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Ventas. Informe efectivo de ventas

Autor: beatriz elena genes brango

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Presentacin del curso

Ventas. Informe efectivo de ventas, una de las tareas ms difciles que enfrenta un gerente de ventas es lograr que todo su equipo le entregue informes precisos y a tiempo. En general, los vendedores no se ocupan de los detalles y eluden el tiempo y el trabajo necesarios para cubrir los requerimientos del papeleo. No les gusta realizarlos por-que les quitan tiempo valioso que desean invertir en vender, adems de que algunos son complicados de elaborar. Sin embargo, los informes de visitas contienen da-tos sobre las condiciones en el mercado y reflejan las reas de alta y baja presin en el ambiente de ventas.

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1. Redactar informes
Una de las tareas ms difciles que enfrenta un gerente de ventas es lograr que todo su equipo le entregue informes precisos y a tiempo. En general, los vendedores no se ocupan de los detalles y eluden el tiempo y el trabajo necesarios para cubrir los requerimientos del papeleo. Sin importar el tipo de informes de que se trate (informes de visitas, proyecciones de ventas, hojas de resumen de ventas, informes sobre la actividad de los clientes, sobre gastos, etctera), los vendedores se quejan de tener que elaborarlos. No les gusta realizarlos por-que les quitan tiempo valioso que desean invertir en vender, adems de que algunos son complicados de elaborar. PARA QU NECESITA LOS INFORMES UN GERENTE La organizacin tiene un precio. Los informes oportunos constituyen la base del sistema de inteligencia de la empresa. La gerencia no puede tomar decisiones acertadas sin saber qu sucede en el campo. Ese conocimiento proviene de la actividad de la fuerza de ventas. La forma de transmitirlo es mediante la estructura de informes que la compa-a establece. Los informes son como unos globos que se mandan a la atmsfera para sondear el tiempo y detectar los cambios que presagien lluvias o una larga temporada de sequa. En lugar de cambios en las condiciones atmosfricas, los informes de visitas contienen da-tos sobre las condiciones en el mercado y reflejan las reas de alta y baja presin en el ambiente de ventas.

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2. Sistema de informes efectivo

No hay duda de que la informacin precisa sobre las ventas es vital; pero los gerentes que establecen sistemas de informes en sus reas deben recordar el desagrado que ellos mismos sentan por el papeleo cuando trabajaban en sus respectivos territorios. Muchas de las quejas por los requerimientos de papeleo pueden evitarse haciendo que el sistema sea lo ms sencillo posible. Es necesario cierto tipo de papeleo, pero un exceso de informes constituye un obstculo, porque hace ms lento el trabajo tanto del gerente como el de los vendedores. Los gerentes deben disear informes que reflejen la informacin necesaria para el manejo efectivo de las operaciones, pero no deben insistir en datos que no sean necesarios. Es preciso que se resistan a la tentacin de obtener informacin que "sera bueno conocer". Todas las formas deben analizarse con deta-lle. El criterio principal es si la informacin en verdad es necesaria, as como si se utiliza con eficacia. Muchos gerentes piden informes que nunca leen. POR QU DEBEN REVISARSE LOS INFORMES EN FORMA PERIDICA Los sistemas y formas de los informes deben revisarse cada seis meses aproximadamente. Indican al gerente lo necesario? Los miem-bros del equipo invierten un tiempo valioso llenando formas para que slo se archiven? Enva el gerente informacin poco relevante a sus superiores? Se distribuyen copias entre personas a quienes no les in-teresan?. QU INFORMES SON NECESARIOS Los gerentes deben disear informes que proporcionen el tipo de informacin vital para las operaciones de ventas: informes que indiquen a los gerentes lo que quieren saber y en el momento en que lo deseen. La mejor forma de crear este sistema es mediante la eliminacin de informes intiles. Si no se utilizan, deben desecharse. Bastante dificultad hay en lograr que los vendedores presenten a tiempo los infor-mes esenciales.

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3. Ventas importantes. Historiales

Los primeros archivos que deben establecerse son un registro histrico y un perfil de clientes. Los registros histricos son perfiles de clien-tes y prospectos en el territorio de cada vendedor. Una hoja de perfil bsica debe contener datos como nombre del cliente, domicilio y n-mero telefnico, contratos clave, nmero de empleados, productos com-prados a su compaa, volumen en dinero, etctera. La Presentacin 4-1 ilustra una hoja muestra del perfil de cliente o prospecto. El gerente no debe elaborar estas hojas de perfiles, sino con la contribucin y participacin del vendedor responsable de la cuenta o pros-pecto. ste es un momento adecuado para analizar el potencial de cada cuenta y el mejor plan para alcanzar ese potencial. El vendedor debe llevar consigo una hoja de perfil similar al tra-bajar en su zona o ruta. Esta hoja deber incluir espacios para los re-gistros de llamadas hechas al prospecto o al cliente anotado. Tambin es til contar con un espacio para que el vendedor anote sus comen-tarios. La Presentacin 4-2 s una hoja muestra para el perfil de un cliente.

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PRESENTACIN 4-2 REGISTRO DE CUENTAS DE CLIENTES AL VENDEDOR

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Ventas Accin Identificacin Visita de ventas Producto presentado Demostracin Acuerdo firmado Instalacin

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4. Ventas. Hojas de itinerario

Todos los gerentes quieren que los vendedores que les reportan hagan uso efectivo de su tiempo mediante la planeacin anticipada. A muchos vendedores les gusta trabajar "de odo", dejndose llevar como "hojas secas por el viento" hacia cualquier oportunidad. Una de las formas de utilizar los informes para obligar a los vendedores a la planeacin anticipada es mediante las hojas de itinerario, que pueden prepararse semanal o mensualmente. Un plan de itinerario es un calendario en el que los vendedores anotan los planes para cada da. Este calendario se elabora con el gerente antes del periodo de trabajo. La Presentacin 4-3 muestra ejemplo de un itinerario men-sual tpico. POR QU ES VITAL LA HOJA DEITINERARIO DE VENTAS PARA EL GERENTE Las hojas de itinerario dan a los gerentes la oportunidad de verifi-car cmo invierten el tiempo sus vendedores. Si uno de ellos hace demasiadas llamadas a antiguos clientes y no dedica tiempo suficien-te a nuevos prospectos, el gerente tiene la oportunidad de recomen-darle cambios en su programa antes de que finalice el periodo. Los gerentes no siempre trabajan con informacin posterior a los hechos. Es preciso que pasen algn tiempo en el campo con los miembros de su equipo. Seguir los planes del itinerario les ayuda a decidir qu das o semanas desean invertir en determinado vendedor para que apro-veche mejor el tiempo. Las hojas de itinerario pueden compararse con los informes de visitas para saber qu tan efectivo es el perso-nal para cubrir los planes. Otra aplicacin de estas hojas es hacer comparaciones con las proyecciones de ventas. Los clientes a quie-nes el vendedor planea llamar durante el periodo coinciden con los pedidos proyectados? Si no es as, cmo espera el vendedor cerrar esos pedidos?

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EL POCO POPULAR INFORME DE VENTAS: POR QU LES DESAGRADA A LOS VENDEDORES El vendedor promedio presenta la misma repulsin ante el informe de ventas semanal que al ajo a Drcula y agua bendita al Hombre Lobo. La informacin que se pide en estos informes parece muy sim-ple: Dnde fue? A quin visit? Qu vendi? No hay duda de que las respuestas a estas preguntas son vitales para el gerente. Los informes de visitas dan a conocer la situacin general del negocio. Pero los vendedores no destacan por su aficin a los detalles. A la mayora le desagrada los informes de visitas y lo ms seguro es que nunca le gusten. Eso no significa que los gerentes de ventas no re-quieran de dichos informes para cumplir con todas sus responsabi-lidades.

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5. Informes de visitas
El informe detallado Es posible disear informes de visitas cuya elaboracin requiera diez minutos o dos horas de trabajo. Para algunos gerentes es suficiente un comentario breve y para otros un informe de dos pginas. Al di-sear un informe de visitas, lo primero que debe decidirse es su prop-sito. Qu clase de informacin busca el gerente? Utilizar el informe como una especie de vigilante territorial que se asegura de que los vendedores trabajen todo el da llevando la bandera (o "la camise-ta") de la compaa? En este caso, se requiere de muchos informes del tipo de los que mencionan cada visita, la hora en que se realiz, a quin se visit y qu se dijo. Deber haber espacio suficiente para anotar tanto las visitas como las llamadas por telfono. A manera de verificacin, se incluye el kilometraje entre visitas. La Presenta-cin 4-4 ilustra un informe de visitas detallado. Los gerentes saben mejor que nadie si es necesaria este tipo de "vigilancia". El informe detallado explica paso a paso lo que los vendedores hacen cada da. Es fcil comprobar su veracidad porque es difcil falsificarlos. El problema es que requieren mucho tiempo para llenarlos y, algo ms importante an, el gerente debe invertir tiempo en leerlos. Si hay muchos vendedores en la zona o ruta, el gerente pasar buena parte de su valioso tiempo leyendo este tipo de infor-mes de visitas. En ocasiones, puede perderse informacin valiosa de-bido a la cantidad de papeles que deben leerse. Resultan tiles para los vendedores jvenes o inexpertos, puesto que el gerente deter-mina cmo invierten el tiempo y puede asesorarlos para que lo inviertan de manera ms inteligente. Los gerentes que pidan este tipo de informes por parte de vendedores experimentados recibirn pro-testas.

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RESUMEN SEMANAL VISITAS REALIZADAS A-VISITA SENCILLA CANTIDAD DE DEMOSTRACIONES B-ENTREVISTA CANTIDAD DE ENTREVISTAS C- DEMOSTRACIN CANTIDAD DE PROPUESTAS D-PROPUESTA CANTIDAD DE VENTAS E-SEGUNDA VISITA VALOR EN DLARES DE LAS VENTAS F-CIERRE

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6. Informe resumido de ventas

PRESENTACIN 4-5 RESUMEN DE INFORME SEMANAL DE VISITAS

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PRESENTACIN 4-6 LISTA DE VERIFICACIN DE INFORME NARRATIVO DE VISITAS

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7. Disear informe de visitas

Estos son slo tres tipos de informe de visitas. Hay mucho ms y, como dijimos antes, es posible disear uno especfico para cualquier clase de actividad de ventas. Las preguntas cruciales a tomar en cuenta al di-sear un informe de visitas para su operacin son las siguientes: 1. Qu informacin necesita respecto de su rea de ventas a fin de manejar con efectividad la operacin? 2. Qu informacin resumida necesita transmitir a la alta gerencia? 3. Cmo puede lograr que este proceso informativo sea sencillo para los vendedores? 4. Cmo puede facilitar a la gerencia la lectura y la interpretacin de la informacin que le transmite? Si al elaborar un informe tiene presentes estas preguntas y evita pedir datos innecesarios, crear uno que sus vendedores llenen con agrado y que usted no tenga problemas para leer.

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8. Cmo leer un informe de visitas

Una vez diseado el informe, de qu manera recopila el gerente la infor-macin que contiene? Cuando los gerentes de ventas obtienen los infor-mes que pidieron a sus vendedores, qu puntos deben buscar? Dnde se encuentra el oro a extraer del informe? Dnde est toda la riqueza? Los puntos importantes dependen de lo que el gerente desee conocer mediante el informe. Aqu presentamos una lista estndar de los pun-tos que la mayora de los gerentes desea conocer: 1. Cuntas ventas realiz el vendedor durante el periodo que abarca el informe, y qu volumen en dinero produjeron esos pedidos? Las ventas son un juego orientado hacia los resultados. Muchos errores pueden rectificarse teniendo un mes dinmico. 2. Cuntas visitas se realizaron durante el periodo? Muchos gerentes creen que la informacin sobre las visitas infructuosas es im-portante porque cada fracaso acerca al vendedor hacia el xito. Sin embargo, aquellos que dan mucha importancia a la cantidad deben re-cordar otro chiste de ventas: Gerente: Cuntas visitas realiz hoy? Vendedor: "Cuarenta y cinco, y habra hecho ms si un tipo listo no me hubiera preguntado qu venda." Quiz prefiera una lista de las visitas totales o slo de aquellas que fueron importantes. De cualquier modo, su equipo no vender nada a menos de que est al pendiente de clientes y prospectos. 3. Cul es la relacin entre las visitas a clientes de cartera y aquellas a prospectos? El gerente necesita esta informacin para de-terminar si algunos vendedores han estado muy tranquilos, llamando slo a las personas que conocen. Visitar a los prospectos, enfren-tando el rechazo todos los das, es un proceso doloroso, pero el ne-gocio no crecer a menos de que hay un flujo constante de nuevos clientes. 4. El producto de la compaa requiere de ms de una visita para cerrar una venta? Si es as, cuntos pasos preliminares, como entrevistas, demostraciones, propuestas, etctera, ha dado el ven-dedor durante el periodo que abarca el informe? La relacin de las visitas totales con la realizacin de estos pasos preliminares pare-ce estar de acuerdo con lo que lograron los otros vendedores exitosos? 5. Verifique los nombres y los puestos de las personas a las que se visit. Ha llegado el vendedor hasta quienes toman decisiones? El ge-rente necesita estos datos para asegurarse de que los miembros de su equipo no pierden el tiempo cubriendo la cuota de visitas pero sin lle-gar a las personas indicadas. 6. Verifique si hay visitas repetidas a un solo prospecto o cliente. Si las hay, el gerente puede pedir al vendedor una explicacin. Tal vez se trate de una seal que seala un cliente problemtico a quien el vendedor visita con frecuencia tratando de convencer, o quiz ste invierta tiempo en lugares donde se siente cmodo. 7. Compare las proyecciones del vendedor con las ventas reales durante el periodo. El vendedor realiza proyecciones acertadas? El entusiasmo es magnfico, pero debe estar basado en la realidad. 8. Si al gerente le preocupa la capacidad de "trabajar en forma inteligente" por parte de un vendedor, deber revisar la geografa del territorio, comparndola con las visitas realizadas. El vendedor va de un lado a otro del territorio para hacer dos visitas de ventas? En ese caso, el vendedor requiere que usted le ayude a planear

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9. Compare el total de visitas, entrevistas, demostraciones, propues-tas, etctera, indicadas en este informe con aquellas de los vendedo-res con ms xito. Son similares? 10. Lea la seccin de comentarios en el informe, en caso de que el vendedor los proporcione. Estos enunciados le ayudan a identificar muchos aspectos como la forma de pensar del vendedor, comentarios sobre la actividad de la competencia, problemas potenciales en el territorio, etctera. Muy pocos de los vendedores desean invertir ms tiempo del necesario al llenar sus informes, de modo que si hacen un esfuerzo por escribir unas lneas ms cuando no se les pide que lo hagan, puede estar seguro de que consideran que el asunto es importante.

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9. Retraso en informes de ventas

Desde luego, el gerente no querr leer cada detalle de todos los informes. La mayora invertir ms tiempo en los informes de sus vendedores menos capaces o problemticos que en aquellos de los elementos que presentan mejor desempeo. Al hacer esto ponen en prctica, quiz sin darse cuenta, la teora de la gerencia por excepcin, que es una forma de decir: "Preste atencin a aquello que no va bien." ASEGRESE DE QUE LOS INFORMES SE PRESENTEN A TIEMPO Cuando se maneja un informe de visitas breve y sencillo que indica al gerente lo que desea saber y en el momento en que lo requiere, cuando le proporciona las bases para la informacin que necesita la alta gerencia y slo son necesarios unos minutos para elaborarlo, pero aun as algunos vendedores lo presentan tarde, qu puede hacer el gerente? Algunos presentarn los informes slo despus de vanos recordatorios, solicitudes e incluso amenazas. Qu accin debe tomar el gerente? La gerencia necesita la informacin que contienen los informes cuando est recin salida del horno. Es en ese momento cuando los datos son ms valiosos, cuando todava pueden tomarse acciones apropiadas. Adems, la alta gerencia, al solicitar su resumen de datos, no aceptar la explicacin de que los informes se retrasaron. No tolerar demora alguna. Hay acciones que el gerente puede tomar y que lograrn que los vendedores que siempre presentan tarde sus informes (quiz sean los que tienen mejor desempeo) los entreguen a tiempo en el futuro. Uno de los pasos ms sencillos consiste en relacionar la presentacin del informe con la autorizacin de la cuenta de gastos. El gerente deber informar a su equipo que cualquier cuenta de gastos semanales que no se presente junto con el informe se quedar en un cajn del escritorio, sin autorizar, hasta que se reciba el informe. Una vez que los vendedores comprendan que el pago de los gastos se demorar hasta que cumplan con los requerimientos del informe, la mayora descubrir que cuenta con el tiempo suficiente para elaborar sus informes. TRES FORMAS DE MANEJAR LOS PROBLEMAS DE RETRASO EN LOS INFORMES Algunos vendedores son tan apticos para realizar el trabajo de papeleo que incluso dejan de recibir el pago de sus viticos durante meses. De vez en cuando llegar un sobre que contiene suficientes cuentas de gas-tos para encender una fogata. Para estos individuos, se requiere de otras medidas para obtener los informes a tiempo Un sistema para asegurar el cumplimiento de los procedimientos de informes por parte de los vendedores que siempre se demoran es pedir-les que asistan a la oficina la tarde del da en que deben entregar el informe. Aquellos que no los han elaborado podrn sentarse en su es-critorio hasta que los terminen. Este procedimiento requiere valioso tiempo de ventas y los vendedores se darn cuenta. No les agradar, pero no se comportan como adultos responsables, de modo que mere-cen que se les trate como nios. Otro mtodo consiste en hacer que la elaboracin oportuna de los informes de ventas sea una de las condiciones para obtener bonos y pre-mios de concursos locales de ventas. Como es obvio, ningn gerente de-sea que el informe de ventas sea el punto central de un concurso de ventas, pero puede ser uno de los factores.

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Ningn vendedor que haya tenido un desempeo espectacular durante el mes que represente un bono elevado lo va a desperdiciar porque no le agrade llenar unas cuan-tas formas. Un tercer sistema consiste en organizar juntas privadas con aque-llos vendedores que siempre se demoran en sus informes. Casi todos ellos tienen ambiciones y aspiraciones ms all de su puesto actual y quieren llegar a gerente algn da. Dgales que el puesto de gerentes al que aspiran llegar requiere un compromiso con el trabajo de papeleo. Cuando sea tiempo de un ascenso, uno de los aspectos que pesar en la decisin de quin lo obtendr ser la organizacin de la persona. Una seal de organizacin es la capacidad de manejar documentos.

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10. Informes que benefician a los vendedores

Uno de los aspectos que los gerentes deben destacar a todos los miem-bros de su equipo de ventas es que el informe es un instrumento que tanto ellos como los gerentes pueden emplear. Proporciona informacin valiosa a los vendedores que los elaboran, recordndoles qu empresas visitaron, con quin se entrevistaron y qu lograron. Podrn saber dnde tuvieron xito y dnde perdieron el tiempo. El registro histrico del informe les proporciona la informacin que necesi-tan para reforzar su xito y eliminar sus fallas. Motive a los vendedores a que lean sus propios informes cada semana y revisen los informes del mes anterior. UTILIZACIN DE LOS INFORMES COMO INSTRUMENTO DE EDUCACIN Cuando un vendedor tenga un mal mes, ensele varios informes de pocas cuando todo iba bien. Qu suceda entonces que no sucede ahora? Qu estrategia exitosa empleaba y ahora ha olvidado? Qu hbito incorrecto de trabajo ha adquirido? Cuando un jugador de bisbol pierde el ritmo, los equipos consultan grabaciones para descubrir las diferencias en el estilo y los hbitos negativos que ha adquirido. Los informes de ventas son las grabaciones de los vendedores. Un filsofo de nombre Santayana afirm: "Aquellos que no recuerdan el pasado estn condenados a repetirlo." Aquellos que graban el pasado pueden beneficiarse de l. MANEJO DE LOS INFORMES PARA DESCUBRIR AL VENDEDOR QUE NO TRABAJA Un problema que todos los gerentes de ventas enfrentan es el de los vendedores que no trabajan. stos pueden parecer ganadores, es probable que tengan facilidad de palabra, que cuenten con un historial laboral impresionante, que conozcan la lnea de productos, que ten-gan una personalidad atractiva, que se vistan bien y que relaten his-torias convincentes sobre la cantidad de pedidos que obtendrn el mes prximo. Seran perfectos de no ser por un pequeo defecto: no sa-len da tras da a dar lo mejor de s mismos en el trabajo. Se van al hipdromo, al campo de golf, la matine en el cine o el saln de belleza (en la actualidad, hay muchas mujeres que ocupan puestos de ventas), pero no visitan prospectos ni a clientes. En su mayora, los gerentes de ventas trabajarn mucho con los vendedores que no obtienen resultados. La persona que se esfuer-za y da lo mejor de s misma, mejora con el tiempo. Todos los ge-rentes detestan a aquellos que esperan la oportunidad de bajarse del tren en el momento en que se detenga. La pregunta es, cmo detectar a quienes viajan gratis antes de que ocupen todos los asien-tos del tren? A menudo, es difcil detectarlos debido a la naturaleza de las ventas.

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11. Vendedores que no trabajan

Una de las caractersticas de las ventas que atrae a las personas es la libertad que ofrece esta profesin. Ninguna compaa puede tener un supervisor que acompae a cada vendedor en todas las visitas de ventas. Algunos trabajos requieren que el vendedor se reporte a la oficina todas las maanas y tardes, pero el resto del da lo pasa solo, sin que nadie lo vigile. Para algunos, esta falta de supervisin directa repre-senta una libertad que no pueden controlar. Una vez que se encuentran fuera de la vista de su gerente, estas personas no pueden disciplinarse para realizar las visitas necesarias y tener xito. Otros quiz pudieron hacerlo alguna vez, pero ya no estn dispuestos a enfrentar los rechazos cotidianos que son parte integral del juego de las ventas. Algunos se dan cuenta de que no durarn mucho tiempo, pero en un esfuerzo desesperado por mantener su salario durante unos meses o semanas ms, falsifican los informes, creando datos ficticios y mintiendo sobre sus actividades. Estas personas no son adecuadas para hacer una carrera en ventas. No duran mucho tiempo porque su falta de actividad se hace evidente en las cifras de ventas. Pero mientras tanto la cuota de produccin del gerente se ve afectada. El grupo de ventas es como un motor de seis cilindros que trata de mover una carga pesada cuando slo funcionan cinco de ellos. CUATRO CLAVES EN LOS INFORMES PARA DESCUBRIR A QUIEN NO TRABAJA De qu manera el gerente detecta y elimina a tiempo a la persona que no trabaja, antes de que el territorio que maneja se convierta en rea de desastre? Cuanto ms tiempo tenga el territorio un mal vendedor, ms tiempo se llevar su sucesor en volverlo a levantar. Un estudio detallado del informe y cierta atencin a algunos patro-nes de comportamiento ayudan a identificar al vendedor que no trabaja. Aqu le indicamos algunos de los aspectos que cuidar: 1. Revise los informes que mencionen las mismas visitas, los mismos clientes y prospectos, semana a semana. Estas visitas son inventadas, pero el vendedor no quiere invertir tiempo ni energa en nada, ni siquiera en inventar informes de visitas. No obstante, los informes se presentan a tiempo, puesto que el vendedor no tiene mucho qu hacer. 2. Revise los informes que contengan muy pocas demostraciones o entrevistas en comparacin con el nmero total de visitas. La mayora de los vendedores que engaan sabe que es ms fcil rec-tificar estos puntos especficos. 3. Revise los informes que incluyan muy pocos nombres y nmeros telefnicos. El vendedor no desea que usted verifique. 4. Revise las cuentas de gastos ms bajas del promedio. El vendedor que engaa no quiere arriesgarse con una cuenta demasiado elevada. Adems, la mayora no desea inventar una cuenta que d lugar a la inspeccin. DIEZ FORMAS MS PARA DETECTAR A LOS VENDEDORES QUE NO TRABAJAN

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Una revisin a fondo de los informes de visitas es una forma de detectar a un vendedor que no trabaja. El comportamiento es otra clave. Al-gunos comportamientos que deben observarse incluyen: 1. Observe al vendedor de su equipo que se interesa particularmente en su horario personal. Querr llamar y visitar la oficina en horas que usted no est. Desea evitar al gerente a toda costa, esperando que sino lo ve no lo tenga en mente. Sobre todo quiere retrasar las pregun-tas sobre lo que sucede en su territorio. 2. Observe a los vendedores que siempre explican con todo detalle lo que harn al salir de la oficina. Proporcionan esta informacin aun-que no se les solicite. Estas personas tratan de dar la apariencia de dedicacin y actividad. 3. Observe a los vendedores que siempre se muestran negativos y poco entusiastas acerca de cualquier promocin o programa nuevo en la compaa. Por lo que a ellos respecta, nada nuevo funcionar, debi-do a que ya se dieron por vencidos. 4. Observe a las personas que se quejan de que los competidores tie-nen ventajas insuperables, mejores productos, mejores precios, magn-fica publicidad. Preparan excusas anticipadas para sus fracasos. 5. Observe a aquellos vendedores que sienten envidia del xito de otros. Sugieren que cualquier desempeo sobresaliente se debe a la suer-te o el favoritismo, un mejor territorio o cualquier otra causa menos el trabajo arduo. 6. Observe a los vendedores que se quejan continuamente de que la compaa establece objetivos irreales o inalcanzables. 7. Observe a aquellos a quienes no les agrada el respaldo de la empresa, que se quejan por los programas de entrega, menosprecian la cali-dad de los productos, no estn de acuerdo con la estructura de precios, alegan que el departamento de crdito los tiene detenidos y ridiculizan a la gerencia. 8. Observe a los elementos que tratan de convencer a sus gerentes de que sus territorios son tierras inhspitas llenas de arena y cactos. 9. Observe al artista de los pretextos que tiene mil y una razones para no poder hacer el trabajo, no poder contactar al prospecto y no po-der cerrar una venta. 10. Observe a aquellos vendedores que siempre llegan tarde a las juntas de ventas, a quienes se ven desaliados, no leen los boletines, nunca se quedan en la oficina ni un minuto ms de lo necesario, quie-nes son arrogantes, en fin a quienes ya ni siquiera pretenden que tratan de hacer el trabajo. Ellos son los elementos negativos que afectan el desempeo de todo el grupo.

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12. Verificacin de informes. Vendedores que no trabajan

Qu hacer con los elementos negativos una vez que los descubre? La respuesta es evidente, mas no agradable. Los vendedores que no tra-bajan deben ser despedidos para contratar a otros que estn dispues-tos a esforzarse. Un gerente estar mejor con un principiante que no sabe nada que con el vendedor profesional ms experimentado que tra-ta de engaar sobre su trabajo. Tener un grado avanzado en mercado-tecnia no ayudar a la persona que no se esfuerza. El gerente puede pulir un diamante en bruto, pero el cuarzo nunca se convertir en pie-dra preciosa. La persona que no trabaja no podr salvarse. Las ltimas oportunidades, advertencias finales y amenazas slo retrasan lo inevi-table, mientras contina la hemorragia que afecta el rea de ventas y las utilidades. Soporte el dolor temporal que provoca la cauterizacin de la herida; en realidad, el gerente le har un favor al vendedor que no trabaja. Es evidente que este tipo de personas no tendr una carre-ra exitosa en las ventas. CUANDO ES PRECISO VERIFICAR LOS INFORMES DE VISITAS Cundo es preciso que el gerente verifique la precisin de los informes y se asegure de que las visitas mencionadas se llevaron a cabo? Convertirse en el vigilante del personal de ventas quita al gerente un tiempo que podra ser ms productivo en otras actividades. Los geren-tes trabajan mejor con personas que le ofrecen la confianza de estar tra-bajando todos los das que cuando se tienen que verificar los informes para asegurarse de que la informacin es precisa. Sin embargo, hay casos en los que el gerente sospecha que un miembro de su equipo no se esfuerza el ciento por ciento. Quiz realice parte del trabajo, pero el gerente se da cuenta de que el nivel de actividad en ese territorio no es el mejor. En estos casos, es preciso verificar los in-formes de visitas. SEIS SEALES QUE INDICAN UN INFORME DE VISITAS FALSO Cules son las seales que dan lugar a esta sospecha? Aqu presenta-mos algunas de las ms comunes: 1. Las ventas en el territorio han fracasado continuamente durante los ltimos meses. La tendencia hacia abajo en este territorio es contraria a lo que se experimenta en otros territorios. 2. Los pedidos que se presentan provienen de clientes de cartera. No se han abierto cuentas nuevas. 3. Los nuevos productos de la empresa no se han vendido a clientes de cartera. 4. Si el gerente acompaa al vendedor mientras trabaja en el territorio, slo visitan clientes y contactos existentes. El vendedor nunca presenta al gerente con un nuevo pros-pecto. 5. El vendedor no parece estar familiarizado con su territorio, la distribucin de la oficina del cliente ni con el cliente mismo.

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6. Conforme el vendedor lleva al gerente con los distintos clientes, ste se da cuenta de que las personas que visitan son las ms accesibles y no quienes toman las decisiones.

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13. Verificar visitas del informe

Cuando se presenten varias de estas condiciones, el gerente querr verificar el informe de visitas del vendedor. La forma ms fcil de hacerlo es llamar por telfono a varios clientes o prospectos mencionados en el informe. El gerente no deber hacer estas llamadas de verificacin a menos de que la sospecha sea muy fuerte y existan evidencias que la respalden. Al hacer las llamadas, no elija a los mejores clientes del territorio; esto puede ser molesto tanto para el gerente como para el cliente, quien puede sentir cierto grado de lealtad hacia el vendedor. Un prospecto que se mencione con frecuencia en el informe del vendedor es una buena eleccin. Trate de llamar al prospecto poco tiempo despus de que el vendedor afirme haberlo visitado. Quiz no desee revelar que verifica el trabajo del vendedor, de modo que la conversacin con el prospecto deber ser ms o menos as: Gerente: "Soy Joe Smith, el jefe de Ed Brown en Consolidated. Realizo un seguimiento de la visita que le hizo la semana pasada. Desde la visita de Ed Brown, la compaa sac una oferta mejor que creo que debe conocer." (El gerente contina con la charla de ventas.) Esta llamada no debe despertar ninguna sospecha por parte del cliente. Si Ed no estuvo con l, es probable que el prospecto lo diga y pregunte sobre la oferta que debe conocer. AL VERIFICAR, D LUGAR A LA DUDA Verificar el trabajo de cualquier vendedor es una tarea desagradable. A los gerentes no les gusta realizarla porque no hay forma de volver-la ms placentera. Cuando el gerente se vea obligado a verificar, la tarea deber manejarse de modo que no moleste al cliente ni al ven-dedor. (El gerente siempre debe tomar en cuenta la posibilidad de que la sospecha sea infundada.) LA DIFERENCIA ENTRE EL VENDEDOR PEREZOSO Y EL QUE NO TRABAJA No piense que el vendedor perezoso y la persona que no trabaja son igua-les. Si algunos miembros del equipo no trabajan con ahnco, los gerentes deben llevar a cabo primero un anlisis de ellos mismos. Quiz no reali-cen el trabajo de motivacin que deberan. El vendedor perezoso puede redimirse; el que no trabaja, no. Al vendedor perezoso puede convencer-lo de que trabaje ms, quien no trabaja no pondr nada de su parte. El gerente con un vendedor perezoso tiene un proyecto. El gerente con una persona que no trabaja tiene un problema que no se eliminar a menos de que la despida. El gerente que tenga un vendedor que no trabaja debe hacer un cambio lo ms pronto posible.

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