Senge, S. (2000). Generacin del cambio profundo. En Senge, S., Kleiner , A., Roberts, C., Ross, R.

,
Smith, B., Roth, G. (Comp.) La danza del cambio:los retos de sostener el impulso en organizaciones
abiertas al aprendizaje (pp.35-56). Bogot : Norma. (C22869)
I I ~ Generacin del caumbio
profundo
1 ~ Organi%acin de un grupo piloto
Peter Senge
T
otlo sistema viviente ctnpicza pcqucflo. Cacb uno ele nosotros empez como un embrin,
ms pequeo que la ua ele un dedo El gigantesco rbol secoya tuvo su comienzo en la
humilde semilla. No es distinto el caso ele una nueva cultura organizacional. Una vez que aban-
donemos el mito ele que "un jefe ejecutivo hroe crea el cambio" entenderemos que todas las
cosas grandes tienen orgenes pequeos, y empezaremos a pensar naturalmente en funcin de
"grupos pilotos".
A menos que se pueda concretar algn tipo de grupo piloto, las nuevas ideas no encuen-
tran incubadora en una organizacin, ni un lugar donde un concepto se pueda convertir en
capacidad, donde la teora pueda encontrarse con la prctica. Asi pues, lo ms probable es que
por lo menos durante los primeros meses la mayor parte de la accin en una iniciativa de
camhio prnfuncln tenga lugar a nivel de un grupo piloto.
Un grupo piloto puede ser muy pequeo, apenas unas cinco personas, o muy grande, toda
una unidad de negocios de mil personas u ms. Puede ser un equipo transfuncional que trabaje
en un proyecto especfico; un grupo funcional, como un equipo ele desarrollo de producto; o
un equipo del director ejecutivo o de algn otro directivo, dedicados a dirigir por el ejemplo
ms bien que por proclamas. A veces el grupo piloto puede ser una red informal ele personas sin
nutoriclacl jerrquica ninguna, pero con influencia basada en su prestigio y su dedicacin.
Si bien muchos aspectos de estos grupos pueden variar, los lderes ele lnea que organizan
grupos pilotos tienen cierto tipo ele predisposicin. No son partidarios convencidos del pensa-
miento sistmico ni ele "organizaciones que aprenden". Suelen ser pragmticos, ele mente abier-
ta, a veces con curiosidad innata por un conjunto de ideas particulares como modelos mentales
n rlaneacin por rsccnarins. A vrccs ideas como crear visiones compartidas o dilogo hallan
36 La danza del cambio
resonancia en su experiencia previa. A veces aportan antecedentes del movimiento de calidad,
de sus estudios universitarios o de tiempo en otra cultura, que los predisponen a ver su situa-
cin actual de una manera distinta. Siempre son individuos con hondas inquietudes sobre
problemas prcticos y dispuestos a experimentar. Son como el antiguo jefe de desarrollo de
proyectos en la rore!, Frecl Simon, que dice: "Yo no estaba convencido de que esto del aprendi-
zaje diera resultados, pero s saba que nunca alcanzaramos nuestras metas si seguamos traba-
jando como lo venamos haciendo".
En una organizacin puede haber varios grupos pilotos que a menudo no se conocen unos
a otros. En Shell Oil Company, en Houston, a principios del decenio de los 90 un grupo de
exploracin y produccin aplicaba las ideas de Steven Covey a su trabajo; varios grupos expe-
rimentaban con equipos autodirigidos en las refineras y otras instalaciones; otros adelantaban
proyectos relativamente pequeos estilo "talleres clandestinos" cuya finalidad era impartir nue-
vas destrezas y mtodos. En 1994 el trabajo de todos estos grupos encontr un contexto corpo-
rativo cuando el nuevo director ejecutivo Phil Carroll y su equipo de alta administracin em-
prendieron una transformacin de toda la compaa, empezando por sus propias maneras de
trabajar. Este "Consejo de Liderazgo" vino a ser en la prctica otro grupo piloto. Los doscientos
al! os directivos que lo componan se reunan anualmeme para reflexionar y conversar, y de ah
surgieron gradualmente nuevos grupos pilotos encabezados por lderes locales ele linea. Al
mismo tiempo surgieron otros grupos pilotos ele trabajadores de red interna dedicados a mejo-
rar la calidad del entrenamiento en servicio y la creacin de capacidades en la Shell.
En otras organizaciones, tales como Ford y BP, uno o dos grupos pilotos operando en forma
ms o menos autnoma alcanzaron resultados notables. Aun cuando stos no eran suficiente-
mente convincentes para despertar inters inmediato en el resto de la organizacin, s llamaron
la atencin de otros lderes que fomentaron sus propios grupos pilotos.
LA PRIMERA ELECCIN BSICA
Aun en esta temprana etapa de iniciar el cambio, una eleccin sutil dar la tnica: Ser ese
cambio ordenado por la autoridad? El mpetu y la planeacin vendrn de la energa de los
autores originales de la iniciativa nicamente, lderes hroes carismticos que impulsan las
actividades de los dems? O por el contrario el esfuerzo de cambio ser inspirado por el com-
promiso, aspiraciones y capacidades combinadas de muchas personas? El ptimer mtodo c a ~
racteriza la mayora de las iniciativas de cambio. El segundo caracteriza las estrategias de lderes
que aprecian el desarrollo de capacidades de aprendizaje.
El cambio que obedece a una autoridad es ms fcil de organizar y a menudo ms eficaz a
corto plazo y ms inmediatamente cmodo para muchos. Si todo marcha bien, se pueden obte-
ner grandes resultados; la productividad y la rentabilidad pueden subir extraordinariamente, lo
tnismo que eJ espritu de trab<ljo a medida que los empleados reconocen que "las cosas estn
Generacin del cambio profundo 37
mrjorando". Pero aun en este caso, que es el mejor de todos, el esfuerzo de cambio slo es eficaz
mientras alguien lo est empujando. El xito depende enteramente del esfuerzo continuo de un
solo l!der para alimentar el sistema con entusiasmo, ideas e iniciativas. Cuando ese lder se
retira, o pierde inters o energa, o cuando las actividades por alguna razn no producen los
resultados deseados, la fuerza de la iniciativa empieza a desacelerarse. Unos pocos fracasos
bastan para que se disipe del todo.
Y qu ocurre cuando la iniciativa se inspira en el aprendizaje?
Para tener xito necesita ofrecer repetidas oportunidades de acciones pequefias que los
individuos puedan disei'l.ar, iniciar e implementar ellos mismos. Primero en pequea escala y
luego con un nmero de personas y actividades cada vez mayor, los participantes expresan las
metas que quieren alcanzar, experimentan con nuevos proyectos e iniciativas, aprenden de sus
('xitos y equivocaciones y conversan entre s con franqueza sobre los resultados. Esto crea com-
promiso con la participacin y la accin. Tambin atrae naturalmente a otras personas que
compartan valores y aspiraciones similares.
Este tipo de proceso de cambio llega a perpetuarse por si mismo. Si a mitad de camino
desaparece uno de los patrocinadores ejecutivos o lderes carismticos, la iniciativa puede
modificarse un poco pero seguir andando porque su vitalidad no depende de un solo indivi-
duo. Una estrategia orientada al aprendizaje aspira a producir cambio autosostenido en forma
que continuamente acelere su propio crecimiento y desarrollo. En trminos de sistemas, opera
como un "ciclo ele refuerzo".
2o EX proceO de Ct'ec:im:iento
del cambio profundo
N
ada puede crecer en una fonna autosostenida si no existen procesos de refuerzo que lo 1
apoyen. Pensar estratgicamente sobre iniciar, sostener y difundir innovaciones adminis-
trativas lllnclarnentales requiere apreciar los procesos de refuerzo capaces de producir dicho
crecimiento. Segn nuestra experiencia, los buenos lideres tienen teoras tcitas de crecimiento,
y stas guan su actuacin, para bien o para mal.
Probablemente la ms comn de esas teoras de por qu se difunden las iniciativas de
cambio es la de la "trampa de ratones" que se deriva de una conferencia de Ralph Waldo Emerson,
rn que dijo: "Si un hombre puede escribir un libro mejor que su vecino, predicar un sermn
38 La danza del cambio
Inversin tt1
de
cambio
mejor o hacer una trampa mejor para cazar ratones, entonces aun cuando haga su casa en el
bosque todo el mundo acudir a su puerta". Si una innovacin o iniciativa de cambio tiene
xito, el inters se difundir y "todo el mundo acudir a nuestra puena". He odo invocar esta
teora una y otra vez, especialmente por lderes locales de lnea. Un gerente de ingeniera la
expres as!: "NuN;tro enfoque ha sido dejar que los resultados hablen por s mismos".
Pero hay razones vlidas para cuestionar la teora de la trampa de ratones. En primer lugar,
el nmero de innovaciones gerenciales probadas que nunca salen adelante es inmenso. Algu-
nas, como mejoramiento de procesos o equipos de alto rendimiento, mueren a los pocos aos,
o llevan una vida trabajosa dura!l.te deeenios y pasan inadvertidas para el resto de la organiza-
cin. En segundo lugar, aun cuando los innovadores obtienen xitos visibles e influyentes,
estn en peligro, a veces por causa de su mismo xito pues en lugar de ser acogidos con los
brazos abiertos y de pedrseles que compartan sus ideas y mtodos son considerados como una
amenaza por otras personas. En tercer Jugar, la teora puede hacer que sus autores se concen-
tren exclusivamente en "los frutos de las ramas bajas" para mostrar rpidamente las consecuen-
cias prcticas ele sus nuevas ideas. Esto en s no tiene nada de malo, pero el peligro est en que
les cierre los ojos y no vean cuestiones ms hondas que sus cambios revelarn ms adelante, ni
su incapacidad para entenderse con tales cuestiones. Por eso es posible que no desarrollen las
capacidades que se necesitan para sostener el cambio; puede que cosechen algunos triunfos
fciles pero encontrarn que la energa que sostuvo sus esfuerzos decae.
Creemos que hay por lo menos tres procesos fundamentales de refuerzo que sostienen el
ca111hio profundo apny;ndosc unos en otros; slo uno de ellos se refiere expllciLamcnte
_joramienlo ele los resultados del negocio:
mejorar los resultados personales;
desarrollar redes de personas comprometidas; y
mejorar los resultados del negocio.
Para entender estos tres procesos de refuerzo, lo ms fcil es empezar donde siempre em-
piezan los lderes: comprometerse en iniciativas de cambio profundo.
INVERSIN EN INICIATIVAS DE CAMBIO
El cambio profundo requiere inversiones de tiempo, ele energa y ele recursos. Requiere por lo
menos un grupo piloto inicial genuinamente comprometido con los nuevos propsitos, mto-
dos y ambiente de trabajo ele la organizacin.
Las ms importantes iniciativas de cambio parecen tener estas cualidades:
Estn conectadas con metas y procesos ele trabajo real.
Generacin del cambo profundo 39
Estn conectadas con mejorar el rendimiento.
Estn a cargo de personas que tienen la autoridad para actuar con respecto a esas metas.
Buscan equilibrar la accin con la reflexin, conectando la indagacin y la experimenta-
cin.
Ofrecen a las personas ms cantidad de "espacio en blanco": oportunidades para pensar y
rcncxionar sin la presin ele tener que tomar decisiones.
Tienen por objeto aumentar la capacidad de las personas, individual y colectivamente.
Se concentran en sobre aprendizaje, en sittwciones que tienen imponancia.
Tales esfuerzos de cambio no ven las cuestiones de negocios simplemente como problemas
cue ocurren una vez. Los ven como sintomticos de cuestiones ms hondas. A menudo, por
ejemplo, en una oficina todos saben que hay problemas crnicos que consumen recursos y
destruyen el espritu de trabajo pero nadie hace nada por ponerles remedio. En este caso el
vcrd<1dero problema no est en los sntomas obvios sino en las fuerzas que durante tanto tiempo
han impedido que la gente haga algo por remediarlos. Afrontar estas cuestiones fundamentales
requiere tiempo y reflexin, un enfoque deliberado en cuestionar muchas cosas "que no se
discuten", y un esfuerzo por salvar fronteras internas para poderse entender con problemas que
afccwn al sistema general.
Las iniciativas ele cambio profundo son de muy distintos tipos. Pueden ser muy sencillas,
como una serie de reuniones sobre un objetivo crucial del negocio, o complejas como una
(k tod;1 L1 comp;u1ia. Esl<n a menudo vincubdns con otros tipos ck
corporativo esfuerzos de mejoramiento ele la caliclad, proyectos de equipo sociotcnico ele alto
rendimiento, reorganizaciones de marketing y esfuerzos de rediseo de procesos participativos.
Muchos esfuerzos ambientalistas en la corporacin representan iniciativas serias de cambio
porque su xito depende de la capacidad de los participantes para repensar los procesos bsicos
dr negocios y su propsito.
Segn nucst ra experiencia, las m{is eficaces crean un ambiente ele aprendizaje al
incorporar estas bases:
Nuevas ideas guas: "El problema de las organizaciones - dice Bill O'Brien, director
ejecutivo retirado- es que son gobernadas por ideas mediocres". Las nuevas ideas bue-
nas, cuando se plantean claramente y se discuten, permiten a las personas pensar y actuar
en formas nuevas. El movimiento de la calidad, por ejemplo, deriv gran parte de su fuerza '1
de una idea gua que se introdujo primero en el Japn y despus en los Estados Unidos:
que el mejoramiento de la calidad no aumenta necesariamente los costos; ames bien, la
baja calidad y los altos costos pueden ser ambos consecuencia de procesos deficientes.
Anlogamente, las ideas ele desarrollar un genuino espritu de investigacin y confianza, de
que las decisiones se deben tomar al nivel ms bajo posible de la jerarqua y de que la gente
40 La danza del cambio
no est naturalmente motivada para aprender desempean un papel c.ritico en los procesos
ele cambio profundo.
Innovacin en infraestructura: Se necesitan nuevas prcticas, polticas y recursos para
canalizar las actividades en una nueva direccin. Esto podra incluir nuevas estructuras de
gobierno, nuevos medios de intercambio de informacin a travs de las fronteras, nuevos
sistemas de medir el xito y nuevas maneras de integrar el conocimiento y el trabajo. Un
ejemplo de esto ltimo son las Revisiones Despes de la Accin (AAR) del ejrcito norte-
americano. En ellas se comprende un proceso diseado para estudiar una seccin repre-
sentativa de una unidad ele combate, sea despus de un simulacro o ele un combate real,
para analizar colectivamente la toma de decisiones en todos los niveles. Las AAR proveen
un valioso ejemplo de infraestructura porque combinan extensos datos (recogidos median-
te el uso ingenioso ele tecnologa informtica) con hbil facilitacin, para crear un ambieme
no jerrquico de reflexin e indagacin colectiva.
Teoras, mtodos y herramientas: stos representan el cuerpo de conocimientos que
guan una prctica eficiente. Por ejemplo, las cinco disciplinas de aprendizaje mencionadas
atrs son una combinacin de teora, mtodos y herramientas que las hacen especialmente
apropiadas para empezar con las iniciativas ele aprendizaje. Cualquier teora, mtodo o
herramienta que se use tiene que ser prctica; tiene que permitir el trabajo sobre cuestiones
importantes; y tiene que tener el potenci.al de llevar a progreso significativo en dichas
cuestiones.
Cr.irflr:id(lcJer; r.k
DESARROLLO DE CAPACIDADES DE APRENDIZAJE
__.\\Y jeff Bleustein, director ejecutivo de Harley-Davidson, declar: "El cambio ms tangible que he
Inversin tn
iniciativaD de
cambio
observado los primeros ai'ios desde que se inici el aprendizaje organizacional en Harley-Davidson
fue en las reuniones. La gente dej de decir "As es como se hace esto", y empez a decir "As es
como yo lo veo".
Esa pequea y sutil modificacin en el lenguaje tal vez es la nica seal visible de una
nueva capacidad altamente significativa: las personas que dicen "As es como yo lo veo" pueden
manejar con ms eficiencia situaciones ambiguas, difciles. Toleran mejor las diferencias de
opinin, entienden que su punto de vista personal no es necesariamente la verdad absoluta,
que otras personas vern las cosas de distinta manera y que los supuestos de todos estn sujetos
a cuestionarse. Pueden resolver difciles problemas Je confrontacin sin tener que apelar ajefes
o abogados.
Definimos las capacidades de aprendizaje como las destrezas y aptitudes que, entre indivi-
duos, equipos y comunidades ms amplias, permiten a las personas mejorar constantemente su
capacidad de producir resultados y son verdaderamente importantes para ellas. En otras pala-
bras, las capacidades ele aprendizaje nos permiten aprender.
Generacin del cambio profundo 41
Continuamos viendo las cinco disciplinas de aprendizaje como el fundamento de toda
organizacin, grande o pequea, puesto que fomentan muchas otras capacidades:
aspiracin: la capacidad de orientar, individual y colectivamente, hacia la creacin de lo
que la gente realmente desea en lugar de reaccionar simplemente a las circunstancias (ba-
sada en maestra personal y visin compartida);
conversacin reflexiva: la capacidad de conversar en formas que fomenten reflexin e in-
vestigacin, para crear comprensin compartida' y coordinar la accin (basada en modelos
menlales y aprendizaje en equipo); y
comprensin de la complejidad: la capacidad de ver patrones de interdependencia en los
problemas y distinguir las consecuencias de la accin a corto y a largo plazo (basada en el
pensamiento sistmico)_
Las capacidades de aprendizaje no pueden ser forzadas ni apresuradas ni impuestas por
otros. El aprendizaje necesita tiempo. (Por eso el smbolo de espera se ha puesto en el enlace
entre "inversin en iniciativas de cambio" y "capacidades de aprendizaje".) Se necesita prctica.
Hay razn para desconfiar si uno oye decir: "Aqu todos hemos cambiado nuestras actitudes
fundamentales". Tal cambio no se puede hacer tan fcilmente. Pero aprender tambin depende
de la voluntad. La primera regla de todo aprendizaje es que los aprendices que ms aprenden
~ o n los que quieren aprender. Esta regla sencilla no la conocen gerentes atareados, movidos por
necesidades urgentes del negocio, que insisten en decir: "Tenemos que ser una organizacin
abierl:l al aprendizaje".
En esta etapa el grupo piloto, como una raz primitiva que empuja para salir de la semilla
del roble, est empezando a reforzar el proceso de crecimiento. Asf como las pequeas races
iniciales permiten absorber ms agua y nutrientes, tambin las capacidades de aprendizaje ca-
pacitan a un equipo para empezar a producir resultados que a su vez capacitan el crecimiento
futuro. Hay tres procesos distintos de crecimiento que se ponen en marcha en esta etapa. Cada
uno se representa en el diagrama de la pgina 48 por un circulo de refuerzo, o "circuitos",
marcados Rl, R2 y R3.
Rl: RESULTADOS PERSONALES
"Yo creo que los individuos s tienen pasin por producir resultados - dice el consultor y
escritor Frecl Kofman- pero no resultados de negocios. Ciertamente stos les importan, pero
lo que realmente los apasiona es la calidad de su vida. Una vez que hayan apreciado vivir su
vida ms cerca de la manera como realmente quieren vivirla, la pasin surgir".
Nosotros hemos encontrado repetidamente que los beneficios personales constituyen la
primera fuente de energa de refuerzo para sostener el cambio profundo. Es muy satisfactorio
42 La danza del cambio

personales '\
1(1
en iniciativas
dt umbio
Entusiasmo y
voluntad de
c;ott1prometerse
trabajar en un equipo en el cual todos se tienen confianza
y se sienten unidos por un sentido de propsito comn.
Si se les da la oportunidad, pocos sern los que no elijan
formar parte de un equipo en que haya emocin, compro-
miso, perseverancia, voluntad de experimentar, genuina
apreciacin de las dotes (y limitaciones) de todos y la ca-
pacidad de enfrentarse a las cuestiones difciles. Como
deca el doctor W Edwards Deming: "El individuo busca
alegra en el trabajo". En esta poca de tanta preocupacin
por los resultados financieros, cuando se suele dar por
sentado que las necesidades personales tienen que supe-
ditarse a las del negocio, es reconfortante descubrir que
las dos cosas pueden unirse en lugar de trabajar en oposicin.
Los resultados personales son tan importantes para los hombres como para las mujeres, y
para los altos directivos como para los trabajadores de primera linea. Un trabajador del acero
que tom parte en un proyecto de dialogo de acuerdo obrero-patronal declar: "Por primera
vez en mi vida estoy pensando, y mi mujer dice que ahora s la escucho". Un ingeniero observ:
"Hace poco asist a una reunin de comit en mi iglesia. Despus de exponer mis ideas pas a
inquirir para que los dems explicaran sus puntos ms a fondo. Ahora hago esto deliberada-
mente. Probablemente mi capacidad en esto es muy poca pero me ha abierto todo un mundo
nuevo". El vieepresiclente ejecutivo ele una importante compaa dice: "Toda mi vida haba
aprendido lo que se necesita paw subir. Lo rnalo era que cada vez me gustaba menos la persona
en que me estaba convirtiendo, pero daba por sentado que se era apenas el precio del xito.
Fue una revelacin descubrir que las estratagemas y la politiquera a que todos estbamos
acostumbrados tendran que cambiar para que realmente pudiramos transformar la organiza-
cin".
Como lo sugiere este ltimo comentario, todos tenemos ciertos supuestos que damos por
sentados sobre la manera como hay que hacer el trabajo y los sacrificios que se requieren. Es
central en estos supuestos el modelo ele la era industrial, segn el cual el empleado es un
insumo en el proceso ele produccin. Este modelo no ha cambiado mucho en los ltimos cin-
cuenta o cien atl.os. Antes los empleados se llamaban "brazos"; hoy tenemos una -;:xpresin ms
refinada, "recursos humanos", lo cual significa seres humanos que estn como reserva, en espe-
ra de ser utilizados. En ambos casos el mensaje es el mismo: en el trabajo somos primero
empleados y despus personas. Nuestro trabajo y nuestra vida personal se han fragmentado
ms en los ltimos afi.os con el aumento de cargas ele trabajo, tensiones y sacrificios de valores
personales y de familia.
Los esfuerzos por impulsar un cambio profundo no comparten el punto de vista de los
seres humanos como "recursos". Por el contrario, dan por sentado que la clave del mejoramien-
Generacin del cambio profundo 43
to significativo de los negocios est en aprovechar el compromiso, la imaginacin, el entusias-
mo y la energa ele los miembros de una organizacin, y que esto no se puede sostener si se
sacrifica la vida personal de los empleados y sus familias.
En efecto, el entusiasmo y la voluntad de los individuos para comprometerse aumentan
cuando realizan resultados personales de una iniciativa de cambio; esto a su vez refuerza su
inversin y lleva a mayor aprendizaje (el circuito Rl del diagrama). Si no se activa este proceso
de refuerzo, se pierde una fuerza significativa que crea impulso y refuerza a las dems. La
mayora ele las iniciativas de cambio no activan esta fuente de refuerzo del crecimiento porque
nn cstn basadas en captar las capacidades de aprendizaje.
Pero, como en todos los procesos ele refuerzo del cambio profundo, el crecimiento median-
te mejores resultados personales tambin ofrece algunas dificultades. Primero, las personas
comprometidas son distintas de las conformes_ Tienen sus propias ideas y pasiones y pueden
ser difciles de tratar para jefes acostumbrados a ejercer el controL
Segundo, al aumentar su dedicacin aumenta tambin su capacidad para fijar limites y
tomar decisiones vitales As, los lugares de trabajo se pueden volver malsanos si, por ejemplo,
personas demasiado entusiastas siguen su propia inspiracin y trabajan ms y ms, a expensas
de su vida personal y sus relaciones.
Tercero, el ambiente general de la compafla no cambia slo porque cambie el clima en un
grupo piloto. Resultados personales son una cosa de que "no se habla" en algunas compaflas, y
IPs que olvidan esto se extralimitan y pierden estimacin fuera del grupo piloto. "Esos del
grupo piloto son demasiado entusiastas. Nadie tiene tanto entusiasmo para venir al trabajo",
comentaba un empleado que no estaba en el grupo.
f'inalmcnte, hay diferencia entre pasin y narcisismo. Reconocer la importancia de los
resultados personales no quiere decir que uno tenga que obsesionarse con uno mismo, pues si
esto ocurre el equipo innovador se asla de los resultados del trabajo y poco a poco se desintegra
al comprobar los miembros que el esfuerzo de aprendizaje tiene muy poco efecto en los resul-
tados del negocin.Nucstra experiencia nos cnscf.a que los resultados personales ms importan-
tes se obtienen en los grupos firmemente dedicados a mejorar los resultados del negocio. Los
que elevan los resultados personales desproporcionadamente por encima de los comerciales no
logran ni los unos ni los otros.
Muchas de estas dificultades las exploraremos ms en profundidad cuando examinemos
los retos a que deben enfrentarse los lderes del cambio profundo.
R2: REDES DE GENTE COMPROMETIDA
Gerentes ele British Petroleum pertenecientes a refineras en todo el mundo han venido confe-
renciando con regularidad en los ltimos aos por una Red Global ele Intercambio de Infom1a-
cin (Global Rdincry Network, GRN) a fin ele compartir ideas y puntos de vista. Comunicn-
44 La danza del cambio

('
y difw7in
y voluntad de
comprmt1et.err:.e
dose con sus colegas pueden plantear problemas en el grupo general, y
el hecho de que otras personas tambin adelantan esfuerzos de apren-
dizaje en otras panes de la compaia les da credibilidad. Cuando la
baja de precios del petrleo oblig a hacer recortes presupuestarios en
1998, las conferencias disminuyeron pero los contactos informales con-
tinuaron y aun se intensificaron. stos resultaron ser una parte muy
valiosa y activa de los avances de British Petroleum en aprendizaje orga-
nizacional.
F'er6onas

R2

Redes informales de intercomunicacin de gerentes interesados
en iniciativas
de cambio
en iniciativas de aprendizaje y calidad han desempeado anlogos pa-
peles claves desde hace aos en Ford, lntel, Shell Oil, AT&T y muchas otras compa.as. Su
existencia dio legitimidad institucional a proyectos que a veces tenan poco apoyo ejecutivo
directo, y han sido un lazo vital para compartir y difundir conocimientos. A mediados de los
aos 90 un equipo de reingenierla en Hewlett-Packard se vali del aprendizaje organizacional
para economizar US$30 millones de gastos de entrada y despacho en el negocio de impresin.
Cmo aprendieron sobre este tema? Por la "Red de Informacin de Trabajo" de la compa.a,
una de las varias redes internas que han conectado a millares de miembros en los ltimos cinco
aos.
Estudios hechos sobre la manera como las innovaciones se difunden en las grandes organi-
zaciones seflalan una y otra vez la importancia de las redes informales de intercomunicacin y
las comunidades profesionales. Estas redes, mucho ms que las estructuras formales de admi-
nistracin, parecen vitales para la manera como los individuos aprenden sobre nuevas ideas, se
asesoran los unos a los otros para llevarlas a la prctica y comparten datos prcticos y lecciones.
john Seely Brown, vicepresidente de Xerox, dice: "Las organizaciones son redes de participa-
cin. Cmbiese la participacin y se cambia la organizacin". l y sus colegas en el Laboratorio
de Investigacin de Xerox en Palo Alto (del cual l es director y jefe cientfico) han encontrado
que "comunidades de prctica" existen en todas las organizaciones: redes de individuos que
confan los unos en los otros en la ejecucin de trabajo real. Los une un comn "sentido de
propsito y necesidad real de conocer lo que los dems saben". Seely Brown los considera como
"los elementos crticos de una compaa basada en conocimientos".
Tales redes informales son casi siempre superiores a los canales jerrquicos para difundir
nueva informacin. En primer lugar, ya existen, ya son esenciales para hacer el trabajo de todos
los das. Difundir nuevas ideas por su conducto es una extensin natural de una prctica exis-
tente. En segundo lugar, la informacin que pasa a travs de ellas tiene credibilidad. Cuando
omos hablar a una persona que conocemos y en quien confiamos sobre algo nuevo que est
haciendo, naturalmente ponemos atencin. Tal vez no escucharamos tan atentamente si la
informacin viniera por la jerarqua administrativa. En tercer lugar, experimentar con nuevas
ideas requiere ayuda y consejo en un contexto seguro. Tal apoyo tiene ms probabilidades de
Generacin del cambio profundo 45
venir de colegas con liablcs que de la jerarquia. La "ayuda" que viene ele los jefes es con frecuen-
cia ele muy dudoso valor.
Finalmente, no sabemos de ninguna compaia que haya generado un impulso significativo
ele cambio profundo sin haber creado redes de intercambio de informacin entre personas que
comparten el progreso y se ayudan unas a otras. Al entrar a formar parte de estas redes un
nmero mayor ele personas, la informacin se extiende ms ampliamente, lo cual da origen a
mayor inters y probablemente a ms iniciativas. ste es el segundo proceso bsico de refuerzo
del crecimiento (R2). Esto no significa que todos se apresuren a aceptar lo primero que se les
presenta. Lo normal es que esperen hasta conocer los resultados de las nuevas ideas. Pero sa es
la razn ele que R l sea tan importante en combinacin con los otros procesos de refuerzo. Si los
individuos se enteran de las nuevas ideas por otras personas en quienes confian y que no tienen
autoridad sobre ellos es mayor la probabilidad de que permanezcan receptivos.
Las dificultades del proceso de crecimiento para la innovacin se deben en parte a que es
muy distinto de las prcticas administrativas tradicionales. En el mundo de redes electrnicas
ele hoy, "los gerentes no deben tratar de retener el control- dice Seely Brown -; deben des-
prenderse de l". Esto es fcil decirlo pero en las organizaciones tradicionales gerencia es con-
trol. Vindose ante la tremenda tarea de difundir procesos innovadores, los gerentes tradiciona-
les apelan a hacer un "lanzamiento". Crean un plan y luego establecen procesos de control para
llevarlo a la prctica, que es lo que se les ha enseado a los "buenos gerentes". Pero redes ele
intercomunicacin informales no pueden crecer en esta forma. Se pueden fomentar, sostener,
capacitar o estorbar, y hasta impedir tal vez, pero no "lanzar".
Esto debe hacer reflexionar a los gerentes ilustrados que no se ven a s mismos como
tratando de controlar. "Nosotros trabajamos durante cuatro aos por desarrollar una red infor-
mal ele gerentes ele alto nivel que deban reunirse con regularidad, compartir conocimientos y
ayudarse unos a otros con sus respectivos esfuerzos ele cambio, pero vimos que las redes de-
c : ~ a n a b vuelta de unos pocos meses porque la gente sencillamente dej ele asistir a las reunio-
nes", se lamentaba un ejecutivo frustrado. Todos tenemos mucho que aprender sobre cmo
crecen las redes de intercambio de informacin y las comunidades de prctica, y cmo decaen
y cmo difunden con xito o sin xito las prcticas innovadoras. Pero sijohn Seely Brown tiene
razn y las redes contienen la clave de la eficiencia en la "era del conocimiento", tambin puede
hrlllarse en ellas la clave para entender un limite crtico de la gerencia y el liderazgo.
R3: RESULTADOS DE NEGOCIOS
Cmo lleva el aumento de las capacidades de aprendizaje a mejores resultados en el negocio?
Principalmente por nuevas prcticas Esto suele empezar con slo eliminar prcticas que causa-
han desperdicio y a las cuales todo el mundo se habla acostumbrado. Por ejemplo, un infor-
me interno sobre la iniciativa de aprendizaje en la Divisin Elctrica y ele Manejo de Com-
46 La danza del cambio
'"P"';hdco

f:tl
CflnlH'J
y voluntad de
compr0111e.terse
bustible en Ford (Eiectrical and Fuel Handling
Division, EFHD) sealaba el efecto directo de me-
joras en las comunicaciones y la confianza:
1-fislrJricamente, los hechos en EFHD han creado la
creencia colectiva de que la gerencia reducira las
solicitudes que recibiera de capital de financiacin.
Para contrarrestar estas reducciones, los gerentes
de proyecto automticamente agregaban un "cojin"
o partida de contingencia a sus presupuestos. A me-
dida que los lideres de divisin fueron teniendo con-
fianza en los gerentes de proyecto, las cosas carn-
/Jiaron. La administracin dej de hacer esas
rcduaioncs y los gerentes dr proyecto dejaron de
inflar los presupuestos.
Ahora podan hablar francamente sobre las inversiones que se necesitaban y sobre las limi-
taciones reales para el financiamiento. Esto economiz mucho tiempo que antes se desperdicia-
ba, "permitiendo as destinar ms financiacin a otros proyectos importantes de capital y tecno-
loga de EFHD".
Con el tiempo la gente inventa nuevas prcticas. En EFHD un tema constante era la rapidez
porque los lderes de proyecto vean una relacin directa entre capacidades de aprendizaje y re-
ducir las esperas necesarias en muchas prcticas. "Confianza equivale a rapidez - elijo un
miembro de un comit operativo-. Yo no tengo que preocuparme ahora de si los dems estn
cumpliendo o si alguno me est pisando los talones. Me puedo concentrar y seguir adelante".
De acuerdo con un gerente ele ingeniera, "Antes que se estableciera el Equipo de xito en
Lanzamientos, una serie de revisiones duraba hasta un ao. Ahora se presenta un proyecto a
este mismo grupo y en una sola sesin de revisin se resuelve si todos estn de acuerdo, s o no,
y adelante". Cambios similares se hicieron en otras prcticas, los costos de produccin (doms-
ticos y en el extranjero) y disminuy la cantidad de supervisin administrativa que se nece-
sitaba
A que nuevas prcticas llevan a mejores resultados en proyectos pilotos la credi-
bilidad aumenta y ms personas estn dispuestas a comprometerse en cambios anlogos
(el proceso de refuerzo R3 en el diagrama). Este proceso se desarroll en el curso de varios aos
en EFHD, llevando gradualmente a ms y ms iniciativas de cambio y ms y ms nuevas prc-
ticas. En diciembre ele 1992 haba dos equipos ele aprendizaje con 32 miembros; en diciembre
ele 1993 haba doce, con 132 miembros; para diciembre ele 1994 habian aumentado a veinti-
cuatro equipos con '500 miembros, y a veintisiete equipos con 1.200 miembros
diciembre de 1995. (jradualmentc las innovaciones en prcticas ele negocios se extendieron de
Generacin del cambio profundo 47
hnz:mliento de productos a tambs de prueba en manufactura (innovaciones conjuntas entre
ingenieros y personal ele produccin), especificaciones y supervisin ele entrega y despachos, y
a las sesiones semanales de dilogo del gerente general con los gerentes de operaciones y las
sesiones conjuntas de aprendizaje con los proveedores. Al mismo tiempo, el crecimiento y
rcnt;:hiJicbcl de EFHD mejoraron muchlsimo, como se ha visto atrs.
bies resultados prcticos no slo dan credibilidad al equipo piloto ante el resto de la em-
presa sino que son de una importancia vital par; los miembros del equipo mismo. Una inicia-
tiva de cambio no vale el tiempo y el trabajo que se le destinan a menos que lo lleve a uno ms
cerca de sus aspiraciones o de las aspiraciones de la organizacin. Decir "Hemos pasado tres
horas por semana hablando sobre nuestra visin compartida y ahora nos sentimos mucho me-
Jor" no tiene sentido, a menos que uno pueda agregar algo asf como " ... y eso hizo posible redi-
sriiar el proceso ele facturacin e implantarlo c;-.n cuatro semanas". Tales afirmaciones no son
menos importantes en entidades sin nimo ele lucro o en el gobierno_ La gente sencillamente no
se dedica a estas iniciativas si no ve que van a llevar a consecuencias prcticas significativas.
Concentrarse en resultados prcticos tambin es importante para aprender. Los resultados
ofrecen un contexto para experimentacin, adaptacin y retroinformacin. Cuando los miem-
bros de un grupo piloto pueden ver las consecuencias de sus esfuerzos, pueden reflexionar
sobre sus actos y acomodarlos debidamente. Si los miembros ele un grupo piloto "comprometi-
lh' no se comprometen con clientes reales y luego evalan el progreso en relacin con esos
rcsult::lclos deseados, el aprendizaje se hace difcil o imposible.
Muchas veces la gente cree que reforzar el crecimiento con xitos probados del negocio no
es slo una clave para sostener el cambio sino que es la nica. Se preguntan, por ejemplo, "Por
qu no es rste el primer motor del crecimiento, en lugar ele ser el tercero?" La respuesta est en
que el crecimiento por resultados mejores tambin tiene sus problemas.
En primer lugar, evaluar el mejoramiento en los resultados de un negocio no es tan sencillo
((11110 poclrb parecer Los de El'l-lD podran creer que sus progresos se pueden atribuir a su
vPmprnmisn con el aprendizaje organizacional, pero otros pueden tener una opinin distinta.
:\tribuir causalidad en cualquier sistema complejo no es nunca sencillo. "Eso ele aprender no ha
tenido nada que ver- eliJo un individuo que no estaba en el comit, refirindose a una inicia-
tiv;: de cambio- Ohlllvieron resultados porque Tom es un jefe rlgido y les hizo saber que no
tolerara a ninguna persona que no diera la medida". Aun dentro del mismo grupo piloto es
comn que la opinin est dividida: "La mayora ele las herramientas de aprendizaje no son
nada nuevo. La clave de nuestro xito fue que contamos con personas muy capaces".
En segundo lugar, los grupos pilotos innovadores generan una mezcla de resultados, algu-
nos de los cuales no parecen avances. Por ejemplo, nosotros hemos visto muchos casos en que
algunas medidas t radic:ionaks mejoraron mientras que otras empeoraron. Finalmente, los par-
tidarios de la innovacin tienden a concentrarse en las mediciones que mejoraron, mientras
que los opositores se concentran en las que empeoraron.
48 La danza del cambio
En tercer lugar, ocurren periodos de espera entre desarrollar nuevas capacidades de apren-
dizaje, cstahkccr nuevas prcticas y alcanwr avances en los resultados. (Estas esperas se indi-
can en el diagrama RJ.) Durante esos periodos de espera los resultados del negocio puede que
no mejoren, y aun pueden empeorar, de modo que el grupo piloto es vulnerable porque la
gente sabe que est poniendo a prueba nuevas ideas y es fcil llegar a la conclusin de que stas
no estn funcionando, en vista de los tesultados mixtos.
Por todas estas razones la meta de alcanzar mejoramientos tangibles, que se puedan medir
por los indicadores comerciales corrientes, con frecuencia resulta muy difcil ele alcanzar. Los
"resultados patentes" no son tan patentes. Muchas veces son materia ele interpretaciones alta-
mente subjetivas. Esto es especialmente problemtico cuando se consideran las reacciones po-
lticas y culturales que los grupos pilotos engendran.
Aun cuando uno de estos grupos llegue a ser reconocido por haber alcanzado resultados
comerciales significativos, todava es posible que la organizacin general reaccione en formas
que matan el proceso innovador. "Ustedes han desarrollado el ltimo producto en doce meses
en lugar de dieciocho. Muy bien. Ahora desarrollen el siguiente en seis meses". Semejantes
expresiones arbitrarias, impuestas desde la cumbre, reflejan la falta de respeto por las personas
y por el ambiente de confianza que se necesita para fomentar cambio profundo. Ms de una
corporacin ha matado la gallina de los huevos de oro por pura codicia, simplemente por falta
de conocimiento del proceso que gener tales mejoramientos.
PONER EN MOVIMIENTO EL PROCESO DE CRECIMIENTO DEL CAMBIO PROFUNDO
Reuniendo todas estas ideas (los tres procesos de crecimiento) se tiene el diagrama siguiente:
de cambio
Generacin del cambio profundo 49
Todos estos procesos operan simultneamente generando cada uno un juego de fuerzas
que sostienen rl crecimiento, si bien a distintas velocidades debido a los diferentes perodos de
espera de cada proceso. Son interdependientes puesto que los cambios en uno fortalecen los
efectos de los dems, tales como cuando los mejores resultados del negocio aumentan el entu-
siasmo que proviene de resultados personales, o cuando los resultados avivan el inters de las
personas que estn en redes informales de intercomunicacin, por sus propias iniciativas de
aprendizaje.
Pero ver todos estos procesos por primera vez, especialmente mientras se consideran los
problemas asociados con cada uno, puede ser un poco desconcertante, sobre todo porque esta-
mos ncostumbrados a cuadros simples y soluciones simples. Cules son las consecuencias para
los lideres de todos los niveles? Qu pueden hacer los buenos lideres para sostener un cambio
significativo 7
Estos interrogantes constituyen el meollo mismo del libro Los autores y colaboradores los
cxplorann por etapas, examinando muchos contextos distintos y opciones. En particular, al
rxilminar ci!da uno de los retos, estudiaremos estrategias y tcticas especificas que se han usa-
do. Esto no nos dar una lista global de recomendaciones, pero s ayudar al lector a desarrollar
poco il poco una estructura de liderazgo dicaz para sostener el cambio profundo.
Por ahora es suficiente empezar con algunas consideraciones bsicas.
l. Si bien nada ocurre sin compromiso, casi siempre el compromiso inicial se limita a unas pocas
personas. Muchas personas no entusiastas pueden unirse y contribuir a sus esfuerzos por-
que estn interesadas, o porque poseen capacidades importantes y experiencia, o porque
son parte del equipo formal. Pero al fin y al cabo, todo depende de ese grupo nuclear de
personas comprometidas. Por consiguiente, aun antes de empezar, busque unos pocos
socios que sinceramente sus valores y pasiones. La mayor falla que hemos ob-
servado en muchos innovadores es que no buscan socios. Se creen capaces de hacerlo todo
por s solos o les parece que no deben pedir ayuda para no revelar su propia inseguridad.
Virtualmente toda iniciativa importante de cambio que hemos visto empieza con una so-
ciedad genuina entre un grupo pequeo de personas hondamente comprometidas, a veces
no ms de dos o tres.
2. Empezar en pccHeo, crecer poco a poco. Identifique las cuestiones prcticas claves y trabaje
sobre ellas Recuerde que el cambio profundo es un proceso que se refuerza a si mismo.
Usted como lder no tiene que impulsarlo, pero s tiene que participar, tiene que estar
dispuesto a desarrollar sus capacidades de aprender y formar parte de equipos que estn
clesilrrollando las suyas propias. Tiene que estar abierto a la posibilidad de cambiar usted
mismo.
Aun los lderes ejecutivos empeados en cambiar la.direccin de toda la organizacin
pueden beneficiarse con una estrategiil de empezar en pequeo. Podra usted, por ejemplo,
50 La danza del cambio
E1

_ 1 L:.J
empezar por construir mejores relaciones y proyectos conjuntos en su mismo equipo eje-
cutivo usando ese equipo como piloto. Entonces los miembros del equipo ejecutivo pue-
den patrocinar iniciativas en sus propias organizaciones, dando gradualmente origen a
otros grupos pilotos. Esta nueva estrategia podra filtrarse a toda la organizacin, y cada
nuevo grupo piloto tomara a los precedentes como modelo que seguir y mejorar. Lo pro-
bable es que cuanto ms constructiva sea la conducta de los directivos, ms personas en la
compat'i.a seguirn esa conducta como modelo.
3. Resultados y herramientas tiles son ms importantes que un plan detallado. El escritor de ad-
ministracin Henry Mintzburg ha observado que la buena administracin "se va haciendo
por el camino" y depende de la intuicin y el juicio de los dirigentes, aplicados en cada
momento. Lo mismo se puede decir, tal vez con mayor razn, de una iniciativa significativa
dr cambio donde no se conocen las respuestas, y la experimentacin, la observacin y la
reOexin son esenciales. Pero las herramientas prcticas y un enfoque con que empezar
tambin son esenciales, sean las herramientas ele aprendizaje ele la quinta disciplina u otras
ms tradicionales de GCT u otros enfoques de cambio. Especialmente esencial es la clari-
dad en torno a las cuestiones de que se trata y los propsitos de la empresa. Las personas
nunca se comprometern del todo si las metas les ofrecen poco significado real.
4 _ Si d tiempo apremia y usted se ve contra la pared, atienda primero a la crisis. Cuando el pacien-
te se est desangrando no es el momento para dedicarse a una profunda consulta sobre
propsitos personales. Pero tenga en cuenta que reaccionar a la crisis no basta No le dar
los fundamentos de aprendizaje sostenido. Se presentarn nuevas crisis si no se aprovecha
la primera como una oportunidad para prestar atencin a cuestiones ms profundas.
5. R.ccuenie que la capacidad de operar est en los lmites y que stos vendrn. Si bien crear nuevos
resultados personales y de negocio y participar en extensas redes de intercomunicacin de
innovadores son cosas emocionantes y naturalmente motivadoras, tambin pueden dis-
traer la atencin del lider de cuestiones que al fin y al cabo determinarn la suerte de sus
esfuerzos. Los lderes eficientes entienden intuitivamente que en lugar de impulsar el cam-
bio, lo que tienen que hacer es participar, estar dispuestos a cambiar ellos mismos. Al
participar tambin saben que les esperan otros retos y que sus mayores recursos internos se
dedicarn a entenderse con las fuerzas que pueden limitar el impulso que ellos han ayuda-
do a desencadenar.
Los lderes que han tomado parte en genuinas inid.ativas de transfom1acin nunca toman
stas como cosa ele juego. Con el correr del tiempo las condiciones se hacen ms dificiles, no
ms fciles. Los retos que afrontamos tienden a cargarse de emotividad. Pueden hacer que uno
se sienta abrumado, cnico o malhumorado. Si los lderes esperan que las iniciativas marchen
suavemente o prometen que darn fruto rpidamente, se estn predisponiendo a reaccionar en
que pueden minar la confianza que hayan podido merecer.
Generacin del cambio profundo 51
Pero los retos no son malos en s mismos. Vernos detenidos es un incentivo poderoso para
la creatividad y la innovacin. Los europeos de la edad de la exploracin se dieron a la navega-
cin slo despus de que los mongoles les disputaron las vas terrestres a la China. En pocas
recientes, el movimiento japons ele calidad represent una reaccin inteligente al reto ele haber
visto aniquilar su aparato militar y ele negocios durante la Segunda Guerra Mundial.
Los retos no son menos importantes en la evolucin ele las organizaciones. Los retos del
cambio profundo suelen ser sntomas ele imperativos ocultos incorporados en el sistema orga-
nizacional. Provienen ele las "fuerzas homeostticas" que mantienen los c.lementos centrales de
la cultura tradicional y el funcionamiento ele las organizaciones ele la edad industrial. Aun
ruando puedan parecer idiosincrsicos de organizaciones individuales, nosotros creemos que
snn generales en todas las graneles empresas contemporneas. No se pueden vencer a travs de
la fuerza bruta ni del poder ele la voluntad; requieren estrategias comprensivas y a menudo
contrainlllitivas El xito que tengamos para desarrollar tales estrategias determinar el grado
rn que podamos sostener procesos ele cambio profundo y el grado en que aparezcan reales
instituciones "postinelustriales".
3 o Repensar eli tiempo
Peter M. Senge
N
os inclinamos a menospreciar el poder ele los procesos ele reforzar el crecimiento porque
nos hemos habituado a pensar en funcin de compases discontinuos ele tiempo del reloj,
mrdnico y lineal. Es importante recordar que el reloj mecnico slo se invent hace 500 at'i.os,
en el siglo XIV Antes, la humanidad no pensaba en el tiempo en incrementos constantes, fijos,
que se van sumando continuamente en una progresin lineal. Hoy casi podemos or rodar las
ruedas ele la mquina infatigablemente: 60 minutos para cada hora, luego otros 60 minutos
para otra hora: luego otros y otros ...
El tiempo ele la naturaleza es distinto. Es inseparable de los procesos por los cuales la
naturaleza produce cambio. La naturaleza crea ciclos como el flujo ele las estaciones, la migra-
cin de las aves y los ciclos del temperamento humano; y crea crecimiento. Los procesos natu-
rales de crecimiento se aceleran ellos mismos. Para apreciar el enorme contraste entre el tiempo
lineal que se mide por el reloj y el que implican los procesos ele refuerzo del crecimiento obsr-
vese el grfico ele la pgina siguiente.
Este grfico mucst ra dos curvas de cambio: una avanza linealmente en incrementos de diez
52 La danza del cambio
T4 TB
Tt[MFO -----
cada trimestre. La segunda crece en forma exponencial duplicando su magnitud cada trimestre.
Ambas curvas empiezan al mismo tiempo desde uno. Cul crecimiento es ms vigoroso? Du-
rante los primeros seis trimestres la progresin lineal gana fcilmente. En efecto, en los cuatro
primeros trimestres la curva exponencial crece slo una diminuta fraccin de lo que crece la
lineal. Pero despus de seis trimestres la curva exponencial se adelanta y de ah en adelante ya
no hay pelea. Dos trimestres despus, la curva exponencial es el cudruple de la progresin
lineal, y para el dcimo trimestre es diez veces la lineal.
La caracterlstica realmente interesante de estas dos curvas es su respectiva capacidad para
alcanzar "escala". Por todas partes veo que los gerentes luchan hoy con cmo alcanzar creci-
miento significativo en una escala que valga la pena. A menudo se impacientan con la idea de
grupos pilotos. "No tenemos tiempo para dedicrselo a unos pocos grupos pilotos y aprender
de ellos. En tres aos tenemos que transformar 200 instalaciones de produccin e'n todo el
mundo". As pues, optan por un "lanzamiento" de la alta administracin, un plan desconectado
de toda progresin natural: un proyecto, dos proyectos, doscientos proyectos ...
Pero los lanzamientos rara vez alcanzan su objetivo, excepto en la forma ms superficial,
precisamente porque no activan los procesos de refuerzo subyacentes que naturalmente se ace-
leran porque son autorrdorzados. Los gerentes ansiosos de atender a las presiones de competi-
dores, clientes e inversionistas dicen con frecuencia: "Sencillamente no tenemos tiempo para
eso de nprender".
Pero hay otro dicho en biologa, segn el cual "nada crece para siempre". Si bien reforzar el
crecimiento exponencial es el vehculo de la naturaleza para la expansin, nunca opera libre de
trabas. El crecimiento en todos los sistemas naturales ocurre mediante la interaccin entre pro-
cesos ele refuerzo y procesos limitantes. En la naturaleza el poder de los limites determina la
extensin hasta donde el crecimiento sigue la va de aceleracin. En el cambio organizacional el
poder ele los lmites determina, anlogamente, la extensin hasta la cual crecen los proyectos
pilotos para lograr un impacto significativo. Por eso los lderes eficientes dedican atencin a
entender los lmites y a manejarlos.
Generacin del cambio profundo 53
Lt Lmites en el camino
ApHcadn de la dinmica de "Hmites al crecimiento"
para hacer frente a los retos del cambio profundo
Michael Goodman
Hasta aqu este lilno se ha concentrado en los procesos que refuerzan el cambio profundo. El resto
se dcdiccm a los procesos limitantcs que dan Jotma a dicho cambio, o sea los retos. Antes de
explorar retos especificos, conviene entender su naturaleza general: la interaccin entre los proce-
sos reforzadores y los limitantes, y las opciones estratgicas de que pueden valerse los lideres para
hacerles frente. Hemos pedido a Michael Goodman, director de prctica del pensamiento sistmico
en !afirma J\rthur D.Little!Innovation Associates, que describa esa dinamica y esas estrategias. El
comportamimto de los 1fmites en ambientes de negocios ha sido tema de sus estudios en profundi-
dad durante los dos ltimos decenios.
T
odo el que haya tomado parte en una iniciativa de aprendizaje o cambio reconocer lo que
nos hace sentir un reto. Despus de un brillante comienzo, con alta demanda, cruza uno
un umbral y de sbito se dice: "Ya no nos estamos moviendo nada!" Su trabajo es menos eficaz,
el apoyo que le da la organizacin se debilita, y encuentra contracorrientes que detienen su
impacto_ Cuanto ms se empena, ms fuertemente contrarresta su esfuerzo el sistema.
Est en una situacin comn en los sistemas, conocida como "limites al crecimiento" (o
"limites al xito").
Si quiere realizar progreso slido en tal situacin, necesita entender de dnde provienen
los limites a su xito. Los lmites por lo general no se hacen visibles hasta que son provocados,
prro cuando llega el momento en que uno los provoca, puede que ya sea demasiado tarde para
h < ~ l n l c s frente. Por tanto, su mejor capacidad de operar est en anticiparse a ellos, no en reac-
cionar a ellos.
ESTRUCTURA BSICA DE LOS LfMITES
bs situaciones de lmites al crecimiento ocurren cuando un proceso de refuerzo (o crecimien-
to) se encuentra con un proceso de balance: alguna forma de resistencia que ocurre naturalmen-
te. Estos procesos son el medio por el cual los sistemas mantienen integridad, continuidad y
estabilidad. Representan la busca continua de algn punto natural de balance: el estado
homeosttico del cuerpo humano, el equilibrio ele depredador y presa en un ecosistema, o el
nivel de estabilidad generalmente aceptado ele una compai'l.a.
54 La danza del cambio
Tiempo
Los puntos de equilibrio no siempre son obvios o explcitos, pero sin
embargo gobiernan los lmites de actividad del sistema. Por ejemplo, toda
compaii.a tiene su norma cultural implcita en torno al nivel apropiado ele
controversia y argumento El que rompa esa norma hablando demasiado
sentir presin para que se calle; pero si guarda demasiado silencio, puede
sentirse sutilmente compelido a hablar ms. A medida que los miembros
de la compaii.a se hacen senales en esta forma, el sistema oscila entre de-
masiaclo hablar y demasiado callar, acercando siempre la conducta del gru-
po al feliz trmino medio, por lo menos hasta que ocurra alguna perturba-
cin que altere otra vez el equilibrio.
Fsla ilustr,Kin muestra/, forma
lipicil de cornportarnil"nlo d<-' un
pro<:<'"-' dt' l"'''"lCe: oscilando hacia
Pi equilibrio.
Tiempo ----------t'
Los limites que se describen en este libro representan diez procesos
distintos de balance, todos los cuales operan con diferentes intervalos de
tiempo. Algunos retos, como el de "no hay tiempo suficiente", surgen rpi-
damente, mientras que otros como el reto de "gobierno" pueden aparecer
ms lentamente. Podra tardarse aos para llegar al punto en que esas fuer-
zas son provocadas, particuhumente si siempre han sido prerrogativa ex-
clusiva ele la junta directiva.
Y 6sta mucstra el cornportanlienlo de la
c.>slrt.I<.IJHil de /rnil<'s ;,/ rrecirnipnlo
r.:om/Jin,HHio pror. esos df' rduer70 y de
<'ruilibrio. l'rimr.'rn , crpcirniPnto se
luego, cuando entrfl <1 opcri-l:r la
rc(jistPnciJ, () biPn nivPia y
hacie) una rnct.1, o bien se dispara y
Al mismo tiempo, los lmites que impulsan los distintos retos se rela-
cionan entre s; todos se afectan unos a otros en formas que probablemente
varan de una organizacin a otra. Se resuelve uno satisfactoriamente, y
muE>re.
otro surge para compensar. En cualquier sistema complejo, como una orga-
nizacin, hay millares de fuerzas y tensiones que buscan cada una su pro-
pio punto fijo, especialmente cuando se agregan las diversas prioridades y aspiraciones de las
personas que toman parte.
Entrar a un sistema como ste con un esfuerzo programtico simple, de "una sola talla para
todos", casi con seguridad resultar contraproducente, como el equivalente organizacional de
una clicln. Un enfoque eficaz de un grupo piloto "admirara el sistema por sus propios mritos",
aprendiendo continuamente ms y ms sobre las fuerzas en juego. La experiencia con lmites al
crecimiento sugiere cuatro estrategias bsicas:
ESTRATEGIA 1: NO PRESIONAR DEMASIADO PARA CRECER
Situaciones de lmites al crecimiento tienden a desarrollarse en dos etapas: una fase inicial de
crecimiento acelerado y luego una retardacin desconcertante. Cuando se presentan las prime-
ras fuerzas de equilibrio es fcil percibirlas como un inconveniente debilitante que lo ataca a
uno desde fuera. Estando todava entusiastas por el xito, uno espera poder hacerlas a un lado
para seguir promoviendo y extendiendo su crecimiento, pero los lmites persisten. Cuanto ms
se preocupa uno por suprimirlos ms dificil pueden hacerse ver adelante. Para qu invertir
Generacin del cambio profundo 55
<lhora en desarrollar nuevas estructuras de administracin? Uno tiene las manos llenas con slo
conseguir los empleados idneos. Cuando siguen surgiendo nuevos retos, uno les hace frente
en forma improvisada luchando con molinos de viento y extendindose continuamente ms y
m:'is all.
La alternativa, en lugar acelerar, es desacelerar; empezando en la fase temprana de cre-
cimiento, detngase con regularidad a hablar sobre los lmites que se le presentan. Esto es dificil
de h;lcer porque va a contrapelo del modelo mental que muchas personas se han formado en
los negocios: "Nosotros (y nuestra iniciativa) somos especiales. Estamos exentos de lmites al
crecimiento. A nosotros no nos puede ocurrir".
La verdad es que los lmites al crecimiento constituyen una de las ms comunes y podero-
sas estructuras en la naturaleza. Nadie est exento. Esto explica por qu a la larga pocos esfuer-
zos de cambio salen adelante. Adquirir conciencia y madurez para reconocer esto es el primer
paso para manejar bien las fuerzas limitantes.
ESTRATEGIA 2: PENSAR SOBRE El FUTURO HOY
Muchos lderes de iniciativas de cambio parecen remedar a Scarlett O'Hara, que deca: "En eso
pensar maflana". Sin embargo, dados los perodos de espera inherentes al sistema, los retos al
cambio profundo probablemente ya estn actuando y cuando se hagan visibles sern mucho
m:is fuertes y m:'is difciles ele manejar.
El modelo de limites al crecimiento sugiere que hay que mirar adelante para identificar los
retos llJ:'ts significa! ivos que se nos enfrentan, el origen y naturaleza de esa resistencia y su
impacto potencial en nuestro grupo. Las preguntas siguientes pueden ayudar:
Qu nos ensei'la la experiencia? Trate de averiguar la suene que han corrido otros gru-
pos pilotos en su organizacin o en otras organizaciones, que hayan ensayado iniciativas
]\lrccidas. Tuvieron xito? Qu fuerzas contrarias encontraron y cmo se entendieron
ulll ellas' Aun las iniciativas fracasadas del pasado pueden ofrecer valiosas ensei'lanzas.
Puede haber casos en que las pcrsnnas subestimaron la fuerza ele la resistencia o el tiempo
que se necesitara para crear capacidad.
Si al principio tenemos xito, qu retos nos darn ms trabajo? Cules sern
blcmcnte los ms clilciles cuando se presenten? Cules aparecern primero? Cules slo
aparecern mucho dcspus?
Cunlo tiempo tardaremos en prepararnos para los retos? Crear algunas capacidades
puede ser relativamente fcil pero otras pueden ser difciles. Por ejemplo, usted podra
prever los retos de estrategia y propsito y as planear una nueva iniciativa ambiental. Pero
puede encontrar que necesitar aos para crear capacidades de confiar y trabajar con com-
idorcs, lderes de la comunidad y reglamentado res.
56 La danza del cambio
ESTRATEGIA 3: REALIZAR EXPERIMENTOS
N<1clic que inicie un cambio tiene en la punta de la lengua las respuestas para entenderse con
esos retos. Las respuestas van resultando ele la experiencia y la experimentacin. Disei'lando y
llevando a cabo experimentos deliberados usted puede dcsauollar una orientacin de aprendi-
zaje en que las soluciones se traten como hiptesis plausibles, ms bien que como respuestas.
Experimento en este caso significa una nueva iniciativa que se pone en marcha sabiendo
muy bien que puede no dar resultado. Esto podra incluir un nuevo mtodo de entenderse con
el reto de "falta de tiempo", o un esfuerzo por hacer frente al reto de "resultados" estableciendo
criterios del xito_ Se debe discutir muy bien por anticipado. Qu resultados espera ver? Qu
se revelar si alcanza esos resultados o si no los alcanza? Puede comparar los resultados con los
de otro grupo que no haya instituido el cambio?
Reconozca que probablemente no ser uno solo el experimento que usted haga. La mejor
estrategia es hacer varios en sucesin, reflexionando cada vez sobre los resultados del anterior,
sacando conclusiones sobre su significado, planeando el siguiente esfuerzo, y luego haciendo la
prueba
ESTRATEGIA 4: IDENTIFICAR lAS METAS EXAMINANDO SUS MODElOS MENTAlES
Los lmites que atajan las iniciativas de aprendizaje organizacional tienen mucho que ver con
los modelos mentales arraigados en la cultura de su organizacin. Reflexionando sobre las razo-
nes por las cuales es difcil para muchos tolerar ambigedad o cambio, entender las priorida-
des que mantienen esos "puntos fijos" en su lugar.
Por ejemplo, si usted va a sacudir las actuales estructuras de gobierno, los patrones de flujo
de informacin o las relaciones con los de fuera, provocar resistencia porque la gente se inclina
a la estabilidad, lo cual es muy razonable. Podra necesitar actuar explcitamente para mostrar
que algunos sistemas permanecern previsibles: por ejemplo, los sistemas que permiten a la
compai'la sacar a tiempo sus productos y conservar la calidad.
CONFIAR EN USTED MISMO
Cmo puede usted estar seguro de que ha reconocido los ms crtticos procesos de balance y
que ha dado los pasos conducentes a prepararse para ellos? La confianza, paradjicamente, sur-
ge de no tener las respuestas. Si usted puede seguir estas cuatro estrategias y otras que aparecen
en este libro, puede desarrollar un proceso continuo de formular hiptesis, ensayar y experi-
mtmtar. Algunos de los experimentos saldrn mal, es decir, no alcanzarn los resultados espera-
dos. Otros s tendrn xito pero en formas que no haba previsto. Su comprensin del sistema
ilUmentar constantemente a medida que va calibrando estos resultados y ensaya nuevos es-
fuerzos, en una forma que no sera posible si slo siguiera el plan preconcebido de otro.