Psicologia Organizacional

1) Poder Capacidade de influenciar, persuadir, motivar, modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa de maneira intencional O lder precisa exercer poder Capacidade de conduzir a determinado resultado French e Raven- distinguem 5 tipos de poder simultaneamente): A) Coercitivo temor, coero, medo negativo B) Recompensa incentivo, elogio, recompensas positivas e negativas C) Legitimado decorre do cargo ou posio ocupada D) Competncia talento, experincia, competncia (percia), conhecimento para realizar determinado trabalho E) Referncia carisma (admirao e desejo de se parecer com o lder) (que podem ocorrer

2) Grupos e equipes A) Estgio de desenvolvimento de grupos e equipes I. Formao construo de um grupo. Identificao dos cargos e funes necessrios. Ex: Grupo temporrio de auditoria II. Tempesta (tormenta, erupo, atrito, tumulto, distrbio) o interesse do grupo entra em conflito com os interesses individuais (os objetivos grupais entram em conflito com os objetivos individuais). Conflito intragrupal consequente da personalizao. o momento de ACOMODAO. Surgem as possibilidades de sanar (ex: substituio de pessoas). III. Normalizao (normao) coeso grupal e forte senso de identidade grupal e de camaradagem. A estrutura do grupo de solidifica. Relaes de contribuio. Identificao grupal (as pessoas comeam a se sentir parte). IV. Desempenho (realizao) estrutura do grupo j totalmente funcional e aceita. Foco no objetivo do grupo. As pessoas comeam a desempenhar suas tarefas dentro das funes dadas no grupo.

V. Interrupo (encerramento, dissoluo) SOMENTE grupos temporrios, provisrios. Momento em que o grupo deixa de existir.

B) Grupo x Equipe Grupo esto juntos mas no esto comprometidos com o objetivo Equipe Geralmente comeam como grupos

C) Tipos de equipes podem ocorrer simultaneamente I. Equipe foras-tarefas equipes temporrias, criadas para cumprir ou executar uma tarefa especifica. Alcanar resultados rpidos, com urgncia. Ex: auditoria. II. Equipe autogerenciada equipes independentes que executam e assumem responsabilidades gerenciais. Ausncia de chefia formal, porm possuem lderes. So inseridas no processo de empowerment. No tem liderana definida (formal). No momento da normao, os lderes naturais comeam a surgir. necessria maturidade (competncia, habilidade e atitude + predisposio). O trabalho produzido independentemente do gestor. III. Equipe virtual utilizam ferramentas modernas para se comunicarem de diferentes lugares. Utilizam tecnologias sncronas e assncronas. Empresas que possuem filiais ou etapas de trabalho em lugares diferentes.

IV. Equipes multifuncionais ou funcionais cruzadas constitudas por integrantes de vrios departamentos ou diferentes especialidades funcionais. Vises diferentes, de reas diferentes em prol de um objetivo. 3) Comportamento organizacional 4) Comunicao 5) Comprometimento Organizacional Para Bastos (1997) Comprometer-se sentir-se vinculado a algo, e ter desejo de permanecer naquele curso de ao Para Senge (1998) um sentimento total de responsabilidade na transformao das metas e objetivos em realidade Poltica de manter pessoas Modelo de 3 dimenses de Meyer & Allen (1993) comprometimento uma fora que liga um individuo ao curso de aes de relevncia para um objetivo e pode ser acompanhado por diferentes opinies que tem a funo de dimensionar o comportamento: A) Comprometimento afetivo Identificao com os objetivos e valores da organizao Empregados permanecem na organizao porque querem Compartilha os mesmo valores que a organizao

B) Comprometimento Instrumental ou calculativo Comprometimento percebido como alto custo para deixar a organizao (perde muito ao sair). Empregados permanecem porque precisam Sair gera mais custo do que ficar

C) Comprometimento normativo Comprometimento como uma obrigao de permanecer na organizao Empregados permanecem porque so obrigados Se sente obrigado Empresa pagou curso e exige a permanncia por um perodo

6) Cultura

 Cultura organizacional ou cooperativa - sistema de significados compartilhados por todos que esto na organizao e que a distingue das outras. Universo simblico da organizao. Identifica a organizao. interpretao da realidade da realidade da organizao (Clima). Conjunto de hbitos e crenas, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organizao. Smbolos, hbitos, crenas, ritos, normas, valores, artefatos (produtos, servios e padres de comportamento, roupa, fala, smbolos, heris, lemas, cerimnias, rituais), pressupostos bsicos. Para Schein: artefatos, valores e crenas so aspectos formais e abertos (estrutura organizacional, ttulos e descries de cargos, objetivos e estratgias, tecnologia e prticas operacionais, polticas e diretrizes de pessoal, mtodos e procedimentos, medidas de produtividade fsica e financeira). J, os pressupostos bsicos so aspectos informais e ocultos (padres de influencia e poder, percepes e atitudes das pessoas, sentimentos e normas de grupo, valores e expectativas, padres e interaes informais, normas grupais, relaes afetivas). Heris pessoas que exercem influencia na organizao Valores compartilhados justificativas aceitas por todos Pressupostos bsicos crenas inconscientes, sentimentos, pressuposies dominantes e nas quais as pessoas acreditam. No possvel controlar todas as relaes informais nas organizaes. importante conhecer o significado da organizao para interpret-lo corretamente.

A) A cultura no adaptativa ou conservadora; bem arraigada (o que uma vantagem); no necessariamente ruim, porm impede a entrada de novas ideias (de inovao), o que configura uma desvantagem. Rigidez e manuteno do status quo e do conservadorismo; manuteno de idias, valores, costumes e tradies.

B) A cultura adaptativa flexvel; permite inovao, mas no quer dizer que seus valores so soltos; seus valores so histricos (passam de gerao em gerao). Maleabilidade e flexibilidade; criatividade, inovao e mudana. 7) Clima 8) Motivao @ Do latim MOVERE = mover @ Necessidade que gera motivo para a ao @ Intimamente relacionada com o Comportamento e o desempenho possvel mensurar o desempenho em relao motivao. No possvel mensurar a motivao em si @ Motivao depende de: direo (caminho, objetivos), intensidade (anlise do esforo dedicado) e persistncia (quanto tempo mantm a intensidade) @ So 3 elementos inter-relacionados, interagentes e interdependentes: NECESSIDADE IMPULSO INCENTIVO

A) Princpio do homem-econmico: # Taylor e Fayol abordagem clssica da Administrao # Surge a idia do treinamento mecanicista # O que motiva os homens so as condies fsicas para realizar o trabalho # Melhores salrios

B) Principio do homem-social: # Humanista Elton Mayo # Experimento de Hawthorne (1924) # Estrutura informal # Grupo possui maior influencia sobre individuo do que o salrio # Holstico

# Objetivos intrnsecos # Melhor ser parte do grupo estrutura informal

C) Teorias motivacionais

I. Teorias de contedo o QUE motiva

a) Teoria das Hierarquia de necessidades de Maslow Surge com a abordagem comportamental (1957) As necessidades podem ser hierarquizadas O que determina o comportamento a busca pela satisfao das necessidades Para subir as etapas da pirmide, a etapa anterior deve estar plenamente satisfeita. So 5 elementos ou etapas:

b) Teoria ERC de Alderfer

 Surge da Teoria comportamental, mas apresenta caractersticas contingenciais modernas As necessidades podem se manifestar simultaneamente coexistir ao mesmo tempo As necessidades podem ser supridas em momentos iguais, e pode-se compensar uma necessidade com outra (geralmente compensa-se com uma necessidade inferior) E existncia (bem-estar fsico. Equivale s necessidades primrias de Maslow) R Relacionamento (relaes interpessoais. Equivale s sociais e estima extrnseca de Maslow) C Crescimento (desenvolvimento do potencial humano, desejo de crescimento e competncia pessoal incluem os componentes de estima intrnseca e auto realizao de Maslow)

c) Teoria dos dois fatores de Hezberg Surge na abordagem comportamental Trabalha com dois fatores fatores higinicos e os motivacionais So independentes e distintos:

A) Fatores higinicos ou extrnsecos: Ligados ao contento do cargo Ligados aspectos que cercam o trabalho (salrio, benefcios, condies fsicas de trabalho, conforto, relao com os colegas, politicas organizacionais, relao com os gerentes) No produzem efeitos duradouros fator de insatisfao (o oposto no-insatisfao) Quando atendidos geram a no-insatisfao (que diferente de motivao e satisfao para Hezberg)

B) Fatores motivacionais ou intrnsecos: Ligados aspectos de contedo do trabalho (uso pleno de habilidades pessoais, liberdade de decidir como executar, possibilidade de crescimento, orgulho, reconhecimento, sentimento de prestgio decorrentes de profisso) Contedo do trabalho Estima, auto realizao fator de satisfao (o oposto no-satisfao) quando atendido leva satisfao.

Os fatores responsveis pela satisfao profissional so totalmente desligados e distintos dos fatores responsveis pela insatisfao profissional (Herzberg) Satisfao depende de fatores motivacionais ou satisfacientes Insatisfao depende de fatores higinicos ou insatisfacientes.

d) Teoria das necessidades adquiridas de McClelland Trabalha com 3 necessidades: Realizao; Poder; Associao/Filiao Essas so necessidades bsicas na dinmica do comportamento humano No considera os aspectos primrios de Maslow, apenas os secundrios A) Necessidade de realizao busca de excelncia de se realizar em relao a determinados padres, de lutar pelo sucesso (realizadores) B) Necessidade de Poder necessidade de controlar, de influenciar C) Necessidade de Filiao/ Associao necessidade de relacionamento humano, relaes interpessoais prximas e amigveis.

II. Teorias de processos COMO acontece a motivao

a) Teoria da equidade de Adams Busca-se a homeostase, o equilbrio (mesmo que inconsciente) Muito utilizada para definio de remunerao Diante de uma situao de desigualdade (inquidade), o individuo motivado para restaurar o senso de equidade perdido.

 Formas de comparao: A) Prprio-interno = eu x eu passado na empresa B) Prprio externo = eu x eu passado em outro lugar C) Outro-interno = eu x colega D) Outro-interno = eu x outro

Diante de uma situao de inquidade a pessoa pode assumir seis possveis escolhas: A) Modificar entradas (menos esforo) B) Modificar os resultados (produz mais com menor qualidade) C) Distorcer sua autoimagem (perceber que trabalha mais do que os outros) D) Distorcer a imagem dos outros (o trabalho do outro no to interessante para uma comparao) E) Buscar outro ponto de referncia (de preferencia, uma referencia em que saia ganahando) F) Abandonar a situao (deixando o emprego, demitindo-se)

b) Teoria da Definio de objetivos de Locke Lutar por um objetivo constitui a maior fonte de motivao. Sabe aonde quer chegar, por isso est sempre motivado. Composto por 5 pressupostos: A) Objetivos bem definidos e mais difceis de serem alcanados levam a melhores resultados

B) Nvel de dificuldade x comprometimento se o objetivo for aceito, quanto mais difcil mais elevado ser o nvel de desempenho C) Feedback retroao. A pessoa trabalha melhor quando recebe retroao quanto ao seu progresso em relao ao seu objetivo D) Compartilhamento objetivos compartilhados. Geram maior comprometimento E) Auto eficcia convico individual de que se capaz de realizar a demanda da tarefa

c) Teoria da expectancia de Vroom Expectativa Motivados quando acreditam que tero recompensas Motivao = valncia x Intrumentalidade x expectncia Prope que pessoas so motivadas quando acreditam que podem cumprir a tarefa (resultado intermedirio) e a recompensa final (resultado final) decorrentes so maiores do que o esforo feito. Valncia = valor Instrumentalidade = Capacidade de realizar Expectncia = saber que se fizer ter recompensa

III. Teorias de reforo CSQ comportamental a) Teoria do reforo de Skinner Comportamento varia conforme o reforo dispensado O reforo que condiciona o comportamento Discorda da teoria do definio de objetivos de Locke Comportamento que leva satisfao = tendncia a ser repetido Comportamento que leva insatisfao = tendncia extino/ interrupo

 Reforo positivo = aprovao, prmios Reforo negativo = tira o punidor. Exige que no cometa mais determinada falta Punio positiva = Pena imposta por comportamento inadequada. Punio negativa/ Evitao = tira o reforador. No encoraja, no recompensa 9) Liderana 9 Lder a partir do trabalho junto s pessoas para alcanar os objetivos organizacionais 9 Surge da abordagem humanista 9 Pesquisa em IOWA 3 estilos de liderana (pode ocorrer um dominante, porm no puro) 9 Estilo de liderana um padro de comportamento exibido pelo lder 9 Foco no comportamento 9 White e Lippditt

A) Estilo autocrtico Foco nas tarefas para o alcance dos resultados Define o que, quem, como No se preocupa com a motivao das pessoas Fixa diretrizes Centraliza o poder e tomada de deciso No se preocupa com a opinio dos outros, a nica opinio de valor a do lder Traz mais resultados para a organizao, porm a mdio e longo prazo leva desfidelizao e desmotivao. Alm de clima organizacional ruim, aumento da rotatividade e do absentesmo Emprega punies e recompensas

B) Estilo liberal (laissez-faire) Deixa fazer Ausente Se envolve o mnimo possvel No define, no delega, no pune, no se impe, no incentiva

 Apresenta o menor resultado para a organizao - Pode ser consequncia de contexto, ex: o lder desmotivado Foco no bom clima organizacional A longo prazo, o lder passa a ser ignorado Foco nas pessoas, nos relacionamentos Tanto a diviso de tarefas quanto a escolha de grupo fica por conta dos colegas

C) Estilo democrtico Equilbrio entre o autocrtico e o liberal O lder envolve e incentiva as pessoas a participarem das decises e das definies de objetivos Lder presente Busca a integrao das pessoas com a organizao Motiva e fideliza as pessoas na organizao Pensa soluo e compartilha a tomada de deciso com a equipe, porm a palavra final dele Integra pessoas-pessoas e pessoas-organizao Foco nas pessoas pensando em capacitao e motivao para suprir os objetivos da organizao

D) Outros estilos de liderana Grupo de pesquisadores (1940) Ohio e Michigan Foco no lder (como ele conduz o seu trabalho) Identificaram duas formas bsicas de comportamento de liderana que proporcionam desempenho eficaz I. Centrada nas pessoas (employee centred) foco nas relaes humanas II. Centrada na tarefa (job centred) foco nos resultados do trabalho

Lider centrado na tarefa

Lder centrado nas pessoas

 Planeja e define como o trabalho Atua como apoio e retaguarda ser feito para as pessoas (se preocupa

Atribui as responsabilidades para com recursos e apoio) a tarefa Procura ensinar e desenvolver as

Define claramente os padres de pessoas trabalho Mostra os objetivos do trabalho

Busca meios de completar a para as pessoas (envolver as tarefa (Ex: finalizar) Monitora desempenho os resultados pessoas na necessidade da

do tarefa a ser feita) Desenvolve relaes sociais com

Focaliza a produtividade e a as pessoas qualidade sensitivo quanto s

Preocupa-se com mtodos de necessidades das pessoas trabalho No deixa as pessoas de lado Respeita os sentimentos das pessoas No deixa de lado as tarefas a capacitao, motivao para alcanar resultados

E) Teoria situacional de liderana Hersey e Blanchard Surge na abordagem contingencial No existe uma nica maneira de liderar O estilo de gesto adequado depender do grau de maturidade das pessoas Maturidade = competncia + predisposio Maturidade = conhecer + motivao 4 estilos de liderana: I. Estilo de determinar ou contar II. Estilo de persuadir ou vender III. Estilo de compartilhar ou participativo IV. Estilo de delegar ou delegativo A maturidade aumenta de I para IV O grfico:

 M1 e E1 Determinar. No tem conhecimento e nem predisposio. No tem competncia e no est motivado. Lder vai determinar. M2 e E2 Persuadir. As pessoas esto predispostas, mas no tem competncia. Aprendizado. Manter a motivao. No tem competncia e est motivado. Lder vai persuadir. M3 e E3 Compartilhar. As pessoas tem competncia, mas no tem predisposio. Motiva as pessoas. As pessoas tem competncia, mas no esto motivadas. Lder vai compartilhar. M4 e E4 Delegar. Sabem e esto motivadas. As pessoas tem competncia e predisposio. Lder vai delegar. A curva do grfico se refere maturidade, e a forma como o lder vai agir.

F) Novas abordagens sobre liderana I. Liderana carismtica est relacionada com a fora das habilidades pessoais que permitem um profundo e extraordinrio efeito sobre os seguidores. Ex: Jesus, Gandhi. A partir da postura, habilidades do lder, ele consegue que os outros o sigam. Cria empatia. referencial (depende do ponto-de-vista)

II. Liderana transacional Intercambio entre lideres e seguidores. Baseado em recompensas e punies. Semelhante ao autocrata. Lder que troca com o liderado III. Liderana transformacional baseada na mudana de valores, crenas e necessidades dos seus seguidores. Lideres atuando como agentes de mudana. O lder proporciona a mudana.

10) Estilos de Gerencia A) Grade gerencial de Blake e Mouton Surge na abordagem contingencial o lder se comportar conforme o contexto (e no mesmo dia)

(9,1) Preocupao MXIMA com a tarefa e MNIMA com as pessoas. Lder utiliza a autoridade para alcanar resultados. Semelhante liderana autocrtica. Autoridade-submisso = foco nas tarefas, nos resultados, estilo diretivo, autocrtico.

(1,9) Preocupao MNIMA com a tarefa e MAXIMA com as pessoas. Lder faz do ambiente de trabalho um clube de campo. Semelhante liderana entrada na pessoa, e ao lder liberal (laissez faire). Clube de campo = foco nas pessoas, no relacionamento, na calmaria.

(1,1) Preocupao MNIMA com a tarefa e MNIMA com as pessoas. Lder desempenha uma gesto empobrecida. Semelhante ao lder liberal.

Empobrecido = no h foco nem nas pessoas e nem nas tarefas. (5,5) Preocupao MEDIA com a tarefa e MNIMA com as pessoas. Lder v as pessoas no trabalho dentro do pressuposto da organizao. o meio do caminho. uma gesto moderada de equipes. Semelhante ao lder democrtico e ao empowerment. Meio do caminho = estilo moderado, equilibrado. (9,9) Preocupao MAXIMA com as pessoas e MAXIMA com a tarefa. Lder v no trabalho em equipe a melhor forma de alcanar resultados. Semelhante ao lder democrtico. Gesto de equipes = foco nas pessoas e nas tarefas

B) Teoria X e Y de McGregor Surge na abordagem comportamental Representa: X= ponto de vista autocrtico; e Y = democrtico Estilo sobre as pessoas X = lder autocrtico (as pessoas preferem ser conduzidas, mandadas, determinadas) Y = lder democrtico (as pessoas querem ser integradas)

X Pessoas so Pessoas trabalhar

Y gostam de

preguiosas No gostam de trabalhar

O trabalho algo natural

Lder deve determinar e como jogar, brincar empregar recompensas e punies Lder deve motivar, as a

incentivar,

integrar com

Pessoas preferem ser pessoas conduzidas e mandadas organizao

C) Teoria 3D de eficcia gerencial de Willian Reddin A nica tarefa do administrador ser eficaz Precisa alcanar resultados

Gerente eficiente Faz coisas

Gerente eficaz de Faz as coisas certas Produz alternativas

maneira certa Cuida dos recursos Cumpre seu dever Reduz custos

Resolve os problemas criativas Otimiza a utilizao dos recursos Obtm resultados Aumenta o lucro

So dois estilos gerenciais: I. Gerente orientado para as relaes/ pessoas OR II. Gerente orientado para as tarefas OT III. Estilos bsicos pontos de referencia

Os principais conceitos da Teoria 3D so: I. As habilidades gerenciais bsicas: Sensitividade situacional sensitividade. Identificar situaes e fazer diagnsticos.

a)

b) Flexibilidade de estilo adequar o estilo `a situao. Adequar o estilo de acordo com o diagnstico c) Destreza de gerencia situacional habilidade, capacidade de modificar a situao que precisa ser modificada. Realizar aes para a resolues de problemas. d) Ter eficcia independente da situao saber exatamente a rea de atuao e o impacto sobre a atuao.

II. Relao entre eficcia e situao: Um executivo capaz de identificar com preciso suas reas de eficcia pode estabelecer e alcanar objetivos claros. Pode medir sua eficcia e aumenta-la.

III. Conceitos bsicos:

a) Mudana organizacional um processo de reunir gerentes em diferentes combinaes para que intercambiem idias. b) O programa 3D no uma direo, mas prope que se considere a eficcia como valor central e reconhece que os meios de obt-la variam c) Os executivos no aplicam tudo o que sabem. O objetivo do programa 3D liberar e canalizar a reserva de eficcia potencial que os executivos possuem d) A mudana deve envolver todas as unidades e) A flexibilidade condio necessria de mudana ( o consequente da premissa se..ento, ou seja: se ocorrer uma mudana ento ocorreu

flexibilidade. Mudana o antecedente suficiente)