Drucker, P. (1996). Los cinco pecados mortales de los negocios.

En Drucker, su visin sobre la

administracin, la organizacin basada en la informacin, la economa, la sociedad (pp.45-50).
Barcelona : Norma. (C22771)
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Los CINCO PECADOS
MORTALES DE
LOS NEGOCIOS
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Los LTIMOS AOS HAN PRESENCIADO LA DECADENCIA, una por una,
de empresas que en un tiempo eran dominantes: General Motors,
Sears e IBM, por nombrar slo unas pocas. En todos los casos,
la causa principal fue por lo menos uno de los cinco pecados
mortales de los negocios -. equivocaciones evitables que perju-
dican incluso a los negocios ms poderosos.
El primero de los pecados mortales, y seguramente el ms
comn, es la adoracin de los altos mrgenes de utilidades y de los '1Jrecios
de prima". El ejemplo principal de a dnde lleva esto es el caso
de Xerqx, que estuvo a punto del colapso en los aos 70. Habiendo
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inventado la copiadora (y pocos productos en la historia indus-
trial han alcanzado tanto xito tan rpidamente), Xerox empez
a agregarle caracterstica tras caracterstica, cada una a un precio
calculado para rendir un mximo margen de utilidad, y cada una
haciendo subir el precio de la mquina. Las utilidades de Xerox
se pusieron por las nubes, lo mismo que el precio de sus
acciones. Pero la vasta mayora de los consumidores, que slo
necesitaban una sencilla mquina de copiar, estaban cada vez
ms dispuestos a comprarle a cualquier competidor, y cuando
Canon del Japn sac esa mquina, inmediatamente se apoder
del mercado de los Estados Unidos. Xerox a duras penas sobre-
vivi.
Los problemas de GM- y de toda la industria automovilstica
de los Estados Unidos- tambin son en gran medida el resultado
de la obsesin con los mrgenes de utilidad. En 1970, el Beetle
de Volkswagen haba capturado casi el 10% del mercado esta-
dounidense, con lo cual demostr que en los Estados Unidos
haba demanda de automviles pequeos y econmicos en cuanto
a combustible. Pocos aos ms tarde, despus de la primera crisis
del petrleo, ese mercado se haba incrementado mucho, y segua
incrementndose rpidamente, a pesar de lo cual los fabricantes
de automviles de los Estados Unidos no tuvieron inconveniente
en dejrselo durante muchos aos a los japoneses porque los
mrgenes de utilidad de los autos pequeos parecan mucho
menores que los de los autos grandes.
Esto result un espejismo, como de costumbre. GM, Chrysler
y Ford tuvieron que subsidiar a los compradores de sus auto-
mviles grandes con descuentos, rebajas y bonificaciones en
efectivo. En fin de cuentas, probablemente a los Tres Grandes
les habra resultado menos costoso desarrollar un automvil
pequeo y competitivo que pagar lo que pagaron en subsidios.
La leccin es que la adoracin de los precios de prinia siempre
crea un mercado para el competidor. Altos mrgenes de utilidad
no son lo mismo que mximas utilidades. La utilidad total es
margen de utilidad multiplicado por volumen de ventas. La utilidad
mxima se obtiene, pues, con el margen que produzca el mayor
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flujo total de utilidades, y se es, por lo general, el margen que
produce la posicin ptima de mercado.
Se relaciona ntimamente con este primer pecado el segundo:
fijar mal el precio de un nuevo producto cobrando uzo que resista el
mercado". Esto tambin crea una oportunidad sin. riesgo para la
competencia. Es una poltica equivocada, aun cuando el producto
est protegido por una patente. Un competidor potencial, si tiene
suficiente incentivo, siempre encontrar la manera de burlar la
patente ms rgida.
Los japoneses son hoy dueos del mercado mundial de m-
quinas fax porque los estadounidenses, que la inventaron, la de-
sarrollaron y la produjeron primero, cobraron lo que resista el
mercado- el precio ms alto que podan obtener. Los japoneses,
en cambio, fijaron el precio de su mquina en los Estados Unidos
pensando en dos o tres aos adelante en la curva de aprendizaje
-como un 40% ms bajo. Se apoderaron del mercado prctica-
mente de la noche a la maana. En los Estados Unidos slo ha
sobrevivido un pequeo fabricante de mquinas fax, cuyo pro-
ducto es de especialidad y fabricado en muy pequeas cantidades.
En contraste, DuPont ha seguido siendo el mayor productor
mundial de fibras sintticas porque a mediados de los aos 40
ofreci su nuevo y patentado nylon en el mercado mundial por
el precio a que tendra que venderse cinco aos ms tarde para
mantenerse contra la competencia. Esto era como un 40% inferior
al precio que DuPont poda haber obtenido de los fabricantes
de medias y ropa interior femenina.
La actuacin de DuPont demor la accin de los competidores
durante cinco o seis aos, y adems cre inmediatamente un
mercado para el nylon en el cual nadie en la compaa haba
pensado siquiera (por ejemplo, el de neumticos para automvil),
y ese mercado pronto vino a ser mayor y ms rentable de lo que
haba sido hasta entonces el mercado de ropa de mujer. Esta
estrategia produjo as una utilidad total mucho mayor para DuPont
que cobrar todo lo que resista el mercado. DuPont conserv sus
mercados cuando aparecieron competidores, lo cual ocurri cinco
o seis aos ms tarde.
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El tercer pec.ado mortal es fijar precios basndose en los costos.
Lo nico que funciona es f ~ a r costos basndose en los precios.
La mayor parte de las compaas estadounidenses y prcticamente
todas las europeas calculan los precios de venta sumando los
costos y agregando luego un margen de utilidad. Luego, . una vez
que introducen el producto, tienen que empezar a rebajar el
precio, a redisear el producto con un costo enorme, y a sufrir
prdidas. Con frecuencia tienen que abandonar un producto
perfectamente bueno porque el precio se haba fijado en forma
incorrecta. El argumento es: uTenemos que recuperar los costos
y lograr una utilidad".
Esto es cierto, pero no hace al caso: los clientes no creen que
ellos estn obligados a asegurarle al fabricante una utilidad. La
nica manera sensata de calcular un precio es empezar con lo
que el mercado est dispuesto a pagar - y, por tanto, hay que
suponer que ser lo mismo que la competencia cobrar .- y
disear de acuerdo con la especificacin de ese precio.
El precio basado en el costo es la razn de que ya no exista
una industria de artculos electrnicos de consumo en los Estados
Unidos. Ella tena la tecnologa y los productos, pero oper sobre
precio basado en costo- y los japoneses practicaban costo basado
en precio. El precio basado en el costo tambin estuvo a punto
de destruir la industria de herramientas mecnicas de los Estados
Unidos y de cederles a los japoneses- que tambin en ella usaban
costo basado en precio - el liderazgo del mercado mundial. La
reciente y todava muy modesta recuperacin de la industria
estadounidense se debe a que sta al fin se pas a fijacin de
costos basndose en los precios.
Si Toyota y Nissan logran sacar del mercado de los Estados
Unidos a los fabricantes alemanes de automviles de lujo, ser
tambin como resultado de su poltica de fijar costos basndose
en los precios. Ciertamente, empezar con los precios y luego ir
recortando costos es ms trabajo inicialmente, pero al final es
mucho menos trabajo que empezar mal y despus gastar aos
de sufrir prdidas reajustando los costos, y por supuesto, mucho
ms barato que perder un mercado.
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El cuarto de los pecados mortales de los negocios es sacrificar
las oportunidades de maana en el altar de ayer. Eso fue lo que hizo
descarrilar a IBM. La decadencia de sta fue producida, parad-
jicamente, por su mismo xito sin precedentes: al alcanzar a Apple,
que sac el primer computador personal a mediados del decenio
de los 70, IBM, casi de la noche a la maana, entr en ese mercado.
Esta proeza en realidad contradice todo lo que se dice ahora sobre
la pesadez y la burocracia de la compaa. Por desgracia,
de haber obtenido el liderazgo en el nuevo mercado del CP, la
compaa subordin ese nuevo y creciente negocio a su vieja vaca
lechera, el macrocomputador.
La administracin prcticamente les prohibi a los que
manejaban e1 CP que se lo vendieran a clientes potenciales del
macrocomputador. Esto no ayud al negocio de macrocompu-
tadores, como sucede siempre, pero en cambio fren el negocio
de CP. Todo lo que hizo fue crear ventas para de IBM
y garantizar en esa frma que IBM no obtuviera los frutos de
su realizacin.
sta fue, en realidad, la segunda vez que IBM cometi este
pecado. Hace cuarenta aos, cuando tuvo su primer computador,
la alta administracin resolvi que no se deba ofrecer cuando
pudiera malograr la posible venta de tarjetas perforadas, que eran
entonces la vaca lechera de la compaa. En esa ocasin IBM se
salv porque la Secretara de Justicia le entabl un juicio bajo
las leyes antimonopolio por su dominacin del mercado de tarjetas
perforadas, lo cual oblig a la administracin a abandonar las
tarjetas, y salv al computador. Esta segunda vez, en cambio, la
providencia no intervino . para salvar a IBM.
El ltimo de los pecados mortales es alimentar los problemas
y dejar morir las oportunidades. Durante muchos aos he venido
pidindoles a mis nuevos clientes que me digan quines son sus
ms eficientes empleados. Despus les pregunto: u A qu los han
destinado?" Casi sin excepcin, a los ms eficientes los destinan
a los problemas: al negocio viejo que se est hundiendo ms
rpidamente de lo que se esperaba; al viejo producto que est
siendo desplazado por nuevos productos de la competencia; a la
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vieja tecnologa ,- por ejemplo, interruptores analgicos cuando
el negocio ya ha pasado a digitales. Luego les pregunto: u Y quin
se encarga de las oportunidades?" Casi invariablemente, dejan que
stas se las arreglen como puedan.
Todo lo que uno puede lograr resolviendo problemas" es
contener los daos. Slo las oportunidades producen resultados
y crecimiento. Las oportunidades son tan difciles y exigentes
com los problemas. Haga usted primero una lista de las opor-
tunidades que se le presentan al negocio, y asegrese de que cada
una de ellas cuente con una adecuada dotacin de personal (y
que est aaecuadamente sostenida). Slo entonces debe hacer una
lista de los problemas y preocuparse por dotarlos de personal.
Sospecho que Sears ha estado haciendo todo lo contrario
- dejando morir las oportunidades y alimentando los proble-
mas - en su negocio de ventas al por menor durante los ltimos
aos. Sospecho igualmente que esto es lo que han estado haciendo
la mayor parte de las compaas europeas que han venido per-
diendo terreno constantemente en el mercado mundial (por
ejemplo, Siemens en Alemania). Lo que se debe hacer lo ha,
demostrado GE con su poltica de abandonar todo negocio, aun
cuando sea rentable, que no ofrezca perspectiva de crecimiento
a largo plazo y la oportunidad de que la compaa sea el nmero
uno o el nmero dos mundialmente. Y luego GE coloca a sus .
empleados ms eficientes en . los negocios de oportunidad, y
. .
empuJa y empuJa.
Todo lo que he venido diciendo
en este artculo se ha sabido
desde hace varias generaciones. Todo ha sido ampliamente pro-
bado durante decenios de experiencia. No hay excusa alguna para
que las administraciones cometan los cinco pecados mortales. Sori
tentaciones que hay que resistir.
[1993]