i ANHANGUERA EDUCACIONAL S.A.

Faculdade Anhanguera de Jaragu do Sul Curso de MBA Gesto de TI

Daniel Schroeder RA: 2236745869

ESTUDO DA UTILIZAO DAS BOAS PRTICAS DE TI A CARATER DE PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS

Jaragu do Sul 2013

i Daniel Schroeder RA: 2236745869

ESTUDO DA UTILIZAO DAS BOAS PRTICAS DE TI A CARATER DE PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS

Projeto de pesquisa apresentado ao Departamento de Ps-Graduao e Extenso da Anhanguera Educacional, como requisito parcial obteno do grau de especialista.

Jaragu do Sul 2013

ii SUMRIO

Tema.......................................................................................................4 Introduo.................................................................................................4 Conceito PME (Pequena e Mdia Empresa).........................................................4 Startups e sua Definio...............................................................................5 Seu Modelo de Negcio................................................................................5 ERP (Sistemas Integrados de Gesto)................................................................6 Histria do ERP..........................................................................................7 ERP Vertical.............................................................................................7 Caractersticas e a Viso de Mercado...............................................................8
Contabilidade..............................................................................................................8 Plano de Contas..........................................................................................................8
Ativo......................................................................................................................................8 Passivo..................................................................................................................................9 Despesas.............................................................................................................................10 Custos.................................................................................................................................11

Compras....................................................................................................................11 Faturamento.............................................................................................................11 Livros Fiscais.............................................................................................................12 Financeiro.................................................................................................................12 Folha de Pagamento.................................................................................................12 PCP (Planejamento e Controle de Produo).............................................................13

Data Warehouse........................................................................................13 BI (Business Intelligence).............................................................................14 SCM (Supply Chain Management)...................................................................14 CRM (Customer Relationship Management).......................................................15 Metodologia de Implantao.........................................................................15 Problema.................................................................................................17 Hiptese..................................................................................................17 Objetivo Geral..........................................................................................18 Objetivos Especficos..................................................................................18 Justificativa.............................................................................................18 Metodologia.............................................................................................19 Consideraes..........................................................................................19 Referncias..............................................................................................20

iii LISTA DE SIGLAS ABREVIATURAS BI CRM ERP PME MRP SI SCM TI Business Intelligence Customer Relationship Management Enterprise Resource Planning Pequena e Mdia Empresa Material Requirement Planning Sistemas de Informao Supply Chain Management Tecnologia da Informao

4 Tema

ESTUDO DA UTILIZAO DAS BOAS PRTICAS DE TI A CARATER DE PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS

Introduo

Este tema abordar de forma geral a utilizao da TI, no ambiente organizacional em mbito de micro e pequenas empresas. Hoje em dia nota-se a grande dificuldade de uma empresa amadurecer no mercado seja qual for seu tamanho trabalhando nas diversas reas comerciais. Isso demonstra a falta de flexibilidade as mudanas aos novos conceitos de gerenciamento, tendo a TI como obrigatoriedade (seja influenciado pelo governo ou pela comunicao entre seus clientes e fornecedores), porem mantendo seu meio tradicional assim no utilizando as boas prticas que de fato fornece estas novas tenologias.

Conceito PME (Pequena e Mdia Empresa)

Segundo SEBRAE (2012), PME significa Pequena e Mdia Empresa. Sigla frequentemente utilizada para classificar a porte de uma empresa em funo do nmero de trabalhadores empregados e do rendimento anual auferido. Esse tipo de empresa ocupa um lugar importante na economia dos pases atravs da gerao de postos de trabalho. As classificaes a porte das empresas variam de acordo com o setor de atuao no mercado. As classificaes atribudas segundo o nmero de trabalhadores empregados so as seguintes: INDSTRIA Microempresa - at 19 empregados Pequena Empresa - de 20 a 99 empregados Mdia Empresa - de 100 a 499 empregados Grande Empresa - mais de 500 empregados

COMRCIO E SERVIOS Microempresa - at 9 empregados Pequena Empresa - de 10 a 49 empregados Mdia Empresa - de 50 a 99 empregados Grande Empresa - mais de 100 empregados

Startups e sua Definio

Conforme MOREIRA (2010), qualquer pequena empresa em seu perodo inicial pode ser considerada uma startup. Outros defendem que uma startup uma empresa com custos de manuteno muito baixos, mas que consegue crescer rapidamente e gerar lucros cada vez maior. Mas h uma definio mais atual, que parece satisfazer a diversos especialistas e investidores: uma startup um grupo de pessoas procura de um modelo de negcios repetvel e escalvel, trabalhando em condies de extrema incerteza. Baseado nesta atualidade, tendo assim varias incertezas em afirmar se aquela ideia e projeto de empresa iro realmente dar certo ou ento serem os mnimos sustentveis. Startups so somente empresas de internet? No necessariamente. Elas s so mais frequentes na Internet porque bem mais barato criar uma empresa de software do que uma de agronegcio ou biotecnologia, por exemplo, e a web torna a expanso do negcio bem mais fcil, rpida e barata - alm da venda ser repetvel. Mesmo assim, um grupo de pesquisadores com uma patente inovadora pode tambm ser uma startup - desde que ela comprove um negcio repetvel e escalvel. (Moreira, 2010)

Seu Modelo de Negcio

6 A maneira de como uma startup gera valor, seja como transforma seu trabalho em valor monetrio. Mostramos o tipo Repetvel e o Escalvel, sendo que cada uma ira depender de qual a estratgia do empreendedor no mercado de atuao, no entanto na progresso ao se tornar uma empresa lucrativa, seu modo de viso estar a pensar o fator diminuio de custos para com seu negocio. Repetvel significa ser capaz de entregar o mesmo produto novamente em escala potencialmente ilimitada, sem muitas modificaes para cada cliente. Isso pode ser feito tanto ao vender uma ou "n" unidades do produto vrias vezes, ou tendo estoque disponvel independente da demanda. De acordo com MOREIRA (2010), escalvel significa crescer cada vez mais, sem que isso influencie no modelo de negcio. Crescer em receita, mas com custos crescendo lentamente. Este a principio o que todo empreendedor tenta atingir em seu inicio de carreira, ou seja, na gesto de seu negocio, servindo como ponto chave para o sucesso organizacional.

ERP (Sistemas Integrados de Gesto)

Podem-se definir os sistemas ERP como um Sistema de Gesto Empresarial, constitudo por um banco de dados nicos, um aplicativo integrado, e uma interface completa para os usurios da empresa, onde o sistema obedece todas as regras de manufatura, distribuio, finanas e vendas. Esse sistema disponibiliza as informaes contidas nos sistemas por meio de funes que assistiro os empregados e os gerentes a planejar, monitorar e controlar os negcios da empresa. Dentre os fatores estratgicos para se estudar a implantao de um sistema integrado de gesto tem-se; a valorizao dos Recursos Humanos como principal sustentculo das empresas, a democratizao do acesso informao, a presso sobre os custos e as margens de lucro, e tantos outros fatores intervenientes. Conforme Haberkorn (2003), ERP Enterprise Resouces Planning ou Planejamento dos Recursos da Empresa o nome dado a soluo que integra todos os recessos de uma empresa, sejam eles contbeis, financeiros, de estoque, custos, compras, produo, entre outros de forma informatizada.

Histria do ERP Segundo Haberkorn(2003), a sigla ERP chegou ou Brasil entre a dcada de 80 e 90 devido a instalao de empresas estrangeiras do setor. A origem da sigla bastante curiosa. As primeiras grandes aplicaes comerciais, ainda na poca dos mainframes, em 1960, fui um sistema nomeado MRP I Material Requirement Planning, o qual calculava basicamente a necessidade de compra de matrias-primas e a produo de componentes a partir de previso de vendas e uma situao de estoque. Mesmo com o elevado custo para sua implantao j mostrava resultar em diminuio dos custos em relao ao processo manual. Isto, em grandes fbricas, com grandes quantidades de produtos acabados, inmeros nveis de componentes, cada um formado por um conjunto de matrias primas e utilizando quantidades diferentes. Mas, se por um lado o MRP informa o que deve ser produzido e comprado, por outro ele no diz como. E como quem d a misso deve fornecer os meios, surgiram a seguir, j na dcada de 70, os sistemas MRP II. A sigla igual mera coincidncia, da a diferenciao pelo ordinal I e II. MRP II significa Manufactoring Resource Planning, traduzindo Planejamento dos Recursos da Manufatura. Com o MRP II possvel saber quem vai produzir, quando e com quais recursos, ou seja, a fbrica alocada minuto a minuto, operao a operao de acordo com um calendrio pr-definido e um conjunto de recursos disponveis. Mas uma empresa no constituda somente por maquinas e materiais. Tanto o dinheiro como o pessoal controlado pelos mdulos financeiros e contbil e gente pelos sistemas de RH. A integrao entre todos eles consiste nos Sistemas Integrados de Gesto.

ERP Vertical Para Haberkorn(2003), os ERPs verticais apresentam todos os mdulos de convencionais e acresce-se especficos de determinados ramos de atividades. Alguns Exemplos de verticalizao: Automao Comercias, Sistemas de Apoio Logstico, Gesto Educacional entre outros. Cada um apresenta caractersticas especificas, os processos precisam ser mapeados e informatizados.

Caractersticas e a Viso de Mercado O conceito de um sistema ERP apresenta determinadas caractersticas, algumas principais deste abordada a seguir.

Contabilidade Para Haberkorn (2003), importante destacar que a contabilidade exerce um papel fundamental em um sistema ERP, pois para l que convergem todos os dados que de alguma forma alteram o patrimnio de uma empresa. Atravs dos lanamentos so alimentadas as contas e o estoque. Alterando a quantidade e acrescendo duplicatas, abastecendo todo o sistema e em consequncia valores de custo. Com isso preos de produtos so revistos e duplicatas aparecem no financeiro.

Plano de Contas As contas necessitam ser descritas detalhadamente para possibilitar um bom levantamento do negcio, e no apenas trazer estatsticas para que assim possa levantar a origem de seus valores. Segundo Haberkorn (1999), os planos de contas pode ser dividido em quatro grupos: Ativo, Passivo, Despesas e Receitas.

Ativo Dentro do Ativo, vem em primeiro plano o Circulante a Curto Prazo, Caixa e Bancos . Devem ser atribudos por conta bancria, devido a cada uma ter um extrato diferente. Dentro da conta Bancos temos ainda vrios tipos: Conta Movimento, vinculada a saques e depsitos. Inclusse tambm contas de aplicaes financeiras e 13 salrios. A Seguir temos a conta Duplicatas a Receber, que descriminada por clientes controlada individualmente pelo financeiro. Neste grupo temos as Contas Redutoras que

9 reduzem o valor da conta pai. Temos Tambm a conta Proviso para Devedores Duvidosos consistindo em fazer uma reserva mensal para amenizar possveis calotes. Continuando no Circulante, temos Outros Crditos de alta liquidez tais como promissrias a Receber, Cheques Pr-datados, Juros a Receber, Crditos de Funcionrios. Outra conta normalmente atribuda no Circulante o Imposto a Recuperar(ICMS, IPI, PIS, COFINS, etc...). Nela, debita-se o imposto recuperado nas compras de matria-prima, j que os itens entram no estoque pelo valor liquido, ou seja, subtraindo-se os impostos recuperados. No passivo colocada a conta de impostos a pagar, contrapartida das despesas. Posteriormente se paga diferena. Encerrando o Circulante temos as contas de Estoque. Estas devem estar absolutamente coerentes com a classificao dos itens cadastrados. Entrando no Realizvel, o qual classificam-se valores depositados em investimentos mobilirios de difcil liquidez. No Ativo, temos o grupo Ativo Permanente, que na sua parte mobiliria se confunde com o Realizvel e nele podemos colocar investimentos feitos em empresas do prprio grupo, patentes e marcas. J os Ativos Imobilizados representam terrenos, edificaes, instalaes, veculos, mveis e utenslios. Como conta redutora temos Depreciao Acumulada dos itens que sofrem desgastes com o tempo, um detalhe dessa conta que ela no gera sada do caixa. E por isso aparece como entrada, somando ao lucro, no mapa de Origens de Recursos e Aplicaes.

Passivo O passivo reflete o Ativo, porm voltado a fornecedores e compras. O ativo voltado a Clientes e vendas. O passivo dividido em Passivo Circulante, extinguvel a longo prazo e patrimnio Lquido. Vale aqui o mesmo argumento, mencionado em clientes, para a conta fornecedores. Pode ser sumarizado em uma conta, j que no Financeiro o controle individualizado. O Patrimnio Lquido, ou seja, o Ativo menos o Exigvel, constitudo pelo Capital, Reservar e os Lucros Suspensos e do Exerccio. As Reservas so oriundas de valores lanados em despesas ou ativos pendentes com o propsito de reduzir-se o lucro e a consequente distribuio, retendo-se o recurso para uma

10 determinada finalidade. Reserva para aumento de capital, reserva legal, reserva para compra de um imvel, so exemplos que aparecem em balanos publicados. O Lucro do exerccio parte distribudo aos acionistas atravs de dividendos e parte transferido para lucros Suspensos. O Lucro Suspenso representa a resultado da empresa no distribudo aos acionistas. Tanto as Reservas como o Lucro Suspenso so depois, por deciso de assembleia, transferidos para uma conta Capital, sacramentando assim o aumento do valor da empresa. Uma parcela proporcional desse valor representa cotao de uma ao no mercado da Bolsa de Valores. Este um modelo do plano de contas sugerido pelo SIGA Advanced. Adequa-se perfeitamente ao esquema de Lanamentos Contbeis Automticos. Nada Impede, porm, que a empresa adote outros princpios. (Haberkorn, et al., 1999 p. 12) O passivo reflete o Ativo, porm voltado a fornecedores e compras. O ativo voltado a Clientes e vendas.

Despesas Para Haberkorn (1999), as Contas Despesa so divididas em 4 grandes grupos Custos da Mercadoria Vendida, Despesas Gerais de Fabricao, Administrativas e Vendas. O Custo da Mercadoria Vendida absorve os custos de Matria prima e todas as Despesas Gerais de Fabricao. J as Despesas Administrativas e de Vendas so subtradas diretamente do resumo. No caso Despesas Gerais de Fabricao, se divide me Gastos com Pessoal, Gastos com Fabricao e Gatos Gerais. Em Gastos com pessoal consideram-se todas as despesas com salrio, horas extras e demais despesas e encargos. Nos Gastos Gerais considera-se o resto, energia eltrica, gua, esgoto, materiais de consumo... etc. Os Gastos Gerais de Produo contabilizam gastos fixos e variveis ou diretos. Enquanto a matria prima um custo tipicamente varivel as despesas administrativas so tipicamente fixas. A Contribuio Marginal basicamente o valor que a empresa ganha se produzir uma pea a mais. O fato gerador das despesas a emisso do documento que torna obrigatrio seu pagamento. Os documentos lanados no sistema s podem ser quitados mediante seu pagamento. Existe dois regimes para fazer sua contabilizao: Regime de Competncia e Regime de Caixa. Regime de Competncia o resultado das contas que sero pagas e

11 contabilizadas no seu respectivo ms. Regime de Caixa contabiliza as despesas mediante seu pagamento.

Custos O Modulo de Custo totalmente integrado contabilidade. Este sem duvida um grande problema para as empresas no s pela inflao, mas pelas margens de que cada vez menores em funo acirrada concorrncia global. O custo pode ser visto sob diferentes ticas. Uma delas, o custo de reposio ou standard, com base em valores atualizados e quantidade padro de cada componente. O custo real pode ainda ser calculado em moeda forte, para inibir os efeitos da inflao. Para o calculo do custo de reposio ou standard, este baseado na estrutura do produto e sua implantao permite no somente o calculo como tambm o uso do MRP I e II, as variaes de consumo de matria-prima e eficincia da mo de obra, a determinao dos preos de vendas e a tomada de deciso sobre o processo da fabricao de determinado item.

Compras De acordo com Harberkorn (2003), o objetivo da informatizao do processo de Compras suprir automaticamente o estoque com base em critrios preestabelecidos e flexveis o suficiente para atender as bruscas mudanas que ocorrem na previso de vendas. Existem vrios mtodos para definir o que, quando e quanto deve ser comprado de cada item dentro de um determinado perodo. Uma metodologia recomendada o MRP I (Material Requirement Planning ou Planejamento das Necessidades de Materiais). Essa Tcnica parte de um plano de produo enquadrando as vendas e pedidos j encomendados. O futuro dividido em perodos que podem ser dias, semanas, meses e anos. O MRP I consiste em projees de saldos de estoque baseados em rotinas do sistema calcula as suas necessidades de negocio.

Faturamento

12 O faturamento uma rea onde normalmente h necessidade de fortes adaptaes e sem dvida o setor onde sempre existem diferena entre as empresas. a condio de pagamento, a poltica de reajuste de preos e descontos, o pagamento de comisses, a legislao especifica de ICMS e IPI. De qualquer forma, todas as excees apresentadas devem ser incorporadas ao sistema de modo que apenas a notal fiscal precise ser programada de forma especfica. O mdulo de faturamento controla a carteira de pedidos, administra a liberao pelo crdito e pelo estoque de forma automtica e emite todos os relatrios necessrios para o setor de vendas, alm de gerar os ttulos a receber, com base na condio de pagamento estipulada no Pedido de Venda.

Livros Fiscais Segundo Harberkorn (2003), o modulo fiscal existe para que se cumpra nossa complexa legislao e ele que se encarrega de emisso dos registros.

Financeiro O Modulo financeiro recebe muitas informaes de outros mdulos, como ttulo a pagar gerados em compras, os ttulos a receber gerados no faturamento, dados da folha de pagamento, imposto, aluguis, emprstimo alm de outros ttulos informados com o objetivo de manter o fluxo de caixa. Outros procedimentos como transferncias eletrnicas dos ttulos para bancos, e emisso automtica de cheques, a gerao de borders, a baixa automtica de ttulos no vencimento, a tesouraria apenas se preocupa com a estratgia adotada para os recursos financeiros.

Folha de Pagamento Segundo Haberkorn(2003), o mdulo de pagamento automatiza boa parte do departamento pessoal. Com os funcionrios cadastrados e seus respectivos dados. Com base neles feito o pagamento do salrio, bem como informaes para RAIS, Frias, FGTS,

13 Imposto de Renda, etc. No mdulo de folha de pagamento so inseridos os valores fixos e variveis e para mudar o clculo de um provento ou um desconto basta alterar a respectiva frmula. Os clculos levam em considerao todas as hipteses na consolidao das leis do trabalho.

PCP (Planejamento e Controle de Produo) O PCP (Planejamento e Controle de Produo), por sua vez, parte do clculo das necessidades de cada item a ser produzido (MRP I) e emite as respectivas ordens de produo, em conjunto com roteiro de operaes de carga mquina (MRP II) Planejamento dos Recursos de Manufatura. Uma rotina simples porm cheia de dispositivos que atendem toda a dinmica existente em uma fabrica. Mquinas e mais mquinas executando as mais variadas operaes com um calendrio repleto de horas extras, fins de semana, feriados, greves, ausncias, entre ouras possveis variaes. O roteiro de operaes definido para cada componente. Informa-se para cada operao o recurso que ela utiliza, inclusive os alternativos, a ferramenta, a durao, a descrio, o tamanho do lote padro e o tempo de setup. O sistema efetua a alocao dos recursos de forma otimizada programando a fabrica minuto a minuto, operao por operao at que sejam tomada no sentido de evitar os to usuais transtornos ocorridos no dia a dia de uma manufatura.

Data Warehouse

Segundo Haberkorn (1999), a esta base de dados preparada d-se o nome de Data Warehouse (Armazenamento de Dados) ou Data Mart, quando estes dados forem departamentalizados. Existem vrias metodologias para a criao de um, Data Warehouse porm os objetivos so os mesmo. Com a criao de uma nova base de dados, no s com dados operacionais, contendo informaes da empresa, mais informaes extradas do ambiente externo, sero armazenados os dados anteriores e atuais. A partir da base montada so extrados informaes estratgicas e mostradas de forma semelhante a uma planilha eletrnica. Podem ser obtidos o perfil dos consumidores assim como o produto que os mesmo

14 deseja. Acima de tudo Data Warehouse possibilita vrias vises sobre os dados coletados. Combinando Data Warehouse com Data Mining (Minerar Dados), obtm-se informaes estratgicas para empresa, podendo dar um grande auxilio nas tomadas de decises.

BI (Business Intelligence) A funo de BI tem por objetivo fornecer o melhoramento no processo de tomada de deciso quanto ao meio empresarial, isto , atravs da analise e coleta de dados os quais so alimentados pelo meio operacional, gerencial e executivo da empresa, este fornecendo uma amostragem quantitativa informacional para diretoria da organizao gerando planejamento qualitativo quanto a sade futura da empresa quanto ao mercado atual. Analisando BI, buscamos implantar tanto internamente (Empresa) quanto externamente (Clientes) se tratando de uma ferramenta eficiente para analise e tomada de deciso, no entanto devemos estar atentos nas informaes coletadas das diferentes bases de dados, analisando e validando sua integridade pois os resultados quantitativos somente sero corretos caso a organizao adote normas para com o sistema assim como tambm use-o adequadamente. O que queremos dizer com isso : A adoo de uma soluo de software no uma "Bola de Cristal"; caso o usurio informe dados incorretos o sistema ir gerar resultados incorretos, havendo transtornos para com a diretoria de uma determinada empresa. Ento pela viso do cliente ficar a tal ineficcia seja de BI ou qualquer outro software para analise e gesto, devido suas prprias falhas de uso. Os pontos que podemos analisar neste conflito ocorrido esta na falta de dialogo, treinamento, regras de negocio e definies repassadas a organizao como um todo.

SCM (Supply Chain Management)

Conforme Haberkorn (1999), um ponto forte da integrao dos dados a gerao automtica do suprimento. A partir dos pedidos de clientes ou estatsticas de vendas, abre-se as ordens de produo e as solicitaes de compras. A partir desta gerada a cotao de compras, sua atualizao e anlise e finalmente o pedido.

15 A partir do Pedido de Compras feito o follow-up acompanhamento das encomendas feita aos fornecedores. Cada vez mais esta distncia fica reduzida chegando-se ao extremo em que o prprio sistema controla o processo de produo dos fornecedores. Estes passam a ser parceiros, scios minoritrios e praticamente assumem o papel de subsidirias. O Supply Chain Management objetiva esta integrao com o propsito de agilizar a operao de fornecimento. So pontos bsicos manter a restrutura e o controle dos estoques dos fornecedores, uma comunicao on-line por onde transitam os pedidos de compra e suas alteraes e tambm a quitao de ttulos quando esta no feita via banco. O SCM tem sido considerado um fator diferenciador fornecendo para as empresas uma vantagem competitiva para com seus concorrentes.

CRM (Customer Relationship Management)

O CRM destaca-se o atendimento one-to-one onde as necessidades, desejos e capacidade financeira passam a fazer parte das bases de dados, agora se propem ter mais informaes que apenas o valor faturado e a data da ultima compra, ou seja, de agora em diante trabalhado o fator ps venda, o qual agregar valor sob o produto fornecido e ou servios prestado, determinando e desenhando qual o perfil de seu cliente, ou ento quais regies ou publico mais atrado. Com base nestas informaes pode se direcionar estratgias de marketing muito mais eficazes pois se tem um direcionamento de seu nicho de mercado.

Metodologia de Implantao

Segundo Haberkorn (2003), a metodologia que se emprega para a implantao de um sistema deve ter seus pontos bem definidos e planejados, pois este processo, embora parea simples, tem-se mostrado como fator decisivo nas solues ERP. Mais que simples relaes de tarefas a metodologia deve ser seguida, pois aborda questes importantes. Com uma abordagem correta a implementao tende a ter sucesso, pois depende de muitos fatores, os quais sero abordados. Levantamento das Necessidades do Cliente: feita uma avaliao da atual situao da empresa, levantando as prticas atuais. Com isso identificados as regras de negcio praticadas. O conhecimento dos principais relatrios e instrumentos gerenciais, levando as

16 necessidades da empresa. Com a identificao feita verificada a necessidade de personalizao ou ento a elaborao de um novo projeto especializado para esta determinada funo. Planejamento: realizada as definies dos objetivos a serem alcanados, definindo as etapas mdulo a mdulo. Especificando as atividades a serem executadas, prazos para a concluso das atividades, definio das responsabilidades, acompanhamento das tarefas e critrios para validao das atividades pelos usurios. Conscientizao: requerido o envolvimento e comprometimento da Alta Administrao da empresa, juntamente com todos os profissionais envolvidos. Treinamento: Treinamento dos usurios em todas as regras de negcio preminentes ao seu trabalho. Ou seja efetuar a diviso em corpo gerencial, operacional e os especficos operacionais. Para um treinamento adequado ao papel que cada usurio deve efetuar na empresa. Desenvolvimento de solues especficas: consiste na customizao do que o sistema j oferece ou no desenvolvimento de projetos especias. Acompanhamento: a participao da equipe responsvel dentro da implantao do projeto ou no desenvolvimento das solues. Validao: realizada uma analise critica sobre a implantao do projeto e efetuado um comparativo entre o planejado com o executado.

17 Problema

Com o grande nmero de empresas em base de abertura e atuao, comum de se notar a dificuldade em seu gerenciamento, devido ao fato de ser ver um alto nvel de falncia no mercado atual. Isso fica evidente que grandes partes das empresas no seguem boas prticas de gesto e no utilizam com frequncia ferramentas de controle limitando assim seu desempenho na administrao organizacional. A manuteno correta de uma gesto eficaz no plano organizacional fator de sucesso, no entanto, devido ao desconhecimento ou at mesmo descaso de empresrios; prticas que vo da gerao de simples relatrios financeiros at uma analise de BI (Business Intelligence) no esto em foco quanto ao seu ambiente de trabalho. Este tema no novidade no mercado, mas tem como base abordar e principais pontos de relevncia a atual gesto de pequenas empresas. Apesar da grande demanda de softwares para gesto empresarial, sejam estes grtis, livres ou comerciais de se notar a dificuldade quando ao seu uso correto e adaptabilidade ao modelo de negocio para com a organizao.

Hiptese

Os levantamentos iniciais deste projeto apontam mostrar de maneira conceitual o estilo de uma pequena empresa e sua problematizao atual. Este trabalho buscar atravs da pesquisa verificar e identificar a utilizao da TI nas organizaes, ou seja, mostrar a realidade do negocio e a especificao geral dos sistemas de gesto integrada. Pensar as possveis solues e caminhos para uma eficaz gesto, evoluindo a maneira tradicional de administrao a um ambiente integrado de negocio.

18 Objetivo Geral

Avaliar a utilizao de sistemas de gesto integrada e seu uso nas organizaes.

Objetivos Especficos

Analisar e descrever o funcionamento de uma organizao de pequeno porte. Efetuar uma correlao entre PME e os Sistemas de Gesto Integrada (ERP). Mapear e Identificar pontos estratgicos ao uso de um sistema gerencial. Coletar informaes quanto ao uso geral de um sistema de gesto integrada. Avaliar a maneira como as empresas utilizam um sistema de informao como uma soluo ao seu proposito gerencial em relao a sua cultura tradicional.

Justificativa

Obter uma anlise mais ampla das definies organizacionais, podendo adquirir resultados quanto aos quais motivos que uma empresa seja qual for sua rea de atuao tem ou no sucesso. Quais so os fatores de mercado que levam a sua liderana no mercado atual. Demonstrar a utilizao de um sistema de gesto eficaz na rea empresarial uma forma de aplicar boas prticas quanto ao uso da tecnologia da informao nas organizaes. Trazer um modelo de sucesso baseado em aplicaes anteriores, assim adaptar aos novos conceitos e posicionamento de micro e pequenas empresas, cujos fatores quanto a concorrncia e legislao, acarretam obstculos o qual no possuindo um diferencial competitivo determinar a sua existncia.

19 Metodologia Pretende-se realizar o trabalho utilizando-se os mtodos descritos a seguir: Fazer um levantamento bibliogrfico, na internet, em livros, em revistas, artigos cientficos clssicos e atuais relacionados ao tema. Este levantamento continuar ao longo de todo o desenvolvimento do trabalho; A caracterstica do projeto mostrar de forma simplificada uma linha de tempo abordando o conceito de PME at a sua interao com as boas praticas de TI em seu ambiente organizacional quanto ao uso eficaz h um sistema de gesto. Aps a coleta teoria a respeito do tema estudado, ser extrada uma analise quantitativa quanto ao uso de um determinado sistema gerencial podendo assim obter possveis resultados qualitativos ao uso de TI em empresas de pequeno porte.

Consideraes Baseado neste estudo conclui-se a presente noo de utilizao de boas praticas em estratgia de negcio e utilizao da TI para a obteno de melhores resultados a atingimento de seus objetivos no mercado atual. de fundamental importncia para a pessoa a qual esta a estabelecer seu negocio ou j esteja com empresa formada, entender sua rea e alinhar seus objetivos de acordo com a realidade do mercado. Os Sistemas Integrados de Gesto que j possuem amplo espao no mercado, apresentam uma expanso. O que era s para grandes empresas est sendo disseminado para as pequenas e mdias. O mercado exige cada vez mais inovao, devido ao grande nmero de desenvolvedores e a popularizao de novas tecnologias. Com clientes dos mais variados tipos e metodologias que buscam solues, a qual oferecida em conjunto com uma consultoria tanto de gesto como tecnolgica. A globalizao e a elevada concorrncia entre empresas exige um aumento da eficincia e produtividade levando-as a adotarem sistemas de informao que as auxiliem nesta tarefa. O uso eficiente de um sistema de gesto facilita o fluxo de informao dentro da organizao, com fornecedores, clientes entre outros fatores que possam intervir ao ambiente organizacional.

20 Referncias CONTROLES INTERNOS: FERRAMENTA DE GESTO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. http://www.inicepg.univap.br/cd/INIC_2008/anais/arquivosINIC/INIC1536_01_O.pdf; Acesso em: 25/07/2012 FERNADES, Aguinaldo Aragon; Implantando a Governana de TI da estratgia Gesto dos Processos e Servios / Aragon Fernandes, Vladimir Ferraz de Abreu. 2. ed. - Rio de Janeiro RJ: Brasport, 2008. FERRAMENTAS DE GESTO PARA MICROEMPRESAS DA CIDADE DE CAXIAS DO SUL. http://www.convibra.com.br/upload/paper/adm/adm_2825.pdf; Acesso em: 25/07/2012 GESTO FINANCEIRA DAS MICROEMPRESAS. http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/br/11/prb.html; Acesso em: 25/07/2012 HABERKORN, Ernesto. Gesto Empresarial com ERP. 1 ed. MICROSIGA Software SA, So Paulo SP, 2003. MALUCHE, Maria Aparecida, Modelo de Controle de Gesto para a Pequena Empresa como Garantia da Qualidade. Dissertao de mestrado- Curso de ps-graduao em Engenharia de Produo - UFSC, Florianpolis SC, 2000 PRESSMAN, R. S. Engenharia de software: uma abordagem profissional. 6 Ed. AMGH, Porto Alegre RS, 2008. MANUAL DE PROCEDIMENTOS CONTBEIS PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS; http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/7F39C70980C7BA0203256FCC0046EC76 /$File/NT000A5CAE.pdf; Acesso em: 25/07/2012 Motivos que levam os negcios brasileiros falncia. http://www.administrando.biz/2010/01/21/motivos-que-levam-os-negocios-brasileiros-afalencia/; Acesso em: 25/07/2012 OS FATORES DETERMINANTES DE SOBREVIVNCIA DAS MICRO-EMPRESAS NA PERCEPO DOS MICRO-EMPREENDEDORES ATUANTES EM MINISHOPPINGS. http://www.ead.fea.usp.br/Semead/7semead/paginas/artigos %20recebidos/Varejo/VAR16-_Os_fatores_determinantes_de_sobrevivenc.PDF; Acesso em: 25/07/2012 Por que as empresas vo falncia?. http://www.granatum.com.br/empreendedorismo/porque-as-empresas-vao-a-falencia; Acesso em: 25/07/2012 Que tipos de aes levam uma empresa falncia. http://www.mundosebrae.com.br/2008/10/que-tipos-de-acoes-levam-uma-empresa-afalencia/; Acesso em: 25/07/2012 SOUZA, Cesar Alexandre & SACCOL, Amarolinda Zanela. Sistemas ERP no Brasil. 1 ed. Editora Atlas. So Paulo SP, 2010. Software de gesto ERP ESTUDOS DE MERCADO SEBRAE/ESPM 2008. http://201.2.114.147/bds/BDS.nsf/B316EA7311BA4E448325753E005FA07D/ $File/NT0003DB22.pdf; Acesso em: 25/07/2012 O uso de sistemas ERP nas PMEs: fundamentos e caractersticas; SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia, 2008; http://www.aedb.br/seget/artigos08/464_ArT_ERP_nas_pmes.pdf; Acesso: 10/01/2013

21 MOREIRA, Daniela. O que uma startup?; http://exame.abril.com.br/pme/dicas-deespecialista/noticias/o-que-e-uma-startup; Exame.com. Acesso: 14/01/2013 HABERKORN, Ernesto. Teoria do ERP. 2 ed. So Paulo: Makron Books, 1999.