UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

FBIO LIBERATORE

PLANO DE NEGCIOS PARA VERIFICAR A VIABILIDADE DA IMPLANTAO DE UMA DISTRIBUIDORA DE SANDUCHES NA REA INSULAR DA CIDADE DE FLORIANPOLIS

Florianpolis 2009

FBIO LIBERATORE

PLANO DE NEGCIOS PARA VERIFICAR A VIABILIDADE DA IMPLANTAO DE UMA DISTRIBUIDORA DE SANDUCHES NA REA INSULAR DA CIDADE DE FLORIANPOLIS

Trabalho de Concluso de Curso apresentado disciplina Estgio Supervisionado CAD 5236, como requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em Administrao pela Universidade Federal de Santa Catarina.

Professor Orientador: Esperidio Amin Helou Filho

Florianpolis 2009

FBIO LIBERATORE

PLANO DE NEGCIOS PARA VERIFICAR A VIABILIDADE DA IMPLANTAO DE UMA DISTRIBUIDORA DE SANDUCHES NA REA INSULAR DA CIDADE DE FLORIANPOLIS

Este Trabalho de Concluso de Estgio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final pela Coordenadoria de Estgios do Departamento de Cincias da Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina em 18 de novembro de 2009.

__________________________________ Prof. Rudimar Antunes da Rocha, Dr. Coordenador de Estgios

Apresentada Banca Examinadora integrada pelos professores:

__________________________________ Prof. Esperidio Amin Helou Filho, Msc. Orientador

__________________________________ Prof. Jos Francisco Bernardes, Msc. Membro

__________________________________ Prof. Raphael Schlickmann, Msc. Membro

AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradeo do fundo do corao aos meus pais, Giacomo Liberatore e Eliana Maria Liberatore, que durante toda minha vida no pouparam esforos na minha formao, estando sempre presentes com muito amor e apoio.

minha maravilhosa namorada, Thays Silva Canto, que esteve sempre ao meu lado disposta a me ajudar no que fosse preciso, seja com seus conselhos, sua companhia, beijos, dengos ou chamegos.

Maria Bernadete de Abreu Miranda, pela sua preciosa colaborao na elaborao deste trabalho e, por sua energia positiva contagiante.

s minhas irms, Giovanna Liberatore e Stefania Liberatore, e ao meu cunhado Gustavo de Brum Nunes, pessoas que carrego imensa admirao e carinho.

Ao meu grande amigo, Marco Antnio Ricardo Coldebella, companheiro de muitas histrias e alegrias, e ao seu sorriso e piadas motivadores.

A todos meus colegas de curso, que hoje tenho orgulho de chamar de amigos, que fizeram do curso de administrao muito mais que uma faculdade.

Aos professores do curso de Administrao, principalmente ao meu orientador, Professor Esperidio Amin Helou Filho, e sua eterna cordialidade.

Aos amigos e familiares, que enriquecem minha vida com suas presenas, em especial aos meus avs e suas oraes e velinhas que me ajudaram a entrar na UFSC.

E a todos aqueles que acreditaram em mim, que com suas palavras de apoio e incentivo colaboraram para a construo deste trabalho.

RESUMO

LIBERATORE, Fbio. Plano de negcios para verificar a viabilidade da implantao de uma distribuidora de sanduches na rea insular da cidade de Florianpolis. 2009. 105f. Trabalho de Concluso de Estgio (Graduao em Administrao). Curso de Administrao. Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2009.

O presente estudo tem por finalidade elaborar um plano de negcios para verificar a viabilidade da implantao de uma distribuidora de sanduches na rea insular da cidade de Florianpolis. Para tanto, desenvolveu-se uma fundamentao terica a fim de basear o trabalho, contendo tpicos sobre empreendedorismo, plano de negcios, anlise de mercado e, aspectos de marketing e financeiros. A metodologia empregada no trabalho caracterizou-se por uma pesquisa aplicada, bem como, descritiva e exploratria quanto aos fins e, bibliogrfico e de campo quanto aos meios. Quanto s tcnicas de coleta de dados, utilizaramse pesquisas bibliogrficas, aplicaes de questionrios e entrevistas no-estruturadas. Por meio do plano de negcios descreveu-se o empreendimento, apresentando seu negcio, alm dos aspectos legais e tcnicos envolvidos. Realizou-se uma pesquisa de mercado com as academias e com os frequentadores das mesmas com o intuito de conhecer seus clientes e consumidores. Os mercados de fornecedores e concorrentes da empresa tambm foram analisados. Foram desenvolvidos aspectos de marketing relacionados ao negcio, envolvendo o produto, preo, praa (sistema de distribuio) e promoo. Atravs de estimativas financeiras de investimentos, receitas, custos e despesas, foram analisados alguns aspectos que apontaram para uma viabilidade positiva com relao abertura do empreendimento. Desta forma, concluiu-se que o negcio vivel, tanto no ponto de vista econmico quanto no financeiro para o momento em que foi finalizado o estudo.

Palavras-chave: Empreendedorismo. Plano de negcios. Sanduches.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 01: Relao entre nvel de servio logstico e custos e vendas.................................36 FIGURA 02: Logomarca da empresa.......................................................................................84

LISTA DE QUADROS

Quadro 01: Quantidade de amostra de academias por localizao ..........................................46 Quadro 02: Comparativo entre clientes e consumidores ..........................................................80 Quadro 03: Comparativo entre postos de combustveis ...........................................................81 Quadro 04: Comparativo entre concorrentes (distribuidoras de sanduches)...........................83 Quadro 05: Preos dos sanduches ...........................................................................................85 Quadro 06: Estrutura dos preos ..............................................................................................86

LISTA DE GRFICOS

Grfico 01: Localizao das academias....................................................................................58 Grfico 02: Horrio de abertura................................................................................................59 Grfico 03: Horrio de fechamento ..........................................................................................60 Grfico 04: Nmero de alunos matriculados............................................................................61 Grfico 05: Comercializao de sanduches naturais ...............................................................62 Grfico 06: Motivos da no comercializao de sanduches naturais ......................................63 Grfico 07: Origem dos produtos vendidos..............................................................................64 Grfico 08: Demanda por sanduches naturais .........................................................................65 Grfico 09: Meses de maior demanda ......................................................................................66 Grfico 10: Caractersticas para sanduches naturais clientes ...............................................67 Grfico 11: Preo para sanduches naturais clientes .............................................................68 Grfico 12: Quantidade de sabores clientes ..........................................................................69 Grfico 13: Preferncia de sabores clientes...........................................................................70 Grfico 14: Aceitabilidade para anlise de proposta ................................................................71 Grfico 15: Sexo.......................................................................................................................72 Grfico 16: Idade ......................................................................................................................73 Grfico 17: Frequncia dos consumidores na academia ..........................................................74 Grfico 18: Consumo de lanches..............................................................................................75 Grfico 19: Caractersticas para sanduches naturais consumidores .....................................76 Grfico 20: Preo para sanduches naturais consumidores ...................................................77 Grfico 21: Quantidade de sabores consumidores ................................................................78 Grfico 22: Preferncia de sabores consumidores.................................................................79

LISTA DE TABELAS Tabela 01: Localizao das academias.....................................................................................58 Tabela 02: Horrio de abertura.................................................................................................59 Tabela 03: Horrio de fechamento ...........................................................................................59 Tabela 04: Nmero de alunos matriculados .............................................................................61 Tabela 05: Comercializao de sanduches naturais ................................................................62 Tabela 06: Motivos da no comercializao de sanduches naturais .......................................63 Tabela 07: Origem dos produtos vendidos ...............................................................................64 Tabela 08: Demanda por sanduches naturais ..........................................................................65 Tabela 09: Meses de maior demanda .......................................................................................66 Tabela 10: Caractersticas para sanduches naturais clientes ................................................67 Tabela 11: Preo para sanduches naturais clientes...............................................................68 Tabela 12: Quantidade de sabores clientes............................................................................69 Tabela 13: Preferncia de sabores clientes ............................................................................70 Tabela 14: Aceitabilidade para anlise de proposta .................................................................71 Tabela 15: Sexo ........................................................................................................................72 Tabela 16: Idade .......................................................................................................................73 Tabela 17: Frequncia dos consumidores na academia............................................................74 Tabela 18: Consumo de lanches ...............................................................................................75 Tabela 19: Caractersticas para sanduches naturais consumidores ......................................76 Tabela 20: Preo para sanduches naturais consumidores.....................................................77 Tabela 21: Quantidade de sabores consumidores..................................................................78 Tabela 22: Preferncia de sabores consumidores ..................................................................79 Tabela 23: Despesas pr-operacionais......................................................................................90 Tabela 24: Investimentos fixos.................................................................................................90 Tabela 25: Capital de giro inicial .............................................................................................91 Tabela 26: Investimento inicial ................................................................................................91 Tabela 27: Previso da quantidade de vendas ..........................................................................92 Tabela 28: Estimativa de receita...............................................................................................92 Tabela 29: Estimativa de custos e despesas fixos.....................................................................93 Tabela 30: Estimativa de custos e despesas variveis ..............................................................93 Tabela 31: Demonstrao do Resultado do Exerccio..............................................................94 Tabela 32: Ponto de Equilbrio.................................................................................................94 Tabela 33: Payback...................................................................................................................95

SUMRIO 1 INTRODUO ..................................................................................................................11 1.1 OBJETIVOS......................................................................................................................12 1.1.1 Objetivo Geral ................................................................................................................12 1.1.2 Objetivos Especficos .....................................................................................................12 1.2 JUSTIFICATIVAS............................................................................................................12 1.2.1 Importncia.....................................................................................................................13 1.2.2 Viabilidade .....................................................................................................................13 1.2.3 Oportunidade ..................................................................................................................13 1.2.4 Originalidade ..................................................................................................................14 1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO ......................................................................................14 2 FUNDAMENTAO TERICA.....................................................................................15 2.1 EMPREENDEDORISMO.................................................................................................15 2.2 DEFINIO DO NEGCIO............................................................................................18 2.3 PLANO DE NEGCIOS ..................................................................................................22 2.3.1 Estruturas de Planos de Negcios...................................................................................23 2.4 ANLISE DE MERCADO...............................................................................................29 2.4.1 Mercado consumidor ......................................................................................................30 2.4.2 Mercado fornecedor........................................................................................................30 2.4.3 Mercado competidor.......................................................................................................31 2.5 ASPECTOS DE MARKETING........................................................................................31 2.5.1 Produto ...........................................................................................................................32 2.5.2 Preo......... ......................................................................................................................33 2.5.3 Praa (sistema de distribuio) .......................................................................................34 2.5.4 Promoo ........................................................................................................................38 2.6 ASPECTOS FINANCEIROS............................................................................................39 2.6.1 Investimento Inicial ........................................................................................................39 2.6.2 Apurao dos resultados.................................................................................................40 2.6.3 Ponto de Equilbrio.........................................................................................................41 2.6.4 Payback...........................................................................................................................42 3 METODOLOGIA...............................................................................................................43 3.1 TIPO DE PESQUISA........................................................................................................43 3.2 TIPOS DE DADOS ...........................................................................................................44 3.3 POPULAO E AMOSTRA DE PESQUISA.................................................................44 3.4 TCNICAS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ........................................46 3.5 ANLISE DE DADOS .....................................................................................................48 3.6 LIMITAES DA PESQUISA ........................................................................................49 4 PLANO DE NEGCIOS ...................................................................................................50 4.1 EMPREENDIMENTO ......................................................................................................50 4.1.1 Negcio da empresa........................................................................................................50 4.1.1.1 rea de atuao e mercados ........................................................................................50 4.1.1.2 Estratgia competitiva .................................................................................................51 4.1.1.3 Parceria estratgica ......................................................................................................51 4.1.2 Misso.............................................................................................................................52 4.1.3 Viso...............................................................................................................................52 4.1.4 Aspectos legais ...............................................................................................................52

4.1.5 Aspectos tcnicos ...........................................................................................................53 4.1.5.1 Estrutura fsica.............................................................................................................54 4.1.5.2 Equipamentos e materiais............................................................................................54 4.1.5.3 Administrao..............................................................................................................55 4.2 ANLISE DE MERCADO...............................................................................................56 4.2.1 Mercado consumidor ......................................................................................................56 4.2.1.1 Anlise dos clientes .....................................................................................................58 4.2.1.2 Anlise dos consumidores ...........................................................................................72 4.2.1.3 Perfil dos clientes e consumidores...............................................................................79 4.2.2 Mercado fornecedor........................................................................................................80 4.2.3 Mercado competidor.......................................................................................................81 4.3 ASPECTOS DE MARKETING........................................................................................84 4.3.1 Produto ...........................................................................................................................84 4.3.2 Preo............... ................................................................................................................85 4.3.3 Praa (sistema de distribuio) .......................................................................................86 4.3.3.1 Planejamento da distribuio.......................................................................................86 4.3.3.2 Controle de estoque .....................................................................................................87 4.3.3.3 Administrao de pedidos ...........................................................................................87 4.3.3.4 Sistema de entregas .....................................................................................................88 4.3.3.5 Gerenciamento de frotas..............................................................................................88 4.3.3.6 Controle de custos .......................................................................................................89 4.3.4 Promoo ........................................................................................................................89 4.4 ASPECTOS FINANCEIROS............................................................................................90 4.4.1 Investimento Inicial ........................................................................................................90 4.4.2 Apurao dos resultados.................................................................................................91 4.4.2.1 Receitas........................................................................................................................91 4.4.2.2 Custos e despesas ........................................................................................................92 4.4.2.3 Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE) .......................................................93 4.4.3 Ponto de Equilbrio.........................................................................................................94 4.4.4 Payback...........................................................................................................................95 5 CONSIDERAES FINAIS.............................................................................................96 5.1 RECOMENDAES........................................................................................................98 REFERNCIAS ..................................................................................................................100 APNDICES ........................................................................................................................102 ANEXOS............. .................................................................................................................106

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1 INTRODUO A insero de um novo empreendimento no ambiento de negcios est sujeita exposio de diversos riscos, tais como baixa demanda, concorrncia acirrada devido globalizao, escassez de crdito, entre outros. Contudo, um dos riscos mais cruciais refere-se falta de planejamento por parte dos novos empresrios, j que muitos no preparam adequadamente o empreendimento para iniciar suas atividades, s vezes pelo fato do profissional estar desqualificado para assumir tal posio. A situao econmica do Brasil apresenta um clima favorvel para quem busca o sucesso nos negcios. Nos ltimos anos notou-se uma grande expanso na disponibilidade de crdito que tambm ficou mais barato para os investidores. O pas tambm se destaca pelo fato de ser um dos pases emergentes com maior destaque em nvel mundial, estando ao lado de grandes potncias como China, ndia, e Rssia, que junto ao Brasil so conhecidos por BRICs (os quatro pases de maior promessa de crescimento). A vantagem de estar inserido em um ambiente prprio para o desenvolvimento de novos empreendimentos propiciou a abertura de muitos negcios ultimamente. Entretanto se deve destacar segundo o SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (2008), que grande parte destas novas empresas fechou suas portas em menos de dois anos. Este fato ocorreu, principalmente, pelo despreparo dos proprietrios com relao ao planejamento do negcio, pela informalidade e pelo baixo nvel de profissionalismo. Sendo assim, ressalta-se a importncia de estudar os fatores que possam influenciar o desempenho da organizao e de acordo com as informaes obtidas elaborar um empreendimento que possa se tornar vivel ao longo dos anos. Para Dolabela (1999), uma empresa que tenha seu planejamento traado desde seu incio ter melhores oportunidades de lidar com problemas que surjam no decorrer de seu funcionamento, proporcionando maior auxlio nas aes do administrador. Resnik (1990) define que o fator determinante que encaminha o empreendimento ao sucesso a boa administrao, a qual abrange a capacidade de entender, dirigir e controlar a empresa, e est relacionada ateno crtica do proprietrio-gerente aos poucos fatores decisivos responsveis pelo sucesso e sobrevivncia da empresa. Uma empresa se manter lucrativa por meio de um planejamento adequado e para tanto se precisa de um plano de negcios que descreva o empreendimento e o modelo de negcios que sustenta a empresa. (DORNELAS, 2001).

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Tendo em vista a preparao de um novo empreendimento, avaliando sua potencialidade de sucesso, o presente estudo visa responder seguinte pergunta: vivel a implantao de uma distribuidora de sanduches na rea insular da cidade de Florianpolis?

1.1 OBJETIVOS Com o intuito de trilhar o rumo do presente estudo cabe estabelecer um objetivo geral e ramifica-lo em objetivos especficos para que se possa responder o problema de pesquisa citado anteriormente.

1.1.1 Objetivo Geral Elaborar um plano de negcios para verificar a viabilidade da implantao de uma distribuidora de sanduches na rea insular da cidade de Florianpolis.

1.1.2 Objetivos Especficos a) Descrever o empreendimento baseado nas estruturas dos modelos de planos de negcios; b) Analisar o ambiente externo tendo em vista a anlise de mercado de clientes, fornecedores e concorrentes; c) Desenvolver os aspectos de marketing com enfoque no sistema de distribuio; d) Determinar a viabilidade do negcio por meio de uma estimativa financeira.

1.2 JUSTIFICATIVAS O desenvolvimento do estudo se baseia em pontos que lhe fundamente quanto razo de sua elaborao como vistos a seguir nos quesitos de importncia, viabilidade, oportunidade e originalidade. Cabe ressaltar o principal motivo que acarretou a definio do tema de estudo, o qual est relacionado recolocao de uma marca j atuante no setor de alimentos da cidade de Florianpolis. A proprietria da marca Sabor em Fatias, que j manteve uma lanchonete no Centro da cidade por mais de dez anos, pretende retornar a comercializar os seus produtos, os quais junto marca tm seus direitos registrados nos devidos rgos de competncia. Sendo

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assim, a mesma props desenvolver uma parceria na qual ela seria responsvel pela fabricao dos sanduches e fornec-los-ia a esta nova empresa de distribuio de sanduches que ficaria responsvel por sua comercializao e distribuio.

1.2.1 Importncia Devida a grande quantidade de micro e pequenas empresas que encontram dificuldades em sua gesto, o seguinte estudo de suma importncia para o ambiente dos negcios por permitir que a organizao adapte e planeje seus processos. Ainda tem grande utilidade para a proprietria da marca que almeja a recolocao de seu antigo negcio, no caso os sanduches, que no esto sendo comercializados no mercado atualmente.

1.2.2 Viabilidade O estudo em questo se mostrou vivel j que a principal, e nica, proprietria da marca esteve disposta a fornecer todas as informaes e experincias que forem necessrias para o desenvolvimento de todo o presente estudo. A scia ainda afirmou que permaneceria situada em Florianpolis durante todo o processo de elaborao do trabalho, com o intuito de dar suporte no que for preciso. Referendo-se a questo de tempo para a realizao do estudo nota-se a possibilidade de desenvolv-lo, assim como com relao ao material de apoio, disponibilidade financeira, acesso ao pblico-alvo, e orientao de um professor da rea que tornam o estudo vivel para ser elaborado.

1.2.3 Oportunidade Como a proprietria da marca Sabor em Fatias pretende recolocar seus produtos no mercado, ela se mostrou disposta a colaborar com o desenvolvimento do estudo por meio de suas experincias e, inclusive, disponibilizando sua marca e produtos para referencial. Ressalta-se tambm o grande volume financeiro que o setor de alimentos movimenta, seja qual for o mercado de atuao, proporcionando grandes oportunidades para o empreendedor que estiver preparado e souber adequar seu negcio

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1.2.4 Originalidade A elaborao de um plano de negcios uma ferramenta j aplicada em diversos estudos e, apesar de no ser adotada por grande parte das organizaes, algo muito presente no ambiente de negcios. Desta forma o presente estudo no se enquadra no quesito originalidade. Com relao ao tipo do empreendimento tambm no enquadrado como original, pois j existem outros empreendimentos neste ramo, contudo o estudo busca criar um diferencial em comparao s empresas existentes.

1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO Os tpicos a serem abordados no presente estudo esto estruturados em cinco captulos principais, sendo eles introduo, fundamentao terica, procedimentos metodolgicos, apresentao e anlise de dados e, por fim, consideraes finais. Inicialmente tratado sobre introduo do tema que ser abordado no estudo contemplando uma contextualizao geral, seguido do objetivo geral e dos especficos e, posteriormente a justificativa pelo qual este tema foi escolhido. No captulo seguinte encontra-se a Fundamentao Terica, a qual norteada pelos objetivos anteriormente citados. Esta parte da pesquisa ser dividida em tpicos que visam explanar da melhor forma possvel o assunto estudado, de forma coesa, embasada em diversos autores. Aps este tpico, apresenta-se a os procedimentos metodolgicos utilizados para realizao do projeto, caracterizando qual o tipo de estudo, de que forma os dados foram trabalhados e quais as limitaes da pesquisa. Seguida da metodologia so apresentados os dados coletados e sua devida anlise contemplando a abordagem observada no segundo captulo. Por fim, o quinto e ltimo captulo refere-se ao fechamento do estudo, bem como as consideraes finais e futuras recomendaes para outros estudos.

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2 FUNDAMENTAO TERICA Neste captulo se evidencia uma abordagem terica sobre o tema do objeto de estudo levando em considerao a viso de diversos autores por meio de suas obras disponibilizadas, tendo como finalidade o embasamento para atingir os objetivos propostos. Desta forma so exploradas reas como empreendedorismo, definio de negcio, estrutura de planos de negcios, anlise do ambiente externo, aspectos de marketing, sistema de distribuio e anlise de viabilidade financeira.

2.1 EMPREENDEDORISMO Uma empresa, segundo Chiavenato (1995), um conjunto de pessoas que trabalham juntas, no sentido de alcanar objetivos por meio da gesto de recursos humanos, materiais e financeiros. Geralmente, as empresas so constitudas de vrias pessoas. As pessoas juntam-se para atingir objetivos que isoladamente jamais conseguiram alcanar. Os objetivos diretos so geralmente a produo ou a venda de mercadorias ou a prestao de servios. A empresa tambm persegue objetivos indiretos: ela almeja ganhar mais do que gasta para produzir ou vender suas mercadorias ou prestar servios. A este excedente damos o nome de lucro. O lucro a remunerao do empreendedor que cria e impulsiona a empresa em uma situao na qual enfrenta o risco e a incerteza. Chiavenato (1995) complementa afirmando que a empresa tambm cumpre outro objetivo indireto o atendimento das necessidades da comunidade onde est localizada, isto , o atendimento das necessidades do cliente ou do consumidor. Ainda indiretamente, a empresa tem vrias finalidades sociais, como: criao de oportunidades de emprego, disseminao da atividade econmica, distribuio dos ganhos via pagamento de salrios, pagamentos a fornecedores de servios, pagamento de impostos, a preservao do meio ambiente, a qualidade de vida das pessoas, entre outras. Para iniciar um negcio, o primeiro passo fazer o planejamento. Planejar significa estudar antecipadamente a ao que ser realizada ou colocada em prtica e quais os objetivos que se pretende alcanar. (CHIAVENATO, 1995, p. 13). O planejamento produz um resultado imediato: o plano. Todos os planos tm um propsito comum: a previso, a programao e a coordenao de uma sequncia lgica de eventos, os quais, se bem sucedidos, devero conduzir ao alcance do objetivo que os comanda.

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Empreendedor a pessoa que inicia ou que desenvolve um negcio em que se arrisca a perder o capital nele aplicado. (CHIAVENATO, 1995, p. 13). Para Mirshawka (2003, p. 84), empreendedor leva o seguinte conceito:

O empreendedor aquele indivduo que consegue fazer as coisas acontecerem, e alm de ser capaz de identificar oportunidades de mercado, possui uma primorosa sensibilidade para negcios e tino financeiro para transformar uma idia em um fato econmico em seu benefcio. (MIRSHAWKA, 2003, p. 84).

Bhide (2002) afirma que a amplitude de opes e problemas que os fundadores de empresas novas enfrentam enorme. Os empreendedores devem perguntar, constantemente, a si mesmos, em que negcio eles desejam estar e que aptides gostariam de desenvolver. O empreendedor s pode atacar uma ou duas oportunidades e problemas de cada vez. As opes que so adequadas para um empreendimento podem ser completamente inadequadas para outro. Os empreendedores precisam tomar um nmero surpreendente de decises, e devem tomar as decises que sejam certas para eles. As recompensas de possuir o prprio negcio, conforme Resnik (1990), so incrivelmente atraentes. Muitos fazem fortuna. H tambm a satisfao emocional de criar sua prpria firma e controlar sua prpria vida sensao de independncia, realizao e orgulho pessoal. Para muitos empreendedores, desenvolver sua prpria empresa significa dar um fim s frustraes de trabalhar em grandes organizaes rigidez burocrtica, poltica e rotina enfadonha. Em geral, dois so os motivos que levam deciso de ser empresrio, segundo Chr (2002): aps a demisso, abrir o prprio negcio pode ser no apenas uma alternativa, mas muitas vezes a nica, em razo da difcil recolocao do profissional no mercado de trabalho e; um sonho antigo, alimentado pelo desejo de independncia, de autonomia, de ser dono do prprio nariz, e pelo anseio to esperada prosperidade financeira. Ao se decidir pelo empreendedorismo, o empresrio deve buscar o sucesso empresarial, que na viso de Chr (2002, p. 27), sofre influncias como:

O sucesso empresarial depende da experincia vivida e da habilidade desenvolvida para saber escolher e decidir. Abrir um negcio prprio no uma atividade restrita aos privilegiados pelo destino. O sucesso depende da criteriosa auto-anlise, de um plano de negcios, do conhecimento sobre o segmento de mercado em que se pretende atuar, da vontade e da atitude perante oportunidades empreendedoras. (CHR, 2002, p. 27)

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Segundo Dornelas (2001), o processo empreendedor envolve todas as funes, atividades e aes associadas com a criao de novas empresas. Em primeiro lugar, o empreendedorismo envolve o processo de criao de algo novo, de valor. Em segundo, requer a devoo, comprometimento de tempo e esforo necessrio para fazer a empresa crescer. E em terceiro, o empreendedorismo requer ousadia, que se assumam riscos calculados, que se tomem decises crticas e que no se desanime com as falhas e erros. Conforme Mirshawka (2003), o empreendedor est, pois, sempre voltado para realizaes, gosta de assumir a responsabilidade por suas decises e no lhe agrada o trabalho repetitivo e rotineiro. uma pessoa criativa que possui um alto nvel de energia e demonstra sempre um elevado grau de perseverana e imaginao. Isto combinado com a sua disposio para correr riscos moderados e calculados, capacita-o a transformar o que comumente se inicia com uma idia muito simples e mal estruturada em algo concreto e vitorioso no mercado. aquele indivduo que consegue gerar um entusiasmo contagiante em toda a empresa, transmitindo com muita vivacidade o seu senso de propsito e determinao. O empreendedor sabe como convencer os outros sobre as suas idias, e o que quer que isto seja capacidade de seduo, habilidade poltica ou carisma outorga-lhe o dom de liderar uma organizao, dando-lhe o impulso necessrio. (MIRSHAWKA, 2003, p. 85). E o mais importante o fato dos empreendedores constiturem a fora motriz de uma economia de qualquer pas, e representarem a riqueza de uma nao e o seu potencial para gerar empregos. Drucker (1986) afirma que o esprito empreendedor uma caracterstica distinta, seja de um indivduo, ou de uma instituio. No um trao de personalidade. Indivduos que precisam contar com a certeza so de todo impossvel que sejam bons empreendedores. E mais, tais indivduos dificilmente se destacaro em inmeras outras atividades. Nessas atividades sempre preciso que decises sejam tomadas, e a essncia de toda deciso a incerteza. Qualquer indivduo que tenha a frente uma deciso a tomar pode aprender a ser um empreendedor e se comportar empreendedorialmente. O empreendimento um

comportamento, e no um trao de personalidade. E suas bases so o conceito e a teoria, e no a intuio. (DRUCKER, 1986). Toda prtica se baseia na teoria, afirma Drucker (1986), mesmo que o prprio praticante no se d conta disso. A prtica do empreendimento est assentada numa teoria da economia e sociedade. A teoria v a mudana como um fato normal, e, at mesmo, como saudvel. E tambm v a principal tarefa na sociedade, e especialmente na economia, como sendo a de fazer alguma coisa diferente e no a de fazer melhor o que j est sendo feito. O

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empreendedor v a mudana como normal e como sendo sadia. Geralmente, ele no provoca a mudana por si mesmo. Mas, e isto define o empreendedor e o empreendimento, ele sempre busca a mudana, reage a ela, e a explora como sendo uma oportunidade.

2.2 DEFINIO DO NEGCIO Empreender uma atividade arriscada, principalmente porque to poucos dos assim chamados empreendedores sabem o que esto fazendo. Falta a eles a metodologia. Eles violam as regras elementares e bem conhecidas. (DRUCKER, 1986, p. 38). O que produzir? Como produzir? Onde produzir? Quais produtos ou servios? Para quem? Conforme Chiavenato (1995), estas so as perguntas fundamentais que devem ser respondidas de maneira clara pelo empreendedor. O melhor negcio aquele que consegue juntar a experincia e conhecimentos do empreendedor com as necessidades do mercado. De acordo com Chr (2002), primeiramente, preciso ter claro que um negcio s existe em funo de necessidades de mercado que justificam sua existncia. Para satisfaz-las, o empreendedor oferta bens e servios que esse mercado demanda. Ser misso desses bens e servios atenderem a tais necessidades, superando-as sempre que possvel. Simplificando, as necessidades de mercado so a razes de ser do negcio. A diferena entre negcio e empresa que a empresa o conjunto estruturado de recursos materiais, humanos e financeiros, ordenadamente sistematizados para viabilizar os bens e servios que atendem s necessidades do mercado-alvo e, consequentemente, justificam a prpria razo de ser do negcio. O negcio, por sua vez, tem foco nessas necessidades de mercado, sejam elas relacionadas a entretenimento, transportes, fornecimento de insumos industriais, moda, entre outras. (CHR, 2002). Para Chiavenato (1995), mercado o local onde as pessoas vendem e compram bens ou servios. Pode ser um local fsico ou pode ser uma regio ou zona. A palavra mercado pode ainda ser utilizada para definir um tipo especfico de consumidor ou de fornecedor. O mercado representa um conjunto de transaes, havendo de um lado a oferta isto , as pessoas ou empresas que desejam vender bens ou servios e, de outro, a procura isto , as pessoas ou empresas que desejam comprar bens ou servios. No papel de empreendedor, preciso estar bem atento aos diversos componentes do mercado que sero crticos para o sucesso futuro. Chiavenato (1995) conceitua mercado consumidor como o conjunto de pessoas ou organizaes que procuram bens ou servios que

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uma empresa vende para satisfazer suas necessidades. J o mercado concorrente composto pelas pessoas ou organizaes que oferecem mercadorias ou servios similares ou equivalentes queles que se pretende colocar no mercado consumidor. Mercado fornecedor o conjunto de pessoas ou organizaes que suprem a sua empresa de insumos e servios necessrios ao seu funcionamento. Com o intuito de conhecer estes mercados, Chiavenato (1995, p. 16) prope:

O estudo do mercado, ou pesquisa de mercado, o levantamento e a investigao dos fenmenos que ocorrem no processo de trocas e de intercmbios de mercadorias do produtor ao consumidor. Representa a coleta de informaes teis para que se possa conhecer o mercado, seja para comprar matrias-primas ou mercadorias, seja para vender produtos ou servios. (CHIAVENATO, 1995, p. 16).

Segundo Chiavenato (1995), para comprar, a empresa precisa fazer uma pesquisa de mercado de fornecedores, a fim de conhec-los melhor e escolher os fornecedores mais adequados em funo do preo, qualidade e condies de pagamento. Para vender, a empresa precisa fazer uma pesquisa de mercado de consumidores, a fim de saber onde esto localizados, onde e como compram, suas preferncias quanto a preo ou caractersticas do produto, e escolher os meios mais adequados de levar seus produtos ou servios at eles. O estudo de mercado seja dos fornecedores, seja dos consumidores feito mediante levantamento de informaes em todas as fontes possveis. (CHIAVENATO, 1995). Ainda segundo o autor as fontes de informaes sobre o mercado podem ser diretas ou indiretas. As fontes diretas de informaes so os prprios fornecedores ou consumidores que so consultados diretamente pela empresa por meio de contatos pessoais ou questionrios ou ainda relatrios preenchidos por seus prprios compradores ou vendedores. As fontes indiretas de informaes so os anurios do IBGE (Fundao Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica), revistas tcnicas especializadas, empresas especializadas em pesquisa de mercado e de opinio, alm de consultas a outras empresas que mantm contato com os mesmos fornecedores ou consumidores que constituem o alvo da empresa. Chiavenato (1995, p. 18) aponta vantagens proporcionadas ao se elaborar o estudo e pesquisa de mercado:

Quanto maior o estudo e pesquisa de mercado, melhor seu desempenho em relao aos concorrentes que disputam os mesmos fornecedores e os mesmos consumidores e menor a incerteza da empresa com relao ao complexo mundo que a cerca. (CHIAVENATO, 1995, p. 18).

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Conforme Chr (2002), no instante da definio do negcio, o empreendedor no apenas identifica as necessidades de mercado que seu empreendimento focar, mas tambm quem as possui. Ou seja, quem so os clientes que apresentam tais demandas, quer sejam pessoas fsicas ou jurdicas, onde se localizam geograficamente, sua faixa etria, sexo, padro socioeconmico, escolaridade, hbitos de consumo, entre outros. Uma vez clara as necessidades de mercado a serem atendidas e o perfil de quem as demanda, a etapa seguinte pressupe a deciso quanto segmentao do mercado. Chr (2002) afirma que o empreendedor dever avaliar se tem condies para atender a todo o mercado, ou se deve segmentar sua atuao. Ele dever refletir sobre sua estratgia, no sentido de focar sua ao para o nicho que realmente ser conveniente atender. Outro aspecto importante, que no deve ser desconsiderado, a anlise sobre como as necessidades do mercado-alvo so atendidas por outras empresas. evidente que o ideal identificar necessidades no atendidas por concorrentes. claro que descobrir um nicho inexplorado, embora seja o ideal, no o nico requisito para ser um empreendedor de sucesso. O fundamental analisar se as necessidades de mercado a serem atendidas pelo seu negcio so plena e satisfatoriamente atendidas pela concorrncia. A utilidade desta anlise reside no fato de explorar os pontos fracos dos competidores, sobretudo quando as necessidades do mercado-alvo so incompleta e insatisfatoriamente atendidas por outras empresas. (CHR, 2002). Tendo o conhecimento sobre as necessidades o mercado, Chr (2002, p.102) determina o prximo passo a ser seguido:

Esse o momento em que o empreendedor define sua diferenciao estratgica. Ou seja, que atributos personalizados, inovadores e comparativamente vantajosos tero seus bens e servios, de tal forma a conferirem vantagem competitiva ao negcio. Para essa reflexo, preciso traar um perfil de quem so os empreendedores que sero seus futuros e potenciais concorrentes e tentar identificar seus pontos fracos e balizaro a diferenciao de seus bens e servios. (CHR, 2002, p. 102).

Segundo Ramal (2006), preciso conhecer o cliente, saber do que ele necessita, o que deseja, quando e onde quer comprar, quanto quer pagar. Quanto mais o empreendedor conhece os clientes, melhor relao ter com eles. isso que os consumidores esperam da empresa moderna: que ela estabelea relacionamentos de longo prazo. Dornelas (2001) afirma que os mercados de maior potencial so os mais atrativos para a criao de novos negcios, pois possibilitam o crescimento rpido na participao do produto ou servio e o estabelecimento de uma marca forte, j que h demanda por parte dos

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consumidores. Demais aspectos a serem considerados se referem concorrncia, que em mercados em crescimento tambm est buscando seu espao, no havendo predominncia de um ou outro concorrente, havendo oportunidades para empresas criativas e bem planejadas atingirem o sucesso rapidamente. Outros pontos so citados por Dornelas (2001, p. 57), ao se tratar de possveis concorrentes, como:

Deve-se atentar ainda para a estrutura desse mercado, mais especificamente para as seguintes caractersticas: o nmero de competidores; o alcance (capilaridade) dos canais de distribuio desses mesmos competidores; os tipos de produtos e servios que se encontram no mercado; o potencial de compradores (nmero de clientes potenciais e quanto consomem, com que periodicidade, onde costumam comprar, quando e como); as polticas de preos dos concorrentes etc. (DORNELAS, 2001, p. 57).

Para Chiavenato (1995), o produto fabricado ou o servio prestado constitui o resultado final de todas as operaes da empresa. Cada produto ou servio apresenta determinados componentes, que so os aspectos que determinam suas caractersticas fsicas. Os principais componentes tangveis so marca, logotipo, embalagem, qualidade e preo. Segundo Resnik (1990), frequentemente, empreendedores capazes e inteligentes cometem dois erros decisivos em suas pequenas empresas: projetam e avaliam suas mercadorias e servios de acordo com a perspectiva de seus prprios valores e necessidades e no de acordo com os seus clientes e; no conseguem concentrar seus esforos e especializarse em mercados rigidamente definidos, com uma variedade correspondentemente distinta de mercadorias e servios. Resnik (1990, p. 47) destaca os desejos e necessidades dos clientes:

Novas empresas precisam de novos clientes para comear os negcios. Essas mesmas firmas precisam de clientes satisfeitos para sobreviver e prosperar. Clientes satisfeitos recebem mercadorias e servios que eles acham que tm valor em suas vidas e no que o executivo acha que devem valer. No mundo das pequenas empresas, os desejos e as necessidades do cliente so supremos. (RESNIK, 1990, p. 47).

Mas os recursos das pequenas empresas so severamente limitados e, se elas esperam crescer, precisam concentrar-se em grupos de clientes relativamente selecionados. (RESNIK, 1990). Alm disso, precisam atrair esses clientes com mercadorias e servios especializados ou distintos, que satisfaam seus desejos em particular.

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Resnik (1990) afirma que se deve pensar em trs chaves essenciais para vender as mercadorias e servios de uma pequena empresa: atender as necessidades e preocupaes especiais de um grupo de clientes relativamente limitado e identificvel; oferecer mercadorias e servios relativamente distintos e confiveis, que satisfaam aquelas necessidades especiais e; fornecer servios excelentes. Para Ramal (2006), um produto qualquer coisa que pode ser oferecida a um consumidor para satisfazer alguma necessidade ou desejo dele. A diferena que os servios no so objetos concretos, ou seja, no podemos vend-los em embalagens. J os produtos tangveis so coisas que podemos segurar em nossas mos. O que se deve focar, desde o incio, so as necessidades especficas do mercado que pretendemos atender. Somente com base nelas possvel idealizar o tipo exato de bem e servio para efetivamente atend-las. Significa dizer que os bens e servio a serem gerados pela empresa s tm razo de ser em funo das necessidades de mercado que devero atender. por essa razo que o incio do negcio no est no bem ou servio que se sabe produzir e prestar, mas sim nas necessidades de mercado que se acredita ter condies de atender, para ento imaginar com que produtos e servios sero possveis lograr esse xito. (CHR, 2002). Segundo Chr (2002), os bens e servios, dessa forma, devem ser criados para satisfazer s demandas do mercado-alvo, sempre com atributos distintivos que os tornem diferenciados e comparativamente mais interessantes aos clientes. Esse o momento em que se deve definir os mnimos detalhes do produto, tais como peso, tamanho, cor, dimenses, volume, cheiro, garantia e assistncia tcnica. O mesmo se aplica aos servios a serem oferecidos, que devem ser planejados tambm com detalhes diferenciadores.

2.3 PLANO DE NEGCIOS Segundo Chiavenato (1995), o projeto do negcio um conjunto de dados e informaes sobre o futuro empreendimento, definindo suas principais caractersticas e condies, para proporcionar uma anlise da sua viabilidade e dos seus riscos, bem como para facilitar sua implantao. O plano de negcios um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negcios que sustenta a empresa. Sua elaborao envolve um processo de

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aprendizagem e autoconhecimento, e, ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negcios. (DORNELAS, 2001). Conforme Dornelas (2001), dentre os motivos para escrever um plano de negcios o mais importante que a empresa dever lucrar mais, na mdia, se dispor de um planejamento adequado. Atravs do plano possvel:

a) Entender e estabelecer diretrizes para o seu negcio; b) Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decises acertadas; c) Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar aes corretivas quando necessrio; d) Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, Sebrae, investidores, capitalistas de risco, etc.; e) Identificar oportunidades e transform-las em diferencial competitivo para a empresa; f) Estabelecer uma comunicao interna eficaz na empresa e convencer o pblico externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores, associaes etc.).

De acordo com Chr (2002), a funo essencial do plano de negcio descrever em detalhes a misso e o propsito essencial do seu empreendimento, seus produtos e servios, mercado, estratgia, metas, estrutura organizacional e planejamento financeiro. O plano de negcios, para Mirshawka (2003), basicamente uma ferramenta de comunicao, projetada visando a transmitir a forma de atuar da empresa para uma vasta gama de pessoas: acionistas, potenciais parceiros de negcios, gerentes de bancos, funcionrios, diretoria, etc.

2.3.1 Estruturas de Planos de Negcios Para Dornelas (2001), no existe uma estrutura rgida e especfica para se escrever um plano de negcios, pois cada negcio tem particularidades e semelhanas, sendo impossvel definir um modelo padro de plano de negcios que seja universal e aplicado a qualquer negcio. Porm, qualquer plano de negcios deve possuir um mnimo de sees as quais proporcionaro um entendimento completo do negcio. Estas sees so organizadas e forma a manter uma sequncia lgica que permita a qualquer leitor do plano entender como a empresa organizada, seus objetivos, seus produtos e servios, seu mercado, sua estratgia de marketing e sua situao financeira.

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Inmeros so os autores de plano de negcios, que no geral, o estruturam f forma muito similar. Sugue alguns exemplos de planos de negcios na viso de alguns autores e entidades. Conforme Mirshawka (2003), inicialmente deve aparecer a justificativa do projeto. Em termos gerais, deve estar explicado o nicho no qual a empresa vai atuar, bem como o conceito do negcio, ou seja, as solues que o negcio pretende dar para os problemas e necessidades do seu pblico-alvo. necessrio explicar os objetivos do projeto. O mercado um tpico muito importante e preciso descrev-lo da maneira mais detalhada possvel, explica Mirshawka (2003). Em seguida deve-se descrever como vai ser a produo, explicando as competncias internas da empresa, ou melhor, o conjunto necessrio de conhecimentos, habilidades e aptides das pessoas que trabalham na firma, capaz de sustentar seus diferenciais competitivos. Por diferenciais competitivos se deve entender que a empresa pretende ter produtos/servios nicos, com portflio inteligente de produtos, um servio especial, inovao contnua, parcerias estratgicas, etc., enfim, tudo o que possa resultar no envolvimento emocional do cliente com a empresa. (MIRSHAWKA, 2003). Mirshawka (2003) afirma que outra parte vital de um plano de negcios o seu plano financeiro. O SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (2009) desenvolveu o seguinte esboo de perguntas com a finalidade de auxiliar na elaborao de um plano de negcios:

a) Ramo de atividade: Por que escolheu este negcio? b) Mercado consumidor: Quem so os clientes? O que de valor para os clientes? c) Mercado fornecedor: Quem so os fornecedores de insumos e servios? d) Mercado concorrente: Quem so os concorrentes? e) Produtos ou servios a serem ofertados: Quais as caractersticas dos produtos ou servios? Quais seus usos menos evidentes? Quais suas vantagens e desvantagens frente s dos concorrentes? Como criar valor para o cliente por meio dos produtos ou servios? f) Localizao: Quais os critrios para a avaliao do local ou do ponto? Qual a importncia da localizao para seu negcio? g) Processo operacional: Como sua empresa vai operar (isto , como fazer?) etapa por etapa? Como fabricar? Como vender? Como fazer o servio? Qual trabalho ser feito? Quem o

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far? Com que material? Com que equipamento? Quem tem conhecimento e experincia no ramo? Como fazem os concorrentes? h) Previso de produo, previso de vendas ou previso de servios: Qual a necessidade e procura do mercado? Qual a sua provvel capacidade de produo, pessoal disponvel e recursos financeiros? Qual a disponibilidade de matrias-primas e de insumos bsicos? Qual o volume de produo/ vendas/ servios que voc planeja para seu negcio? i) Anlise financeira: Qual a estimativa de receita da empresa? Qual o capital inicial necessrio? Quais os gastos com materiais? Quais os gastos com pessoal da produo? Quais os gastos gerais de produo? Quais as despesas administrativas? Quais as despesas de vendas? Qual a margem de lucro desejada?

Para Chr (2002), a estrutura bsica de um plano de negcio possui as seguintes partes:

a) Sumrio executivo: trata-se de um resumo em que se deve, ao mesmo tempo, fornecer uma idia do contedo geral do seu plano e motivar o leitor a conhec-lo na plenitude. b) Definio do negcio: apresente as razes de mercado que justificam a criao do negcio. Descreva os tipos de necessidades que sero atendidas pelo seu empreendimento. c) Produtos e servios: descreva as caractersticas de seus produtos e servios e evidencie a convergncia entre eles e as necessidades de mercado que sero atendidas pelo seu negcio. d) Mercado-alvo: descreva qualitativa e quantitativamente seus clientes, quer sejam pessoas fsicas ou jurdicas. Apresente os detalhes mais completos sobre seu mercado, sua distribuio geogrfica, seus hbitos de consumo, suas necessidades, a sazonalidade e seu poder de compra. e) Competidores: indique quem sero seus concorrentes diretos, descrevendo como e onde atuam. D detalhes sobre os produtos e servios ofertados e a participao de mercado de cada um deles. Analise os principais atributos desses competidores, ressaltando seus pontos fracos e fortes. Descreva a qualidade da sua distribuio e atendimento ao mercado e identifique as vulnerabilidades nesses processos. f) Anlise SWOT: analise seu negcio do ponto de vista dos seus pontos fortes e fracos e das ameaas e oportunidade potenciais. Lembre-se de que pontos fortes e fracos se referem sua empresa, enquanto ameaas e oportunidades se referem ao mercado. Faa essa anlise luz do ambiente econmico e poltico para o perodo em questo. Considere essa anlise

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tendo em vista as caractersticas de seus concorrentes diretos. Indique que aes desencadear para manter e ampliar seus pontos fortes, minimizar ou eliminar seus pontos fracos, afastar ameaas e potencializar oportunidades. Lembre-se tambm de analisar o risco de novos competidores no futuro e o risco de produtos substitutos, que um dia possam representar alternativa mais competitiva aos seus. g) Estratgia competitiva: descreva como atacar os pontos vulnerveis de seus concorrentes a partir dos seus pontos fortes e das vantagens diferenciais de seus produtos e servios. Analise sua estratgia para prospectar e conquistar clientes, sua poltica de vendas, seu plano de marketing e promoes, sua abordagem comercial, seus servios de assistncia ps-venda e garantia. Explique seu plano de distribuio e os nichos de mercado que atender. Indique as alianas estratgicas que far para assegurar sua competitividade. h) Estrutura organizacional: apresente os currculos dos scios da empresa e dos seus principais funcionrios. Descreva como ser a gesto quanto organizao e s atribuies e responsabilidades da equipe. Explique sua localizao e descreva suas instalaes fsicas. Apresente detalhes sobre suas mquinas e equipamentos e sua estrutura operacional. i) Natureza jurdica: indique a composio societria da empresa e sua natureza jurdica (Ltda. ou S/A). Nesse particular, seu contrato ou estatuto social precisa resguardar direitos e garantias a scios minoritrios, essenciais para atrair investidores. j) Planejamento financeiro: indique as projees anuais de preos, vendas, custos, margens, despesas e resultados. Demonstre seu ponto de equilbrio em quantidades e valor. Mostre como evoluir sua participao de mercado. Demonstre analiticamente o investimento inicial e o capital de giro necessrio. Demonstre em quanto tempo recuperar esse investimento. Apresente um fluxo de caixa projetado, no mnimo, para os trs primeiros anos.

Segundo Ramal (2006), o plano de negcios um documento que traz toda a caracterizao de um negcio, conforme abaixo:

a) Descrio das linhas gerais do negcio: oportunidade de mercado detectada, descrio do negcio, misso, viso, objetivos estratgicos, valores. b) Resumo da empresa: forma jurdica, scios, localizao, resumo do incio das atividades. c) Anlise de mercado: mercado potencial, anlise da concorrncia, anlise do microambiente, anlise do macroambiente, barreiras de entrada e sada.

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d) Estratgia e mensurao do mercado: segmentao de mercado, perfil do consumidor, mensurao do mercado, definio da estratgia do negcio e) Plano de marketing: produto, preo, promoo, distribuio e vendas. f) Organizao e gerncia do negcio: organograma, plano estratgico de recursos humanos, cadeia de valor. g) Poltica de responsabilidade social: medidas quanto responsabilidade social h) Planejamento financeiro: necessidade de investimento inicial, projeo de receita, projeo anual de receitas e tributos, projeo do fluxo de caixa para o primeiro ano e para cinco anos, anlise da atratividade do negcio.

Como apontado por Dornelas (2001), no existe uma estrutura rgida quanto elaborao de um plano de negcios, apenas ter em vista sequncia lgica contemplando itens necessrios para um bom entendimento do leitor. O autor sugere a seguinte estrutura de um plano de negcios eficiente para pequenas empresas:

a) Capa: a primeira parte visualizada por quem l o plano de negcios, devendo, portanto, ser feita de maneira limpa e com as informaes necessrias e pertinentes, dentre elas o nome da empresa, endereo, telefone, e-mail, site, logotipo, ms e ano em que o plano foi feito, nmero da cpia e nome de quem fez o plano de negcios. b) Sumrio: deve conter o ttulo de cada seo do plano de negcios e a pgina respectiva onde se encontra, bem como os principais assuntos relacionados em cada seo. Isto facilita ao leitor do plano de negcios encontrar rapidamente o que lhe interessa. c) Sumrio executivo: a principal seo do plano de negcios. Por ele o leitor decidir se continuar ou no a ler o plano de negcios. Portanto, deve ser escrito com muita ateno e revisado vrias vezes, alm de conter uma sntese das principais informaes que constam no plano de negcios. Deve ainda ser dirigido ao pblico-alvo do plano de negcios e explicitar qual o objetivo do plano de negcios em relao ao leitor. O sumrio executivo deve ser a ltima seo a ser escrita, pois depende de todas as outras sees do plano para ser elaborada, buscando responder as seguintes perguntas. d) Anlise estratgica: deve incluir um misto de racionalidade e subjetividade, seguindo um processo bsico, que pode ajudar o empreendedor a entender melhor a situao atual de seu negcio e quais as melhores alternativas, ou meios, para atingir os objetivos e metas estipuladas. Para tanto, preciso entender o ambiente que envolve a empresa externamente, e o seu ambiente interno. Somente aps uma anlise ambiental criteriosa

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que a empresa poder estabelecer seus objetivos e metas, bem como suas estratgias para atingi-los. Com isso, pode-se determinar sua viso e misso, sendo a primeira o ponto onde a empresa quer chegar ou o que ela quer ser, e a segunda a razo de ser da empresa considerando o que ela e o que ela faz. e) Descrio da empresa: esta seo apresenta um breve resumo da organizao da empresa, sua histria, e seu status atual. Devem-se enfatizar as caractersticas nicas de seu negcio e dizer como se pode prover um benefcio ao cliente. necessrio descrever a empresa procurando mostrar o porqu de sua criao, qual o seu propsito, a natureza dos servios ou produtos fornecidos, como ela se desenvolveu ou se desenvolver, qual o seu modelo de negcios e os seus diferenciais. f) Produtos e servios: nesta parte so descritos os produtos e servios da empresa, considerando aspectos como produo, recursos utilizados, ciclo de vida, fatores tecnolgicos, processo de pesquisa e desenvolvimento, principais clientes, alm de incluir se a empresa detm marca e/ou patente de algum produto, e em quais aspectos seu produto/ servio difere dos da concorrncia. g) Plano operacional: esta seo deve apresentar as aes que a empresa est planejando em seu sistema produtivo e no processo de produo, indicando o impacto que estas aes tero em seus parmetros de avaliao de produo. Tambm deve conter informaes operacionais atuais e previstas dos fatores envolvidos na produo. h) Plano de recursos humanos: aqui devem ser apresentados os planos de desenvolvimento e treinamento de pessoal da empresa. Tambm so apresentados os nveis educacionais e as experincias dos executivos, gerentes e funcionrios operacionais, indicando os esforos da empresa na formao de seu pessoal. i) Anlise de mercado: a anlise de mercado esta entre uma das partes mais importante do plano de negcios, pois auxilia na formulao da estratgia da empresa. Dentre as reas exploradas nesta parte destaca-se o pleno conhecimento sobre o mercado onde se atua ou pretende atuar. Outra anlise refere-se concorrncia, a qual no se limita apenas aos concorrentes diretos, aqueles que produzem produtos similares ao da empresa, mas tambm aos os competidores indiretos, aqueles que de alguma forma desviam a ateno de seus clientes, convencendo-os a adquirir seus produtos. Os fornecedores tambm so alvo de anlise neste ponto, sendo aqueles que fornecem insumos para o desenvolvimento dos produtos e/ou servios da empresa. Ressalta-se que esta seo do plano de negcios deve ser a primeira a ser elaborada, pois dela dependero todas as outras.

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j) Estratgia de marketing: esta parte do plano de negcios envolve o modo como a empresa pretende comercializar seu produto ou servio, conquistando seus clientes e mantendo o interesse dos mesmos para aumentar a demanda. Devem-se abordar questes referentes ao composto de marketing, mais conhecidos como os 4Ps: produto, preo, praa e propaganda. k) Plano financeiro: uma das partes mais complexas do plano de negcios, pois deve refletir em nmeros tudo o que foi escrito at ento nas outras sees, incluindo investimentos, gastos com marketing, despesas com vendas, gastos com pessoal, custos fixos e variveis, projeo de vendas, anlises de rentabilidade do negcio, etc. Os principais demonstrativos a serem apresentados em um plano de financeiro so: Balano Patrimonial, Demonstrativo de Resultados e Demonstrativo de Fluxo de Caixa. Por meio desses demonstrativos, possvel efetuar uma anlise de viabilidade do negcio e o retorno financeiro proporcionando. Para essas anlises, geralmente se usam os seguintes mtodos: anlise do ponto de equilbrio, prazo de payback, TIR (Taxa Interna de Retorno) e VPL (Valor Presente Lquido). l) Anexos: por fim, devem-se incluir informaes adicionais julgadas relevantes para o melhor entendimento do plano de negcios, tais como fotos de produtos, plantas da localizao, roteiros e resultados completos das pesquisas de mercado que foram realizadas, material de divulgao do negcio, folders, catlogos, estatutos, contrato social da empresa, curriculum vitae dos scios dirigentes, planilhas financeiras detalhadas, entre outros.

2.4 ANLISE DE MERCADO Segundo Dornelas (2001), a anlise de mercado considerada por muitos a parte mais importante do plano de negcios, e tambm a mais difcil de fazer. Isto porque, a estratgia delimitada pela empresa depende de qual o mercado consumidor ser abobadado, em busca da diferenciao da concorrncia, agregando maior valor aos seus produtos/ servios, com o intuito de conquistar seus clientes continuamente. Dolabela (1999) afirma que para determinar se um negcio realmente vivel, precisam-se conhecer seus clientes, concorrentes, fornecedores e o ambiente em que a empresa pretende atuar. Para tanto, necessrio realizar uma anlise de mercado com o

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intuito de identificar ameaas e oportunidades apresentadas no negcio escolhido pela organizao.

2.4.1 Mercado consumidor Para que se conheam profundamente seus clientes e/ou consumidores preciso realizar uma pesquisa de mercado junto a estes. (DOLABELA, 1999). Segundo o autor tal pesquisa imprescindvel para iniciar qualquer tipo de negcio, de forma que o restante do desenvolvimento do plano de negcios no seja baseado em informaes obscuras. Mesmo que os recursos disponveis sejam escassos deve se fazer um esforo para buscar tais informaes consideradas preciosas para o planejamento da empresa. Conforme Dolabela (1999), preciso segmentar o mercado em que se pretende aplicar a pesquisa de mercado. O processo de segmentao de mercado refere-se escolha do nicho em que a empresa pretende atuar segundo, sejam elas outras empresas ou pessoas. Ao se optar por um pblico-alvo possvel sintonizar etapa que envolve as estratgias de marketing. De acordo com Dolabela (1999), uma pesquisa de mercado no precisa necessariamente envolver todos os possveis clientes, apesar de ser o teoricamente desejvel. Pose-se obter informaes representativas por meio da utilizao de uma amostra do pblicoalvo. Sendo assim, deve-se determinar uma amostra que esteja ao alcance do pesquisador, levando em considerao aspectos como recursos financeiros, tempo, distncias, etc. Tendo delimitado a amostra pode ser realizada a pesquisa atravs de questionrios, instrumento mais usual para este caso. Conversas informais tambm podem ser utilizadas apesar de menos eficientes. Contudo, o importante obter informaes confiveis dos clientes, as quais possam representar de forma consistente o mercado consumidor como um todo. (DOLABELA, 1999).

2.4.2 Mercado fornecedor Segundo Kotler (1980), o mercado fornecedor aquele que disponibiliza empresa os recursos necessrios para produzir seus bens ou servios, englobando empresas e indivduos. Por meio dos fornecedores, a empresa pode obter todos os recursos, sejam eles materiaisprimas, equipamentos e servios, para desenvolver suas atividades e atingir seus objetivos.

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Ao se analisar o mercado fornecedor deve se verificar alguns aspectos importantes, dentre eles: quais so os fornecedores e suas caractersticas; os produtos disponibilizados e a qualidade dos mesmos; os preos cobrados; os prazos de entrega e de pagamento; as condies de pagamento; e por fim, ponderar os pontos positivos e negativos que cada fornecedor apresenta. (DOLABELA, 1999).

2.4.3 Mercado competidor Kotler (1980) aponta os concorrentes como integrantes do sistema central de marketing devido influncia que exercem na definio das estratgias da empresa, tanto quanto aos seus objetivos como aos seus produtos e outros elementos envolvidos com a organizao. Os concorrentes podem ser caracterizados de trs formas de concorrncia. A primeira, a concorrncia genrica, refere-se queles que vendem produtos diferentes da empresa, porm podem satisfazer as mesmas necessidades dos clientes com seus produtos. A segunda, denominada de concorrncia de forma de produto, aquela que trata das diferentes verses produtos especficos. E por ltimo, a concorrncia empresarial que se refere s organizaes produtoras do mesmo produto ou servio. (KOTLER, 1980). Para Dolabela (1999), as se analisar a concorrncia necessrio buscar informaes sobre as principais caractersticas de cada concorrente quanto sua localizao, seus produtos, tempo de atuao, porte da empresa, entre outros fatores. Tambm se torna importante obter dados para identificar os pontos fortes e fracos de cada concorrente, bem como as estratgias adotadas pelos mesmos.

2.5 ASPECTOS DE MARKETING Tendo o conhecimento do mercado e de seus principais participantes chega o momento de se estabelecer as estratgias de marketing que se refere ao planejamento da forma como a empresa oferecer seus produtos ao mercado, com o intuito de otimizar sua potencialidade de sucesso. (DOLABELA, 1999). Com relao ao conceito de marketing, Kotler (1980, p.33) afirma ser a atividade humana dirigida para a satisfao das necessidades e desejos, atravs dos processos de troca. Essencialmente, Kotler (1980, p.43) define marketing como:

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O conceito de marketing uma orientao para o cliente tendo como retaguarda o marketing integrado, dirigido para a realizao da satisfao do cliente como soluo para satisfazer aos objetivos da organizao.

Segundo Dolabela (1999), necessrio definir objetivos de marketing que orientem a elaborao das estratgias de marketing, os quais devem considerar o que a empresa deseja alcanar, isto , o que a empresa pretende conquistar em um determinado intervalo de tempo. Para Cobra (1991), as estratgias de marketing precisam ser consistentes quanto aos objetivos e as necessidades do pblico-alvo de cada mercado, e devem ser formuladas considerando as caractersticas peculiares destes mercados. Para tanto, devem ser abordadas as estratgias de produto, de preo, de distribuio e promocional, as quais fazem parte do composto de marketing. Dolabela (1999) afirma que estas estratgias tambm so conhecidas como os 4 Ps ou pela expresso, em ingls, marketing mix.

2.5.1 Produto Um produto pode ser definido como qualquer coisa que pode ser oferecida a um mercado para aquisio ou consumo; inclui objetos fsicos, servios, personalidades, lugares, organizaes e idias. (KOTLER, 1980, p.224). Para Cobra (1991), ao se tratar de estratgias de produtos pode-se enfocar diversas situaes, como:

a) Estratgia de posicionamento: lugar que o produto ocupa na mente do consumidor em relao aos produtos dos concorrentes. Para tanto, utiliza-se os outros elementos do composto de marketing na definio do posicionamento. b) Estratgia de reposicionamento de produto: situao em que o produto reposicionado no mercado buscando conquistar um novo espao seja aumentando sua participao ou mudando seu foco de posicionamento. c) Estratgia de sobreposio do produto: refere-se concorrncia com sua prpria marca fornecendo seus produtos para outras empresas comercializ-los com o nome delas. d) Estratgia de escopo de produto: baseada em uma categoria de produtos como escopo do negcio, com o intuito de fortalecer a imagem da empresa para dificultar a entrada de concorrentes no mercado.

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e) Estratgia de design de produto: abrange a oferta de produtos padronizados ou produtos de carter exclusivo, sendo que o primeiro tem vantagem quanto a custos e o segundo quanto competitividade. f) Estratgia de eliminao de produto: refere-se avaliao de manter ou no a produo de um produto que apresente fraco desempenho e com baixas perspectivas. g) Estratgia de novo produto: desenvolvimento de novos produtos para colocao no mercado. Est vinculada a criao e a inovao de produtos, e consequentemente

apresenta riscos maiores para a empresa. h) Estratgia de diversificao: refere-se criao de um novo produto para atuar em um mercado at ento no explorado pela empresa. Pode ser por meio de produtos diferentes, mas oferecidos aos mesmos clientes ou produtos que no tenham ligao aos produtos e consumidores j existentes.

Dolabela (1999) aponta vrios atributos que devem ser definidos quanto s estratgias de produto, alm dos aspectos funcionais. O primeiro se refere marca, a qual representa o nome para identificar o produto. O segundo atributo o da logomarca que a representao grfica da marca. O terceiro abrange a embalagem, cuja finalidade alm de proteger o produto serve para destacar o produto corroborando para sua venda. O quarto atributo o da cor que pode ser utilizada para motivar o consumo do produto. O quinto se refere ao design do produto, tal atributo implica no estilo deste considerando seu aspecto exterior, como, tamanho, formato e beleza. Por fim, o sexto atributo que se refere qualidade do produto, compreendendo suas caractersticas tcnicas, comerciais e de servios.

2.5.2 Preo........ De acordo com Kotler (1980), o preo a ser adotado pela empresa em relao a seus produtos deve observar a influncia exercida por diversas partes no processo de vendas, e no somente a viso dos clientes. Entre elas, podem-se citar os clientes intermedirios, concorrentes, fornecedores, governo, e inclusive outras reas da empresa. importante observar alguns fatores que podem orientar a determinao do preo. O primeiro deles se refere aos custos da organizao, fator utilizado por praticamente todas as empresas. Com base na soma dos custos incorridos nas atividades da organizao, sejam eles

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diretos ou indiretos, determina-se o preo a ser adotado de forma que se obtenha uma margem de lucro. (KOTLER, 1980). Outro fator, apontado por Kotler (1980), que pode ser utilizado para orientar a estratgia de preo a demanda sobre os produtos. Caso exista uma demanda intensa por um determinado produto eleva-se o seu preo. Sendo a demanda fraca adotado um preo mais baixo para o mesmo produto. Kotler (1980) ainda afirma que a determinao de preos pode ser orientada para a concorrncia. Com isso, uma empresa fixa seus preos baseados no que seus concorrentes esto cobrando. De acordo com as mudanas aplicadas pela concorrncia a organizao adapta os seus preos para manter certa paridade. Devem-se considerar, ainda, algumas polticas de preos dependendo das intenes da empresa. Uma delas a poltica de desnatamento que visa fixao de preos elevados em relao ao esperado pelo pblico, principalmente quando se pretende introduzir um produto diferenciado. Outra poltica a de penetrao que usufrui de preos mais baixos com o intuito de conquistar rapidamente uma parcela maior de participao de mercado. Por fim, ainda pode-se utilizar da poltica de bloqueamento que adota os preos mais baixos possveis, podendo haver prejuzos para empresa. Esta poltica adotada em ambientes de extrema concorrncia, tendo carter temporrio. (DOLABELA, 1999). Cobra (1991) ressalta o impacto sobre a determinao dos preos em uma economia inflacionria, apontando a tendncia de incremento nos preos no caso do aumento da inflao do pas, com o intuito de se proteger da desvalorizao da moeda.

2.5.3 Praa (sistema de distribuio) Para Dolabela (1999), a distribuio envolve todas as atividades necessrias para que o produto chegue do fabricante ao consumidor. Neste contexto, Ballou (1993) refere-se a essas atividades como parte da logstica da empresa, definindo-a como:

Logstica empresarial trata de todas atividades de movimentao e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisio da matria-prima at o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informao que colocam os produtos em movimento, com o propsito de providenciar nveis de servio adequados aos clientes a um custo razovel. (BALLOU, 1993, p.24).

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No mbito da logstica se encontra a administrao da distribuio fsica que trata da movimentao, estocagem e processamento de pedidos dos produtos da empresa. Ela prev a garantia de disponibilizao dos produtos aos clientes no momento em que estes desejarem, alm de buscar executa-la a um custo razovel. (BALLOU, 1993). De acordo com Ballou (1993), existem muitas alternativas quanto distribuio fsica, entretanto, o planejamento geralmente considera dois tipos de mercado. O primeiro se refere aos usurios finais, que so aqueles que usufruem do produto, seja para satisfao prpria ou para utiliz-lo na criao de um outro produto. O segundo mercado composto por intermedirios, os quais no usufruem do produto em si e sim o revendem aos usurios finais. A grande diferena entre estes mercados est no volume e perfil de compra, sendo que no primeiro predomina-se a aquisio em pequenas quantidades e so em maior nmero que o segundo, os quais efetuam suas compras em grandes quantidades. Quanto ao nvel de servio logstico, Ballou (1993) define-o como a qualidade com que o fluxo de bens e servios gerenciado, ou ainda:

[...] refere-se especificamente cadeia de atividades que atendem as vendas, geralmente se iniciando na recepo do pedido e terminando na entrega do produto ao cliente [...] (BLANDING apud BALLOU, 1993, p. 74).

Conforme Ballou (1993), na composio do nvel de servio identifica-se um grande nmero de fatores sob responsabilidade da logstica, enquadrados entre elementos de prtransao, transao e ps-transao. Os clientes tendem a reagir segundo o conjunto de todos os elementos determinando o nvel de servio da organizao. Entre os elementos de pr-transao destacam-se as polticas gerais do servio que permitam ao cliente um entendimento sobre o que eles podem esperar dos servios, como, tempo de entrega dos pedidos, procedimentos quanto devoluo ou falta de produtos, entre outros. J os elementos de transao so aqueles envolvidos nos resultados relacionados s entregas dos produtos aos clientes, por exemplo, nveis de estoque, modo de transporte, procedimentos para processamento de pedidos, etc. Por fim, os elementos de ps-transao caracterizam-se por servios de apoio, como, manuteno, retorno de embalagens, devoluo de produtos, reclamaes, solicitaes, entre outros. (BALLOU, 1993). Ao relacionar o nvel de servio de distribuio com os custos logsticos, Ballou (1993) observa que quanto maior o nvel de servio mais alto tende a ser os seus custos. Contudo, o autor ressalta que se deve atentar para a influncia do estabelecimento dos nveis

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de servio sobre o potencial com vendas, procurando a maximizao dos lucros. Pode-se notar esta relao na figura abaixo, onde se identifica a melhor margem de lucro para a empresa:

FIGURA 01: Relao entre nvel de servio logstico e custos e vendas

Fonte: Ballou. Logstica Empresarial, 1993.

Outro aspecto de grande importncia ao tratar de distribuio se refere s questes de armazenagem de produtos e de espao fsico. Ballou (1993) defende que em situaes onde se conhece exatamente a demanda por produtos ou quando possvel obter as mercadorias instantaneamente junto aos fornecedores, no necessria a determinao de um espao fsico para que sejam armazenados os produtos destinados comercializao. O autor afirma que este fato no comum na prtica, contudo, no descarta a possibilidade. Segundo Bertaglia (2003), a cadeia de abastecimento abrange os processos de planejamento, suprimento, produo, distribuio e administrao de pedidos. Quando explorado sobre o processo de administrao de pedidos, o autor aponta a importncia deste para reduo do tempo e dos custos envolvidos no ciclo de pedido. Como resultado do processo de administrao de pedidos pode-se obter um melhor planejamento e gerenciamento das vendas e um controle sobre portflio de clientes, podendo analisar o desempenho destes decidindo se pertinente mant-los, adiciona-los ou reduzi-los. Ainda possvel buscar parcerias junto aos clientes que propiciem melhores condies tanto a empresa quanto aos clientes. (BERTAGLIA, 2003). Bertaglia (2003) afirma que a eficincia na administrao dos pedidos tende a aumentar o nvel de servio logstico da organizao, contribuindo para a satisfao dos

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clientes e consequentemente corroborando com o aumento de lealdade destes. Para tanto, alguns fatores devem ser observados, como, disponibilidade de produtos para entrega na data comprometida e aspectos influentes no desempenho da entrega (trnsito, transportador, faturas de preos, entre outros). Para Bertaglia (2003), o fluxo do processo de administrao de pedidos comea no fornecimento das informaes sobre os produtos ou servios, seguido da visitao aos clientes, coleta de pedido, recebimento e validao de pedidos, anlise de crdito do cliente e por fim, reserva de produtos. O autor ainda destaca os principais dados para preenchimento de um pedido, sendo eles: dados fundamentais do cliente; especificaes do produto, incluindo cdigo, descrio, quantidade, preo e unidade de medida; condies e forma de pagamento; dados do vendedor; local de entrega; data de solicitao; e data de entrega. Tendo em vista a entrega dos pedidos registrados preciso que haja uma infraestrutura de transporte capaz de efetu-la. Segundo Bertaglia (2003), a gesto de frotas de suma importncia por estar diretamente relacionada na formao dos custos logsticos e na qualidade do nvel se servio, uma vez que atividade final da cadeia de abastecimento. Vrios so os aspectos relevantes no gerenciamento de frotas. Bertaglia (2003) cita alguns como:

a) Administrao de ativos: controle sobre a utilizao do ativo com o intuito de acompanhar sua produtividade tendo em vista gastos de manuteno, bem como as movimentaes de cargas efetuadas. b) Mo-de-obra: seleo de empregados qualificados que tenham conscincia da importncia do seu desempenho nos resultados da organizao, tanto nos objetivos operacionais como nos estratgicos. c) Consumo de combustvel: item de grande importncia na composio dos custos logsticos, devendo ser rigorosamente monitorado por meio do registro dos abastecimentos, considerando data, quantidade de litros e quilometragem do veculo. d) Manuteno e estoque de peas de reposio: outros itens que afetam muito os custos, necessitando de uma equipe de manuteno qualificada, seja ela terceirizada ou no, e controle de peas que sejam constantemente demandadas para manter a eficincia de todos os ativos da frota. e) Planejamento de atividades administrativas: dentre elas, os servios de transporte, servios de manuteno preventiva, trocas de leo dos veculos, renovao de seguros, renovao

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de contrato com fornecedores de peas e com prestadores de servios, e renovao de documentao dos veculos. f) Eficincia da frota: a avaliao do desempenho da frota deve ser acompanhada e alguns fatores possuem grande influncia, como, definio de programao e roteiro de entregas, equipamentos facilitadores, tecnologias de comunicao, incentivos a condutores e otimizao do uso de ativos.

2.5.4 Promoo Segundo Cobra (1991), a estratgia promocional est ligada comunicao persuasiva com os clientes da empresa englobando as etapas de planejamento, implantao e controle. Kotler (1980, p.381) afirma que:

A comunicao persuasiva acontece quando um emitente conscientemente desenvolve sua mensagem no sentido de conseguir um efeito calculado sobre a atitude e/ou no comportamento do pblico visado.

Ao tratar das estratgias de comunicao, Dolabela (1999) afirma ser qualquer esforo realizado na inteno de persuadir as pessoas a comprarem determinado produto ou utilizar determinado servio. Dentre estes esforos o autor aponta os seguintes tipos:

a) Propaganda: refere-se comunicao impessoal por meio de mdias pagas, geralmente jornal, revista, televiso. Acaba sendo uma forma de comunicao cara para muitas empresas, principalmente para empreendedores no comeo de seu negcio, tornando-se uma opo invivel. b) Publicidade: caracteriza-se por formas no pagas e impessoais de divulgao da empresa e de seus produtos ou servios. c) Venda pessoal: apresentao feita por um representante da empresa para um ou mais compradores na tentativa de realizar alguma venda. d) Promoo de vendas: destinada a estimular, desenvolver ou facilitar as vendas atravs de amostras, cupons, descontos, prmios, brindes, sorteios e concursos. e) Merchandising: formas de apresentao do produto para esforo de venda, por exemplo, displays, stands ou degustadores.

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f) Mala-direta: propagandas enviadas por correio a um grande nmero de clientes, para tanto necessria a manuteno de um banco de dados atualizado sobre o pblico potencial do produto ou servio.

2.6 ASPECTOS FINANCEIROS Inclusa no plano de negcios para implantao de um empreendimento, a parte financeira tende a ser a mais complexa por refletir em nmeros todas as informaes at ento desenvolvidas nas outras sees do plano. (DORNELAS, 2001). De acordo com Chiavenato (1995, p.24), torna-se necessrio um projeto de viabilidade financeira do negcio para saber a partir de que volume de atividade econmica a empresa se torna vivel e lucrativa. Tal volume de atividade econmica se refere s vendas, compras, capital inicial, mquinas e equipamentos, pessoas envolvidas e espao fsico. Para Dolabela (1999), um plano financeiro deve incluir, entre outros, os investimentos iniciais, as apuraes dos resultados e a anlise de viabilidade, como ponto de equilbrio e perodo de payback.

2.6.1 Investimento Inicial Segundo Dolabela (1999), a primeira pergunta a ser respondida, relativa anlise financeira do negcio, corresponde ao valor necessrio que deve ser gasto para montar a empresa e iniciar suas atividades. Chiavenato (1995, p. 28) destaca:

Um dos aspectos mais importantes na constituio de uma empresa a fixao do capital mnimo e indispensvel para inici-la e a obteno desse capital. com o capital inicial que a empresa tem condies de reunir os recursos empresariais necessrios ao seu funcionamento, sejam eles recursos humanos, materiais ou financeiros.

De acordo com Dolabela (1999), para se obter um valor que represente os investimentos inicias da empresa preciso observar trs tipos de gastos: as despesas properacionais, os investimentos fixos, e o capital de giro inicial. As despesas pr-operacionais abrangem todos os gastos efetuados pelo empreendedor antes de sua empresa iniciar suas operaes, por exemplo, gastos com pesquisa de mercado, registro de marca e da empresa, consultorias, entre outros.

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Os investimentos fixos correspondem ao patrimnio da empresa, os quais podem ser vendidos e convertidos em dinheiro, mas no so alvo de comercializao do negcio. Neste caso, so contemplados os gastos com a aquisio e instalao de mquinas e equipamentos, mveis e utenslios, veculos, imveis, e outros ativos diversos. Por fim, o capital de giro inicial envolve os gastos operacionais necessrios para colocar a empresa em funcionamento. Tais gastos tendem a ser cobertos posteriormente pelas receitas, contudo inicialmente devem ser bancados pelo empreendedor. Como exemplo destes gastos pode se citar os aluguis de imveis, pr-labore, salrios, depreciaes, luz, gua, telefone, estoque de materiais de produo e manuteno, etc. Alm destes pode ser determinado um valor de reserva para garantir outros tipos de despesas no esperados.

2.6.2 Apurao dos resultados Dolabela (1999) afirma que a segunda pergunta a se fazer ao analisar financeiramente o negcio se refere expectativa do retorno do empreendimento, ou seja, quanto possvel lucrar com o negcio. Desta forma, preciso projetar todas as receitas e custos incorridos para se ter uma idia do resultado final da empresa. Martins (2003) define os custos entre fixos e variveis. Os custos fixos so constantes e independem do volume de produo da empresa. J os custos variveis so aqueles que sofrem alteraes conforme o volume de produo. O resultado de uma empresa, em determinado perodo, pode ser apurado por meio da Demonstrao do Resultado do Exerccio (D.R.E.). De certa forma, ela representa uma sntese financeira dos resultados operacionais e no operacionais. Ainda evidencia o resultado lquido do exerccio, contemplando o confronto das receitas, custos e despesas. (MARTINS, 2003). A Demonstrao do Resultado do Exerccio apresenta vrios itens que devem ser considerados para se obter ao final o resultado lquido de um determinado perodo. (DOLABELA, 1999). Dentre estes itens esto:

a) Receitas brutas de vendas: valor obtido com as vendas dos produtos ou servios b) Dedues: gastos com impostos sobre a receita bruta, comisso sobre as vendas e abatimento ou devolues de vendas. Ao considerar os impostos a serem pagos deve se considerar o porte da empresa e seu tipo de negcio, seja ele prestador de servios, comrcio ou indstria.

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c) Receita lquida de vendas: diferena entre a receita bruta e as dedues. d) Custo dos produtos vendidos: custos referentes produo, sejam em relao fabricao em si ou com servios envolvidos. Abrangem, de modo geral, os custos variveis e alguns custos fixos, como, mo-de-obra, matrias-primas, aluguis, luz, gua, frete, etc. e) Margem de contribuio: resultado da diferena entre receita lquida e custos dos produtos vendidos. f) Despesas operacionais: despesas que no pertencem diretamente produo, mas necessrias ao funcionamento da empresa. Consideram as despesas administrativas, despesas gerais e depreciaes. g) Resultado operacional: valor correspondente ao resultado antes do imposto de renda obtido pela deduo das despesas operacionais sobre a margem de contribuio. h) Resultado antes do IR: lucro obtido deduzindo despesas no-operacionais do resultado operacional. i) IR: imposto de renda devido pela empresa. j) Lucro lquido: resultado final da empresa j deduzido o imposto de renda.

Conforme descrita na Lei N. 6.404, de 15 de dezembro de 1976, Art. 187, a demonstrao do resultado do exerccio deve contemplar, como explanado no sitio Normas Legais (2009):

I - a receita bruta das vendas e servios, as dedues das vendas, os abatimentos e os impostos; II - a receita lquida das vendas e servios, o custo das mercadorias e servios vendidos e o lucro bruto; III - as despesas com as vendas, as despesas financeiras, deduzidas das receitas, as despesas gerais e administrativas, e outras despesas operacionais; IV o lucro ou prejuzo operacional, as outras receitas e as outras despesas; (Redao dada pela Lei n 11.941, de 2009); V - o resultado do exerccio antes do Imposto sobre a Renda e a proviso para o imposto; VI as participaes de debntures, empregados, administradores e partes beneficirias, mesmo na forma de instrumentos financeiros, e de instituies ou fundos de assistncia ou previdncia de empregados, que no se caracterizem como despesa; (Redao dada pela Lei n 11.941, de 2009); VII - o lucro ou prejuzo lquido do exerccio e o seu montante por ao do capital social.

2.6.3 Ponto de Equilbrio Com o intuito de conhecer o volume de vendas necessrio para que os custos de produo possam ser cobertos, de modo que a empresa no apresente resultados negativos,

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pode-se calcular o ponto de equilbrio. (DOLABELA, 1999). Segundo o autor este corresponde ao nvel de faturamento que deduzindo os custos atinja um lucro operacional igual zero. Para Dornelas (2001), atinge-se o ponto de equilbrio quando a receita das vendas equivale soma dos custos fixos e variveis. possvel calcul-lo utilizando a seguinte frmula:

Ponto de Equilbrio = _________custo fixo__________ 1 (custo varivel / receita total)

2.6.4 Payback De acordo com Dolabela (1999, p.240), o perodo de payback, ou de recuperao de investimento, o tempo necessrio para o futuro empreendedor recuperar o dinheiro aplicado em m novo negcio. Para obt-lo deve-se considerar o investimento inicial e as entradas de caixa obtidos pela empresa. Esta tcnica muito utilizada, principalmente por pequenas empresas, como critrio para avaliao de investimentos, ou seja, para analisar se o negcio realmente vivel considerando o tempo necessrio para se obter o retorno do investimento inicial. Quanto menor for o perodo de payback, menor ser o risco para o empreendedor. (DOLABELA, 1999).

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3 METODOLOGIA A metodologia significa estabelecer os procedimentos de como se pretende investigar a realidade. (ROESCH, BECKER E MELLO, 1999). Para Lakatos e Marconi (1990), a metodologia de um estudo refere-se ao mtodo que permite o alcance dos objetivos de forma segura e econmica, contemplando atividades sistemticas e racionais, traando o caminho a ser seguido para auxlio do pesquisador. Com isso tem-se que a metodologia refere-se exposio dos processos envolvidos para o completo desenvolvimento de uma pesquisa, considerando os objetivos definidos como base para delimitao do tipo de pesquisa, dos dados necessrios, do modo de coleta e anlise dos dados e, possveis limitaes da pesquisa.

3.1 TIPO DE PESQUISA O estudo caracteriza-se por uma pesquisa por uma pesquisa cientfica aplicada tendo como finalidade criar solues aos problemas humanos, entender como lidar com um problema. (FERRARI, 1982). Para Vergara (2004), este tipo de pesquisa baseia-se em um referencial terico para analisar a realidade estudada da organizao, instituio ou pessoa em questo. A pesquisa aplicada no se atm somente ao estudo propriamente dito, mas permite uma continuidade deste, aplicando-o no intuito de trazer melhorias para a organizao. Uma pesquisa pode ser classificada considerando aspectos quanto aos fins e quanto aos meios. (VERGARA, 2004). Neste sentido o presente estudo enquadra-se quanto aos fins como descritivo e exploratrio. De acordo com Gil (1999), o estudo refere-se a uma pesquisa descritiva por procurar conhecer a realidade estudada, suas caractersticas e seus problemas, ou seja, descrever com o mximo de exatido os fatos e fenmenos acerca de determinada realidade. Vergara (2004) estabelece que uma pesquisa descritiva apresenta as caractersticas de determinada populao ou fenmeno, sem o compromisso de explica-los. Segundo Mattar (1999), o estudo adota caractersticas exploratrias por buscar fornecer ao pesquisador conhecimentos sobre o tema ou problema de pesquisa. Mattar (1999, p.94) afirma ainda que:

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A pesquisa exploratria apropriada para os primeiros estgios da investigao, quando a familiaridade, o conhecimento e a compreenso dos fenmenos por parte do pesquisador so, geralmente, insuficientes ou inexistentes.

Quanto aos meios, o estudo classificado como bibliogrfico e de campo. Sendo bibliogrfico por fundamentar seus tpicos em publicaes, livros e semelhantes e, de campo pela verificao de entrevistas, aplicao de pesquisas atravs de questionrios e observaes. (MATTAR, 1999). Com relao abordagem do estudo, Gil (1999) aponta que a pesquisa de ser classificada de acordo com as variveis pesquisadas, sendo elas qualitativas ou quantitativas. Ainda segundo o autor o estudo adota uma abordagem qualitativa por se basear em conhecimentos terico-empricos, sendo desenvolvida a partir de material j elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos cientficos. Conforme Roesch, Becker e Mello (1999) uma pesquisa quantitativa procura determinar o perfil de um grupo de pessoas e gerar a medio exata e confivel para uma anlise estatstica, tendo o propsito de obter informaes atravs de dados tabulados obtendo uma proporo de caracterstica e opinio de membros. Por fim, Barbetta (2006) completa que uma varivel qualitativa quando seus resultados so atributos ou qualidades, j uma varivel quantitativa quando seus possveis resultados so nmeros de uma certa escala.

3.2 TIPOS DE DADOS A presente pesquisa utiliza tanto dados primrios quanto dados secundrios que segundo Mattar (1999), se diferenciam de acordo com o modo que foram obtidos. Os dados primrios so coletados pelo prprio pesquisador enquanto os dados secundrios podem ser obtidos por meio de pesquisas j elaboradas por outros autores. (MATTAR, 1999).

3.3 POPULAO E AMOSTRA DE PESQUISA De acordo com Vergara (2004), a populao de uma pesquisa um conjunto de elementos que possuem algumas caractersticas contempladas no objeto em estudo. Dentre eles, por exemplo, empresas e pessoas. Neste estudo foram elaboradas duas pesquisas de mercado considerando uma das populaes as academias situadas na rea insular de Florianpolis; e outra populao os alunos frequentadores de alguns destes estabelecimentos.

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Mattar (1999) define amostragem como um processo de coleta de amostras em uma populao, sendo a amostra qualquer parte da populao que proporcione informaes relevantes anlise da pesquisa. Segundo Malhotra (2001), existem duas formas de se classificar as tcnicas de amostragem: a amostragem no-probabilstica e a amostragem probabilstica. Ambas as tcnicas foram utilizadas neste estudo, sendo a primeira para determinar a amostra entre as academias e a segunda para a amostra dos frequentadores das academias. Entre a amostragem probabilstica destaca-se a amostragem aleatria simples, a qual consiste em selecionar a amostra por meio de um sorteio sem restrio. Contudo, devem-se levar em considerao os recursos disponveis no momento de determinar o tamanho da amostra, como por exemplo, os recursos financeiros e de tempo. (BARBETTA, 2006). Barbetta (2006) utiliza a frmula (n0 = 1 / E02) para calcular uma amostra aleatria simples em que no se conhece o tamanho da populao, onde n0 o tamanho da amostra e E0 o erro amostral tolervel. Ressalta-se que este o caso da populao de frequentadores de academias em Florianpolis. Portanto, considerando o erro amostral tolervel de 7% fica definida a seguinte amostragem para frequentadores de academias em Florianpolis:

n0 = 1 = 1 = 204 questionrios E02 0,072 J a amostra da pesquisa junto das academias foi baseada na amostragem noprobabilstica na qual definida por Malhotra (2001, p. 325) como:

A amostragem no-probabilstica confia no julgamento pessoal do pesquisador. O pesquisador pode, arbitrria ou conscientemente, decidir os elementos a serem includos na amostra. As amostras no probabilsticas podem oferecer boas estimativas das caractersticas da populao [...].

Para Barbetta (2006), em casos que a seleo de uma amostra aleatria muito difcil, geralmente por no apresentar uma lista dos elementos da populao, pode-se utilizar uma amostragem no-aleatria. De acordo com o autor, dentre as amostragens no aleatrias encontra-se a amostragem por julgamento que caracterizada pela escolha dos elementos julgados como tpicos da populao a ser estudada, ou seja, o pesquisador determina os elementos que julga serem os melhores representantes da populao.

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Segundo informaes do CREFSC Conselho Regional de Educao Fsica de Santa Catarina (2009), existem cerca de quatrocentas pessoas jurdicas registradas na regio da Grande Florianpolis. Contudo, ao selecionar apenas os estabelecimentos caracterizados como academias situadas na rea insular de Florianpolis este nmero reduz substancialmente. Com isso, acredita-se que uma amostra de cinquenta academias seria suficiente para representar a percepo da populao quanto pesquisa. Com relao definio da amostragem de academias considerou-se ainda o aspecto quanto localizao. Foi definido o seguinte critrio para diviso da quantidade da amostra: 60% para Centro da Ilha, 20% para Sul da Ilha e 20% para Norte da Ilha. Sendo assim, de acordo com estes critrios a amostragem de estabelecimentos ficou definida conforme quadro abaixo:

Academias Academias (%)

Centro 30 60%

Sul 10 20%

Norte 10 20%

Total 50 100%

Quadro 01: Quantidade de amostra de academias por localizao Fonte: Elaborado pelo autor (2009)

Ressalta-se que cada regio enquadra os seguintes bairros, dentre eles: regio central (Centro, Trindade, Agronmica, Santa Mnica, Crrego Grande, Itacorubi, Pantanal, Saco dos Limes); Sul (Campeche, Lagoa da Conceio Barra da Lagoa, Rio Tavares, Costeira); Norte (Jurer, Canasvieiras, Ingleses, Rio Vermelho, Saco Grande, Vargem Grande).

3.4 TCNICAS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS Os procedimentos quanto coleta e anlise de dados devem ser baseados na definio da pesquisa e dos objetivos. (ZANELLA, 2007). As tcnicas de para obteno de dados secundrios para o estudo foram especialmente fontes bibliogrficas. Vergara (2004) conceitua esta forma de estudo como desenvolvido com base em publicaes em livros, revistas, jornais, redes eletrnicas e materiais acessveis ao publico de uma maneira geral. Outra tcnica para coleta de dados secundrios foi a anlise documental, tambm chamada de pesquisa documental. Segundo Zanella (2007), esta tcnica pode usufruir tanto de documentos internos (da organizao) como documentos externos (pesquisas em geral). As

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duas formas de documentaes foram utilizadas, mas com maior intensidade as pesquisas externas. Visando a obteno de dados primrios utilizou-se, principalmente, a aplicao de questionrios. Pelo fato do estudo considerar uma abordagem quantitativa, Roesch, Becker e Mello (1999) recomendam o emprego de questionrios como o instrumento de pesquisa mais utilizado neste contexto. Conforme Mattar (1999), o questionrio o instrumento de coleta de dados que proporciona maior facilidade na sua aplicao, tabulao, anlise e interpretao. Ressalta-se que os questionrios em questo eram estruturados por apresentarem perguntas ordenadas tendo as mesmas palavras e com as mesmas opes respostas disponveis para todos os respondentes abordados. (MATTAR, 1999). Segundo Marconi e Lakatos (1990), o processo de elaborao de questionrios longo e complexo devendo considerar vrios aspectos importantes como: questes codificadas; indicao da entidade patrocinadora; instrues previamente definidas; ateno aparncia com ao material e a esttica. Foram aplicados dois tipos de questionrios com pblicos diferentes. A primeiro foi aplicado junto aos estabelecimentos comerciais selecionados. J o segundo foi aplicado com os frequentadores de alguns dos estabelecimentos. Os questionrios podem ser encontrados nos apndices ao final do trabalho. Cada um dos questionrios visa conhecer a opinio dos entrevistados quanto comercializao de sanduches naturais em um determinado estabelecimento. Desta forma, em ambos os questionrios foram propostas questes referentes s principais caractersticas do produto, preo considerado ideal, disponibilidade de sabores e quais sabores. Alm de outras questes pertinentes a cada pblico. No caso dos estabelecimentos formularam-se questionamentos sobre a verificao da comercializao de sanduches naturais no ponto (sendo a resposta positiva foi perguntado se fabrica ou compra de terceiros e sendo negativa o motivo pelo qual no vendido este tipo de produto), volume de vendas, sazonalidade das vendas e uma questo aberta para sugestes e crticas. J para os clientes de todos os estabelecimentos tambm se questionou a frequncia que a pessoa procura pelo local e se consome ou no lanches, sendo que caso a pessoa no consumisse lanches era finalizado o questionrio com uma pergunta do motivo que no o faz e, sendo positiva a resposta era indagada qual o tipo de lanche mais consumido. Aps algumas revises dos questionrios junto a conhecidos e professores da UFSC Universidade Federal de Santa Catarina foi aplicado um pr-teste com um estabelecimento

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aleatrio com o intuito de observar possveis falhas ou dificuldades de execuo do questionrio. Contudo neste pr-teste no houve nenhuma interveno por parte do estabelecimento nem dos frequentadores que pudessem interferir no resultado final da pesquisa. Outra tcnica utilizada para a coleta de dados primrios foi a entrevista. De acordo com Zanella (2007), existem trs formas de entrevistas: estruturada, no-estruturada e semiestruturada. Todas as formas envolvem ao menos o encontro entre duas pessoas. Neste estudo foi utilizada a entrevista no-estruturada que, para Zanella (2007), caracterizada por no seguir um roteiro determinado, ou seja, no fica condicionado a uma sequncia programada de perguntas. Deste modo, o entrevistado fica livre para desenvolver sobre o tema proposto conforme o desenrolar da conversa. A autora ainda alguns cuidados quanto a esta forma de entrevista, como por exemplo, atentar ao planejamento da entrevista pela determinao dos objetivos da mesma; incentivar o entrevistado guiando-o no andamento da conversa; facilitar o processo da entrevista; e ressaltar a importncia da conversa para a resoluo do problema. Foi entrevistada por diversas vezes a proprietria da marca Sabor em Fatias, no caso a Senhora Maria Bernadete de Abreu Miranda. As entrevistas ocorreram por meio de conversas informais tanto presenciais, como por correspondncias virtuais (e-mails) e via telefone. A linguagem informal foi adotada durante as entrevistas em decorrncia do relacionamento aberto entre o entrevistador e o entrevistado, o que proporcionou um ambiente mais confortvel e flexvel para aplicar as entrevistas.

3.5 ANLISE DE DADOS Encerrada a coleta de dados, necessita-se efetuar seu processamento para posterior anlise de dados. Mattar (1999) afirma que por meio deste processamento que os dados so transformados para permitirem uma completa anlise e interpretao. Para auxiliar no processamento dos dados coletados pelos questionrios utilizou-se a ferramenta computacional atravs do programa Excel da Microsoft. Por meio das planilhas localizadas no programa foram tabulados os dados e elaborados quadros, tabelas e grficos para analis-los.

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Tambm foram efetuados alguns cruzamentos das variveis questionadas aos entrevistados com a finalidade de enriquecer as informaes coletadas para o desenvolvimento da pesquisa.

3.6 LIMITAES DA PESQUISA A pesquisa se limitar a elaborar um plano de negcios para conceber uma distribuidora dos produtos da marca Sabor em Fatias. No ser inteno deste estudo pr em prtica as aes discutidas no corpo do trabalho, cabendo a proprietria iniciativa e responsabilidade perante a utilizao das informaes geradas pela pesquisa. Tampouco visa aplicar este estudo para outras organizaes, pois a pesquisa possui suas particularidades, mesmo que os universos possam ser semelhantes de certa forma. Outro fator de limitao da pesquisa refere-se a tempo para obteno dos dados necessrios a anlise das informaes, pois os entrevistados encontram-se espalhados pela cidade dificultando o acesso a esses em um curto perodo de tempo, considerando ainda que o pesquisador possui outras atividades dirias, como emprego e faculdade.

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4 PLANO DE NEGCIOS O presente captulo tem a inteno de apresentar a estrutura da organizao, levandose em considerao os objetivos gerais e especficos delineados no comeo do estudo e baseado nas teorias dos autores exploradas na fundamentao terica.

4.1 EMPREENDIMENTO Primeiramente so apresentadas as caractersticas do futuro empreendimento, considerando aspectos constitutivos, legais e tcnicos.

4.1.1 Negcio da empresa O empreendimento surgiu com o intuito de recolocar um produto de antigo sucesso no mercado. Esse se trata de sanduches prontos que eram comercializados na lanchonete Sabor em Fatias, a qual era localizada no Centro de Florianpolis. Por meio de uma parceria junto proprietria da marca a empresa pretende distribuir seus produtos pela rea insular da cidade de Florianpolis. Desta forma, o empreendimento pode ser denominado de Sabor em Fatias Distribuidora de Sanduches Naturais.

4.1.1.1 rea de atuao e mercados O ramo de atuao da empresa alimentcio, tendo como essncia a comercializao de sanduches naturais de alta qualidade para satisfazer seu pblico em potencial. Como retratado, geograficamente o negcio visa atuar na rea insular de Florianpolis. A primeira instncia o pblico selecionado so as academias, pois se acredita que este mercado possa ser muito promissor devido ao seu forte crescimento e pelo fato de no ser alvo de atuao da concorrncia.

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4.1.1.2 Estratgia competitiva Com o intuito de diferenciar-se de seus concorrentes o empreendimento busca distribuir sanduches com foco na qualidade de seus ingredientes, de modo que sejam vistos como produtos diferenciados pelos consumidores em comparao a similares j comercializados no mercado. Outro fator para se obter vantagem em relao a seus concorrentes refere-se rea de atuao da empresa. Atualmente no se comercializa sanduches prontos para a grande maioria dos frequentadores de academias. Desta forma pretende-se obter uma fatia do mercado atravs da explorao de um pblico pouco visado pelos competidores. Considera-se ainda como ponto competitivo para o empreendimento a experincia de mercado da parceira e proprietria da marca Sabor em Fatias, a qual atuou neste segmento por mais de dez anos tendo grande conhecimento sobre as opinies de consumidores e funcionamento do mercado em si.

4.1.1.3 Parceria estratgica Tendo em vista uma vantagem competitiva perante possveis concorrentes, e tambm com o intuito de se obter maior eficcia pelo foco em um determinado tipo de negcio, ser estabelecida uma parceria estratgica entre duas empresas. Uma delas se refere produtora dos sanduches, a qual fica a cargo da Senhora Maria Bernadete de Abreu Miranda. A outra se trata da distribuidora e representante dos sanduches, sob responsabilidade do Senhor Fbio Liberatore. Esta parceria ser formalizada por meio de um contrato, onde sero estipulados diversos pontos que tragam garantias a serem cumpridas por ambas as partes envolvidas. Caso contrrio, tambm constar possveis consequncias do no cumprimento das clusulas firmadas pelo contrato. Um dos pontos de maior importncia, a ser evidenciado no contrato, refere-se exclusividade de relacionamento por ambas as partes. Isto , tanto a fabricante quanto a distribuidora e representante comercial devero manter relaes exclusivas sobre o fornecimento de sanduches. No caso da fabricante, ser proibido o fornecimento de sanduches para uma segunda empresa distribuidora, e tambm vedada a comercializao dos sanduches diretamente a usurios finais. J quanto distribuidora, ser proibido o

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relacionamento com outros fornecedores de sanduches ou alimentos similares que no seja da produtora citada anteriormente. Os preos dos sanduches tambm sero estipulados contratualmente, inclusive adicionando critrios para futuros reajustes destes. Destaca-se que, para ocorrer o reajuste nos preos, as margens de lucro da fabricante e da distribuidora devero ser analisadas, de forma que nenhuma das partes sejam prejudicadas com os novos preos estipulados. Para tanto, ser considerado ainda as alteraes dos custos de cada parte e o impacto destes nas suas margens de lucro. Outro ponto tratado no contrato se refere incidncia de multa caso uma das partes no cumpra com suas obrigaes. Sendo assim, ser aplicada uma multa contratual no valor correspondente a 50% do investimento inicial da empresa prejudicada com a desobedincia da outra parte. Ressalta-se que podero ser feitas alteraes no contrato visando a melhoria entre o relacionamento entre as partes, alm de buscar otimizar os resultados das empresas.

4.1.2 Misso Disponibilizar sanduches prontos de alto padro de qualidade e ingredientes selecionados e saudveis, proporcionando a seus consumidores uma refeio completa e rpida que respeite sua sade e seu corpo.

4.1.3 Viso.......... Ser a principal distribuidora de sanduches de alto padro de qualidade na cidade de Florianpolis, sendo referencial de marca e produtos do segmento, tendo em vista a expanso do seu negcio a outros mercados e a outras cidades prximas.

4.1.4 Aspectos legais Para desenvolver suas atividades dentro da legalidade a empresa precisar obter permisso junto a alguns rgos especficos, apresentando quando solicitado o preenchimento de determinados documentos e, em alguns casos, marcar para que se faam vistorias de funcionamento.

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Por se tratar de um empreendimento que lida com alimentos, um dos requisitos legais para funcionamento o alvar sanitrio, obtido segundo as normas da vigilncia sanitria. Esta, por sua vez, refere-se a uma autarquia sob regime especial, denominada Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria ANVISA, a qual visa promover a proteo da sade da populao por intermdio do controle sanitrio da produo e da comercializao de produtos e servios submetidos vigilncia sanitria, inclusive dos ambientes, dos processos, dos insumos e das tecnologias a eles relacionados. Segundo o Pr-Cidado Centro de Atendimento ao Cidado, para iniciar as atividades do negcio em questo necessrio seguir alguns procedimentos, dentre eles esto:

a) Consulta de viabilidade para instalao da empresa no local determinado (preenchimento do formulrio conforme Anexo A); b) Solicitao para vistoria de funcionamento dos bombeiros (preenchimento da solicitao conforme Anexo B); c) Requerimento para concesso do alvar sanitrio (informaes complementares conforme Anexo C, e preenchimento do requerimento conforme Anexo D); d) Registro da Pessoa Jurdica Estabelecida (informaes complementares conforme Anexo E, e preenchimento da ficha cadastral conforme Anexo F).

No caso das academias que vierem a comercializar os sanduches em seus estabelecimentos, tambm obrigatrio o alvar sanitrio para manipulao dos alimentos. Sendo assim, para as academias que ainda no o tiverem, ser preciso solicitar o requerimento para concesso do alvar sanitrio especfico para este tipo de negcio. Para tanto, pode obter informaes complementares junto ao Anexo G deste estudo, bem como o requerimento para preenchimento segundo o Anexo D.

4.1.5 Aspectos tcnicos Dentro dos aspectos tcnicos encontram-se algumas especificaes quanto estrutura fsica da empresa, bem como suas instalaes, equipamentos e materiais necessrios para desenvolver suas atividades dirias. Tambm so apresentadas questes relacionadas administrao do negcio e de seu quadro funcional.

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4.1.5.1 Estrutura fsica Apesar do negcio em si no demandar de um espao fsico especfico para desenvolver suas atividades, por estas serem predominantemente de distribuio, preciso destinar um local para manter um escritrio central da empresa. Alm de ser exigido por lei que a empresa seja registrada em um endereo fixo, esta instalao poder abrigar um lugar para que sejam feitas reunies com futuros parceiros, ou at mesmo, ser utilizado para receber possveis clientes (proprietrios de academias). Como a localizao deste escritrio no depende diretamente da localizao dos clientes, por no existir a venda direta a estes em determinado local, optou-se por selecionar uma sala prxima ao local de fabricao dos sanduches. Isto porque, o veculo da empresa seria mantido em um estacionamento junto ao escritrio, e com isso, ser possvel diminuir a rota de entrega dos sanduches, pois o veculo no precisar se encaminhar at o local de recebimento dos mesmos. A empresa fabricante dos sanduches pretende concentrar suas instalaes no bairro do Campeche, localizado na regio sul da rea insular de Florianpolis. Sendo assim, o escritrio da distribuidora tambm se instalar nesta regio. Ressalta-se que o local selecionado dever contar com uma vaga de garagem para um veculo da empresa.

4.1.5.2 Equipamentos e materiais Para desenvolver suas atividades dirias com eficincia e eficcia, a empresa precisar contar com uma srie de equipamentos e matrias. importante ressaltar, que a listagem a seguir supre o funcionamento inicial da organizao, podendo ser realizadas futuras aquisies. Dentre estes equipamentos e materiais esto:

1 veculo para transporte dos produtos o Especificao desejada: Marca: Fiat Modelo: Fiorino Flex (lcool ou gasolina); Ano: ps-2008; Refrigerado Adesivado com a logomarca da empresa

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o Preo estimado: R$ 40.000,00 50 Caixas plsticas o Especificao desejada: Tamanho: 15 litros; Empilhvel com tampa; o Preo estimado por caixa: R$ 25,00 20 refrigeradores expositores o Especificao desejada: Tamanho: 105 litros; Adesivado com a logomarca da empresa o Preo estimado por refrigerador: R$ 1.200,00 2 aparelhos celulares o Preo estimado por celular: R$ 300,00 1 notebook o Preo estimado: R$ 1.500,00 1 mesa de escritrio o Preo estimado: R$ 300,00 3 cadeiras para escritrio o Preo estimado por cadeira: R$ 80,00

4.1.5.3 Administrao Considerando o fato de o empreendimento lidar somente com a distribuio dos sanduches, e no sua fabricao e estocagem, a estrutura administrativa necessria para atendimento de seus clientes e representao junto a seus compradores e mercado em geral dever apresentar um quadro um tanto quanto reduzido. Como a atuao da empresa se restringe a um nico segmento as demandas iniciais tendem a serem menores, desta forma acredita-se que a gesto do empreendimento possa ser feita por uma nica pessoa. As tarefas administrativas, financeiras e comerciais ficaro a cargo de seu nico scio Fbio Liberatore, o qual ser responsvel pela representao da marca Sabor em Fatias perante os clientes em potenciais e usurios finais, no caso, os consumidores.

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Ressalta-se o fato de que o scio j dever contar com o ttulo de Administrador, portanto ter noes e conhecimentos necessrios a gesto do negcio. Alm disso, ele poder contar com o auxlio de sua parceira, Senhora Maria Bernadete de Abreu Miranda, a qual possui grande experincia neste mercado. Para que as atividades da empresa sejam desenvolvidas ser necessria contratao de um funcionrio que fique encarregado pela distribuio diria dos sanduches nos estabelecimentos. Em casos urgentes onde se exija alguma entrega na qual tal funcionrio no possa atend-la o prprio scio ficar encarregado de realiz-la. Em situaes extremas em que nenhum dos citados possa realizar a atividade um servio terceirizado poder ser contratado. Em poca de frias ou afastamento por tempo indeterminado do funcionrio encarregado da distribuio dos sanduches ser contratado um substituto em carter temporrio. Conforme o andamento do negcio e evidenciando um crescimento na demanda por sanduches podero ser contratados mais funcionrios para realizar a distribuio, assim como auxiliares para a gesto administrativa e financeira. Como a questo comercial vista de forma crucial para o sucesso do empreendimento, no sero delegadas tarefas dessa rea para outros funcionrios que no seja o scio da empresa. Destaca-se que a empresa contar com uma acessria contbil terceirizada para manter as atividades do empreendimento dentro dos limites legais prezando pela organizao financeira e legal.

4.2 ANLISE DE MERCADO Dentre um dos pontos principais desenvolvidos em um plano de negcios est a anlise de mercado, onde so discutidos aspectos do mercado consumidor, competidor e fornecedor.

4.2.1 Mercado consumidor Com o intuito de se conhecer melhor sobre os clientes em potencial foi aplicada uma pesquisa de mercado em academias e entre os frequentadores destes mesmos estabelecimentos.

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Foi decidido aplicar junto a estes dois pblicos pelo fato de ambos estarem envolvidos com o possvel sucesso da empresa. No caso das academias, por se tratarem dos clientes diretos, sendo aqueles que podero comprar os produtos da empresa. J quanto aos frequentadores das academias, por serem os usurios finais dos produtos e os que realmente os consumiro. Desta forma, os primeiros sero tratados como clientes e os segundos como consumidores. Para ambos os pblicos foram desenvolvidos questionrios especficos que podem ser verificados na parte de apndices deste estudo. A finalidade da pesquisa foi de se conhecer as opinies dos clientes e consumidores referentes a sanduches naturais e identificar a aceitabilidade de ambos quanto a esse produto. Foram abordadas cinquenta academias localizadas na rea insular da cidade de Florianpolis, divididas entre as regies centro, sul e norte da ilha. J entre os consumidores, foram questionados duzentos e quatro frequentadores de academias, sendo uma metade aplicada em uma academia e a outra em um segundo estabelecimento. O resultado de ambas as pesquisa apresentado a seguir, dividido entre as percepes dos clientes e a dos consumidores.

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4.2.1.1 Anlise dos clientes 1) Localizao

Tabela 01: Localizao das academias

Centro da Ilha Norte da Ilha Sul da Ilha Total

Quantidade 30 10 10 50

Porcentagem 60,00% 20,00% 20,00% 100,00%

Fonte: Dados primrios (2009)

Localizao

20% Centro da Ilha 20% 60% Norte da Ilha Sul da Ilha

Grfico 01: Localizao das academias Fonte: Dados primrios (2009)

De acordo com os dados apresentados evidencia-se a predominncia de academias na regio central da cidade (60% dos estabelecimentos). Dentre as outras regies nota-se uma proporo similar contendo em torno de 20% das academias. Com isso, percebe-se que grande parte dos possveis clientes est situada em uma pequena proximidade que pode proporcionar uma reduo de custos quanto distribuio dos produtos.

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2) Horrio de funcionamento

Tabela 02: Horrio de abertura

At s 09:00 hs Entre 09:01 e 10:30 hs Entre 10:31 e 12:00 hs Aps s 12:00 hs Total
Fonte: Dados primrios (2009)

Quantidade Porcentagem 50 100% 0 0% 0 0% 0 0% 50 100%

Horrio de abertura
120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% At s 09:00 hs Entre 09:01 e 10:30 hs Entre 10:31 e 12:00 hs Aps s 12:00 hs 0% 0% 0% 100%

Grfico 02: Horrio de abertura Fonte: Dados primrios (2009) Tabela 03: Horrio de fechamento

Quantidade Antes das 18:00 hs Entre 18:01 e 20:00 hs Entre 20:01 e 22:00 hs Aps s 22:00 Total
Fonte: Dados primrios (2009)

0 0 3 47 50

Porcentagem 0% 0% 6% 94% 100%

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Horrio de fechamento
100% 80% 60% 40% 20% 0% 0% Antes das 18:00 hs
Grfico 03: Horrio de fechamento Fonte: Dados primrios (2009)

94%

0% Entre 18:01 e 20:00 hs

6% Entre 20:01 e 22:00 hs Aps s 22:00

Ao se tratar do horrio de funcionamento das academias, percebe-se grande similaridade entre estabelecimentos entrevistados. Com relao ao horrio de abertura, verifica-se que 100% das academias abrem at s 09:00 horas. J considerando o horrio de fechamento, a maioria (94%) fecha aps as 22:00 horas, sendo que 6% fecham entre 20:01 e 22:00 horas. Desta forma, nota-se que o horrio para possvel entrega de produtos extenso e no se restringe apenas ao horrio comercial.

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3) Nmero de alunos matriculados

Tabela 04: Nmero de alunos matriculados

At 150 alunos De 151 a 300 alunos De 301 a 450 alunos Acima de 450 alunos Total

Quantidade Porcentagem 17 34,00% 9 18,00% 8 16,00% 16 32,00% 50 100,00%

Fonte: Dados primrios (2009)

Nmero de alunos matriculados

40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 34,00% 32,00%

18,00%

16,00%

At 150 alunos

De 151 a 300 alunos

De 301 a 450 alunos

Acima de 450 alunos

Grfico 04: Nmero de alunos matriculados Fonte: Dados primrios (2009)

Ao se analisar a quantidade de alunos matriculados nas academias pode se perceber que tanto a menor escala quanto a maior escala apresentam destaque, representando, respectivamente, 34% e 32% do total da amostra. Com isso, nota-se que apesar de existirem muitas academias com um nmero reduzido de alunos, existe tambm muitas academias com um nmero substancial de matriculados, gerando uma boa oportunidade para a empresa. Deve-se perceber tambm que os estabelecimentos entre o intervalo de 150 a 450 alunos somam um total de 34%, sendo um pblico com boa representatividade quanto quantidade de alunos matriculados.

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4) Comercializao de sanduches naturais

Tabela 05: Comercializao de sanduches naturais

Quantidade Sim No Total 9 41 50

Porcentagem 18,00% 82,00% 100,00%

Fonte: Dados primrios (2009)

Comercializao de sanduches naturais

18%

Sim No

82%

Grfico 05: Comercializao de sanduches naturais Fonte: Dados primrios (2009)

Percebe-se que grande parte das academias no comercializa sanduches naturais (82%), demonstrando um grande potencial para explorao desse mercado. Somente 18% afirmam comercializar esse tipo de produto em seus estabelecimentos o que denota pouca representatividade.

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5) Motivos da no comercializao de sanduches naturais

Tabela 06: Motivos da no comercializao de sanduches naturais

Quantidade Falta de demanda pela clientela Nunca foi pensado no assunto Considera desnecessrio No o foco do negcio Total
Fonte: Dados primrios (2009)

2 11 1 27 41

Porcentagem 4,88% 26,83% 2,44% 65,85% 100,00%

Motivos da no comercializao de sanduches naturais

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 65,85%

26,83% 4,88% Falta de demanda Nunca foi pensado pela clientela no assunto 2,44% Considera desnecessrio No o foco do negcio

Grfico 06: Motivos da no comercializao de sanduches naturais Fonte: Dados primrios (2009)

Ao se tratar do motivo pelo qual no so comercializados sanduches naturais pelas academias, mais da metade dos entrevistados (65,85%) apontaram que pelo fato de no ser o foco de seu negcio. Muitos ainda afirmaram nunca ter pensado no assunto sendo um total de 26,83%. Uma pequena minoria considerou desnecessria ou colocaram a falta de demanda como motivo. Isto corrobora quanto ao incentivo em explorar este tipo de mercado nos estabelecimentos citados.

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6) Origem dos produtos vendidos

Tabela 07: Origem dos produtos vendidos

Quantidade Produz Compra Total 7 2 9

Porcentagem 77,78% 22,22% 100,00%

Fonte: Dados primrios (2009)

Origem dos produtos

22%

Produz Compra

78%

Grfico 07: Origem dos produtos vendidos Fonte: Dados primrios (2009)

Considerando os estabelecimentos que j comercializam sanduches naturais, pode-se notar que a maioria produz seus prprios produtos (78%). Apenas duas academias (22%) compram tais produtos de terceiros. Por motivo tico no sero nomeadas as empresas fornecedoras dos sanduches, contudo, estas empresas sero alvo da anlise de concorrentes posteriormente. Mais uma vez pode-se perceber que este segmento de mercado ainda no explorado pelos possveis concorrentes.

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7) Demanda por sanduches naturais

Tabela 08: Demanda por sanduches naturais

Quantidade At 20 sanduches De 21 a 40 sanduches De 41 a 60 sanduches Acima de 60 sanduches No sabe informar Total

Fonte: Dados primrios (2009)

8 15 11 9 7 50

Porcentagem 16,00% 30,00% 22,00% 18,00% 14,00% 100,00%

Demanda por sanduches

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% At 20 sanduches De 21 a 40 sanduches De 41 a 60 sanduches Acima de 60 sanduches 16,00% 30,00% 22,00% 18,00% 14,00%

No sabe informar

Grfico 08: Demanda por sanduches naturais Fonte: Dados primrios (2009)

Quando questionado sobre a possvel demanda semanal de sanduches 30% das academias acreditam vender entre 21 a 40 sanduches. Considerando os intervalos acima do citado anteriormente o total atingiu 40% das respostas. Apenas 16% acreditam vender at 20 sanduches na semana e 14% no souberam responder. Neste contexto, observa-se uma demanda considervel quanto aos produtos oferecidos.

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8) Meses de maior demanda

Tabela 09: Meses de maior demanda

Dezembro a Maro Abril a Julho Agosto a Novembro Independe dos meses do ano Total
Fonte: Dados primrios (2009)

Quantidade Porcentagem 17 34,00% 5 10,00% 26 52,00% 2 4,00% 50 100,00%

Meses de maior demanda

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Dezembro a Maro Abril a Julho Agosto a Novembro Independe dos meses do ano 10,00% 4,00% 34,00% 52,00%

Grfico 09: Meses de maior demanda Fonte: Dados primrios (2009)

Muitas das academias (52%) acreditam que a demanda por sanduches tem seu pice na poca entre agosto a novembro do ano, principalmente por ser um perodo que antecede o vero, o que faz com que as pessoas procurem as academias para estarem mais preparadas a essa temporada, principalmente referindo-se a beleza corporal. Ainda 34% dos entrevistados veem o intervalo de Dezembro a Maro como os meses de maior demanda pelo produto por ser uma poca mais quente e combinar mais com sanduches naturais.

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9) Caractersticas para sanduches naturais clientes

Tabela 10: Caractersticas para sanduches naturais clientes

1 importncia 2 importncia 3 importncia Total

Diversidade Porcentagem Qualidade Porcentagem Preo Porcentagem 7 14,00% 41 82,00% 2 4,00% 15 30,00% 6 12,00% 29 58,00% 28 56,00% 3 6,00% 19 38,00% 50 100,00% 50 100,00% 50 100,00%

Fonte: Dados primrios (2009)

Caractersticas para sanduches naturais

38,00% Preo 4,00% 6,00% 12,00% 82,00% 56,00% Diversidade 14,00% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 30,00% 58,00%

Qualidade

1 mais importante

2 mais importante

3 mais importante

Grfico 10: Caractersticas para sanduches naturais clientes Fonte: Dados primrios (2009)

Indiscutivelmente, a qualidade dos sanduches naturais foi considerada a caracterstica mais importante para sanduches naturais, englobando 82% dos questionados. Considerando o enquadramento da caracterstica menos importante a diversidade de tamanhos e sabores teve maior incidncia, sendo 56% dos casos. Contudo o quesito preo tambm foi muito apontado como o referencial menos importante (38%).

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10) Preo para sanduches naturais clientes

Tabela 11: Preo para sanduches naturais clientes

At R$4,00 De R$4,01 at R$5,00 De R$5,01 at R$6,00 Acima de R$6,01 Total

Quantidade Porcentagem 15 30,00% 22 44,00% 13 26,00% 0 0,00% 50 100,00%

Fonte: Dados primrios (2009)

Preo para sanduches naturais

50% 40% 30,00% 30% 20% 10% 0,00% 0% At R$4,00 De R$4,01 at R$5,00 De R$5,01 at R$6,00 Acima de R$6,01 26,00% 44,00%

Grfico 11: Preo para sanduches naturais clientes Fonte: Dados primrios (2009)

Ao se analisar o preo de venda ideal para sanduches naturais a maioria dos entrevistados (44%) apontou o intervalo de R$4,01 a R$5,00. Houve uma paridade entre os intervalos at R$4,00 e de R$5,01 a R$6,00, apresentando respectivamente, 30% e 26% dos entrevistados.

69

11) Quantidade de sabores clientes

Tabela 12: Quantidade de sabores clientes

At 3 sabores 4 sabores 5 sabores Acima de 6 sabores Total

Quantidade Porcentagem 24 48,00% 17 34,00% 3 6,00% 6 12,00% 50 100,00%

Fonte: Dados primrios (2009)

Quantidade de sabores
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% At 3 sabores 4 sabores 5 sabores Acima de 6 sabores 6,00% 12,00% 48,00% 34,00%

Grfico 12: Quantidade de sabores clientes Fonte: Dados primrios (2009)

Considerando a soma das respostas de at trs sabores (48%) e quatro sabores (34%) tm-se a grande maioria das opinies dos entrevistados quanto quantidade de sabores dispostos para os consumidores escolherem, atingindo 82% do total.

70

12) Preferncia de sabores clientes

Tabela 13: Preferncia de sabores clientes Rosbife Chester Peru Ricota Vegetariano Outros Presunto Frango Salame Atum Sim 4 36 0 19 0 24 22 16 23 6 Sim (%) 8,00% 72,00% 0,00% 38,00% 0,00% 48,00% 44,00% 32,00% 46,00% 12,00% No 46 14 50 31 50 26 28 34 27 44 No (%) 92,00% 28,00% 100,00% 62,00% 100,00% 52,00% 56,00% 68,00% 54,00% 88,00% Total 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 Fonte: Dados primrios (2009)

Preferncia de sabores
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Pr es u

72,00% 48,00% 44,00% 32,00% 12,00% 0,00%

nt o go At um la m e

46,00%

38,00%

8,00% 0,00%
ar ia no

os bi

Pe

Fr an

he s

ico

Sa

Grfico 13: Preferncia de sabores clientes Fonte: Dados primrios (2009)

Dentre os cinco sabores que os entrevistados acreditam ter maior aceitao do pblico esto frango (72%), chester (48%), vegetariano (46%), peru (44%) e atum (38%). Foram citados outros sabores que no estavam entre as opes de escolha, como azeitona, carne, frutos do mar e tomate seco.

Ve ge t

O ut

ro s

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ru

ta

71

13) Aceitabilidade para anlise de proposta

Tabela 14: Aceitabilidade para anlise de proposta

Sim No Total

Quantidade Porcentagem 40 80,00% 10 20,00% 50 100,00%

Fonte: Dados primrios (2009)

Aceitabilidade para anlise de proposta

20%

Sim No

80%

Grfico 14: Aceitabilidade para anlise de proposta Fonte: Dados primrios (2009)

Ao se questionar a possibilidade da academia analisar uma proposta para oferecer sanduches naturais a seus frequentadores 80% tiveram uma postura positiva. Isto denota a aceitabilidade destes estabelecimentos quanto ao negcio proposto no plano de negcios.

14) Consideraes complementares

Algumas consideraes pertinentes foram colocadas pelas academias tratando-se da comercializao de sanduches naturais em seus estabelecimentos, como: Concorrncia de estabelecimentos prximos como lanchonetes Margem atraente para as academias Embalagem dos produtos chamativa Espao fsico reduzido em algumas academias

72

4.2.1.2 Anlise dos consumidores 1) Sexo

Tabela 15: Sexo

Masculino Feminino Total

Quantidade Porcentagem 107 52,45% 97 47,55% 204 100,00%

Fonte: Dados primrios (2009)

Sexo

48%

52%

Masculino Feminino

Grfico 15: Sexo Fonte: Dados primrios (2009)

De acordo com os dados apresentados evidencia-se a uniformidade entre o sexo dos frequentadores das academias, com leve superioridade de homens (52%) com relao a mulheres (48%).

73

2) Idade

Tabela 16: Idade

Quantidade At 15 anos De 16 a 25 anos De 26 a 35 anos De 36 a 45 anos De 46 a 55 anos Acima de 55 anos Total

Fonte: Dados primrios (2009)

2 119 38 21 17 7 204

Porcentagem 0,98% 58,33% 18,63% 10,29% 8,33% 3,43% 100,00%

Idade
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0,98% At 15 anos De 16 a 25 De 26 a 35 anos anos
Grfico 16: Idade Fonte: Dados primrios (2009)

58,33%

18,63% 10,29% 8,33% 3,43% Acima de 55 anos

De 36 a 45 anos

De 46 a 55 anos

Ao se analisar a idade dos frequentadores das academias pode se perceber que a maioria tem entre 16 a 25 anos (58,33%). Conforme as idades nas faixas etrias foram aumentando o nmero de alunos diminua gradualmente. Com isso, nota-se que o pblico jovem predominante neste tipo de estabelecimento.

74

3) Frequncia dos consumidores na academia

Tabela 17: Frequncia dos consumidores na academia

Quantidade At uma vez por semana Duas vezes por semana Trs vezes por semana Quatro vezes por semana Acima de quatro vezes por semana Total
Fonte: Dados primrios (2009)

0 17 65 56 66 204

Porcentagem 0,00% 8,33% 31,86% 27,45% 32,35% 100,00%

Frequncia dos consumidores na academia

35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% 31,86% 27,45% 32,35%

8,33% 0,00% At uma vez por semana Duas vezes por semana Trs vezes por Quatro vezes semana por semana Acima de quatro vezes por semana

Grfico 17: Frequncia dos consumidores na academia Fonte: Dados primrios (2009)

Percebe-se que a maioria dos alunos frequentam as academias mais de trs vezes por semana, somando 91,67% dos entrevistados. Com isso, acredita-se que a possibilidade de consumo de sanduches seja maior pela presena constante dos alunos nos estabelecimentos.

75

4) Consumo de lanches

Tabela 18: Consumo de lanches

Sim No Total

Quantidade Porcentagem 185 90,69% 19 9,31% 204 100,00%

Fonte: Dados primrios (2009)

Consumo de lanches

9%

Sim No

91%

Grfico 18: Consumo de lanches Fonte: Dados primrios (2009)

Dentre os entrevistados 91% afirmam que consomem lanches como sanduches, salgados ou similares ao menos uma vez por semana. Como a questo era filtro para o restante do questionrio, os que responderam negativamente apontaram o motivo pelo qual no consumiam estes tipos de alimentos e finalizavam-se as perguntas. Dentre os principais motivos esto a falta de hbito ou no gostar de comer alimentos do tipo, manter e prevenir a sade, e por fim, a modificao na alimentao.

76

5) Caractersticas para sanduches naturais consumidores

Tabela 19: Caractersticas para sanduches naturais consumidores

1 importncia 2 importncia 3 importncia Total

Diversidade Porcentagem Qualidade Porcentagem Preo Porcentagem 36 19,46% 135 72,97% 14 7,57% 68 36,76% 28 15,14% 89 48,11% 81 43,78% 22 11,89% 82 44,32% 185 100,00% 185 100,00% 100,00%

Fonte: Dados primrios (2009)

Caractersticas dos sanduches naturais

44,32% 48,11% 7,57% 11,89% 15,14% 72,97% 43,78% 36,76% 19,46% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Preo

Qualidade

Diversidade

1 mais importante

2 mais importante

3 mais importante

Grfico 19: Caractersticas para sanduches naturais consumidores Fonte: Dados primrios (2009)

A qualidade dos sanduches naturais foi considerada a caracterstica mais importante para sanduches naturais para os frequentadores de academias, englobando mais de 70% dos questionados. Quanto importncia dos quesitos diversidade de tamanho e sabores e preo houve certa similaridade nas respostas, com pequena vantagem para o preo que foi apontado como segundo mais importante por quase 50% dos entrevistados.

77

6) Preo para sanduches naturais consumidores

Tabela 20: Preo para sanduches naturais consumidores

At R$4,00 De R$4,01 at R$5,00 De R$5,01 at R$6,00 Acima de R$6,01 Total

Quantidade Porcentagem 36 19,46% 85 45,95% 52 28,11% 12 6,49% 185 100,00%

Fonte: Dados primrios (2009)

Preo para sanduches naturais

50% 40% 30% 20% 10% 0% At R$4,00 De R$4,01 at R$5,00 De R$5,01 at R$6,00 Acima de R$6,01 19,46% 6,49% 28,11% 45,95%

Grfico 20: Preo para sanduches naturais consumidores Fonte: Dados primrios (2009)

Ao se analisar o preo de venda justo para sanduches naturais a maioria dos entrevistados (45,95%) apontou o intervalo de R$4,01 a R$5,00. Outros 28,11% consideraram faixa de R$5,01 a R$6,00 a mais ideal para o produto. Ressalta-se ainda que cerca de 20% consideram caros os sanduches acima de R$4,00.

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7) Quantidade de sabores consumidores

Tabela 21: Quantidade de sabores consumidores

At 3 sabores 4 sabores 5 sabores Acima de 6 sabores Total

Quantidade Porcentagem 33 17,84% 54 29,19% 43 23,24% 55 29,73% 185 100,00%

Fonte: Dados primrios (2009)

Quantidade de sabores
35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% At 3 sabores 4 sabores 5 sabores Acima de 6 sabores 17,84% 29,19% 23,24% 29,73%

Grfico 21: Quantidade de sabores consumidores Fonte: Dados primrios (2009)

Segundo os dados da pesquisa houve certa paridade nos resultados obtidos quanto disponibilidade de sabores para escolha na viso dos entrevistados. Ambas as respostas de quatro sabores e acima de seis alcanaram cerca de 30% das respostas. A menor incidncia de opinies (17,84%) ficou na faixa at trs sabores. Com isso, percebe-se que o ideal disponibilizar mais de quatro sabores para escolha aos alunos das academias.

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8) Preferncia de sabores consumidores

Tabela 22: Preferncia de sabores consumidores Rosbife Chester Peru Ricota Vegetariano Outros Presunto Frango Salame Atum Sim 42 105 43 67 25 91 80 42 60 0 Sim (%) 22,70% 56,76% 23,24% 36,22% 13,51% 49,19% 43,24% 22,70% 32,43% 0,00% No 143 80 142 118 160 94 105 143 125 185 No (%) 77,30% 43,24% 76,76% 63,78% 86,49% 50,81% 56,76% 77,30% 67,57% 100,00% Total 185 185 185 185 185 185 185 185 185 185 Fonte: Dados primrios (2009)

Preferncias de sabores
60% 50% 40% 30% 22,70% 20% 10% 0% 23,24% 13,51% 0,00% 36,22% 22,70% 56,76% 49,19% 43,24% 32,43%

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Grfico 22: Preferncia de sabores consumidores Fonte: Dados primrios (2009)

Dentre os cinco sabores preferidos pelos frequentadores de academias esto frango (56,76%), chester (49,19%), peru (43,24%), atum (36,22%) e vegetariano (32,43%).

4.2.1.3 Perfil dos clientes e consumidores Ao se analisar o perfil dos clientes (academias) pode-se destacar alguns aspectos como a proximidade entre os estabelecimentos podendo reduzir os custos de distribuio; a alta concentrao de frequentadores que podem influenciar positivamente na demanda; mercado pouco explorado com relao comercializao de sanduches naturais, principalmente por no ser o foco de negcio desse tipo de empresas; demanda por sanduches atraente, principalmente no perodo que antecede a chegada do vero; qualidade dos sanduches como caracterstica mais importante; preo de venda ideal dos sanduches entre R$4,00 e R$5,00;

Ve

O ut

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80

disponibilidade de at quatro sabores de sanduches diferentes, sendo os principais os de frango, chester, vegetariano, peru e atum; e, aceitabilidade por parte das academias quanto ao negcio proposto. Com relao ao perfil dos consumidores (frequentadores das academias) percebem-se alguns pontos como similaridade quanto ao sexo destes; maior incidncia de jovens entre 16 e 25 anos; alta frequncia dos alunos nas academias; grande incidncia de consumidores de lanches; qualidade dos sanduches como caracterstica mais importante; preo de venda justo dos sanduches entre R$4,00 e R$6,00; disponibilidade acima de quatro sabores de sanduches diferentes, sendo os principais os de frango, chester, peru, atum e vegetariano. Comparando o perfil dos clientes e dos consumidores pode-se perceber alguns aspectos importantes conforme quadro abaixo:

Clientes (Academias) Consumidores (Frequentadores) Qualidade mais importante Qualidade mais importante Caractersticas seguido de preo e diversidade seguido de preo e diversidade para sanduches Preo ideal Entre R$4,01 at R$5,00 Entre R$4,00 at R$6,00 (venda e compra) Disponibilidade At quatro sabores Acima de quatro sabores para escolha Frango, chester, peru, Preferncia de sabor Frango, chester, vegetariano, peru e atum atum e vegetariano (por ordem)
Quadro 02: Comparativo entre clientes e consumidores Fonte: Elaborado pelo autor (2009)

4.2.2 Mercado fornecedor Para poder desenvolver suas atividades, a empresa precisar contar com fornecedores que disponibilizem os produtos e servios necessrios para realiz-las. Sendo assim, a distribuidora de sanduches necessitar de certos recursos para poder iniciar e manter seu negcio, alm dos equipamentos citados anteriormente neste estudo. Entre tais recursos, os que merecem destaque so os sanduches para comercializao e o combustvel consumido pelo veculo de entrega. Ao se tratar dos sanduches deve-se levar em considerao a parceria desenvolvida junto empresa produtora dos sanduches da marca Sabor em Fatias. Como estabelecido contratualmente, ambas as empresas atuaro com exclusividade tratando-se do fornecimento de sanduches. Com isso, tm-se como nico fornecedor destes a empresa parceira para produo.

81

Contudo, algumas regras devero ser seguidas referentes ao fornecimento dos sanduches, como, disponibilizao de produtos, qualidade dos mesmos, preos cobrados, prazos de entrega e de pagamento. A empresa produtora se compromete a disponibilizar os produtos nos sabores, qualidade e quantidade desejadas todos os dias, de modo que sempre sejam oferecidos sanduches frescos. Os preos sero estabelecidos contratualmente entre as partes e a forma de pagamento ser semanal, de acordo com a quantidade e tipos de sanduches solicitados pela empresa distribuidora. Quanto ao combustvel existem diversas empresas que podero fornecer este recurso. Mesmo o veculo sendo flex (movido a lcool ou gasolina), todos os postos de combustveis da regio tm a capacidade de atender as necessidades da empresa. Destaca-se que o produto em si e o preo aplicado entre estes postos so muito similares, apresentando pouca variao de um para outro. A forma de pagamento tambm parecida, podendo ser tanto vista como a prazo, onde o dbito s ocorreria no em vencimento futuro. Para se ter uma noo da disponibilizao dos tipos de combustveis, dos preos e da forma de pagamento adotados fez-se uma comparao com quatro redes de postos de combustveis conforme quadro abaixo, podendo-se comprovar as anlises anteriores:

Petrobrs Ipiranga Texaco Shell

Gasolina (por litro) R$ 2,52 a R$2,59 R$ 2,59 a R$2,69 R$ 2,55 R$ 2,69

lcool (por litro) Forma de pagamento R$ 1,83 a R$ 1,89 vista e a prazo R$ 1,89 a R$ 1,99 vista e a prazo R$ 1,85 vista e a prazo R$ 1,99 vista e a prazo

Quadro 03: Comparativo entre postos de combustveis Fonte: Elaborado pelo autor (2009)

4.2.3 Mercado competidor Ao se analisar o mercado competidor do empreendimento preciso considerar uma gama de diferentes tipos de concorrentes que a empresa poder enfrentar no decorrer de suas atividades. Pode-se enquadrar em trs categorias de possveis concorrentes da Sabor em Fatias. O primeiro refere-se a qualquer tipo de alimentos que possam satisfazer os frequentadores de academias, antes ou aps os seus treinos. Com isso, percebe-se que existe uma grande quantidade de diferentes produtos alimentares. Entretanto, os principais concorrentes desta categoria podem ser identificados pela facilidade de acesso dos frequentadores aos seus

82

produtos. Sendo assim, tm-se as lanchonetes e similares localizadas prximas s academias, que disponibilizem alimentos naturais de rpida ingesto, como, tigelas de aa, salgados assados, barras de cereais, vitaminas, entre outros. A segunda categoria pode ser enquadrada como aqueles estabelecimentos que possuam outros tipos de sanduches que no sejam naturais, ou seja, diferentes dos oferecidos pela Sabor em Fatias. Dentre as opes disponveis verifica-se lanches, como, hambrgueres (x-galinha, x-salada, etc.), cachorros-quentes e sanduches com outros tipos de po (srio, pode-trigo, etc.). Por ltimo, esto as outras empresas distribuidoras de sanduches naturais, os quais apresentem caractersticas muito similares dos produtos oferecidos pela Sabor em Fatias. Porm, esta categoria vista como a principal concorrente por parte do empreendimento. Devido a este fato, buscou-se um maior conhecimento sobre os produtos disponibilizados por estas empresas. Por motivos ticos, no sero citados os nomes das empresas no estudo. Com o intuito de analisar estes concorrentes, determinaram-se algumas caractersticas a serem analisadas sobre os sanduches, entre elas: tamanho (peso em gramas), preo (mdio em R$), qualidade dos ingredientes (boa, regular ou ruim), sabor do sanduche (bom, regular ou ruim), prazo de validade (quantidade de dias), quantidade de sabores disponveis, tipos de sabores disponveis, aparncia do sanduche (boa, regular ou ruim) e embalagem (boa, regular ou ruim), alm de verificar os pontos positivos e negativos de cada empresa. A seguir, apresenta-se um quadro resumido com o resultado desta anlise:

83 Tamanho Preo Qualidade dos ingredientes Sabor do sanduche Prazo de validade Quantidade de sabores Tipos de sabores Aparncia do sanduche Embalagem Ponto positivo Empresa A 200 gramas R$ 4,50 Regular Regular 5 dias 5 tipos Atum, Chester, Frango, Peru, Salame Boa Regular A embalagem dos sanduches chama a ateno do comprador Apesar da boa aparncia os ingredientes eram escassos, deixando o sabor a desejar. Empresa B 190 gramas R$ 3,75 Regular Regular 8 dias 4 tipos Atum, Chester, Frango, Peru Regular Regular Formato diferenciado, mais anatmico do que os outros Pouco atraente, alm de embalagem simples e pouco atrativa Empresa C 150 gramas R$ 4,50 Boa Bom 15 dias 7 tipos Atum, Frango, Peru, Presunto, Salame, Salmo, Vegetariano Boa Boa Sanduche mais saboroso que os da concorrncia Tamanho reduzido comparado aos demais sanduches Empresa D 200 gramas R$ 4,25 Ruim Regular 21 dias 5 tipos Atum, Chester, Frango, Palmito, Peru Regular Regular Prazo de validade longo, permitindo maior tempo de estoque dos sanduches Embalagem no permite visualizao do sanduche antes do consumo

Ponto negativo

Quadro 04: Comparativo entre concorrentes (distribuidoras de sanduches) Fonte: Elaborado pelo autor (2009)

84

4.3 ASPECTOS DE MARKETING Tendo em vista a satisfao dos clientes e usurios a empresa deve desenvolver suas estratgias de marketing focadas nestes pblicos, e com isso, buscar atingir seus objetivos. Para tanto, precisa-se trabalhar os 4 Ps do marketing (produto, preo, praa e promoo) considerando as caractersticas dos mercados envolvidos.

4.3.1 Produto Os produtos a serem comercializados pelo empreendimento so sanduches naturais prontos para consumo. Apesar de j existirem similares destes produtos no mercado, a empresa pretende trazer um conceito diferenciado com relao aos sanduches vendidos atualmente. Desta forma, a empresa espera posicionar seus produtos tendo em vista a qualidade de seus alimentos. Assim como visto na anlise do mercado consumidor, a caracterstica mais importante, tanto para as academias quanto aos seus frequentadores, a qualidade do sanduche. Neste contexto, a empresa pretende disponibilizar produtos de alta qualidade, que remetam a alimentos saudveis, principalmente por se tratar de um pblico que busca, alm de um corpo bonito, manter sua sade em timo estado. Os sanduches sero comercializados sobre a marca Sabor em Fatias, a qual ter a seguinte logomarca para identificao dos produtos:

FIGURA 02: Logomarca da empresa

Fonte: Maria Bernadete de Abreu Miranda, 2009.

Quanto s embalagens dos produtos sero utilizados pacotes de plsticos nos moldes dos tamanhos de cada tipo de sanduches. A embalagem contar ainda com informaes

85

tcnicas e nutricionais sobre os sanduches, alm de informaes sobre possveis benefcios a sado caso seja ingerido determinado produto. Conforme informaes obtidas junto anlise do mercado consumidor, ideal disponibilizar a partir de quatro sabores diferentes para escolha. Levando isso em considerao, e observando as preferncias de ambos os pblicos (academias e frequentadores), foi determinado que, inicialmente, sero oferecidos os seguintes sabores de sanduches: atum, chester, frango e natural (vegetariano). Ressalta-se ainda, que cada um destes sabores ser disponibilizado em dois tamanhos diferentes, o grande (250 gramas) e o pequeno (150 gramas). Com relao ao prazo de validade, a empresa utilizar perodos pequenos, de no mximo cinco dias. Com isso, os produtos sero mais frescos e saudveis, conciliando com a estratgia de posicionamento citada anteriormente.

4.3.2

Preo............... Como a empresa pretende se posicionar diferentemente do mercado, com relao a

seus produtos, sero estabelecidos preos um pouco mais altos do que o aplicado pelo mercado e do constatado na pesquisa de mercado. Com isso, espera-se criar na mente dos usurios a viso de um produto de alta qualidade, justificando o preo adotado. Os preos dos sanduches adotados inicialmente, para os frequentadores das academias, seguiro conforme o quadro a abaixo:

Grande Pequeno

Atum R$ 5,50 R$ 4,00

Chester R$ 6,00 R$ 4,00

Frango R$ 5,50 R$ 4,00

Natural R$ 5,00 R$ 4,00

Quadro 05: Preos dos sanduches Fonte: Elaborado pelo autor (2009)

importante ressaltar que estes preos j consideram o custo de obteno junto fornecedora, a margem de lucro para a empresa distribuidora, e a margem de lucro para as academias que venham a comercializ-los. A estrutura dos preos pode ser vista detalhadamente no seguinte quadro:

86

Custo de fabricao Preo de fornecimento Preo de venda para academias Preo de venda ao consumidor final

Atum Chester Frango Natural Chester Outros (grande) (grande) (grande) (grande) (pequeno) (pequenos) R$ 2,10 R$ 2,70 R$ 2,40 R$ 2,10 R$ 1,50 R$ 1,10 R$ 3,10 R$ 3,70 R$ 3,10 R$ 3,10 R$ 4,80 R$ 5,30 R$ 4,80 R$ 4,50 R$ 5,50 R$ 6,00 R$ 5,50 R$ 5,00 R$ 2,10 R$ 3,50 R$ 4,00 R$ R$ R$ 2,10 3,50 4,00

Quadro 06: Estrutura dos preos Fonte: Elaborado pelo autor (2009)

Aps os primeiros anos, dependendo da fidelidade junto Sabor em Fatias, a margem de lucro da academia poder aumentar. Isto porque, inicialmente sero disponibilizados, gratuitamente, refrigeradores expositores aos estabelecimentos, o que acarreta em um custo inicial alto. Desta forma, at que a empresa se estabelea, essa estrutura de preos ser mantida, podendo ser revista futuramente.

4.3.3 Praa (sistema de distribuio) Como o centro do negcio se refere distribuio de sanduches aos clientes e consumidores, este aspecto que tange o sistema logstico de extrema importncia para um bom desempenho da empresa. Desta forma, devem ser tratados diversos pontos, com a inteno de se disponibilizar os produtos aos clientes no momento em que estes desejarem, alm de, buscar reduzir o custo ao mnimo possvel e, ao mesmo tempo, mantendo um nvel de servio de qualidade.

4.3.3.1 Planejamento da distribuio Primeiramente, precisa-se ter claro qual o perfil do pblico a ser atendido pela empresa. No caso da Sabor em Fatias, este pblico se refere as academias localizadas na rea insular de Florianpolis. importante ressaltar que este tipo de cliente em menor nmero, entretanto, tendem a solicitar pedidos em maiores quantidades de produtos. Para a empresa, as academias seriam os intermedirios de seus produtos, disponibilizando-os aos seus frequentadores. Existem duas vantagens para a academia atuar nesta posio. A primeira delas est na agregao de valor dos servios da academia,

87

proporcionando aos seus clientes a facilidade de adquirir um lanche saudvel, sem precisar procurar um outro local para isto. E a segunda consiste no lucro extra que o estabelecimento poder ganhar com as vendas dos sanduches. Na outra ponta do sistema de distribuio, relacionada ao fornecimento dos produtos, est a fabricante dos sanduches. Ela ser responsvel por toda a produo, disponibilizando quando solicitado os produtos a serem entregues aos clientes.

4.3.3.2 Controle de estoque A funo de manter e controlar os estoques, dos produtos e de seus insumos, no ser exercida diretamente pela empresa, e sim pela fabricante dos sanduches. A distribuidora atuar somente fornecendo informaes quanto previso de demanda da semana seguinte. Desta forma, no existe nenhum depsito com produtos, sendo que estes so coletados junto a fabricante logo aps sua produo e entregues em seguida s academias.

4.3.3.3 Administrao de pedidos Como ressaltado anteriormente, o responsvel pela administrao dos pedidos o proprietrio da distribuidora de sanduches. Sendo assim, os pedidos solicitados pelas academias so feitos diretamente com ele. Ser estabelecido um pedido padro para cada academia, discriminando a quantidade de cada tipo de sanduche e os tamanhos desejados. Este pedido padro ser mantido semanalmente, e somente ser alterado mediante solicitao da academia. Caso esta precise de mais sanduches, dever fazer uma solicitao excepcional, a qual ser analisada para verificao da condio de atend-la. As solicitaes de pedidos excepcionais ou de alterao do pedido padro podero ser efetuadas por telefone ou e-mail, sendo que a academia deve aguardar um retorno do responsvel para confirmao do pedido. No sero aceitas devolues de produtos no comercializados, ficando a cargo da academia elimina-los, ou troc-los por sanduches novos. Contudo, neste ltimo caso o estabelecimento no poder contar com sua margem de lucro sobre o produto substitudo.

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4.3.3.4 Sistema de entregas Com o intuito de manter produtos frescos disposio dos frequentadores das academias, estabeleceram-se alguns horrios de entrega durante a semana. Nas segundasfeiras sero feitas duas entregas a cada academia. A primeira ser realizada no perodo da manh, o mais cedo possvel. Para que sejam realizadas as entregas a tempo, considerando ainda o tempo de produo dos sanduches, esta primeira entrega ser realizada parcialmente sobre o total do pedido, de modo que supra as vendas do dia at o momento da segunda entrega que ser realizada no perodo noturno. A entrega realizada na noite de segunda-feira prev o atendimento da demanda do restante do dia e do dia seguinte. A prxima entrega semanal ocorrer na noite de tera-feira, e posteriormente, na noite de quinta-feira. Sendo que a entregue de tera deve suprir o final do dia, toda quarta-feira e parte da quinta-feira, e a entrega de quinta deve atender o restante da semana. A predominncia do horrio noturno de entrega foi escolhida devido a trs motivos. O primeiro pelo fato do trfico de veculos pelas ruas ser muito menor que do restante do dia. O segundo motivo ocorre pelo fato dos estabelecimentos estarem abertos nesta faixa do dia, conforme visto na pesquisa de mercado. E por fim, devido ao clima estar mais ameno, reduzindo o risco dos produtos serem afetados pela temperatura.

4.3.3.5 Gerenciamento de frotas Como a empresa depende muito do estado do veculo para poder desenvolver suas atividades dirias, de grande importncia gerenci-lo da melhor forma possvel. Desta forma, alguns cuidados devem ser tomados para que no haja surpresas no decorrer do funcionamento do negcio. Deve-se observar constantemente a produtividade do veculo, levando em considerao os custos de manuteno e as entregas realizadas. Outro ponto em questo se refere a mo-de-obra relacionada ao manuseio do veculo, devendo este ter conscincia da sua importncia na manuteno e do estado do veculo em seu poder. Quanto manuteno do veculo importante acompanhar as trocas de leo, pocas de reviso, validade dos seguros e renovao da documentao.

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4.3.3.6 Controle de custos Para que se possa otimizar os resultados da empresa de suma importncia o controle dos custos gerados pela distribuio, Isto porque, grande parte dos custos da organizao esto vinculadas a estas atividades. Com isso, pretende-se ter um mapeamento da localizao das academias que comercializaro os sanduches, e por meio deste traar uma rota que reduza as distncias a serem percorridas. Tendo definida a rota ser, de conhecimento do administrador quanto o veculo ir percorrer, e assim, prever o gasto com combustvel consumido.

4.3.4 Promoo Os principais meios de comunicao da empresa estaro diretamente nos postos de vendas, sendo no caso as academias. Estaro dispostos nos estabelecimentos, banners e panfletos para divulgao da marca e de seus produtos. Nas duas primeiras semanas, em cada academia, sero oferecidas pequenas amostras aos frequentadores, para que estes possam degustar os sanduches, e assim, estimul-los na sua primeira compra dos produtos. Outra forma de divulgao ser atravs do veculo de distribuio. Este, por sua vez, ser todo adesivado com a logomarca Sabor em Fatias e com imagens dos sanduches comercializados. Esta mesma ao ser implantada nos refrigeradores dispostos nas academias, de modo que ganhem maior destaque nestes estabelecimentos. Para conquistar os primeiros clientes, neste caso as academias, ser preciso um esforo de venda por parte da empresa, por meio de uma apresentao de seu negcio e de seus produtos. Todas as academias situadas na rea insular de Florianpolis devero ser alvo de tal esforo para que se possa alcanar um melhor resultado. Futuramente, a empresa poder participar de eventos esportivos que permitam uma maior projeo da marca Sabor em Fatias, inclusive para possvel expanso entre outras reas de atuao.

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4.4 ASPECTOS FINANCEIROS Tendo em vista a anlise de viabilidade do negcio, deve-se elaborar um plano financeiro que seja capaz de auxiliar o empreendedor no momento de decidir em investir ou no na futura empresa. Sendo assim, o plano financeiro visa identificar os investimentos iniciais necessrios para o funcionamento do empreendimento, bem como prever os possveis resultados, para que posteriormente possa se fazer uma avaliao da rentabilidade do negcio. No final deste processo, pode-se determinar com maior preciso a viabilidade financeira da empresa.

4.4.1 Investimento Inicial O investimento inicial pode ser dividido em trs tipos: as despesas pr-operacionais, os investimentos fixos, e o capital de giro inicial (para os trs primeiros meses). Nas tabelas a seguir, visualiza-se a lista dos itens de cada um destes e seus respectivos valores.

Tabela 23: Despesas pr-operacionais

Especificaes Alvar Sanitrio Registro da empresa Vistoria dos bombeiros Fiscalizao Contador Total
Fonte: Dados primrios (2009) Tabela 24: Investimentos fixos

Valores R$ 50,00 R$ 300,00 R$ 30,00 R$ 30,00 R$ 100,00 R$ 510,00

Especificaes Veculo Caixa Plstica Refrigerador Celular Notebook Mesa Cadeira Reforma do escritrio Total

Quantidade 1 50 20 2 1 1 3 1

Valor unitrio R$ 40.000,00 R$ 25,00 R$ 1.200,00 R$ 300,00 R$ 1.500,00 R$ 300,00 R$ 80,00 R$ 800,00

Valores R$ 40.000,00 R$ 1.250,00 R$ 24.000,00 R$ 600,00 R$ 1.500,00 R$ 300,00 R$ 240,00 R$ 800,00 R$ 68.690,00

Fonte: Dados primrios (2009)

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Tabela 25: Capital de giro inicial

Especificaes gua e luz Telefone e internet Aluguel Manuteno Reserva de caixa Total

Quantidade 3 3 3 3 3

Valor unitrio R$ 100,00 R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 100,00 R$ 2.000,00

Valores R$ 300,00 R$ 900,00 R$ 900,00 R$ 300,00 R$ 6.000,00 R$ 8.400,00

Fonte: Dados primrios (2009)

importante ressaltar que a lista dos nmeros apresentados se trata de uma estimativa de preos baseadas nos atuais valores de mercado. Desta forma, possvel que estes preos se alterem com o passar do tempo, influenciado principalmente pela inflao. Considerando todos os valores anteriores, o investimento inicial da Sabor em Fatias composto da seguinte forma:

Tabela 26: Investimento inicial

Especificaes Despesas pr-operacionais Investimentos fixos Capital de giro inicial Total

Fonte: Dados primrios (2009)

Valores R$ 510,00 R$ 68.690,00 R$ 8.400,00 R$ 77.600,00

4.4.2 Apurao dos resultados A apurao dos resultados envolve as estimativas das receitas, custos e despesas ocorridas em determinado perodo de tempo. Presumindo tais estimativas, possvel estimar o lucro obtido pela empresa. Contudo, por se tratarem de previses, cabe a utilizao de diferentes cenrios plausveis: o pessimista, o realista e o otimista.

4.4.2.1 Receitas Para a estimativa das receitas do empreendimento foram considerados os dados obtidos com a pesquisa de mercado junto s academias e aos seus frequentadores e, tambm, a experincia de mercado da parceira da empresa. Com isso, foram previstas as quantidades vendidas para cada tipo de sanduche e, posteriormente, contabilizaram-se as receitas com base nos preos estabelecidos nos aspectos

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de marketing. Ressalta-se que, para todos os cenrios, foi considerado um total de 20 academias como clientes, alterando entre elas a demanda por sanduches. Com a inteno de esclarecer a previso das vendas foram elaboradas duas tabelas, sendo que uma apresenta as quantidades comercializadas e a outra o volume financeiro obtido com as vendas. Cabe salientar que os sabores e quantidades apresentados nas tabelas foram baseados nas informaes obtidas na pesquisa de mercado. Segue abaixo as tabelas:

Tabela 27: Previso da quantidade de vendas Pessimista Mensal Atum (grande) Chester (grande) Frango (grande) Natural (grande) Chester (pequeno) Outros (pequenos) 256 384 384 256 80 240 Anual 3072 4608 4608 3072 960 2880 19200

Realista Anual 9216 13824 13824 9216 2880 8640 57600 768 1152 1152 768 240 720 4800

Otimista Mensal 1280 1920 1920 1280 400 1200 8000 Anual 15360 23040 23040 15360 4800 14400 96000

Mensal

Total 1600 Fonte: Dados primrios (2009) Tabela 28: Estimativa de receita Pessimista Mensal Atum R$ 1.228,80 R$ (grande) Chester R$ 2.035,20 R$ (grande) Frango R$ 1.843,20 R$ (grande) Natural R$ 1.152,00 R$ (grande) Chester R$ 280,00 R$ (pequeno) Outros R$ 840,00 R$ (pequenos) Total R$ 7.379,20 R$ Fonte: Dados primrios (2009)

Realista Mensal R$ R$ R$ R$ R$ R$ 3.686,40 R$ 6.105,60 R$ 5.529,60 R$ 3.456,00 R$ 840,00 R$ 2.520,00 R$ Anual 44.236,80 R$ Mensal

Otimista Anual R$ 73.728,00

Anual 14.745,60 24.422,40 22.118,40 13.824,00 3.360,00 10.080,00 88.550,40

6.144,00

73.267,20 R$ 10.176,00 66.355,20 R$ 41.472,00 R$ 10.080,00 R$ 30.240,00 R$ 9.216,00 5.760,00 1.400,00 4.200,00

R$ 122.112,00 R$ 110.592,00 R$ R$ R$ 69.120,00 16.800,00 50.400,00

R$ 22.137,60 R$ 265.651,20 R$ 36.896,00

R$ 442.752,00

4.4.2.2 Custos e despesas Todo o esforo financeiro despendido para o funcionamento do empreendimento deve ser enquadrado entre os custos e despesas da empresa, podendo ser fixos ou variveis. Nas tabelas a seguir destacam-se os gastos respectivos de cada tipo de custo.

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Tabela 29: Estimativa de custos e despesas fixos

Despesas com transporte Salrios (benefcios e encargos) Pr-labore Aluguel gua Energia eltrica Telefone e internet Contabilidade Depreciao Manuteno Publicidade Total
Fonte: Dados primrios (2009)

Mensal R$ 1.500,00 R$ 1.800,00 R$ 1.000,00 R$ 300,00 R$ 40,00 R$ 60,00 R$ 100,00 R$ 250,00 R$ 565,75 R$ 100,00 R$ 350,00 R$ 4.565,75

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

Anual 18.000,00 21.600,00 12.000,00 3.600,00 480,00 720,00 1.200,00 3.000,00 6.789,00 1.200,00 4.200,00 54.789,00

Tabela 30: Estimativa de custos e despesas variveis Pessimista Mensal Anual Mensal

Realista Anual Mensal

Otimista Anual R$ 292.224,00 R$ 33.383,50

Custo das R$ 4.870,40 R$ 58.444,80 R$ 14.611,20 R$ 175.334,40 R$ 24.352,00 mercadorias Imposto R$ 295,17 R$ 3.542,02 R$ 1.514,21 R$ 18.170,54 R$ 2.781,96 Simples Total R$ 5.165,57 R$ 61.986,82 R$ 16.125,41 R$ 193.504,94 R$ 27.133,96 Fonte: Dados primrios (2009)

R$ 325.607,50

Quanto ao clculo do imposto de renda optou-se pelo Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuies das Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte SIMPLES. A alquota do imposto determinada pelo faturamento bruto da empresa e pelo tipo da empresa (comrcio, indstria ou servio). Considerando a legislao vigente do Estado de Santa Catarina, a alquota do imposto do simples no cenrio pessimista de 4,00%. J nos cenrios realista e otimista esta alquota passa a ser de 6,84% e 7,54%, respectivamente. Ressalta-se que esta porcentagem incide sobre o faturamento bruto da empresa.

4.4.2.3 Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE) Para projetar os possveis resultados obtidos pelo empreendimento, elaborou-se a Demonstrao do Resultado do Exerccio, considerando todos os cenrios plausveis. Para tanto, foram utilizadas as estimativas de receitas, custos e despesas anuais. Verifica-se o resultado auferido a seguir:

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Tabela 31: Demonstrao do Resultado do Exerccio

Receita bruta ( - ) Impostos Simples ( = ) Receita lquida ( - ) Custo das mercadorias ( = ) Lucro operacional bruto ( - ) Despesas operacionais ( = ) Lucro lquido
Fonte: Dados primrios (2009)

Pessimista R$ 88.550,40 R$ 3.542,02 R$ 85.008,38 R$ 58.444,80 R$ 26.563,58 R$ 54.789,00 (R$ 28.225,42)

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

Realista 265.651,20 18.170,54 247.480,66 175.334,40 72.146,26 54.789,00 17.357,26

Otimista R$ 442.752,00 R$ 33.383,50 R$ 409.368,50 R$ 292.224,00 R$ 117.144,50 R$ 54.789,00 R$ 62.355,50

Percebe-se, na estimativa da DRE, que os cenrios realista e otimista so favorveis a abertura do negcio, apresentando bons resultados lquidos. Porm, nota-se certo risco caso o resultado da empresa aproxime-se dos nmeros estimados no cenrio pessimista. Quanto incidncia do imposto de renda, importante ressaltar que por se utilizar o sistema do Simples, no h cobrana de impostos aps contabilizao dos custos e despesas. De modo que o lucro lquido tambm pode ser considerado como o lucro operacional lquido.

4.4.3 Ponto de Equilbrio Para conhecer o volume de vendas que cubra os custos fixos e variveis da empresa calcula-se o ponto de equilbrio. No caso da Sabor em Fatias os valores obtidos so apresentados na tabela a seguir:

Tabela 32: Ponto de Equilbrio

Pessimista Ponto de Equilbrio Mensal Ponto de Equilbrio Anual R$ 15.220,05 R$

Realista 16.811,64 R$

Otimista 17.256,42

R$ 182.640,56

R$ 201.739,69

R$ 207.077,07

Fonte: Dados primrios (2009)

De modo geral, percebe-se que o volume de vendas mensal, ideal para a empresa operar positivamente, a partir de R$ 15.220,05. Consequentemente, com um volume de vendas anual de R$ 182.640,56, o negcio no ter prejuzo nem lucro, e acima deste valor, conseguir auferir ganhos reais.

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4.4.4 Payback Para avaliar o prazo de retorno do investimento inicial despendido no negcio calculase o payback. Neste estudo, ser considerado para clculo o total do investimento inicial dividido pelo lucro lquido estimado. A tabela a seguir apresenta os valores obtidos para cada cenrio.

Tabela 33: Payback

Investimento inicial ( / ) Lucro lquido ( = ) Payback

Pessimista R$ 77.600,00 (R$ 28.225,42) -----

Realista R$ 77.600,00 R$ 17.357,26 4,47

Otimista R$ 77.600,00 R$ 62.355,50 1,24

Fonte: Dados primrios (2009)

Nota-se, que no cenrio pessimista no ser possvel rever os investimentos aplicados no empreendimento. No caso dos cenrios realista e otimista, o prazo de retorno aproximado do investimento inicial de, respectivamente, 4 anos e 6 meses e 1 ano e 3 meses.

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5 CONSIDERAES FINAIS Com este estudo buscou-se elaborar um plano de negcios para verificar a viabilidade da implantao de uma distribuidora de sanduches na rea insular da cidade de Florianpolis. Para tanto, determinou-se quatro objetivos especficos, entre eles: descrever o

empreendimento, analisar o ambiente externo, desenvolver os aspectos de marketing e determinar a viabilidade financeira do negcio. Primeiramente foi descrito o negcio do empreendimento, relatando sua rea de atuao e os marcados a serem explorados pela empresa. Tambm foram expostas as estratgias competitivas que possam trazer vantagens perante possveis concorrentes, alm de, citar a parceria estratgica junto a uma produtora de sanduches. Foram estabelecidas a misso e viso da futura empresa, para esclarecer seus objetivos e suas pretenses. Outros pontos tratados no primeiro objetivo especfico, inclusos nas estruturas de planos de negcios, foram os aspectos legais e os aspectos tcnicos do empreendimento. Destaca-se que neste ltimo foi descrito sobre a estrutura fsica, sobre os equipamentos e materiais necessrios para funcionamento e, a sobre a administrao da empresa. O segundo objetivo especfico se referia anlise do ambiente externo, onde foram abordados os mercados: consumidor, fornecedor e competidor. Para analisar os consumidores foi aplicada uma pesquisa de mercado junto s academias e aos frequentadores das mesmas, com a finalidade de identificar a aceitabilidade do negcio. Tambm se verificou as opinies destes pblicos sobre alguns aspectos da comercializao de sanduches naturais. Dentre os resultados obtidos, pde-se destacar que cerca de 80% das academias entrevistadas no comercializam este tipo de produto e, estariam dispostas a discutir uma proposta para vend-los em seu estabelecimento. Cabe salientar que 91% dos alunos das academias costumam consumir lanches prontos, como sanduches. Ainda foram tratados, com os dois pblicos, alguns pontos sobre a comercializao de sanduches naturais, dentre eles, as principais caractersticas sobre estes produtos, o preo de venda ideal, a disponibilidade de tipos para escolha e, a preferncia de sabores. Com relao anlise de fornecedores foram explorados dois pontos-chaves: o fornecimento de sanduches e de combustvel. Do primeiro foi salientado sobre a parceria com a fabricante de sanduches, sendo que esta ser a nica fornecedora destes produtos e produzir com exclusividade para a empresa. J quanto ao suprimento de combustveis, foi

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identificada grande similaridade quanto aos tipos de combustveis e preos encontrados no mercado. Na inteno de analisar os concorrentes da empresa foi realizada uma pesquisa com quatro diferentes marcas de sanduches naturais prontos. Dentre os aspectos analisados esto: tamanho, preo, aparncia e sabor dos sanduches; qualidade dos ingredientes, prazos de validade; disponibilidade de sabores; embalagens e; pontos positivos e negativos. Alm desta pesquisa foram identificados outros tipos de possveis concorrentes que comercializem produtos alimentares, por exemplo, tigelas de aa, salgados assados, barras de cereais, vitaminas e outros tipos de sanduches. No terceiro objetivo especfico, que tratou dos aspectos de marketing, foram discutido os quatro Ps do marketing, sendo estes: produto, preo, praa e promoo. Com relao aos produtos foram abordados alguns itens, como, posicionamento no mercado, marca e logomarca dos sanduches, embalagens, sabores, tamanhos e prazo de validade. Na definio dos preos dos sanduches, foi levada em considerao a estratgia de posicionamento do produto, bem como, os preos adotados pela concorrncia e as informaes obtidas nas pesquisas de mercado. Com isso, foi estabelecida uma estrutura de preos, apresentando as margens de lucro para cada uma das partes envolvidas at o momento do consumo dos sanduches pelo consumidor final. Referentes praa, ou tambm denominada de sistema de distribuio, foram tratados diversos pontos, como o planejamento da distribuio, controle de estoques, administrao de pedidos, sistema de entregas, gerenciamento de frota e, controle de custos. Todos estes pontos basearam-se num mesmo objetivo comum de disponibilizar os produtos aos clientes no momento em que estes desejarem, buscando a reduo dos custos e, simultaneamente, mantendo um nvel de servio de qualidade. Quanto promoo foram estabelecidas as formas de divulgao da empresa. Nas academias que comercializarem os produtos da empresa sero dispostos banners e panfletos sobre a marca e seus produtos, alm de, oferecer amostras grtis nas primeiras semanas. Outra forma de divulgao ser por meio do veculo de distribuio e dos refrigerados expositores, que tero todo o exterior adesivado com a logomarca da empresa e ilustraes de seus produtos. O ltimo objetivo especfico refere-se anlise da viabilidade financeira do negcio. Neste contexto, primeiramente foram listados os investimentos inicial necessrios para o funcionamento da empresa.

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Posteriormente foram estimadas as receitas, custos e despesas do negcio, de modo que fosse possvel prever os possveis resultados do empreendimento para os cenrios pessimista, realista e otimista. A apurao dos lucros resultou nos seguintes valores, respectivamente: (R$28.225,42), R$17.357,267, R$62.355,50. Outros critrios utilizados para avaliao financeira do empreendimento, sendo eles o ponto de equilbrio e o perodo de payback, tambm analisados sob perspectiva dos trs cenrios. O ponto de equilbrio mensal encontrado no cenrio pessimista foi de R$15.220,05, j no realista de R$16.811,64, e no otimista de 17.256,42. Estes valores representam o volume de vendas necessrio para cobrir todos os custos da empresa. Quanto ao perodo de payback, ou prazo de retorno do investimento, verificou-se que caso a empresa opere em uma situao pessimista no ser possvel recuperar o dinheiro aplicado no empreendimento. J em um cenrio realista o tempo necessrio para reaver o valor investido de 4 anos e 6 meses e, num cenrio otimista de 1 ano e 3 meses. Por fim, percebe-se que tais concluses do estudo evidenciam o cumprimento dos objetivos especficos propostos, bem como, confirmam a viabilidade da implantao de uma distribuidora de sanduches na rea insular da cidade de Florianpolis, para um cenrio realista ou otimista.

5.1 RECOMENDAES Visto o desenvolvimento do plano de negcios, destacam-se algumas recomendaes para futuros estudos, de modo que permitam a complementao e o enriquecimento do empreendimento em questo. Conforme salientado na viso da empresa, ao concretizar sua atuao entre as academias de Florianpolis, espera-se expandir suas atividades a novos mercados. Desta forma, recomenda-se a realizao de outras pesquisas de mercado com estes pblicos, a fim de obter informaes mais precisas dos mesmos e, elaborar estratgias de atuao compatveis com tais clientes. Tambm seria interessante desenvolver um estudo especfico sobre os alimentos presentes nos sanduches. Isto porque, poderiam se adquirir conhecimentos que auxiliassem na elaborao dos produtos, tendo em vista, a sua qualidade de sabor e de nutrientes.

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Cabe ressaltar a importncia da eficincia da produtora dos sanduches no desempenho financeiro da distribuidora. Sendo assim, poderiam ser abordados outros estudos que envolvessem o funcionamento desta outra empresa, principalmente, com relao a aspectos de produo e materiais.

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RAMAL, Silvina Ana. Como Transformar seu Talento em um Negcio de Sucesso: gesto de negcio para pequenos empreendimentos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. RESNIK, Paul. A Bblia da Pequena Empresa: como iniciar com segurana sua pequena empresa e ser muito bem-sucedido. So Paulo: McGraw-Hill, Makron Books: 1990. ROESCH, Sylvia Maria Azevedo; BECKER, Grace Vieira; MELLO, Maria Ivone de. Projetos de estagio e de pesquisa em administrao: guia para estgios trabalhos de concluso, dissertaes e estudos de caso. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1999. SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas. Disponvel em: <www.sebrae.com.br>. Acesso em: 12 ago. 2009. VERGARA, Sylvia Maria. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2004. ZANELLA, Liane Carly Hermes. UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA Secretaria de Educao a Distncia. Metodologia da pesquisa. Florianpolis: SEAD/UFSC, 2007.

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APNDICES APNDICE A Questionrios para clientes (academias)

Este questionrio tem como objetivo analisar a sua opinio referente comercializao de sanduches naturais 2no estabelecimento em questo. Pede-se que seja marcada apenas uma resposta em cada questo, salvo especificado ao contrario. O mesmo faz parte de um trabalho acadmico. Voc no precisa se identificar. Por favor, responda todas as perguntas CORRETA E FRANCAMENTE. 1. Localizao do estabelecimento: ( ) Centro da Ilha ( ) Norte da Ilha ( ) Sul da Ilha 2. Horrio de funcionamento: Abertura At s 09:00 hs Entre 09:01 e 10:30 hs Entre 10:31 e 12:00 hs Aps s 12:00 hs

Fechamento Antes das 18:00 hs Entre 18:01 e 20:00 hs Entre 20:01 e 22:00 hs Aps s 22:00

3. Quantidade de alunos matriculados: ( ) At 150 alunos ( ) De 151 a 300 alunos ( ) De 301 a 450 alunos ( ) Acima de 451 alunos 4. O estabelecimento vende sanduches naturais? ( ) Sim Pule para a questo 6 ( ) No V para prxima questo 5. Qual o motivo pelo qual no so vendidos sanduches naturais no estabelecimento? ( ) Falta de demanda pela clientela ( ) Nunca foi pensado no assunto ( ) Considera desnecessrio ( ) No o foco do negcio ( ) Outros: ____________________ Pule para a questo 7. 6. Os sanduches vendidos so produzidos ou comprados de terceiros? ( ) Produzidos ( ) Comprados Qual fornecedor: _________________________________ 7. Qual a mdia de sanduches naturais vendidos semanalmente ou a previso de vendas semanal? ( ) At 20 sanduches ( ) De 21 a 40 sanduches

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( ( (

) De 40 a 60 sanduches ) Acima de 60 sanduches ) No sabe informar

8. Em que meses do ano a academia acredita que as vendas de sanduches naturais so (seriam) maiores? ( ) Dezembro a Maro ( ) Abril a Julho ( ) Agosto a Novembro ( ) Independe dos meses do ano 9. Enumere por ordem de importncia as caractersticas para sanduches naturais: Considere de 1 a 3, sendo 1 o item mais importante e 3 o menos importante. ( ) Diversidade de tamanhos e sabores ( ) Qualidade ( ) Preo 10. Para a academia qual o preo de venda ideal dos sanduches naturais aos alunos? ( ) At R$4,00 ( ) De R$4,01 at R$5,00 ( ) De R$5,01 at R$6,00 ( ) Acima de R$6,01 11. Quantos sabores diferentes de sanduches acredita ser ideal para disponibilizao aos alunos? ( ) At 3 sabores ( ) 4 sabores ( ) 5 sabores ( ) Mais de 6 sabores 12. Dentre os sabores abaixo quais deles tm (teriam) maior possibilidade de venda? Selecione trs sabores principais: ( ) Presunto ( ) Chester ( ) Frango ( ) Peru ( ) Salame ( ) Ricota ( ) Atum ( ) Vegetariano ( ) Rosbife ( ) Outros: _________________ 13. A academia estaria disposta a discutir a opo de comercializar sanduches naturais de terceiros? ( ) Sim ( ) No 14. Alguma considerao, sugesto ou crtica a respeito do assunto abordado: ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

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APNDICE B Questionrios para consumidores (frequentadores)

Este questionrio tem como objetivo analisar a sua opinio referente comercializao de sanduches naturais. Pede-se que seja marcada apenas uma resposta em cada questo, salvo especificado ao contrario. O mesmo faz parte de um trabalho acadmico. Voc no precisa se identificar. Por favor, responda todas as perguntas CORRETA E FRANCAMENTE. 1. Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino 2. Idade: ( ) At 15 anos ( ) De 16 a 25 anos ( ) De 26 a 35 anos ( ) De 36 a 45 anos ( ) De 46 a 55 anos ( ) Acima de 55 anos 3. Voc frequenta este estabelecimento com que frequncia: ( ) At uma vez por semana ( ) Duas vezes por semana ( ) Trs vezes por semana ( ) Quatro vezes por semana ( ) Acima de quatro vezes por semana 4. Voc consome lanches prontos como sanduches, salgados ou similares ao menos uma vez por semana? ( ) Sim Pule para questo 6 ( ) No V para prxima questo 5. Qual seria o motivo pelo qual voc no consome lanches prontos? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ FIM DO QUESTIONRIO OBRIGADO PELA COLABORAO 6. A respeito de sanduches naturais enumere por ordem de importncia as seguintes caractersticas. Considere 1 o item mais importante e 3 o menos importante. ( ) Diversidade de tamanhos e sabores ( ) Qualidade ( ) Preo 7. Qual seria o preo justo de venda de um sanduche natural? (Conforme exemplo) ( ) At R$4,00 ( ) De R$4,01 at R$5,00 ( ) De R$5,01 at R$6,00 ( ) Acima de R$6,01

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8. Quantos sabores diferentes de sanduches voc gostaria de ter a disposio para escolher? ( ) At 3 sabores ( ) 4 sabores ( ) 5 sabores ( ) Mais de 6 sabores 9. Dentre os sabores abaixo quais deles so de sua preferncia? Selecione trs sabores principais: ( ) Presunto ( ) Chester ( ) Frango ( ) Peru ( ) Salame ( ) Ricota ( ) Atum ( ) Vegetariano ( ) Rosbife ( ) Outros: _________________ OBRIGADO PELA COLABORAO

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ANEXOS............. ANEXO A Consulta para viabilidade para instalao

CONSULTA DE VIABILIDADE PARA INSTALAO

Razo Social ou scios:________________________________________________________ CNPJ / CPF:_________________________________________________________________ Endereo do estabelecimento:_______________________________________N__________ Bairro:_______________________________________________ Cep___________________ E-mail:______________________________________Telefone:_______________________ Inscrio Imobiliria:__________________________________________________________

N do Projeto Aprovado ou n do Habite-se: _______________________________________ Abaixo dever constar todas as atividades que sero desenvolvidas pela Pessoa Jurdica ou Pessoa Fsica:________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Florianpolis,________/_______/________. Nome completo do responsvel:_________________________________________________ N do CPF:_________________________________ Assinatura:__________________________________________________________________

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ANEXO B Solicitao para vistoria de funcionamento

SECRETARIA DE SEGURANA PBLICA E DEFESA DO CIDADO CORPO DE BOMBEIROS MILITAR DE SANTA CATARINA 1 BATALHO DE BOMBEIROS MILITAR SEO DE ATIVIDADES TCNICAS

SOLICITAO PARA VISTORIA DE FUNCIONAMENTO Atravs do presente, solicitamos a V. S. que seja efetuada vistoria nas instalaes de Preveno Contra Incndios para fins de FUNCIONAMENTO da edificao abaixo especificada. Da Empresa CNPJ/ CPF Insc. Estadual Razo Social CMC(Se houver) Nome Fantasia (Empresa) Nome p/Contato Fone: E-mail: Proprietrio da Edificao Nome CNPJ/ CPF Fone: E-mail: Edificao Nome Nome Fantasia Endereo Nmero Sala Cidade Bairro CEP Complemento rea total Construda:__________(m); rea a ser vistoriada______(m) Caractersticas N Pavto: ______; n Blocos:________; da Edificao Ocupao: (__) Comercial; (__)Escolar; (__) Reunio Pblico; (__) Outros Tipo: (__) Alvenaria; (__)Mista; (__)Madeira; (__) Metlica; (__) Outros Florianpolis, _____ de ____________________ de 200___. _____________________________________ Ass/ Carimbo do Proprietrio ou Responsvel Exclusivo do CB: Protocolo Data Entrada

RE

Arquivo

CMC

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ANEXO C Alvar Sanitrio para Transportadora de Alimentos

Saneamento e Sade Transportadora de Alimentos Grupo 122 (por Veculo) - 12212 Descrio: Referente ao alvar sanitrio para estabelecimentos que exeram atividades relacionadas transportadora de alimentos, de menor risco epidemiolgico. Forma de Solicitar: Pessoalmente ou por meio de terceiros, portando CPF e/ou RG, em qualquer unidade PrCidado. Documentos Necessrios:
Requerimento; Cpia do Contrato Social e ltima Alterao; Cpia do CNPJ; Taxa de Alvar Sanitrio (DAM); Relao com o nome completo de todos os trabalhadores e colaboradores com os respectivos nmeros de RG ou, assinada pelo representante legal da empresa; Atestado de sade para todos que manipulam alimentos, devendo constar no atestado a expresso APTO PARA MANIPULAR ALIMENTOS, conforme Portaria da Secretaria Municipal de Sade n 043/99; Apresentar, no dia da vistoria, o Certificado de treinamento em Manipulao de Alimentos (emitido por empresas credenciadas junto a Vigilncia Sanitria) para todos que manipulam Alimentos no Estabelecimento. Conforme Lei Municipal n 5980/2002 e Decreto Municipal n 2064/03. Certificado de propriedade de veculo em nome de pessoa jurdica ou Contrato de Prestao de Servios; Consulta de Viabilidade de Instalao ou Habite-se de Construo Comercial ou Certido de Zoneamento; Croqui de Localizao.

Obs.: 1 - Para substituir a Consulta de Viabilidade de Instalao, poder ser aceito o Alvar Sanitrio, mesmo vencido, de uma outra Pessoa Jurdica ou Fsica, que esteve estabelecida no mesmo endereo e com a mesma atividade. Para isso, deve-se proceder da seguinte maneira: - para Alvar Sanitrio do Municpio solicita-se um processo de baixa do Alvar Sanitrio da empresa anterior e um processo de Alvar Sanitrio para a nova empresa, anexando uma cpia do Alvar Sanitrio aos outros documentos. - para Alvar Sanitrio Estadual ou Alvar Sanitrio Municipal de Temporada, basta anexar ao processo uma cpia do Alvar Sanitrio da empresa anterior. 2 - Aps a formao do Processo Administrativo, podero ser requisitados outros documentos que a Autoridade Sanitria entender pertinentes. 3 - Renovao: so necessrios os documentos sublinhados, juntamente com (01) uma cpia do alvar anterior.

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ANEXO D Requerimento para concesso do Alvar Sanitrio

REQUERIMENTO
Concesso TIPO DE PETIO Cancelamento Alterao Autenticao

Revalidao de Alvar Sanitrio Alvar Sanitrio 01 Nome (Razo Social): 02 Nome de Fantasia: 03 CNPJ: 04 Endereo: Complemento: Fone/Fax: E-mail: 05 Horrio de Funcionamento:

ASSUNTO Incluso de Responsvel Tcnico Livros

Excluso de Responsvel Tcnico Outros

CPF: N Bairro: CEP:

CARACTERIZAO DA EMPRESA 06 Atividades a serem desenvolvidas:

CDIGO

ATIVIDADES

07 Registro/Escriturao: (somente para as atividades que possuam livros para autenticar) Quantidade de Livros: Finalidade Listas A1, A2 Listas A3, B1, B2 Listas C1, C2, C4, C5 Adendos A e B Registro Aplicao Injetvel Receiturio Geral, Fam. Mag. Registro de tica Registro de Cloro e pH Outros: ( Quantidade de Folhas:

08 Responsabilidade Tcnica: (somente para estabelecimentos que possuam resp. tcnico) Nome: Profisso UF: Sigla do Conselho: N de Inscrio no Conselho:

Assinatura do Responsvel Tcnico com carimbo

110

09 Representante Legal:

CPF:

Assinatura do Representante Legal

ESTE REQUERIMENTO PADRO, NO DEVE SER MODIFICADO. No ser aceito cpia de qualquer documento em fax.

Florianpolis, ________/________/________.

______________________________ Nome legvel do Solicitante

__________________________ CPF/RG

______________________ Telefone

Croqui para localizao do estabelecimento

Observao: Colocar Ponto de Referncia

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ANEXO E Registro Pessoa Jurdica Estabelecida

Registro Pessoa Jurdica Estabelecida Descrio: Referente ao cadastramento obrigatrio das empresas na PMF, para a legalizao da atuao profissional. Forma de Solicitar: Pessoalmente ou por intermdio de terceiros, portando CPF e RG, em qualquer Unidade PrCidado. Documentos Necessrios:
Contrato Social ou Requerimento do empresrio ou Estatuto e Atas; CNPJ; Consulta de Viabilidade para instalao; Atestado de Vistoria Corpo de Bombeiros para funcionamento; Alvar Sanitrio (somente para registros nas reas de sade, educao e alimento / bebida); Inscrio(es) Imobiliria(s) (Quando for imvel alugado apresentar contrato de locao ou declarao do proprietrio); Formulrio fornecido pela Unidade Pr-Cidado, preenchido e assinado

Obs: _Quando se tratar de imvel residencial locado para instalao de comrcio, apresentar original e Cpia do Contrato de Locao do Imvel

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ANEXO F Ficha Cadastral Pessoa Jurdica

FICHA CADASTRAL PESSOA JURDICA

1. Identificao do Contribuinte Nome/Razo Social: Nome/Fantasia: CNPJ: Inscr. Estadual: Endereo do Contribuinte Rua / Av.: N: Complemento / Pto Referncia: Telefone: Bairro: E-mail: Cidade: CEP: Cdigos (Uso PMF) Cd. Logradouro: Cd. Bairro: Identificao do Imvel 1. Prprio 2. Terceiros Nome do Proprietrio: Inscrio Imobiliria: Constituio da Empresa Identificao do Estabelecimento 1 Matriz / Estabelecimento nico 2 3 Sucursal 4 5 Posto de Servio 6 7 Departamento 8 Outros Especificar: Endereo da Matriz Rua / Av.: N: Complemento / Pto Referncia: Telefone: Bairro: E-mail: Cidade: CEP: rgo de Registro 1 Contrato Social 2 Lei Federal 3 Declarao de Firma 4 Lei Estadual Individual 5 Estatuto 6 Lei Municipal 7 Ata rgo de Registro Junta Comercial 1 Cartrios de 2 Ttulos Nome: UF: N

UF:

Filial Agncia Escritrio de Contato

UF: N: N: N:

Data:

113

Cidade:

UF: Dirio Oficial do Estado / SC

Livro: N: N: N:

Folha: Data: Data: Data:

3 Dirio Oficial (Outros) Especificar: Organizao Jurdica 1 Limitada 4 Autarquia 4 7 10 13 Clube Desportivo / Recreativo Economia Mista Outros

2 5 8 11 Especificar:

Federao Empresa Pblica Sindicato Firma Individual

3 6 9 12

Associao Sociedade Annima Fundao Sociedade Simples

Ramo de Atividade Agropecuria Cultura Animal Captura de Pescado 1 2 3 Comrcio Indstria Prestao de Servio 4 5 6 Outros 7 Especificar: Se Resultante de Incorporao 3 Transformao 4 Fundo de Comrcio 1 Fuso 2 Identificar Pessoa(s) Jurdica(S) Sucedida(s) Razo Social: CNPJ: CMC: Razo Social: CNPJ: CMC: Responsvel pelo Estabelecimento Responsvel 1 Nome: CPF: Cargo / Relao com Empresa: Endereo para Contato Av. / Rua: N Complemento / Ponto de Referncia: Telefone: Cep: UF: Bairro: E-mail: Cidade: Responsvel 2 Nome: CPF: Endereo para Contato Av. / Rua: N Bairro: E-mail: Cidade: Responsvel 3 Nome: CPF: Endereo para Contato Av. / Rua: N Bairro:

Cargo / Relao com Empresa:

Complemento / Ponto de Referncia: Telefone: Cep: UF:

Cargo / Relao com Empresa:

Complemento / Ponto de Referncia: Telefone:

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E-mail: Cidade: Cep: 2. Categoria do Contribuinte 5 Estabelecida no Estabelecida fora do 6 Municpio Municpio 3. Nmero de Empregados na Data do Preenchimento da Ficha N: 4. rea Total Ocupada pelo Estabelecimento rea rea Privada (m): Pblica (m):

UF: 7 Sem Estabelecimento

N de Mesas e/ou Apar. DIv.:

5. Preencher Somente em Caso de Sociedade de Profissionais Cd. Categ. Categoria Profissional N Categoria Profissional (Uso PMF) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Mdico Enfermeiro Obstetra Ortptico Fonoaudilogo Prottico Mdico Veterinrio Contador Tcnico Contbil Agente Propr. Industrial Advogado 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Engenheiro Arquiteto Urbanista Agrnomo Dentista Economista Psiclogo Assistente Social Relaes Pblicas Administrador

Cd. Categ. (Uso PMF)

6. Atividades do Contribuinte Atividade 1: Cd. (Uso PMF): Data Incio Efetivo: Horrio Dias teis: das: s De Sbado: das: s Funcionamento Domingo: das: s Atividade 2: Cd. (Uso PMF): Data Incio Efetivo: Horrio Dias teis: das: s De Sbado: das: s Funcionamento Domingo: das: s Atividade 3: Cd. (Uso PMF): Data Incio Efetivo: Horrio Dias teis: das: s Sbado: das: s De s Funcionamento Domingo: das:

Data Incio Prev. Ato Constr.: CNAE: MR: At:

Data Incio Prev. Ato Constr.: CNAE: MR: At:

Data Incio Prev. Ato Constr.: CNAE: MR: At:

115

Cd. (Uso PMF): Horrio De Funcionamento Atividade 5: Cd. (Uso PMF): Horrio De Funcionamento Atividade 6: Cd. (Uso PMF): Horrio De Funcionamento

Data Incio Efetivo: Dias teis: das: s Sbado: das: s Domingo: das: s Data Incio Efetivo: Dias teis: das: s Sbado: das: s Domingo: das: s Data Incio Efetivo: Dias teis: das: s Sbado: das: s Domingo: das: s

Data Incio Prev. Ato Constr.: CNAE: MR: At:

Data Incio Prev. Ato Constr.: CNAE: MR: At:

Data Incio Prev. Ato Constr.: CNAE: MR: At:

7. Publicidade Utilizada no Estabelecimento (Placa Indicativa, Out Door, Painel, Pintura em Muro) Uso P.M.F. Tipo: Quant.: M2: Int: Ext: Cd: Tipo: Tipo: 8. Controle da Escriturao do Estabelecimento 1 Contbil 2 Fiscal UF: Quant.: Quant.: M2: M2:

Cd. (uso P.M.F.) CRC: Responsvel pela Contabilidade ou Escrita Se Pessoa Fsica: Nome: CPF: CRC: Se Pessoa Jurdica: Razo Social: CNPJ: Avenida/Rua: N: Complemento: Bairro: Email: Cidade: Cdigo (Uso P.M.F.) Cdigo Logradouro: Vnculo com a Empresa Empregado 1 Sim 2

Regio:

CRC:

Regio:

Tel: CEP: Cdigo Bairro: 2 No UF:

9. Responsvel pelas Informaes 1 Responsvel pela Empresa Nome: Doc. De Identidade: Data: 10. Uso P.M.F. Emisso do Alvar 1 Sim

Contador ou Responsvel pela Escriturao

Assinatura:

No

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Enquadramento de Alvar 1. Incide 2. No Incide 3. Imune Taxas TLL TLP TLFHE TLULP Outros: 11. Registro da operao N do Processo: Data:

4. Isento Tempo Determinado MR: MR: MR: MR: MR: At: At: At: At: At:

5. Isento Tempo Indeterminado

Servidor Responsvel (carimbo e assinatura)

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ANEXO G Alvar Sanitrio para Lanchonete / Caf Colonial / Petiscarias

Saneamento e Sade Lanchonete/Caf Colonial/Petiscarias - 12113 Descrio: Referente ao Alvar Sanitrio para estabelecimentos que exeram atividades relacionadas lanchonete, caf colonial e petiscarias. Forma de Solicitar: Pessoalmente ou por meio de terceiros, portando CPF e/ou RG, em qualquer unidade PrCidado. Documentos Necessrios:
Requerimento; Cpia do Contrato Social e ltima Alterao; Cpia do CNPJ; Taxa de Alvar Sanitrio (DAM); Relao com o nome completo de todos os trabalhadores e colaboradores com os respectivos nmeros de RG, assinada pelo representante legal da empresa; Manual de Boas Prticas ( 1 cpia); Atestado de sade para todos que manipulam alimentos, devendo constar no atestado a expresso "APTO PARA MANIPULAR ALIMENTOS", conforme Portaria da Secretaria Municipal de Sade n 043/99; Consulta de Viabilidade de Instalao ou Habite-se de Construo Comercial ou Certido de Zoneamento; Croqui de localizao.

Obs.: 1 - Para substituir a Consulta de Viabilidade de Instalao, poder ser aceito o Alvar Sanitrio, mesmo vencido, de uma outra Pessoa Jurdica ou Fsica, que esteve estabelecida no mesmo endereo e com a mesma atividade. Para isso, deve-se proceder da seguinte maneira: - para Alvar Sanitrio do Municpio solicita-se um processo de baixa do Alvar Sanitrio da empresa anterior e um processo de Alvar Sanitrio para a nova empresa, anexando uma cpia do Alvar Sanitrio aos outros documentos. - para Alvar Sanitrio Estadual ou Alvar Sanitrio Municipal de Temporada, basta anexar ao processo uma cpia do Alvar Sanitrio da empresa anterior. 2 - Aps a formao do Processo Administrativo, podero ser requisitados outros documentos que a Autoridade Sanitria entender pertinentes. 3 - Renovao: so necessrios os documentos sublinhados, juntamente com uma cpia do alvar anterior e do Manual de Boas Prticas e POPs atualizado. 4 - Apresentar no dia da vistoria: Os Procedimentos Operacionais Padronizados - POPs; Certificado de Treinamento em Manipulao de Alimentos (emitido por empresas credenciadas junto a Vigilncia Sanitria) para todos que manipulam alimentos no estabelecimento, conforme Lei Municipal n 5980/2002 e Decreto Municipal n2064/03;