Cose Dell'Amore Tuoper Cesare Sindaco

MINISTERO PER I BENI E LE ATTIVIT CULTURALI
Quadro Comunitario di Sostegno 2000-2006 Regioni Ob.1 PON Assistenza Tecnica e Azioni di Sistema Progetto Operativo MiBAC misura I.2
Progetto di definizione di un modello per la realizzazione dei Piani di Gestione dei siti UNESCO
VERSIONE FINALE
Ernst & Young Financial Business Advisor S.p.A.
Ente promotore MINISTERO PER I BENI E LE ATTIVIT CULTURALI dello Studio Dipartimento per la Ricerca, lInnovazione e lOrganizzazione nellambito delle attivit previste dal Quadro Comunitario di Sostegno 2000-2006 Regioni Obiettivo 1 Programma Operativo Nazionale Assistenza Tecnica e Azioni di Sistema Progetto Operativo MiBAC - Misura 1.2 Coordinamento Servizio II Generale del PO Maria Grazia Bellisario Direttore del Servizio MiBAC Giusy Calandra Con il supporto di RTI Ecoter Srl - Cles Srl - Consorzio Civita Studio a cura di Direzione Generale per i Beni Archeologici Direttore Dott.ssa Anna Maria Reggiani Generale Responsabile Angela Maria Ferroni del progetto Studio Ernst & Young Financial Business Advisor S.p.A. realizzato da Coordinato da Arch. Manuel Roberto Guido, Dott.ssa Angela Maria Ferroni Dott. Marco Morelli Gruppo di Ricerca MiBAC:
Ufficio per la Lista del Patrimonio Mondiale Direzione regionale per i Beni culturali e paesaggistici della Campania Soprintendenza per i Beni architettonici per il Paesaggio e per il Patrimonio storico, artistico ed etnoantropologico per le province di Salerno ed Avellino Soprintendenza per i Beni archeologici di Salerno, Avellino e Benevento Direzione regionale per i Beni culturali e paesaggistici della Basilicata Soprintendenza per i Beni architettonici e per il Paesaggio della Basilicata Soprintendenza per i Beni archeologici della Basilicata, Soprintendenza per il Patrimonio storico, artistico e demoetnoantropologico della Basilicata
Enti
Ente Parco del Cilento Ente Parco della Murgia Materana Comune di Matera
Ernst & Young Financial Business Advisor S.p.A.:

Arch. Paola Falini Arch. Antonietta Groia Arch. Giovanni di Vito Avv. Lorenzo Parroni Ing. Milo Zagari
GENNAIO 2005
Progetto per la definizione di un modello per la realizzazione dei piani di gestione dei siti UNESCO
INDICE
PREMESSA ..........................................................................................................3 1. DEFINIZIONE DEL MODELLO PER LA REALIZZAZIONE DEI PIANI DI GESTIONE ............6 1.1 Il modello concettuale del Piano di Gestione............................................. 6 1.2 Il percorso metodologico per la definizione di un Piano di Gestione .............. 8 FASE 1: ANALISI PROPEDEUTICA ...................................................................10 2.1 I valori universali del sito .................................................................... 12 2.2 Classificazione del sito ........................................................................ 12 2.3 Individuazione delle macroesigenze e identificazione dellarea di riferimento 13 2.4 Mappatura degli stakeholder ................................................................ 16 2.5 Identificazione del quadro normativo .................................................... 17 2.6 Identificazione della programmazione in corso........................................ 18 2.7 Individuazione delle strutture competenti per la gestione del sito .............. 19 2.8 Analisi del sistema di gestione della conoscenza ..................................... 20 FASE 2A: ANALISI CONOSCITIVA DELLE RISORSE PATRIMONIALI DEL TERRITORIO ..22 3.1 Censimento dei beni ........................................................................... 24 3.2 Analisi delle risorse patrimoniali ........................................................... 27 3.3 Analisi dei vincoli insistenti .................................................................. 42 3.4 Analisi dei rischi ................................................................................. 44 3.5 Analisi della pianificazione vigente ........................................................ 52 3.6 Individuazione degli attrattori .............................................................. 54 3.7 Mappatura di sintesi dello stato del patrimonio ....................................... 56 FASE 2B: QUADRO TERRITORIALE E SOCIO-ECONOMICO ....................................61 4.1 Analisi del territorio di tipo statico ........................................................ 63 4.2 Analisi del territorio di tipo dinamico ..................................................... 86 4.3 Analisi SWOT complessiva dellarea di riferimento ................................. 103 4.4 Segmentazione della domanda e individuazione dei possibili target ......... 108 4.5 Definizione del posizionamento attuale dellofferta complessiva dellarea .. 113
2.
3.
4.
MiBAC - Ernst & Young
5.
FASE 3: DEFINIZIONE STRATEGIA E SVILUPPO DEI PIANI DI AZIONE .................116 5.1 Caratteristiche generali della strategia ................................................ 118 5.2 Definizione degli obiettivi e della strategia a medio-lungo termine ........... 120 5.3 Definizione degli obiettivi e della strategia di breve periodo .................... 121 5.3.1 Piano di Conoscenza .................................................................... 123 5.3.2 Piano di Tutela e Conservazione..................................................... 142 5.3.3 Piano di Valorizzazione ................................................................. 149 5.3.4 Piano di Comunicazione ................................................................ 178 5.4 Definizione della programmazione temporale complessiva...................... 186 FASE 4: COSTRUZIONE DEL MODELLO DI ATTUAZIONE .....................................189 6.1 Individuazione delle possibili forme giuridiche ...................................... 192 6.2 Analisi e valutazione delle forme giuridiche individuate .......................... 196 6.3 Scelta della forma giuridica pi idonea ................................................ 199 6.4 Definizione della struttura gestionale relativa alla forma giuridica scelta ... 200 6.5 Definizione del processo di Program Management ................................. 203 6.5.1 Supporto allimplementazione........................................................ 203 6.5.2 Definizione del sistema di monitoraggio e reporting .......................... 208 6.5.3 Feedback e riprogrammazione ....................................................... 219 6.6 Definizione delle strutture attuative dei progetti ................................... 220
6.
ALLEGATI
Allegato I - Applicativo della Metodologia ai due siti UNESCO Cilento e Matera Allegato II - Bibliografia e documenti di riferimento
Premessa
Lesigenza di elaborare un modello per la realizzazione dei Piani di Gestione nasce innanzitutto da una richiesta ufficiale dellUNESCO a tutti i siti iscritti nella Lista del Patrimonio Mondiale dellUmanit. Secondo lUNESCO tale piano dovrebbe essere focalizzato soprattutto sulla programmazione degli interventi da attuare per mantenere nel tempo lintegrit dei valori che hanno consentito liscrizione nella Lista, in modo da preservare il sito per le future generazioni. Il Ministero per i Beni e le Attivit Culturali, attraverso il suo Ufficio per la Lista del Patrimonio Mondiale, ha cercato di rispondere allesigenza manifestata dallUNESCO con il presente documento, elaborando una metodologia che possa rappresentare una guida per la realizzazione dei piani di gestione di tutti i siti italiani. Laspetto innovativo della metodologia elaborata, rispetto alle richieste dellUNESCO, si sintetizza nel concetto di approccio integrato in grado di coniugare la necessit di tutelare e conservare i siti con le esigenze di sviluppo socio-economico dei relativi territori. Il Piano di Gestione, quindi, sposta i propri confini, integrandoli, sia orizzontalmente (dai singoli beni allarea di riferimento, anche oltre il sito UNESCO), sia verticalmente (dalla conoscenza fino alla valorizzazione economica e alla comunicazione). Laspetto della valorizzazione, nellaccezione culturale ed economica, diviene quindi parte rilevante, soprattutto in virt dellimportanza che il patrimonio pu avere nel nostro Paese nel sostenere lo sviluppo delle economie locali. La metodologia realizzata trova i suoi principi fondamentali nelle Linee Guida elaborate dalla Commissione Nazionale Siti UNESCO e Sistemi Turistici Locali, che possono essere considerate il punto di partenza del presente documento. Da detto punto di partenza il lavoro si sviluppato attraverso due modalit principali: gli approfondimenti e la sperimentazione presso i due siti UNESCO coinvolti nel progetto, Parco Nazionale del Cilento e del Vallo di Diano con i siti archeologici di Paestum e Velia e la Certosa di Padula e I Sassi di Matera, e lanalisi delle migliori pratiche nazionali e internazionali unitamente ai contributi di qualificati esperti multidisciplinari. In tal modo stato possibile sviluppare la metodologia come un manuale operativo, il cui obiettivo ultimo fornire gli strumenti tecnici per realizzare il Piano di Gestione. Le elaborazioni, le analisi e le sperimentazioni effettuate nellarco di tutto il progetto, hanno evidenziato alcuni concetti fondamentali, che costituiscono i capisaldi della metodologia: lo sviluppo sostenibile dellarea, in modo che tutti i processi di valorizzazione prevedano un uso sostenibile dei beni non solo da un punto di vista fisico (capacit di carico), ma anche sotto laspetto delle valenze culturali e sociali; il sistema culturale territoriale, inteso come un processo integrato di gestione dellarea culturale, che supera i confini del sito UNESCO arrivando allintero territorio di riferimento; i criteri di definizione delle priorit e delle scelte di progetto, in base alla loro fattibilit e attuabilit, sia in termini di reperimento delle risorse finanziarie sia in termini di complessit; la flessibilit delle indicazioni e delle attivit indicate, in quanto la metodologia deve rispondere alle esigenze di diverse tipologie di siti ciascuna delle quali presenta delle sue specificit;
il significato da dare al Piano di Gestione, che non deve essere un semplice documento da presentare allUNESCO, bens rappresenta un vero e proprio processo che coinvolge nel tempo tutti gli stakeholder del sito. Il seguente schema descrive il suddetto processo, che virtualmente accompagna il Piano di Gestione dalla sua fase di avvio fino allimplementazione:
Ente Promotore
(MiBAC, Ente Locale)
Principali stakeholder
Ufficio di Piano
Struttura organizzativa
Avvio processo Piano di Gestione (PdG) Concertazione Fase di avvio Protocollo dintesa per elaborare il Piano di Gestione
(risorse, tempi, modalit, strumenti)
Composizione Ufficio di Piano
Fase di elaborazione
Condivisione Piano di Gestione
Elaborazione Piano di Gestione

Piani di Azione
Approvazione PdG Fase di Approvazione

Si
No
Accordo di Programma
(obiettivi, piani di azione, forma giuridica, struttura organizzativa)
Fase di implementazione
Formalizzazione forma giuridica e costituzione struttura gestionale
Implementazione Piano di Gestione
Figura 1: Il processo del Piano di Gestione
Lo schema evidenzia quattro fasi principali, di seguito descritte nel dettaglio: 1. Fase di avvio: In questa fase necessario individuare un Ente che si configuri come il promotore del Piano di Gestione. Tale Ente molto spesso lo stesso Ministero per i Beni Culturali, mediante la Soprintendenza, ma pu essere anche un Comune, la Regione, ecc. LEnte promotore avvia il processo identificando i principali stakeholder che impattano in maniera rilevante sul sito UNESCO (Comuni, Regioni, Province, altri Enti pubblici, Camera di Commercio, privati, associazioni di categoria, ecc.) e inizia con loro un processo di concertazione, che pu attuarsi anche mediante una conferenza di servizi, finalizzata alla stipula di un Protocollo di intesa tra i vari stakeholder.
Laccordo raggiunto, formalizzato nel Protocollo dintesa, faciliter le fasi a venire, stabilendo le modalit per: elaborare il Piano di Gestione (Ufficio di Piano, risorse, finanziamenti, ruoli); approvare il Piano di Gestione (obiettivi, piani di azioni, progetti, azioni); formalizzare la forma giuridica e la relativa struttura gestionale che sar responsabile di garantire limplementazione del Piano di Gestione. A questo punto sar possibile comporre lUfficio di Piano che si occuper dellelaborazione del Piano di Gestione e che potr essere costituito secondo le seguenti possibilit: allinterno di un Ente gi esistente (ad es. Ente Promotore); in una nuova struttura composta ad hoc; affidando completamente allesterno lincarico di elaborare il Piano di Gestione; secondo una forma mista delle precedenti. 2. Fase di elaborazione: LUfficio di Piano cos come identificato al punto precedente proceder allelaborazione tecnica dellintero Piano di Gestione, comprensivo dei relativi Piani di Azione. I vari step dellelaborazione avverranno sempre con la condivisione dellEnte Promotore e dei principali stakeholder. 3. Fase di Approvazione: Una volta ultimata lelaborazione del Piano di Gestione, questo verr sottoposto ai sottoscrittori del Protocollo dIntesa per essere approvato. In particolare dovranno essere approvati obiettivi, Piani di Azione, forma giuridica e struttura gestionale, e quindi i relativi impegni che ciascuna delle parti coinvolte assume per limplementazione del Piano di Gestione. Tale approvazione potr avvenire, allesito di eventuali conferenze di servizi, mediante un Accordo di Programma. Nel caso il piano non venga approvato sar necessario effettuare le opportune modifiche da parte dellUfficio di Piano e poi sottoporre di nuovo il Piano di Gestione allapprovazione degli stakeholder. 4. Fase di implementazione: Una volta approvato il Piano di Gestione e formalizzate la forma giuridica e la struttura gestionale, questa operer al fine di garantire unefficace ed efficiente implementazione del piano stesso. Nellambito dellattivit gestionale potranno essere previste delle strutture pi operative che si occuperanno di attuare i vari progetti definiti e saranno responsabili in toto della gestione degli stessi. Il presente documento stato realizzato nel perseguimento dei due obiettivi principali allinterno del PON Assistenza Tecnica e Azioni di Sistema Progetto Operativo MiBAC misura I.2: 1. effettuare unapplicazione sperimentale presso i due siti UNESCO Cilento e Matera che consentisse di individuare aree di miglioramento per la gestione dei due siti e di tracciare il percorso per lelaborazione dei relativi Piani di Gestione; 2. realizzare una metodologia che si configuri come un manuale tecnico-operativo, riutilizzabile da parte di tutti i siti UNESCO italiani per lelaborazione dei Piani di Gestione.
1.
Definizione del modello per la realizzazione dei Piani di Gestione
2.1 Il modello concettuale del Piano di Gestione1 Lelaborazione di un piano di gestione richiede una precisa procedura senza la quale si rischia di produrre un documento poco strutturato e carente nella definizione degli strumenti e delle opzioni strategiche da utilizzare per la conservazione dei beni e per lo sviluppo delleconomia locale. Una metodologia uniforme, condivisa e coordinata assicura, infatti, uno scambio di conoscenze e di pratiche virtuose che potenziano le capacit globali del sistema culturale italiano. Il modello che si descrive in sostanza la sequenza delle attivit che i siti dovrebbero adottare per essere in grado di realizzare e gestire il cambiamento, usando il rigore proprio del metodo scientifico. Daltronde, il piano di gestione non va confuso con i programmi di sviluppo, le misure e gli interventi strutturali, o con gli strumenti della pianificazione urbanistica. Questultimi rappresentano piuttosto delle fonti utili per la stesura del piano di gestione, che dovr necessariamente tenerne conto e realizzare unintegrazione orizzontale e verticale. Infatti il piano di gestione ha una sua autonomia ed una procedura mirata a definire il modello di sviluppo locale basato sulla cultura ma anche a progettare le attivit per rispondere alle richieste dellUNESCO. Il piano di gestione definisce le modalit per gestire le risorse di carattere storico, culturale e ambientale, ed in grado di orientare gli strumenti della pianificazione urbanistica ed economica attraverso la conoscenza, la conservazione e la valorizzazione. Sotto questottica il Piano di Gestione svolge unopera di coordinamento su tutte le altre pianificazioni per: mantenere nel tempo lintegrit dei valori che hanno consentito liscrizione alla WHL; coniugare la tutela e la conservazione con lo sviluppo integrato delle risorse darea delleconomica locale; rendere compatibile un processo locale condiviso da pi soggetti e autorit, che possono avere anche interessi contrapposti. In sintesi il piano definisce un sistema di gestione che, partendo dai valori che hanno motivato, o motiveranno, liscrizione del sito alla Lista del Patrimonio mondiale dellUmanit (WHL), effettua unanalisi integrata dello stato dei luoghi individuando le forze del cambiamento in atto, identifica poi gli obiettivi futuri raggiungibili attraverso le opzioni di intervento e le possibili strategie, ne valuta gli impatti probabili sul sistema locale, sceglie i piani di azione per conseguire i traguardi fissati, definisce le modalit di coordinamento e di attuazione e ne verifica il conseguimento tramite una serie di indicatori che attuano il monitoraggio sistematico dei risultati nel tempo. Gli aspetti definiti rappresentano il modello concettuale alla base della formulazione di un Piano di Gestione.
I concetti espressi nel paragrafo trovano ispirazione nelle Linee Guida della Commissione Nazionale Siti UNESCO e Sistemi Turistici Locali, presentate a Paestum il 25 maggio 2004.
1
Il Piano costituisce anche una dichiarazione di principi, attraverso la quale le Autorit responsabili della gestione dei siti e le collettivit nazionali e locali alle quali i siti appartengono, si impegnano nei confronti dellUNESCO e dellintera umanit ad una tutela attiva, alla conservazione ed alla valorizzazione compatibile rispetto alle identit culturali delle collettivit locali. Viene dunque considerato come piano il documento che informa sullo stato dei beni culturali, identifica i problemi da risolvere per la conservazione e valorizzazione, seleziona le modalit per attuare un sistema di azioni, una politica di sviluppo locale sostenibile di cui valuta, con sistematicit, i risultati. In quanto tale, il piano si configura cos come un progetto integrato fra oggetti e soggetti diversi, sia in termini orizzontali (piani e programmi che appartengono allo stesso livello) sia verticali (che appartengono ad una gerarchia). Sono quindi piani di gestione integrati quelli elaborati / adottati dallautorit responsabile predisposti per essere inviati ai competenti uffici dellorganizzazione mondiale UNESCO. La definizione sottolinea che i piani e i programmi devono soddisfare determinati requisiti di forma per assolvere al ruolo richiesto dallUNESCO. E quindi chiaro che, per la novit delloggetto da gestire, le procedure che saranno descritte sono flessibili e naturalmente adattabili alle specificit sia di area che di tipologia culturale. Inoltre, il piano di gestione, diventa uno strumento strategico ed operativo perch, da un lato, cerca di individuare gli obiettivi di conservazione e valorizzazione, di breve e lungo periodo, e dallaltro, le strategie e le azioni che si intendono mettere in campo per perseguirli. Il Piano non dovr essere, tuttavia, uno strumento centralizzato di progettazione sociale, ma piuttosto un insieme flessibile di regole operative, di procedure e di idee progettuali, che coinvolgano una pluralit di soggetti e posseggano natura epigenetica, ossia in grado di evolvere e di recepire aggiornamenti e modificazioni con il cambiare delle circostanze e levoluzione dellambiente al quale si rivolge. 2.2
Il percorso metodologico per la definizione di un Piano di Gestione Partendo dallapproccio metodologico proposto nellOfferta Tecnica e dalle Linee Guida della Commissione Nazionale Siti UNESCO e Sistemi Turistici Locali del Ministero dei Beni e delle Attivit Culturali, sono state effettuate ulteriori analisi e integrazioni che hanno portato ad un ampliamento della metodologia descritta in questo documento. Il risultato finale stato raggiunto anche attraverso le verifiche e i sopralluoghi effettuati presso i due siti UNESCO coinvolti nel progetto: Parco Nazionale del Cilento e vallo di Diano con i siti archeologici di Paestum e Velia e la Certosa di Padula e i Sassi di Matera. Nel dettaglio il percorso che il Gruppo di Lavoro Ministero per i Beni e le Attivit Culturali e Ernst & Young Financial Business Advisors ha realizzato prevede le seguenti fasi: Percorso Metodologico per la definizione dei Piani di Gestione dei siti UNESCO
FASE 1 Analisi propedeutica
FASE 2a Analisi conoscitiva delle risorse patrimoniali del territorio
FASE 2b Quadro territoriale e socio-economico
FASE 3 Definizione strategia e Piani di Azione
FASE 4 Costruzione Modello di attuazione
Monitoraggio e feedback
Output del Processo Piano di gestione siti UNESCO
Monitoraggio e feedback
Implementazione del Piano di Gestione
Figura 2: Fasi della Metodologia
Nei prossimi paragrafi sono descritte nel dettaglio le fasi che compongono la metodologia proposta.
FASE 1 Analisi propedeutica
2.
Fase 1: Analisi Propedeutica
Fase indispensabile per la corretta ed esaustiva realizzazione di un piano di gestione lanalisi propedeutica, nella quale vengono raccolti, archiviati e analizzati i documenti e le informazioni utili al completamento delle fasi successive, identificando i capisaldi su cui orientare il piano di gestione. In tal modo, in qualsiasi momento del percorso metodologico della redazione del piano di gestione, sar possibile avere accesso e consultare facilmente tutti i documenti necessari e soprattutto utilizzare le analisi essenziali alla formulazione dei Piani di Azione che rappresentano il nucleo del Piano di Gestione. Scopo generale dellanalisi propedeutica raccogliere tutte le informazioni e le fonti, nonch individuare i soggetti coinvolti ed i relativi documenti di pianificazione che costituiranno un input del Piano di Gestione e che saranno utilizzati nelle fasi successi. Tale scopo generale si pu declinare in obiettivi specifici: individuare i valori universali del sito; classificare il sito secondo i criteri UNESCO; individuare le macroesigenze del Piano di Gestione e larea di riferimento; identificare gli stakeholder; identificare il quadro normativo, la pianificazione in corso, le strutture competenti per la gestione dellarea, il sistema di gestione della conoscenza. Le attivit che compongono la Fase 1 Analisi Propedeutica possono essere rappresentate dal seguente diagramma di flusso:
I valori universali del sito
Classificazione del sito
Individuazione delle macroesigenze e identificazione dellarea di riferimento
Mappatura degli stakeholder
Individuazione del quadro normativo
Identificazione programmazione in corso
Individuazione delle strutture competenti per la gestione del sito Analisi del sistema di gestione della conoscenza Figura 3: Processo della Fase 1 - Analisi Propedeutica
10
Nel dettaglio ogni singola attivit pu essere descritta attraverso le azioni previste per lattivit, gli strumenti utilizzabili per svolgerla, i soggetti coinvolti e il risultato atteso. La seguente tabella riporta tutte le informazioni suddette per ciascuna fase che compone la Fase propedeutica:
Attivit Azioni previste Strumenti Soggetti coinvolti Risultato atteso
Identificazione dei valori che hanno I valori universali del consentito l'iscrizione alla WHL sito Identificazione dei valori che pur non avendo consentito l'iscrizione cositutiscono le specificit del sito Identificazione delle caratteristiche principali del sito
Interviste con i responsabili Soprintendenze, comuni, Individuazione dei valori del sito, ricognizione tecnico regioni, enti pubblici, del sito documentaria, Dossier universit UNESCO Interviste con i responsabili del sito, ricognizione tecnico documentaria Soprintendenze, comuni, Codifica prestabilita dei siti regioni, enti pubblici, universit (architettonici, gruppo di edifici, archeologici, paesaggistici, misti)
Classificazione del sito
Classificazione del sito rispetto ai criteri UNESCO Individuazioni delle macroesigenze (Issue) del Piano di gestione
Classificazione del sito in una delle tipologie previste dai cirteri UNESCO
Individuazione delle macroesigenze e identificazione dell'area di riferimento
Codifica prestabilita dei siti (architettonici, gruppo di Identificazione dei confini dell'area di edifici, archeologici, paesaggistici, misti) riferimento anche aldil di quelli dichiarati all'UNESCO Identificazione delle unit territoriali omogenee in cui possibile suddividere l'area di riferimento Individuazione della tipologia di stakeholder Interviste con i responsabili del sito, ricognizione tecnico documentaria Codifica della tipologia del sito, interviste e incontri
Soprintendenze, comuni, Carta/e dell'area di regioni, enti pubblici, riferimento universit
Mappatura degli stakeholder
Identificazione per ogni stakeholder di: nome, carica, eventuale ruolo nella Interviste e incontri, gestione del sito, unit territoriali ricognizione tecnico impattate, grado di coinvolgimento documentaria Raccolta fonti e riferimenti normativi che hanno un impatto sull'area di riferimento (DPR, leggi, decreti,etc.) Predisposizione di una tabella contenente l'elenco di fonti e riferimenti normartivi che hanno impatto sull'area di riferimento Raccolta documenti riguardante tutta la pianificazione in corso sull'area Predisposizione di una tabella contenente l'elenco di tutti i piani, programmi, opere, etc., in atto sull'area Ricognizione tecnico documentaria, questionari, interviste, incontri mirati
Soprintendenze, comuni, regioni, enti pubblici, Mappa degli stakeholder universit, associazioni, privati, imprese
Individuazione del quadro normativo
Tabella delle fonti e Soprintendenze, comuni, riferimenti normativi che regioni, enti pubblici hanno impatto sull'area di riferimento
Documentazione raccolta sul quadro normativo Ricognizione tecnico documentaria, questionari, interviste, incontri mirati Documentazione raccolta sulla pianificazione in corso Interviste con gli attuali responsabili della gestione dell'area Documentazione raccolta sulla struttura competente individuata Tabella dei piani, Soprintendenze, comuni, programmi, opere, in regioni, enti pubblici corso sull'area di riferimento
Identificazione pianificazione in corso
Individuazione delle strutture Individuazione delle competenti per la gestione del sito strutture competenti Identificazione di: forma giuridica, per la gestione del statuto, regolamento e strumenti a sito disposiozione della strutture competenti individuate Analisi sistema attuale di archiaviazione, diffusione e aggiornamento delle informazioni
Documento che descrive Soprintendenze, comuni, la struttura competente regioni, enti pubblici, sull'area (nome, forma attuali responsabili della giuridica, statuto, gestione dell'area regolamento, strumenti)
Analisi del sistema di gestione della Individuazione di tipologia e strumenti conoscenza del sistema, informazioni gestite, relazioni tra le parti, modalit di accesso e aggiornamento, soggetti che gestiscono il sistema
Ricognizione sistema attuale, indagine, documentale, interviste e incontri con i gestori del sistema
Attuali gestori della conoscenza, responsabili sistemi informativi dell'area
Documento riportante la descrizione del sistema di gestione della conoscenza
Tabella 1: Descrizione delle attivit relative alla Fase 1 Analisi propedeutica
11
2.1 I valori universali del sito La prima attivit da svolgere approfondire i valori e le specifiche caratteristiche per cui il sito stato iscritto o richiede di essere iscritto alla Lista del Patrimonio Mondiale. Lobiettivo individuare gi in questa fase gli elementi fondanti per orientare il piano di gestione, proprio a partire dai valori strutturanti che identificano il territorio come portatore di un significato. Infatti le fondamenta prioritarie sulle quali viene costruito il piano di gestione di un sito UNESCO sono date dal riconoscimento del valore universale (statement of significance) che rende il sito unico o di eccezionale valore mondiale. Si tratta delle motivazioni che hanno consentito (o potrebbero consentire ai nuovi candidati) di inserire il sito nelle WHL. Spesso tale riconoscimento deriva dalla presenza di una particolare tipologia di beni o di testimonianze di uno specifico momento della storia dellUmanit. Tuttavia, nel caso dei siti italiani sono presenti altri valori materiali ed immateriali, i quali, anche se di rilevanza non eccezionale, costituiscono le specificit di un dato territorio. Ci significa che, nellaffrontare la stesura di un piano di gestione di un sito italiano non si pu prescindere dallevoluzione del concetto di patrimonio che si verificata nel corso degli anni. Ai fini della tutela, della conservazione e della valorizzazione, accanto alle tradizionali tipologie di beni archeologici ed architettonici, vanno prese quindi in considerazione, le testimonianze storiche, materiali ed immateriali, presenti nel territorio fino a comprendere lintero paesaggio. In particolare dovranno essere rilevati: I valori relativi al patrimonio: valori culturali del sito e la sua identit storica; valori naturali del sito e le sue specificit distintive; I valori complessivi del sito: valori contemporanei del sito per il tempo libero e turismo; valori organizzativi del sito per leconomia locale; valori sociali e simbolici del sito per le collettivit residenti. Lo strumento principale per la rilevazione dei valori relativi al patrimonio il dossier di iscrizione alla WHL, in cui sono elencati i valori per cui si chiede liscrizione. Per i valori complessivi invece si pu far riferimento a documenti specifici sul sito e ad interviste con gli attuali gestori del sito e soggetti competenti. Il risultato atteso di questa fase lindividuazione dei valori del sito. 2.2 Classificazione del sito Lobiettivo di questa fase classificare il sito secondo una codifica in gruppi aventi affinit e caratteristiche simili, sulla base di elementi distintivi culturali (di rilevanza storica, archeologica, artistica, architettonica, paesaggistica) e naturali (aspetti legati alle peculiarit di conformazione fisica, alle biodiversit, alla geomorfologia, ecc., caratterizzanti il territorio). La definizione e rilevazione di tali caratteristiche, realizzata con strumenti quali interviste e incontri con i responsabili del sito e soggetti competenti (soprintendenze, comuni, regioni, altri enti pubblici), nonch con una ricognizione tecnico-documentaria, permette di aggregare i siti in 5 tipologie predeterminate secondo i criteri stabiliti dallUNESCO stessa (siti architettonici, gruppi di edifici, archeologici, paesaggistici, siti naturali), oltre ovviamente a prevedere la possibilit di una natura mista del sito ove siano presenti elementi identificativi di tipologie diverse. I gruppi di edifici possono a loro volta distinguersi in Centri storici, Citt storiche, Citt nuove. Il risultato atteso la classificazione del sito.
12
2.3 Individuazione riferimento2
delle
macroesigenze
identificazione
dellarea
di
Obiettivo di questa fase individuare le macroesigenze, o esigenze principali (issue), del sito UNESCO in termini di conoscenza, conservazione, tutela e valorizzazione, che saranno alla base del Piano di Gestione e dalle quali sar possibile identificare problematiche che vanno anche oltre il perimetro del sito fino a comprendere aree circostanti (area di riferimento). La prima attivit da fare precisare i motivi, le macroesigenze (issue) che rendono necessario un Piano di Gestione, confrontando i valori eccezionali identificati al par. 2.1 da tutelare e valorizzare e le diverse problematiche presenti nel sito. A titolo di esempio si potrebbero presentare situazioni quali unurbanizzazione troppo aggressiva, pressioni antropiche o rischi ambientali, cattivo stato di conservazione dei monumenti e del tessuto edilizio, perdita di identit culturale e sociale della popolazione locale, eccessivo o squilibrato impatto turistico o, al contrario, mancanza di adeguata conoscenza e valorizzazione economica del patrimonio, scarsa ricaduta dei benefici economici connessi alla valorizzazione del sito sulle popolazioni residenti e in generale sulleconomica locale, difficolt nei collegamenti, mancanza di infrastrutture, mancanza di professionalit o di capacit imprenditoriali, mancanza di sensibilizzazione nelle popolazioni, ecc. Da queste attivit potrebbero emergere delle esigenze di intervento che vanno al di l dei confini del sito UNESCO in esame, impattando su aree contigue o derivando da problematiche relative al territorio circostante. Ad esempio la presenza di attrattori culturali al di fuori del sito, potrebbe far sorgere come esigenza la messa in rete di tali attrattori con quelli del sito stesso, oppure unurbanizzazione aggressiva dei comuni confinanti con il sito UNESCO potrebbe rappresentare un rischio elevato per il patrimonio e quindi richiedere degli intereventi anche al di fuori del sito. E quindi chiaro che larea da considerare per il Piano di Gestione pu andare oltre il perimetro del sito UNESCO e comprende tutte le unit territoriali circostanti per le quali si sono individuate delle esigenze rilevanti (issue). Ad esempio nel caso il sito sia rappresentato da un solo monumento o da unarea circoscritta allinterno di un comune, come la Piazza del Duomo di Pisa, per lelaborazione del Piano di Gestione necessario considerare anche larea circostante. A tal fine nella presente metodologia si parler di area di riferimento, intendendo tutta larea da considerare per lelaborazione del Piano di Gestione, che pu anche non coincidere con il perimetro del sito. Dovendo tener conto di molteplici e differenti soggetti, relazioni e vincoli, la definizione dei confini dellarea di riferimento deve considerare criteri e approcci diversi che siano in grado di includere la pluralit delle problematiche ed esigenze emerse. Tali criteri, di seguito descritti, dovranno essere applicati alle singole unit territoriali che complessivamente vanno a comporre larea di riferimento: Criteri culturali: si rileva la quantit, la qualit e la capacit di integrazione dei beni localizzati nel sito e nelle altre unit territoriali circostanti, in modo da definire quali di queste unit saranno inserite nellarea di riferimento in base alla capacit dei beni di essere messi in rete. Criteri storici: le singole unit territoriali possono essere caratterizzate dalla
Alcuni concetti espressi in questo paragrafo fanno riferimento alle esperienze ed agli studi realizzati negli ultimi anni in Italia in materia di distretto culturale, rivisti ed adattati alla realt dei siti UNESCO (cfr. bibliografia allegata e, in particolare: Pietro Valentino, Le trame del territorio ed. Civita, Roma 2002).
2
13
storia che pu aver contribuito a creare una specifica conformazione al paesaggio, allarchitettura, alla cultura, alle tradizioni, alle feste, ecc. In tal caso larea di riferimento potrebbe comprendere tutte le unit territoriali con tali caratteristiche. Criteri geografici e fisici: morfologia, estensione del campo visivo, accessibilit, ricettivit, dotazione infrastrutturale, strutture per la cultura e il tempo libero, ecc., possono accomunare unit territoriali differenti allinterno dellarea di riferimento. Criteri amministrativi: le differenti unit territoriali potrebbero appartenere ad un unico ente territoriale di livello superiore o essere coinvolte in progetti di sviluppo comuni. In tal caso il confine dellarea di riferimento dato dalla somma dei confini amministrativi dei vari enti coinvolti. Criteri sociali: possibile che esista un tessuto sociale e culturale che va oltre il perimetro del sito, comprendendo altre unit territoriali messe in comune da questo capitale sociale. Criteri economici: gli aspetti economici, come la struttura produttiva, la distribuzione settoriale delle imprese, le professionalit e le competenze disponibili, la presenza di distretti industriali, possono creare una rete tra diverse unit territoriali, definendo un confine per larea di riferimento che oltrepassa il perimetro del sito. Lapplicazione dei vari criteri pu generare confini diversi per larea di riferimento, definendo in tal modo la possibilit che larea sia a geometria variabile a seconda del criterio, e quindi dellaspetto, utilizzato. Ad esempio i criteri economici potrebbero definire un perimetro sostanzialmente diverso da quelli culturali, ma andrebbero considerati entrambi, utilizzando il primo per lanalisi socio-economica e la valorizzazione economica, mentre il secondo per lanalisi delle risorse patrimoniali, la conservazione e la valorizzazione culturale. Inoltre ciascun criterio oltre a definire il perimetro complessivo dellarea di riferimento, fornir la suddivisione interna nelle unit territoriali, che sono da considerarsi omogenee proprio alla luce dello specifico criterio utilizzato. La scelta dei criteri da utilizzare funzione delle issue principali individuate per il sito, cos ad esempio se unesigenza fondamentale la messa in rete delle risorse anche al di fuori del sito non si potr prescindere dal criterio culturale, oppure se indispensabile attuare una valorizzazione economica per larea sar necessario applicare il criterio economico, ecc. Gli strumenti da utilizzare in questa fase sono le interviste, i focus group e gli incontri mirati con i soggetti responsabili e coinvolti nella gestione del sito che sono al corrente delle principali problematiche, conoscendo approfonditamente il territorio in questione. Il risultato atteso sono le carte dellarea di riferimento secondo i vari criteri utilizzati con evidenza delle unit territoriali. A titolo di esempio si riporta la carta relativa al sito UNESCO della Val dOrcia, realizzata secondo i criteri amministrativi.
14
Provincia di Siena Area di riferimento Ad esclusione di Pienza nominata sito UNESCO nel 1996 Figura 4: Carta dei confini relativa al sito UNESCO della Val dOrcia - Fonte Piano di Gestione della Val dOrcia
Nel caso di nuove richieste di iscrizione alla WHL, ma anche per i siti gi iscritti e che non siano ancora dotati di un Piano di Gestione, le fasi appena descritte (2.1, 2.2 e 2.3) potranno portare al riesame dei valori universali di iscrizione. Infatti molti dei beni italiani, gi inseriti nella WHL, potrebbero estendere liscrizione ad un contesto pi ampio: le opere singole, i monumenti isolati o i siti archeologici potrebbero configurare nuove trame di relazioni e significati, i centri storici possono essere interpretati come ecosistemi urbani o come paesaggi culturali. 2.4
15
Mappatura degli stakeholder Lobiettivo di questa fase individuare tutti i soggetti coinvolti nel sito, e pi in generale nellarea di riferimento, cos come individuata al punto precedente, in modo da avere un quadro sintetico dei portatori di interesse che dovranno essere attivati per la realizzazione del Piano di Gestione. Importante sar anche individuare il ruolo degli stakeholder nella gestione dellarea, in modo da coinvolgerli in maniera concertata nellelaborazione e realizzazione del Piano di Gestione. Tale attivit prevede una fase iniziale in cui vengono rilevate le varie tipologie di stakeholder presenti, utilizzando interviste e incontri. In particolare andranno mappati: Regioni, Province, Comuni, Comunit montane, Soprintendenze, Camera di Commercio, Altri Enti pubblici, Parchi, Associazioni di categoria, Universit, Istituti di ricerca, Associazioni culturali, altre Associazioni no profit, Imprese, Fondazioni, Aziende autonome del Turismo, etc. Dopo aver identificato le tipologie necessario procedere allidentificazione dei singoli stakeholder, rilevando in particolare: eventuale ruolo nella gestione dellarea, grado di coinvolgimento, nome e carica. Per valutare il grado di coinvolgimento degli stakeholder si pu utilizzare una scala qualitativa del tipo Alto, Medio, Basso, secondo la seguente classificazione: Grado di coinvolgimento Alto: stakeholder direttamente coinvolti che determinano le scelte in relazione alla programmazione dello sviluppo del sito. Grado di coinvolgimento Medio: stakeholder direttamente o indirettamente coinvolti che partecipano con proposte alla determinazione delle scelte, orientandole. Grado di coinvolgimento Basso: stakeholder indirettamente coinvolti che partecipano in misura marginale alla determinazione delle scelte, senza influenzarle. Gli strumenti da utilizzare in questa seconda fase sono: interviste e incontri con gruppo ristretto di stakeholder istituzionali e non, analisi documentale. Il risultato atteso la mappa degli stakeholder, di cui si riporta una rappresentazione.
Tipologia Regioni Province Soprintendenze Comuni Comunit montane Camera di Commercio Enti pubblici Parchi Associazioni di categoria Azienda Autonoma Turismo Universit Istituti di ricerca Associazioni culturali Associazioni no profit Imprese Fondazioni Tabella 2: Mappatura degli stakeholder Grado di coinvolgimento Referente Ruolo nella gestione dellarea Alto Medio Basso (nome e carica)
16
2.5 Identificazione del quadro normativo La mappatura degli stakeholder non sufficiente per definire il contesto di riferimento dellarea. In particolare anche necessario conoscere il quadro normativo che insiste sul sito e sullarea di riferimento. Lobiettivo di questa fase identificare tutti i riferimenti normativi relativi alla gestione e valorizzazione del patrimonio, in modo da ottenere un quadro sintetico delle leggi vigenti in materia e quindi dellambito di azione che potrebbero avere il Piano di Gestione ed in particolare i suoi Piani di Azione. In particolare si dovranno individuare: Atti normativi (Direttive Comunitarie, Leggi Quadro, Altre leggi nazionali e regionali, Decreti, DPR); Atti regolamentari (Regolamenti comunitari, Regolamenti nazionali e regionali); Attivit regolatorie (Conferenze di servizi, Protocolli dintesa). In particolare, nel caso del patrimonio culturale, bisogner tener conto delle rilevanti novit introdotte nel settore dal Codice dei beni culturali che, approvato dal d.lgs. n. 42 del 2004, entrato in vigore il 1 maggio 2004. Esso si muove nel quadro del nuovo assetto dei poteri indicato nella riforma del Titolo V della Costituzione (introdotta con la l.c. n.3 del 2001) che assegna allo Stato, in via esclusiva, il potere legislativo sulla tutela dei beni culturali mentre inserisce la materia della valorizzazione dei beni culturali e ambientali e promozione e organizzazione di attivit culturali tra quelle di legislazione concorrente. Gli art. 111 e 112, inoltre, nel prevedere le modalit di svolgimento della funzione di valorizzazione, indicano la possibilit per i proprietari privati di valorizzare in maniera autonoma i propri beni (art. 111), mentre indicano come scelta preferenziale per la valorizzazione dei beni nella disponibilit dei soggetti pubblici la strada degli accordi essendo promossa la cooperazione interistituzionale tra i vari livelli di governo del territorio, anche mediante la stipula di appositi accordi. Gli strumenti da utilizzare in questa fase sono: ricognizione tecnico documentaria, interviste e incontri con i soggetti coinvolti (soprintendenze, comuni, regioni, enti, etc.). Il risultato atteso la tabella dei riferimenti normativi che hanno impatto sullarea di riferimento, di cui si riporta un esempio relativo alla Regione Sardegna. Normativa nazionale L.n.142/90 L.n.498/92 L.n.4/1993 (Legge Ronchey) L.n.127/1997 L. n.448/2001 (Legge Finanziaria nazionale 2002), artt.33 e 35 Affidamento a terzi della gestione di servizi pubblici Variazione della partecipazione degli enti Locali Concessione ai privati della gestione dei servizi aggiuntivi Costituzione di Srl per la gestione dei servizi culturali anche per gli Enti Locali Possibilit di gestione privata dei musei, passando dai servizi aggiuntivi al Global service Possibilit di costituzione di Fondazioni e Associazioni per i soli servizi culturali e del tempo libero, costituite o partecipate dagli enti locali
Tabella 3: Un esempio di grado di quadro normativo per la Regione Sardegna
17
2.6 Identificazione della programmazione in corso Lobiettivo di questa fase individuare la programmazione in corso sullarea di riferimento, in modo da censire tutti i piani e programmi in corso, che nelle fasi successive saranno analizzati in dettaglio, al fine di individuare gli impatti sul territorio. A tal scopo si dovr verificare la presenza di: piani (PUT Piano urbanistico territoriale regionale, PTCP - Piano territoriale coordinamento provinciale, PPR Piano Paesistico regionale/provinciale, PRG Piano Regolatore generale, PSR Piano sviluppo regionale); programmi (APQ - Accordi programma quadro, Documenti programmazione comunitaria POR/DOCUP, PIC, Leader, Equal, Interreg, Urban, Programmazione negoziata - patti territoriali, contratti d'area, contratti di programma, PRUSST Programma riqualificazione urbana e sviluppo territoriale, PIP - Insediamenti produttivi, PRU Programma Riqualificazione urbana); aree normativamente individuate (Distretti Industriali, Sistemi Turistici Locali, Distretti Culturali, altre tipologie). Lidentificazione della pianificazione in corso indispensabile per lanalisi, che verr effettuata successivamente, dellimpatto che tale pianificazione ha sullarea di riferimento. Gli strumenti da utilizzare in questa fase sono: ricognizione tecnico documentaria, interviste e incontri con i soggetti coinvolti (soprintendenze, comuni, regioni, enti, ecc.). Il risultato atteso la ricostruzione del quadro della pianificazione in corso sullarea di riferimento, sintetizzabile in una tavola sinottica come quelle che segue, a titolo di esempio:
Piano/ Programma POR
Area interessata Tutti i Comuni facenti parte del sito UNESCO
Periodo di Investimenti attuazione previsti 2000-06 100 Meuro
Opere/investimenti prevalenti Potenziamento SS 114
PRUSST
Comune di 2000-02 Roccavaldina e Castel S. Giorgio Centro Storico 2002-2005 del Comune di Siena
15 Meuro
Recupero Castello dei Normanni e creazione area commerciale
Urban..
10 Meuro
Ripristino orto botanico e restauro Palazzo del Priore .
-------
Tabella 4: Esempio di piani e programmi che interessano larea di riferimento
2.7
18
Individuazione delle strutture competenti per la gestione del sito Obiettivo di questa fase individuare se il sito gestito da: 1. unica struttura competente; 2. pi strutture competenti ciascuna su una specifica unit territoriale o per una tematica particolare. In entrambi i casi per ciascuna struttura individuata sar necessario indicare: la forma giuridica (societ di capitali, ente pubblico, consorzio, associazione, fondazione, azienda speciale locale, convenzione tra enti locali, societ consortile, ecc.); lo statuto e il regolamento; la modalit organizzativa (organigramma, responsabilit, funzioni gestionali, personale coinvolto, etc.); eventuali altri strumenti a disposizione. Gli strumenti da utilizzare in questa fase sono interviste e incontri con i soggetti coinvolti (Soprintendenze, comuni, regioni, enti pubblici, attuali responsabili dellarea). Il risultato atteso un documento che descriva la struttura competente per la gestione dellarea di riferimento. Essendo i siti UNESCO italiani piuttosto complessi spesso non vi ununica struttura competente, ma sono presenti pi strutture con competenze e responsabilit diverse. Un esempio fornito dalla seguente tabella, che descrive la situazione presente nel sito UNESCO del Cilento. Unit territoriale Parco del Cilento Struttura competente Ente Parco Responsabile Descrizione struttura
Direttore Ente parco Ente Parco con proprio statuto e regolamento di cui fanno parte i comuni della Comunit del Parco, istituito col DPR 5/6/1995 Soprintendente Soprintendenza BA di Salerno Funzionario delegato Avellino e Benevento con responsabilit sul sito archeologico di Paestum Soprintendente Soprintendenza BA di Salerno Funzionario delegato Avellino e Benevento con responsabilit sul sito archeologico di Velia Soprintendenza BAPPSAD di Salerno e Avellino con responsabilit sul sito architettonico di Padula
Paestum
Soprintendenza per i beni archeologici di Salerno e Avellino Soprintendenza per i beni archeologici di Salerno e Avellino
Velia
Padula
Soprintendenza per i Soprintendente beni architettonici e Funzionario delegato per il paesaggio, per il patrimonio storico, artistico e demoetnoantropologico
Tabella 5: Esempio di strutture competenti sul sito UNESCO Cilento-Paestum-Velia-Padula
19
2.8 Analisi del sistema di gestione della conoscenza Lultimo step dellanalisi propedeutica costituito da una ricognizione del sistema di gestione delle informazioni riguardanti larea di riferimento. Lobiettivo ottenere un primo quadro di come sono gestite le informazioni, in modo da poter individuare, nelle fasi successive, le azioni da intraprendere per gestirle in maniera ottimale. Inoltre, questa prima ricognizione consentir di ottenere rapidamente le informazioni necessarie nelle fasi successive semplicemente accedendo al sistema di gestione individuato, nel caso questo le contenga. Per mappare un sistema di gestione della conoscenza necessario identificare le modalit di archiviazione, diffusione e aggiornamento delle informazioni per ciascuna dei seguenti aspetti: risorse patrimoniali, pianificazione in corso, vincoli insistenti, fattori di rischio, attrattori. In particolare necessario individuare: le informazioni gestite; la tipologia e gli strumenti del sistema; le relazioni tra le parti del sistema; le modalit di accesso e aggiornamento; le fonti esterne del sistema (alimentazione delle informazioni); i soggetti che gestiscono il sistema. Quindi dovr essere elaborata una tabella che descriva il sistema di gestione della conoscenza, strutturata come la seguente:
Tipologia e Relazioni Modalit di Informazioni Fonti strumenti a con le parti accesso e gestite esterne disposizione del sistema aggiornamento Risorse patrimoniali Pianificazione in corso Vincoli insistenti Fattori di rischio Attrattori Tabella 6: Descrizione del sistema di gestione della conoscenza Gestore
E molto importante mappare come il sistema attuale si interfaccia con dati esterni e con altri sistemi utilizzati come fonti per alimentare i dati del sistema stesso. In particolare dovranno essere rilevate le modalit di interfaccia con i sistemi MARIS (MAppa RISchio, Sistema Informativo Territoriale dellICR), SIGEC (Sistema Informativo GEnerale del Catalogo dellICCD), SITAP (Sistema Informativo Territoriale Ambientale Paesaggistico del MiBAC). Gli strumenti a disposizione sono la ricognizione del sistema attuale, lindagine documentale e le interviste con i soggetti coinvolti (gestori della conoscenza e responsabili sistemi informativi dellarea, comuni, province, soprintendenze, altri enti). Il risultato atteso un documento riportante la descrizione del sistema di gestione della conoscenza, comprensivo della tabella 6.
20
FASE 2A Analisi conoscitiva delle risorse patrimoniali del territorio
21
3.
FASE 2a: Analisi conoscitiva delle risorse patrimoniali del territorio
La seconda fase dellapproccio metodologico rappresentata dalla ricognizione della situazione iniziale per lacquisizione delle informazioni necessarie alla migliore gestione del patrimonio culturale. In particolare il principale scopo della Fase 2a consiste nellindividuazione del complesso dei valori didentit e di durata che contraddistinguono il territorio in esame, partendo dallacquisizione della documentazione esistente fino ad arrivare ad indagini ed analisi dirette. Scopo generale dellanalisi conoscitiva individuare lo stato di fatto delle risorse patrimoniali dellarea di riferimento con le relative criticit e opportunit, al fine di poter progettare efficacemente gli interventi di conservazione, tutela, valorizzazione e promozione oggetto delle successive fasi. Tale scopo generale si pu declinare in obiettivi specifici: identificare le ricorse territoriali, storiche, morfologiche, paesistiche, ambientali ed i loro caratteri distintivi; ricostruire lo sviluppo dellarea, dallantichit fino ai nostri giorni; identificare gli elementi di permanenza e di sensibilit; elaborare una cartografia e un censimento dei beni, anche ai fini di un continuo monitoraggio; elaborare le carte dei rischi e dei vincoli; costruire la mappa di sintesi dello stato del patrimonio. Le attivit che compongono la Fase 2a dellanalisi conoscitiva possono essere rappresentate dal seguente diagramma di flusso: Censimento dei beni
Analisi delle risorse patrimoniali

(storico-culturali, fisico-ambientali, sociali e simboliche, paesistico-percettive)
Analisi dei vincoli insistenti
Analisi dei fattori di rischio
Analisi pianificazione vigente
Individuazione degli attrattori
Mappatura di sintesi dello stato del patrimonio

Figura 5: Processo della Fase 2a Analisi conoscitiva delle risorse patrimoniali del territorio
22
Utilizzando la stessa tabella creata per la Fase Propedeutica possibile descrivere pi in dettaglio le attivit che compongono lAnalisi conoscitiva delle risorse patrimoniali del territorio:
Tabella 7: Descrizione delle fasi relative alla Fase 2a Analisi conoscitiva delle risorse patrimoniali del territorio
3.1
23
Censimento dei beni Obiettivo di questa fase costituire un inventario completo dei beni dellarea di riferimento, sia materiali che immateriali, e raccogliere le schede esistenti, al fine di ottenere le informazioni per conoscere il patrimonio e progettare gli interventi (lo stato di conservazione per il restauro, i rischi e i vincoli per la tutela, le modalit di accesso e fruizione per la valorizzazione, ecc.). Tale attivit anche indispensabile ai fini della realizzazione di un Osservatorio permanente dello stato dellarea di riferimento che garantisca il raggiungimento degli obiettivi di monitoraggio. Per effettuare un censimento completo ed esaustivo, una possibile modalit relativa alla catalogazione per tipologia, distinguendo il patrimonio in quattro macro categorie: Storico-culturali; Fisico-ambientali; Sociali e simboliche; Paesistico-percettive. Sar quindi recuperato tra la documentazione esistente o realizzato, un elenco completo di tutti i beni suddivisi per tipologia. Per quanto riguarda la schedatura dei singoli beni si far riferimento a quella gi disponibile presso larea di riferimento, sia essa realizzata con le schede ICCD, sia con delle schede realizzate ad hoc. Attraverso lutilizzo delle schede esistenti dovrebbe essere possibile rilevare alcune informazioni specifiche per singolo bene materiale ed immateriale, elencate di seguito. Beni materiali: individuazione, localizzazione e descrizione del bene; foto del bene; propriet e stato di godimento; destinazioni originali, successive, attuali; modalit di fruizione; accessibilit; vincoli esistenti; fattori di rischio; stato di conservazione; rilevanza/rarit/valore. Beni immateriali: individuazione, localizzazione e descrizione dellevento; foto del bene; modalit di fruizione; accessibilit; autenticit; rilevanza/rarit/valore.
24
Per i beni immateriali lautenticit risponde soprattutto allindividuazione del senso di appartenenza al territorio. Nel caso tali informazioni non siano disponibili, sar necessario rilevarle almeno per i beni evidenziati nella candidatura UNESCO, oggetto di interventi di conservazione, tutela e valorizzazione. Gli strumenti a disposizione sono la ricognizione tecnico documentaria, con particolare riferimento alle schede ICCD, losservazione diretta e la rilevazione delle informazioni necessarie. Il risultato atteso lelaborazione di un censimento completo per tipologia di bene, la raccolta ed elaborazione, ove necessario, delle schede di conoscenza riportante le informazioni suddette e lindividuazione delle principali problematiche riguardanti i beni. Sotto riportato un esempio di scheda relativa a Castelvecchio, Comune di Radicofani, estratta dal Piano di Gestione della Val dOrcia.
Figura 6: Scheda relativa al toponimo di Castelvecchio, Comune di Radicofani (Si) Fonte Piano di Gestione Val dOrcia
25
3.2
26
Analisi delle risorse patrimoniali Una volta effettuato il censimento delle risorse patrimoniali dellarea di riferimento, si potr procedere alla loro analisi considerando quattro tipologie di risorse principali: 1. Storico-culturali; 2. Fisico-ambientali; 3. Sociali e simboliche; 4. Paesistico-percettive. Lobiettivo di queste analisi ottenere un quadro maggiormente approfondito, rispetto alla fase di semplice censimento, delle quattro tipologie di risorse suddette, che consenta, da un lato di orientare gli interventi da progettare, e dallaltro di approfondire lo stato della conoscenza sulle risorse dellarea in modo da individuare le carenze e quindi gli interventi correttivi da inserire nel Piano di Conoscenza (vedi Fase 3 - par. 5.3.1). Di seguito si approfondiscono nel dettaglio i quattro punti evidenziati: 1. Storico-culturali: in termini di tappe di evoluzione dellarea e del sistema delle permanenze con relativa restituzione cartografica. Si tratta di ricostruire il processo formativo dellarea in esame utilizzando gli elaborativi illustrativi delle serie storiche pi significative dellevoluzione del suo assetto dallorigine ai nostri giorni. Sar inoltre utile ottenere la ricostruzione grafica delle trasformazioni intervenute dall800 ad oggi attraverso il confronto planimetrico della cartografia catastale pre e post unitaria e della cartografia e iconografia disponibile, volta ad individuare a partire dalle permanenze preunitarie gli interventi di alterazione ovvero di valorizzazione successivamente operati. Tali elaborazioni sono presenti per molte tipologie del patrimonio culturale gi iscritte nel WHL e spesso lo sono per quelle in corso di iscrizione. E da notare che spesso sono state prodotte con metodologie non omogenee e non confrontabili. Quindi un ulteriore obiettivo che si pone questa fase rendere sistematiche le ricerche ovvero, laddove esse siano state gi condotte, organizzarle in modo che siano univocamente indirizzate. Risulta a tal proposito rilevante individuare nellambito del nuovo Codice dei Beni culturali e del Paesaggio entrato in vigore il 1 maggio 2004, il riferimento normativo cui uniformare le azioni da svolgere. Il Codice infatti introduce per la prima volta il concetto che una coerente, coordinata e programmata attivit di studio costituisce la prima delle misure volte alla conservazione del patrimonio (prevenzione, manutenzione e restauro). Metodologicamente sar pertanto necessario, per ciascuna delle tipologie del Patrimonio culturale predeterminate secondo i criteri UNESCO (Monumenti, Insediamenti, Siti), definire un elenco di elaborati minimi, da recuperare, archiviare e rendere consultabili secondo standard omogenei e predefiniti: MONUMENTI: Nel caso di monumenti (intesi, secondo la definizione dellart. 1 della Convenzione per la protezione del patrimonio mondiale, culturale e naturale ratificata nel 1972 dalla Conferenza generale dellUNESCO, come opere architettoniche, plastiche o pittoriche monumentali, elementi o strutture di carattere archeologico, iscrizioni, grotte e gruppi di elementi di valore universale eccezionale dallaspetto storico, artistico o scientifico), trattandosi di opere singole, sia edifici che sculture, dipinti, affreschi, rinvenimenti archeologici sotto forma di resti di edifici antichi o di manufatti, lastre bronzee, lapidee o riportanti iscrizioni, insediamenti rupestri isolati o gruppi degli elementi suddetti, si tratta di raccogliere ove gi disponibili:
27
Analisi storico-critica orientata al recupero delle fonti documentarie, iconografiche e cartografiche; Rilievo geometrico, restituito in CAD e georeferenziato; Individuazione e rappresentazione sul rilievo, delle principali fasi evolutive a partire dallinsediamento originario e fino allanno di redazione dellelaborato; Rappresentazione sul rilievo di tutti gli eventuali crolli, demolizioni, ecc. derivanti da fenomeni naturali e/o antropici (terremoti, inondazioni, frane, eventi bellici, incendi, sventramenti, etc.) di cui sia presente la documentazione presso gli Enti preposti (Soprintendenze, Provveditorato alle opere pubbliche, Province, Comuni) o presso gli archivi storici pubblici e/o privati; Rappresentazione sul rilievo di tutti gli interventi eseguiti mediante progetti di ristrutturazione o di restauro di cui sia presente la documentazione presso gli Enti attuatori (Soprintendenze, Provveditorato alle opere pubbliche, Province, Comuni) o presso gli archivi storici pubblici e/o privati; Analisi e restituzione del degrado materico e strutturale (mappatura delle patologie e quadro fessurativo). INSEDIAMENTI: Nel caso di insediamenti (intesi, secondo la definizione di cui allart. 1 della Convenzione per la protezione del patrimonio mondiale, culturale e naturale ratificata nel 1972 dalla Conferenza generale dellUNESCO, come: gruppi di costruzioni isolate o riunite che, per la loro architettura, unit o integrazione nel paesaggio hanno valore universale eccezionale dallaspetto storico, artistico o scientifico) trattandosi di tipologia la cui rilevanza data dal fatto di essere degli agglomerati di elementi, il cui valore singolo incrementato dallessere un insieme integrato al contesto, sia esso monumentale che paesaggistico, si tratta di raccogliere ove gi disponibili: per ciascun edificio la documentazione esposta per la tipologia precedente; per lintero insediamento sar inoltre necessario integrare con rappresentazioni generali di riferimento, siano esse planimetriche che in elevato, in cui ciascuno degli elementi costitutivi sia rappresentato e collocato; per il complesso dellinsediamento le medesime elaborazioni previste per il singolo elemento costitutivo, ossia: analisi storico-critica orientata al recupero delle fonti documentarie, iconografiche e cartografiche; rilievo geometrico, restituito in CAD e georeferenziato; individuazione e rappresentazione sul rilievo delle principali fasi evolutive a partire dallinsediamento originario fino allanno di redazione dellelaborato; rappresentazione sul rilievo di tutti gli eventuali crolli, demolizioni, ecc. derivanti da fenomeni naturali (terremoti, inondazioni, frane, eventi bellici, incendi, sventramenti, etc.) di cui sia presente la documentazione presso gli Enti preposti (Soprintendenze, Provveditorato alle opere pubbliche, Province, Comuni) o presso gli archivi storici pubblici e privati; rappresentazione sul rilievo di tutti gli interventi eseguiti mediante progetti di ristrutturazione o di restauro di cui sia presente la documentazione presso gli Enti attuatori (Soprintendenze, Provveditorato alle opere pubbliche, Province, Comuni) o presso gli archivi storici pubblici e/o privati; analisi e restituzione del degrado.
28
SITI: Nel caso di siti (intesi, secondo la definizione dellart. 1 della Convenzione per la protezione del patrimonio mondiale, culturale e naturale del 1972 dalla Conferenza generale dellUNESCO, come: opere delluomo o opere congiunte delluomo e della natura, ed anche le zone, ivi compresi i siti archeologici, che hanno un valore universale eccezionale per la storia, lestetica, letnologia o lantropologia) saranno raccolte analisi dello stesso tipo di quelle utilizzate per le due tipologie precedenti con le dovute modifiche ed integrazioni laddove larea di riferimento contenga anche opere della natura. Per tali parti si far riferimento al paragrafo successivo. Il risultato atteso lelaborazione delle carte di sintesi per le tipologie di risorse indicate, oltre alla raccolta e analisi della documentazione esistente. A titolo di esempio si riportano tre elaborazioni cartografiche del sito UNESCO Val di Noto:
Figura 7: Carta degli insediamenti e dei siti archeologici del sito UNESCO della Val di Noto Fonte Piano di Gestione Val di Noto
29
Figura 8: Carta degli insediamenti e dei centri e dei nuclei storici del sito UNESCO della Val di Noto Fonte Piano di Gestione Val di Noto
30
Figura 9: Carta degli insediamenti e dei manufatti storici del sito UNESCO della Val di Noto Fonte Piano di Gestione Val di Noto
31
Ulteriori esempi sono rappresentati dalle seguenti elaborazioni cartografiche relative al sito UNESCO dei Sassi di Matera:
Figura 10: Carta delle tipologie di risorse dei Sassi di Matera Fonte Catasto dei Beni Culturali
32
Figura 11: Carta delle tipologie residenziali dei Sassi di Matera Fonte Primo Programma Biennale di attuazione della Legge 771/86
33
2. Fisico-ambientali: intese come insieme delle morfologie territoriali, delle biodiversit, delle naturalit, della geomorfologia, della pedologia, delle associazioni vegetali, delle specie animali, ecc., caratterizzanti larea di riferimento. Gli aspetti di seguito descritti dovranno essere analizzati soltanto per quei siti i cui caratteri fisico-ambientali sono rilevanti, a partire dalla raccolta dei documenti e delle analisi gi disponibili presso il sito e larea di riferimento: Aspetti geologici, geomorfologici ed idrogeologici con la produzione delle relative carte geomorfologica, idorgeologica e dei complessi litologici. A titolo di esempio si riporta la Carta delle unit litomorfologiche del Parco del Cilento.
Figura 12: Carta delle unit di riferimento litomorfologiche del Parco del Cilento Fonte Piano del Parco del Cilento
34
Aspetti ecologici, vegetazionali e faunistici che possono essere distinti in: Caratteri floristici e vegetazionali, per i quali necessario integrare i dati di origine bioclimatica, lito-geomorfologica, pedologica e vegetazionali e operare una gerarchizzazione del territorio a livello di regioni climatiche, sistemi e sottosistemi di paesaggio. A titolo di esempio si riporta la carta fisionomica della vegetazione e delluso del suolo del Parco del Cilento.
Figura 13: Carta fisionomica della vegetazione e delluso del suolo del Parco del Cilento Fonte Piano del Parco
35
Caratteri faunistici ed ecologici, per i quali devono essere raccolti e sistematizzati i dati necessari alla definizione di classi di qualit faunistica da utilizzare anche per realizzare carte tematiche di settore (carta della zoocenosi, delle emergenze faunistiche, del valore biogeografico faunistico, delle zoocenesi mature, della ricchezza faunistica congruente, dello stress faunistico). A titolo di esempio si riporta la carta delle zoocenesi relativa al Parco del Cilento.
Figura 14: Carta delle zoocenesi del Parco del Cilento Fonte Piano del Parco
36
Le informazioni raccolte devono essere sintetizzate in una carta di sintesi delle risorse fisico-ambientali, con evidenza dei valori pi rilevanti per larea di riferimento. Tale carta rappresenta il risultato atteso di questa fase e a titolo di esempio si riporta la carta delle risorse fisico-ambientali relativa allarea del Cilento.
Figura 15: Carta delle risorse fisico-ambientali del Parco del Cilento Fonte Piano del Parco
37
3. Sociali e simboliche: Nellambito delle risorse sociali e simboliche si prenderanno in considerazione primariamente eventi festivi e cerimoniali, saperi e pratiche tecniche legati a forme di artigianato o ad aspetti della cultura proto-industriale (esempio attivit del ceramista, del fabbro, del ramaio, ecc.). Nel caso di rilevanza particolare, emersa dallanalisi delle altre risorse patrimoniali, si potranno poi prendere in considerazione anche elementi delle risorse simboliche legate ai luoghi e al territorio in generale. Da tale analisi si otterr un quadro completo delle risorse sociali e simboliche dellarea e sar possibile elaborare la relativa cartografia, che rappresenta il risultato atteso di questa fase.
38
4. Paesistico-percettive: Gli aspetti di seguito descritti dovranno essere analizzati soltanto per quei siti i cui caratteri paesistico-percettivi sono rilevanti, a partire dalla raccolta dei documenti e delle analisi gi disponibili presso il sito e larea di riferimento: Morfologia di sintesi dellarea, evidenziandone gli elementi costitutivi: montagne, colline, fiumi e valli fluviali, gole, linee di cresta, picchi, promontori e quantaltro contribuisce a delineare la forma del territorio. Il punto di partenza per lanalisi rappresentato dalla topografia di base e dalla carta geologica, e attraverso elaborazioni grafiche sar possibile elaborare la carta della struttura paesistica. A titolo di esempio riportata quella relativa al Parco del Cilento.
Figura 16: Carta della struttura paesistica dellarea del Cilento Fonte Piano del Parco
39
Percezione dinamica, individuando le aree visibili dai principali canali di attraversamento, nonch la lettura di tutti quegli elementi che costituiscono fattore di valutazione e riconoscimento dellidentit del paesaggio da parte dei visitatori esterni. A titolo di esempio riportata la carta della percezione dinamica relativa al Parco del Cilento.
Figura 17: Carta della percezione dinamica dellarea del Cilento Fonte Piano del Parco
Intervisibilit assoluta, individuando i livelli di intervisibilit tra le varie aree e quindi le parti caratterizzate da unalta intervisibilit e quelle meno visibili. Il risultato atteso la carta dellintervisibilit assoluta, cos definita per distinguerla dalle carte dellintervisibilit relativa, ottenibili delimitando solo le aree visibili da un determinato punto. A titolo di esempio riportata la carta dellintervisibilit assoluta relativa al Parco del Cilento.
40
Figura 18: Carta dellintervisibilit assoluta dellarea del Parco del Cilento Fonte Piano del Parco
Le informazioni raccolte devono essere sintetizzate in una carta di sintesi delle risorse paesistico-percettive, con evidenza dei valori pi rilevanti per larea di riferimento. Tale carta rappresenta il risultato atteso di questa fase. Gli strumenti a disposizione dellanalisi delle quattro tipologie di risorse del patrimonio sono lindagine documentale, cartografica, iconografiche, bibliografica e darchivio, la ricognizione tecnico-documentaria e le interviste con i soggetti coinvolti (Soprintendenze, comuni, regioni, enti pubblici, universit, etc.). Come detto, il risultato atteso per ognuna delle quattro tipologie di risorse la predisposizione di elaborati cartografici di illustrazione e lelaborazione delle carte di sintesi delle risorse storico-culturali, fisico-ambientali, sociali e simboliche, paesisticopercettive.
41
3.3
Analisi dei vincoli insistenti
Obiettivo dellattivit capire il livello di protezione delle risorse patrimoniali comprese nellarea di riferimento, in modo da poter individuare eventuali interventi da inserire nel Piano di Tutela (vedi Fase 3 par. 5.3.2), anche alla luce di possibili impatti della pianificazione vigente sul patrimonio (vedi par. 3.5). Per il patrimonio culturale e paesaggistico, cos come definito nelle precedenti fasi, necessario individuare tipologia e perimetrazione dei vincoli archeologici e architettonici. Il vigente Codice dei Beni culturali e del Paesaggio, negli art. 13 e 14, assegna al MiBAC, su proposta dei Soprintendenti, ladozione del provvedimento di dichiarazione di interesse culturale e quindi dei relativi vincoli. Quindi per effettuare lanalisi dei vincoli relativi ai beni del Patrimonio culturale e paesaggistico sar possibile ricercare presso le Soprintendenze territoriali i decreti di vincolo presenti nellarea di riferimento. In esso sono contenuti tutti i dati identificativi del bene e le motivazioni che hanno determinato la dichiarazione di interesse culturale. Un possibile strumento di tale azione, ove implementato, pu essere rappresentato dallutilizzo del SITAP, Sistema Informativo Territoriale Ambientale Paesaggistico un GIS specifico per la tutela dei beni paesaggistici e architettonici istituito presso la Direzione Generale per i beni architettonici ed il paesaggio del MiBAC, ed implementato attraverso la digitalizzazione dei dati su base cartografica IGM 1:25.000. Nel corso degli anni il sistema stato aggiornato e implementato con nuove basi cartografiche e orto-fotografiche per la realizzazione di approfondimenti e lacquisizione di dati pi dettagliati in aree campione, nonch con nuovi strati informativi sulla distribuzione delle localit abitate (centri e nuclei abitati dellISTAT), delle aree protette (parchi nazionali e regionali, riserve, siti di interesse comunitario del Ministero dellAmbiente), delle infrastrutture di trasporto (autostrade, strade statali, provinciali e urbane di Teleatlas). Un altro possibile strumento per i vincoli architettonici e archeologi lICR, che con il progetto per la rilevazione del degrado dei monumenti ha individuato, allinterno della Scheda 3, i vincoli e sistemi di protezione dei monumenti. Per il Patrimonio naturale necessario individuare tipologia e perimetrazione di: Aree protette (SIC, ZPS, aree Natura 2000, Parchi Nazionali/Regionali, Oasi WWF, Riserve Naturali, ecc.); Vincoli idrogeologici; Vincoli faunistici e floristici. Un possibile strumento costituito dalle analisi effettuate dal Ministero dellAmbiente e raccolte nelle banche dati relative al settore dazione Conservazione della natura. Altre possibili fonti per il reperimento delle informazioni inerenti i vincoli relativi al Patrimonio culturale e paesaggistico e al Patrimonio naturale dellarea di riferimento possono essere i Piani Paesistici Regionali e i Piani Territoriali di Coordinamento Provinciale. Il risultato atteso la carta di sintesi dei vincoli, di cui si riporta un esempio del Repertorio dei vincoli paesistici e ambientali del PTCP della Provincia di Milano:
42
Figura 19: Carta di sintesi dei vincoli relativi alla parte Nord-Ovest della Provincia di Milano Fonte PTCP Milano
43
3.4
Analisi dei rischi
Obiettivo di questa fase individuare i fattori di rischio potenzialmente dannosi per i beni culturali che compongono larea di riferimento. A tal fine, alla luce dei processi modificativi, delle modalit di fruizione, del degrado ambientale, degli impatti dellambiente esterno e della pianificazione in vigore, saranno individuate le aree i cui valori sono esposti a rischio di compromissione. Per quanto riguarda lanalisi del rischio dei beni monumentali lIstituto centrale del restauro ha messo a punto un sistema informativo territoriale Maris (Mappa del Rischio) che gestisce le informazioni relative allintero patrimonio archeologico e monumentale nazionale, e i dati relativi ai processi fisico-chimici e ai fenomeni sociali che determinano il degrado dei monumenti. Ci consente una stima delle situazioni di rischio cui sono sottoposti i beni, visualizzabile attraverso la sovrapposizione di cartografie tematiche che evidenziano il rapporto esistente tra la pericolosit territoriale e la presenza e la fragilit dei diversi beni. Assunto che stato alla base di tale sistema appunto quello per cui il rischio la possibilit che un evento indesiderato provochi danno a un qualcosa cui viene attribuito valore di bene culturale; se ne deduce come il rischio sia funzione di due differenti grandezze, la pericolosit e la vulnerabilit, intendendo per pericolosit la presenza o la probabilit che si verifichino eventi dannosi, fattori di pericolosit, e per vulnerabilit lattitudine del bene ad essere danneggiato, cio la sua fragilit nei confronti dei fenomeni di pericolosit. Questa ultima stata coniugata con riferimento a tre diversi domini: la pericolosit statico-strutturale che comprende i fenomeni sismici, le frane e i dissesti, le esondazioni, la dinamica dei litorali, le valanghe, lattivit vulcanica; la pericolosit ambientale-aria che fa riferimento ad un indice di erosione uno di stress fisico, ed un indice di annerimento, dedotti da stime sui valori climatici e di inquinamento raccolti su base comunale; la pericolosit antropica che definisce la propensione di un dato contesto territoriale al degrado di tipo antropico, valutato mediante indici relativi allo spopolamento, alla concentrazione demografica, alla pressione turistica, alla suscettibilit al furto.
I diversi fenomeni che compongono i tre ambiti tematici, vengono analizzati alla scala minima dei confini comunali, partendo dalla presenza o meno del fenomeno, dalla sua estensione ed intensit; tali dati vengono elaborati attraverso algoritmi semplici che consentono di attribuire ad ogni singolo comune un valore (indice di pericolosit). Il sistema permette di visualizzare attraverso carte tematiche gli aspetti di pericolosit analizzati, sia in dettaglio (es. carta di pericolosit sismica, carta di pericolosit da esondazione, ecc.) sia per ciascun ambito (es. carta di pericolosit statico-strutturale, carta di pericolosit antropica, ecc.), sia in una sintesi dei diversi domini (carte di pericolosit territoriale). La sovrapposizione di tali carte tematiche con le carte di distribuzione del patrimonio, consente gi una prima stima del rischio del patrimonio a livello comunale. Sotto a titolo di esempio si riportano due carte di pericolosit relative allItalia Settentrionale e Centrale, tratte dalla Carta del Rischio del Patrimonio Culturale dellIstituto Centrale per il Restauro.
44
Figura 20: Carta della pericolosit da annerimento delle superfici, Italia Settentrionale Fonte carta del rischio del patrimonio culturale, Istituto Centrale per il Restauro
Figura 21: Carta della pericolosit di sintesi antropica, Italia Centrale Fonte carta del rischio del patrimonio culturale, Istituto Centrale per il Restauro
45
Le carte di distribuzione raccolgono e gestiscono i dati relativi alla distribuzione e diffusione del patrimonio sullintero territorio nazionale, suddiviso in tre principali categorie: beni archeologici, beni architettonici, contenitori di beni artistici. Per ciascun bene il sistema gestisce un insieme di informazioni che consentono di incrociare i dati di pericolosit territoriale anche con tipologie specifiche di beni: possibile ad esempio, calcolare lindice di pericolosit statico strutturale delle sole strutture snelle contenute in un dato territorio, incrociando i dati sulla presenza di torri, campanili, ecc., con i relativi dati di pericolosit (sismica, idrogeologica, ecc.). Sotto a titolo di esempio si riporta la carta della consistenza e distribuzione dei beni culturali relativa allItalia Centrale, tratta dalla Carta del Rischio del Patrimonio Culturale dellIstituto Centrale per il Restauro.
Figura 22: Carta della consistenza e distribuzione dei beni culturali, Italia Centrale Fonte carta del rischio del patrimonio culturale, Istituto Centrale per il Restauro
46
Sotto si riporta invece un esempio di carta del rischio territoriale statico-strutturale per campanili e torri relativa allItalia Centrale, tratta dalla Carta del Rischio del Patrimonio Culturale dellIstituto Centrale per il Restauro.
Figura 23: Carta del rischio territoriale statico-strutturale per campanili e torri, Italia Centrale Fonte carta del rischio del patrimonio culturale, Istituto Centrale per il Restauro
Altro assunto della Carta del Rischio quindi che si pu pervenire a misurazione di ciascun aspetto del rischio, sia della pericolosit che della vulnerabilit, definendo e quantificando i fattori oggettivi che intervengono nel processo di rischio. La vulnerabilit dei singoli beni viene misurata attraverso lanalisi del loro stato di conservazione, che si effettua con specifiche schede che sono state messe a punto dallIstituto Centrale del Restauro. In sostanza, per ogni bene vengono rilevate le estensioni dei vari elementi costruttivi e decorativi che lo compongono, distinguendone i materiali e le tecniche di realizzazione, e registrando i danni che vi si riscontrano, con una valutazione di tipo qualitativo e quantitativo; a ci si aggiunge una valutazione delle condizioni gestionali e dellintorno del monumento. Tutti questi dati vengono elaborati nel sistema con un apposito algoritmo che assegna a ciascun bene un indice numero che ne indica la vulnerabilit. Le schede conservative della Carta del Rischio utilizzano, per l'individuazione e la descrizione dei beni, gli stessi campi delle schede di precatalogo predisposte
47
dall'I.C.C.D. (vedi paragrafo 5.3.1.1) di cui hanno quindi la medesima struttura. Analogamente a quelle, quindi, sono state costruite schede A, per lanalisi di vulnerabilit delle unit edilizie storiche, schede MA per i complessi e i monumenti archeologici, schede OA per gli oggetti darte, schede RA per i rivestimenti e le finiture decorative dellarchitettura antica. Esistono poi delle schede specifiche per il calcolo della vulnerabilit dei contenitori di manufatti mobili (musei). Un sistema di gestione delle immagini stato inoltre messo a punto nellambito della Carta del Rischio per la descrizione e larchiviazione informatizzata dei dati sul degrado dei singoli manufatti. Esso consente appunto di archiviare immagini misurate e in scala, ottenute con un sistemo speditivi di tipo fotogrammetrico, sulle quali sono rappresentati i diversi tematismi del degrado. Ci pu facilitare la gestione delle operazioni inerenti gli interventi di conservazione, nonch le successive attivit di controllo e monitoraggio dei beni. Attualmente il sistema Carta del Rischio contiene un migliaio di schede di vulnerabilit relative a complessi e monumenti archeologici, beni architettonici e musei, per i quali possibile pervenire ad un indice di rischio individuale, incrociando la vulnerabilit specifica di ciascun manufatto con lindice di pericolosit del comune che lo ospita. Il sistema Carta del Rischio pu utilizzare anche schede utili allapprofondimento dei soli aspetti antropici di vulnerabilit, attraverso specifiche schede che raccolgono informazioni relative a: accessibilit e notizie inerenti i sistemi di protezione passiva; studio del contesto localizzativo in cui il bene inserito, attraverso il rilevamento puntuale della sua trasformabilit fisica (densit e tipologia del costruito) e normativa (esistenza o meno di Piano regolatore, piani attuativi, vincoli amministrativi), flussi di traffico e infrastrutture civile e industriali, rilevamento delle pratiche manutentive delle aree a verde e delle costruzioni; studio delle unit funzionali in cui il bene pu essere scomposto, con rilevazione dei modi d'uso del bene, dei flussi d'utenza, delle modalit di fruizione; modi di gestione del bene, con rilevamento del personale addetto, delle disponibilit finanziarie e dei problemi attinenti la sicurezza (furti, danneggiamenti, etc.). Per quanto concerne il patrimonio monumentale, dunque, in questa fase di analisi preliminare si possono utilizzare le cartografie di pericolosit gi elaborate dallIstituto Centrale del Restauro. La metodologia per il calcolo del rischio, validata ormai da anni di sperimentazioni e applicazioni sui bei monumentali, ha consentito di mutuare lapproccio adottato anche ad altri settori del patrimonio culturale finora rimasti esclusi dallanalisi; stato cos gi condotto un primo studio di fattibilit in tal senso sul paesaggio culturale, nellambito di un progetto finanziato dalla Comunit Europea, che si appunto proposto di verificare la possibilit di applicazione ai contesti paesaggistici del sistema Carta del Rischio, al fine di meglio definire i rapporti di interconnessione esistenti tra il mantenimento e la conservazione dei valori culturali e documentari del paesaggio e i fattori di sviluppo e modificazione che investono la realt territoriale in continua trasformazione e ammodernamento. In assenza di strumenti e metodologie standardizzate per tutto il territorio nazionale, si pu far riferimento ad esperienze condotte su alcuni paesaggi culturali, come i siti UNESCO del Cilento e della Val dOrcia, di cui si riportano degli esempi cartografici.
48
Figura 24: Carta del rischio idrogeologico e sismico dellarea del Cilento Fonte Piano del Parco
49
Figura 25: Carta delle criticit e dei rischi relativi al sito UNESCO della Val dOrcia Fonte Piano di Gestione 50 Figura 25:
Per quanto riguarda il patrimonio immateriale non esistono ad oggi elaborazioni strutturate sullanalisi dei rischi. In generale possono essere considerati fattori di pericolosit leccessiva turisticizzazione, come anche i mutamenti radicali del tessuto sociale o dei luoghi legati alle risorse immateriali. Tali mutamenti possono essere determinati da fattori socio-demografici, economici o anche da calamit naturali. Per quanto riguarda la vulnerabilit, questa pu essere espressione della perdita di quel senso identitario, individuato come fattore di autenticit; la suddetta perdita pu essere causata dalla graduale riduzione del valore di radicamento, della partecipazione della comunit, del sostegno delle istituzioni locali, ecc. Gli strumenti utilizzabili sono lindagine documentale, cartografica, bibliografica e di archivio, la Carta del Rischio del Patrimonio Culturale, il sistema informativo territoriale MARIS e le interviste con i soggetti coinvolti (Soprintendenze, comuni, regioni, enti pubblici, associazioni, universit). Il risultato atteso lanalisi dei rischi per il patrimonio materiale e immateriale con la relativa cartografia.
51
3.5
Analisi della pianificazione vigente
Lobiettivo analizzare se la pianificazione urbanistica vigente sullarea di riferimento, coerente con gli obiettivi di conservazione, tutela e valorizzazione delle risorse patrimoniali. In tal modo potranno essere individuati eventuali correttivi e interventi da inserire nei Piani di Tutela, Conservazione, e Valorizzazione (vedi Fase 3 par. 5.3.2 e 5.3.3). Tutti i piani urbanistici individuati dovranno essere analizzati al fine di: identificare le unit territoriali dellarea impattate, con particolare riferimento alle singole risorse di massima importanza; valutare il grado di impatto; effettuare studi relativi allavanzamento della pianificazione. In tal modo si potranno formulare delle previsioni sui possibili scenari di riferimento per larea di riferimento e giungere allindividuazione delle tendenze in atto nelle varie aree: abbandono, recupero, sviluppo, valorizzazione. Gli strumenti a disposizione di questa fase sono: ricognizione tecnico documentaria, questionari, interviste, incontri mirati con i soggetti istituzionali e non coinvolti nella gestione dellarea, Soprintendenze, comuni, regioni, enti pubblici, associazioni, privati. I risultati attesi sono: carta degli strumenti urbanistici, carta dello stato di avanzamento della pianificazione (carta della mosaicatura), carta delle tendenze in atto. Tali carte potranno essere sovrapposte alle carte di sintesi delle risorse patrimoniali per individuare limpatto della pianificazione sulle risorse stesse. Sar inoltre possibile sovrapporre la carta dei vincoli al fine di individuare se e come sono protette le risorse impattate dalla pianificazione urbanistica. A titolo di esempio si riportano la carta della mosaicatura relativa ad unarea specifica del Parco del Cilento e la carta degli strumenti urbanistici per lintera area del Cilento.
Zone A: Centro Storico Zone B: zone di completamento Zone C: espansione residenziale Zone D: espansioni produttive, artigianali e industriali Zone E: agricole
Figura 26: Carta di mosaicatura degli strumenti urbanistici Fonte Piano del Parco del Cilento
52
Figura 27: Carta degli strumenti urbanistici per larea del Cilento Fonte Piano del Parco
53
3.6
Individuazione degli attrattori
Lobiettivo di questa fase individuare i principali attrattori del patrimonio dellarea di riferimento, intesi come le risorse di massima unicit, riconoscibilit, rarit, e valutare i loro rapporti con il contesto sociale ed economico. A partire da tali attrattori e dalle loro relazioni con il territorio, sar possibile definire le azioni di valorizzazione culturale a breve e medio periodo (vedi Fase 3 par. 5.3.3.1). Gli attrattori possono essere individuati a partire dai valori del sito identificati al par. 2.1, ed in particolare dai valori di massima unicit, riconoscibilit, rarit, relativi al patrimonio (valori culturali e lidentit storica, valori naturali e le specificit distintive) e al contesto (valori contemporanei tempo libero e turismo, valori organizzativi per leconomia locale, valori sociali e simbolici per le collettivit residenti). I valori possono, a seconda delle tipologie di bene, derivare da sue intrinseche propriet, ma pi di frequente essi derivano dal complesso delle risorse di un ambito e dalla loro integrazione. Pertanto, nel redigere la carta di sintesi sar molto importante tener conto di una mappatura che consideri le interferenze reciproche, gli elementi di omogeneit, gli elementi di contrasto. Per ogni attrattore identificato dovranno essere rilevati lo stato di conservazione, la modalit di fruizione, laccessibilit e il livello di rischio e protezione, in modo da poter individuare le priorit di intervento nei piani di conservazione, tutela e valorizzazione, e la reale possibilit di mettere in rete tali attrattori in itinerari culturali. Il contenuto dellattivit consiste specificamente nella lettura comparata dei documenti e del territorio con gli strumenti di indagine e analisi che sono stati illustrati nelle precedenti fasi. Il risultato atteso lelaborazione della carta di sintesi degli attrattori che potr quindi essere articolata secondo tematismi differenziati sulla base della tipologia di beni e dei relativi contesti. In particolare dovranno essere elaborate quattro carte di sintesi relative alle quattro tipologie di risorse analizzate nelle fasi precedenti, nel caso tali risorse siano presenti e rilevanti: 1. Storico-culturali; 2. Fisico-ambientali; 3. Sociali e simboliche; 4. Paesistico-percettive. Dalla sovrapposizione delle carte o dallelaborazione di un ulteriore carta di sintesi di tutte le risorse, sar possibile individuare percorsi e itinerari culturali che mettono in rete risorse anche di tipologie diverse. A titolo di esempio si riporta una carta relativa alle risorse storico-culturali relativa allarea del Cilento, nella quale sono evidenziate anche le risorse ad elevato valore e qualit.
54
Figura 28: Esempio di carta delle risorse storico-culturali ad elevato valore relativa allarea del Cilento - Fonte Piano del Parco
55
3.7
Mappatura di sintesi dello stato del patrimonio
Tutte le analisi e informazioni raccolte nelle fasi precedenti consentono a questo punto di definire una mappatura di sintesi dello stato in cui si trova il patrimonio dellarea di riferimento. Per ottenere tale mappatura si pu utilizzare uno strumento largamente diffuso in molte discipline: lanalisi SWOT (Strenghs, Weacknesses, Opportunities, Threats). Attraverso lanalisi SWOT possibile individuare i punti di forza e di debolezza, le opportunit e le minacce di tutta larea di riferimento in relazione alle risorse patrimoniali del territorio analizzate nei precedenti punti. In particolare i punti di forza e di debolezza, le opportunit e le minacce dovranno essere riportati per i seguenti aspetti: Analisi del sistema di gestione della conoscenza; Analisi delle risorse del patrimonio; Analisi dei vincoli insistenti; Analisi dei rischi; Analisi pianificazione in corso; Individuazione degli attrattori. Ad esempio per l Analisi delle risorse del patrimonio un punto di forza potrebbe essere un particolare monumento che rappresenta un fortissimo attrattore culturale, mentre si potrebbe individuare un punto di debolezza nel cattivo stato di conservazione di un bene. Cos come unopportunit potrebbe essere rappresentata dal restauro di un particolare bene ad elevata potenzialit e si potrebbe identificare una minaccia nel rischio sismico che insiste su un dato monumento. Nellelaborazione dellanalisi SWOT devono essere considerate tre linee guida principali: 1. Di tutti i punti di forza e di debolezza, opportunit e minacce individuati, devono essere riportati solo i pi importanti e devono essere descritti in maniera sintetica, in quanto solo in tal modo sar possibile ottenere un quadro veramente di sintesi dello stato del patrimonio. Ad esempio se nellarea sono presenti molti attrattori, non saranno riportati singolarmente come un elenco di punti di forza, ma faranno parte tutti di un unico punto di forza che sar, ad esempio, la notevole presenza di attrattori culturali, specificando di quali si tratta. 2. I punti di forza e i punti di debolezza dipendono dalle caratteristiche dellarea e non dallambiente esterno (analisi interna), mentre le opportunit e le minacce sono relative a caratteristiche dellambiente esterne che possono avere un impatto sullarea (analisi esterna). Ad esempio un ottimo stato di conservazione di un dato monumento un punto di forza, mentre la possibilit di effettuare un restauro unopportunit. Allo stesso modo un inefficiente sistema di gestione della conoscenza un punto di debolezza, mentre un elevato rischio idrogeologico che insiste su uno specifico bene una minaccia. 3. Le metodologie operative fanno riferimento a: riaggregazione (ed eventuale integrazione) e analisi dei dati e delle informazioni raccolte pi rilevanti, che consentano di valutare la situazione dellarea anche rispetto a realt simili, a livello nazionale ed internazionale;
56
interviste ad un campione rappresentativo di testimoni privilegiati, selezionato tra istituzioni locali (Regioni, Comuni, Province, Enti, Soprintendenze), associazioni di rappresentanza, agenzie di sviluppo locale, centri di ricerca, istituzioni locali. Gli strumenti a disposizione sono rappresentati essenzialmente da tutte le analisi eseguite nelle fasi precedenti. Il risultato atteso di questa fase una matrice SWOT cos caratterizzata: Punti di forza Punti di debolezza
Analisi del sistema gestione della conoscenza: Analisi del sistema gestione della conoscenza: Analisi delle risorse del patrimonio: Analisi dei vincoli insistenti: Analisi dei rischi: Analisi pianificazione vigente: Individuazione degli attrattori: Analisi delle risorse del patrimonio: Analisi dei vincoli insistenti: Analisi dei rischi: Analisi pianificazione vigente: Individuazione degli attrattori:
Opportunit
Minacce
Analisi del sistema gestione della conoscenza: Analisi del sistema gestione della conoscenza: Analisi delle risorse del patrimonio: Analisi dei vincoli insistenti: Analisi dei rischi: Analisi pianificazione vigente: Individuazione degli attrattori: Analisi delle risorse del patrimonio: Analisi dei vincoli insistenti: Analisi dei rischi: Analisi pianificazione vigente: Individuazione degli attrattori
Tabella 8: Matrice SWOT relativa alla stato del patrimonio dellarea di riferimento
A titolo di esempio sotto riportata lanalisi SWOT relativa al sito UNESCO di Matera, in cui si riporta lultimo degli aspetti suggeriti: Individuazione degli attrattori:
57
Punti di forza La presenza di molti attrattori di notevole valore, anche di tipologie differenti: I Sassi Il centro storico di Matera Le Chiese rupestri Il parco della Murgia Materna e le gravine Il recupero dei Sassi mediante azioni programmate La programmazione degli interventi nel territorio materano nellambito del Piano quadro dei sistemi culturali La presenza di interventi di restauro sui pi rilevanti complessi monumentali della citt nellambito dellAdPQ con il MBAC Le azioni svolte nellambito del distretto culturale dellHabitat rupestri per la tutela e la valorizzazione delle Chiese rupestri La presenza di vincoli adeguati e dellUfficio di Piano Opportunit La possibilit di mettere in rete attrattori di natura diversa localizzati su unarea vasta: un'integrazione tra l'area materana con il Metapontino ed Vulture-Melfese per riproporre il rapporto, attraverso linterno, fra lo Ionio ed il Medio Adriatico il coordinamento delle attivit con quelle dei siti UNESCO pugliesi (Alberobello e Castel del Monte) un rapporto maggiormente istituzionalizzato con larea delle gravine dellarco ionico, da Gravina di Puglia, a Ginosa, Castellaneta, Massafra, fino a Palagianello e Grottaglie. La promozione di attivit culturali e la valorizzazione dei Sassi che possono essere destinati ad attivit connesse al turismo culturale e compatibili con gli obiettivi di conservazione e tutela del patrimonio
Punti di debolezza La tipologia e configurazione dellinsieme de I Sassi che ne determina la vulnerabit rispetto ai rischi ambientali Lo stato di conservazione del complesso delle chiese rupestri Lo stato di degrado delle gravine I rischi ambientali cui sottoposto il Parco della Murgia materana Laccessibilit ed i collegamenti La crisi dei settori produttivi recenti (mobile imbottito) ed il lento rilancio dei settori tradizionali (derivati del grano duro e lattiero-caseario)
Minacce Il carico antropico cui sono sottoposti I Sassi Leccessiva focalizzazione degli interventi sui Sassi e sul centro storico di Matera rischia di impoverire le aree circostanti Gli affreschi delle chiese rupestri sono sottoposti a rischi ambientali dovuti soprattutto allumidit I Sassi sono sottoposti ai rischi ambientali proprio per la loro configurazione e tipologia La compatibilit tra le destinazioni funzionali moderne e quelle originarie dei Sassi
Tabella 9: Matrice SWOT relativa agli attrattori del sito UNESCO I Sassi di Matera
58
Lesempio mostra come lanalisi SWOT sia in grado di fornire in maniera sintetica ed in un unico strumento la situazione dellarea in riferimento agli attrattori. Emergono immediatamente dalla matrice alcuni possibili interventi di progettazione, come la messa in rete di alcune risorse evidenziata tra le criticit, azioni di conservazione suggerite dai punti di debolezza e dalle minacce. Interessante notare come una minaccia possa essere risolta attraverso unopportunit: la riduzione del carico antropico sui beni pi visitati (I Sassi e il centro storico) si pu raggiungere integrando questi beni con altri attrattori e favorendo quindi lo spostamento dei visitatori verso questi nuovi itinerari. Inoltre lesempio mostra come una minaccia, se opportunamente gestita, possa diventare unopportunit: la compatibilit tra le destinazioni funzionali moderne e originarie dei Sassi pu creare unopportunit, suggerendo la creazioni di attivit che siano coerenti con i valori del patrimonio.
59
FASE 2B Quadro territoriale e socio-economico
60
4.
FASE 2b: Quadro territoriale e socio-economico
La fase 2b nellambito della metodologia prevede lindividuazione degli aspetti caratterizzanti lidentit territoriale e socio-economica, al fine di consentire una valutazione delle risorse dellarea oggetto del Piano di gestione, individuandone le criticit e le potenzialit di crescita e di valorizzazione. E infatti proprio su tali criticit e potenzialit che si fonder la corretta formulazione delle strategie e dei relativi piani di azione oggetto della fase successiva. Scopo generale del quadro territoriale e socio-economico definire la situazione ed il posizionamento attuale dellarea di riferimento rispetto ad altri siti nazionali, in termini di domanda e di offerta dellarea stessa. Tale scopo generale si articola nei seguenti obiettivi specifici: identificare le caratteristiche socio-economiche e la domanda attuale e potenziale del territorio; individuare i punti di forza e le opportunit di sviluppo del territorio; definire i punti di debolezza e le criticit da gestire per il territorio; individuare a partire dalla segmentazione della domanda i target pi interessanti per larea e i loro bisogni ricercati; posizionare gli elementi dellofferta del sito UNESCO, valutandone gli impatti e le ricadute culturali e socio-economiche, in modo da poter sviluppare su di essi una strategia di conservazione e valorizzazione mirata. Le attivit che compongono la fase del quadro territoriale e socio-economico possono essere rappresentate dal seguente diagramma di flusso:
Analisi del territorio di tipo statico
(sistema insediativo-infrastrutturale, caratteristiche sociodemografiche, attivit economiche, quadro della programmazione economica e finanziaria)
Analisi del territorio di tipo dinamico

(offerta, domanda attuale e domanda potenziale delle filiere connesse col patrimonio e coi fruitori del patrimonio)
(punti di forza, punti di debolezza, opportunit, minacce)
Analisi S.W.O.T. complessiva dellarea
Segmentazione della domanda ed individuazione dei possibili target
Definizione del posizionamento attuale dellofferta complessiva dellarea Figura 29: Processo della Fase 2b Quadro territoriale e socio-economico
Utilizzando la stessa tabella creata per le fasi precedenti possibile descrivere pi in dettaglio le attivit che compongono il quadro territoriale e socio-economico:
61
Attivit
Azioni previste
Strumenti
Soggetti coinvolti
Risultato atteso
Analisi del territorio di tipo statico (sistema insediativoinfrastrutturale, caratteristiche sociodemografiche, attivit economiche, programmazione economico-finanziaria)
Individuazione del sistema insediativoinfrastrutturale Dati statistici ufficiali (ISTAT, ICE, Camera di Commercio, Azienda Analisi delle caratteristiche socioAutonoma del Turismo, demografiche Analisi delle attivit economiche del sito Confindustria, etc.). Ricognizione tecnico (macro, settori Cultura, Turismo, documentaria, Agricoltura, Artigianato) benchmarking Quadro della programmazione economico-finanziaria
-Carta del sistema infrastrutturale -Tabella della dotazione infrastrutturale Comuni, -Carta del sistema insediativo Sopraintendenze, -Relazione e tabelle delle attivit fonti ufficiali dati economiche statistici, societ di -Relazione e tabelle delle ricerca caratteristiche socio-demografiche -Tabella della programmazione economico-finanziaria
Per le filiere connesse col patrimonio (Restauro, Ricerca, Progettazione, Analisi del territorio di Formazione) individuazione dell'offerta, tipo dinamico (offerta della domanda attuale e potenziale domanda attuale e con relativi indicatori potenziale delle filiere connesse col patrimonio Per le filiere connesse coi fruituori del patrimonio (Cultura, Turismo, e coi fruitori del Artigianato, Agricoltura) individuazione patrimonio) dell'offerta, della domanda attuale e potenziale con relativi indicatori Analisi S.W.O.T. complessiva dell'area (punti di forza, debolezza, opportunit, minacce)
Dati statistici disponibili (ISTAT, ICE, Camera di Commercio, Azienda Autonoma del Turismo, Confindustria, etc.) , Indagini statistiche quantitative, ricerche qualitative (focus gruop, interviste)
Comuni, Sopraintendenze, fonti ufficiali dati statistici, societ di ricerca
- Relazione e tabelle sulle filiere dirette al sito stesso - Relazione e tabelle sulle filiere dirette al visitatore
Aggregazione e integrazione dei dati Ricognizione tecnico relativi alle analisi statica e dinamica e documentaria, interviste Soprintendenze, comuni, regioni, enti ai target individuati e incontri mirati pubblici, Individuazione dei punti di forza, associazioni, privati debolezza, minacce e opportunit che compongono l'analisi SWOT Individuazione dei bisogni ricercati dagli utenti (bisogni di base, bisogni attesi, bisogni desiderati) Individuazione delle variabili di segmentazione e sulla base di queste dei segmenti della domanda Individuazione all'interno dei segmenti definiti i target interessanti Analisi cluster, Focus group e analisi qualitative Analisi SWOT
Documento sintetico riportante punti di forza e opportunit (fondamentali per la strategia di valorizzazione), minacce e punti di debolezza (indispensabili per la conservazione e tutela dell'area)
Segmentazione della domanda ed individuazione dei possibili target
Soprintendenze, Individuazione dei segmenti di comuni, regioni, enti mercato e dei target interessanti pubblici, per l'area associazioni, privati
Definizione del posizionamento attuale dell'offerta complessiva dell'area
Definizione delle variabili di posizionamento Definizione del posizinamento attuale del sito rispetto ai principali competitor regionali e nazionali
Analisi cluster, interviste Soprintendenze, e incontri mirati comuni, regioni, enti Posizionamento attuale dell'offerta pubblici, dell'area nel mercato di riferimento Mappa di associazioni, privati posizionamento
Tabella 10: Descrizione delle attivit relative alla Fase 2bQuadro territoriale e socioeconomico
Lanalisi del territorio Lanalisi del territorio, necessaria come presupposto per la realizzazione del piano di gestione, si articola su due livelli: analisi statica e analisi dinamica. Pi in particolare lanalisi del territorio di tipo statico sar funzionale ad inquadrare le caratteristiche economiche e socio-demografiche del territorio oggetto di interesse per poter disporre di una fotografia che permetta di considerare le potenzialit complessive che possono essergli riconosciute. Lanalisi del territorio di tipo dinamico permette, invece, di focalizzare lattenzione pi specificamente sulle potenzialit delle filiere economiche del territorio e sulla capacit attrattiva come sito culturale e turistico. Tale aspetto funzionale alla valorizzazione del territorio nel suo complesso, non fermandosi solo quindi al recupero del patrimonio ambientale e culturale, ma utilizzando questultimo come volano per il completo rilancio economico della zona.
62
4.1
Analisi del territorio di tipo statico
Lobiettivo dellanalisi proposta individuare la vocazione del territorio e di valutarne gli elementi di forza e di debolezza, in chiave attuale e prospettica, in modo da poter orientare le azioni di valorizzazione sulla base delle reale comprensione dellarea. In questo senso, le ricerche e gli studi gi effettuati a livello locale costituiranno la base su cui realizzare ulteriori approfondimenti. In primo luogo occorrer analizzare le componenti del territorio che concorrono a definire le caratteristiche dello specifico darea. Lanalisi pu essere divisa in quattro parti principali: 1. Sistema infrastrutturale-insediativo 2. Caratteristiche socio-demografiche 3. Attivit economiche 4. Quadro della programmazione economica e finanziaria Di seguito si approfondisce nel dettaglio ciascun punto: 1. Sistema infrastrutturale-insediativo Obiettivo di questa fase comprendere le caratteristiche del sistema infrastrutturale e insediativo, in quanto a partire da tale sistema si identificher la capacit dellarea di fornire i servizi logistici e di accessibilit ai potenziali fruitori dei beni. Infatti proprio laccessibilit e la raggiungibilit della destinazione una delle variabili pi importanti per i potenziali visitatori al momento della scelta della meta. Con questa analisi si evidenzieranno le criticit del sistema, e quindi, nel caso la strategia scelta prevedesse di potenziare le infrastrutture pi critiche, sar possibile proporre delle adeguate azioni di miglioramento (vedi Fase 3: par. 5.3.3 Piano di valorizzazione). Infrastrutture: Sar necessario rilevare lindice di dotazione per lintera area di riferimento (km per le strade, km e numero di collegamenti per le linee ferroviarie, marittime e aeree, numero di stazioni, porti, aeroporti, reti energetiche, telematiche e bancarie, strutture culturali e ricreative, per listruzione e sanitarie). Dovranno inoltre essere rilevati alcuni indicatori rappresentativi della capacit infrastrutturale: sicurezza, tempi di percorrenza dallaeroporto, dal porto, dallo scalo ferroviario, dal capoluogo di provincia e di regione, da Milano e da Roma. Gli strumenti e le fonti per la costruzione dellindice di dotazione infrastrutturale (disponibile a livello provinciale) sono le indagini dellIstituto Tagliacarne, mentre per la rilevazione del sistema infrastrutturale si possono utilizzare i Piani Paesistici Regionali. I risultati attesi sono la tabella/grafico della dotazione infrastrutturale, la carta di sintesi del sistema infrastrutturale e la tabella/grafico della capacit infrastrutturale. Sotto si riporta un esempio della dotazione infrastrutturale della provincia di Salerno in cui si trova il sito UNESCO del Cilento.
63
Figura 30: Dotazione infrastrutturale di Salerno (Italia=100) Fonte Istituto G. Tagliacarte
Dalla valutazione degli indici riportati emerge che la provincia di Salerno ha una dotazione stradale e ferroviaria superiore a quella nazionale, mentre molto carente a livello di porti e aeroporti, reti energetiche, telematiche e bancarie. Complessivamente risulta sensibilmente inferiore sia alla Campania che alla media dellItalia (indice infrastrutturale totale di Salerno=78, Campania = 97, Italia = 100). E quindi chiaro che larea potrebbe essere oggetto di interventi di potenziamento di alcune infrastrutture particolarmente carenti e ritenute importanti ai fini dellattrazione culturale e turistica. Ad esempio le reti bancarie sono considerate spesso un parametro molto importante, come il tempo di trasferimento da e per laeroporto pi vicino, e nel caso della Provincia di Salerno presentano valori particolarmente bassi. In tal modo, se la strategia fosse di attrarre visitatori che considerano molto importanti tali parametri, sar necessario prevedere e realizzare delle azioni di miglioramento dei suddetti servizi, da inserire nei vari piani di azione. A titolo di esempio si riporta anche la carta del sistema infrastrutturale relativo alla viabilit delle province di Catania, Ragusa e Siracusa, che fornisce in maniera sintetica e di facile impatto visivo la situazione della viabilit nellarea del sito UNESCO della Val di Noto. Dalla carta si pu notare, ad esempio, la carenza di autostrade soprattutto per Siracusa e Ragusa e quindi la difficolt di collegamento tra le citt. Tale difficolt potrebbe essere un grosso ostacolo per la messa in rete e listituzione di percorsi e itinerari culturali tra i beni delle varie citt. Quindi se, ad esempio, la strategia di valorizzazione culturale prevedesse questo tipo di percorsi e itinerari, sarebbe auspicabile intervenire sul sistema autostradale, concertando con le autorit competenti lampliamento della rete stessa.
64
Figura 31: Carta del sistema infrastrutturale relativa alla viabilit per le province di Catania, Ragusa e Siracusa Piano di Gestione Val di Noto
Insediamenti Sistemi urbani, centri rurali, aree industriali, aree turistiche, aree agricole. Per ciascun elemento saranno rilevate le caratteristiche geografiche, lestensione, la localizzazione, i collegamenti. Gli strumenti e le fonti per lindividuazione delle tipologie di insediamenti sono i documenti di programmazione regionale e provinciale (Piano Paesistici, Piani Territoriali, Piani Territoriali di Coordinamento Provinciale, Piani regolatori). Il risultato atteso la carta del sistema insediativo per larea di riferimento.
65
A titolo di esempio riportata la carta della struttura del sistema insediativo dellarea del Cilento.
Figura 32: Carta del sistema insediativo dellarea del Cilento Fonte Piano del Parco
66
2. Caratteristiche socio-demografiche Obiettivo di questa fase avere un quadro completo e aggiornato della situazione che caratterizza larea di riferimento, identificando tutti gli elementi sociodemografici, in modo da poter formulare strategie e piani di azione basati sulle reali esigenze e caratteristiche della popolazione locale (vedi Fase 3: par. 5.3.3 Piano di valorizzazione). I dati rilevati potranno essere utilizzati anche per il monitoraggio degli interventi effettuati nel lungo periodo (ad esempio il reddito pro-capite un immediato indicatore per valutare limpatto degli interventi sulla ricchezza della popolazione locale). Lanalisi dovr essere effettuata a livello locale (nel caso siano disponibili i dati), oppure al livello minimo a cui sono disponibili i dati (comune, provincia, etc.), cercando almeno di non oltrepassare il limite dellarea di riferimento. In questa fase necessario individuare le caratteristiche della popolazione secondo i seguenti indicatori: Popolazione residente per Comune Densit demografica Ripartizione della popolazione per fascia d'et Ripartizione della popolazione per titolo di studio Numero di laureati per 1.000 abitanti Reddito pro capite Depositi bancari per abitante Saldo demografico Saldo migratorio Variazione saldo demografico Spese per attivit culturali per abitante Spese per spettacoli per abitante Spese per il turismo per abitante Spese per il tempo libero per abitante Trend dei vari indicatori Gli indicatori riportati dovranno essere rilevati anche a livello provinciale, regionale e nazionale, in modo da ottenere un benchmark di riferimento con cui confrontare i valori rilevati per larea di riferimento. In tal modo sar possibile redigere una relazione descrittiva sulle caratteristiche socio-demografiche esaminate. In relazione agli strumenti e alle fonti si far riferimento a dati ISTAT, allIstituto G. Tagliacarne, allAzienda Autonoma del Turismo, alla Pro Loco e alla Camera di Commercio. Il risultato atteso la relazione delle caratteristiche socio-demografiche con i relativi grafici e tabelle riportanti gli indicatori descritti. A titolo di esempio si riporta una tabella che rileva alcuni dei parametri indicati a livello provinciale per Salerno (periodo 1991-2001), da cui emerge una dinamica crescente della popolazione, con uno spostamento verso le fasce det superiori, un aumento delle famiglie, delle abitazioni, del reddito pro-capite e dei depositi
67
bancari. Questo pu essere considerato un indicatore del miglioramento delle condizioni socio-economiche della popolazione locale e quindi del tessuto in cui si andrebbero ad inserire i piani di azioni oggetto della fase successiva.
ANNI DI CENSIMENTO Var. % 1991 2001 2001/1991 Popolazione residente Maschi e femmine maschi femmine Densit per Kmq Popolazione residente per classi di et meno di 5 anni da 5 a 9 anni da 10 a 14 anni da 15a 24 anni da 25 a 34 anni da 35 a 44 anni da 45 a 54 anni da 55 a 64 anni da 65 a 74 anni 75 e pi anni Stranieri residenti Diplomati Famiglie Numero Componenti permanenti delle convivenze Numero medio di componenti per famiglia Componenti permanenti delle convivenze Abitazioni Totale occupate da residenti altri tipi di alloggio occupati da residenti abitazioni non occupate Depositi ( .000) Reddito pro-capite ( .000) Consumi ( .000) Pro-capite Spesa alimentare Spesa non alimentare Spesa turistica 1.066.601 523.971 542.630 216,7 68.350 71.080 76.870 181.710 168.013 138.624 110.839 115.996 79.651 55.468 2.427 62.963 328.375 1.062.499 3,2 4.102 411.746 325.107 1.665 86.639 4.097 9,976 n.d. n.d. n.d. n.d. 1.073.643 524.391 549.252 218,3 55.155 61.109 67.317 145.954 162.853 160.581 135.415 107.775 103.399 74.085 7.481 62.161 359.080 1.077.240 3,0 3.503 445.032 355.365 2.408 89.667 4.286 10,722 9 1.892 7.693 1.034 0,7 0,1 1,2 0,7 -19,3 -14,0 -12,4 -19,7 -3,1 15,8 22,2 -7,1 29,8 33,6 208,2 -1,3 9,4 1,4 -6,9 -14,6 8,1 9,3 44,6 3,5 4,6 7,5 n.a. n.a. n.a. n.a.
Tabella 11: Indicatori socio demografici della Provincia di Salerno Fonte ISTAT
68
Un altro esempio rappresentato dalla figura sotto che descrive la spesa procapite per lo spettacolo a livello di provincia: Salerno, evidenziata nel cerchio blu, risulta nella fascia media, superiore alle altre province della Campania. Quindi eventuali iniziative riguardanti lo spettacolo, come eventi, rappresentazioni teatrali, concerti, ecc., sarebbero pi apprezzate dalla popolazione locale che da quelle delle province vicine, mentre sarebbero molto apprezzate dai visitatori provenienti dalle province del Centro-Nord. In questo caso sarebbe opportuno realizzare tali iniziative solo se la strategia prevedesse di attrarre i visitatori con unalta spesa per lo spettacolo.
Spesa pro capite per lo spettacolo

26,00 42,00 42,01 52,00 52,01 78,00 78,01 100,00 100,01 120,00
Figura 33: Spesa pro-capite per lo spettacolo per provincia Fonte ISTAT 1998
3. Attivit economiche
69
Lobiettivo di questa fase pu essere suddiviso in tre sub-obiettivi: Ottenere una valutazione complessiva della situazione economica del territorio e quindi degli interventi attuati fino adesso; Individuare potenzialit e criticit dellarea e quindi poter definire la strategia e i piani di azione pi adatti ad uno sviluppo sostenibile (vedi Fase 3: par. 5.3.3 Piano di valorizzazione); Rilevare i valori dei parametri economici che potranno essere utilizzati per il monitoraggio degli interventi pianificati nel medio-lungo periodo (vedi Fase 4: cap. 6). Per avere un quadro completo delle attivit economiche necessario analizzare il sistema macroeconomico in generale e in dettaglio le due filiere economiche principali con i relativi settori: Filiere direttamente connesse Progettazione e Formazione); col patrimonio (settori Restauro, Ricerca,
Filiere connesse coi fruitori del patrimonio (settori Comunicazione, Turismo3, Agricoltura e Artigianato). Lanalisi dovr essere effettuata a livello locale (nel caso siano disponibili i dati), oppure al livello minimo a cui sono disponibili i dati (comune, provincia, etc.), cercando almeno di non oltrepassare il limite dellarea di riferimento. Inoltre gli indicatori proposti per lanalisi dovranno essere rilevati anche a livello provinciale, regionale e nazionale, in modo da ottenere un benchmark di riferimento con cui confrontare i valori rilevati per larea di riferimento. In questa fase si proceder ad unanalisi prettamente quantitativa dei principali indicatori a livello di settore, mentre successivamente (vedi par. 4.2) si approfondiranno le due filiere descritte da, analizzando da un punto di vista sia quantitativo che qualitativo lofferta di beni e servizi che sono in grado di fornire. Aspetti macroeconomici Lobiettivo principale ottenere un quadro generale della situazione macroeconomica dellarea, in modo da capirne lo stato anche rispetto alla provincia, alla regione e allItalia, e quindi poter formulare strategie di lungo periodo realmente calate sulla realt locale. Gli indicatori proposti per effettuare lanalisi, potranno essere utilizzati anche per il monitoraggio a livello macroeconomico. Interessante riuscire anche a reperire delle stime autorevoli sulle previsioni per i prossimi anni in modo da meglio orientare le azioni di valorizzazione. Sotto si riporta lelenco degli indicatori da rilevare e analizzare:
3
PIL e/o valore aggiunto pro-capite PIL e/o valore aggiunto per occupato Esportazioni Numero di imprese Numero di imprese per classi di addetti Numero di imprese per 1000 abitanti
In questa sede si fa riferimento alla filiera del Turismo direttamente connessa con la cultura e le attivit turistiche relative, secondo la diffusa definizione di Turismo culturale.
70
Tasso di disoccupazione Tasso di disoccupazione giovanile Trend degli indicatori Altri eventuali
In relazione alle fonti si far riferimento a dati ISTAT, allIstituto G. Tagliacarne e alla Camera di Commercio. A titolo di esempio si riporta una tabella relativa alla provincia di Salerno confrontata con la regione Campania. Si evidenzia una situazione migliore di Salerno in molti indicatori (in particolare tasso di disoccupazione e valore aggiunto) ed anche un trend migliore negli ultimi anni. Inoltre sono da rilevare stime positive in molti indicatori, soprattutto nelloccupazione, evidenziando come gli interventi di valorizzazione si andrebbero ad inserire in un sistema gi in fase di sviluppo e pi competitivo rispetto alla media regionale, e che quindi potrebbe meglio supportare tali interventi. Indicatori 1998-2000 2001-2003 2004-2006
Salerno Campania Salerno Campania Salerno Campania
Tassi di crescita medi annui del periodo: Esportazioni Valore aggiunto Occupazione Valori % a fine periodo: Esportazioni/Valore aggiunto Tasso di occupazione Tasso di disoccupazione Tasso di attivit Valori pro capite a fine periodo: Valore aggiunto per abitante (migliaia di euro) Valore aggiunto per occupato (migliaia di euro) 11,2 34,2 10,6 35,6 11,8 35,3 11,1 35,3 12,4 34,1 11,8 35,5 9,2 30,9 16,5 37,0 11,9 27,1 23,7 35,5 10,5 31,8 15,4 37,6 11,0 28,7 20,2 36,0 10,5 33,5 13,6 38,8 11,4 29,4 19,3 36,4 2,8 2,1 0,4 9,7 2,1 0,8 6,1 1,8 0,7 -0,8 1,7 2,0 2,2 1,9 3,1 3,4 2,1 1,9
Tabella 12: Scenari di sviluppo delle economie locali 1998-2006 Fonte Unioncamere
71
Di seguito si descrivono le analisi per singolo settore delle due filiere considerate, per le cui fonti si far riferimento a dati ISTAT, allIstituto G. Tagliacarne, alla Camera di Commercio, a Unioncamere e al portale di studi e statistica delle camere di commercio (http://www.starnet.infocamere.it/). Filiere direttamente connesse col patrimonio o Restauro
Lobiettivo principale ottenere un quadro della situazione del settore del Restauro, e quindi di tutte le imprese che operano a stretto contatto con la conservazione e la valorizzazione dei beni. In tal modo sar possibile capire se il settore in grado di supportare gli interventi di conservazione e valorizzazione previsti oppure se sar necessario sviluppare o recuperare sul mercato delle professionalit specifiche. Inoltre tale quadro consentir anche di definire eventuali strategie di offerta dei servizi di restauro anche a clienti esterni che non operino sul territorio, in modo da favorire la crescita del settore attraverso lespansione verso mercati esterni (vedi Fase 3 par 5.3.3 Piano di valorizzazione). Di seguito si riporta lelenco degli indicatori da rilevare e analizzare: Peso % (valore aggiunto) del settore sul totale delle attivit economiche Variazione del peso del valore aggiunto del settore Numero imprese operanti nel settore Numero occupati nel settore Peso % degli occupati nel settore Tasso di disoccupazione del settore Trend del tasso di disoccupazione del settore Numero interventi di restauro realizzati Altri eventuali
Ricerca
Lobiettivo principale ottenere un quadro della situazione nel settore della Ricerca, con specifico riferimento alle imprese che operano nelle varie filiere connesse con i beni patrimoniali e con la loro fruizione (ricerca collegata al restauro, alla progettazione, allagricoltura, allartigianato, alla formazione, alla comunicazione e al turismo). In tal modo possibile comprendere come il settore possa favorire lo sviluppo nellarea, mettendo a disposizione professionalit e Know-how necessari per attivare specifici progetti innovativi, attraverso anche la collaborazione tra universit, imprese e pubblica amministrazione. A questo proposito molto interessante il caso del Cilento in cui sono stati attivati dei laboratori di sviluppo a supporto di progetti innovativi. Di seguito si riporta lelenco degli indicatori da rilevare e analizzare: Peso % (valore aggiunto) del settore sul totale delle attivit economiche Variazione del peso del valore aggiunto del settore Ricerca Numero imprese operanti nel settore Numero occupati nel settore
72
Peso % degli occupati nel settore Tasso di disoccupazione del settore Trend del tasso di disoccupazione del settore Numero di brevetti europei presentati all'EPO Numero di laboratori attivati Altri eventuali
Ad esempio, come evidenziato nella tabella sotto, il settore della ricerca a Salerno risulta in crescita negli ultimi anni, anche se in misura ridotta. Interessante il dato dei brevetti che, confrontato anche il totale Campania, dimostra unattivit superiore e caratterizzata da un buon tasso di crescita. Indicatori Numero di imprese Numero occupati (dipendenti e indipendenti) Numero di brevetti presentati allEPO (valori procapite Provincia Salerno) Numero di brevetti presentati allEPO (valori procapite Regione Campania) 2003 37 225 n.d n.d. 2001 33 203 13,4 10,2 1998 n.d n.d. 11,1 8,5 Var % +12% +10% +20% +20%
Tabella 13: Indicatori relativi al settore Ricerca per Salerno Fonte Unioncamere
Progettazione
Lobiettivo principale ottenere un quadro della situazione nel settore, con specifico riferimento alle imprese che operano nella progettazione connessa ai beni culturali, quali studi di architettura. Questo consentir di definire le capacit dellarea di supportare progetti complessi di restauro e valorizzazione, che hanno proprio nella progettazione degli interventi un fattore critico di successo. In tal modo, nel caso non fosse disponibile un livello di servizio adeguato, ci si potr rivolgere ad imprese esterne per la fornitura dei servizi di progettazione. Viceversa ove fosse disponibile unelevata professionalit nel settore, si potr valutare lopportunit di proporre a mercati esterni i servizi (vedi Fase 3: par. 5.3.3 Piano di valorizzazione). Di seguito si riporta lelenco degli indicatori da rilevare e analizzare: Peso % (valore aggiunto) del settore sul totale delle attivit economiche Variazione del peso del valore aggiunto del settore Progettazione Numero imprese operanti nel settore Numero occupati nel settore Peso % degli occupati nel settore Tasso di disoccupazione del settore Trend del tasso di disoccupazione del settore Numero di interventi di progettazione attivati Altri eventuali
73
Formazione
Lobiettivo principale ottenere un quadro della situazione nel settore della formazione professionale, con specifico riferimento alle imprese che operano nelle varie filiere connesse con i beni patrimoniali e con la loro fruizione (formazione collegata al restauro, alla ricerca, alla progettazione, allagricoltura, allartigianato, alla comunicazione e al turismo). In tal modo si potr valutare la capacit dellarea di offrire la formazione professionale necessaria per colmare eventuali gap, aumentando il livello professionale delle varie figure coinvolte e consentendo in tal modo la realizzazione degli interventi programmati. Nel caso non fosse disponibile unofferta formativa adeguata, ci si potr rivolgere ad imprese esterne per la fornitura dei servizi necessari. Viceversa ove fosse disponibile unelevata professionalit nel settore, si potr valutare lopportunit di proporre a mercati esterni i suddetti servizi (vedi Fase 3: par. 5.3.3 Piano di valorizzazione). Di seguito si riporta lelenco degli indicatori da rilevare e analizzare:
Peso % (valore aggiunto) del settore sul totale delle attivit economiche Variazione del peso del valore aggiunto del settore Formazione Numero imprese operanti nel settore Numero occupati nel settore Peso % degli occupati nel settore Tasso di disoccupazione del settore Trend del tasso di disoccupazione del settore Numero di interventi di formazione attivati Quota dei dipendenti formati Altri eventuali
Ad esempio, come evidenziato nella tabella sotto, il settore della formazione nella provincia di Salerno risulta in crescita, in particolare nel 2003 il tasso di sviluppo stato il pi alto degli ultimi cinque anni. Da notare anche la percentuale di dipendenti formati nel 2002 stata pari al 19%, rispetto al 15% della Campania e al 17% della media italiana, denotando unattenzione particolare per Salerno verso il tema della formazione. Indicatori Numero di imprese Numero occupati (dipendenti e indipendenti) Tasso di sviluppo Numero di interventi di formazione Quota dei dipendenti formati 2003 540 1.987 +3,7% n.d. n.d. 2002 509 1.890 -0,3% 21.402 19% Var % +6% +5% n.a. n.a. n.a.
Tabella 14: Indicatori relativi al settore Formazione per Salerno Fonte Unioncamere
74
Filiere connesse coi fruitori del patrimonio o Comunicazione
Lobiettivo principale ottenere un quadro della situazione nel settore della Comunicazione, con specifico riferimento alle imprese che operano nella stampa, nelleditoria, nella comunicazione e nella promozione connesse con i beni patrimoniali e con la loro fruizione. In tal modo si potr valutare la capacit dellarea di comunicare le potenzialit del territorio e gli interventi effettuati e di accrescere la sensibilizzazione e il senso di appartenenza allinterno della popolazione locale. Anche in questo caso, nel caso non fosse disponibile unofferta di comunicazione adeguata, ci si potr rivolgere ad imprese esterne per la fornitura dei servizi necessari (vedi Fase 3: par. 5.3.3 Piano di valorizzazione). Di seguito si riporta lelenco degli indicatori da rilevare e analizzare:
Peso % (valore aggiunto) del settore sul totale delle attivit economiche Variazione del peso del valore aggiunto del settore Numero prodotti multimediali Numero prodotti editoriali Numero iniziative/azioni di promozione attivate Numero studi/pubblicazioni di natura storica/artistica/culturale Numero di interventi formativi mirati ad accrescere tra la popolazione la consapevolezza del patrimonio/identit Numero occupati nel settore Tasso di disoccupazione del settore Trend del tasso di disoccupazione del settore Peso % degli occupati nel settore Altri eventuali
Ad esempio, come evidenziato nella tabella sotto, il settore della comunicazione nella provincia di Salerno risulta caratterizzato da una crescita piuttosto ridotta negli ultimi anni, sia in termini di imprese che di occupati (in quattro anni appena il 6%).
Indicatori Numero di imprese Numero occupati (dipendenti e indipendenti)
2003 540 1.987
1999 509 1.883
Var % +6% +6%
Tabella 15: Indicatori relativi al settore comunicazione per Salerno Fonte Unioncamere
75
Turismo
Lobiettivo principale ottenere un quadro della situazione nel settore del Turismo, con specifico riferimento alle imprese che operano nellaccoglienza e nellintrattenimento dei visitatori (alberghi, ristoranti, attivit ricreative, culturali e sportive, ecc.). In tal modo si potr valutare la capacit dellarea di attrarre visitatori non solo per il suo valore culturale, ma anche per la disponibilit di adeguate strutture turistiche. Inoltre sar possibile individuare le carenze e le potenzialit del territorio su cui impostare specifici piani di intervento tesi a migliorare o a valorizzare la qualit delle strutture stesse (vedi Fase 3: par. 5.3.3 Piano di valorizzazione). Di seguito si riporta lelenco degli indicatori da rilevare e analizzare:
Peso % (valore aggiunto) del settore sul totale delle attivit economiche Variazione del peso del valore aggiunto del settore Numero strutture per i servizi culturali (musei, fiere, manifestazioni, biblioteche, ecc.) Numero strutture alberghiere per tipologia Numero strutture extra alberghiere per tipologia Numero di posti letti per tipologia di struttura Numero di strutture per la ristorazione Numero di strutture per il tempo libero Numero di imprese operanti nel settore Numero occupati nel settore Peso % degli occupati nel settore Tasso di disoccupazione del settore Trend del tasso di disoccupazione del settore Altri eventuali
Per tali indicatoti, oltre alle fonti proposte, si pu far riferimento allAzienda Autonoma del Turismo, alla Pro Loco e al rapporto sul Turismo Italiano, redatto ogni anno dallISTAT in collaborazione con lENIT. Nella tabella sotto si riporta a titolo di esempio il settore del turismo nella provincia di Salerno risulta caratterizzato da una crescita buona negli ultimi anni (in tre anni appena pi del 10%) nel numero di imprese e di occupati, ma piuttosto ridotta in termini di tasso di sviluppo (0,4% nel 2003). Indicatori Numero di alberghi e ristoranti Numero occupati (alberghi e ristoranti) Tasso di sviluppo alberghi e ristoranti Numero di attivit ricreative, culturali e sportive Numero occupati (attivit ricreative, culturali, sportive) 2003 5.279 12.665 0,4% 1.245 2.434 2000 4.752 11.728 0,8% 1.091 2.212 Var % +11% +8% n.a. +14% +10%
Tabella 16: Indicatori relativi al settore Turismo per Salerno Fonte Unioncamere
76
La tabella sotto fornisce invece un dettaglio dei posti letto e di strutture come ristoranti e bar di Salerno confrontati con la Campania e lItalia. Emerge che il numero totale di posti letto a Salerno pari a quasi il 50% del totale regionale, mentre le altre strutture rappresentano poco pi del 20% del dato regionale con una particolare carenza di discoteche e pub (appena il 15% della Campania). Ci a dimostrare una capacit di accoglienza quantitativamente notevole, ma di un numero di strutture per il tempo libero da potenziare nel caso la strategia preveda di attrarre visitatori per un arco di tempo pi lungo e/o visitatori pi giovani.
Tabella 17: Strutture di accoglienza e altre strutture turistiche di Salerno Fonte Unioncamere
Dallanalisi della figura sotto emerge invece come, a Salerno, il PIL generato dal settore Turismo pesi sul totale PIL tra il 28% e il 31%, superiore al dato regionale e nazionale. Ci a dimostrazione delle potenzialit dellarea e dello sviluppo del settore negli ultimi anni, anche se esistono significative possibilit di miglioramento nelle strutture quali ristoranti, bar, ecc., come dimostrato dalla tabella precedente.
77
Incidenza % PIL turistico su PIL totale

15 18 19 20 21 23 23 27 28 - 31
Figura 34: Incidenza Pil Turismo su Pil totale Fonte ISTAT 1998
78
Agricoltura
Lobiettivo principale ottenere un quadro della situazione nel settore dellAgricoltura, con specifico riferimento alle imprese e ai prodotti locali che hanno unimportanza tale da poter essere considerati un attrattore del territorio. Lindividuazione dei prodotti e della loro potenzialit in termini di attrazione turistica consentir di definire le migliori azioni di promozione sia a livello locale presso i visitatori dellarea, sia a livello nazionale e internazionale presso le strutture distributive di prodotti agroalimentari (vedi Fase 3: par. 5.3.3 Piano di valorizzazione). Di seguito si riporta lelenco degli indicatori da rilevare e analizzare:
Peso % (valore aggiunto) del settore sul totale delle attivit economiche Variazione del peso del valore aggiunto del settore Agricoltura Numero imprese operanti nel settore Numero occupati nel settore Peso % degli occupati nel settore Tasso di disoccupazione del settore Trend del tasso di disoccupazione del settore Numero prodotti a marchio di qualit (DOC, DOP, IGT, ecc.) ed incidenza % rispetto alla media nazionale Numero prodotti agricoli/agroalimentari tipici riconosciuti regionale ed incidenza % rispetto alla media nazionale Altri eventuali a livello
Per tali indicatoti, oltre alle fonti proposte, si pu far riferimento allAzienda Autonoma del Turismo e alla Pro Loco. Nella tabella sotto si riportano a titolo di esempio alcuni indicatori per Salerno, in cui il settore dellAgricoltura risulta caratterizzato da un calo negli ultimi anni, considerando tutti gli indicatori. In particolare il valore aggiunto del settore e la produzione agricola risultano in diminuzione (-1%), contro un dato stazionario a livello nazionale e positivo per la Regione Campania (+5% e 6%), a dimostrazione di una difficolt superiore di Salerno rispetto alle aree circostanti e quindi della necessit di interventi di sostegno nel caso la strategia preveda la valorizzazione del settore Agricoltura. Indicatori (Salerno) Numero di imprese Numero occupati Tasso di sviluppo Indicatori (anno 2002) Valore aggiunto Produzione agricola 2003 22.984 30.000 -1,4% Salerno -1% -1% 2002 23.271 31.000 -2,3% Campania +6% +5% 2001 23.785 32.000 -2,4% Var % -3% -6% n.a.
Italia 0% 0%
Tabella 18: Indicatori relativi al settore Agricoltura per Salerno Fonte Unioncamere
79
Artigianato
Lobiettivo principale ottenere un quadro della situazione nel settore, con specifico riferimento alle imprese e ai prodotti locali dellartigianato che potrebbero essere rilevanti ai fini di una loro valorizzazione e promozione sia a livello locale presso i visitatori dellarea, sia a livello nazionale e internazionale presso le strutture distributive di prodotti artigianali, in modo da poter opportunamente indirizzare le scelte decisionali nei vari piani di azione (vedi Fase 3: par. 5.3.3 Piano di valorizzazione). Di seguito si riporta lelenco degli indicatori da rilevare e analizzare:

Peso % (valore aggiunto) del settore sul totale delle attivit economiche Variazione del peso del valore aggiunto del settore Artigianato Numero imprese operanti nel settore Numero occupati nel settore Peso % degli occupati nel settore Tasso di disoccupazione del settore Trend del tasso di disoccupazione del settore Prodotti artigianali tipici riconosciuti a livello regionale ed incidenza % rispetto alla media nazionale Altri eventuali
Per tali indicatoti, oltre alle fonti proposte, si pu far riferimento allAzienda Autonoma del Turismo e alla Pro Loco. Nella tabella sotto si riportano a titolo di esempio alcuni indicatori per Salerno, in cui il settore dellArtigianato risulta caratterizzato da una lieve crescita nel numero di imprese (+1%), mentre per il Valore Aggiunto la crescita stata piuttosto buona e superiore a quella regionale e nazionale. Questi dati dimostrano una buona dinamica di crescita per Salerno e per la Campania, ma il valore assoluto delle attivit ancora poco rilevante rispetto allItalia, come dimostra anche la figura sotto, dalla quale emerge un tasso di artigianalit tra i pi bassi per la regione Campania. Indicatori (Salerno) Numero di imprese Indicatori Valore aggiunto (Salerno) Valore aggiunto (Campania) Valore aggiunto (Italia) 2003 20.887 1999 2.092 7.732 208.268 2002 20.802 1998 2.019 7.496 204.827 2001 20.723 1997 1.942 7.214 197.339 Var % +1% Var % +8% +7% +6%
Tabella 19: Indicatori relativi al settore Artigianato per Salerno Fonte StarNet
80
Tasso di artigianalit
28,7 a 30,4 27,1 a 28,7 24,1 a 27,1 20,3 a 24,1 14,7 a 20,3 (2) (6) (3) (5) (4)
Figura 35: Tasso di artigianalit - Fonte: elaborazioni Ufficio Studi Confartigianato su dati Unioncamere
Il risultato atteso di questa fase la relazione delle attivit economiche con le tabelle e i grafici riportanti gli indicatori proposti, ove disponibili, per le Filiere direttamente connesse col patrimonio (settori Restauro, Ricerca, Progettazione e Formazione) e le Filiere connesse coi fruitori del patrimonio (settori Comunicazione, Turismo, Agricoltura e Artigianato).
81
4. Quadro della programmazione economica e finanziaria La programmazione in corso sullarea di riferimento, individuata nell'analisi propedeutica, dovr essere analizzata nel dettaglio da un punto di vista economico e finanziario, per raggiungere lobiettivo principale di questa fase: individuare tutte le fonti di finanziamento che attualmente interessano larea e che potrebbero interessarla in futuro. Tale indicazione indispensabile, in quanto solo conoscendo le risorse finanziarie disponibili possibile progettare gli interventi di valorizzazione da inserire nei piani di azione. Sar necessario identificare per lintera area le risorse comunitarie, nazionali, regionali e private, e valutarne laccessibilit in relazione agli interventi programmati. I principali strumenti di pianificazione e programmazione sono rappresentati da: i finanziamenti provenienti dalla programmazione ordinaria del MiBAC (legge n. 237 del 1993); i finanziamenti provenienti da fondi straordinari: legge n. 222 del 1985 (8 per mille dell'IRPEF), legge n. 663 del 1996 (articolo 3 comma 83 - gioco del lotto), leggi di settore quali la legge n. 513 del 1999, legge n. 400 del 2000, legge n. 29 del 2001 nonch leggi che si pongono particolari obiettivi come ad esempio stata per il recente passato la legge n. 396 del 1990 (Interventi per Roma Capitale della Repubblica) - rifinanziata per il triennio 2002-2004 con la legge n. 448 del 2001 (finanziaria 2002) o la legge n. 651 del 1996 (Conversione in legge, con modificazioni, del decreto legge 23 ottobre 1996,n.551 recante misure urgenti per il Grande Giubileo del 2000); i finanziamento da parte del MBAC di opere di restauro ad iniziativa di "proprietari, possessori o detentori di immobili vincolati" con contributi in conto capitale - erogazione di un contributo fino al 50% della spesa sostenuta (articolo 42 del decreto legislativo n.490 del 1999 in formato RTF) - e con contributi in conto interessi sui mutui accordati da istituti di credito, nella misura massima corrispondente agli interessi calcolati ad un tasso annuo di sei punti percentuali sul capitale concesso a mutuo (articolo 43). Molti di questi programmi di spesa convergono in intese istituzionali, accordi di programma ed accordi di programma quadro che rappresentano specifici strumenti di programmazione negoziata. Specifica attenzione dovr essere dedicata allanalisi dei programmi che hanno un impatto sulla valorizzazione dellarea di riferimento, in modo da evidenziare le ricadute attese e le possibili integrazioni con il Piano di Gestione. In questottica, vanno anche considerati i programmi e/o le azioni di sensibilizzazione della popolazione locale in corso sullarea di riferimento in grado di facilitare il conseguimento efficace degli obiettivi di valorizzazione e di gestione sostenibile delle risorse. Ad esempio, pu risultare importante lesistenza di misure di animazione economica, finanziate da Piani di Sviluppo Locale Leader+ o da Progetti Integrati Territoriali, o di programmi di formazione su temi quali leducazione ambientale, il risparmio energetico, la bioarchitettura, il patrimonio culturale, ecc.). Gli strumenti e le fonti di raccolta di tali elementi informativi sono tutti i documenti di programmazione economica mappati in precedenza (vedi par. 2.6). Il risultato atteso la tabella dei finanziamenti che riporti i seguenti campi: fonte, area interessata, descrizione, beneficiari, importo, modalit di accesso ai fondi, possibili aree di utilizzo e limpatto previsto. A titolo di esempio si riportano le seguenti tabelle riferite ai Patti Territoriali che impattano sullarea del Cilento e della Valle del Diano.
82
Gli strumenti della Programmazione in provincia di Salerno Patti Territoriali Generalisti e Tematici - (Situazione al 31/12/2003)
a) Patti Generalisti: DENOMINAZIONE Patto Territoriale Bussento e Vallo di Diano AREA INTERESSATA 25 comuni della provincia di SA: Atena Lucana, Montesano s. M., Padula, Pertosa, Polla, Sala Consilina, SantArsenio, San Pietro al Tanagro, Teggiano, Buonabitacolo, Sassano, Casalbuono, Sanza, Monte San G., San Rufo, Casaletto S., Caselle in P., Ispani, Morigerati, Santa Marina, Sapri, Torraca, Torre Orsaia, Tortorella, Vibonati. SETTORI PROGETTI INVESTIMENTI (MLN. EURO) Investimento complessivo: 70,67 di cui 48,83 agevolati (33,79 per iniziative private e 15,04 per interventi infrastrutturali) STATO DATTUAZIONE Decreto di concessione n. 2390 del 27/11/00. stato erogato il 27% del finanziamento previsto e sono stati avviati il 70% degli investimenti ammess In attesa del decreto di finanziamento dell iniziative
Progetti ammessi Industria, artigianato, ad agevolazione: turismo e 63 iniziative private servizi e 15 interventi pubblici Occupati previsti: 540
Patto Territoriale del Cilento
49 comuni della zona sud della provincia di SA: Agricoltura, turismo e Alfano, Ascea, Camerota, Campora, servizi Cannalonga, Casalvelino, Castellabate, Castelnuovo Cilento, Celle di Bulgheria, Centola, Ceraso, Cicerale, Cuccaro Vetere, Futani, Gioi Cilento, Laureana, Laurino, Laurito, Lustra, Magliano Vetere, Moio della Civitella, Montano Antilia, Montecorice, Monteforte Cilento, Novi Velia, Ogliastro Cilento, Omignano, Orria, Perdifumo, Perito, Piaggine, Pisciotta, Pollica, Prignano Cilento, Roccagloriosa, Rofrano, Rutino, Sacco, Salento, San Giovanni a Piro, San Mauro Cilento, San Mauro La Bruca, Serramezzana, Sessa Cilento, Stella Cilento, Stio, Torchiara, Valle dellAngelo, Vallo della Lucania
Progetti presentati: Investimento complessivo: 127 di cui 73 ammessi 58,63 di cui 37,33 agevolati (23,52 per iniziative Occupati previsti: private e 13,80 747 per interventi infrastrutturali)
Fonte: Elaborazione CCIAA di Salerno su dati forniti dalla Provincia di Salerno
83
b) Patti Tematici:
DENOMINAZIONE Patto Territoriale specializzato per lagricoltura e la pesca del Cilento TERRITORIO 49 comuni della zona sud della provincia di SA: Alfano, Ascea, Camerota, Campora, Cannalonga, Casalvelino, Castellabate, Castelnuovo Cilento, Celle di Bulgheria, Centola, Ceraso, Cicerale, Cuccaro Vetere, Futani, Gioi Cilento, Laureana, Laurino, Laurito, Lustra, Magliano Vetere, Moio della Civitella, Montano Antilia, Montecorice, Monteforte Cilento, Novi Velia, Ogliastro Cilento, Omignano, Orria, Perdifumo, Perito, Piaggine, Pisciotta, Pollica, Prignano Cilento, Roccagloriosa, Rofrano, Rutino, Sacco, Salento, San Giovanni a Piro, San Mauro Cilento, San Mauro La Bruca, Serramezzana, Sessa Cilento, Stella Cilento, Stio, Torchiara, Valle dellAngelo, Vallo della Lucania Patto Tematico in agricoltura Vallo di Diano 25 comuni della provincia di SA: Atena Lucana, Montesano s. M., Padula, Pertosa, Polla, Sala Consilina, SantArsenio, San Pietro al Tanagro, Teggiano, Buonabitacolo, Sassano, Casalbuono, Sanza, Monte San G., San Rufo, Casaletto S., Caselle in P., Ispani, Morigerati, Santa Marina, Sapri., Torraca, Torre Orsaia, Tortorella, Vibonati Agricoltura SETTORI PROGETTI INVESTIMENTI (MLN. EURO) Investimento complessivo: 18,73 di cui 14,07 agevolati (10,03 per iniziative private e 4,04 per interventi infrastrutturali) STATO DATTUAZIONE Decreto di concessione n. 2564 del 07/08/01. stato erogato il 12,50% del finanziamento previsto e sono stati avviati l80% degli investimenti ammessi
Agricoltura, Progetti agriturismo ammessi ad e pesca agevolazione: 40 iniziative private e 5 interventi infrastrutturali
Progetti ammessi ad agevolazione: 45 iniziative private e 12 interventi infrastrutturali
Investimento complessivo: 16,42 di cui 12,81 agevolati (6,57 per iniziative private e 6,24 per interventi infrastrutturali)
Decreto di concessione n. 2534 del 23/05/01 stato erogato il 10,10% del finanziamento previsto e sono stati avviati il 54,40% degli investimenti ammessi
Fonte: Elaborazione CCIAA di Salerno su dati forniti dalla Provincia di Salerno
84
Le tabelle evidenziano gli investimenti soprattutto nei settori del Turismo, dellAgricoltura, nellArtigianato e in strutture ricettive come gli agriturismo. I finanziamenti messi a disposizione dai vari piani possono essere utilizzati per le iniziative di valorizzazione, presentando progetti che corrispondano alle caratteristiche richieste dai vari bandi e che possano coinvolgere anche le strutture private, come gi previsto dai Patti Territoriali riportati. Con il quadro della programmazione economica e finanziaria si conclude lanalisi del territorio di tipo statico, i cui strumenti principali, come precedentemente descritto, sono: dati statistici ufficiali (ISTAT, Istituto Tagliacarne, ICE, Confindustria, Camera di Commercio, Azienda Autonoma del Turismo, Pro Loco, etc.), ricognizione tecnico documentaria, benchmarking, incontri mirati con i soggetti coinvolti (Comuni, Soprintendenze, Regioni, fonti ufficiali dati statistici, societ di ricerca, etc.). Il risultato atteso della fase la mappatura, per larea di riferimento, degli elementi infrastrutturali-insediativi, socio-demografici, economici e della programmazione economica e finanziaria, al fine di consentire lindividuazione degli elementi sui quali legare la conservazione dei beni con la loro valorizzazione anche ai fini economici e sociali. Tale analisi non potr prescindere dallindividuazione dei fattori di tipo dinamico, ovvero i trend della domanda e dellofferta di servizi sul territorio, che sono oggetto di approfondimento nel paragrafo seguente.
85
4.2
Analisi del territorio di tipo dinamico
Il secondo step propedeutico allelaborazione di un piano di valorizzazione, ed in particolare di marketing territoriale, ottenere un quadro degli elementi dinamici del territorio. Lobiettivo di questa fase effettuare unanalisi quanti-qualitativa relativa a: offerta complessiva dellarea; domanda attuale; domanda potenziale. Infatti, partendo da ci che offre larea e dalla domanda che attualmente di rivolge a tale offerta, sar possibile definire segmenti di mercato della domanda potenziale che potrebbero essere considerati come target delle azioni di valorizzazione e promozione. In tal modo nella fase successiva sar possibile definire specifici interventi alla luce delle caratteristiche della domanda attuale e potenziale analizzate in questa fase. Lanalisi dovr essere effettuata per le de filiere principali individuate: 1. Filiere direttamente connesse col patrimonio (Restauro, Ricerca, Progettazione e Formazione); 2. Filiere connesse coi fruitori del patrimonio (Comunicazione, Turismo, Agricoltura e Artigianato). Lanalisi dovr essere effettuata a livello locale (nel caso siano disponibili i dati), oppure al livello minimo a cui sono disponibili i dati (comune, provincia, etc.), cercando almeno di non oltrepassare il limite dellarea di riferimento. In relazione alle fonti si far riferimento a dati ISTAT, a studi e ricerche di settore, allIstituto Tagliacarne, allENIT, allAzienda Autonoma del Turismo, alla Pro Loco, alla Camera di Commercio e alla Confartigianato/CNA, e, nella misura in cui manchino i dati quantitativi, ad indagini qualitative (focus group con interlocutori privilegiati). Di seguito si approfondiscono nel dettaglio le due filiere individuate: 1. Filiere direttamente connesse col patrimonio Offerta dellarea di riferimento Per ciascuna delle quattro filiere (Restauro, Ricerca, Progettazione e Formazione) dovranno essere analizzati e descritti: la tipologia di imprese operanti, le risorse fruibili, i prodotti/servizi attivi, la tipologia ed il livello delle competenze disponibili, il livello di interazione tra le filiere, laccessibilit ai prodotti/servizi dellofferta, etc. Domanda attuale Per ciascuna delle quattro filiere (Restauro, Ricerca, Progettazione e Formazione) dovranno essere analizzati e descritti: gli interventi gi attivati, piani e programmi in corso, lo stato di avanzamento di iniziative e interventi, gli eventuali impatti degli interventi sulle altre filiere, gli interventi programmati e i relativi impatti, etc. Domanda potenziale Per ciascuna delle quattro filiere individuate (Restauro, Ricerca, Progettazione e Formazione) dovranno essere analizzati e descritti: gli interventi attivabili alla luce dei piani e programmi previsti, nuove attivit avviate da interventi non ancora previsti, possibili impatti non ancora soddisfatti dallofferta delle quattro filiere ma potenzialmente realizzabili, etc. Il risultato atteso la relazione delle filiere direttamente connesse col patrimonio.
86
2. Filiere direttamente connesse con i fruitori del patrimonio Offerta dellarea di riferimento Per ciascun settore, partendo dagli indicatori rilevati in precedenza, sar possibile effettuare unanalisi qualitativa dellofferta, al fine di individuare i reali attrattori dellarea nelle varie filiere (ad esempio prodotti multimediali, strutture per il tempo libero, alberghi, prodotti enogastronomici e dellartigianato, ecc.) e le loro potenzialit, su cui poter fondare le azioni di valorizzazione (vedi Fase 3: par. 5.3.3 Piano di valorizzazione). Per raggiungere lobiettivo definito sar necessario analizzare da un punto di vista qualitativo alcuni parametri proposti in precedenza nellanalisi quantitativa delle attivit economiche, in modo da individuarne le caratteristiche, il livello di qualit/servizio ed in particolare le potenzialit. Lanalisi dovr essere effettuata considerando separatamente i quattro settori: COMUNICAZIONE Prodotti multimediali Prodotti editoriali Iniziative/azioni di promozione attivate Studi/pubblicazioni di natura storica/artistica/culturale Interventi formativi mirati ad accrescere consapevolezza del patrimonio/identit TURISMO Strutture alberghiere per tipologia Strutture extra alberghiere per tipologia Strutture per la ristorazione Strutture per il tempo libero Strutture per i servizi culturali (musei, fiere, manifestazioni, biblioteche, etc.) Servizi di trasporto urbano Servizi di trasporto extraurbano AGRICOLTURA Prodotti a marchio di qualit (DOC, DOP, IGT, ecc.) ed incidenza % rispetto alla media nazionale Prodotti agricoli/agroalimentari tipici riconosciuti a livello regionale ed incidenza % rispetto alla media nazionale ARTIGIANATO Prodotti artigianali tipici riconosciuti a livello regionale Altri prodotti artigianali (non tipici) con presenza significativa Il risultato atteso la relazione dellofferta dellarea di riferimento relativa alle filiere connesse coi fruitori del patrimonio, che descriva lofferta complessiva del territorio da un punto di vista qualitativo con lindividuazione delle caratteristiche e delle potenzialit dei parametri proposti per i quattro settori. tra la popolazione la
87
Di seguito, a titolo di esempio, si riporta unanalisi relativa alle strutture turistiche della zona di Matera, realizzata attraverso lutilizzo del Rapporto annuale dellOsservatorio Turistico Regionale a cura di Unioncamere Basilicata. La dotazione di servizi Uno dei parametri pi importanti la dotazione di servizi alberghieri che sintetizza il livello qualitativo dei servizi offerti. La figura sotto mostra per Matera una dotazione superiore a quella regionale, ed inferiore soltanto a Maratea e alla zona del Metapontino. In particolare nella categorie 3 e 4 stelle lindice di Matera raggiunge i valori pi elevati a livello regionale. Il confronto con Potenza appare, inoltre, nettamente favorevole a Matera, che evidenzia una maggiore presenza relativa di servizi sia negli esercizi 3 stelle che in quelli con 1/2 stelle.
Figura 36: Indici di dotazione dei servizi alberghieri per aree della Basilicata Fonte Rapporto annuale dellOsservatorio Turistico Regionale a cura di Unioncamere Basilicata
Il livello dei prezzi Una lettura sintetica della relazione esistente tra dotazione dei servizi e livello dei prezzi fornita dalla figura sotto che mostra, tra laltro, una posizione pi favorevole della citt di Matera rispetto allaltro comune capoluogo, dal momento che essa beneficia di una maggiore disponibilit di servizi a fronte di un livello dei prezzi simile. Risulta inoltre che, a fronte di un vantaggio di Maratea rispetto a Matera nella dotazione di servizi di circa il 10%, la differenza nel livello dei prezzi pari a oltre il 70%, denotando un distacco enorme da parte di Matera e quindi anche la possibilit di colmare questo gap, comunicando ai potenziali visitatori la qualit delle strutture ricettive e promuovendone la scelta.
88
Figura 37: Dotazione di servizi alberghieri e livello dei prezzi - Fonte Rapporto annuale dellOsservatorio Turistico Regionale a cura di Unioncamere Basilicata, Anno 2000
Levoluzione delle strutture alberghiere nellultimo decennio Nella citt di Matera, la crescita del patrimonio ricettivo ha riguardato quasi tutte le categorie, e ancor pi significativo che lincremento pi consistente dei posti letto si avuto nella fascia superiore. Inoltre da segnalare un elevato tasso di natalit alberghiera, indice peraltro di una relativa sottodotazione iniziale dellofferta, a fronte di una sostanziale assenza di uscite. La figura sotto mostra come Matera abbia registrato la pi alta variazione nel numero degli esercizi, superiore anche alla Basilicata e allItalia, mentre per il numero di posti letto la variazione stata inferiore sia al Metapontino sia al Pollino, a dimostrazione della dimensione mediopiccola delle nuove strutture ricettive.
Figura 38: Levoluzione dellofferta alberghiera 1990/2000 - Fonte Rapporto annuale dellOsservatorio Turistico Regionale a cura di Unioncamere Basilicata
89
Le politiche di investimento Lanalisi degli investimenti effettuati dalle imprese alberghiere nellultimo triennio particolarmente importante per interpretare le spinte innovative e il grado di evoluzione dellintero settore. E interessante notare che a livello regionale, il 24,2% degli esercizi ha effettuato investimenti sulla struttura, mentre il 34% ha realizzato investimenti di tipo tecnologico, in prevalenza finalizzati allinformatizzazione della gestione alberghiera. La propensione ad investire risultata, nel complesso, molto pi elevata nella fascia medio-alta della ricettivit alberghiera, soprattutto nel settore degli interventi tecnologici. La tabella sotto mostra i dati a livello di area, aggregando per i due capoluoghi che insieme risultano aver effettuato i pi bassi investimenti. Nel caso di Matera, va osservato tuttavia che una parte significativa del patrimonio ricettivo di recente realizzazione ed attestata su livelli qualitativi mediamente elevati.
Tabella 20: Investimenti effettuati dalle imprese alberghiere nellultimo triennio - Fonte Rapporto annuale dellOsservatorio Turistico Regionale a cura di Unioncamere Basilicata
Come riportato dalla figura sotto, anche le previsioni di investimento per il prossimo triennio evidenziano una forte attenzione del sistema alberghiero della Basilicata al raggiungimento di adeguati livelli di qualit delle strutture. Infatti, da unindagine diretta risulta che ben il 54% degli esercizi prevede (o ha gi programmato) investimenti di tipo strutturale o tecnologico, in particolare acquistano importanza gli investimenti sulla struttura (segnalati dal 50% degli operatori), soprattutto quelli orientati alla creazione di nuovi servizi (31%) e allampliamento della ricettivit (28%).
90
% di alberghi su totale
Figura 39: Gli investimenti previsti per il prossimo triennio - Fonte Rapporto annuale dellOsservatorio Turistico Regionale a cura di Unioncamere Basilicata
La diffusione delle tecnologie informatiche e telematiche In realt prima che i visitatori possano consumare la vacanza scelgono in base alle informazioni in loro possesso, informazioni che diventeranno vacanza solo allatto effettivo del consumo. E quindi evidente la necessit di uno scambio efficace e tempestivo di informazioni tra offerta e domanda. Le tecnologie informatiche e telematiche offrono, in tal senso, un utile ed efficiente supporto, in particolare Internet si sta affermando come una nuova modalit di proposizione e distribuzione del servizio alberghiero e, allo stesso tempo, come strumento innovativo per la gestione delle relazioni con il cliente prima e, soprattutto, dopo la sua permanenza nella struttura, diventando un elemento fondamentale per il perseguimento della customer satisfaction, attraverso limpiego di tutte le tecniche tipiche del CRM (Customer Relationship Management). Analizzando la tabella sotto sono le imprese alberghiere di Matera ad utilizzare di pi le opportunit offerte da Internet, ma anche i due capoluoghi raggiungono valori soddisfacenti con il39% degli alberghi presenti sul Web con un proprio sito. Nel caso di Matera, pur non essendo disponibili i dati, da notare che i valori sono ancora maggiori in virt del recente incremento quantitativo e qualitativo delle strutture ricettive.
Tabella 21: I servizi telematici e di telecomunicazioni per aree - Fonte Rapporto annuale dellOsservatorio Turistico Regionale a cura di Unioncamere Basilicata
91
La promozione ed il marketing dei servizi alberghieri Lanalisi delle iniziative di marketing realizzate dagli alberghi della Basilicata, mostra come a Matera gli operatori siano maggiormente orientati verso le iniziative finalizzate allampliamento del mercato (77,8%) piuttosto che al suo mantenimento (66,7%). Ci sembra segnalare un forte interesse per il turismo culturale (in costante crescita negli ultimi anni), considerato il maggior livello di fidelizzazione della clientela daffari. Interessante il dato delle inserzioni pubblicitarie pari quasi al 45% del totale degli alberghi e i contatti con i tour operator pari quasi al 78%.
Tabella 22: Le attivit di promozione e marketing per aree (% di alberghi) - Fonte Rapporto annuale dellOsservatorio Turistico Regionale a cura di Unioncamere Basilicata
La valutazione complessiva Mentre la domanda turistica di Potenza costituita sostanzialmente da un tradizionale turismo d'affari, quella di Matera registra anche una componente di turismo culturale, piuttosto consistente e in crescita. E' comprensibile quindi il maggior dinamismo dell'offerta alberghiera a Matera, sia nell'incremento della dotazione ricettiva, sia nel trend di nuovi investimenti. Lo sviluppo della domanda ha indotto a Matera un notevole incremento di posti letto (quasi 300 unit, +58%), con un chiaro spostamento verso l'alto della qualit ricettiva (categorie 3 e 4 stelle). Attualmente Matera presenta un pi elevato indice di dotazione dei servizi, pur a fronte di un livello di prezzi medio, una dimensione media pi elevata e una maggior propensione alla collaborazione operativa interaziendale. La prospettiva di Matera da un lato quella di garantire una ricettivit adeguata, in termini di quantit e di qualit, sia al turismo d'affari (fascia alta), sia a quello culturale (fascia media e medio-alta), dall'altro quella di costituire il polo di riferimento per quel turismo culturale, crescente e selettivo, che sempre pi interessa interesser la Basilicata nei prossimi anni. Vi dunque una forte esigenza di coordinamento e raccordo tra la citt e le altre destinazioni culturali e ambientali della Basilicata e quindi un problema di integrazione del sistema di offerta a livello locale e regionale. In tale direzione dovrebbero orientarsi i piani di valorizzazione oggetto della fase successiva.
92
Come esempio di analisi dei prodotti dellAgricoltura riportata di seguito una tabella che descrive i principali prodotti tipici presenti a Matera e Provincia.
PRODOTTO FORMAGGI Caciocavallo podolico DOP con Reg. CE n. 1263/96 (GUCE L. 163/96 del 02.07.1996) E il re dei formaggi bovini meridionali come il parmigiano lo degli italiani. L'unico ed essenziale ingrediente il latte intero di Razza Podalica Dal siero da latte vaccino; eccelle quello da razza Podalica Salandra, Accetura, Stigliano in provincia di Matera da maggio a giugno CERTIFICAZIONE
DI QUALIT
DESCRIZIONE
ZONA DI
PRODUZIONE
PERIODO DI
PRODUZIONE
Burrino (Burro di siero) Formaggio di capra a pasta fresca Ricotta forte Scamorza
Salandra, tutto l'anno; Accetura, eccelle quello Stigliano (MT) in primavera
Nasce dal semplice latte di Scanzano da marzo a capra ed caratterizzata dal Jonico (MT) e settembre sapore gradevolmente acidulo Stigliano (MT) Dal siero del latte di pecora, o misto con siero di capra Nel basso materano da marzo a settembre tutto l'anno; eccelle quello in primavera
Dal latte intero di razze Tutta la miste (Bruno alpina, Pezzata Basilicata rossa, Podolica) si produce questo formaggio dal sapore gradevole e sapido, pi deciso se affumicato
ORTOFRUTTA La Fragola del Richiesta di Metapontino IGP L'Albicocca di Richiesta di Policoro IGP PRODOTTI DA FORNO Pane di Matera Richiesta di IGP del 2/3/2004 Cotto nel forno a legna, caratterizzato da colore giallo, porosit fine ed uniforme, sapore e odore estremamente caratteristici, prolungata conservabilit Matera citt e tutto l'anno Provincia Metapontino Policoro primavera primavera
Pannarella (Colomba pasquale)
Assomiglia pi ad un dolce Comprensorio solo nel vero e proprio, anche se di Matera periodo fatta solo con farina di grano pasquale tenero, acqua, uova, olio, zucchero, lievito acido, sale Caratteristici biscotti preparati secondo la tradizione in occasione dell'Immacolata Materano Una volta all'anno per la festa dell'Immacolata
U felattd
Tabella 23: Principali prodotti tipici dellAgricoltura a Matera e Provincia Fonte Regione Basilicata e Atlante dei Prodotti Tipici Italiani, INSOR
93
Dallanalisi effettuata emergono una serie di prodotti tipici molto interessanti, alcuni dei quali gi certificati o in corso di certificazione, che potrebbero essere al tempo stesso oggetto e tramite per la valorizzazione dellarea. Ad esempio i prodotti sono spesso legati a particolari feste o tradizioni locali, aggiungendo elementi di interesse immateriale alle caratteristiche fisiche. La promozione dei prodotti potrebbe essere fondata proprio sul loro legame con le tradizioni e le tipicit della zona, favorendone la diffusione in occasione della festa (ad esempio la Panarella nel periodo pasquale, o U fellattd per la festa dellImmacolata) per poi commercializzarli, anche al di fuori della Basilicata, in maniera continua e proficua nel resto dellanno. Per il quadro complessivo delle azioni di valorizzazione si rimanda al Par. 5.3.3.2 - Piano di valorizzazione economica.
94
Domanda attuale Per i quattro settori considerati sar possibile effettuare unanalisi quantitativa e qualitativa per individuare la domanda che attualmente si rivolge ai prodotti/servizi dellarea di riferimento, rilevando sia gli acquisti effettuati, sia le caratteristiche e la tipologia della domanda. In tal modo, conoscendo a fondo le caratteristiche della domanda attuale, sar possibile indirizzarle opportunamente le azioni di valorizzazione e comunicazione secondo le caratteristiche individuate e la strategia scelta (vedi Fase 3: par. 5.3.3 Piano di valorizzazione). Se, ad esempio dallanalisi della domanda attuale emergesse una durata media dei soggiorni troppo bassa rispetto agli obiettivi dellarea, sarebbe possibile progettare delle azioni finalizzate a trattenere i visitatori per un numero maggiore di giorni. Dovranno essere considerati: COMUNICAZIONE Spesa per prodotti multimediali Spesa per prodotti editoriali Spesa per studi/pubblicazioni di natura storica/artistica/culturale Trend dei vari indicatori negli ultimi tre anni TURISMO Spesa e numero di soggiorni turistici Durata media dei soggiorni turistici Indice di utilizzazione delle varie strutture ricettive Visitatori per provenienza (Residenti in regione, altri italiani, stranieri) Visitatori per mese (media) Spesa complessiva per attivit culturali Spesa e numero di visitatori per iniziativa culturale (eventi, feste, mostre, etc.) Indice di stagionalit Trend dei vari indicatori negli ultimi tre anni AGRICOLTURA Spesa per prodotti a marchio di qualit (DOC, DOP, IGT, ecc.) Spesa per prodotti agricoli/agroalimentari tipici riconosciuti a livello regionale Trend dei vari indicatori nellultimo triennio ARTIGIANATO Spesa per prodotti artigianali tipici riconosciuti a livello regionale Trend dellindicatore nellultimo triennio Il risultato atteso la relazione della domanda attuale relativa alle filiere connesse coi fruitori del patrimonio, che descriva la domanda complessiva, da un punto di vista quantitativo (spesa) e qualitativo (caratteristiche). analizzati i seguenti elementi relativi ai quattro settori
95
A titolo di esempio si riporta una tabella che raccoglie alcuni indicatori relativi al turismo per la Regione Campania, i quali dimostrano una crescita a livello regionale, maggiormente focalizzata sugli stranieri, che ha portato ad un indice di utilizzazione delle strutture superiore al 50% (in crescita di quasi il 5%) e ad un aumento della permanenza media, comunque ancora inferiore ai cinque giorni. I dati, seppur interessanti ed in buona crescita, denotano che un maggiore sforzo dovrebbe essere fatto per attrarre i visitatori italiani, il cui dato a livello di arrivi addirittura in calo.
2001 Arrivi italiani Arrivi stranieri Arrivi totali Presenze italiani Presenze stranieri Presenze totali Indice di utilizzazione Permanenza Media 2.733.000 1.835.000 4.569.000 11.720.000 9.323.000 21.044.000 50,8 4,6
Var % rispetto al 2000 -1,1% +1,9% 0,1% +0,7% +3,0% +1,7% +4,5% +2,0%
Quota (Italia = 100) 6,0 5,1 5,6 5,8 6,4 6,0 Non applicabile Non applicabile
Tabella 24: Indicatori della domanda turistica attuale per la Regione Campania Fonte Rapporto sul Turismo italiano Anno 2002
La tabella sotto rappresenta un altro esempio, stavolta a livello provinciale per Salerno, dalla quale emergono alcuni interessanti spunti per le azioni di valorizzazione da intraprendere. I dati mostrano un aumento delle presenze totali pari all1%, a fronte di un dato praticamente invariato degli arrivi, e quindi un leggero aumento della permanenza media (da 5,8 a 5,9 giorni, comunque superiore al dato regionale di 4,6). Tale aumento dovuto quasi esclusivamente allincremento delle strutture extralberghiere, a dimostrazione di un fenomeno di spostamento della domanda dagli alberghi alle altre strutture. Molto interessante il dato sulla stagionalit che dimostra unelevatissima incidenza dei mesi estivi, per cui la somma di Giugno, Luglio, Agosto e Settembre rappresenta il 75% del totale presenze, contro il 61% della Campania e il 63% dellItalia. Questi dati dimostrano una buona dinamica del Turismo a Salerno ed evidenziano limportanza di intervenire per ridurre la forte stagionalit, ad esempio organizzando fuori stagione eventi, manifestazioni, tour, itinerari, ecc. in grado di attirare specifici segmenti di domanda (appassionati di enogastronomia, di specifiche feste popolari, di eventi musicali, ecc.).
96
Periodi
Esercizi alberghieri Arrivi Presenze 3.672.752 3.686.834 90.567 96.616 131.545 230.454 260.161 360.444 578.380 700.617 557.165 335.595 157.779 187.511
Esercizi extralberghieri Arrivi 391.568 410.753 6.684 7.137 6.960 15.828 15.127 59.068 85.109 95.372 76.440 23.516 8.831 10.681 Presenze 4.875.918 4.965.785 52.466 43.037 38.746 115.784 93.922 620.655 1.024.374 1.456.754 1.155.913 251.516 49.311 63.307 Arrivi
Totale Presenze 8.548.670 8.652.619 143.033 139.653 170.291 346.238 354.083 981.099 1.602.754 2.157.371 1.713.078 587.111 207.090 250.818
Anno 2002 Anno 2003 gennaio 2003 febbraio marzo aprile maggio giugno luglio agosto settembre ottobre novembre dicembre
1.067.315 1.058.372 35.061 39.988 57.069 89.202 90.005 101.058 133.877 146.791 138.912 99.737 53.059 73.613
1.458.883 1.469.125 41.745 47.125 64.029 105.030 105.132 160.126 218.986 242.163 215.352 123.253 61.890 84.294
Tabella 25: Arrivi e presenze nelle strutture ricettive della Provincia di Salerno Fonte Camera di Commercio di Salerno
A titolo di esempio si riportano anche dati ed analisi relativi allarea in cui si inserisce il sito UNESCO I Sassi di Matera. La tabella sotto riepiloga landamento di alcuni parametri fondamentali negli ultimi tre anni per larea di Matera e delle Colline Materane confrontata con lintera regione Basilicata.
97
2003 Basilicata
Arrivi italiani Permanenza media Italiani Arrivi stranieri Permanenza media stranieri Arrivi totali Permanenza Media % stranieri su tot ale turisti 376.091 4,11 51.177 4,26 427.272 4,12 12%
Var %
2002
Var %
2001
Var %
10% -5% 5% -5% 9% -5% -4%
342.603 4,32 48.555 4,49 391.162 4,34 12%
-3% 1% 5% -4% -2% 1% 7%
351.853 4,26 46.179 4,66 398.036 4,30 12%
12% 4% 19% 11% 13% 5% 5%
Matera e Colline Materane

Arrivi italiani Permanenza media Italiani Arrivi stranieri Permanenza media stranieri Arrivi tot ali Permanenza Media % stranieri su totale turisti 45.708 1,87 9.710 2,05 55.420 1,91 18% 23% -13% 24% -10% 23% -12% 1% 37.189 2,15 7.813 2,28 45.004 2,17 17% - 10% -22% 10% -16% -7% - 21% 18% 41.284 2,74 7.099 2,70 48.386 2,73 15% 16% -2% 10% 14% 15% 0,3% -5%
Tabella 26: Flussi turistici in Basilicata e nel materano Fonte APT Basilicata 2001-2003
Dalla tabella emergono alcune considerazioni analizzando i singoli anni: un incremento sostanziale del Turismo nel 2001 sia a livello regionale che nel materano, ma mentre nellintera regione cresce sostanzialmente anche la permanenza media (+5% a 4,3 giorni), nel materano rimane praticamente invariata a 2,7 giorni; una flessione nel 2002, molto pi accentuata nel materano rispetto alla regione, soprattutto nella permanenza media che crolla a 2,17 giorni (-21% rispetto al 2001). Dato positivo solo lincremento degli arrivi stranieri che arrivano a pesare il 17% sul totale turisti; una notevole ripresa nel 2003 a livello di arrivi (+9% la regione, + 23% il materano) con un ulteriore calo della permanenza media che nel materano scende sotto i 2 giorni arrivando a 1,9 (-12% rispetto allanno precedente). Da notare che il peso degli arrivi stranieri arrivato al 18% del totale. Complessivamente si evidenziano due fenomeni principali per il materano: arrivi crescono di pi rispetto allintera regione trainati dagli stranieri, il cui peso sul totale turisti arrivato nel 2003 al 18% rispetto al 12% del dato regionale ed in crescita dal 15% del 2001;
98
diminuisce la permanenza media in maniera preoccupante (-30% in due anni) e molto pi accentuata rispetto allintera regione (-5%). Il crollo maggiormente imputabile ai turisti italiani (-32% in due anni), ma anche per gli stranieri il dato molto negativo (-24%). Da queste considerazioni emerge che gli interventi dovrebbero focalizzarsi nel favorire ulteriormente lafflusso di turisti stranieri, ma soprattutto nellincrementare la durata media dei soggiorni, incentivando la permanenza ad esempio attraverso lincremento dellofferta di turismo culturale (nuovi itinerari, feste, eventi, iniziative, mostre, ecc.), la formulazione di promozioni di prezzo per soggiorni pi lunghi, elaborando pacchetti turisti pi lunghi da offrire ai tour operator, ecc. Un altro esempio interessante per Matera rappresentato dalla tabella sotto che fornisce indicazioni sulla stagionalit del turismo. I dati evidenziano una fortissima stagionalit, in quanto la somma di Giugno, Luglio, Agosto e Settembre rappresenta l87% del totale contro il 77% della Basilicata, il 61% della Campania e il 63% dellItalia. Tra laltro il dato in aumento rispetto all83% dellanno precedente. Come gi detto nellesempio precedente relativo a Salerno, i dati evidenziano limportanza di intervenire per ridurre la forte stagionalit, ad esempio organizzando fuori stagione eventi, manifestazioni, tour, itinerari, ecc. in grado di attirare specifici segmenti di domanda (appassionati di enogastronomia, di specifiche feste popolari, di eventi musicali, ecc.).
Tabella 27: Arrivi e presenze per mese a Matera Fonte APT Basilicata
99
Un ultimo esempio per Matera rappresentato dalla tabella sotto che riporta, per gli anni 2002 e il 2003, il numero di visitatori totali e paganti e gli introiti da biglietti per i due Musei presenti a Matera. Il gap fra visitatori paganti e visitatori totali rappresenta i visitatori non paganti (per la maggior parte si tratta di persone al di sotto dei 18 anni e quindi di scolaresche e di persone con et superiore ai 65 anni). E da notare che il Museo d'Arte medievale e moderna della Basilicata stato istituito nel 2003 e i dati mostrano che sommando i visitatori dei due musei c stata una crescita nel 2003 di 5.000 unit, che ha portato quasi al raddoppio degli introiti. Lesempio mostra come laumento dellofferta culturale in maniera complementare rispetto a quella esistente (il museo darte medioevale e moderna va a completare lofferta rispetto al museo archeologico e non a sovrapporsi) abbia portato in un solo anno a dei notevoli risultati in termini di visitatori e di introiti relativi, suggerendo quindi alcuni percorsi percorribili per incrementare il turismo culturale.
Denominazione
Visitatori Visitatori a Introito Visitatori Visitatori a Introito totali pagamento biglietti totali pagamento biglietti (2002) (2002) (2002) (2003) (2003) (2003)
Museo d'Arte medievale e moderna della Basilicata Museo Archeologico Nazionale "Domenico Ridola" Totale
6.989
2.417
4.961
11.995
2.376
5.520
9.987
2.292
5.263
11.995
2.376
5.520
16. 976
4.709 10.224
Tabella 28: Visitatoti e introiti dei Musei di Matera Fonte statistiche MiBAC
100
Domanda potenziale Il terzo step per lanalisi delle filiere direttamente connesse coi fruitori del patrimonio la stima della domanda complessiva potenzialmente interessata allarea di riferimento, e che, una volta conosciuta nel dettaglio, potrebbe essere attratta con politiche promozionali. In questo senso, si tratta di stimare la domanda di visitatori, prodotti e servizi dei quattro settori considerati che attualmente si rivolge ad altri siti concorrenti e che potenzialmente potrebbe essere attirata dallofferta dellarea in questione con specifiche azioni di comunicazione e promozione progettate secondo le caratteristiche della domanda potenziale individuata. Dovranno essere analizzati i seguenti elementi relativi ai quattro settori considerati: COMUNICAZIONE Spesa e numero di visitatori per tipologia di sito a livello regionale e nazionale: Architettonico Citt storiche Archeologico Paesaggistico Naturalistico Spesa e numero di visitatori per iniziativa culturale a livello regionale e nazionale (eventi, feste, mostre, etc.); Trend dei vari indicatori negli ultimi tre anni. TURISMO Spesa, durata media e numero di soggiorni a livello regionale e nazionale; Spesa relativa allarea di riferimento e suo rapporto rispetto al totale della spesa relativa alla tipologia di sito di riferimento (ad esempio spesa per larea archeologica di Paestum/spesa totale per aree archeologiche); Proiezione della domanda potenziale basata sul trend di crescita della spesa per la tipologia di sito di riferimento e sulla quota attuale intercettata dallarea oggetto di analisi (per il dettaglio vedi esempio sotto, Tabella 29); Trend dei vari indicatori negli ultimi tre anni. AGRICOLTURA Spesa a livello regionale e nazionale per prodotti a marchio di qualit (DOC, DOP, IGT, ecc.) Spesa a livello regionale e nazionale per prodotti agricoli/agroalimentari tipici riconosciuti Trend dei vari indicatori nellultimo triennio ARTIGIANATO Spesa a livello regionale e nazionale per prodotti artigianali tipici riconosciuti Trend dellindicatore nellultimo triennio
101
Il risultato atteso dato, per ciascuno dei quattro settori, dalla costruzione di un quadro tabellare di sintesi della domanda potenziale dellarea di riferimento. A titolo di esempio riportata una tabella per il settore Turismo in cui vengono calcolate, per unarea archeologica ipotetica di un sito, la domanda turistica stimata e potenziale a partire dalla domanda attuale. Domanda Attuale Totale presenze Area archeologica del sito Quota sul totale presenze siti archeologici della Regione Presenze totali siti archeologici della Regione Trend presenze siti archeologici italiani 90.000 26% 350.000 6% Domanda Stimata 95.400 26% 371.000 Domanda Potenziale 371.000 100% 371.000 -
Tabella 29: Esempio di domanda turistica potenziale per unarea archeologia di un sito
Nellesempio la domanda stimata dellarea archeologica del sito stata calcolando a partire dalla domanda attuale (90.000 presenze), moltiplicata per il tasso di crescita previsto per i siti archeologici italiani (6%). Quindi la domanda stimata pari a 95.400 = 90.000 x 1,06. Allo stesso modo stata calcolata la domanda stimata dei siti archeologici della Regione (350.000 x 1,06 = 371.000). Infine la domanda potenziale dellarea archeologica del sito stata posta pari alla domanda stimata dei siti archeologici della Regione (371.000), essendo questo il limite superiore dei turisti che potrebbero orientare la loro scelta verso la regione in questione e quindi larea archeologica del sito. In questo esempio specifico lassunzione di fondo di non poter intervenire sulla domanda diretta ad altre regioni dItalia, altrimenti anche la domanda potenziale della regione in questione potrebbe aumentare, tenendo conto dei turisti interessati ai siti archeologici che hanno visitato le altre regioni dItalia. E comunque possibile tener conto anche di questa eventualit moltiplicando la domanda potenziale della Regione in questione per una percentuale che funzione dellaumentata attrattivit della regione rispetto alle altre regioni dItalia (si tratta di una stima da effettuare in relazione ai trend, agli investimenti e ai piani di valorizzazione previsti per le varie Regioni).
102
4.3
Analisi SWOT complessiva dellarea di riferimento
Obiettivo di questa fase sintetizzare tutte le analisi svolte fino a questo punto, comprese quelle relative alla Fase 1 Analisi Propedeutica e Fase 2a Analisi conoscitiva delle risorse patrimoniali del territorio, in modo da ottenere uno strumento sintetico che consenta di avere un quadro complessivo e orientare le strategie e i piani di azione. Tale strumento individuato in una matrice SWOT che sia in grado di descrivere lo stato complessivo dellarea di riferimento sia da un punto di vista del patrimonio che della situazione socio-economica. La matrice SWOT uno strumento indispensabile su cui basare una corretta ed efficace pianificazione degli interventi, che tenga conto delle reali esigenze e specificit del territorio. Per poter procedere allanalisi SWOT, le informazioni ottenute nelle fasi precedenti dovranno essere integrate da alcune analisi qualitative utili a meglio definire il quadro di riferimento dellarea di riferimento. A tal fine si potranno organizzare dei focus group con rappresentanti del territorio: istituzioni locali (Regioni, Comuni, Province, Enti, Soprintendenze), mondo dellimprenditoria (con particolare focalizzazione sul settore del turismo), associazioni di categoria e dei sindacati, amministrazione centrale (Ministeri coinvolti). In particolare si dovranno organizzare tre focus group: 1. Un primo focus con gli imprenditori, al fine di segnalare quali siano le principali problematiche del tessuto imprenditoriale, in termini di fabbisogni di completamenti di filiere, di reti di fornitura, di committenti. 2. Un secondo focus group, organizzato con i rappresentanti delle istituzioni locali, sar volto a far emergere le strategie di sviluppo del territorio, da combinare con i fabbisogni imprenditoriali emersi nel precedente incontro, al fine di determinare i profili imprenditoriali/settoriali ritenuti pi opportuni. 3. Nel terzo focus group, organizzato con i rappresentanti delle forze sociali del territorio e con i referenti locali per lo sviluppo e la promozione della cultura. Questo terzo focus group consentir di far emergere elementi conoscitivi in merito alla percezione del territorio presso i suoi abitanti, le aspettative ed i progetti che eventualmente sono stati messi in campo. I risultati che si otterranno dai focus group, associati con quelli derivanti dallanalisi SWOT relativa alla Mappatura di sintesi dello stato del patrimonio (par. 3.7), dallanalisi del territorio di tipo statico e dinamico, dallindividuazione dei segmenti di mercato e dei relativi target, costituiranno la base per effettuare lanalisi S.W.O.T. complessiva dellarea di riferimento che si intende valorizzare, al fine di individuare i fattori interni ed esterni in grado di influire o meno sulle sue possibilit di attrazione. In particolare, l'analisi S.W.O.T. si focalizzer su quattro aspetti: Punti di forza dell'area: individuazione dei fattori di attrazione (quali-quantitativi) per i quali il territorio presenta gi vantaggi competitivi rispetto allobiettivo dellattrazione di flussi di visitatori. Questultima verr effettuata valutando il livello dellappeal che larea oggetto di interesse pu proporre. I fattori dove si possiede un vantaggio competitivo saranno i primi elementi su cui basare le azioni e le iniziative di promozione a livello regionale, nazionale ed internazionale. Punti di debolezza dell'area: individuazione dei fattori di attrazione (qualiquantitativi) per i quali larea si trova attualmente in una posizione di svantaggio competitivo rispetto ad altre aree concorrenti, similari sul sistema nazionale. Opportunit: individuazione dei fattori che, se opportunamente sostenuti e promossi, possono trasformarsi in punti di forza del territorio, nonch delle azioni da intraprendere a breve per sfruttare le potenzialit inespresse.
103
Minacce: rilevazione degli elementi che, in assenza di interventi, possono danneggiare il territorio e il potenziale competitivo culturale, economico e sociale. La sintesi dei punti di forza e delle opportunit rappresenteranno le basi per la definizione della strategia di valorizzazione del territorio, come allo stesso tempo le minacce ed i punti di debolezza costituiranno le basi su cui impostare le azioni mirate alla conservazione e alla tutela dellarea. Le linee guida e gli strumenti per lelaborazione dellanalisi SWOT sono gli stessi descritti nel paragrafo 3.7 - Mappatura di sintesi dello stato del patrimonio. Operativamente la matrice SWOT conterr per ognuno dei quattro quadranti (punti di forza, punti debolezza, opportunit, minacce) i seguenti aspetti: Mappatura di sintesi dello stato del patrimonio (vedi par. 3.7) e quindi tutti gli elementi relativi allanalisi conoscitiva delle risorse patrimoniali (vedi cap. 3 Fase 2A); Analisi di tipo statico (sistema infrastrutturale-insediativo, caratteristiche sociodemografiche, attivit economiche, programmazione economica e finanziaria); Analisi di tipo dinamico (offerta turistica attuale, domanda attuale e potenziale). Il risultato atteso quindi una matrice SWOT cos caratterizzata:
Punti di forza
Mappatura di sintesi dello stato del patrimonio: .. .. Analisi di tipo statico: .. .. Analisi di tipo dinamico: .. ..
Punti di debolezza
Opportunit
Minacce
Tabella 30: Matrice SWOT relativa alla stato complessivo dellarea di riferimento
104
A titolo di esempio si riporta la matrice SWOT relativa al Progetto Integrato PaestumVelia del 2001, in cui i quattro quadranti non sono esplicitamente divisi secondo gli aspetti suddetti ma comunque li descrivono estesamente.
Punti di Forza Disponibilit di patrimoni culturali unici, significativi e consistenti: i siti archeologici di Paestum e di Velia hanno rilevanza internazionale, riconosciuta dallUNESCO, e non costituiscono emergenze isolate nel territorio, ma sono, bens, inseriti in un contesto di risorse storiche e culturali diffuse Disponibilit di un patrimonio paesaggistico di notevolissimo livello: sono presenti nellarea diverse tipologie di paesaggio: sistemi costiero, collinare e montano Disponibilit di un patrimonio naturalistico ed ambientale di notevolissimo livello: larea di Velia, nel Parco Nazionale del Cilento e Vallo di Diano, classificata Ecologicamente e Socialmente Sana, Clima Piacevole. Anche la rilevanza ambientale della fascia costiera di foce Sele, a Paestum, riconosciuta nellattribuzione del SIC: sito di interesse comunitario (tipo E, agosto 2000) Rapporto favorevole tra numero di abitanti ed estensione territoriale Produzioni agricole, zootecniche ed artigianali di pregio Soddisfacente impatto paesaggistico, economico e fisico del sistema di produzione agricolo Presenza di risorse idriche e di vaste aree irrigue Tradizione di flussi turistici quantitativamente rilevanti, anche se limitati alla fruizione balneare Interventi significativi sul versante della cultura e dellassociazionismo (Borsa Mediterranea del Turismo Archeologico a Paestum, Fondazione Alario a Velia) Moltiplicazione di occasioni ed iniziative culturali di diverso tipo e con diversi attori e promotori (istituzioni e soggetti locali) Punti di Debolezza Scarsa dotazione di servizi di base per la fruizione dei siti archeologici e dei beni culturali Difficolt di accesso al sito archeologico, in particolare di Velia e scarsa funzionalit delle infrastrutture di collegamento in generale Bassa valenza ricreativa dei beni archeologici e del patrimonio ambientale Scarsa integrazione tra i beni culturali disponibili e le attivit economiche, soprattutto artigianali ed artistiche, direttamente connesse alla loro valorizzazione e tutela, con conseguenti modesti effetti economici della presenza turistica legata alla fruizione dei beni culturali Concentrazione dei flussi turistici sulle risorse balneari e per il solo periodo estivo; lofferta turistica orientata verso segmenti, mete e periodi tradizionali (mare, alta stagione) Carenze strutturali nel sistema ricettivo alberghiero: lofferta ricettiva insufficiente e non adeguata sui segmenti di medio-alto livello e sulle strutture complementari Insufficienza di aree integrate a sostegno della promozione e della commercializzazione di prodotti turistici alternativi Crescita del sistema territoriale insediativo in assenza di programmazione e di pianificazione Insufficiente livello di funzionalit delle infrastrutture: reti viarie, di trasporto e comunicazione, reti idriche e di metanizzazione Inadeguatezza del sistema di servizi alla persona ed alleconomia Infrastrutture sociali da riqualificare: strutture sanitarie, impianti sportivi Assenza di strutture ricreative e sociali culturali e per il tempo libero Carente presenza del terziario evoluto: imprese locali deboli e sottocapitalizzate Carenza di strutture e professionalit in grado di sostenere tutela e valorizzazione delle risorse Scarsa significativit del rapporto ricerca-impresa Squilibrio territoriale tra aree costiere congestionate e aree interne deboli, discontinuit e scarso impegno di risorse umane, tecnologiche e di supporto finanziario nell'affrontare i problemi strutturali delle aree maggiormente svantaggiate Limitate capacit organizzative, mancanza di cultura di impresa e di stimoli e motivazioni sulle opportunit endogene di sviluppo
105
Opportunit limpegno del POR a realizzare un polo culturale di eccellenza, utilizzando a pieno le risorse finanziarie comunitarie, condiviso anche dal Ministero BAC, attraverso lAdiPQ del 2 marzo 2001 limpegno specifico della Soprintendenza archeologica, sia su Velia sia su Paestum, testimoniato dagli studi di fattibilit finanziati, rispettivamente dal Ministero nel 1993 e dal CIPE nel 2000 il PTC provinciale rappresenta un impegno preciso e dichiarato della Provincia di Salerno a valorizzare e riqualificare un contesto ambientale di pregio che in pi punti stato devastato dalledilizia e da attivit urbanistiche scorrette, che hanno spesso compromesso il bene stesso a livello provinciale, viene portato avanti, con i fondi comunitari, un programma di attivit integrate e diversificate in un quadro organico e pianificato (il PIT Piana del Sele, il PIT Parco NCVD, il PIT PRUSST) anche a livello regionale, la programmazione delle risorse di bilancio ordinario e dei fondi comunitari privilegia le iniziative strettamente correlate e funzionali al grande attrattore (nellambito del POR, va citato il PI portualit turistica) la filosofia stessa dellintervento, che vede la comunit locale per la prima volta protagoniste del proprio sviluppo, costituisce una occasione importante da non sottovalutare ed una sicura garanzia di successo esistenza di progetti organici di riqualificazione ambientale della fascia costiera: il piano per combattere lerosione della costa, nellarea della foce del Sele, a Paestum, e lintervento di riqualificazione del porto di Casalvelino, nellarea di Ascea
Rischi diminuzione degli incentivi economici conseguenti alla rimodulazione dei fondi europei, inasprimento della conflittualit per lottenimento delle risorse finanziarie tagli al bilancio nazionale, con incidenza sulla disponibilit di fondi per i Beni Culturali inefficienza della gestione della PA, e conseguente non utilizzazione dei fondi comunitari e nazionali inefficienza nella gestione della PA, con conseguente mancata comunicazione e non coinvolgimento del tessuto produttivo e del mercato nelliniziativa; non realizzazione di un quadro tecnico amministrativo gestionale in grado di attivare processi evoluti da emulare e rafforzare sul territorio peggioramento dellinquinamento ambientale oltre la capacit di contrasto dellazione pubblica; effetti di medio lungo periodo sulle infrastrutture prodotti dallincuria e dallabbandono del territorio carenza di programmazione dellattivit turistica, in un contesto dove prevale una visione limitata ai confini amministrativi comunali aumento del turismo balneare di massa, a basso reddito, limitato a pochi giorni dellanno perdurare di attivit turistico ricettive improvvisate a carattere familiare e senza professionalit in grado di occupare mano dopera sottopagata per brevi periodi consumo delle risorse territoriali con innesco di nuove forme di degrado ambientale concorrenza di nuovi mercati turistici
Tabella 31: Matrice SWOT relativa al Piano Integrato Paestum Velia Fonte: Piano Integrato Paestum Velia Anno 2001
106
Dallesempio emergono alcuni punti di forza per larea che costituiscono fonte di vantaggio competitivo su cui fondare le azioni del Piano di Gestione. Si tratta in particolare dei patrimoni culturali, paesaggistici e naturalistici ma anche dei prodotti dellagricoltura e dellartigianato, che andrebbero conservati, valorizzati e promossi. Daltronde si evidenzia anche tra i punti di debolezza la mancanza di infrastrutture, collegamenti e sistemi di accoglienza soddisfacenti, di integrazione tra patrimonio e attivit economiche e la forte stagionalit che caratterizza i flussi turistici. Questi aspetti dovrebbero essere oggetto di specifiche azioni finalizzate a ridurne lentit ad esempio attraverso un potenziamento della dotazione infrastrutturale e delle strutture ricettive. Le opportunit e le minacce evidenziano da un lato che gli interventi derivanti dai punti di forza e di debolezza individuati si andrebbero ad inserire in un contesto di intensa programmazione e impegno da parte delle varie autorit pubbliche presenti, dallaltro le difficolt di attuazione di tali interventi a causa della riduzione dei finanziamenti, delle inefficienze della Pubblica Amministrazione e dellimprovvisazione delle attivit turistiche, lasciate spesso alle episodiche iniziative individuali. Da evidenziare anche che tra le minacce vengono riportati due aspetti significative relativi al turismo: laumento del turismo balneare di massa a basso reddito e la concorrenza di nuovi mercati turistici. Entrambi gli aspetti necessiterebbero di specifici interventi che se progettati in maniera integrata consentirebbero di fronteggiarli contemporaneamente. Ad esempio si potrebbe identificare un target di turisti differenti, maggiormente attratti da unofferta integrata di turismo balneare e culturale e in grado di soggiornare per un periodo di tempo pi lungo. Una volta identificato il target, si dovrebbero progettare delle azioni di valorizzazione integrata culturale ed economica per attrarlo (ad esempio creazione di: circuiti e itinerari culturali e enogastronomici, eventi e feste basati sulle tradizioni popolari, pacchetti turistici ad hoc, tourist card, promozioni per servizi integrati, comunicazione esterna ed interna delle potenzialit dellarea, ecc.).
107
4.4
Segmentazione della domanda e individuazione dei possibili target
Lanalisi approfondita della domanda, effettuata nella fase precedente, sar la premessa indispensabile per procedere alla sua segmentazione. Obiettivo di questa fase ottenere una segmentazione della domanda che consenta di trattare in modo differenziato le varie tipologie di utenti individuati, procedendo alla definizione di specifici segmenti economicamente interessanti, e quindi poter efficacemente definire le politiche di marketing secondo le caratteristiche specifiche dei segmenti individuati. Per ottenere una segmentazione della domanda esistono tre possibilit principali: 1. Utilizzare una segmentazione gi esistente anche se non perfettamente esaustiva rispetto alle esigenze del Piano di Gestione (le fonti possono essere ISTAT, studio e ricerche locali, Camera di Commercio, Azienda Autonoma del Turismo). 2. Effettuare una segmentazione qualitativa senza alcuna indagine quantitativa, bens utilizzando focus group e interviste che consentano di identificare dei segmenti omogenei secondo determinate caratteristiche. E da rilevare che tale metodologia non consente di ottenere alcuna informazione quantitativa sui segmenti (dimensione, capacit di spesa, spesa per attivit culturale, ecc.). 3. Elaborare unanalisi quantitativa secondo i seguenti passi principali: Partendo da un campione statistico iniziale significativo (universo di partenza degli utenti attuali e potenziali) individuare i bisogni ricercati, articolandoli secondo la seguente gerarchia: bisogni di base, che devono essere necessariamente soddisfatti dalle componenti dellarea di riferimento, affinch esso possa essere almeno preso in considerazione dall utente potenziale; bisogni attesi, la cui soddisfazione induce l utente ad inserire larea di riferimento tra le alternative valutate durante il processo dacquisto; bisogni desiderati, che, se soddisfatti dallofferta territoriale, producono un decisivo impatto sul processo di selezione e sulla scelta dellarea di riferimento da parte dell utente. I bisogni individuati e le caratteristiche socio-economiche degli utenti (tra cui la spesa per tempo libero e per attivit culturali) rappresentano linsieme delle variabili di segmentazione, e ad ogni utente corrisponder un valore per ciascuna variabile identificata. Effettuare unanalisi delle componenti principali per individuare quali tra tutte le variabili di segmentazione siano pi significative. Tale analisi consente appunto di sintetizzare il totale delle variabili in un numero minore che sia per rappresentativo delluniverso di partenza. Vengono cos costruite delle nuove variabili che sono una combinazione lineare di quelle di partenze e vengono calcolati i pesi di tale combinazione. La metodologia associa una probabilit al fatto che le nuove variabili costruite siano rappresentative di quelle iniziali. Effettuare unanalisi cluster che a partire dallinsieme degli utenti definisca dei segmenti omogenei secondo le variabili definite al punto 2. La metodologia di analisi basata sulle tecniche di clustering individua, allinterno di un insieme di dati, gruppi di similarit, definiti cluster, in modo che elementi appartenenti allo stesso gruppo hanno tra loro un grado di somiglianza elevato e un grado di diversit elevato rispetto agli elementi appartenenti a gruppi diversi. Si tratta di una tecnica in grado di evidenziare eventuali correlazioni tra linsieme dei dati.
108
Sar quindi possibili aggregare in segmenti omogenei (segmenti di mercato) gli utenti attuali e potenziali dellarea. Lanalisi fornir anche il numero di utenti allinterno del cluster e la loro spesa per tempo libero e per attivit culturali, in modo da ottenere anche una stima quantitativa della dimensione dei vari segmenti di mercato e della loro spesa per tempo libero e attivit culturali. Una volta ottenuta la segmentazione con uno dei tre metodi proposti, si individuer, nellambito poi dei segmenti definiti, il o i target interessanti per larea di riferimento, selezionati tenendo conto della compatibilit tra i loro bisogni e le caratteristiche dellofferta territoriale. In tal modo si potranno elaborare e realizzare delle specifiche politiche di marketing da indirizzare ai vari target, tenendo conto delle loro caratteristiche specifiche, in modo da attrarli sul territorio. Si tratta di una prima ipotesi di posizionamento sui segmenti di mercato interessanti, in quanto, come descritto nei successivi paragrafi, soltanto dopo lanalisi del posizionamento attuale e dei siti concorrenti sar possibile definire il posizionamento intenzionale dellarea. Gli strumenti a disposizione sono: dati statistici ufficiali (ISTAT, Camera di Commercio, etc.), analisi cluster, analisi delle componenti principali, questionari, focus group e analisi qualitative, interviste ai soggetti coinvolti (Soprintendenze, comuni, regioni, altri enti pubblici, associazioni, privati, istituti di ricerca). Il risultato atteso lindividuazione dei segmenti di mercato e dei target interessanti. Si riporta un esempio di segmentazione in cui sono stati ipotizzati 5 cluster principali (segmenti di mercato) con il relativo peso e caratteristiche principali.
Segmento di Dimensione Spesa per mercato tempo libero (% sul tot.) (% su tot.) (cluster) Caratteristiche principali
Funzionali
24%
24%
Prediligono la funzionalit delle strutture, laccessibilit del sito, la qualit dei servizi, etc. Ritengono questi aspetti pi importanti del valore culturale intrinseco del sito. Sono molto attenti al rapporto qualit/prezzo. Si spostano in condizioni di estrema agiatezza, in alberghi e ristoranti di prestigio, utilizzando mezzi di trasporto costosi. Hanno un alto reddito e spendono molto per il tempo libero. Hanno un livello di istruzione medio e una spesa per il tempo libero medio-bassa. Cercano soprattutto un posto dove trascorrere le loro vacanze in tranquillit. Hanno basse disponibilit economiche, sono interessati alla cultura, ma cercano prioritariamente soluzioni poco costose scegliendo mete che abbiano costi inferiori. Hanno un elevato livello di istruzione, la loro priorit assoluta il valore culturale del sito, per il quale sono disposti sia a sacrifici economici sia a disagi di natura logistica. Li muove quasi esclusivamente lamore per la cultura che diviene di fatto bisogno di cultura.
Lussuosi
10%
18%
14% Vacanzieri
10%
22% Economici
14%
Appassionati
30%
34%
Tabella 32: Esempio di segmentazione della domanda totale
109
Nellipotesi di segmentazione presentata, per un sito ad alto valore culturale intrinseco e non particolarmente funzionale e costoso, si potrebbe ritenere strategico definire come target interessanti i cluster Economici e Appasionati, che tra laltro generano il 48% della spesa totale per tempo libero. In particolare il segmento appassionati potrebbe rappresentare il target pi interessante per le caratteristiche ricercate e per la capacit di spesa. In tal caso le azioni di marketing dovrebbero tener conto delle caratteristiche specifiche del segmento e quindi nel caso degli Appassionati ad esempio promuovere lunicit del sito, la possibilit di vivere unesperienza culturale unica, attraverso una campagna di comunicazione ad hoc, la messa in rete dei beni culturali, la riscoperta di beni trascurati fino ad oggi, ecc. E da notare che possibile anche visualizzare graficamente i segmenti di mercato in una mappa di segmentazione che abbia come assi cartesiani le due variabili ritenute pi significative. Nel caso la segmentazione sia realizzata con lanalisi cluster, questultima pu essere effettuata direttamente su due variabili, utilizzabili poi per la rappresentazione grafica, a patto di aver eseguito lanalisi delle componenti principali in modo che tutte le variabili iniziali vengano ridotte a soltanto due. A titolo di esempio si riportano i cinque cluster dellesempio precedente in una mappa di segmentazione che ha come variabili l esperienza culturale elevata in contrapposizione alla esperienza culturale bassa e la spesa per tempo libero elevata in contrapposizione alla spesa per il tempo libero bassa. La dimensione della bolla rappresenta la numerosit % del segmento rispetto al totale dei segmenti. Esperienza culturale elevata
Appassionati
Economici
Spesa per tempo libero bassa
Spesa per tempo libero elevata
Funzionali Lussuosi
Vacanzieri
Esperienza culturale bassa

Figura 40: Esempio di mappa di segmentazione
110
Gli esempi descritti sono puramente ipotetici e sono stati costruiti per supportare la parte teorica della metodologia proposta per la segmentazione della domanda. Di seguito viene invece illustrato un esempio reale relativo al sito UNESCO de I Sassi di Matera, dove, attraverso la tecnica proposta al punto 2 (indagine qualitativa con interviste, brainstorming e focus group e non una cluster analysis) e alcune analisi disponibili4, sono stati individuati cinque segmenti principali come riportato nella seguente tabella:
Segmento di mercato
Caratteristiche principali
Appassionati Si tratta in prevalenza di famiglie e gruppi di parenti/amici, con unet superiore ai 40 anni, un livello di istruzione, attratti dal valore culturale del sito, per il quale sono disposti sia a sacrifici economici sia a disagi di natura logistica. Un quota significativa (25%) ha gi soggiornato in precedenza nella citt. Incentivati Sono i turisti che fanno parte del cosiddetto turismo sociale (terza et), scolastico e congressuale che incentivato e finanziato dalla Regione Basilicata attraverso la concessione di finanziamenti agli organizzatori di viaggi. Si trattengono poco nella citt (spesso neanche una notte) che di fatto rappresenta solo una meta allinterno di un viaggio organizzato. Per loro Matera non rappresenta lunica destinazione del viaggio ma la tappa di un itinerario culturale pi ampio, che interessa ad esempio i siti UNESCO della Puglia. Hanno una spesa per il tempo libero media, ma trascorrono nella citt pochissimo tempo per continuare il loro itinerario e quindi la loro spesa in quella meta piuttosto bassa. Sono attratti dal fatto che I Sassi sono stati la location di importanti film, in particolare della Passione di Cristo di Mel Gibson, e vogliono visitarli soprattutto per una moda creata da quel determinato film. Sono soprattutto stranieri (in particolare americani) con unalta spesa per il tempo libero. Il loro soggiorno legato ad eventi speciali come appunto un film non facilmente ripetibili. Si recano in localit marittime della Basilicata per le vacanze e approfittano per effettuare una gita a Matera per visitare i Sassi ed il museo. Hanno un livello di istruzione medio e una spesa per il tempo libero medio-bassa e il loro tempo di permanenza nella citt molto basso.
Itineranti
Modaioli
Vacanzieri
Tabella 33: Esempio di segmentazione della domanda totale
Come nellesempio precedente i cinque segmenti di mercato sono stati collocati sulla mappa di segmentazione che ha come variabili l esperienza culturale elevata in contrapposizione alla esperienza culturale bassa e la spesa per tempo libero elevata in contrapposizione alla spesa per il tempo libero bassa. In questo caso la dimensione della bolla puramente indicativa non essendo disponibili i dati sulla dimensione dei segmenti.
In particolare si fa riferimento al Rapporto dellOsservatorio Turistico Regionale a cura di Unioncamere Basilicata
4
111
Esperienza culturale elevata Appassionati Itineranti
Spesa per tempo libero bassa
Incentivati
Spesa per tempo libero elevata
Modaioli Vacanzieri

Figura 41: Mappa di segmentazione della domanda relativa al sito UNESCO I Sassi di Matera
Lesempio, pur non fornendo dati quantitativi, fornisce alcune indicazioni su quelli che potrebbero essere dei target interessanti per sito in questione: da un lato gli Appassionati e gli Itineranti che attribuiscono unimportanza elevata allesperienza culturale da vivere presso il sito, dallaltro i Modaioli che sono attratti dal sito per ragioni completamente diverse ma spendono molto per il tempo libero. In particolare gli Itineranti possono diventare un target molto interessante in considerazione del fatto che spendono poco nella singola meta, ma molto per lintero itinerario, e quindi se scegliessero Matera come unica meta di un successivo viaggio potrebbero aumentare notevolmente la loro spesa per il tempo libero presso il sito de I Sassi. Laver individuato i target interessanti consentir di orientare su di loro le azioni pi opportune in termini di valorizzazione culturale, economica e comunicazione. Ad esempio i target Appassionati e Itineranti saranno attratti da operazioni di valorizzazione culturale che incentivino la permanenza per pi giorni presso il sito (messa in rete dei beni, aumento dei beni da visitare, mostre, ecc.) e da unadeguata azione di comunicazione di comunicazione delle nuove possibilit offerte dal sito.
112
4.5 5
Definizione del posizionamento attuale dellofferta complessiva dellarea
Una volta effettuate tutte le analisi relative allarea di riferimento e aver segmentato la domanda sar possibile definire il posizionamento competitivo attuale dellarea rispetto ai concorrenti regionali e nazionali. Lobiettivo identificare il posizionamento dellofferta complessiva dellarea rispetto al mercato di riferimento, in quanto, proprio dalla conoscenza dellattuale posizione dellarea nel mercato di riferimento (e quindi rispetto ai competitor e alla domanda), sar possibile orientare le strategie di valorizzazione ed in particolare definire il nuovo posizionamento dellarea, per il cui raggiungimento dovranno essere elaborate le specifiche azioni contenute in un piano di marketing territoriale in grado di rendere larea pi attrattiva. Operativamente, il processo di posizionamento sar articolato nelle seguenti fasi: 1. Costruzione della mappa di posizionamento: Definizione dei criteri/variabili di posizionamento, che possono essere gli stessi individuati per la mappa di segmentazione, in quanto, per ottenere un quadro sintetico e completo del mercato di riferimento, il posizionamento dellofferta deve essere confrontato con i segmenti di domanda. Elaborazione della mappa di posizionamento con le variabili individuate come assi cartesiani. Gli strumenti sono in pratica le variabili di segmentazione che sono state individuate nel paragrafo 4.4 - Segmentazione della domanda e individuazione dei possibili target, e che possono essere usate come variabili di posizionamento. 2. Mappatura e analisi dei competitor regionali e nazionali: Individuazione di tutti i concorrenti regionali che rappresentano la stessa tipologia di sito (Architettonico, Centro storico/Citt, Archeologico, Paesaggistico, Naturalistico). Analisi delle specifiche caratteristiche dellofferta dei concorrenti in relazione alle variabili di posizionamento scelte, per individuare omogeneit e differenze rispetto allarea di riferimento e quindi i veri competitor. Gli strumenti da utilizzare sono dati statistici ufficiali (ISTAT, Camera di Commercio, ENIT) e indagini qualitative (interviste, questionari e focus group) basate sul coinvolgimento di soggetti istituzionali (Regioni, Comuni, Province, Enti, Soprintendenze), mondo dellimprenditoria (con particolare focalizzazione sul settore del turismo), associazioni di categoria e referenti locali per lo sviluppo e la promozione della cultura. 3. Definizione del posizionamento attuale rispetto al mercato di riferimento: Calcolo dei valori che assumono le due variabili di posizionamento per larea di riferimento e per tutti i competitor individuati. In tal modo per ogni sito si otterranno due valori, rappresentativi rispettivamente dellascissa e dellordinata. Il calcolo pu essere effettuato integrando unanalisi quantitativa dei dati statistici disponibili per le due variabili, e, per i dati non disponibili, unanalisi qualitativa (interviste, questionari, focus group) con i soggetti istituzionali e non coinvolti per lanalisi dei competitor punto 2). Alla luce dei valori calcolati per le due variabili di posizionamento, collocazione dellarea e dei singoli competitor regionali e nazionali allinterno della mappa. Gli strumenti da utilizzare sono dati statistici ufficiali (ISTAT, Camera di Commercio, ENIT), indagini quantitative e qualitative (interviste, questionari e
113
focus group) basate sul coinvolgimento di soggetti istituzionali (Regioni, Comuni, Province, Enti, Soprintendenze), mondo dellimprenditoria (con particolare focalizzazione sul settore del turismo), associazioni di categoria e referenti locali per lo sviluppo e la promozione della cultura. Il risultato atteso la mappa di posizionamento dellofferta complessiva dellarea rispetto ai competitor, di cui si riporta un esempio, costruito a partire dalla mappa di segmentazione del paragrafo 4.4, dove in questo caso la spesa per il tempo libero non la spesa che i visitatori possono pagare, ma quella necessaria per soggiornare a Matera. Quindi un sito particolarmente caro sar posizionato sulla destra della mappa, mentre uno molto economico sulla sinistra. Nellesempio, costruito attraverso unindagine qualitativa con interviste, brainstorming e focus group, stato individuato il posizionamento del sito UNESCO I Sassi di Matera rispetto a degli ipotetici siti concorrenti, che non sono rappresentativi di nessuna realt specifica. Dalla mappa emerge una situazione molto positiva per I Sassi come capacit di offrire al visitatore unesperienza cultuale elevata, ma una spesa per il tempo libero (e di conseguenza per il soggiorno a Matera) piuttosto bassa e quindi potenzialmente con ampi margini di miglioramento. E proprio in questa direzione dovrebbero orientarsi le azioni di valorizzazione dei vari piani di azione, in modo da poter alzare la spesa necessaria per soggiornare a Matera (ad esempio con la costruzione di alberghi pi prestigiosi, di maggiori strutture ricreative e per il tempo libero, ecc.). Esperienza culturale elevata
Sito I Sassi di Matera
Sito D
Sito A Sito B Sito F
Spesa per tempo libero Sito C
Spesa per tempo libero Sito E

Figura 42: Mappa esemplificativa di posizionamento del sito UNESCO I Sassi di Matera rispetto allofferta turistico-culturale
114
FASE 3 Definizione strategia e Sviluppo dei piani di Azione
115
5.
FASE 3: Definizione strategia e Sviluppo dei piani di Azione
Le analisi relative alle risorse patrimoniali e alla situazione territoriale e socioeconomica consentono di ottenere un quadro sintetico dello stato del sito UNESCO e dellarea di riferimento, in particolare attraverso la SWOT analisi e il posizionamento competitivo. E proprio partendo da tale quadro sintetico, la fase 3 della metodologia si concentra sulla pianificazione strategica ed operativa dellintero territorio. Scopo generale della fase 3 definire la strategia di medio-lungo e breve periodo e declinarla in specifici Piani di Azione, che rappresentano dei passi operativi per la sua attuazione. Tale scopo generale si declina nei seguenti obiettivi specifici: definizione degli obiettivi e della strategia di medio e lungo periodo dellarea di riferimento del sito alla luce dei risultati del processo di analisi e di posizionamento dellarea; definizione degli obiettivi e della strategia per il breve periodo (periodo di riferimento); declinazione di tali obiettivi e strategie in azioni mirate al loro conseguimento, elaborando dei Piani di Azione sistemici, che aggreghino sul territorio oggetto dellintervento, risorse finanziarie, strumentali ed umane. Le attivit che compongono la fase 3 (definizione della strategia e sviluppo dei Piani di Azione) possono essere rappresentate dal seguente diagramma di flusso:
Analisi conoscitiva delle risorse patrimoniali e quadro territoriale e socio-economico
Elementi di input
Definizione degli obiettivi e della strategia a medio-lungo termine
Piano strategico integrato

Definizione di obiettivi e strategia di breve periodo e sviluppo dei 4 Piani specifici
Piano di Conoscenza
Piano di Piano di Piano di Tutela e Valorizzazione Comunicazione Conservazione
Definizione della programmazione temporale complessiva dei 4 Piani specifici Figura 43: Processo della Fase 3 Definizione della strategia e sviluppo dei Piani di Azione
116
Utilizzando la stessa tabella creata per le fasi precedenti possibile descrivere pi in dettaglio le varie attivit:
Attivit
Azioni previste
Strumenti
Soggetti coinvolti
Risultato atteso
Definizione della strategia e degli obiettivi a mediolungo termine
Definizione dell'orizzonte temporale, della strategia e degli obiettivi generali di Analisi fasi precedenti, Soprintendenze, Interviste, incontri mirati con i gestione di lungo periodo comuni, regioni, enti soggetti istituzionali e non pubblici, associazioni Definizione delle strutture competenti e coinvolti nella gestione del sito ricadute economiche, sociali, occupazioni, ambientali, culturali sul territorio
Stesura di un documento con obiettivi, strategie, strutture competenti e ricadute attese nel mediolungo periodo
Definizione del Piano di Conoscenza: - Obiettivi - Strategie - Piano di Azione - Processo di implementazione del Piano Definizione del Piano di Tutela e Conservazione: - Obiettivi Analisi fasi precedenti, - Strategie Definizione di Interviste, incontri mirati con i - Piano di Azione obiettivi e strategia - Processo di implementazione del Piano soggetti istituzionali e non coinvolti nella gestione del sito, di breve periodo e benchmark, tecniche di sviluppo dei 4 Piani Definizione dei Piani di Valorizzazione marketing territoriale, Project specifici culturale ed economica: financing - Obiettivi - Strategie - Piano di Azione - Processo di implementazione del Piano Definizione del Piano di Comunicazione: - Obiettivi - Strategie - Piano di Azione - Processo di implementazione del Piano Analisi fasi precedenti, schede Recupero delle schede di sintesi relative di sintesi, interviste, incontri ai quattro Piani d'Azione mirati con i soggetti istituzionali e non coinvolti nella gestione del sito Definizione della programmazione temporale
Stesura di un piano strategico integrato declinato nei 4 Piani Soprintendenze, specifici (Conoscenza, comuni, regioni, enti Tutela e Conservazione, pubblici, associazioni, Valorizzazione e privati, istituti Comunicazione) finanziari contenenti obiettivi, strategie, azioni e scheda di sintesi de piano
Definizione della programmazione temporale complessiva dei 4 Piani dAzione
Soprintendenze, comuni, regioni, enti pubblici, associazioni, privati
Cronoprogramma complessivo di tutti i progetti e quindi del Piano di Gestione
Tabella 34: Descrizione delle fasi relative alla Fase 3 Definizione della strategia e Sviluppo dei Piani di Azione
Prima di entrare nel dettaglio delle singole attivit che compongono la Fase 3, necessario introdurre alcuni fondamenti logico-concettuali che rappresentano le caratteristiche generali della strategia su cui si basa il Piano di Gestione.
117
5.1
Caratteristiche generali della strategia5
Le strategie finora attuate in Italia in molti casi dimostrano come gli interventi finanziati e realizzati siano stati caratterizzati dalla separazione dei processi di conservazione e valorizzazione dei beni culturali dal contesto territoriale ed economico in cui tali beni erano inseriti. La strategia proposta in questa sede si basa invece sullidea che, per superare questi limiti, sia necessario innovare profondamente le modalit di intervento, costruendo unintegrazione completa dei seguenti aspetti: integrazione orizzontale tra risorse culturali, ambientali, simboliche e paesistiche dellarea di riferimento, in modo da arrivare ad un programma unico ed integrato di gestione della conoscenza, tutela e conservazione, valorizzazione e comunicazione; integrazione orizzontale tra servizi culturali e di protezione (offerta culturale, mantenimento dei beni del sito, etc.) e servizi per laccessibilit e laccoglienza (infrastrutture, ristorazione, ricettivit, etc.). Tale integrazione deve avvenire innanzitutto a livello di interventi e di programmi; integrazione verticale nella gestione delle risorse e dei servizi, con consistenti economie di scala, da cui deriva un miglioramento nellefficienza e nellefficacia. Tale approccio richiede una totale rivisitazione della fase di pianificazione dello sviluppo territoriale del sito UNESCO e dellarea di riferimento, che imponga unazione volta ad orientare le scelte tenendo conto dellintegrazione che esiste tra i diversi assi di intervento cos come mostrato di seguito:
Conoscenza
Input: punti di debolezza e opportunit sulla conoscenza delle risorse patrimoniali dellarea Output: rilevazione e analisi, raccolta e organizzazione delle informazioni relative alle risorse
Comunicazione
Input: finalit previste dagli altri piani, punti di forza, opportunit Output: azioni di comunicazione interna ed esterna
Tutela Risorse Patrimoniali

Input: punti di debolezza, rischi, stato di conservazione, minacce Output: azioni di tutela e conservazione dei beni
Valorizzazione
Input: punti di forza, opportunit, attrattori Output: azioni di valorizzazione culturale ed economica
Figura 44: Lintegrazione tra i vari Piani di Azione

Alcuni concetti espressi in questo paragrafo e nel successivo 5.4.3 fanno riferimento alle esperienze ed agli studi realizzati negli ultimi anni in Italia in materia di distretto culturale, rivisti ed adattati alla realt dei siti UNESCO (cfr. bibliografia allegata e, in particolare: Pietro Valentino, Le trame del territorio ed. Civita, Roma 2002).
5
118
5.1.1 Il sistema culturale territoriale Una strategia basata su una forte integrazione tra conoscenza, conservazione e valorizzazione delle risorse patrimoniali e lo sviluppo del sistema economico-sociale del territorio, pu essere sintetizzata con il termine di sistema culturale territoriale. Tale concetto, ispirato a quello del distretto culturale, pu essere definito come un sistema di relazioni che da vita ad un processo integrato di gestione dellarea culturale. In tal senso il sistema culturale territoriale: da un lato, collega le attivit per la conoscenza, la protezione e la valorizzazione delle differenti risorse patrimoniali del sito e dellarea di riferimento (storiche e ambientali, simboliche e paesistiche), creando un processo integrato di valorizzazione culturale; dallaltro connette questo processo con il sistema socio-economico del territorio, in particolare con le offerte di professionalit, di infrastrutture, di servizi e con le imprese che, a monte e a valle, hanno significative correlazioni con le attivit culturali, creando un processo integrato di valorizzazione economica. E fondamentale evidenziare che gli obiettivi generali di una pianificazione strategica di un sito UNESCO, oppure di unarea complessa che miri a realizzare un sistema culturale territoriale, sono: preservare e conservare i valori del sito e dellarea di riferimento; rendere pi efficiente e pi efficace il processo di produzione/valorizzazione culturale; massimizzare gli impatti economici e sociali del processo produzione/valorizzazione culturale, secondo criteri di sviluppo sostenibile. 5.1.2 Le informazioni necessarie per elaborare la strategia La strategia da elaborare sar calibrata sulla disponibilit di informazioni ottenute come risultato delle Fasi 1, 2A e 2B. Ci sono tuttavia alcuni dati essenziali senza i quali non possibile definire con la necessaria precisione gli interventi strategici e quindi le azioni di dettaglio. A tal fine utile individuare le informazioni da recuperare dalle fasi precedenti che sono ritenute indispensabili per definire la strategia e pianificare in maniera efficiente ed efficace le azioni da intraprendere: Fase 1 Analisi propedeutica: individuazione della macroesigenza (issue) e dellarea di riferimento, mappatura degli stakeholder e della struttura competente alla gestione (ove esistente), attuale sistema di gestione della conoscenza; Fase 2A Analisi delle risorse patrimoniali: censimento dei beni, valutazione stato di conservazione, individuazione dei principali fattori di rischio, vincoli e strumenti di gestione del territorio in essere, emergenze del territorio, principali attrattori; Fase 2B Quadro territoriale e socio-economico: infrastrutture presenti, piani e programmi in corso, rilevazione principali indicatori economici disponibili relativi alle filiere direttamente connesse al patrimonio (Restauro, Ricerca, Progettazione e Formazione) e alle filiere connesse ai fruitori del patrimonio (Comunicazione, Turismo, Agricoltura e Artigianato), analisi dellofferta e della domanda attuale e potenziale, posizionamento dellarea di riferimento. di
119
5.2
Definizione degli obiettivi e della strategia a medio-lungo termine
La prima fase per la costruzione di un Piano di Gestione di un sito UNESCO rappresentata dalla definizione delle linee guida di lungo periodo, che necessariamente dovranno guidare tutto il processo di pianificazione strategica del territorio. La necessit di una pianificazione strategica di cos lungo periodo nasce dallesigenza di soddisfare obiettivi che vanno oltre un orizzonte temporale quantificabile, quali la volont di conservare il patrimonio per le future generazioni, preservandolo da tutte le interferenze che nel tempo potrebbero danneggiarlo. Tale logica risulta essere coerente anche con i valori ispiratori dellUNESCO e con lingresso dei singoli siti nella WHL. Partendo dagli elementi individuati nei punti precedenti ed in particolare dai punti di forza e di debolezza, dalle opportunit e dalle minacce dellarea di riferimento, possibile procedere allindividuazione degli obiettivi e della strategia di lungo periodo per la conservazione e la valorizzazione culturale e socioeconomica dellarea stessa. Si tratta di definire le direttrici strategiche di lungo termine (in ipotesi anche trentennali)6 che rappresentino i pilastri fondamentali per la pianificazione periodica degli interventi sul territorio. Ad esempio alcune direttrici strategiche potrebbero essere: preservare il patrimonio culturale per le future generazioni; recuperare il patrimonio storico culturale presente nellarea; consolidare la struttura fisica, ambientale, storica ed artistica del territorio; favorire lo sviluppo sostenibile e integrato a livello culturale e socioeconomico; sostenere la sensibilizzazione delle comunit locali, in particolar modo con attivit educative mirati ai giovani; ecc.. Le direttive strategiche individuate non hanno bisogno di Piani di Azione specifici, in quanto si riferiscono al lungo periodo, e devono pertanto essere considerate delle linee guida per la definizione di obiettivi e strategie di breve periodo e dei piani dazione conseguenti. E comunque necessario che anche gli obiettivi e le strategie di lungo periodo siano periodicamente aggiornati e integrati, ad esempio ogni cinque anni, in modo da poter guidare in maniera proattiva la pianificazione di breve periodo. In questa fase anche necessario identificare le strutture competenti che concorrono al raggiungimento degli obiettivi di lungo periodo definiti e prefigurare, seppur a livello semplicemente qualitativo, le ricadute attese sul territorio per il lungo periodo, in termini di impatti economici, sociali, ambientali, culturali come effetto dellattuazione della strategia identificata.
6 Lapproccio proposto in questa fase si ispira allimpostazione anglosassone, quale ad esempio il piano di gestione dellHadrians Wall, che prevede di definire degli assi-anime strategiche di lungo periodo come fattori ispiratori e guida dellintero processo di pianificazione e gestione di un sito UNESCO.
120
5.3
Definizione degli obiettivi e della strategia di breve periodo
Le direttrici strategiche di medio-lungo periodo rappresentano le linee guida per definire gli obiettivi e la strategia7 per il periodo di riferimento (in ipotesi quinquennale. Il pi importante fattore critico di successo in questa fase la fattibilit e attuabilit degli obiettivi stabiliti, in quanto obiettivi troppo complessi da un punto di vista dellimplementazione potrebbero di fatto divenire irrealizzabili e quindi rimanere soltanto sulla carta. In particolare la difficolt di raccordare molti soggetti diversi, spesso con interessi anche differenti sullarea, deve far elaborare obiettivi realmente raggiungibili attraverso la concertazione e la collaborazione tra gli stakeholder. Per definire obiettivi e strategia per il periodo di riferimento necessario il passaggio dalle linee guida generali alle strategie focalizzate sugli ambiti di intervento. In particolare gli assi strategici di intervento per il periodo di riferimento sono i seguenti: 1. Conoscenza 2. Tutela e Conservazione 3. Valorizzazione (del patrimonio culturale e del sistema socio-economico) 4. Comunicazione Per ciascun asse sar necessario definire obiettivi e strategie, alla luce dellanalisi SWOT effettuata e sulla base del posizionamento attuale del sito. In tale ambito sar necessario selezionare la lista degli obiettivi realizzabili nel periodo di riferimento, condivisi dai diversi attori coinvolti, e che devono permettere di valorizzare i fattori di attrazione (quali-quantitativi) per i quali il territorio presenta gi vantaggi competitivi e di colmare le lacune eventualmente presenti. Tali obiettivi dovranno tener conto, da un lato, dei vincoli di compatibilit e sostenibilit, dallaltro, della coerenza programmatica con piani di intervento nazionali e locali esistenti, integrandone gli elementi in essere. La definizione degli obiettivi e delle strategie per il periodo di riferimento possono essere sintetizzati nel Piano strategico integrato di un sito UNESCO descritto nella figura sotto, tenendo conto che per ognuno dei 4 assi individuati necessario definire non solo obiettivi e strategie quinquennali, ma anche i Piani di Azione specifici.
Piano strategico Piano strategico integrato integrato
Piano della Conoscenza

Obiettivi e Strategia della Conoscenza
Piano di Tutela e Conservazione

Obiettivi e Strategia di Tutela e Conservazione
Piano di Valorizzazione
Obiettivi e Strategia di Valorizzazione culturale ed economica
Piano di Comunicazione
Obiettivi e Strategia di Comunicazione
Piano di Azione 1: Conoscenza
Piani di Azione 2: - Tutela - Conservazione
Piani di Azione 3: -Valorizzazione culturale -Valorizzazione economica
Piano di Azione 4: Comunicazione
Figura 45: Il Piano Strategico integrato

Per obiettivo si intende cosa conseguire canalizzando le risorse umane, strumentali, tecnologiche e finanziarie a disposizione; per Strategia si intende come gestire le relazioni tra le risorse ed il contesto interno ed esterno per raggiungere gli obiettivi definiti.
7
121
Per garantire il raggiungimento degli obiettivi definiti il piano strategico dovr: valutare tutte le dimensioni culturali (storico-culturali, fisico-ambientali, sociale e simboliche, paesistico-percettive) e integrarle con le dimensioni socioeconomiche del territorio; essere di tipo olistico, coinvolgendo le collettivit locali e pi in generale tutti gli attori presenti nel territorio; essere integrato verticalmente e orizzontalmente. Verticalmente sia a monte, con i piani nazionali e regionali, sia a valle con i piani predisposti a livello dellarea di riferimento (PTCP, piani regolatori, altri programmi di sviluppo quali PIT, PSL, ecc.). Orizzontalmente, integrandosi con i piani dei singoli settori coinvolti; stabilire le regole per il governo e la gestione del sistema culturale territoriale costruito; definire strumenti e processi per il monitoraggio e per il feedback delle attivit. Il Piano strategico dovr tener conto delle diverse unit territoriali che costituiscono larea di riferimento, e quindi, allinterno di ciascuno dei quattro assi/piani, sar necessario definire obiettivi, strategie e azioni particolari per quelle unit territoriali la cui specificit richiede apposite modalit di intervento. Come descritto dalla figura 45, una volta definita la struttura del Piano strategico integrato, bisogner sviluppare i quattro piani specifici relativi a conoscenza, tutela e conservazione, valorizzazione e comunicazione. Quindi, oltre a definire obiettivi e strategie per ciascun asse/piano, sar necessario dettagliare i Piani di Azione, nei quali a partire dalle strategie definite dovranno essere esplicitate le azioni operative (progetti) per il conseguimento degli obiettivi stabiliti. In particolare necessario per ogni azione nellambito di ogni piano: definire i contenuti(cosa); individuare i soggetti prioritariamente responsabili e quelli coinvolti direttamente o indirettamente (chi); definire le risorse necessarie: umane, finanziarie, tecnologiche,infrastrutturali (come); stabilire la programmazione di dettaglio degli interventi e la tempistica relativa (quando); identificare le ricadute attese economiche, sociali, occupazioni, ambientali, culturali sul territorio dal sistema delle azioni definito (perch).
122
5.3.1
Piano di Conoscenza
I dati di input del piano raccolti nel paragrafo 2.8 della Fase 1 (Analisi del sistema di gestione della conoscenza) e nelle Fasi 2A e 2B, hanno consentito di ottenere un quadro completo dellattuale situazione dellentit e disponibilit delle informazioni e dellattuale modalit di gestione dei dati presso larea di riferimento ed il sito UNESCO. In questa fase, partendo dai punti di debolezza, dalle opportunit sullo stato di conoscenza individuati nellanalisi SWOT, sar quindi possibile definire le azioni necessarie per riuscire ad ottenere e gestire in maniera efficace le informazioni attraverso lelaborazione del Piano della conoscenza. Obiettivo generale di tale piano raggiungere un livello di conoscenza delle risorse adeguato ad una loro gestione efficace e, a tal fine, creare e manutenere un sistema di gestione dei dati e delle informazioni del sito UNESCO che ne consenta lagevole archiviazione, consultazione e aggiornamento. La strategia di conseguimento di tale obiettivo si fonda sulla raccolta delle informazioni necessarie e sulla costituzione di una banca dati flessibile e costantemente aggiornabile e modificabile. In particolare le sezioni principali da rilevare, relative alla conoscenza, sono: Inventariazione e Catalogazione delle risorse patrimoniali; Vincoli insistenti sullarea; Analisi dei rischi cui sono sottoposte le risorse patrimoniali. Il Piano della Conoscenza, pur essendo finalizzato alla conoscenza delle risorse patrimoniali, nella fase di implementazione potr prevedere una sezione relativa ai dati territoriali e socio-economici, in modo da consentirne larchiviazione e la consultazione anche ai fini del monitoraggio del Piano di Gestione. In riferimento alle sezioni definite il Piano di Azione dovr contenere: la metodologia di acquisizione, manutenzione e codifica delle informazioni gi esistenti; la metodologia di rilevazione e codifica delle informazione mancanti, sulla base dei gap individuati nella fase di analisi; la descrizione delle caratteristiche del sistema di gestione della conoscenza, che consenta larchiviazione, la consultazione e laggiornamento dei dati ai vari livelli dutenza; le azioni in termini di formazione che dovranno essere attivate per realizzare gli step precedentemente descritti. Attualmente per le prime tre sezioni relative alla conoscenza si pu far riferimento agli appositi sistemi informativi attivati dal MiBAC, qui di seguito descritti in dettaglio (vedi par. da 5.4.1.1 a 5.4.1.3), oppure ad un sistema GIS. Nel caso di utilizzo dei sistemi informativo attivati dal MiBAC, da segnalare limportanza di procedere ad unintegrazione in un sistema unitario, alla luce delle relazioni indotte dal processo di gestione del sito. Tale sistema unitario, identificato in un GIS, successivamente illustrato in dettaglio (vedi par. 5.4.1.5). Il risultato atteso la definizione delle modalit di raccolta delle informazioni, costruzione, monitoraggio e aggiornamento del sistema di gestione della conoscenza (sviluppo e manutenzione del sistema, divulgazione e aggiornamento periodico delle informazioni e dei dati).
123
5.3.1.1
Inventariazione e Catalogazione delle risorse
I dati di input raccolti nella Fase 2A (in particolare nei paragrafi 3.1 e 3.2) e i punti di debolezza e le minacce individuati nellanalisi SWOT, hanno consentito di ottenere un quadro completo dellattuale entit e disponibilit dei dati relativi allinventariazione, alla catalogazione e allanalisi delle risorse patrimoniali dellarea di riferimento. Obiettivo specifico di questa fase , quindi, approfondire la conoscenza delle risorse patrimoniali dellarea di riferimento, attraverso linventariazione e la catalogazione ed il loro inserimento in un sistema informativo strutturato. La prima esigenza quella di colmare le lacune informative esistenti sui beni insistenti nel sito UNESCO; la seconda esigenza mettere a sistema un processo di gestione della conoscenza delle risorse patrimoniali del sito unesco. Nel piano dovranno quindi essere descritte le seguenti attivit: individuazione e reperimento, per singola risorsa, di tutte le informazioni mancanti sulla base dei gap individuati nella fase precedente, rispetto a quelle necessarie di seguito riportate (vedi par. 3.1 e 3.2 della Fase 2A): Beni materiali: o individuazione, localizzazione e descrizione del bene; o foto del bene; o propriet e stato di godimento; o destinazioni originali, successive, attuali; o modalit di fruizione; o accessibilit; o vincoli esistenti; o fattori di rischio; o stato di conservazione; o rilevanza/rarit/valore. Beni immateriali: o individuazione, localizzazione e descrizione dellevento; modalit di fruizione; accessibilit; autenticit; rilevanza/rarit/valore. o foto del bene; o o o o
descrizione delle caratteristiche del sistema informativo di inventariazione e catalogazione delle risorse patrimoniali, che consenta larchiviazione, la consultazione e laggiornamento dei dati ai vari livelli dutenza;
124
definizione degli interventi necessari da attuare sullattuale sistema per raggiungere il livello del sistema definito al punto precedente, considerando anche le relazioni che il sistema dovr avere con gli altri strumenti informativi esistenti e successivamente descritti; definizione di: strumenti informativi, azioni di dettaglio per limplementazione, tempi, responsabile, soggetti coinvolti, fonti di finanziamento. Per quanto riguarda gli strumenti per limplementazione delle informazioni descritte, si illustra il Sistema Informativo Generale del Catalogo (SIGEC), che lo strumento principale attivato dallIstituto Centrale del Catalogo e Documentazione del Ministero dei Beni Culturali. Il nuovo Codice del Beni Culturali e del Paesaggio, attribuisce al MiBAC, con il concorso delle regioni e degli altri centri pubblici territoriali, il compito di assicurare la catalogazione di tutti i beni culturali, siano essi di propriet pubblica che privata, di coordinare le relative attivit e di stabilire le procedure e le modalit relative. Come detto gli standard sono quelli individuati dallICCD nellambito del Sistema Informativo Generale del Catalogo (SIGEC). Si tratta di strumenti aggiornati e condivisi fra tutte le istituzioni cui il Codice attribuisce i compiti della Catalogazione del Patrimonio. L'ICCD ha gi formulato la convenzione CEI, lAccordo Stato-Regioni ed una convenzione tipo Stato-Regioni ed effettuato gli aggiornamenti e le novit strutturali delle normative funzionali al Sistema Informativo Generale del Catalogo. Ci al fine di ottenere informazioni e sistemi di accesso ai dati omogenei per tutti i siti messi in rete e quindi un sistema di gestione della conoscenza diffuso su tutto il territorio nazionale. La situazione descritta sta trovando attuazione nel Progetto Information Network, il cui obiettivo implementare un sistema di gestione dei dati diffuso su tutto il territorio nazionale e a cui possano accedere i vari livelli di utenza.
125
Il progetto Information Network

Il coordinamento tra tutte le istituzioni cui il Codice dei Beni Culturali attribuisce i compiti della Catalogazione del Patrimonio sta portando ad un sistema di gestione dei dati diffuso su tutto il territorio nazionale attraverso il Progetto Information network, che il Ministero dei Beni culturali sta realizzando.
Questo progetto, che di fatto rappresenta una "industrializzazione" di una realizzazione sperimentale nellambito di un progetto europeo, permette la consultazione in rete di un numero elevato di basi dati catalografiche distribuite (Catalogo ICCD, basi dati delle Soprintendenze, degli Enti Locali e delle Istituzioni Ecclesiastiche), fino ad ora non accessibili allutenza, rispondendo cos alla domanda sempre pi pressante delle Amministrazioni e degli Istituti Pubblici e Privati. Il progetto utilizza gli standard adottati nel mondo dei beni culturali a livello internazionale quale il protocollo Z39.50, con la piattaforma ZETA Suite (Finsiel), ed i profili CIMI (Computer Interchange of Museum Information), BIB (Bibliographic), DC (Dubin Core) e GILS (Global Information Locator Service). La realizzazione di un sistema di accesso standard consente di correlare tipologie di dati distribuiti in rete e strutturalmente fra loro disomogenei per contenuti (catalografici, bibliografici e archivistici) e struttura.
126
La situazione descritta di coordinamento tra tutte le istituzioni cui il Codice dei Beni Culturali attribuisce i compiti della Catalogazione del Patrimonio, consente alle strutture competenti per la gestione dei siti (iscritti o da iscrivere alla WHL) di interagire con il Sistema Informativo Generale del Catalogo (SIGEC) la cui configurazione prevede schede per ogni tipo di bene, articolate a partire dalle unit territoriali fino ai singoli reperti ed opere darte, ai beni immateriali, ai prodotti multimediali, ai parchi, ecc. Di seguito si elencano le schede ICCD esistenti divise per tipologia: BENI URBANISTICO TERRITORIALI Scheda SI: sito archeologico Scheda T: territorio comunale Scheda CS: centro storico BENI IMMOBILI Scheda A: architettura Scheda PG: parchi e giardini Schede SU/TP: settore urbano/settore extraurbano Scheda MA-CA: monumenti e complessi archeologici Scheda SAS: saggio stratigrafico BENI MOBILI Scheda RA: reperto archeologico Scheda OA-D: opere e oggetti d'arte Scheda OAC: opere darte contemporanea Scheda S-MI: stampe e matrici d'incisione Scheda F: fotografia Scheda STS: beni storico scientifici Scheda BDM (FKO): beni demoetnoantropologici materiali Scheda BDI: beni demoantropologici immateriali Scheda TMA: tabella di materiale archeologico Scheda SMO: strumenti musicali - organi Scheda NU: numismatica ARCHIVI Scheda AUT/BIB: autore/bibliografia Scheda DSC: scavo Scheda RGC: ricognizione DOCUMENTAZIONE MULTIMEDIALE IMR (IMR_300.pdf): documentazione fotografica IMV (IMV_300.pdf): documentazione grafica VID (VID_300.pdf): documentazione videocinematografica AUD (AUD_300.pdf): registrazioni audio DOC (DOC_300.pdf) fonti e documenti EVENTI Scheda TPA: furto
127
Di seguito si illustra la metodologia da seguire per realizzare operativamente catalogazione delle schede. Le schede (SI T CS) dovranno essere impostate a monte delle singole schede di catalogo. Ci consentir di poter prima individuare i singoli beni presenti nellambito territoriale di riferimento e quindi le schede relative agli stessi a seconda della loro tipologia. In tal modo si potranno riferire al territorio, in base a codici predeterminati, i dati conoscitivi sui singoli beni. Ci consentir di cogliere le relazioni logiche, storiche e spaziali che intercorrono con gli elementi ambientali ed antropici e con le altre entit di interesse culturale che insistono nel medesimo ambito geografico, offrendo, in tale modo, una migliore e pi consapevole conoscenza dei beni stessi e permettendone la contestualizzazione. Di grande interesse, a questo proposito, larticolazione delle schede del territorio comunale, che sono rappresentate dalla sequenza T+TP+CS+SU+A. Esso prevede la predisposizione, secondo le norme ICCD, della documentazione e degli elaborati cartografici propedeutici alla catalogazione e relativi ai territori comunali definiti dai progetti di catalogazione del C.R.D. Tale metodologia valorizza le connessioni tra categorie di beni diversi ed assicura la possibilit di descrivere un bene complesso collegando ciascun bene catalogato con gli altri, ma va applicata anche nel caso di beni isolati in quanto ne consente la contestualizzazione. Lottica con cui viene impostata la catalogazione integrata corrisponde pertanto alla natura dinamica del processo conoscitivo e alla struttura complessa e variegata dei beni culturali che compongono lo specifico storicizzato patrimonio culturale nazionale. I dati geografici sono interrelati con tutte le informazioni descrittive acquisite sui beni stessi e con linsieme della documentazione disponibile: grafica, cartografica, iconografica, multimediale. Larchitettura del Sistema Informativo Generale del Catalogo modulare e si articola in quattro sottosistemi: Alfanumerico, Multimediale, Cartografico, Utente. I primi tre sottosistemi (operazionali) gestiscono lintero ciclo produttivo dei dati (testuali, multimediali, cartografici), lultimo, lUtente, non opera sui dati ma, alimentato dagli operazionali e dai dati resi disponibili dai Sistemi esterni, li elabora organizzandoli sulla base di esigenze diversificate di fruizione e li rende disponibili. La metodologia utilizzata consente di avviare il processo di catalogazione a partire da una qualsiasi delle tre componenti e di integrare in un unico contesto tutti i dati disponibili sul bene. Linsieme di questi elementi, oltre che la cogenza dellimpianto normativo del Codice dei Beni culturali e del Paesaggio, determina lassoluta coerenza del Sistema Informativo Generale del Catalogo con gli obiettivi ed i contenuti dellattivit di catalogazione da attuarsi nellambito dei Piani di Gestione dei siti UNESCO. I contenuti dellattivit di catalogazione potranno essere articolati in una sequenza di operazioni, prevista nellambito delle varie tipologie di schede, in modo da ottenere livelli di approfondimento diversificati a seconda delle esigenze specifiche. Sono infatti previste, per quanto riguarda ad esempio le schede A (Architettura): Le Schede inventariali che prevedono la documentazione fotografica ed il reperimento e la predisposizione dello stralcio della mappa catastale; Le Schede di precatalogo che comprendono, oltre alle operazioni della scheda precedente anche lindagine storico - archivistica e bibliografica; Le Schede di precatalogo con rilievo che comprendono, oltre alle operazioni previste dalle scheda precedente, anche gli elaborati grafici del rilievo.
128
Nel caso invece delle Schede SU (settore urbano) sono, ad esempio, previste: Schede di precatalogo, escluso il rilievo del settore, in cui sono compresi la compilazione delle schede SU/A delle singole unit edilizie incluse nel settore urbano; il reperimento e la predisposizione dello stralcio della mappa catastale con la perimetrazione di tutti i settori urbani del centro storico; la documentazione fotografica; lindagine storico-archivistica e bibliografica; Schede di precatalogo, compreso il rilievo del settore in cui sono compresi, oltre agli elaborati di cui alla scheda precedente, anche gli elaborati grafici del rilievo. La stessa articolazione, con le dovute varianti, prevista anche per gli altri tipi di scheda, il che consente una programmazione delle attivit di catalogazione, sia rispetto alle esigenze sia alle risorse economiche disponibili per tali operazioni. Il processo descritto finalizzato: ad uneconomia complessiva in quanto non si dovranno replicare schede gi esistenti ma al pi integrare, aggiornare e/o informatizzare; al recupero della documentazione allegata che pu riguardare lo stato del bene precedente ed eventuali interventi, restauri, manomissioni, ecc. che risulta utile rendere consultabili; Il risultato finale che si otterr dallimplementazione delle attivit descritte : catalogo del Patrimonio culturale e naturale, descritto con standard uniformi, sia per le strutture logiche dei dati in riferimento ai vari livelli di catalogazione, che per le terminologie, i tracciati minimi di identificazione e lallineamento delle informazioni di base nelle diverse schede; schede tra loro interrelate secondo il rapporto oggetto - contenitore territorio; formati di scambio e sistemi di data - entry automaticamente compatibili; una base di dati georeferenziata e resa accessibile attraverso il sistema di gestione di dati geografici (ATLAS); informazioni accessibili, anche ad un utente non esperto, tramite uninterfaccia grafica semplificata che riassume le principali voci schedografiche relative agli oggetti catalogati con una possibilit di interrogazione completa.
Per quanto riguarda le singole schede catalografiche, di seguito riportato un esempio di scheda di catalogazione ICCD relativa alla Chiesa di S.Maria del Suffragio di Vico del Gargano (FG).
129
130
Figura 46: Scheda catalogazione relativa alla Chiesa di S.Maria del Suffragio di Vico del Gargano (FG) - Fonte ICCD
131
5.3.1.2
Vincoli insistenti sullarea
I dati di input raccolti nella Fase 2A (in particolare nel paragrafo 3.5) e i punti di debolezza e le minacce individuati nellanalisi SWOT, hanno consentito di ottenere un quadro completo dellattuale disponibilit dei dati relativi ai vincoli insistenti sulle singole risorse patrimoniali e sullarea di riferimento in generale. Obiettivo specifico di questa fase lanalisi approfondita dei vincoli insistenti sul sito e sullarea di riferimento, inseriti in un sistema informativo strutturato, al fine di poter predisporre il piano di tutela mirato alle specifiche esigenze del territorio. Nel piano dovranno quindi essere contenuti le seguenti attivit: reperimento delle informazioni mancanti. Sono da considerare: Vincoli e segnalazioni ai sensi della ex legge 490/99; Vincoli militari; Zone soggette ai vincoli della legge 615/1996; Elenco delle aree protette (SIC, ZPS, aree Natura Nazionali/Regionali, Oasi WWF, Riserve Naturali, ecc.); Vincoli idrogeologici; Vincoli faunistici e floristici. 2000, Parchi
descrizione delle caratteristiche del sistema informativo di gestione dei vincoli, che consenta larchiviazione, la consultazione e laggiornamento dei dati ai vari livelli dutenza; definizione di: strumenti informativi, azioni di dettaglio per limplementazione, tempi, responsabile, soggetti coinvolti, fonti di finanziamento. Per quanto riguarda gli strumenti informativi per limplementazione delle informazioni descritte, si fa riferimento al SITAP - Sistema Informativo Territoriale Ambientale Paesaggistico che raccoglie, descrive e fissa sul territorio tutti i dati inerenti i vincoli inerenti le normative di tutela e conservazione del paesaggio (L 1497/39 e L 431/85, poi riordinate negli artt. 138-146 del Testo Unico, D.L. 490/99). Per quanto concerne i vincoli ex legge 1089/39, relativi alla tutela del patrimonio monumentale, lIstituto Centrale del Restauro, nellambito delle attivit in atto per limplementazione del sistema MaRis, sta raccogliendo e informatizzando tutti i dati disponibili sullintero territorio nazionale che saranno presto disponibili nella banca dati della Carta del Rischio. In ogni caso tutte le informazioni relative ai vincoli derivanti dalla dichiarazione di interesse culturale, per le opere puntuali, ma anche per i sistemi, cos come evidenziato nel paragrafo relativo alla catalogazione, sono presenti nellambito delle schede predisposte dellICCD e quindi sono sempre relazionabili anche al SIGEC (Sistema Informativo Generale del Catalogo). Linserimento di tutte queste informazioni allinterno di un unico sistema informativo, consentir quindi di valutare la eventuale necessit della verifica della dichiarazione dellinteresse culturale ai sensi del vigente Codice dei Beni Culturali e del Paesaggio. Si riportano due esempi relativi al SITAP per le aree sottoposte a tutela ambientale e paesaggistica della Campania e della Basilicata.
132
Figura 47: Aree sottoposte a tutela ambientale e paesaggistica della Campania Fonte Paesaggio e Ambiente, I poteri della tutela, Rapporto 1997
133
Figura 48: Aree sottoposte a tutela ambientale e paesaggistica della Basilicata Fonte Paesaggio e Ambiente, I poteri della tutela, Rapporto 1997
134
5.3.1.3
Analisi dei rischi
I dati raccolti nella Fase 2A (vedi paragrafo 3.4) e i punti di debolezza e le minacce individuati nellanalisi SWOT, hanno consentito di ottenere un primo quadro relativo ai rischi cui sono sottoposte le risorse patrimoniali del sito e dellarea di riferimento. Obiettivo specifico di questa fase descrivere i passi che consentano di approfondire le conoscenze relative ai rischi e di inserirli in un sistema informativo strutturato, al fine di poter predisporre il piano di conservazione mirato alle specifiche esigenze. Nel piano dovranno quindi essere contenuti le seguenti attivit: reperimento delle informazioni mancanti per lindividuazione pericolosit insistenti sul sito e sullarea di riferimento; reperimento delle patrimoniali; informazioni mancanti sulla vulnerabilit dei fattori di
delle
risorse
descrizione delle caratteristiche del sistema informativo di gestione dei fattori di pericolosit e dei dati sulla vulnerabilit, che consenta larchiviazione, la consultazione e laggiornamento dei dati ai vari livelli dutenza, nonch lincrocio dei dati di pericolosit e di vulnerabilit per elaborare gli indici di rischio delle singole risorse; definizione di: strumenti informativi, azioni di dettaglio per limplementazione, tempi, responsabile, soggetti coinvolti, fonti di finanziamento. Come riportato in precedenza (vedi paragrafo 3.4) per quanto concerne i beni monumentali il Ministero per i beni e le attivit culturali dispone di un sistema (Carta del Rischio) che consente, attraverso una specifica schedatura conservativa, di pervenire ad un indice di vulnerabilit per ciascun manufatto. Tale indice, incrociato con lindice di pericolosit territoriale, gi disponibile per tutti i comuni italiani, consente di ottenere lindice di rischio di tutti i beni presenti su un dato territorio. Il piano della conoscenza, quindi, per completare lanalisi dei rischi sul patrimonio monumentale dovrebbe contemplare, tra le altre attivit, la redazione delle schede di vulnerabilit per tutti i beni presenti nellarea del sito iscritto nella Lista del Patrimonio Mondiale e nella relativa zona tampone. Inoltre, anche la stima di pericolosit, elaborata nella Carta del Rischio a livello comunale, potrebbe essere condotta ad una scala di maggiore dettaglio utilizzando dati pi puntuali sul territorio. Si riporta un esempio relativo ad una scheda tratta dal Sistema Informativo Territoriale - Carta del Rischio del Patrimonio Culturale, relativa alla Villa di Arianna di Varano, Castellammare di Stabia (Na).
135
MINISTERO PER I BENI E LE ATTIVITA' CULTURALI Sistema Informativo Territoriale - Carta del Rischio del Patrimonio Culturale Istituto Centrale per il Restauro - Roma Laboratorio di Fisica
Sistemi di sicurezza
Sistemi di sicurezza
Custodia Area Archeologica Custodia Monumento
GRATE METALLICHE/APERTURE; PORTE E/O FINESTRE; RECINZIONI CONTINUA CONTINUA
Anagrafica del Bene

Cod. Polo Sigla Provincia Comune Localita' Denominazione Bene Funzione Definizione Tipologia Tipo Scheda
15A NA CASTELLAMMARE DI STABIA VARANO VILLA DI ARIANNA / AMB. A N DEL TRICLINIO ESTIVO E DI SERVIZIO CIVILE EDIFICIO ABITATIVO VILLA RESIDENZIALE MA
Collocazione/esposizione
Livello di calpestio Esposizione Contiguo a In Prossimita' di
SOTTO PARZIALMENTE SCAVATO COSTRUITO/PAVIMENTATO; TERRAPIENO; VEGETAZIONE MARE; VIABILITA'
Indicazioni tipologiche e metrologiche

Tipologia Costruttiva Modalita' Costruttiva Pianta Orientamento Lunghezza Larghezza Superficie Altezza Tot. Conservata Max
Vulnerabilita' del Bene

Globale
1.3918
Strutturale
Superficiale
FUORI TERRA COSTRUITO ARTICOLATA 230 20,00 25,00 500,00 5,00
Vuln erabilita ' Vulnerabilita

1,4 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 0 0 1,391
SUPERF_LE STRUTT_LE GLOBALE
Interventi e/o riusi

Epoca Intervento Localizzazione Acquisizione Dati Da Anno A Anno Intervento Localizzazione Acquisizione Dati Da Anno Validita' Intervento Localizzazione Acquisizione Dati
NERONIANA-FLAVIA AMPLIAMENTO: AGGIUNTA DI UNA SERIE DI AMB. PANORAMICI; RIFACIMENTO RIVESTIMENTI PARIETALI E PAV. SETTORE RESIDENZIALE E PALESTRA; LATO POSTERIORE DELLA VILL BIBLIOGRAFIA 1757 1762 DISTACCO DEGLI APPARATI PITTORICI AD OPERA DELL'ING. C. WEBER PARTE SE DELLA VILLA BIBLIOGRAFIA 1762 POST INTERRO QUARTIERE INTORNO AL PERISTILIO BIBLIOGRAFIA 1986 CONSOLIDAMENTO STATICO DELLA COLLINA CON MICROPALI COLLE DA CORDOLI COLLINA ALLE SPALLE DELLA VILLA BIBLIOGRAFIA 1995 RISARCITURE LESIONI E RESTAURO DELLE DECORAZIONI PITTORICHE PAVIMENTALI INTERO BENE BIBLIOGRAFIA, ARCHIVIO 1960 REALIZZAZIONE DELLE COPERTURE DI PROTEZIONE AMB. 3-28 ARCHIVIO; VISIVA
Condizione Giuridica
Indicazione Generica
PROPRIETA' STATO
Da Anno Intervento
Uso
Indicazione Generica Uso Continuo Accesso Pubblico Numero visitatori Indicazione Generica Uso Continuo Indicazione Generica
TURISMO CONTINUATIVO ACCES.PUBBLICO 21.388 (2003) DEPOSITI DI MATERIALE ARCHEOLOGICO CONTINUATIVO CANTIERE DI RESTAURO
Localizzazione Acquisizione Dati Da Anno Intervento Localizzazione Acquisizione Dati Da Anno Intervento Localizzazione Acquisizione Dati
Manutenzione e sistemi di protezione

Tipologia Manutenzione Sistema di Protezione Sistema di Protezione 2
ORDINARIA COPERTURE/TETTOIE RECINZIONI
136
Dati di vulnerabilit 1 Livello di approfondimento

Sopralluogo Progressivo n. Elemento Presenza/Assenza Parte Ispezionabile Tecnica Esecutiva Materiali Costituenti
Materiali Costituenti
AGGREGATI ARTIFICIALI - LATERIZI; AGGREGATI ARTIFICIALI - MALTE; LAPIDEI NATURALI - TUFI / PIROCLASTITI B (disgregazione materiale); E (alterazione degli strati superficiali) 1 1 57 DIFFUSO 13 PAVIMENTI PRESENTE 5 16 - MOSAICO LAPIDEI NATURALI - MARMI BIANCHI; LAPIDEI NATURALI - MARMI BIGI E NERI E (alterazione degli strati superficiali) 1 1 6 LOCALIZZATO AMBIENTI 2, 7, 10 C; D; E 2 3 2 LOCALIZZATO AMBIENTE 9
2001-04-27 1 STRUTT IN ELEVAZIONE PRESENTE 4 4.6 - CON CORTINA NUCLEO E LEGANTE - OPERA MISTA LAPIDEI NATURALI - TUFI / PIROCLASTITI; AGGREGATI ARTIFICIALI LATERIZI; AGGREGATI ARTIFICIALI - MALTE B (disgregazione materiale), C (umidit), D (attacchi biologici) 2 1 31 DIFFUSO B (disgregazione materiale); E (alterazione strati superficiali) 1 1 4 LOCALIZZATO ambienti 2, 9 A (danni strutturali) 2 2 1 LOCALIZZATO ambienti 8, 10
Tipologia danno Gravita' Urgenza Diffusione Localizzazione Progressivo n. Elemento Presenza/Assenza Parte Ispezionabile Tecnica Esecutiva Materiali Costituenti
Tipologia danno Gravita' Urgenza Diffusione Localizzazione Tipologia danno Gravita' Urgenza Diffusione Localizzazione Localizzato Tipologia danno Gravita' Urgenza Diffusione Localizzazione Localizzato
Tipologia danno Gravita' Urgenza Diffusione Localizzazione Localizzato Tipologia danno Gravita' Urgenza Diffusione Localizzazione Localizzato
Progressivo n. Elemento Presenza/Assenza Parte Ispezionabile Assenza Danno Tecnica Esecutiva Materiali Costituenti Tipologia danno Gravita' Urgenza Diffusione Localizzazione Localizzato Tipologia danno Gravita' Urgenza Diffusione Localizzazione Localizzato Progressivo n. Elemento Presenza/Assenza Parte Ispezionabile Tecnica Esecutiva
10 COPERTURE PRESENTE 5 DANNI PRESENTI 3 - SOLO CONGLOMERATO AGGREGATI ARTIFICIALI - MALTE - MALTA CEMENTIZIA; METALLI - FERRO B (disgregazione materiale) 2 3 7 LOCALIZZATO Amb.9 e 10 C (umidit) 2 2 3 LOCALIZZATO Amb.7, 8 e 9 12 SCALE E COLLEGAMENTI VERTICALI PRESENTE 5 4.6 - CON CORTINA NUCLEO E LEGANTE - OPERA MISTA
Progressivo n. 21 Elemento Presenza/Assenza Parte Ispezionabile Tecnica Esecutiva Materiali Costituenti
PAVIMENTI PRESENTE 5 16.6 - SIGNINO TESSELLATO / DIPINTO LAPIDEI NATURALI - CALCARI "BIANCHI"; AGGREGATI ARTIFICIALI - MALTE -MALTA DI COCCIOPESTO B (disgregazione materiale); E (alterazione degli strati superficiali) 1 1 1 LOCALIZZATO AMBIENTE1
Tipologia danno Gravita' Urgenza Diffusione Localizzazione Localizzato Progressivo n. 22 Elemento Presenza/Assenza Parte Ispezionabile Tecnica Esecutiva Materiali Costituenti Tipologia danno Gravita' Urgenza Diffusione Localizzazione
RIVESTIMENTI E DECORAZIONI PRESENTE 5 19.2 - INTONACO DIPINTO AGGREGATI ARTIFICIALI - MALTE; ORGANICI NATURALI - PIGMENTI E (alterazione degli strati superficiali) 1 1 36 DIFFUSO
Figura 49: Scheda relativa alla Villa di Arianna di Varano, Castellammare di Stabia (Na) Fonte sistema informativo territoriale ICR
137
5.3.1.4
Dati territoriali e socio-economici
I dati di input raccolti nella Fase 2B (in particolare lanalisi del territorio di tipo dinamico e la segmentazione della domanda, relative rispettivamente ai paragrafi 4.2 e 4.3) e i punti di debolezza e le minacce individuati nellanalisi SWOT, hanno consentito di ottenere un quadro completo dellattuale consistenza e disponibilit dei dati territoriali e socio-economici. Obiettivo specifico di questa fase descrivere i passi che consentano di raccogliere alcuni dati territoriali e socio-economici necessari per pianificare gli interventi sul sito e sullarea di riferimento, e di inserirli in un sistema informativo strutturato, al fine di poter predisporre un piano di valorizzazione tutela mirato alle specifiche esigenze. Nel piano dovranno quindi essere contenuti le seguenti attivit: reperimento delle informazioni mancanti, rispetto a quelle rilevate nella Fase 2B, per lindividuazione dei dati territoriali e socio-economici, gi evidenziati nei paragrafi 4.2 e 4.3 della Fase 2B e di seguito elencati: sistema infrastrutturale; offerta dellarea di riferimento relativa alle filiere connesse ai fruitori del patrimonio Comunicazione, Turismo, Agricoltura, Artigianato; domanda attuale relativa alle filiere connesse ai fruitori del patrimonio Comunicazione, Turismo, Agricoltura, Artigianato; domanda potenziale relativa alle filiere connesse ai fruitori del patrimonio Comunicazione, Turismo, Agricoltura, Artigianato; segmenti della domanda.
descrizione delle caratteristiche del sistema informativo di gestione dei dati descritti, che consenta larchiviazione, la consultazione e laggiornamento dei dati ai vari livelli dutenza; definizione degli interventi necessari da attuare sullattuale sistema per raggiungere il livello del sistema definito al punto precedente, considerando anche le relazioni che il sistema dovr avere con gli altri strumenti informativi esistenti e disponibili anche presso istituti e enti esterni; definizione di: strumenti informativi, azioni di dettaglio per limplementazione, tempi, responsabile, soggetti coinvolti, fonti di finanziamento. Per quanto riguarda gli strumenti informativi per limplementazione si pu par riferimento ad un software costituito ad hoc, ad una base dati collegata con i sistemi esistenti allesterno e allintegrazione dei dati elencati, ove possibile, allinterno di un GIS come descritto nel paragrafo successivo.
138
5.3.1.5
Definizione di un sistema informativo unitario (GIS)
Le informazioni descritte, ad esclusione dei dati territoriali e socio-economici, sono, come stato gi evidenziato, in parte gi presenti in sistemi informativi del MiBAC relativi a tutto il territorio nazionale, fra loro interrelati (SIGEC, MARIS, SITAP) ed accessibili per vari livelli di utenza. A partire da queste informazioni, che costituiscono il nucleo fondamentale di un patrimonio conoscitivo, per una gestione efficace delle risorse del sito, necessario costruire un sistema informativo unitario, che gestisca tutti i dati interessanti per l'area di riferimento, sviluppandoli secondo le esigenze specifiche dei singoli siti considerati. Per la costruzione di tale sistema informativo unitario pu essere utilizzata una banca dati geografica locale, GIS specifico, che, oltre ad accogliere tutte le informazioni archiviate nei diversi sistemi del MiBAC gi precedentemente richiamate (inventario e catalogazione dei beni, analisi dei rischi e vincoli) ed essere costruito secondo gli stessi standard, consideri anche ulteriori informazioni considerate necessarie alla luce di specifiche esigenze. In molte realt italiane (ad es. molti comuni) tale strumento gi stato implementato e sar quindi necessario semplicemente il suo aggiornamento ed uneventuale integrazione per le informazioni ritenute utili e non ancora gestite dal sistema. Di seguito sono descritte le singole attivit che dovr contenere il piano: ricognizione finalizzata alla costituzione di un repertorio di tutte le informazioni disponibili nei vari sistemi informativi gi esistenti presso larea di riferimento (SIGEC, MARIS, SITAP, GIS, ecc.); raccolta ed elaborazione di tutte le informazioni mancanti e ritenute necessarie per le fasi di inventario e catalogazione dei beni, fattori di rischio, vincoli e dati territoriali e socio-economici, ai fini di una gestione efficace dellarea di riferimento; descrizione delle caratteristiche del sistema informativo GIS compatibile con i sistemi esistenti; definizione di: strumenti informativi, azioni di dettaglio per limplementazione, tempi, responsabile, soggetti coinvolti, fonti di finanziamento; 5.3.1.6 Azioni di formazione relative al Piano di Conoscenza della Conoscenza la di interventi previsti. necessarie affinch si limplementazione e la
Condizione necessaria per leffettiva realizzazione del Piano disponibilit di figure professionali adeguate alla tipologia Obiettivo di questa fase proprio di prevedere le azioni rendano disponibili i profili di competenza indispensabili per messa a regime del Piano di Conoscenza.
Le attivit da svolgere che porteranno allelaborazione di uno specifico piano di formazione sono: Analisi delle competenze attuali, disponibili presso i soggetti che lavorano del sito e dellarea di riferimento e gi mappati nel paragrafo 2.8 della Fase 1 e nella Fase 2B; Individuazione profili di competenze necessari al fine della realizzazione delle azioni definite nel Piano della Conoscenza; Analisi dei gap tra i profili di competenze necessari e posseduti;
139
Definizione dei fabbisogni formativi alla luce dei gap individuati; Predisposizione di un piano di formazione di dettaglio, in termini di: moduli/corsi, modalit di erogazione, destinatari, formatori, tempi, strumenti/materiale formativo, valutazione dellefficacia e della qualit della formazione, fonti di finanziamento. Il risultato atteso un Piano della formazione per lottenimento dei profili di competenza necessari per limplementazione e la messa a regime del Piano di Conoscenza. 5.3.1.7 Il processo di implementazione del Piano di Conoscenza
La definizione del Piano di Conoscenza non ancora sufficiente per raggiungere gli obiettivi preposti, in quanto necessario prevedere anche tutte le attivit necessarie allimplementazione delle azioni definite nel piano. In particolare si deve costruire un processo che, basandosi sui progetti definiti (compresi quelli di formazione professionale), definisca tutte le attivit necessarie alla loro realizzazione. Quindi, a partire dagli obiettivi e dalle azioni definite nelle fasi precedenti, si devono identificare: responsabile; soggetti coinvolti; tempi; strumenti; costi/investimenti necessari; fonti di finanziamento. Al fine di stimare tempi, costi e fonti di finanziamento, si potrebbe rendere necessario effettuare uno studio di fattibilit specifico per le azioni pi importanti e complesse da valutare. Il Piano della Conoscenza potr essere sintetizzato in uno schema come quello riportato di seguito a titolo di esempio, in modo da avere uno strumento sintetico che sia per in grado di descrivere le caratteristiche principali del piano e quindi poter essere utilizzato per le attivit di verifica, avanzamento, monitoraggio, ecc.
Piano della Conoscenza

Obiettivo/ Azione Responsabile Strategia Soggetti coinvolti Tempi Strumenti Costi Fonti di finanziamento
..
..
..
..
..
..
Tabella 35: Schema di sintesi del Piano della Conoscenza
140
Larticolazione di un Piano della Conoscenza cos come descritto potr rendere possibile lattuazione del sistema di monitoraggio, che verr descritto in dettaglio nel capitolo 6 nella sezione relativo al monitoraggio del Piano di Gestione. La flessibilit, in relazione allevoluzione della tecnologia, e laggiornamento periodico, alla luce di approfondimenti e del monitoraggio delle condizioni di conservazione e di fruizione dei beni delle aree oggetto di intervento, rappresentano gli elementi maggiormente qualificanti del sistema informativo. Grazie ad un profondo livello di integrazione conoscitiva e di operativit tra gli enti preposti alla gestione del territorio e delle sue risorse, il piano dovrebbe evidenziare problematiche di rischio e vulnerabilit dei beni e fornire anche indicazioni aggiornate su strumenti di pianificazione a scala territoriale e urbana e su programmi, progetti in atto o previsti. Le informazioni e le attivit previste dal piano della conoscenza costituiranno la base su cui elaborare i successivi piani di tutela e conservazione, valorizzazione e comunicazione, in quanto, proprio a partire dalle disponibilit delle informazioni, sar possibile orientare e programmare le azioni necessarie per realizzare tutela, conservazione, valorizzazione e comunicazione.
141
5.3.2
Piano di Tutela e Conservazione
A partire dai dati di input raccolti nella Fase 2A e dai punti di debolezza e dalle minacce individuate nellanalisi SWOT, ed in particolare dallo stato di conservazione, dai rischi e dai vincoli delle singole risorse patrimoniali, possibile definire gli interventi necessari per la tutela e la conservazione dei beni. Quindi lobiettivo generale del Piano di tutela e conservazione tutelare e conservare le risorse patrimoniali dellarea di riferimento, in modo da preservarle dal degrado e consentirne la fruizione per le generazioni presenti e future. Per quanto concerne il patrimonio immateriale, la tutela dei beni si esplicita nella individuazione e nella conoscenza delle risorse e rimanda la loro valorizzazione in situ la metodologia di conservazione. La strategia di conseguimento di tale obiettivo si fonda sullindividuazione delle cosiddette aree problema (ambiti che necessitano di interventi) e sulla pianificazione delle migliori soluzioni in termini di tutela e conservazione. A tal fine sono stati definiti due specifici filoni di intervento, e quindi due specifici piani, descritti nei prossimi paragrafi. 5.3.2.1 Piano di Tutela
Obiettivo generale del piano definire gli interventi normativi di tutela finalizzati a vincolare i beni sottoposti a rischi specifici precedentemente individuati. Il Piano di Azione dovr contenere, quindi, le attivit relative a: individuazione del livello di protezione sulle singole risorse patrimoniali, utilizzando le informazioni raccolte nelle fasi precedenti, in particolare in quelle relative alla catalogazione, allanalisi delle risorse e ai vincoli (vedi da par. 3.1, 3.2 e 3.5 Fase 2A); identificazione degli ambiti (aree problema) in cui necessario costruire specifici progetti di tutela, secondo una griglia di priorit di intervento che tenga considerazione da un lato la rilevanza/rarit/valore del bene, dallaltro la gravit del problema; definizione del tipo di intervento, del collegamento dellintervento con gli altri strumenti normativi esistenti; definizione in dettaglio dei progetti di intervento normativo, e quindi di vincoli specifici, per i singoli beni e dei progetti complessi su scala urbana e territoriale che prevedano anche ladeguamento degli strumenti programmatici e regolamentari. Il risultato atteso la definizione degli interventi di tutela da attuare sullarea di riferimento, sia in relazione alle singole risorse, sia in relazione a specifici progetti esistenti nellarea. Si riporta, a titolo di esempio la Carta aggiornata dei vincoli e destinazione specifiche di unarea del Parco del Cilento in cui sono evidenziate le risorse patrimoniali che sono state sottoposte a vincolo ai sensi degli articoli 12, 15 e 16 L. 394/1991 dopo la costituzione del Parco.
142
Figura 50: Vincoli e destinazione specifiche del Parco del Cilento Fonte Piano del Parco
143
5.3.2.2
Piano di Conservazione
Obiettivo generale del piano definire i programmi manutentivi e i progetti di conservazione finalizzati innanzitutto a prevenire effetti irreversibili derivanti dai fattori di degrado precedentemente individuati e a conservare/migliorare lo stato dei beni. Il Piano di Azione dovr contenere, quindi, le attivit relative a: identificazione, sulla base delle informazioni raccolte nelle fasi precedenti, degli ambiti (aree problema) in cui necessario costruire specifici progetti di conservazione, secondo una griglia di priorit di intervento che tenga considerazione da un lato la rilevanza/rarit/valore del bene, dallaltro la gravit del problema; individuazione e analisi dei progetti-interventi di conservazione in atto o in fase di attuazione e dei loro effetti, al fine di prevedere proposte di intervento, ed eventuali correttivi; definizione dei progetti di conservazione e riqualificazione delle singole risorse patrimoniali; definizione dei programmi di manutenzione. Il risultato atteso la definizione degli interventi di conservazione e manutenzione da attuare sul sito e sullarea di riferimento, considerando che un fattore critico per il successo del piano il reperimento delle risorse finanziarie per la realizzazione degli interventi e, laddove necessario, il coinvolgimento dei proprietari pubblici e privati delle risorse patrimoniali del sito. Anche per il piano di conservazione, come per il piano della conoscenza, determinante poter gestire dati complessi in modo semplice ed efficace. Un GIS, ad esempio, pu supportare anche informazioni di dettaglio per ciascuna risorsa, relative sia ai dati e agli studi preliminari per impostare un progetto di restauro, sia addirittura alle informazioni raccolte. In tal modo un progetto di conservazione per una determinata risorsa pu essere impostato a partire dalle informazioni contenute nel GIS riguardanti la risorsa stessa. A titolo di esempio si riporta una mappatura relativa ad un aspetto di degrado (deposito carbonioso superficiale dovuto ad un accumulo di materia causato dalla ricalcificazione del calcare) registrato su una facciata della Santissima trinit di Venosa (Potenza), ed unaltra relativa ad uno degli interventi di restauro effettuati sullo stesso monumento (pulitura con acqua nebulizzata). Si tratta di mappature informatizzate, realizzate con Autocad, che vanno ad arricchire, nel GIS, le informazioni sulla risorsa in questione.
144
Figura 51: Esempio di query sulle patologie e scelta del tipo di intervento Fonte GIS e conservazione edifici storici - Di Vito, Emanuelli, Tucci - III conferenza nazionale ASITA 1999
145
Il GIS, visto come strumento operativo, consente di individuare su cartografia, piani di intervento pi ampi, come nel caso del Secondo Programma Biennale di Attuazione dei Sassi di Matera, di cui si riporta un esempio di scheda di progetto di un intervento di conservazione relativo alla Piazzetta di S.Pietro Caveoso a Matera.
Figura 52: Scheda di progetto di un intervento di conservazione presso i Sassi di Matera Fonte Ufficio Sassi di Matera, Secondo programma Biennale di Attuazione
146
5.3.2.3
Azioni di formazione relative al Piano di Tutela e Conservazione
Analogamente a quanto detto per il Piano della Conoscenza, condizione necessaria per leffettiva realizzazione del Piano di Tutela e Conservazione la disponibilit di figure professionali adeguate alla tipologia di interventi previsti. Obiettivo di questa fase proprio di prevedere le azioni necessarie affinch si rendano disponibili i profili di competenza indispensabili per limplementazione e la messa a regime del Piano di Tutela e Conservazione. Le attivit da svolgere che porteranno allelaborazione di uno specifico piano di formazione sono: Analisi delle competenze attuali, disponibili presso i soggetti che lavorano del sito e dellarea di riferimento e gi mappati nel paragrafo 2.8 della Fase 1 e nella Fase 2B; Individuazione profili di competenze necessari al fine della realizzazione delle azioni definite nel Piano della Conoscenza; Analisi dei gap tra i profili di competenze necessari e posseduti; Definizione dei fabbisogni formativi alla luce dei gap individuati; Predisposizione di un piano di formazione di dettaglio, in termini di: moduli/corsi, modalit di erogazione, destinatari, formatori, tempi, strumenti/materiale formativo, valutazione dellefficacia e della qualit della formazione, fonti di finanziamento. Il risultato atteso un Piano della formazione per le figure professionali necessarie per la realizzazione e messa a regime del Piano Tutela e Conservazione. 5.3.2.4 Il processo di implementazione del Piano di Tutela e Conservazione
Analogamente a quanto detto per il Piano della Conoscenza, la definizione del Piano di Tutela e Conservazione non ancora sufficiente per raggiungere gli obiettivi preposti, in quanto necessario prevedere anche tutte le attivit indispensabili per la realizzazione delle azioni definite nel piano. In particolare si deve costruire un processo che, basandosi sui progetti definiti (compresi quelli di formazione professionale), definisca tutte le attivit necessarie alla loro realizzazione. Quindi, a partire dagli obiettivi e dalle azioni definite nelle fasi precedenti, si devono identificare: responsabile; soggetti coinvolti; tempi; strumenti; costi/investimenti necessari; fonti di finanziamento. Al fine di stimare tempi, costi e fonti di finanziamento, si potrebbe rendere necessario effettuare uno studio di fattibilit specifico per le azioni pi importanti e complesse da valutare.
147
Il Piano di Tutela e Conservazione potr essere sintetizzato in uno schema come quello riportato di seguito a titolo di esempio, in modo da avere uno strumento sintetico che sia per in grado di descrivere le caratteristiche principali del piano e quindi poter essere utilizzato per le attivit di verifica, avanzamento, monitoraggio, ecc.
Piano della Tutela e Conservazione

.. .. .. .. .. ..
Tabella 36: Schema di sintesi del Piano di Tutela e Conservazione
Larticolazione di un Piano della Tutela e Conservazione cos come descritto potr rendere possibile lattuazione del sistema di monitoraggio, che verr descritto in dettaglio nel capitolo 6 nella sezione relativo al monitoraggio del Piano di Gestione. Grazie ad un profondo livello di integrazione anche con il Piano di Conoscenza, il Piano della Tutela e Conservazione dovrebbe evidenziare problematiche e opportunit relative ai beni e fornire anche indicazioni aggiornate su strumenti di pianificazione a scala territoriale e urbana e su programmi, progetti in atto o previsti. Le informazioni e le attivit previste dai piani fin qui presentati costituiranno la base su cui elaborare i successivi piani di valorizzazione e comunicazione, in quanto, proprio a partire dalla conoscenza e dalle azioni di tutela e conservazione, sar possibile orientare e programmare le azioni necessarie per la valorizzazione e comunicazione.
148
5.3.3
Piano di Valorizzazione
Il Piano di Gestione, in una terza fase evolutiva dovr individuare e definire, in accordo con gli obiettivi di tutela e di conservazione, un processo di valorizzazione culturale ed economica delle risorse del territorio. Infatti a partire dalle analisi effettuate nelle Fasi 2A e 2B, ed in particolare dai punti di forza e dalle opportunit complessivi dellarea individuate nellanalisi SWOT, sar possibile definire le strategie e le azioni necessarie per una valorizzazione integrata dellarea di riferimento. Lobiettivo generale del piano di valorizzazione creare una dinamica di crescita culturale ed economica stabile nel tempo e sostenibile, rispetto allesigenza primaria del sito UNESCO di protezione e conservazione per le generazioni future. La strategia di conseguimento di tale obiettivo strutturare una rete di attivit altamente integrate e specializzate, sfruttando quei fattori di attrazione per i quali il territorio presenta vantaggi competitivi rispetto ai concorrenti e promovendo quelle iniziative che invece servano a colmare eventuali punti di debolezza emersi. In linea teorica si pu parlare di un piano di valorizzazione del patrimonio culturale e di un piano di valorizzazione del sistema economico, ma sar necessario programmare e gestire progetti di integrazione sia sul piano degli interventi sia su quello territoriale, allo scopo di proporre il sito come territorio unico, percepibile allesterno come dotato di una propria coerenza e singolarit. Come gi detto nella premessa e nel par. 5.18, una strategia basata su una forte integrazione tra valorizzazione delle risorse patrimoniali e sviluppo del sistema economico-sociale del territorio, pu essere sintetizzata con il termine di sistema culturale territoriale. Di seguito vengono descritte le caratteristiche del sistema culturale territoriale da realizzare, che rappresentano i principi fondamentali su cui dovranno essere costruiti i piani di valorizzazione del patrimonio culturale (vedi par. 5.3.3.1) e del sistema economico-sociale (vedi par. 5.3.3.2). Le componenti del Sistema culturale territoriale Sito UNESCO Si detto che il sistema culturale territoriale si caratterizza come una rete di relazioni. I nodi di questa rete sono rappresentati da sottosistemi che possono essere descritti nel modo seguente: 1. il Sottosistema delle risorse patrimoniali, che si caratterizza per lintegrazione dei processi di valorizzazione culturale, in modo che le differenti offerte culturali non siano tra loro alternative, e quindi concorrenti, ma complementari; 2. il Sottosistema delle risorse umane e sociali, che comprende sia il capitale umano, sia la capacit di mettere in atto processi formativi innovativi mirati alle esigenze dei progetti di valorizzazione da attivare, sia il capitale sociale (elementi identitari, sistema sociale cooperativo, coesione tra gli stakeholder); 3. il Sottosistema dei servizi di accessibilit, infrastrutture e servizi di trasporto; che comprende lofferta di
4. il Sottosistema dei servizi di accoglienza, che comprende sia i servizi ricettivi (alberghi, bar, ristoranti, etc.), sia quelli per il tempo libero (cinema, teatri, attrezzature sportive, etc.); 5. il Sottosistema delle imprese, che comprende le imprese fornitrici di input e/o utilizzatrici degli output dei processi di valorizzazione culturale.
8
Vedi nota 1 di pag. 6
149
I singoli sottosistemi devono essere integrati tra loro e al loro interno, costituendo in tal modo un sistema integrato di relazioni come rappresentato di seguito: Sottosistema risorse umane e sociali
Sottosistema delle imprese
Sottosistema risorse patrimoniali
Sottosistema Servizi di accoglienza
Sottosistema Servizi di accessibilit

Figura 53: Le componenti del sistema di relazioni del Sistema culturale territoriale (Rielaborazione da: P. Valentino, op. cit.)
I fattori critici di successo per un Sistema culturale territoriale Sito UNESCO Il processo integrato di gestione del sito a cui da vita il sistema culturale territoriale, ha come concetto fondamentale, intorno al quale costruire le strategie di valorizzazione, il sistema sito UNESCO. Si tratta di individuare nellarea di riferimento del sito unanima specifica e fortemente connotata, capace di presentare il territorio come un vero e proprio sistema complessivo che sia in grado di far vivere al visitatore unesperienza unica a partire proprio dalla caratteristiche di unicit che hanno consentito al sito liscrizione alla Lista del Patrimonio Mondiale dellUmanit. A tal fine sar necessario costruire il modello di distretto intorno alle dotazioni pi pregiate dellarea del sito (asset), soprattutto in relazione alla domanda potenziale che si vuole attrarre. Solo in tal modo sar possibile attrarre una domanda in grado di raggiungere la massa critica, ossia la soglia minima di finanziamenti, imprese e visitatori necessaria per una gestione ottimale del sistema culturale territoriale. Daltronde tale massa critica dovr essere minore della capacit di carico del sito, in modo da garantire la sostenibilit dello sviluppo (vedi pag. 153: Lo sviluppo sostenibile del sistema culturale territoriale). Il carattere distintivo, basato sugli asset pi pregiati, sar fondamentale per determinare la forza competitiva del sistema culturale territoriale, in quanto ne definisce i fattori critici di successo, ossia quei fattori che siano in grado nel lungo periodo di assicurare un vantaggio competitivo duraturo e difendibile.
150
La figura sotto rappresenta tali fattori e linterazione tra di essi:
Cooperazione tra gli stakeholder
Attrazione di una domanda sostenibile commisurata alla capacit di carico
Differenziazione dellofferta dagli altri siti

I fattori critici di successo di un sistema culturale territoriale
Integrazione con le imprese fornitrici
Integrazione dei processi di valorizzazione delle risorse
Figura 54: I fattori critici di successo di un sistema culturale territoriale (Rielaborazione da: P. Valentino, op. cit.)
I fattori critici rappresentati nella figura sono di seguito descritti: 1. la capacit di integrare i processi di valorizzazione delle risorse pu rendere lo sviluppo armonioso e rendere lofferta pi ricca e diversificata; 2. la capacit di differenziarsi dalle offerte degli altri siti9 garantisce una domanda maggiore e permette alle imprese di non competere sui prezzi;
Di fatto gli altri siti UNESCO con caratteristiche simili possono essere considerati come dei siti concorrenti. In una logica di mercato aperto, in una prima fase possono essere considerati come competitor tutti i siti UNESCO, in una seconda fase tale concetto potr essere esteso anche ai luoghi che sono in grado di proporre unofferta culturaleturistica almeno paragonabile a quella del sito oggetto di intervento, e tale da essere considerata concorrenziale dai visitatori.
9
151
3. la capacit di attrarre una domanda sostenibile commisurata alla capacit di carico del sito mette al riparo da un turismo di massa non in linea con una strategia di sviluppo sostenibile; 4. la capacit di integrazione con le imprese fornitrici di input pu ridurre i costi, facilitare la diffusione dellinnovazione e sviluppare i servizi ad alto valore aggiunto; 5. la capacit di cooperazione tra gli stakeholder (istituzioni, imprese e collettivit locale) pu garantire una pi efficace concertazione e attuazione degli interventi programmati, una riduzione dei costi di transazione per le imprese coinvolte e facilitare il reperimento delle risorse finanziarie. I fattori di successo descritti sono fondamentali per costruire un vantaggio competitivo rispetto agli altri siti concorrenti nazionali e internazionali. Questo vantaggio pu essere assicurato: o da una strategia di diversificazione dellofferta culturale e non rispetto a quella dei siti concorrenti (competitor), che consenta al sistema sito UNESCO di differenziarsi in maniera chiara e distintiva dalla concorrenza, aumentando cos la capacit attrattiva verso i potenziali visitatori. Infatti con una reale diversificazione rispetto agli altri siti, il sito sarebbe percepito come maggiormente attrattivo e riuscirebbe di fatto ad acquisire un vantaggio rispetto alla concorrenza; o da una strategia basata sul value for money, ossia sulla possibilit di fornire unofferta pi vantaggiosa rispetto ai concorrenti in termini di rapporto qualit/prezzo. In tal caso il sito sarebbe scelto sulla base di parametri di convenienza e funzionalit, attirando una notevole quantit di visitatori sensibili al prezzo e favorendo cos un turismo di massa; o da una strategia di focus che consenta di focalizzare lazione su delle specifiche nicchie ritenute particolarmente attrattive, a tal punto da permettere di sottrarsi allagire della concorrenza. Infatti con una focalizzazione su specifici target/nicchie (quali ad esempio i visitatori ad alta capacit di spesa, ad altissimo interesse culturale, ecc.) particolarmente attratti dalle caratteristiche uniche del sito si riuscirebbe ad evitare un turismo di massa e a garantire un flusso di visitatori commisurato e adeguato alle caratteristiche del sito.
Nel caso di un sito UNESCO patrimonio dellumanit la prima e la terza strategia sono da considerarsi maggiormente percorribili in quanto preservano il sito da un turismo di massa e quindi dal rischio di oltrepassare il carico antropico sostenibile. Il vantaggio competitivo individuato sar la base di partenza per la definizione delle linee guida strategiche. La catena del valore del Sistema culturale territoriale La catena del valore uno strumento per scomporre il sistema culturale integrato nelle sue componenti principali. In particolare partendo dal processo di gestione integrata del sistema culturale territoriale si individuano: da un lato le risorse necessarie a tale processo e quindi i settori coinvolti nella domanda di input; dallaltro i settori coinvolti nellofferta di output con la relativa domanda.
152
La figura sotto descrive quella che pu essere definita la catena del valore del processo di gestione integrata del sistema culturale territoriale. Infatti tale processo, le cui attivit sono la tutela e la valorizzazione culturale ed economica del distretto, utilizza come risorse principali il capitale fisico ed il capitale umano, rappresentati rispettivamente dalla quantit e qualit dei mezzi (intesi anche come lo stock di patrimonio culturale) e dalla quantit e qualit della capacit lavorativa a disposizione.
Risorse del processo di gestione Processo di gestione integrata del distretto Offerta di Output (settori coinvolti)
Domanda di Input (settori coinvolti)
Domanda di Output
Restauro Ricerca Servizi di progettazione Informatica Comunicazione Editoria Artigianato Agroalimentare Turismo Attivit di valorizzazione culturale ed economica del sistema culturale territoriale Capitale fisico Prodotti e servizi culturali Prodotti delleditoria e multimediali Prodotti e servizi della comunicazione Prodotti dellartigianato Informatica Multimediale Formazione Comunicazione Capitale umano Prodotti agroalimentari Prodotti e servizi turistici Domanda culturale esterna Domanda culturale locale
Domanda settore ricerca
Altre domande settoriali
Figura 55: La catena del valore del processo di gestione integrata del sistema culturale territoriale (Rielaborazione da: P. Valentino, op. cit.)
Le risorse del processo di gestione creano una domanda per vari settori: Il settore del restauro per la conservazione e la valorizzazione dei beni culturali; Il settore della ricerca, per tutte quelle attivit che investono il patrimonio culturale e sono svolte con universit, centri di ricerca, istituzioni culturali, ecc.; Il settore dei servizi di progettazione, quando si devono utilizzare strutture esterne per la progettazione dei vari interventi; Il settore informatico per la fornitura hardware e software di sistemi finalizzati allarchiviazione, gestione e diffusione delle informazioni; Il settore delleditoria, della comunicazione e della multimedialit che rende disponibili i supporti per la fruizione, anche a distanza, delle risorse culturali; Il settore della formazione che deve rendere il capitale umano adeguato a supportare i processi in atto.
153
Il settore dellartigianato che pu fornire alla domanda finale prodotti complementari rispetto allofferta di fruizione dei beni culturali in senso stretto; Il settore agroalimentare per la produzione e lofferta di prodotti tipici complementari rispetto allofferta di fruizione dei beni culturali in senso stretto; Il settore turismo per laccoglienza dei visitatori e per tutte le attivit connesse al loro soggiorno. Il processo di gestione integrata del sistema culturale territoriale ha come risultato finale la creazione di prodotti e servizi (culturali, multimediali, comunicazionali, editoriali, artigianali, agroalimentari, turistici, altro) la cui domanda pu essere culturale o settoriale. Nel primo caso si tratta della domanda da parte di turisti/visitatori locali oppure provenienti dallesterno. Nel secondo caso si tratta invece di domanda potenziale da parte di altri settori produttivi di output particolari, quali le metodiche e gli strumenti derivanti dalle attivit di ricerca, restauro, innovazione e conoscenza del processo di gestione integrata. Lo sviluppo sostenibile del Sistema culturale territoriale Il processo di gestione integrata descritto deve necessariamente tener conto degli impatti creati dalle attivit di tutela e valorizzazione sui beni culturali del distretto. Infatti i beni hanno una propria capacit di carico di tipo fisico per cui oltre un certo consumo sono soggetti ad usura e deperimento. Ma esistono anche altre due accezioni di capacit di carico che devono essere considerate: quella culturale e sociale. La capacit di carico culturale implica che le risorse siano utilizzate in modo da non perdere lautenticit e le valenze culturali associate. La capacit di carico sociale si fonda sul fatto che le risorse culturali rappresentano un elemento fondamentale per la socialit e per la definizione dellidentit collettiva. La presa in conto di tali aspetti implica un coinvolgimento attivo della collettivit nella tutela delle risorse e nella raccolta di finanziamenti, ad esempio attraverso il mecenatismo e le sponsorizzazioni. E quindi evidente che tutti i processi di sviluppo e valorizzazione devono prevedere un uso sostenibile delle risorse non solo da un punto di vista fisico, ma anche sotto laspetto delle valenze culturali e sociali. In tal senso gli impatti dello sviluppo, derivanti dalluso delle risorse del sito, dovranno essere previsti e programmati in modo da evitare di oltrepassare la capacit di carico del sito stesso. La sostenibilit dello sviluppo non pu prescindere dal concetto di giusto bilanciamento (trade-off) tra breve e medio-lungo periodo. In particolare lesigenza di utilizzo del sito come attrattore per lo sviluppo socio-economico dellarea pu portare ad effettuare interventi di valorizzazione efficaci nel breve periodo, ma che nel lungo periodo si scontrano con le esigenze di conservazione e preservazione del sito per le future generazioni. In tal senso il trade-off deve riuscire a bilanciare esigenze che nel lungo periodo potrebbe divenire in antitesi, promuovendo interventi che abbiamo come vincolo la conservazione delle risorse patrimoniali. A partire dalle caratteristiche generali della strategia del Piano di gestione fin qui descritti, di seguito sono illustrate nel dettaglio le attivit che compongono la fase 3, e che permettono la realizzazione del suddetto processo integrato di gestione del sito, attraverso la trasformazione del sito stesso in un vero e proprio sistema culturale territoriale.
154
5.3.3.1
Piano di valorizzazione culturale
I dati di input del piano sono rappresentati dagli interventi definiti nei piani di conoscenza, tutela e conservazione, e dalla situazione patrimoniale e socio-economica dellarea di riferimento cos come analizzato nelle Fasi 2A e 2B, ed in particolare dai punti di forza e alle opportunit individuati nellanalisi SWOT con specifico riferimento a quegli attrattori culturali su cui possibile fondare un processo di valorizzazione. Obiettivo generale valorizzare le risorse patrimoniali dellarea di riferimento ai fini sia di un aumento del valore culturale intrinseco del sito, sia di una crescita della fruizione e quindi delle filiere economiche interessate. La strategia di conseguimento di tale obiettivo si fonda sullindividuazione e la valorizzazione di quelle risorse che hanno un elevato potenziale in termini di pregio e quindi di attrattivit (attrattori del territorio). Daltro canto tale strategia dovr essere integrata con la strategia di valorizzazione economica. Il Piano di Azione dovr contenere le seguenti attivit: identificazione delle risorse materiali e immateriali da valorizzare: individuazione degli attrattori culturali a partire dai dati della Fase 2A; identificazione dei legami concettuali e fisici tra le risorse; definizione dei livelli di integrazione tra le risorse e delle potenzialit del sistema integrato;
definizione dei diversi progetti di valorizzazione attinenti direttamente le modalit di fruizione dei beni: recupero di luoghi fisici degradati; realizzazione di nuove modalit di fruizione delle risorse (itinerari, circuiti tra i luoghi fisici, musei, adeguamento della rete di percorsi concettuali, ecc.); valorizzazione delle risorse immateriali, quali eventi manifestazioni musicali, popolari, usanze tipiche, ecc. culturali e festivi,
definizione di un circuito di attivit integrate: feste popolari, manifestazioni culturali, eventi musicali, mostre, convegni, workshop, ecc.; valorizzazione degli usi e delle peculiarit gastronomiche tipici della tradizione locale, in modo da incentivare unofferta integrata del territorio; coinvolgimento di settori collegati come la progettazione e la ricerca in ambito culturale; formazione, il restauro, la
interventi urbanistico-edilizio (antenne, cavi, arredo urbano, ecc.); interventi di riqualificazione ambientale (cave, discariche, ecc.);
definizione dei progetti di valorizzazione in termini di attrezzature e servizi di ausilio alla fruizione dei beni: realizzazione di interventi strutturali presso le risorse patrimoniali (parcheggi, servizi igienici, sale dattesa, bar, ristoranti, bookshop, ecc.); realizzazione di ausili per la fruizione fisica delle risorse (adeguamento della comunicazione negli itinerari, ampliamento degli orari di apertura, aumento del numero di biglietterie, possibilit di utilizzare forme di pagamento non cartaceo, cambio valuta, comunicazioni multilingua, ecc.); realizzazione di materiali collegati alla fruizione (guide, testi, pubblicazioni, cartoline, cd-rom, gadget, ecc.).
155
Il risultato atteso la definizione degli interventi di valorizzazione culturale da attuare sul sito, sia in relazione alle singole risorse materiali e immateriali, sia in relazione a specifici progetti gi esistenti nellarea. Si riporta un esempio di carta di sintesi in cui sono rappresentate le differenti azioni strategiche relative ad interventi di valorizzazione culturale relativi allarea di Matera.
Figura 56: Le azioni strategiche nei sistemi culturali Fonte Piano quadro dei sistemi culturali del territorio materano Tav. 6
Nel box sotto si riporta un esempio di valorizzazione culturale di un sito UNESCO nella forma di un evento internazionale: il workshop Ortus Artis promosso dalla Soprintendenza di Salerno e Avellino presso la Certosa di Padula.
156
ORTUS ARTIS 2 Workshop internazionale di paesaggio, mostra ideata e curata da Achille Bonito Oliva, organizzata dalla Soprintendenza di Salerno e Avellino con lo studio .eu di Berlino Nellambito di Ortus Artis, sezione dedicata al paesaggio della mostra "Le Opere e i Giorni", si svolge dal 5 al 12 settembre presso la Certosa di Padula un workshop internazionale di progettazione del paesaggio e del giardino contemporaneo, con lobiettivo di creare unoccasione di confronto sul tema del giardino, luogo per eccellenza del contatto delluomo con la natura. Studenti provenienti da 10 scuole ed universit italiane e straniere, che conducono corsi o specializzazioni sul paesaggio, sono invitati a trascorrere un'intera settimana all'interno della Certosa, dove gli ambienti della Spezieria vengono adibiti ad atelier e ad aule per lezioni e conferenze. Tornano in Certosa in veste di relatori anche i cinque architetti paesaggisti che hanno realizzato i giardini di Ortus Artis 2004. I lavori del workshop si aprono con una prima giornata dincontro/convegno - con interventi di studiosi internazionali - che costituiscono un momento di confronto tra personalit operanti nella paesaggistica e chiunque sia chiamato a progettare e risolvere questioni inerenti l'ambiente e la sua progettazione. Con il workshop la Certosa si trasformer in un vero e proprio luogo di sperimentazione diretta sul paesaggio. I paesaggisti invitati a intervenire sono Henri Bava, Francia; Bet Figueras, Spagna; Guido Hager, Svizzera; Joao Ferreira Nunes, Portogallo; Stefan Tisher, Germania. Conclude il percorso il giardino realizzato nella cella n.17, concepito dagli allievi della Facolt di Architettura dellUniversit La Sapienza di Roma e prescelto tra quelli ideati e presentati durante il workshop dello scorso anno.
157
5.3.3.1.1
Azioni di formazione relative al Piano di Valorizzazione culturale
Analogamente a quanto detto per il Piano della Conoscenza e per il Piano di Tutela e Conservazione, condizione necessaria per leffettiva realizzazione del Piano di Valorizzazione del patrimonio culturale la disponibilit di figure professionali adeguate alla tipologia di interventi previsti. Obiettivo di questa fase proprio di prevedere le azioni necessarie affinch si rendano disponibili i profili di competenza indispensabili per la realizzazione del Piano di Valorizzazione Culturale. Le attivit da svolgere che porteranno allelaborazione di uno specifico piano di formazione sono: Analisi delle competenze attuali, disponibili presso i soggetti che lavorano del sito e dellarea di riferimento e gi mappati nel paragrafo 2.8 della Fase 1 e nella Fase 2B; Individuazione profili di competenze necessari al fine della realizzazione delle azioni definite nel Piano della Conoscenza; Analisi dei gap tra i profili di competenze necessari e posseduti; Definizione dei fabbisogni formativi alla luce dei gap individuati; Predisposizione di un piano di formazione di dettaglio, in termini di: moduli/corsi, modalit di erogazione, destinatari, formatori, tempi, strumenti/materiale formativo, valutazione dellefficacia e della qualit della formazione, fonti di finanziamento. Il risultato atteso un Piano della formazione per le figure professionali necessarie per la realizzazione e messa a regime del Piano di Valorizzazione del patrimonio culturale. 5.3.3.1.2 culturale Il processo di implementazione del Piano di Valorizzazione
Come specificato per i Piani di Conoscenza, Tutela e Conservazione, la definizione del Piano di Valorizzazione del patrimonio culturale non ancora sufficiente per raggiungere gli obiettivi preposti, in quanto necessario prevedere anche tutte le attivit indispensabili per la realizzazione delle azioni definite nel piano. In particolare si deve costruire un processo che, basandosi sui progetti definiti (compresi quelli di formazione professionale), definisca tutte le attivit necessarie alla loro realizzazione. Quindi, a partire dagli obiettivi e dalle azioni definite nelle fasi precedenti, si devono identificare: responsabile; soggetti coinvolti; tempi; strumenti; costi/investimenti necessari; fonti di finanziamento. Al fine di stimare tempi, costi e fonti di finanziamento, si potrebbe rendere necessario effettuare uno studio di fattibilit specifico per le azioni pi importanti e complesse da valutare.
158
Il Piano di Valorizzazione culturale potr essere sintetizzato in uno schema come quello riportato di seguito a titolo di esempio, in modo da avere uno strumento sintetico che sia per in grado di descrivere le caratteristiche principali del piano e quindi poter essere utilizzato per le attivit di verifica, avanzamento, monitoraggio, ecc.
Piano di Valorizzazione del patrimonio culturale

..
..
..
..
..
..
Tabella 37: Schema di sintesi del Piano di Valorizzazione del patrimonio culturale
Larticolazione del Piano di Valorizzazione del patrimonio culturale potr rendere possibile lattuazione del sistema di monitoraggio, che verr descritto in dettaglio nel capitolo 6 nella sezione relativo al monitoraggio del Piano di Gestione. Grazie ad un profondo livello di integrazione con i Piani di Conoscenza, Tutela e Conservazione, il Piano di Valorizzazione culturale dovrebbe evidenziare opportunit che potrebbero essere sviluppate in sinergia con il tessuto socio-economico dellarea. In tal senso le informazioni e le attivit previste dai piani fin qui presentati costituiranno la base su cui elaborare i successivi piani di valorizzazione economica e comunicazione.
159
5.3.3.2
Piano di valorizzazione economica
I dati di input del piano sono rappresentati dagli interventi definiti nei piani di conoscenza, tutela, conservazione e valorizzazione culturale, e dal quadro territoriale e socio-economico dellarea di riferimento cos come analizzato nella Fase 2B, ed in particolare dai punti di forza e alle opportunit individuati nellanalisi SWOT con specifico riferimento a quegli attrattori economici e turistici su cui possibile fondare un processo integrato di valorizzazione. Obiettivo generale creare una crescita economica sostenibile del territorio. In particolare alcuni possibili obiettivi specifici possono essere: rendere pi forte il legame tra collettivit locali e risorse del territorio; creare le condizioni per una maggiore cooperazione tra gli stakeholder e una partecipazione al Piano di Gestione; sviluppare le filiere culturali e settoriali presenti nella catena del valore del sistema culturale territoriale; adeguare lofferta di servizi nel settore cultura, ricettivit, trasporti e tempo libero; accrescere, ove necessario, i flussi di visitatori e la permanenza media degli stessi; contribuire a ridurre leventuale stagionalit della domanda turistica. La strategia globale si fonda sullindividuazione di un insieme di interventi di valorizzazione che consentano la trasformazione del sito in un sistema culturale territoriale, con la creazione di un vero e proprio sistema sito UNESCO dotato di una propria singolarit. Le leve principali su cui basare gli interventi del Piano di azione sono: 1. definizione del (positioning); riposizionamento del sito e dellarea di riferimento
2. creazione di un immaginario percepito del sito e dellarea di riferimento (branding); 3. azioni integrate di marketing territoriale (marketing plan). La strategia e il Piano di Azione conseguente dovranno consentire di attrarre nellarea quella massa critica di domanda indispensabile per sostenere il reddito e loccupazione delle attivit insediate, considerando sempre come limite superiore di tale massa critica la capacit di carico dei beni, garantendo in tal modo uno sviluppo sostenibile (vedi par. 5.3.3).
160
1. Definizione del riposizionamento del sito e dellarea di riferimento (positioning) Lo step fondamentale per poter formulare una strategia e conseguentemente un piano di marketing, la definizione del posizionamento desiderato che si vuole raggiungere nel mercato di riferimento. Il concetto di mercato di riferimento stato preannunciato nella nota 5 di pagina 117, nella quale si detto che altri siti UNESCO, ma anche altri luoghi in grado di presentare unofferta culturale-turistica paragonabile, possono essere considerati come dei concorrenti che operano in un mercato aperto a cui si rivolgono imprese e visitatori potenzialmente interessati ai servizi/prodotti offerti dai siti in questione. Quindi, da un lato esiste la domanda di servizi/prodotti da parte di imprese e visitatori, dallaltro lofferta di tali servizi/prodotti da parte di siti e luoghi con caratteristiche simili, che possono essere considerati come dei competitor che operano in un determinato mercato, detto appunto mercato di riferimento. Per definire il nuovo posizionamento del sito e dellarea di riferimento necessario eseguire una serie di passi operativi, a partire dalle analisi effettuate nella Fase 2B: 1. Ricostruzione del posizionamento attuale sulla mappa costruita nella Fase 2B (vedi fig. 42); 2. Individuazione nella mappa cognitiva di spazi vantaggiosi rispetto ai competitor, ma anche alla luce della posizione sulla mappa stessa dei segmenti di mercato scelti come target nella Fase 2B (vedi tab. 32 e fig. 41); 3. Scelta della posizione desiderata e verifica della validit, anche economica, e raggiungibilit della scelta di posizionamento rispetto alla vocazione del territorio. La scelta del posizionamento desiderato sar effettuata considerando congiuntamente i seguenti elementi: vocazione, che deriva dallinsieme delle condizioni ambientali, storiche, sociali, culturali ed economiche che caratterizzano il territorio e dal modo in cui queste si sono evolute nel tempo; ambiente, costituito dallinsieme delle componenti fisiche del territorio, che incidono in maniera diretta e rilevante sul modo in cui si percepisce larea geografica; capacit, che risultano dalle interrelazioni tra le componenti tangibili e quelle intangibili esistenti nel territorio, determinando il valore dellofferta e la possibilit di conseguire determinati obiettivi di sviluppo; coerenza, tra la percezione della domanda relativamente al territorio nel suo complesso e nelle sue principali componenti considerate singolarmente e il valore effettivamente offerto dal territorio (ad esempio, larea del sito UNESCO potrebbe essere riconosciuta per la sua elevata valenza naturalistica mentre potrebbe essere poco percepita lesistenza di un patrimonio architettonico con caratteri di unicit, che rappresenta invece lasset principale su cui poter far leva per innescare circoli virtuosi di crescita). Nella figura 42 era stato rappresentato un esempio di posizionamento di alcuni siti secondo le variabili esperienza culturale elevata in contrapposizione a esperienza culturale bassa e spesa per tempo libero elevata in contrapposizione a spesa per il tempo libero bassa. Partendo dalla figura 42 possibile ipotizzare, ad esempio per il sito I Sassi di Matera, un nuovo posizionamento che abbia come obiettivo il cluster
161
Appassionati, il quale, sulla base della tabella 33 e della figura 41, era stato definito il segmento target pi interessante. Nella figura sotto mostrato il nuovo posizionamento per il sito I Sassi di Matera che va ad occupare la zona relativa agli Appassionati, divenendo un competitor diretto dei siti A e B. Esperienza culturale elevata
Sito I Sassi di Matera (FUTURO)
Sito I Sassi di Matera (ATTUALE)
Target Appassionati
Sito D
Sito A Sito B Sito F
Spesa per tempo libero bassa Sito C
Spesa per tempo libero elevata Sito E

Figura 57: Mappa esemplificativa di una scelta di posizionamento per il sito UNESCO I Sassi di Matera rispetto allofferta turistico-culturale
2. Creazione di un immaginario percepito del sito e dellarea di riferimento (branding) Per rendere operativa la scelta di posizionamento fatta, necessario costruire un immaginario percepito che renda immediatamente associabile il sito e larea di riferimento al posizionamento scelto. Mutuando alcuni strumenti tipici del marketing strategico, la creazione di tale immaginario percepito pu essere fondata su unoperazione di branding, ossia sulla creazione di un vero e proprio brand. In particolare questo processo dovr prevedere:
162
la definizione, alla luce del target e del posizionamento scelto, del positioning statement, ossia la proposizione di ci che il sito e larea di riferimento si pongono di essere (es. area ad altissimi contenuti culturali, con ottimi servizi di accoglienza, per visitatori con elevata istruzione e capacit di spesa). Si tratta di fatto della declinazione del posizionamento e del target scelti in ununica proposizione che descriva sinteticamente le scelte effettuate e costituisca cos lo statement dellarea di riferimento. la definizione dei valori del brand (brand equity), intesi come quellinsieme di attributi che caratterizzano il brand e che discendono dalle peculiarit del sito e dal posizionamento scelto (ad esempio il sito : unico, facilmente accessibile, funzionale, naturale, ecc.; il sito non : alla moda, ricercato, costoso, lussuoso, ecc.). Tali valori servono a declinare ulteriormente il positioning statement in attributi che descrivano pi operativamente le caratteristiche del sito e aiutino quindi a costruire limmaginario percepito del sito. la creazione di un marchio, contenente un logo ed eventualmente uno slogan (pay-off), che riassuma a livello grafico e semantico linsieme degli attributi definiti con la brand equity. In tal senso, un marchio/logo che, come unicona, contraddistingua immediatamente il sito e larea di riferimento, il primo fondamentale supporto per raggruppare in unicum una zona con caratteristiche diverse, che cos vengono accomunate da unimmagine semplice da individuare e che richiama rapidamente alla mente le caratteristiche distintive della stessa. Altri supporti fondamentali sono la corporate identity, ovvero lo studio dei supporti fisici necessari alla comunicazione, e lo style book, ovvero la guida su come usare i vari elementi della comunicazione (caratteri, loghi, colori, ecc.) in modo da evitare possibili perdite di coordinamento in fase di utilizzo degli stessi. Il marchio/logo dovr comparire su tutte le modalit di comunicazione interne ed esterne in modo da rendere il sito immediatamente percepibile e riconoscibile, comunicando sempre ununica e coordinata immagine. A titolo di esempio si riporta il logo del sito UNESCO Hadrians Wall in cui si scelto semplicemente di accostare il nome del sito al logo dellUNESCO e alla scritta World Heritage Site, dando per priorit anche dimensionale al nome del sito, il cui stile grafico rappresentativo degli attributi dellarea.
Figura 58: Logo del sito UNESCO Hadrians Wall
E quindi chiaro come, attraverso il processo descritto, sia possibile trasformare la scelta di posizionamento in un immaginario percepito del sito, caratterizzato da elementi sempre pi tangibili: dalla proposizione di ci che il sito si pone di essere (positioning statement), alla declinazione di tale proposizione in valori/attributi (brand equity), fino ad arrivare alla creazione di un marchio identificativo del sito e dellarea (logo, pay-off).
163
3. Azioni integrate di marketing territoriale (marketing plan) Definire il posizionamento e gli elementi per creare limmaginario percepito del sito soltanto il primo passo verso la valorizzazione integrata dellarea di riferimento. Per rendere operative le scelte fatte e avviare una serie di attivit di valorizzazione sul territorio necessario definire le azioni integrate di marketing territoriale che dovranno riguardare tre ambiti principali di intervento: 1. Le imprese esterne (mercato nazionale e internazionale) che possono comprare servizi e prodotti dellarea senza recarsi presso di essa; 2. I visitatori che, invece, acquistano prodotti e servizi recandosi presso larea di riferimento; 3. La sensibilizzazione e promozione interna con particolare riferimento agli stakeholder e allutenza attuale dellarea. Il seguente schema sintetizza gli ambiti di intervento delle azioni integrate di marketing territoriale:
Tre ambiti di intervento
Imprese esterne
(mercato nazionale/internazionale)
Visitatori
(tre aree di intervento connesse con il Turismo)
Servizi di Restauro Servizi di Progettazione Servizi di Ricerca Servizi di Formazione Prodotti dellAgricoltura Prodotti dellArtigianato Prodotti della Comunicazione
Piano di comunicazione Imprese esterne
Sensibilizzazione/ promozione interna
Beni
(valorizzazione culturale)
Area di riferimento Infrastrutture e Trasporti Turismo
Prodotti Agricoltura Artigianato Comunicazione
Stakeholder
Utenza locale
Piano di comunicazione Utenza Potenziale
Piano di Piano di comunicazione comunicazione Stakeholder Utenza Locale
Figura 59: Ambiti di intervento delle azioni integrate di marketing territoriale
Il primo ambito di intervento fa riferimento alle imprese presenti sul mercato nazionale e internazionale, che, senza recarsi presso il sito, possono acquistare servizi e prodotti relativi allarea. In particolare imprese esterne potrebbero essere interessate ai servizi delle filiere economiche connesse con il patrimonio (Restauro, Progettazione, Ricerca e Formazione) e ai prodotti delle filiere connesse con i fruitori del patrimonio (Agricoltura, Artigianato, Comunicazione) per rivenderli ai consumatori finali.
164
Il secondo ambito fa riferimento ai potenziali visitatori che possono scegliere il sito e larea di riferimento come destinazione turistica. In tal senso le azioni di marketing saranno indirizzate ai beni (come gi visto nel par. 5.3.3.1 della valorizzazione culturale), allarea di riferimento in generale (interventi sulle infrastrutture, sul sistema di trasporto e di accoglienza) e sulla promozione dei prodotti dellagricoltura, dellartigianato e della comunicazione. Il terzo ambito si riferisce alla sensibilizzazione e promozione interna destinata da un lato agli stakeholder per aumentare la collaborazione e la concertazione tra gli attori locali che hanno un impatto rilevante sul sito, dallaltro allutenza locale (imprese locali, residenti e fruitori abituali del territorio) per accrescere il consenso e stimolare la partecipazione attiva dei residenti e delle imprese locali. Tutti e tre gli ambiti prevedono un piano di comunicazione che consenta di informare il target sulle azioni intraprese e di raggiungere gli obiettivi definiti. I singoli piani fanno parte del Piano di Comunicazione generale oggetto del prossimo paragrafo. Di seguito vengono analizzati nel dettaglio i tre ambiti di intervento. 1. IMPRESE ESTERNE Come detto le imprese operanti sul mercato nazionale e internazionale possono essere considerate dei target per lacquisto di servizi e prodotti. In tale direzione dovranno quindi orientarsi le azioni di valorizzazione in termini di marketing, tenendo conto delle analisi effettuate nella Fase 2B (vedi par. 4.2) in termini di offerta dellarea di riferimento, domanda attuale e domanda potenziale. Infatti proprio a partire da ci che attualmente offre larea e che viene richiesto dalle imprese esterne, e da ci che potenzialmente potrebbe interessare le imprese esterne, sar possibile definire gli ambiti delle azioni di marketing da intraprendere. Ad esempio un prodotto enogastronomico locale potrebbe risultare, dalle analisi svolte, molto interessante per una determinata regione dItalia, ma ancora non diffuso adeguatamente. In tal caso sar necessario stabilire degli accordi distributivi con grandi catene e ristoranti. Di seguito si illustrano alcune possibili azioni di marketing dirette alle imprese esterne considerando separatamente i servizi, i prodotti di agricoltura e artigianato e i prodotti della comunicazione. 1.1 Servizi (Restauro, Progettazione, Ricerca e Formazione)
I servizi relativi alle filiere connesse con il patrimonio possono essere promossi anche allesterno, sfruttando i punti di forza e le potenzialit dellarea relativamente ai servizi di Restauro, Progettazione, Ricerca e Formazione, cos come analizzato nella Fase 2B ed in particolare nella matrice SWOT (vedi par. 4.4). Per colmare la distanza che separa le imprese locali dalle imprese esterne potenzialmente acquirenti possono essere ipotizzate alcune azioni di marketing: o Geomarketing, ossia la gestione delle operazioni di marketing su un territorio geograficamente ridotto rispetto a quello nazionale. Si tratta di scegliere le zone a cui dare la precedenza e di definire delle tecniche di copertura, in termini di vendita e comunicazione, delle stesse. Si pu arrivare anche a immettere, sui vari mercati locali, delle variet di servizio/prodotto specifiche, studiate apposta per quell'area. Infatti ove si scoprano delle esigenze particolari, non perfettamente soddisfabili con gli attuali servizi offerti dallarea di riferimento, si potr intervenire adeguando lofferta di servizi in modo da riuscire a soddisfare la domanda e quindi allargare i mercati di sbocco. Ad esempio servizi specifici di restauro potranno essere promossi e veicolati con particolare riferimento ad
165
aree dove lesigenza di tali servizi superiore, considerando eventualmente di adeguarli per meglio soddisfare le richieste delle imprese clienti. o Politiche di pricing, ossia la possibilit di praticare prezzi differenti a seconda della tipologia di clienti e di ordinativi. Ad esempio nel caso unimpresa esterna acquisti sia i servizi di progettazione che i conseguenti interventi di restauro, le imprese dellarea di riferimento potrebbero pensare ad unofferta integrata di tali servizi ad un prezzo scontato, garantendo per in tal modo lavoro sia allimpresa fornitrice di servizi di restauro, sia allimpresa fornitrice di servizi di progettazione. Comunicazione. Si tratta di progettare interventi di comunicazione e pubbliche relazioni specifici per far giungere ai vari target i messaggi finalizzati alla promozione dei servizi offerti. Esempi ne sono le fiere, eventi di settore, il sito Internet, ecc., che sono esposti in dettaglio nel par. 5.3.4.1 relativo allo specifico piano di comunicazione Imprese esterne. Prodotti dellAgricoltura e dellArtigianato
1.2
Come descritto per i servizi delle filiere connesse con il patrimonio, anche i prodotti dellagricoltura e dellartigianato possono essere promossi allesterno, sfruttando i punti di forza e le potenzialit dellarea relativamente ai prodotti dellagricoltura e dellartigianato, cos come analizzato nella Fase 2B ed in particolare nella matrice SWOT (vedi par. 4.4). Infatti a questi prodotti potrebbero essere interessate delle imprese esterne per rivenderli poi ai consumatori finali presenti in tali zone. Di seguito si illustrano alcune azioni di marketing che possono essere messe in atto: o Packaging. Per aumentare la visibilit dei prodotti e costruire unimmagine coerente con limmaginario percepito del sito, possibile intervenire sulla confezione dei prodotti cercando di uniformarla e soprattutto apponendo il logo scelto per il sito UNESCO e larea di riferimento. Il marchio potrebbe diventare quindi anche uno strumento di certificazione e di controllo qualit, attraverso la definizione e lapprovazione di un disciplinare da parte di tutti i produttori locali. In tal modo i prodotti sarebbero immediatamente percepibili come appartenenti allarea del sito UNESCO aumentando la loro riconoscibilit e diffusione (brand awareness). Geomarketing. Analogamente a quanto detto per i servizi anche per i prodotti potranno essere applicate delle tecniche di geomarketing per facilitarne la diffusione sui vari mercati locali. Accordi distributivi GDO. A livello distributivo potranno essere realizzati degli accordi con la Grande Distribuzione Organizzata, creando un cartello tra le imprese locali che cos riuscirebbero ad aumentare il loro potere contrattuale con i distributori. In tal modo sarebbe possibile aumentare la presenza dei prodotti dellagricoltura nei supermercati e ipermercati (Esselunga, Auchan, GS, ecc.) e dei prodotti dellartigianato nei grani magazzini (Rinascente, Coin, Upim, ecc.), garantendo una distribuzione capillare dei prodotti e una maggiore probabilit di acquisto da parte dei consumatori finali. Accordi distributivi Canale Horeca. Un altro canale molto importante per i prodotti enogastronomici sono bar, ristoranti e catering, non solo per le potenzialit di vendita in tali canali, ma anche per laumento di visibilit e immagine che deriva dallessere presenti nei ristoranti pi importanti.
166
E-commerce. Unaltra modalit distributiva da non trascurare la possibilit di effettuare e-commerce attraverso il portale dellarea che dovrebbe essere realizzato. Tale modalit molto importante anche considerato il tasso di crescita di Internet in Italia e soprattutto lattitudine degli utenti stranieri ad acquistare via Internet, in particolare per prodotti non facilmente reperibili nello loro zone. Politiche di pricing. Come per i servizi possibile praticare prezzi differenti a seconda della tipologia di clienti e di ordinativi. Comunicazione. Si tratta di progettare interventi di comunicazione e pubbliche relazioni specifici per far giungere ai vari target i messaggi finalizzati alla promozione dei prodotti in questione. Esempi ne sono le fiere, eventi di settore, il sito Internet ed anche la comunicazione che pu essere realizzata presso il punto vendita con espositori, corner, hostess, ecc. Per il dettaglio si rimanda al par. 5.3.4.1 relativo allo specifico piano di comunicazione Imprese esterne. Prodotti della Comunicazione
o o
1.3
Come descritto per i servizi delle filiere connesse con il patrimonio e per i prodotti dellagricoltura e dellartigianato, anche i prodotti della comunicazione (guide, testi, pubblicazioni, cartoline, cd-rom, ecc.) possono essere promossi allesterno, sfruttando i punti di forza e le potenzialit dellarea relativamente ai prodotti della Comunicazione, cos come analizzato nella Fase 2B ed in particolare nella matrice SWOT (vedi par. 4.4). Infatti a questi prodotti potrebbero essere interessate delle imprese esterne per rivenderli poi ai consumatori finali presenti in tali zone. Di seguito si illustrano alcune azioni di marketing che possono essere messe in atto: o Packaging. Come detto per i prodotti dellagricoltura e dellartigianato, anche in questo caso possibile intervenire sulla confezione dei prodotti cercando di uniformarla e soprattutto apponendo il logo scelto per larea di riferimento. Anche questa attivit aiuterebbe ad aumentare la riconoscibilit e diffusione dei prodotti come appartenenti al sito UNESCO. Geomarketing. Analogamente a quanto detto in precedenza, anche per i prodotti della comunicazione potranno essere applicate delle tecniche di geomarketing per facilitarne la diffusione sui vari mercati locali. Accordi distributivi. A livello distributivo potranno essere realizzati degli accordi con le grande librerie, o meglio ancora con i grandi centri multimediali in cui sono presenti tutte le tipologie dei prodotti della comunicazione. La Feltrinelli, Mondadori, Messaggerie Musicali rappresentano alcuni possibili canali distributivi che garantirebbero ai prodotti unelevata visibilit e capillarit sul territorio. E-commerce. Anche in questo caso unaltra modalit distributiva la possibilit di effettuare e-commerce attraverso il portale dellarea, per dare la possibilit anche agli utenti pi evoluti di acquistare a distanza. Politiche di pricing. Analogamente a quanto detto prima possibile praticare prezzi differenti a seconda della tipologia di clienti e di ordinativi. Comunicazione. Come per i prodotti dellagricoltura e dellartigianato la comunicazione pu essere realizzata anche presso il punto vendita con espositori, corner, hostess, ecc. Per il dettaglio si rimanda al par. 5.3.4.1 relativo allo specifico piano di comunicazione Imprese esterne.
o o
167
2. VISITATORI Il secondo ambito di intervento riguarda i visitatori e tutte le azioni di valorizzazione che potranno essere messe in atto per aumentare la capacit attrattiva del sito e dellarea di riferimento. Di seguito si illustrano alcune possibili azioni dirette ai visitatori, distinguendo tra tre aree di intervento (come rappresentato nella figura 59): i beni, larea di riferimento in generale e i prodotti dellagricoltura, dellartigianato e della comunicazione. 2.1 Beni (Valorizzazione culturale)
Gli interventi di valorizzazione relativi ai beni sono gi stati trattati nel paragrafo 5.3.3.1 relativo alla valorizzazione culturale. Resta ovviamente valido quanto detto in quella sede, ricordando limportanza di integrare gli interventi di valorizzazione culturale prima descritti con quelli di valorizzazione economica. Aspetto fondamentale di questa fase la comunicazione degli interventi fatti e della loro integrazione con gli aspetti socio-economici del territorio, per il cui dettaglio si rimanda al par. 5.3.4 relativo agli specifici piani di comunicazione. 2.2 Area di riferimento
La parte fondamentale degli interventi di valorizzazione economica diretta alle azioni da intraprendere sullarea di riferimento, in particolare alle infrastrutture e alle strutture turistiche. La filosofia di intervento dovr essere guidata dalla volont di accrescere la qualit complessiva dellintera area (parchi, musei, parcheggi, trasporti, strade, alberghi, ecc.) perch il visitatore attratto dallintero territorio e non soltanto da parti di esso. Di seguito si illustrano le azioni relative alle infrastrutture, ai trasporti e alle strutture turistiche: o Infrastrutture e Trasporti. Lanalisi effettuata nella Fase 2B relativamente al sistema infrastrutturale e dei trasporti (vedi par. 4.1 e 4.2) dovrebbe consentire di individuare i punti di debolezza e le criticit del sistema e quindi i principali aspetti su cui intervenire per fornire al visitatore un servizio di qualit. A livello di progettazione dovranno essere considerati tutti gli aspetti gi analizzati nella fase 2B, sia intermini di attuali infrastrutture e trasporti (strade e autostrade, collegamenti ferroviari, marittimi e aerei, stazioni, aeroporti e porti) sia in termini di impatti dellattuale programmazione e pianificazione sui sistemi in questione. Il percorso metodologico da seguire prevede quindi quattro passi principali: Recupero delle analisi fatte nella Fase 2B ed in particolare delle criticit e degli aspetti su cui intervenire; Identificazione, alla luce degli impatti di Piani e Programmi, delle criticit non risolte dallattuale pianificazione e programmazione; Definizione di interventi di progettazione a livello infrastrutturale e dei trasporti; Revisione della pianificazione e programmazione con linserimento degli interventi progettati.
168
In riferimento a questultimo punto potrebbe, ad esempio, rendersi necessario un intervento di riprogettazione del trasporto pubblico su autobus, oppure la costruzione di una nuova strada e/o di unuscita autostradale, o addirittura di un aeroporto. Ovviamente la scala di tali interventi molto diversa e pu essere molto pi ampia rispetto agli ambiti del Piano di Gestione, ma il piano pu rappresentare un momento aggregante per individuare le criticit e soprattutto le possibili soluzioni, da sottoporre poi alla pianificazione di competenza (Piano regolatore, Piano territoriale, ecc.). Mentre gli interventi infrastrutturali richiedono tipicamente un orizzonte temporale piuttosto lungo, miglioramenti nel sistema dei trasporti possono essere attuati pi velocemente, consentendo in tal modo di aumentare la qualit del servizio ai visitatori nel breve periodo. Presupposto fondamentale per la progettazione degli interventi ancora una volta lintegrazione tra di essi, in modo che sia possibile offrire al visitatore un sistema integrato di trasporto pubblico, che preveda diverse modalit ed unefficiente interconnessione tra di esse. In questa fase dovr anche essere considerata la possibilit di praticare politiche di prezzo particolari che favoriscano limpiego dei mezzi considerati pi adeguati, incentivandone lutilizzo e offrendo un servizio migliore allutenza. Ad esempio alcune possibilit sono rappresentate da abbonamenti giornalieri, week-end e settimanali, oppure biglietti e abbonamenti che integrino i diversi mezzi di trasporto (treno, metropolitano, bus, ecc.). Un esempio di tali interventi rappresentato dallarea del Parco del Cilento, che, attraverso il Piano del Parco, ha definito allinterno della Strategia denominata D come obiettivo b migliorare laccessibilit alle risorse, ai servizi e alle opportunit di vita civile. Nel Piano sono poi definite le azioni per raggiungere lobiettivo stabilito e sono rappresentati su una mappa i punti di intervento, come mostrato nel box di seguito riportato. Da notare che le azioni identificate si riferiscono sia alla possibilit di modificare e integrare il sistema di trasporto, sia ad interventi di natura infrastrutturale come il recupero delle vie ferrate dismesse e il completamento di una strada statale.
169
170
Turismo. Nella Fase 2B stata effettuata lanalisi relativamente al sistema turistico (vedi par. 4.1 e 4.2), ed in particolare alle strutture per laccoglienza e il tempo libero. Tale analisi dovrebbe consentire di individuare i punti di debolezza e le criticit del sistema e quindi i principali aspetti su cui intervenire per rendere larea pi attrattiva per il visitatore. Anche in questo caso il percorso metodologico da seguire prevede quattro passi principali: Recupero delle analisi fatte nella Fase 2B ed in particolare delle criticit e degli aspetti su cui intervenire; Identificazione, alla luce degli impatti di Piani e Programmi, delle criticit non risolte dallattuale pianificazione e programmazione; Definizione di interventi di progettazione a livello di strutture di accoglienza e per il tempo libero; Revisione della pianificazione e programmazione con linserimento degli interventi progettati.
Come per le infrastrutture e i trasporti, la scala di tali interventi molto pi vasta rispetto agli ambiti del Piano di Gestione, ma il piano pu rappresentare un momento aggregante per individuare le criticit e soprattutto le possibili soluzioni, da sottoporre poi alla pianificazione di competenza (Piano regolatore, Piano territoriale, ecc.). Con riferimento ai singoli interventi da realizzare si illustrano separatamente il sistema di accoglienza e quello del tempo libero: Accoglienza. Gli interventi andranno progettati alla luce delle caratteristiche dei target che si vogliono attrarre. Quindi leventuale potenziamento delle strutture dovr essere realizzato in maniera coordinata agli obiettivi di posizionamento e di raggiungimento di determinati segmenti di domanda. Ad esempio se lobiettivo una clientela molto facoltosa e abituata a tutti i comfort, sar necessario realizzare alberghi a 4 o addirittura 5 stelle e avere ristoranti di lusso. Allo stesso modo se il target sono dei visitatori amanti della natura, della cucina caratteristica e di ambienti piccoli e familiari, sar necessario favorire la crescita di agriturismi e trattorie con queste caratteristiche. Similmente le politiche di prezzo dovranno tener conto delle caratteristiche dei servizi offerti ma anche dei potenziali visitatori. Anche in questo caso si possono ipotizzare tariffe particolari, sia a livello di target (ad esempio per gruppi, famiglie o anche visitatori che rappresentano dei target particolari della strategia), sia a livello di durata (singola notte, week-end, settimana, periodi particolari dellanno, ecc.), sia a livello di servizi (prima colazione, mezza pensione, pensione completa, integrazioni alberghi-ristoranti, ecc.). Ancor pi importante la formulazione di pacchetti turistici che consentano di presentare le proprie offerte presso i maggiori tour operator e la stampa specializzata. Pi in generale, per la promozione dellarea, necessario effettuare unattivit presso i tour operator e la stampa specializzata che verr descritta di seguito. Tempo libero. Anche in questo caso gli interventi andranno progettati alla luce delle caratteristiche dei target che si vogliono attrarre, potenziando le strutture in maniera coordinata rispetto agli obiettivi di
171
posizionamento e di raggiungimento di determinati segmenti di domanda. E possibile ipotizzare una serie di azioni tipiche, quali strutture per lo sport, cinema, bar, librerie, ecc., ma soprattutto itinerari ed eventi caratterizzanti larea. Molto importante in questa fase infatti la progettazione di itinerari caratteristici, ad esempio enogastronomici, collegati anche con le risorse patrimoniali, secondo un processo di valorizzazione integrata pi volte richiamato. La progettazione degli itinerari fondamentale anche per la definizione dei tour da realizzare per la stampa e per i tour operator, che saranno accompagnati, rispettivamente con i press tour e i guide tour, allesplorazione dellarea in modo da promuoverne limmagine e consentire linserimento nelle principali testate e cataloghi. Sar necessario rivolgersi non soltanto a stampa e tour operator nazionali, ma anche a quelli internazionali, con particolare riferimento alle nazioni maggiormente interessanti come target di mercato. Altrettanto importante la progettazione di eventi e iniziative, che siano anche in grado di destagionalizzare le presenze dei visitatori, andando a coprire eventuali buchi nelle iniziative di animazione turistica del territorio. Come gli itinerari, anche gli eventi dovranno essere collegati con le risorse patrimoniali e con le iniziative relative ad essi (vedi par. 5.3.3.1 della valorizzazione culturale), sempre nellottica di un processo di valorizzazione integrata. Mentre gli interventi sulle strutture di accoglienza possono richiedere un orizzonte temporale piuttosto lungo, miglioramenti nel sistema del tempo libero possono essere attuati pi velocemente, consentendo in tal modo di aumentare lofferta e la qualit dei prodotti/servizi ai visitatori nel breve periodo. Presupposto fondamentale per la progettazione degli interventi ancora una volta lintegrazione tra di essi. Come per il caso precedente, un esempio di tali interventi rappresentato dallarea del Parco del Cilento, che, attraverso il Piano del Parco, ha definito allinterno della Strategia denominata C come obiettivi Potenziare e riqualificare l'offerta ricettiva e lospitalit diffusa nelle aree interne e Rendere compatibile e riequilibrare lofferta turistica nella fascia costiera. Nel Piano sono poi definite le azioni per raggiungere gli obiettivi stabiliti e sono rappresentati su una mappa i punti di intervento, come mostrato nel box di seguito riportato. Le azioni identificate si riferiscono sia al recupero del patrimonio edilizio esistente per creare delle nuove strutture ricettive, sia al miglioramento dellassetto urbanistico dei centri balneari e alla promozione di unofferta di maggiore qualit.
172
173
2.3
Prodotti
Quanto detto sui prodotti dellAgricoltura, dellArtigianato e della Comunicazione nella sezione relativa alle Imprese esterne, vale ovviamente in questa fase e rappresenta il presupposto per le ulteriori iniziative da attuare sui prodotti considerando che in questo caso il target sono i visitatori e non le imprese esterne. In particolare gli interventi relativi al packaging rimangono gli stessi per comunicare unimmagine unitaria e coordinata, mentre per quanto attiene alla distribuzione e alle politiche di prezzo sar necessario adattare gli interventi al contesto differente. A livello distributivo, la presenza sul territorio dovr essere capillare anche se non invasiva, e i prodotti potranno essere inseriti anche allinterno degli itinerari enogastronomici definiti. I prezzi, invece, potranno essere superiori a quelli praticati presso i supermercati e i grandi magazzini, in quanto i visitatori sono disposti a pagare un premium price per il fatto di acquistare loggetto nella sua terra dorigine e riportare cos a casa un ricordo particolare dellesperienza vissuta. Come per i casi precedenti, un esempio di tali interventi rappresentato dallarea del Parco del Cilento, che, attraverso il Piano del Parco, ha definito allinterno della Strategia denominata B come obiettivo Valorizzare il ruolo ambientale dell'agricoltura, della selvicoltura e dell'allevamento. Nel Piano sono poi definite le azioni per raggiungere gli obiettivi stabiliti, quali definire un marchio per i prodotti, rendere pi efficiente il processo produttivo e distributivo, ecc, che sono rappresentate nella tabella seguente. Obiettivo Azioni
Definire un marchio del Parco per le produzioni alimentari tipiche ed eco-compatibili attivando anche strumenti di certificazione e di controllo della qualit Sviluppare nuove attivit indotte utilizzando il Parco come laboratorio, con azioni di ricerca, incubator e monitoraggio nei servizi del settore agricolo per il miglioramento della qualit ambientale e paesistica, offrendo servizi anche nei confronti di altre aree protette Promuovere strutture di servizio per migliorare la qualit del prodotto locale agricolo o dell'artigianato e rendere pi efficiente il processo produttivo e distributivo sul mercato locale: rilancio delle fiere, dei mercati periodici di settore (pesca, formaggi, oli etc.) ottimizzazione delle produzioni per il target turistico con particolare riferimento ai prodotti freschi (pesca, ortaggi etc.), raccordo con gli operatori turistici dell'area
Potenziare il ruolo dei prodotti locali nel mercato
Tabella 38: Azioni relative alla Strategia B Potenziamento delle iniziative di sviluppo endogeno e riduzione degli squilibri interni Fonte Piano del Parco del Cilento
Nei tre ambiti trattati (Beni, Area di riferimento e Prodotti) non si fatto alcun cenno alle iniziative di comunicazione che dovranno essere messe in atto. In realt un grande fattore critico di successo degli interventi progettati la capacit di comunicazione degli stessi e quindi delle potenzialit dellarea a tutti i target di riferimento. Le azioni di comunicazione dovranno essere trasversali agli interventi realizzati e alle potenzialit dellarea, sia esse culturali-patrimoniali, sia esse economico-territoriali. Tali azioni sono approfondite nello specifico piano di comunicazione Utenza Potenziale al par. 5.3.4.2.
174
3. SENSIBILIZZAZIONE/PROMOZIONE INTERNA Il terzo ambito di intervento pur riguardando aspetti comuni e assimilabili ha due destinatari differenti: stakeholder e utenza locale. 3.1 Stakeholder
Obiettivo di questa fase creare un clima di collaborazione e concertazione tra i diversi soggetti deputati allo sviluppo dellarea. La strategia si fonda sulla possibilit di stimolare gli stakeholder a partecipare congiuntamente alle politiche di sviluppo, definendo obiettivi comuni a tutti e specifici ruoli nella programmazione e gestione del sito UNESCO, creando in tal modo consenso circa il posizionamento strategico prescelto ai fini della promozione dellarea. Per quanto riguarda le azioni di comunicazione e pubbliche relazioni da mettere in atto si rimanda allo specifico piano di comunicazione Stakeholder, par. 5.3.4.3. 3.2 Utenza attuale
Obiettivo di questa fase rafforzare il senso di appartenenza allarea e la soddisfazione legata a tale appartenenza da parte dellutenza attuale: residenti, visitatori di prossimit e imprese locali. La strategia informare sul piano di gestione del sito UNESCO e sugli investimenti pubblici programmati ed in corso in grado di ampliare e di adeguare qualitativamente lofferta territoriale, esplicitare le ricadute positive che il Piano di Gestione pu avere per le imprese locali e per i residenti, anche in funzione del posizionamento strategico prescelto, stimolare la partecipazione attiva dei residenti e delle imprese locali alla tutela dei beni culturali del sito e alle attivit di valorizzazione. Per quanto riguarda le azioni di comunicazione e pubbliche relazioni da mettere in atto si rimanda allo specifico piano di comunicazione Utenza Attuale, par. 5.3.4.4.
175
5.3.3.2.1
Azioni di formazione relative al Piano di Valorizzazione economica
Analogamente a quanto detto per i piani fin qui illustrati, condizione necessaria per leffettiva realizzazione del Piano di Valorizzazione del sistema socio-economico la disponibilit di figure professionali adeguate alla tipologia di interventi previsti. Obiettivo di questa fase proprio di prevedere le azioni necessarie affinch si rendano disponibili i profili di competenza indispensabili per la realizzazione del Piano di Valorizzazione economica. Le attivit da svolgere che porteranno allelaborazione di uno specifico piano di formazione sono: Analisi delle competenze attuali, disponibili presso i soggetti che lavorano del sito e dellarea di riferimento e gi mappati nel paragrafo 2.8 della Fase 1 e nella Fase 2B; Individuazione profili di competenze necessari al fine della realizzazione delle azioni definite nel Piano della Conoscenza; Analisi dei gap tra i profili di competenze necessari e posseduti; Definizione dei fabbisogni formativi alla luce dei gap individuati; Predisposizione di un piano di formazione di dettaglio, in termini di: moduli/corsi, modalit di erogazione, destinatari, formatori, tempi, strumenti/materiale formativo, valutazione dellefficacia e della qualit della formazione, fonti di finanziamento. Il risultato atteso un Piano della formazione per le figure professionali necessarie per la realizzazione e messa a regime del Piano di Valorizzazione del sistema socioeconomico. 5.3.3.2.2 Il processo economica di implementazione del Piano di Valorizzazione
Come specificato per i Piani precedentemente illustrati, la definizione del Piano di Valorizzazione del sistema socio-economico non ancora sufficiente per raggiungere gli obiettivi preposti, in quanto necessario prevedere anche tutte le attivit indispensabili per la realizzazione delle azioni definite nel piano. In particolare si deve costruire un processo che, basandosi sui progetti definiti (compresi quelli di formazione professionale), definisca tutte le attivit necessarie alla loro realizzazione. Quindi, a partire dagli obiettivi e dalle azioni definite nelle fasi precedenti, si devono identificare: responsabile; soggetti coinvolti; tempi; strumenti; costi/investimenti necessari; fonti di finanziamento. Al fine di stimare tempi, costi e fonti di finanziamento, si potrebbe rendere necessario effettuare uno studio di fattibilit specifico per le azioni pi importanti e complesse da valutare. In particolare per quanto concerne fonti di finanziamento, nella Fase 2B
176
(vedi par. 4.1, punto 4: Quadro della programmazione economica e finanziaria) stato possibile delineare un quadro descrittivo delle risorse finanziarie disponibili che riguardano il territorio interessato, provenienti da fonti diverse, sia pubbliche sia private. Condizione necessaria per lattuazione degli interventi di valorizzazione definiti la disponibilit di adeguate risorse finanziarie, che potranno essere reperite facendo riferimento agli strumenti innovativi di ricerca ed utilizzo di fonti di finanziamento quali ad esempio il project financing. In particolare, dal momento che gli impatti complessivi del processo di valorizzazione dipendono in modo significativo dal sostegno della spesa pubblica, si dovranno inserire idee innovative di coinvolgimento del privato e del mondo delle imprese nel processo di finanziamento delle iniziative. Il Piano di Valorizzazione economica potr essere sintetizzato in uno schema come quello riportato sotto a titolo di esempio, in modo da avere uno strumento sintetico che sia per in grado di descrivere le caratteristiche principali del piano e quindi poter essere utilizzato per le attivit di verifica, avanzamento, monitoraggio, ecc.
Piano di Valorizzazione del sistema socio-economico

.. .. .. .. .. ..
Tabella 39: Schema di sintesi del Piano di Valorizzazione del sistema socio-economico
Larticolazione del Piano di Valorizzazione del sistema soico-economico potr rendere possibile lattuazione del sistema di monitoraggio, che verr descritto in dettaglio nel capitolo 6 nella sezione relativo al monitoraggio del Piano di Gestione. Grazie ad un profondo livello di integrazione con i Piani di conoscenza, Tutela e Conservazione e Valorizzazione culturale, il Piano di Valorizzazione economica dovrebbe evidenziare opportunit che potrebbero essere sviluppate in maniera sinergia favorendo uno sviluppo sostenibile e un processo di comunicazione interna ed esterna di tutti gli interventi programmati. In tal senso le informazioni e le attivit previste dai piani fin qui presentati costituiranno la base su cui elaborare il successivo piano di comunicazione.
177
5.3.4
Si detto che una delle leve fondamentali dei piani di valorizzazione culturale ed economica la comunicazione sia interna che esterna allarea di riferimento del sito, in quanto gli interventi effettuati riusciranno a valorizzare larea soltanto se opportunamente comunicati. Obiettivo generale promuovere sia allinterno che allesterno il sistema sito UNESCO ed in particolare gli interventi di valorizzazione culturale ed economica definiti che necessitano di supporto comunicazionale. La strategia globale si fonda su due aspetti principali: 1. promozione allinterno attraverso il recupero dellidentit sociale consapevolezza da parte degli stakeholder e delle popolazione locali; e della
2. promozione allesterno attraverso la comunicazione del sistema sito UNESCO e degli interventi di valorizzazione definiti. Il Piano di Azione si baser su quattro progetti: Progetto Imprese esterne Progetto Utenza potenziale Progetto Stakeholder Progetto Utenza attuale 5.3.4.1 Progetto Imprese esterne Il progetto si rivolge al target delle Imprese esterne che, a distanza, potrebbero essere interessate allacquisto di prodotti e servizi relativi allarea del sito UNESCO. Lobiettivo quindi informare tali imprese delle potenzialit dellarea, aumentando la notoriet dei prodotti e servizi, favorendo la diffusione di unimmagine positiva che sia in grado di attrarre la domanda del target di riferimento. Considerando che in questa fase realizzare una campagna pubblicitaria sarebbe troppo oneroso e poco efficace vista la natura eterogenea del target e la difficolt a raggiungerlo con i classici mezzi di comunicazione, gli strumenti attraverso cui realizzare il progetto in questione possono essere identificati in: partecipazione ad eventi e fiere nazionali ed internazionali rivolte ad operatori dei settori Restauro, Progettazione, Ricerca, Formazione, Agricoltura, Artigianato, Comunicazione. Ad esempio per i prodotti enogastronomici fiere importanti sono, a livello nazionale, il CIBUS di Parma e lExpo Food e Vinitaly di Verona e, a livello internazionale, il Fancy Food di New York, Anuga di Colonia, Sial di Parigi e la fiera di Bruxelles. La partecipazione a tali eventi pu essere funzionale sia al rafforzamento dellimmagine dei prodotti dellarea sia alla creazione di un sistema di relazioni stabili con le imprese potenzialmente acquirenti. portale internet. Il portale uno strumento di comunicazione che pu essere utilizzato per comunicare con tutti i quattro target definiti. In questa sezione si fa riferimento soltanto alle azioni di comunicazione relative alle imprese esterne, mentre quelle relative agli altri target verranno discusse
178
successivamente, pur facendo tutte parte dello stesso portale Internet, che sar integrato e trasversale rispetto ai destinatari della comunicazione. Questa parte del portale si dovr focalizzare sui prodotti e i servizi e, oltre a veicolare una serie di informazioni descrittive (caratteristiche dei prodotti/servizi, delle aziende fornitrici, dellaccessibilit e disponibilit fisica, ecc.), il portale deve essere in grado di fornire ulteriori elementi utili ad orientare il processo di acquisto (costo, modalit di pagamento, garanzie, ecc.). Una funzionalit molto utile sarebbe implementare la tecnologia necessaria per realizzare le-commerce sul portale, coinvolgendo in tal modo tutte le aziende fornitrici ad utilizzare il portale come strumento non solo di vetrina dei propri prodotti/servizi, ma anche di vendita. Unaltra funzionalit importante la possibilit di registrarsi al portale, avendo cos accesso, tramite lautenticazione, a sezione riservate alle imprese e ricevendo una newsletter mensile/trimestrale che informi sulle novit e sugli argomenti pi significativi. Infine il portale dovr prevedere anche sezioni in inglese e francese. 5.3.4.2 Progetto Utenza potenziale Il progetto assume un ruolo chiave per determinare il successo del Piano di marketing territoriale in termini di capacit di attirare nuovi flussi di visitatori presso larea del sito UNESCO. Lazione di comunicazione verso tale target deve in primo luogo sviluppare lattenzione dei potenziali utenti nei confronti degli asset del territorio (valore dei beni culturali che compongono il sito e valore degli altri beni e servizi complementari fruibili a livello territoriale). Tale obiettivo assume unimportanza tanto pi rilevante quanto pi il territorio non stato oggetto in precedenza di unattivit di promozione continuativa e mirata. Risulta fondamentale, quindi, valorizzare gli asset tangibili ed intangibili dellarea, con particolare riferimento a quelli in grado di configurarsi come fonte di vantaggio competitivo rispetto alle offerte concorrenti. In tal senso bisogna evidenziare non solo lattuale configurazione dellarea ma soprattutto quella prospettica, informando i potenziali utenti circa i progetti in corso per ladeguamento quali-quantitativo dellofferta territoriale. Come accennato, i target di tale progetto di comunicazione sono sia i potenziali utenti, vale a dire i singoli visitatori/turisti, ma anche i soggetti che, godendo di un rapporto privilegiato con questi (tour operator/agenzie di viaggi), possono influire sulle decisioni relative allutilizzo del tempo libero. Gli strumenti attraverso cui realizzare il progetto di comunicazione possono essere identificati in: creazione di una linea grafica coordinata, incentrata su un marchio, riconoscibile e facilmente riproducibile (cos come definito nel par. 5.3.3.2 al punto 2). pubblicit sulla stampa nazionale ed estera, inserendo advertising dellarea sia su quotidiani o periodici generalisti (es. Panorama, LEspresso, ecc.) sia su riviste specializzate nel settore del turismo (es. QuiTouring, Bellitalia, Viaggiare, Gulliver, Meridiani, ecc). partecipazione a fiere nazionali ed internazionali rivolte ad operatori dei settori beni culturali e turismo (BIT, BITEG, ecc.). La partecipazione a tali eventi pu
179
essere funzionale sia al rafforzamento dellimmagine dellarea sia alla creazione di un sistema di relazioni stabili con i tour operator. portale internet. Con riferimento specifico a tale progetto di comunicazione, oltre a veicolare una serie di informazioni descrittive del sito UNESCO (descrizione dei beni culturali, localizzazione geografica ed accessibilit fisica), il portale deve essere in grado di fornire ulteriori elementi utili ad orientare il processo di acquisto del sistema sito UNESCO (ricettivit, trasporti, servizi complementari, ecc.). azioni di co-marketing, da sviluppare con soggetti responsabili della gestione di altri siti UNESCO con unofferta territoriale simile o complementare (con i quali sviluppare un vero e proprio circuito dei siti UNESCO) o geograficamente prossimi, in modo da realizzare una vera e propria messa in rete dei siti. 5.3.4.3 Progetto Stakeholder In questo progetto, lobiettivo principale delle attivit di comunicazione quello di creare un clima di collaborazione tra i diversi soggetti deputati allo sviluppo dellarea del sito UNESCO, stimolandoli a partecipare congiuntamente alle politiche di sviluppo. A tal fine, necessario evidenziare quali sono gli obiettivi di sviluppo comuni a tutti gli stakeholder, esplicitando le correlazioni tra interessi pubblici e privati. La realizzazione di questo progetto comunicativo risulta propedeutica anche per il successo della comunicazione rivolta ai potenziali fruitori (turisti e residenti) del sito, dal momento che una elevata coesione interna risulta necessaria, specie per superare le difficolt che possono ostacolare la realizzazione di determinate azioni (ad esempio quelle infrastrutturali). I target del progetto di comunicazione, quindi, possono in primo luogo essere individuati tra le Amministrazioni che hanno sottoscritto il Protocollo dIntesa con il MiBAC. Dal momento che questi soggetti hanno individuato congiuntamente lesigenza di un piano di gestione dellarea, diventa prioritario comunicare la garanzia di tempi certi e ragionevoli nella realizzazione degli interventi programmati al fine di rendere effettivamente competitiva larea verso lesterno (ad esempio, spingendo i tour operator a sceglierla come destinazione da promuovere). Tale esigenza nasce anche dalle strategie di sviluppo perseguite dai siti (non solo siti UNESCO) potenzialmente in concorrenza con larea di riferimento, che contribuiscono a rendere il fattore tempo cruciale. Sempre in questo senso, fondamentale sensibilizzare tali soggetti circa la necessit di definire puntualmente i ruoli nella fase di accompagnamento della realizzazione degli interventi infrastrutturali e nella gestione dei nuovi servizi e delle nuove attivit legate allo sviluppo del sito UNESCO come sistema culturale territoriale. Tale aspetto coinvolge linsieme degli stakeholder che sono interessati o partecipano, direttamente o indirettamente, allo sviluppo dellarea, quali: soggetti istituzionali: Regione, Provincia, Comune o Comuni dellarea, Camera di Commercio, Soprintendenza, Agenzie di sviluppo, Enti di promozione turistica; gruppi di interesse: Associazioni degli industriali, degli artigiani e dei commercianti, Sindacati, Associazioni ambientaliste, altre associazioni no profit; societ miste o private, che ricoprono un ruolo guida dal punto di vista economico e/o sociale a livello locale.
180
Unulteriore priorit della comunicazione indirizzata verso questi soggetti quella di creare consenso circa il posizionamento strategico prescelto per larea del sito UNESCO per il futuro. Per quanto riguarda gli strumenti di comunicazione maggiormente idonei per lattuazione di tale progetto di comunicazione, si possono citare: attivit di sensibilizzazione e di awareness building da parte di un soggetto guida istituzionale verso gli altri stakeholder (per il dettaglio vedi Cap. 6 - Costruzione del Modello di Attuazione). seminari, workshop, conferenze, incontri rivolti ai gruppi di interesse e alle societ miste o private. Per alcuni di questi soggetti (es. Camera di Commercio, Associazione di categoria, ecc.), si possono utilizzare seminari e conferenze gi programmati in materia di sviluppo locale, inserendo allordine del giorno le questioni relative alla valorizzazione del sito UNESCO in modo da sensibilizzare i partecipanti. E necessario in ogni caso prevedere anche dei momenti dincontro ad hoc, in grado di catalizzare lattenzione e limpegno dei soggetti locali verso la definizione dei ruoli nella futura gestione del sito UNESCO. 5.3.4.4 Progetto Utenza attuale Il progetto si rivolge ai residenti, alle imprese locali e ai fruitori abituali del territorio (turismo di vicinanza) con un duplice obiettivo: informare sul progetto di sviluppo pianificato per larea e sugli investimenti pubblici, programmati ed in atto, finalizzati alla valorizzazione del sito UNESCO; rafforzare il senso di appartenenza allarea da parte dei residenti e delle imprese locali e la soddisfazione legata alla fruizione dei beni culturali e dei servizi dellarea da parte dei fruitori abituali. Il primo obiettivo pu essere considerato funzionale al secondo, che a sua volta mira ad incentivare i fruitori abituali dellarea ad espandere le occasioni di fruizione dei beni culturali offerti dal sito UNESCO. In altre parole, tale progetto destinato a fidelizzare lattuale clientela dellarea, che costituisce anche il primo target di destinatari delle attivit di valorizzazione del sito UNESCO. In questo senso, opportuno esplicitare le ricadute positive che lo sviluppo dellarea pu avere per i residenti e per le imprese locali. Da un lato, infatti, pu essere utile condividere soprattutto con le imprese locali la scelta di posizionamento strategico dellarea, dal momento che lo stesso in grado di influenzare ulteriormente le decisioni future di investimento e dorientamento commerciale delle aziende presenti nellarea. Dallaltro, le imprese localizzate possono indicare quali sono i vincoli pi rilevanti allupgrading qualitativo della loro offerta di servizi, facilitando lindividuazione delle relative soluzioni e orientando la comunicazione in funzione di tali vincoli. Gli strumenti di comunicazione in grado di veicolare i differenti messaggi del progetto verso i residenti, le imprese locali e i fruitori abituali (che possono cos considerarsi il secondo target del progetto) possono individuarsi in: pubblicit sulla stampa locale, inserendo advertising dellarea sia su quotidiani o periodici locali sia su riviste specializzate nel settore del turismo a livello locale. newsletter, preferibilmente su supporto elettronico, da inviare periodicamente a diverse tipologie di destinatari della strategia di comunicazione. Pertanto, la
181
newsletter dovrebbe presentare una struttura tematica, articolandosi in sezioni mirate su determinati target. La newsletter, inoltre, dovrebbe avere anche una funzione promozionale degli altri strumenti di comunicazione, quali i convegni e seminari organizzati, il sito internet, che rappresentano occasioni per approfondire la conoscenza del territorio, stimolando i destinatari/target ad aderire10 allarea del sito UNESCO. Almeno in una prima fase, potrebbe essere opportuno utilizzare allo scopo newsletter gi in uso presso i soggetti istituzionali locali (CCIAA, Provincia, Ente Parco), ritagliando allinterno delle stesse uno spazio specifico per le notizie relative allarea del sito UNESCO. portale internet dedicato allarea del sito UNESCO. Il portale internet deve rappresentare il costante punto di contatto con lutenza attuale e potenziale del territorio, erogando unampia gamma di informazioni e servizi on line. Con riferimento allo specifico progetto di comunicazione, la funzione principale del portale potrebbe essere lattivazione di una vetrina delle aziende locali con lobiettivo di dare unampia visibilit a questi operatori. Indirettamente, inoltre, le aziende presentate sul portale potrebbero fungere da testimonial presso i potenziali utenti dellarea (visitatori-turisti). In tal senso, potrebbe essere individuato un testimonial anche tra le stesse imprese locali, che confermi il valore dellappartenenza allarea.
Larticolazione del piano di comunicazione nei progetti descritti presuppone una loro realizzazione integrata, dal momento che il raggiungimento degli obiettivi di un dato progetto funzionale al raggiungimento di quelli di un altro progetto (es. il raggiungimento di unelevata coesione interna tra gli stakeholder e allinterno della comunit locale favorisce la tutela e la conservazione dei beni culturali dellarea e la loro valorizzazione e ci, a cascata, accresce la sua attrattivit presso i potenziali visitatori). Ancora una volta lintegrazione risulta un fattore critico di successo delle azioni definite.
Di seguito riportato un esempio di piano di comunicazione relativo ai quattro livelli di utenza definiti:
10
In generale, gli effetti che la comunicazione cerca di suscitare possono sintetizzarsi in: riconoscimento, posizionando il territorio tra le alternative di cui lutente consapevole ai fini della sua scelta dacquisto; adesione, in cui si manifesta nellutente un accordo sostanziale tra i suoi bisogni ed i contenuti materiali e immateriali dellofferta territoriale; azione, che rappresenta il raggiungimento degli obiettivi dellattivit di comunicazione (es. realizzazione di un viaggio nellarea).
182
Piano di comunicazione integrata Imprese esterne

informare le imprese esterne delle potenzialit dellarea, aumentando la notoriet di prodotti e servizi; Obiettivi favorire la diffusione di unimmagine positiva che sia in grado di attrarre la domanda del target di riferimento.
Utenza potenziale
catturare lattenzione dei potenziali visitatori e dei tour operator nei confronti dellofferta legata alla fruizione del sito UNESCO;
Stakeholder
creare un clima di collaborazione tra i diversi soggetti deputati allo sviluppo dellarea, stimolandoli a partecipare congiuntamente alle politiche di sviluppo; definire obiettivi di sviluppo comuni a tutti gli stakeholder, esplicitando le correlazioni tra interessi pubblici e privati.
Utenza attuale
informare sul piano di gestione del sito UNESCO e sugli investimenti in grado di ampliare e di adeguare qualitativamente lofferta territoriale; rafforzare il senso di appartenenza allarea da parte di residenti e imprese locali e la soddisfazione legata a tale appartenenza.
Target
imprese esterne nazionali e internazionali acquirenti di prodotti e servizi dellarea del sito UNESCO.
visitatori potenziali; tour operator.
Regione, Provincia, Comune/i, Camera di Commercio, altri enti pubblici locali; Associazione di categoria, sindacati, organizzazioni professionali
imprese locali; residenti e fruitori abituali del territorio (visitatori di prossimit).
qualit dei prodotti enogastronomici offerti; professionalit ed esperienza nella fornitura di specifici servizi, quali restauro, progettazione e ricerca; competenze specifiche nella formazione in settori di nicchia.
unicit del valore dei beni culturali che compongono lofferta del sito UNESCO; clima accogliente in relazione allatteggiamento dei residenti e delle imprese locali verso i visitatori; presenza e qualit dei servizi a supporto della fruizione dei beni; presenza e qualit dei servizi complementari allofferta core legata alla fruizione dei beni (carattere diversificato dellofferta turistica). linea grafica coordinata e marchio; pubblicit sulla stampa; partecipazione a fiere; portale internet; azioni di co-marketing.
garantire in tempi ragionevoli la realizzazione degli interventi infrastrutturali programmati; definire ruoli nella programmazione e nella gestione del sito UNESCO; creare consenso circa il posizionamento strategico prescelto ai fini della promozione dellarea del sito UNESCO.
Contenuti della comunicazione
esplicitare le ricadute positive che il piano di gestione pu avere per le imprese locali e per i residenti, anche in funzione del posizionamento strategico prescelto; stimolare la partecipazione attiva dei residenti e delle imprese locali alla tutela dei beni culturali del sito e alle attivit di valorizzazione.
partecipazione a fiere ed eventi; Strumenti di comunicazione portale internet, newsletter.
attivit di sensibilizzazione e awareness building; seminari, workshop, conferenze, incontri.
newsletter; portale internet.
Tabella 40: Esempio di Piano di Comunicazione
183
5.3.4.4
Azioni di formazione relative al Piano di Comunicazione
Analogamente a quanto detto per i piani fin qui illustrati, condizione necessaria per leffettiva realizzazione del Piano di Comunicazione la disponibilit di figure professionali adeguate alla tipologia di interventi previsti. Obiettivo di questa fase proprio di prevedere le azioni necessarie affinch si rendano disponibili i profili di competenza indispensabili per la realizzazione del Piano di Comunicazione. Le attivit da svolgere che porteranno allelaborazione di uno specifico piano di formazione sono: Analisi delle competenze attuali, disponibili presso i soggetti che lavorano del sito e dellarea di riferimento e gi mappati nel paragrafo 2.8 della Fase 1 e nella Fase 2B; Individuazione profili di competenze necessari al fine della realizzazione delle azioni definite nel Piano della Conoscenza; Analisi dei gap tra i profili di competenze necessari e posseduti; Definizione dei fabbisogni formativi alla luce dei gap individuati; Predisposizione di un piano di formazione di dettaglio, in termini di: moduli/corsi, modalit di erogazione, destinatari, formatori, tempi, strumenti/materiale formativo, valutazione dellefficacia e della qualit della formazione, fonti di finanziamento. Il risultato atteso un Piano della formazione per le figure professionali necessarie per la realizzazione e messa a regime del Piano di Comunicazione. 5.3.4.5 Il processo di implementazione del Piano di Comunicazione
Come specificato per i Piani precedentemente illustrati, la definizione del Piano di Comunicazione non ancora sufficiente per raggiungere gli obiettivi preposti, in quanto necessario prevedere anche tutte le attivit indispensabili per la realizzazione delle azioni definite nel piano. In particolare si deve costruire un processo che, basandosi sui progetti definiti (compresi quelli di formazione professionale), definisca tutte le attivit necessarie alla loro realizzazione. Quindi, a partire dagli obiettivi e dalle azioni definite nelle fasi precedenti, si devono identificare: responsabile; soggetti coinvolti; tempi; strumenti; costi/investimenti necessari; fonti di finanziamento. Al fine di stimare tempi, costi e fonti di finanziamento, si potrebbe rendere necessario effettuare uno studio di fattibilit specifico per le azioni pi importanti e complesse da valutare. A partire dallesempio di tabella 40, in cui presentato uno schema di piano di comunicazione differenziato per i quattro progetti Imprese esterne, Utenza potenziale, Stakeholder e Utenza attuale, possibile costruire uno schema di
184
sintesi con tutte le azioni previste, come quello riportato sotto a titolo di esempio. In tal modo sar possibile avere uno strumento sintetico che sia per in grado di descrivere le caratteristiche principali del piano e quindi poter essere utilizzato per le attivit di verifica, avanzamento, monitoraggio, ecc.
.. .. .. .. .. ..
Tabella 41: Schema di sintesi del Piano di Comunicazione
Larticolazione del Piano di Comunicazione potr rendere possibile lattuazione del sistema di monitoraggio, che verr descritto in dettaglio nel capitolo 6 nella sezione relativo al monitoraggio del Piano di Gestione.
185
5.4
Definizione della programmazione temporale complessiva
Aver definito nel dettaglio i quattro Piani di Azione compresi di schede di sintesi, non sufficiente a garantire il successo dellimplementazione del Piano di Gestione. E infatti necessario definire la programmazione temporale complessiva dei Piani di Azione, in modo da avere un quadro dellintero Piano di Gestione, costruendo degli strumenti utili per la sua implementazione. Obiettivo di questa fase quindi costruire il cronoprogramma complessivo che, a partire dai progetti11 compresi nei singoli Piani di Azione, definisca la programmazione temporale dellintero Piano di Gestione. Le attivit per raggiungere lobiettivo definito sono: 1. Recupero delle schede di sintesi (dati di input) relative allimplementazione dei singoli Piani di Azione (vedi tabelle 35, 36, 37, 39 e 41) in modo da ottenere le informazioni necessarie alla programmazione temporale complessiva di tutti i Piani di Azione, oggetto del prossimo punto; 2. Definizione della programmazione temporale che a partire dalle schede di sintesi consenta di elaborare il cronoprogramma complessivo del Piano di Gestione, attraverso alcuni passi principali: Analisi della schede di sintesi e individuazione nelle schede di sintesi di sovrapposizioni in termini di risorse umane, strumentali e tempi (ad esempio persone coinvolte su pi progetti contemporaneamente o azioni che necessitano degli stessi strumenti allo stesso tempo, ecc.); Individuazione nelle schede di sintesi di propedeuticit tra le varie azioni di un progetto o anche tra diversi progetti (ossia progetti/azioni che non possono iniziare fino a quando non ne sono stati completati altri); Definizione delle priorit (predecessori e successori) e delle milestone (scadenze principali) sui progetti/azioni che hanno evidenziato sovrapposizioni e/o propedeuticit; Definizione alla luce delle priorit individuate della sequenza temporale ottimale dei progetti allinterno dei Piani di Azione e delle azioni allinterno dei progetti (per ogni progetto e azione: data di inizio, data di fine, responsabile, soggetti coinvolti); Costruzione a partire dalle sequenze temporali definite del cronoprogramma complessivo di tutti i progetti e quindi del Piano di Gestione. Il risultato atteso il cronoprogramma complessivo dei quattro Piani di Azione, di cui si riporta esempio in cui ogni Piano di Azione suddiviso nei progetti 1, 2, , n e ogni progetto a sua volta suddiviso nelle azioni 1, 2, , n. Le durate temporali delle azioni e le precedenze ipotizzate sono puramente indicative (nel Piano di Conoscenza il progetto 2 pu iniziare solo dopo che stato ultimato il Progetto 1, il Progetto 2 del Piano di Valorizzazione culturale pu iniziare solo dopo la fine del Progetto 1 del Piano di Tutela e Conservazione, ecc.). I rombi in rosso rappresentano le milestone principali del Piano di Gestione.
11
Nelle schede di sintesi dei Piani di Azione la prima colonna fa riferimento obiettivo/strategia e non progetto, ma di seguito si parler esclusivamente di progetti.
al
termine
186
Piani di Azione
Piano di Conoscenza Azione 1
Progetto 1 Azione 2
TEMPI (mesi) gen-05 feb-05 mar-05 apr-05 mag-05 giu-05 lug-05 ago-05 set-05 ott-05 nov-05 dic-05 gen-06 feb-06 mar-06 apr-06 mag-06 giu-06 lug-06 ago-06 set-06 ott-06 nov-06 dic-06 gen-06 feb-06 mar-06 apr-06 mag-06 giu-06 lug-06 ago-06 set-06 ott-06 nov-06 dic-06
Azione n Azione 1 Progetto 2 Azione 2 Azione n Azione 1 Progetto n Azione 2 Azione n Piano di Tutela e Conservazione Azione 1 Progetto 1 Azione 2 Azione n Azione 1 2 Progetto 2 Azione 2 Azione n Azione 1 Progetto n Azione 2 Azione n Piano di Valorizzazione culturale Azione 1 Progetto 1 Azione 2 Azione n Azione 1 Progetto 2 Azione 2 Azione n Azione 1 Progetto n Azione 2 Azione n 3 Piano di Valorizzazione economica Azione 1 Progetto 1 Azione 2 Azione n Azione 1 Progetto 2 Azione 2 Azione n Azione 1 Progetto n Azione 2 Azione n 1 Piano di Comunicazione Azione 1
Progetto 1 Azione 2
Azione n Azione 1 Progetto 2 Azione 2 Azione n Azione 1 Progetto n Azione 2 Azione n
PROGRAM MANAGEMENT
Figura 60: Esemplificazione di cronoprogramma complessivo relativo allintero Piano di Gestione
187
FASE 4 Costruzione del modello di attuazione
188
6.
FASE 4: Costruzione del modello di attuazione
Si pi volte detto che il successo finale della metodologia proposta dipende in buona parte dal livello di integrazione e coordinamento che si riesce a realizzare nel processo di gestione del sito UNESCO, e quindi nella capacit di trasformare un territorio geografico in un distretto culturale. Una variabile fondamentale, che incide sul livello di integrazione e coordinamento ottenibile, la modalit di governo e gestione del sito. Tale modalit, per essere efficace, deve integrare: le competenze per aumentare lefficienza rispetto alle singole azioni di settore; le risorse per ottenere il supporto necessario a presentare unofferta completa; gli attori per favorire la cooperazione intorno ad un obiettivo comune fra competenze e interessi generalmente separati; le politiche per creare delle sinergie tra strategie che in origine appartengono a settori e livelli decisionali diversi. Ma gli attori del processo di gestione di un sito sono molteplici (Comuni, Province, Regioni, Soprintendenze, associazioni, centri di ricerca, universit, imprese, etc.) e hanno obiettivi e aspettative molto diversi. Data la natura e gli obiettivi dei vari attori, nellattuazione del piano di gestione possono verificarsi tre fenomeni: 1. potrebbe non esistere una leadership riconosciuta in grado di coordinare le attivit di tutti gli attori; 2. alcuni attori istituzionali talvolta sono poco propensi a modificare il loro comportamento anche di fronte a chiari segnali esterni; 3. la cooperazione tra i vari attori ostacolata dal fatto che gli obiettivi e gli ambiti di competenza potrebbero essere differenti o addirittura contrastanti. Per superare tali difficolt gi nella fase precedente allelaborazione del Piano di Gestione (vedi premessa Fig. 1) si rende necessario trovare un accordo diretto ed esplicito tra i diversi soggetti che partecipano alla gestione del sito UNESCO. Tale accordo, come ipotizzato nella premessa, pu essere formalizzato mediante un protocollo dintesa che venga sottoscritto dai vari stakeholder. Facendo riferimento sempre alla figura 1 della premessa, dopo aver elaborato il Piano di Gestione si rende necessario un altro accordo tra gli stakeholder (stavolta in forma di accordo di programma) che consenta lapprovazione del Piano di Gestione, della forma giuridica e della relativa struttura gestionale che sar responsabile dellimplementazione dei Piani di Azione definiti. La struttura gestionale costituita permetter di superare le difficolt suddette e garantir lattuazione dellintero Piano di Gestione attraverso: Il commitment di tutti gli stakeholder, ossia limpegno e lorientamento ai risultati e al raggiungimento degli obiettivi stabiliti, attraverso la responsabilizzazione e la definizione di un ruolo per tutti gli attori coinvolti; Il coordinamento tra i diversi stakeholder, al fine di raggiungere il maggior grado possibile di concertazione; Lintegrazione e la coerenza dei quattro Piani di Azione, e quindi dei singoli progetti allinterno del Piano di Azione, con la programmazione territoriale; La realizzazione dei progetti definiti, anche attraverso il coordinamento operativo tra i diversi attori coinvolti sul territorio; La focalizzazione di risorse finanziarie, strumentali e umane sui progetti previsti nei quattro Piani di Azione; Il monitoraggio ai vari livelli dei progetti definiti e i report relativi;
189
Gli eventuali feedback correttivi che consentano di rimodulare la programmazione effettuata, modificando i Piani di Azione secondo le esigenze emerse dal monitoraggio. La struttura gestionale effettua unattivit di coordinamento e monitoraggio per garantire unefficace ed efficiente implementazione del Piano di Gestione, ma non entra nellattuazione operativa di singoli progetti ed azioni. Questo secondo livello invece assicurato da specifiche strutture attuative, costituite ad hoc a seconda del progetto da realizzare. Scopo generale della Fase 4 , quindi, costruire il modello di attuazione dei quattro Piani di Azione, attraverso la definizione della pi idonea forma giuridica e struttura gestionale di coordinamento degli attori coinvolti. Tale scopo generale si declina nei seguenti obiettivi specifici: individuare la forma giuridica pi idonea allimplementazione del Piano di Gestione; definire la struttura gestionale di coordinamento (organigramma, funzionigramma, ecc.) relativa alla forma giuridica individuata; strutturare il processo di program management dei progetti contenuti nei quattro Piani di Azione (sistema di monitoraggio, reporting ed eventuali feedback sui Piani di Azione); definire le strutture attuative pi idonee alla realizzazione dei singoli progetti. Le attivit che compongono la Fase 4 Costruzione del modello di Attuazione possono essere rappresentate dal seguente diagramma di flusso:
Individuazione delle possibili forme giuridiche per la struttura gestionale di coordinamento degli attori coinvolti Analisi e valutazione delle forme giuridiche individuate Scelta della forma giuridica pi idonea in base ad unanalisi costibenefici Definizione della struttura gestionale relativa alla forma giuridica scelta (organigramma, funzionigramma, mansionari, ecc.) Definizione del processo di Program Management del Piano di Gestione
(supporto allimplementazione, sistema di monitoraggio e reporting, feedback e riprogrammazione) ed elaborazione del
Definizione strategia e sviluppo dei Piani di Azione
FASE 3:
Feedback
relativo Master Program
Definizione delle strutture attuative dei singoli progetti Figura 61: Processo della Fase 4 Costruzione del Modello di Attuazione
190
Utilizzando la stessa tabella creata per le fasi precedenti possibile descrivere pi in dettaglio le varie attivit:
Attivit Azioni previste Strumenti Soggetti coinvolti Risultato atteso
Individuazione delle possibili formule giuridiche per la struttura organizzativa di coordinamento degli attori coinvolti
Individuazione di tutte le possibili formule giuridiche (Consorzio, Convenzione tra Enti, Associazione, Fondazione, Societ di capitali, Azienda Speciale locale, ecc.)
Prima definizione tra le formule giuridiche individuate di quelle pi idonee all'implementazione del Piano di Analisi effettuate nelle Gestione fasi precendenti Analisi delle formule giuridiche individuate Valutazione della adattabilit delle formule giuridiche alle esigenze del Piano di Gestione (impatto, benefici, costi, etc.)
Analisi di benchmanrking sulle migliori esperienze Soprintendenze, comuni, regioni, nazionali ed internazionale in materia enti pubblici, associazioni, privati
Definizione di un ventaglio di opportunit/scelte di formule giuridiche per la struttura gestionale di coordinamento
Analisi e valutazione delle formule giuridiche individuate
Soprintendenze, Analisi effettuate nelle comuni, regioni, fasi precedenti, Interviste enti pubblici, e incontri mirati associazioni, privati
Valutazione di possibili formule giuridiche individuate
Selezione della formula giuridica che Scelta della formula dalle analisi precedenti risulta la pi giuridica pi idonea in base adatta perl'implemtazione del Piano di ad unanalisi costi-benefici Gestione
Valutazione costi benefici delle diverse formule giuridiche analizzate
Soprintendenze, comuni, regioni, enti pubblici, associazioni, privati
Individuazione della formula giuridica pi adatta all'implementazione del Piano di Gestione
Definizione della struttura gestionale relativa alla formula giuridica scelta (organigramma, funzionigramma, mansionari)
Definizione dell'organigramma, funzionigramma, unit organizzative coinvolte, linee di riporto e coordinamento, modalit di nomina, responsabilit assegnate
Soprintendenze, Matrici di responsabilit, comuni, regioni, organigrammi, enti pubblici, funzionigrammi, associazioni, interviste privati
Definizione della struttura gestionale di coordinamento pi opportuna all'implementazione del Piano di Gestione
Definizione del processo di Program Management del Piano di Gestione (supporto allimplementazione, sistema di monitoraggio e reporting, feedback e riprogrammazione) ed elaborazione del relativo Master Program
Definizione del supporto all'implementazione (attribuzione di responsabilit, programmazione temporale, finanziaria, ecc.)
Matrici di responsabilit, organigrammi, diagrammi GANTT, interviste Soprintendenze, comuni, regioni, enti pubblici, associazioni, privati
Definizione del sistema di monitoraggio (livelli, indicatori, strumenti, ecc.) e di repoting (tempistica, attori, modalit, ecc.) anche ai fini del rapporto KPI, schede progetto, periodico richiesto dall'UNESCO schede SAL, curve di avanzamento Previsione di un sistema di feedback e riprogrammazione che consenta di modificare i qauttro Piani di Azione definiti Valutazione delle strutture attuative possibili in relazione alle esigenze dei progetti
Elaborazione del Master Program relativo al processo di Processo di Program Management in termini di: - supporto all'implementazione - sistema di monitoraggio e reporting - feedback e riprogrammazione
Definizione delle strutture attuative dei progetti
Analisi di benchmanrking sulle migliori esperienze Soprintendenze, nazionali ed comuni, regioni, internazionale in materia enti pubblici, associazioni, Definizione delle strutture attuative pi Analisi effettuate nelle privati idonee per la realizzazione dei singoli fasi precendenti, progetti valutazione costi-benefici
Individuazione delle strutture attuative pi idonee alla realizzazione dei progetti
Tabella 42: Descrizione delle attivit relative alla Fase 4 Costruzione del Modello di Attuazione
191
6.1 Individuazione delle possibili forme giuridiche Si detto che il Modello di Attuazione una fase fondamentale del Piano di Gestione, ed ha un notevole impatto sulle possibilit che i Piani di Azione vengano realizzati con successo. In particolare la definizione della forma giuridica pi idonea un fattore critico per il successo finale dellimplementazione. Obiettivo quindi di questa fase individuare tutte le forme giuridiche possibili che potrebbero essere impiegate per la garantire limplementazione del Piano di Gestione. Di seguito sono elencate alcune: 1 Consorzio con attivit esterna Gli Enti Locali (Regione, Provincia e Comuni) o altre istituzioni private (es. Associazioni no profit, Fondazioni, Enti Ecclesiastici), o pubbliche, costituiscono un Consorzio con attivit esterna mediante la sottoscrizione di apposito contratto, senza che vi sia alcun obbligo di versare capitale minimo. Delle obbligazioni assunte dal Consorzio ne risponde il fondo consortile. Ciascuno dei soggetti consorziati obbligato a versare la quota di fondo (il cui ammontare stabilito statutariamente). Dette quote confluiscono nel fondo consortile, che pu essere utilizzato dal consiglio di amministrazione per lattuazione degli scopi consortili. Inoltre, lo statuto pu prevedere lobbligo di ulteriori versamenti a carico dei soggetti consorziati, al verificarsi di determinati eventi (ad esempio, qualora vengano erogati finanziamenti), sempre da utilizzarsi per il raggiungimento degli scopi consortili. Nellambito del Consorzio, latto costituivo prevede listituzione degli organi deputati alla gestione ed al controllo dellattivit. In particolare, in sede di atto costitutivo si possono prevedere: la composizione del consiglio di amministrazione, riservando la nomina di uno o pi consiglieri in favore di uno o pi determinati enti pubblici; la nomina del Presidente del Consorzio, e lattribuzione dei relativi poteri; la nomina di un eventuale comitato tecnico e lattribuzione dei relativi poteri; la nomina di un comitato di controllo e lattribuzione dei relativi poteri. Nellambito della disciplina degli Enti Locali, larticolo 31 del d.l.vo n. 267 del 18.08.2000 prevede la possibilit che gli Enti Locali costituiscano tra di loro un consorzio. A detto consorzio gli Enti locali possono delegare lo svolgimento di uno o pi servizi pubblici, previa sottoscrizione di apposita convenzione con gli enti interessati. In particolare, la convenzione deve disciplinare le nomine e le competenze degli organi consortili, e prevedere la trasmissione, agli enti aderenti, degli atti fondamentali del consorzio; lo statuto, in conformit alla convenzione, deve disciplinare lorganizzazione, la nomina e le funzioni degli organi consortili. Ad esempio un consorzio potrebbe essere finalizzato al coordinamento degli appalti di ristrutturazione e conservazione di un determinato sito dellUNESCO. Ovvero, si potrebbe prevedere che il consorzio abbia come scopo la divulgazione in Italia ed allestero di un determinato sito UNESCO, sia per fini turistici, sia per fini meramente culturali. Ancora, il consorzio potrebbe avere come scopo quello di organizzare eventi culturali collegati con il sito UNESCO.
192
2 Convenzioni tra enti locali La materia disciplinata dallarticolo 30 del d.lvo n. 267 del 18.08.2000, il quale prevede espressamente che gli Enti Locali sottoscrivano tra di loro una convenzione, avente ad oggetto lo svolgimento in forma coordinata di uno o pi determinati servizi. In sede di sottoscrizione della Convenzione, gli enti interessati possono prevedere la costituzione di un apposito Ufficio, che opera con personale distaccato da parte degli enti interessati. A detto ufficio, inoltre, gli enti locali che partecipano alla Convenzione possono affidare lesercizio delle funzioni pubbliche, ovvero delegare parte delle funzioni. LUfficio che viene costituito in forza della predetta Convenzione, pu essere strutturata sulla base delle necessit specifiche derivanti dalle peculiarit del sito UNESCO. In particolare, nellambito dellUfficio, si potr prevedere un comitato di direzione, un comitato di controllo, un comitato tecnico e un comitato culturale. Ciascuno dei predetti comitati avr competenza nella rispettiva sfera. 3 Associazioni Riconosciute Lelemento determinate nella forma associativa lassenza di finalit di lucro. Con il contratto associativo, gli enti pubblici e/o i soggetti privati, si uniscono per perseguire una medesima finalit non economica. Unica deroga allo scopo non economico, la facolt che le associazioni svolgano unattivit economica finalizzata allattuazione dello scopo sociale. Lassociazione ottiene il riconoscimento giuridico mediante apposita richiesta da formulare al Prefetto. Il riconoscimento determinato dalliscrizione nel registro delle persone giuridiche, istituito presso le prefetture. Il riconoscimento della personalit giuridica nelle materie attribuite alla competenza delle regioni e le cui finalit statutarie si esauriscono nellambito di una sola regione, determinato al registro delle persone giuridiche istituite presso la stessa regione. Presupposto essenziale per ottenere il riconoscimento la costituzione dellassociazione mediante atto pubblico, con approvazione di un atto costitutivo e di uno statuto sociale. Inoltre, nello statuto devono essere espressamente indicati i requisiti che i soggetti interessati devono possedere per poter entrare a fare parte dellassociazione. Il riconoscimento comporta che gli amministratori che hanno agito in nome e per conto dellassociazione rispondono solo con il patrimonio di questultima. Nellambito dellAssociazione, si pu prevedere la costituzione di un consiglio di amministrazione, la figura di un presidente, la costituzione di un organo tecnico e di un organo di controllo. Le associazioni riconosciute, ai sensi dellarticolo 113/bis del d.l.vo n. 267/2000, possono essere affidatarie direttamente da parte degli Enti locali, della gestione dei servizi culturali e del tempo libero. 4 Societ di capitali Il sistema di diritto societario prevede la possibilit di costituire societ di capitali nelle forme di societ a responsabilit limitata e di societ per azioni. In entrambe le societ, la responsabilit patrimoniale circoscritta al solo capitale di rischio. Di volta in volta, e sulla base della esatta determinazione delloggetto sociale, si dovr verificare la possibilit che la societ di capitali sia costituita da soli enti pubblici locali, da enti pubblici locali e privati, ovvero da enti pubblici locali, privati ed amministrazioni dello stato. La scelta tra la forma a responsabilit limitata e la forma
193
di societ per azioni andr valutata di volta in volta, in ragione sia degli obiettivi e dei capitali disponibili, sia in funzione dei soggetti che vi dovranno partecipare. La normativa vigente tende a limitare le ipotesi di societ di capitale pubbliche disciplinando di volta in volta le diverse ipotesi (es. art. 115 del Codice dei Beni Culturali e del Paesaggio; art. 113 e ss TUEL societ per la gestione dei servizi pubblici locali di rilevanza economica e privi di rilevanza economica) in relazione alle specifiche esigenze che si intendono perseguire. Conseguentemente laddove nella societ debbano partecipare enti locali territoriali e/o enti pubblici, e/o amministrazioni statali e/o soggetti privati, tale strumento potrebbe essere di difficile attuazione sulla base della normativa vigente. In tal caso sarebbe necessaria ladozione di provvedimenti legislativi ad hoc. 5 Fondazioni Nelle fondazioni, la normativa italiana prevede che la personalit giuridica venga conferita al patrimonio, e non anche allinsieme dei soggetti che ne fanno parte. Dunque, nelle Fondazioni viene a mancare lelemento della personalit dei soggetti che vi partecipano, essendo esclusivamente rilevante il patrimonio ed il raggiungimento di un determinato scopo prefissato dal fondatore. In tale ottica, per la costituzione di una fondazione, non necessaria una pluralit di soggetti, ma sufficiente la presenza di una sola persona che vincola un determinato patrimonio al perseguimento di uno scopo. Inoltre, nelle fondazioni, i soggetti che hanno conferito il patrimonio, ne perdono la titolarit, e sono altres spogliati del potere di disporne. Del patrimonio conferito alla fondazione, infatti, ne pu disporre il solo consiglio di amministrazione, allo scopo di raggiungere le finalit statutarie. Infine, si ritiene che la fondazione non possa perseguire finalit economiche e/o di lucro. Alla luce delle peculiarit che contraddistinguono la fondazione, si ritiene che il predetto soggetto giuridico possa avere una utilizzazione limitata per la gestione dei siti UNESCO atteso il numero di enti interessati ed il numero di beni presenti in ciascun sito. Viceversa, qualora il numero dei beni sia limitato ed appartenga ad un numero di enti estremamente ristretto la gestione potrebbe avvenire anche mediante una Fondazione sulla base di quanto stabilito dallart. 115 del Codice dei Beni Culturali e del Paesaggio (D.lgs 22.1.2004 n. 42). Inoltre, la fondazione potrebbe trovare una modalit di utilizzo nellaffidamento di uno o pi servizi culturali, giusta la disposizione di cui allarticolo 113/bis del d.l.vo n. 267/2000, quali ad esempio le biblioteche. 6 Azienda Speciale Locale Occorre immediatamente rilevare che, ai sensi dellarticolo 114 del d.l.vo n. 267/2000, lazienda speciale locale un ente strumentale del medesimo ente locale, dotato di personalit giuridica, di autonomia imprenditoriale e di un proprio statuto. Organi dellazienda locale sono il consiglio di amministrazione, il presidente ed il direttore. La nomina di tali figure spetta in via esclusiva allente locale che ha costituito lazienda. Inoltre, lente locale conferisce allazienda locale il capitale di dotazione, ne determina le finalit e gli scopi, approva gli atti fondamentali ed esercita la vigilanza. Detta figura giuridica si adatta con difficolt alle necessit di gestione di un sito dellUNESCO. Ci in ragione del fatto che lazienda speciale partecipata da un unico soggetto locale e non prevista la partecipazione di altri organismi a carattere locale o nazionale, n di soggetti di natura privatistica.
194
7 Le Societ Consortili Le societ di capitali possono assumere come oggetto sociale lo scopo consortile. In tal caso il Consorzio assume la forma di una delle societ previste dal codice civile, ossia societ per azioni o societ a responsabilit limitata. Si applicano alla societ consortile le norme relative alla forma sociale scelta oltre, ovviamente, le norme ed i principi dettati per i consorzi. Funzione tipica di una societ consortile quella di produrre beni o servizi necessari alle imprese consorziate. Dallart. 2602 del codice civile si desume, altres, che tutti i partecipanti alla societ consortile devono avere necessariamente la qualit di imprenditori commerciali (cfr. Campobasso, Diritto Commerciale, Utet, Torino III ed. 1999 pag. 264). Resta salva la possibilit di costituire societ consortili di capitali anche tra soggetti non imprenditori, quali enti locali, giusta le disposizioni nel D.lgs 267/2000 (TUEL) per le attivit prive di rilevanza economica. Infatti, ai sensi dellarticolo 113/bis del d.l.vo n. 267/2000, anche le societ consortili possono essere affidatarie direttamente da parte degli Enti locali, della gestione dei servizi culturali e del tempo libero. Ad esempio per la gestione e lo sviluppo del Patto Territoriale della Provincia di Macerata stata costituita una Societ Consortile mista no profit per azioni denominata "Rinascita e Sviluppo".
Una volta individuate le forme giuridiche sar necessario effettuare una prima selezione di quelle pi idonee al sito in questione, oggetto del prossimo paragrafo. Gli strumenti a disposizione sono: lanalisi di benchmanrking sulle migliori esperienze nazionali ed internazionale in materia, le analisi effettuate nelle fasi precedenti e le interviste con i soggetti coinvolti (Soprintendenze, comuni, regioni, enti pubblici, associazioni, privati). Il risultato atteso la definizione di un ventaglio di forme giuridiche utilizzabili per la gestione del sito UNESCO.
195
6.2 Analisi e valutazione delle forme giuridiche individuate Dopo aver individuato le possibili forme giuridiche per la struttura gestionale di coordinamento, si dovr procedere allanalisi specifica di ognuna di esse, verificandone lapplicabilit al sito UNESCO. Obiettivo di questa fase quindi analizzare e valutare le forme giuridiche individuate in modo da consentire unefficace scelta tra di esse. A tal fine necessario effettuare ipotesi e simulazioni sulladattabilit delle varie forme giuridiche individuate alle esigenze gestionali del sito. In tal modo sar possibile effettuare una valutazione delle forme giuridiche ipotizzate in termini di benefici e costi, punti di forza e punti di debolezza, impatto e adattabilit al sito. Gli aspetti che in questa fase dovranno essere assolutamente rilevati per ciascuna forma giuridica sono: 1. la capacit di rappresentare tutti gli stakeholder che ne fanno parte; 2. la capacit di attuare operativamente il Piano di Gestione; 3. la possibilit di accedere direttamente alle varie tipologie di fondi. Dovr quindi essere completata una tabella che per ogni forma giuridica riporti i parametri di valutazione suddetti:
Forma Giuridica
Consorzi
Benefici
Costi
Punti di forza
La struttura particolarmente adattabile, in quanto il codice civile lascia ampio margine allautonomia privata. Possono parteciparvi sia enti pubblici sia enti privati. Limitati costi di costituzione, buona capacit di coordinamento, a condizione che gli enti locali siano in numero ridotto.
Punti di debolezza
La struttura meno dinamica rispetto ad una societ di capitali nel caso il sito necessiti di una gestione di taglio imprenditoriale.
Adattabilit complessiva al sito

Buona, in ragione della ampia duttilit che presenta la figura del consorzio ed in ragione della possibilit di farvi partecipare soggetti pubblici e/o privati. Ottima nel caso in cui vi sia un alto numero di enti competenti.
Facilit per la costituzione dellente, in quanto sufficiente la sottoscrizione di un contratto. Il consorzio, inoltre, pu svolgere anche istituzionalment e attivit imprenditoriale.
Limitati, in quanto il Consorzio non ha un capitale sociale minimo, e non sono previsti obblighi contabili e fiscali.
Convenzione Non vi tra Enti necessit di Locali costituire un
Limitati, in quanto ci si avvale di nuovo soggetto strutture pubbliche gi giuridico. esistenti.
Non consente ai Buona, laddove le provati di competenze sul sito partecipare. siano riferibili a pochi Struttura poco enti locali. Inoltre, le dinamica. La competenze devono circostanza che non essere ripartite solo si crea un nuovo tra gli enti locali. soggetto giuridico Buona nel caso in cui potrebbe impedire gli enti locali laccesso ad competenti siano in eventuali numero ridotto. finanziamenti (a cui, invece potrebbero accedere i singoli enti).Non utilizzabile laddove sia necessaria la partecipazione di enti statali.
196
Forma Giuridica
Benefici
Costi
Ridotti costi di gestione e semplificazione degli adempimenti civili e fiscali.
Punti di forza
Allassociazione possono partecipare soggetti pubblici e privati. Vantaggi di natura fiscale.
Punti di debolezza
Associazioni Assenza di un riconosciute capitale sociale no profit minimo.
Buona, in quanto Strumento non adatto alleventuale lassociazione, per sua stessa natura, gestione operativa e/o al perseguimento esclude lo svolgimento di di obiettivi attivit economici. imprenditoriali ed , per statuto, finalizzata alla salvaguardia del sito. Buona se si intende svolgere una azione prevalentemente di coordinamento.
Le Societ di Soggetto dotato capitali di personalit giuridica ed autonomo centro di imputazione di interessi.
Elevati per quanto attiene alla societ per azioni e pi contenuti per quanto attiene la societ a responsabilit limitata. Obbligo di rispetto della normativa civile e fiscale in materia societaria.
Le societ di capitali si prestano ad una gestione dinamica ed attiva degli scopi sociali, in gradi di accrescere le disponibilit economiche finalizzate alla produzione di determinati beni o servizi. Possibile apporto di risorse finanziarie dei privati.
Le societ di capitali Buona, laddove si appaiono poco intenda promuovere adattabili alle e/o sviluppare peculiarit generate lattivit dai beni culturali che imprenditoriale. si intende tutelare ed Buona se si intende alla loro forte gestire il bene o la connotazione no molteplicit dei beni profit. Gli scopi della in maniera societ restano impreditoriale e si distinti rispetto alle intende valorizzare e finalit di ciascun sviluppare anche ente che vi sotto il profilo partecipa, che turistico il sito. pertanto non pu incidere unilateralmente con lesercizio di poteri autoritativi o discrezionali. In caso di molteplicit di enti competenti (locali e statali) tale strumento potrebbe essere di difficile attuazione sulla base della normativa vigente ed occorrerebbero provvedi-menti legislativi ad hoc.
197
Forma Giuridica
Benefici
Costi
Ridotti costi di gestione.
Punti di forza
Ridotti adempimenti contabili e fiscali.
Punti di debolezza
Strumento giuridico non adatto alla gestione dei siti UNESCO. Il patrimonio unicamente finalizzato al perseguimento dello scopo.
Fondazione Possibilit di prendere in affidamento diretto i servizi culturali da parte degli enti locali.
Azienda Speciale Locale
Soggetto che pu assumere direttamente la gestione di servizi da parte dellente locale.
Societ Consortili
Soggetto dotato di personalit giuridica ed autonomo centro di imputazione di interessi.
Limitata, in quanto la struttura della fondazione non consente una aggregazione di un numero ampio di soggetti. Potrebbe trovare una modalit di utilizzo nellaffidamento di uno o pi servizi culturali (es. biblioteche, emeroteche), ovvero nel caso di gestione indiretta di Beni Culturali ai sensi dellart. 115 del Codice dei Beni Culturali. Non possono essere Limitata, in ragione Elevati, in Soggetto del fatto che ragione del fatto particolarmente aggregati altri enti locali e/o nazionali, difficilmente vi sono che lazienda efficiente nel n soggetti privati. siti UNESCO in cui le locale viene caso di sito competenze siano in gestita al pari di UNESCO che capo ad un solo ente una societ di ricade sotto la locale. Limitata, in capitali. competenza ragione della esclusiva di un impossibilit di solo ente aggregare soggetti locale. diversi. Strumento giuridico Limitata, in quanto la Elevati per Le societ di che potrebbe avere struttura della societ quanto attiene capitali un utilizzo limitato alla societ costituite in consortile deve per la gestione dei consortili per forma essere composta da siti UNESCO, azioni e pi consortile si imprenditori essendo la contenuti per prestano ad commerciali. partecipazione quanto attiene una gestione Potrebbe trovare una limitata, al di fuori la societ dinamica ed modalit di utilizzo delle ipotesi di cui consortile a attiva degli qualora si intenda allart. 113 bis del responsabilit scopi sociali. svolgere attivit nolimitata. Obbligo Possibile TUEL, ai soli soggetti profit finalizzata alla che svolgono attivit salvaguardia del sito. di rispetto della apporto di commerciale. normativa civile. risorse finanziarie dei privati.
Tabella 43: Valutazione delladattabilit delle forme giuridiche alla gestione del sito UNESCO
Lultima colonna potr contenere anche un giudizio quali-quantitativo (ad esempio da 1 a 5) che potr aiutare il confronto tra le varie forme giuridiche individuate e quindi la scelta finale, cos come descritto nel paragrafo successivo. Gli strumenti a disposizione sono le analisi effettuate nelle fasi precedenti e le interviste con i soggetti coinvolti (Soprintendenze, comuni, regioni, enti pubblici, gestori altri siti UNESCO, associazioni, privati). Il risultato atteso la tabella di valutazione delle forme giuridiche individuate.
198
6.3 Scelta della forma giuridica pi idonea Dopo aver effettuato lanalisi e la valutazione delle forme giuridiche individuate si proceder alla selezione di quella pi idonea alla gestione del sito UNESCO, alla luce delle caratteristiche e delle esigenze specifiche del sito stesso. In particolare unanalisi costi-benefici a partire dalla tabella precedente consentir di selezionare la soluzione migliore tra quelle ipotizzate per limplementazione del Piano di Gestione. Nellambito delle forme giuridiche precedentemente individuate, occorre rilevare che la figura del Consorzio quella che consente una maggiore adattabilit alle diverse esigenze dei siti UNESCO. Pu ben adattarsi qualora le competenze sul singolo sito UNESCO appaiano frazionate fra molti soggetti, sia di natura locale, sia di natura nazionale (ad esempio, per il Centro storico del Comune di Roma, esistono soggetti con varie competenze, quali: Comune di Roma, Municipi, Provincia, Regione, Soprintendenza, Stato, Autorit bacino del Tevere, associazioni no profit e fondazioni, enti religiosi) sia nel caso in cui le competenze appartengano a pochi soggetti. Inoltre, lattivit del consorzio pu svolgersi sia in ambito no profit (tutela del patrimonio artistico e naturale), sia in ambito imprenditoriale (incremento delle attivit turistiche ed individuazione di possibili fonti di reddito). A tal proposito molto interessante la possibilit per il Consorzio di accedere a molteplici fonti di ricavo, gestendo in prima persona attivit economiche collegate con il patrimonio e la sua fruizione. Daltronde, come detto in precedenza, il Consorzio opera con costi di struttura piuttosto bassi, potendo utilizzare anche personale distaccato degli enti che vi partecipano. Ci potrebbe portare anche ad un equilibrio finanziario tra ricavi e costi, consentendo al Consorzio di auto-finanziarsi, anche se non dal primo anno. Infine da notare che il Consorzio pu accedere ad eventuali finanziamenti nazionali e comunitari. In aggiunta al consorzio, ove sia necessaria una gestione anche di natura impreditoriale del sito UNESCO, pu essere utilizzata la societ di capitali. Tale soggetto giuridico, infatti, consente la partecipazione e laggregazione di vari soggetti, quali gli enti locali, gli enti nazionali, le associazioni, le fondazioni, i comitati, ed i soggetti privati imprenditori e non. Inoltre, la societ consente di gestire in forma dinamica il sito UNESCO, con la possibilit di ampliare le gestione sia allaspetto conservativo, sia allaspetto turistico e di rilancio delle aree. Infine, la societ di capitali pu reperire sul mercato finanziamenti a fondo perduto e/o in conto capitale, pu gestire appalti, gestire eventi sia di natura culturale che di natura economica. E da notare per che unattivit imprenditoriale prevede per definizione lassunzione di rischio e una gestione finalizzata alla massimizzazione dei profitti, e che tali aspetti possono essere di difficile bilanciamento con gli obiettivi di preservazione del patrimonio alla base delliscrizione alla WHL, in quanto rischiano di attrarre presso il sito una massa di turisti superiore alla capacit di carico del sito stesso. Dopo aver elaborato il Piano di Gestione, la sua approvazione, comprensiva della forma giuridica scelta, potr avvenire allesito di eventuali conferenze di servizi, mediante un nuovo Accordo di Programma (vedi premessa) che definir: lapprovazione del Piano di Gestione; la formalizzazione della forma giuridica del soggetto da costituirsi tra gli stakeholder; la definizione dello statuto e degli organismi tecnici del soggetto giuridico da costituire. Si detto che la modalit per approvare il Piano di Gestione e la forma giuridica lAccordo di Programma, che ai sensi della legge 241/1990, pu essere utilizzato dalle amministrazioni pubbliche per disciplinare lo svolgimento in collaborazione di attivit di interesse comune. L'accordo di programma deve essere redatto obbligatoriamente in forma scritta, vincolante per tutti i soggetti che vi partecipano.
199
6.4 Definizione della struttura gestionale relativa alla forma giuridica scelta Una volta scelta la forma giuridica pi idonea, sar necessario definire nel dettaglio la struttura gestionale operativamente responsabile dellimplementazione del Piano di Gestione. Lobiettivo di questa fase definire le caratteristiche principali della struttura gestionale attraverso la stesura del regolamento organizzativo, che definisca: organigramma; funzionigramma, linee di riporto e coordinamento; modalit di nomina; responsabilit assegnate; ruoli; risorse; strumenti di gestione. Sotto si riporta un esempio di organigramma della struttura gestionale che prevede ununit direzionale (ad esempio un comitato gestionale di pilotaggio) costituita dagli stakeholder dotati di potere decisionale e quattro aree relative ai vari Piani di Azione. A staff ipotizzata una struttura di Program Management, per il monitoraggio dellavanzamento del Piano di Gestione, e una segreteria di supporto a tutte le funzioni riportate nellorganigramma.
Comitato gestionale di pilotaggio

Program Management Segreteria
Area Conoscenza
Area Tutela e Conservazione
Area Valorizzazione
Area Comunicazione
Area Valorizzazione culturale
Area Valorizzazione economica
Figura 62: Esempio di organigramma di una possibile struttura gestionale
Nel caso del Consorzio, ipotizzato nel paragrafo precedente come una forma giuridica idonea, il Comitato gestionale di pilotaggio sarebbe costituito dal Consiglio di Amministrazione, del quale farebbero parte i consiglieri in rappresentanza di tutti gli stakeholder coinvolti nel Consorzio. La struttura di Program Management potrebbe invece essere affidata allesterno a degli esperti di gestione dei progetti, che sarebbero in grado di effettuare lavanzamento e il monitoraggio del Piano di Gestione con un approccio manageriale.
200
Come detto, per ciascuna area dellorganigramma si dovranno definire le attivit principali, costruendo cos il funzionigramma. Di seguito riportata una tabella come ipotesi di funzionigramma per la struttura gestionale definita. Funzione Comitato gestionale di pilotaggio Attivit principali Garantisce limplementazione dellintero Piano di Gestione: Coordina tutte le funzioni sottostanti Analizza i report elaborati dal Program Management relativi al Piano di Gestione Presiede le riunioni di avanzamento con tutte le funzioni Indice riunioni straordinarie Definisce i correttivi necessari per il raggiungimento degli obiettivi prefissati Garantisce limplementazione del Piano di Conoscenza: Coordina tutte le funzioni sottostanti Collabora con il Program Management alla realizzazione del report di Piano di Conoscenza Analizza i report elaborati dal Program Management relativi al Piano di Conoscenza Individua le criticit e i rischi dei progetti che compongono il Piano di Conoscenza Propone al Comitato di Pilotaggio possibili correttivi Partecipa alle riunioni di avanzamento e alle riunioni straordinarie Garantisce limplementazione del Piano di Tutela e Conservazione: Coordina tutte le funzioni sottostanti Collabora con il Program Management alla realizzazione del report di Piano di Tutela e Conservazione Analizza i report elaborati dal Program Management relativi al Piano di Tutela e Conservazione Individua le criticit e i rischi dei progetti che compongono il Piano di Tutela e Conservazione Propone al Comitato di Pilotaggio possibili correttivi Partecipa alle riunioni di avanzamento e alle riunioni straordinarie Garantisce limplementazione del Piano di Valorizzazione: Coordina le funzioni Area Valorizzazione culturale e Area Valorizzazione economica Collabora con il Program Management alla realizzazione del report di Piano di Valorizzazione Analizza i report elaborati dal Program Management relativi al Piano di Valorizzazione Individua le criticit e i rischi dei Piani di Valorizzazione culturale ed economica Propone al Comitato di Pilotaggio possibili correttivi Partecipa alle riunioni di avanzamento e alle riunioni straordinarie Garantisce limplementazione del Piano di Valorizzazione culturale: Coordina tutte le funzioni sottostanti Collabora con il Program Management alla realizzazione del report di Piano di Valorizzazione culturale Analizza i report elaborati dal Program Management relativi al Piano di Valorizzazione culturale
Area Conoscenza
Area Tutela e Conservazione
Area Valorizzazione
Area Valorizzazione culturale
201
Individua le criticit e i rischi dei progetti che compongono il Piano di Valorizzazione culturale Propone al coordinatore del Piano di valorizzazione possibili correttivi Partecipa alle riunioni di avanzamento e, solo su richiesta, alle riunioni straordinarie Area Valorizzazione economica Garantisce limplementazione del Piano di Valorizzazione economica: Coordina tutte le funzioni sottostanti Collabora con il Program Management alla realizzazione del report di Piano di Valorizzazione economica Analizza i report elaborati dal Program Management relativi al Piano di Valorizzazione economica Individua le criticit e i rischi dei progetti che compongono il Piano di Valorizzazione economica Propone al coordinatore del Piano di valorizzazione possibili correttivi Partecipa alle riunioni di avanzamento e, solo su richiesta, alle riunioni straordinarie Garantisce limplementazione del Piano di Comunicazione: Coordina le funzioni sottostanti; Collabora con il Program Management alla realizzazione del report di Piano di Comunicazione Analizza i report elaborati dal Program Management relativi al Piano di Comunicazione Individua le criticit e i rischi dei progetti che compongono il Piano di Comunicazione Propone al Comitato di Pilotaggio possibili correttivi Partecipa alle riunioni di avanzamento e alle riunioni straordinarie Supporta il Comitato di Pilotaggio, i coordinatori di Piani di Azione e i responsabili di progetto attraverso: Limplementazione dei progetti contenuti nei quattro Piani di Azione Monitoraggio dellavanzamento dei progetti Elaborazione e consegna report ai vari livelli Fornisce supporto di segreteria a tutte le funzioni della struttura gestionale: Gestione smistamento della posta in entrata ed uscita Gestione della agenda impegni dei mementi del Comitato di pilotaggio Monitoraggio delle criticit relative ai buoni dordine ed alle determinazioni portate alla firma del Comitato di Pilotaggio Assistenza segretariale direttiva ai coordinatori delle 4 aree identificate
Area Comunicazione
Program Management
Segreteria
Tabella 44: Esempio di funzionigramma della struttura gestionale ipotizzata
Gli strumenti a disposizione sono: analisi e scelte effettuate nel Piano di Gestione (azioni, progetti, iniziative, forma giuridica, ecc.) e interviste con i soggetti coinvolti (Soprintendenze, comuni, regioni, enti pubblici, associazioni, privati, ecc). Il risultato atteso la definizione della struttura gestionale pi opportuna al fine di garantire il raggiungimento degli obiettivi previsti dalla pianificazione.
202
6.5 Definizione del processo di Program Management Aver definito la struttura gestionale preposta alla gestione del sito UNESCO non sufficiente a garantire lefficace implementazione del Piano di Gestione. Come ad esempio evidenziato nella figura precedente, necessario che la struttura gestionale preveda al suo interno ununit dedicata al Program Management. Obiettivo di questa fase definire il processo di Program Management, giungendo allelaborazione del Master Program che rappresenta il documento di sintesi per limplementazione, il monitoraggio e il reporting del Piano di Gestione. Di seguito sono riportate le attivit principali che compongono il processo di Program Management: supportare limplementazione dei progetti contenuti nei quattro Piani di Azione; monitorare lavanzamento dei progetti ed effettuare il reporting allunit direzionale (che di seguito, a titolo di esempio, si definir comitato gestionale); consentire gli eventuali feedback sui quattro Piani di Azione e quindi la riprogrammazione necessaria. Attraverso lespletazione delle attivit suddette si giunge allelaborazione del Master Program, che rappresenta il risultato atteso dellintera fase e i cui elementi costitutivi saranno riportati allinterno di ciascuna attivit di seguito descritta.
6.5.1 Supporto allimplementazione Il supporto allimplementazione, che ne deve garantire il successo finale, avviene attraverso tre step principali: 1. Recupero del cronoprogramma dellintero Piano di Gestione (vedi fig. 60) ed eventuale integrazione se incompleto, attraverso approfondimenti con i responsabili dei vari piani e progetti, in modo da ottenere tutte le informazioni necessarie alla programmazione temporale complessiva; Ridefinizione, ove necessario, della programmazione temporale che, a partire dalle informazioni recuperate al punto precedente, consenta la costruzione delleventuale nuovo cronoprogramma complessivo elaborato cos come definito al paragrafo 5.4 e rappresentato nella figura 60. Nel caso non si renda necessaria alcuna integrazione si utilizzer il cronoprogramma elaborato in precedenza e riportato nella figura 60. Attribuzione delle responsabilit alle risorse umane e/o enti coinvolti, la quale a partire dalle schede di sintesi consenta di elaborare la matrice di responsabilit complessiva dellintero Piano di Gestione, attraverso alcuni passi principali: Analisi delle schede di sintesi; Individuazione per ogni azione presente nelle schede di sintesi del responsabile e dei soggetti coinvolti (in termini di persone e/o di enti
2.
3.
203
rappresentanti, come Provincia, Regione, Soprintendenza, Comune, ecc.); Costruzione della matrice di responsabilit che abbia su una dimensione i Piani di Azione dettagliati per progetti e azioni, e sullaltra dimensione le risorse umane/enti coinvolti. Ad ogni incrocio ove presente unallocazione sar presente una R ad indicare una responsabilit diretta, o una C ad indicare un coinvolgimento. Sotto si riporta un esempio di matrice di responsabilit in cui, per ciascun Piano di Azione, sono assegnate le responsabilit e i coinvolgimenti dei vari enti/societ, riportati a livello puramente indicativo (sono state ipotizzate anche due societ fornitrici, la prima specializzata sui sistemi informativi, e quindi coinvolta nei Piani di Conoscenza e Comunicazione, la seconda specializzata nella valorizzazione, e quindi coinvolta nei Piani di Valorizzazione e Comunicazione). Allo stesso modo per ciascuna azione indicato il responsabile e i soggetti coinvolti allinterno dei vari enti e societ. Tra le varie ipotesi effettuate per la costruzione della matrice di responsabilit si pu notare lattribuzione di una corresponsabilit del Comune e della Soprintendenza sul Piano di Valorizzazione culturale, e del Comune e della Societ fornitrice 2 sul Piano di Valorizzazione economica e sul Piano di Comunicazione. Dallesempio emerge chiaramente limportanza di uno strumento come la matrice di responsabilit, che consente in maniera rapida ed esaustiva di verificare le responsabilit e i coinvolgimenti a livello di Piani di Azione, Progetti e Azioni, e quindi di supportare efficacemente limplementazione del Piano di Gestione nel suo complesso.
204
Piani di Azione
Piano di Conoscenza Azione 1
Progetto 1 Azione 2
Comune
Dirigente Funzionario Impiegato
Soprintendenza 1
Soprintendenza 2
Provincia
Regione
ATP
Societ fornitrice 1
Senior Junior
Societ fornitrice 2
Project Leader Senior Junior
Dirigente Funzionario Impiegato Project Leader
C
C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C
C
C C C C C C C C C C C C C R R R R R R R R R
R
C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C
C
C C C C C C C C C C C C C C
Azione n Azione 1 Progetto 2 Azione 2 Azione n Azione 1 Progetto n Azione 2 Azione n Piano di Tutela e Conservazione Azione 1 Progetto 1 Azione 2 Azione n Azione 1 2 Progetto 2 Azione 2 Azione n Azione 1 Progetto n Azione 2 Azione n Piano di Valorizzazione culturale Azione 1 Progetto 1 Azione 2 Azione n Azione 1 Progetto 2 Azione 2 Azione n Azione 1 Progetto n Azione 2 Azione n 3 Piano di Valorizzazione economica Azione 1 Progetto 1 Azione 2 Azione n Azione 1 Progetto 2 Azione 2 Azione n Azione 1 Progetto n Azione 2 Azione n 1 Piano di Comunicazione Azione 1 Progetto 1 Azione 2 Azione n Azione 1 4 Progetto 2 Azione 2 Azione n Azione 1 Progetto n Azione 2 Azione n
C
C C C C C C C C C C C C C C C C C R R R R R R
R
R R R C C C C C C C C C C C C C
R
R R R C C C C C C C C C C C C C C C C C R R R R R R
R
C C C C C C C C C C C C C C C C C C C
C
C
C C C C C C C C C C C C C C C C C
C
C C C C C C C C C C C C
R
C C C R R R R R R C C C C C C C C C C C C C C C C C
C
C
C C C C C C C C C C C C C C C
C
C C C C C C C C C C C C C R R R C C C C C C
R
R
C C C R R R C C C C C C C C C C C C C C C C C C
C
C C C C C C C C C C C C C C C C
C
C
C C C C C C C C C C C C C C C C C
C
C C C C C C C C C C R R R C C C R R R C C
R
C C C C C C C C C C C C C C C C
205
Figura 63: Esempio matrice di responsabilit relativa allintero Piano di Gestione
206
4. Definizione della programmazione economico-finanziaria, che consenta di elaborare il piano economico-finanziario complessivo dellintero Piano di Gestione attraverso una serie di step: Analisi delle schede di sintesi dei Piani dAzione (vedi tab. 35, 36, 37, 39, 41); Individuazione per ogni progetto presente nelle schede di sintesi dei costi e delle fonti di finanziamento; Costruzione del piano economico, calcolando il budget annuale dei quattro Piani dAzione come differenza tra: Eventuali ricavi annuali; Costi annuali, suddivisi in: personale, prestazioni per servizi di terzi, beni di consumo, investimenti necessari (quota di ammortamento); Costruzione del piano finanziario, calcolando il cash flow previsionale annuale dei quattro Piani dAzione come differenza tra: Fonti di finanziamento annuali; Fabbisogno finanziario annuale. Sotto si riporta un esempio di piano economico-finanziario relativo allintero Piano di Gestione, suddiviso nei Piani di Azione e relativo agli n anni che costituiscono lorizzonte temporale stabilito per il Piano di Gestione.
Piano economico Piani di Azione
Progetto 1 Anno 1 Anno 2 Anno n Anno 1
Piano finanziario
Anno 2 Anno n
(Ricavi (Ricavi (Ricavi Fabbi- (Fonti Fabbi- (Fonti Fabbi- (Fonti Ricavi Costi Ricavi Costi Ricavi Costi Fonti Fonti Fonti Costi) Costi) Costi) sogni Fabbisogni) sogni Fabbisogni) sogni Fabbisogni)
Piano di Conoscenza
Progetto 2 Progetto n Totale Progetto 1
Piano di Tutela Progetto 2 e Conservazione Progetto n

Totale Progetto 1
Piano di Progetto 2 Valorizzazione Progetto n culturale

Totale Progetto 1
Piano di Progetto 2 Valorizzazione Progetto n economica

Totale Progetto 1 Progetto 2 Piano di Comunicazione Progetto n Totale
Figura 64: Esempio di piano economico-finanziario relativo al Piano di Gestione
Gli strumenti a disposizione per elaborare lintera fase sono: schede di sintesi dei Piani di Azione, interviste con i soggetti coinvolti (Soprintendenze, comuni, regioni, enti pubblici, associazioni, privati, futuri gestori del sito). Il cronoprogramma, la matrice di responsabilit e il piano economico-finanaziario descritti sono il risultato atteso della fase, nonch gli strumenti principali per garantire unefficace implementazione del Piano di Gestione. I tre output suddetti andranno a far parte del Master Program, insieme alle schede di sintesi dei singoli Piani dAzione e ai sistemi di monitoraggio e reporting descritti nel paragrafo seguente.
207
6.5.2 Definizione del sistema di monitoraggio e reporting Si pi volte detto che uno strumento fondamentale per garantire limplementazione efficace del Piano di Gestione il sistema di monitoraggio. Infatti la corretta elaborazione del Piano di Gestione solo una condizione necessaria per il successo della sua attuazione, ma non sufficiente. Il vero fattore critico di successo risiede nella capacit di trasformare i progetti definiti in azioni reali e tangibili. Ed proprio in questo momento che il monitoraggio si configura come lo strumento pi idoneo a garantire tale efficace trasformazione. Obiettivo di questa fase quindi definire le modalit attraverso cui strutturare il sistema di monitoraggio e di reportistica, in modo da consentire lattuazione di un sistema di feedback correttivi sul Piano di Gestione stesso. Innanzitutto necessario rilevare che il monitoraggio pu essere realizzato su due ambiti principali: 1) implementazione del Piano di Gestione 2) impatto di medio-lungo periodo del Piano di Gestione
Piano di Gestione
Implementazione
Piano di Gestione
Piani di Azione
u su su su db db db ck s Feedba PdG G G G a uale d uale d attuale
Progetti e Azioni
Monitoragg nito ggio io
Implementazione
Piani di Azione
u su su su db db db ck s Feedba PdG G G vo vo vo nuovo
Impatto di medio-lungo periodo

Monitoragg onitoraggi io
Report
Sistema di reporting
Indicatori di progetto
Report
Sistema di reporting
Indicatori di impatto
EFFICIENZA E EFFICACIA
DEI PROGETTI
IMPATTO DEI PROGETTI NEL MEDIO-LUNGO PERIODO
Figura 65: Il processo di monitoraggio del Piano di Gestione e il processo di monitoraggio degli impatti
Come emerge dalla parte sinistra della figura il primo tipo di monitoraggio focalizzato sullimplementazione del Piano di Gestione e quindi sulla rilevazione di indicatori che, trasmessi alla struttura gestionale attraverso il sistema di reporting, consentano di elaborare gli opportuni correttivi al Piano di Gestione attuale. Dalla parte destra della figura emerge invece che il secondo tipo di monitoraggio basato sulla rilevazione degli impatti del Piano di Gestione nel medio-lungo periodo, attraverso un opportuno sistema di indicatori e di reporting, che forniscono al vertice della struttura gestionale e/o allente promotore del Piano di Gestione i feedback necessari allelaborazione del nuovo Piano di Gestione. Di seguito sono analizzati nel dettaglio i due tipi di monitoraggio:
208
1.
Il Monitoraggio del Piano di Gestione
Come detto il sistema di monitoraggio del Piano di Gestione ha la finalit principale di porre allattenzione della struttura gestionale del sito UNESCO landamento complessivo delle attivit progettuali avviate, segnalando tempestivamente le eventuali criticit in corso dopera e permettendo di intraprendere le azioni correttive alla gestione che si ritenessero necessarie per il conseguimento degli obiettivi pianificati. Di seguito si illustra il modello proposto, descrivendo prima il sistema degli indicatori di monitoraggio (Key Performance Indicators - K.P.I.) e della reportistica, e poi il processo e la tempistica relativi. K.P.I e Reporting Il sistema di K.P.I. e reporting proposto si basa su due livelli di analisi, uno pi alto/direzionale e uno pi basso/operativo, come evidenziato dal seguente schema:
Report
Piano di Gestione
Report Direzionale
Destinatario
Key Performance Indicators Direzionali Piani di Azione
Comitato gestionale
Trimestrale
Piano di Piano di Piano Piano di Piano di Azione 2 Azione 3 Azione Azione 4 Azione 1 (Tutela e (Comunicazione) (Conoscenza) Conservazione) (Valorizzazione) (Comunicazione)
Report operativo completo Trimestrale
Coordinatore di Piano dAzione e Comitato gestionale
Key Performance Indicators Operativi

Report di progetto Progetto Progetto Progetto n Progetto n Progetto 1 Progetto 1
to
t tt ge P Pro g Po Pro
to n
Responsabile di Progetto e Coordinatore Piano dAzione
og Pro
Pr og ett o
get
get
o o e ett
o o e ett
Pro
Pro
Trimestrale
on
Figura 66: Il sistema di K.P.I e Reporting del processo di monitoraggio dei progetti
La costruzione di un sistema di indicatori di performance di tale importanza viene realizzata secondo logiche top-down di disaggregazione successiva, partendo dagli obiettivi strategici del Piano di Gestione secondo la seguente logica a cascata: Piano di Gestione: Piani di Azione: Progetti: KPI Direzionali KPI Direzionali KPI Operativi
Di seguito sono descritti nel dettaglio i due livelli di monitoraggio proposti: operativo e direzionale.
209
a. LIVELLO OPERATIVO Il livello pi basso di monitoraggio definito operativo e si focalizza sui singoli progetti, attraverso i Report di progetto, aggregando poi i dati a livello di Piani di Azione nel Report Operativo Completo. Report di Progetto Il Report di Progetto ha lobiettivo di dare visione sullandamento specifico del singolo progetto sia in relazione allavanzamento economico-finanziario e tecnico-temporale, sia in relazione agli impatti derivanti dallimplementazione del progetto (performance), evidenziando eventuali criticit che nel corso dopera venissero alla luce. Nel dettaglio tale report potrebbe essere articolato secondo il seguente indice di contenuti: Nota sintetica introduttiva contenente: attivit eseguite nel periodo, attivit previste per il periodo successivo, milestones conseguite nel periodo e/o punti di attenzione per le milestones eventualmente non conseguite e/o di prossima scadenza, eventuali aspetti di contesto generale che possono condizionare il progetto nel breve-medio periodo, eventuali criticit che richiedono una decisione da parte del Comitato gestionale, dal cui superamento dipende il buon esito del progetto, sintesi conclusiva del progetto in esame. Curve di avanzamento del progetto: fisiche-temporali, economichefinanziarie (programmato, attuale, ri-programmato alla data). A titolo esemplificativo e non esaustivo si riporta la figura sotto che rappresenta unipotesi di curva di monitoraggio dellavanzamento temporale di un Progetto in relazione o ai costi o alle attivit.
Stato di avanzamento al gg/mm/aaaa

XXX
XXX
Costi Attivit (gg)
XXX XXX XXX XXX XXX XXX
XXX XXX XXX XXX XX XXX XX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX
XXX
Actual
Pianificato
Mese 1
Mese 2
Mese 3
Mese 4
Mese 5
Mese 6
Mese 7
Mese 8
Mese 9
Mese 10
Mese 11
Mese 12
Figura 67: Esempio di curva di avanzamento di progetto
Tempi Tempi
210
Scheda di progetto contenente la parte anagrafica e la parte di SAL (Stato Avanzamento Lavori), suddiviso in: finanziario, economico, tecnico, temporale e impatto. Mentre per le prime quattro tipologie gli indicatori fanno riferimento a dei parametri standard utilizzati per monitorare limplementazione (come quelli riportati nellesempio sotto), per monitorare limpatto del progetto si far riferimento a specifici indicatori di performance che verranno scelti in coerenza con gli obiettivi definiti (se ad esempio un obiettivo di un progetto di valorizzazione culturale fosse aumentare gli introiti di un museo, gli indicatori potrebbero essere il numero di biglietti venduti, ed il relativo prezzo, per tipologia di visitatore, confrontati con i valori dellanno precedente e con gli obiettivi definiti). Nella tabella 45 sono riportati alcuni esempi di indicatori di performance dellimpatto per i progetti contenuti nei quattro Piani di Azione. E da notare che mentre gli indicatori finanziari, economici, tecnici e temporali possono essere gli stessi per tutti i progetti, quelli di impatto cambiano a seconda degli obiettivi del progetto. La tabella seguente mostra un esempio di scheda progetto contenente alcuni campi e indicatori possibili.
ANAGRAFICA DI PROGETTO Nome e Codice Responsabile
Localizzazione
Oggetto/tipologia di intervento
Durata (iniziofine)
Importo complessivo SAL DI PROGETTO
FINANZIARIO % Fondi impegnati / assegnati
ECONOMICO % progetto che si prevedeva di realizzare alla data
TECNICO % Attivit avviate/ Attivit programmate
TEMPORALE gg effettivi/ gg programmati (assoluto e %)
IMPATTO % visitatori effettivi/ programmati
% Fondi pagati / impegnati
% di completamento tecnico su totale valore progetto
% Attivit realizzate/ Attivit avviate
% attivit in ritardo/ attivit programmate
% introiti effettivi/ programmati
Fissi per tutti i progetti
Cambiano a seconda del progetto
Figura 68: Esempio di scheda progetto
Il compilatore del Report di progetto il responsabile di progetto supportato dalla struttura di Program Management, mentre i destinatari sono i coordinatori di Piano dAzione, per la realizzazione del Report di Piano dAzione, e anche gli stessi Responsabili di Progetto, che lo utilizzeranno per la gestione dello stato avanzamento lavori e per apportare i correttivi ai progetti, ove si rendano necessari per quanto emerso dal report.
211
Report Operativo Completo Linsieme dei singoli Report Operativi di Progetto, integrati per Piano di Azione contenente i vari progetti, costituisce il Report Operativo Completo. Tale Report quindi il risultato dellaggregazione e del consolidamento delle informazioni e dei dati sopra descritti per i diversi progetti che compongono il singolo Piano di Azione (Conoscenza, Tutela e Conservazione, Valorizzazione, Comunicazione). Per gli indicatori di performance dellimpatto dovr essere effettuata unaggregazione che tenga conto degli obiettivi a livello di Piano dAzione e non di singolo progetto. Facendo riferimento allesempio precedente, un indicatore di performance per il Piano di Azione di valorizzazione potrebbe essere il numero totale di visitatori presso il sito UNESCO e la sua area di riferimento e gli introiti totali incassati. Nella tabella 45 sono riportati alcuni esempi di indicatori di performance dellimpatto per i quattro Piani di Azione. Come per i progetti, il report potr essere costituito da: una nota sintetica introduttiva; le curve di avanzamento; la scheda del Piano di Azione. Anche in questo caso gli indicatori finanziari, economici, tecnici e temporali possono essere gli stessi per tutti i Piani dAzione, mentre quelli di impatto cambiano a seconda degli obiettivi del piano. A titolo di esempio si riporta una scheda costruita a partire dalle schede progetto proposte in precedenza:
FINANZIARIO
% Fondi % Fondi impegnati / pagati / assegnati impegnati
ECONOMICO
TECNICO
TEMPORALE
IMPATTO
% progetto % di completa- % Attivit % Attivit avviate/ realizzate/ che si mento tecnico programmate avviate prevedeva di su totale realizzare progetto
gg effettivi/ gg % attivit in % visitatori % introiti programmati ritardo/ attivit effettivi/ effettivi/ (assoluto e %) programmate programmati programmati
PIANO DI AZIONE
Progetto # 1
..
..
..
Progetto # 2
Progetto n
Totale
Fissi per tutti i Piani di Azione
Cambiano a seconda del Piano di Azione
Figura 69: Esempio di scheda di Piano di Azione
212
Il compilatore del Report Operativo Completo la struttura di Program Management, supportata dal coordinatore di Piano dAzione, mentre i destinatari sono il coordinatore del Piano di Azione e il Comitato gestionale, ma anche per aspetti specifici i singoli Responsabili di Progetto. Lanalisi del report consentir lelaborazione degli eventuali correttivi da apportare ai Piani di Azione.
Come detto sia il Report di Progetto che il Report Operativo Completo conterranno gli indicatori di performance dellimpatto dei relativi progetti e/o piani di azione, che dovranno essere scelti in coerenza con gli obiettivi stabiliti. La tabella seguente riporta un esempio di alcuni possibili indicatori per gli ambiti che compongono il Piano di Gestione (conoscenza, tutela e conservazione, valorizzazione culturale ed economica, comunicazione):
Conoscenza
Numero di informazioni gestite per ciascun bene Accessibilit e livello di fruibilit delle informazioni Numero di beni informatizzati
Tutela e conservazione
Indice di vulnerabilit dei beni Indice di pericolosit dei beni Numero beni tutelati
Valorizzazione culturale
Numero di beni resi fruibili
Valorizzazione Comunicazione economica

Spesa e numero di soggiorni turistici Numero di partecipazioni a fiere ed eventi Numero di eventi organizzati Numero di accessi al sito Internet Numero di pagine visitate sul sito Internet
Numero di materiali Durata media dei informativi collegati soggiorni turistici alla fruizione Numero di eventi collegati al patrimonio Numero interventi di valorizzazione attuati Numero di nuove modalit di fruizione (musei, mostre, itinerari, ecc.) Numero di visitatori Indice di utilizzazione delle varie strutture ricettive Spesa per prodotti editoriali e multimediali
Vincoli informatizzati Rischi informatizzati
Numero aree riqualificate Numero beni restaurati
Spesa per Numero di prodotti a marchio campagne di di qualit (DOC, sensibilizzazione DOP, IGT, ecc.) e artigianali . Intensit delle campagne pubblicitarie realizzate (GRPs) .
Livello di accessibilit del sistema informativo .
Numero di interventi di manutenzione Numero risorse immateriali valorizzate
Ricavi totali da biglietti
Tabella 45: Indicatori di performance per il monitoraggio dellimpatto
213
b. LIVELLO DIREZIONALE Il livello pi alto del monitoraggio definito direzionale in quanto mirato a dare una visione sintetica al Vertice della struttura gestionale (Comitato gestionale) dello stato avanzamento lavori dellintero Piano di Gestione, senza entrare nel dettaglio di ogni singolo progetto. Si sintetizza nel Report Direzionale che rappresenta la sintesi del Report Operativo Completo, evidenziando landamento complessivo dei Piani di Azione, tranne nei casi in cui si rilevassero criticit tali in uno o pi progetti da essere affrontate a livello di Comitato gestionale. Per gli indicatori di performance dellimpatto dovr essere effettuata unaggregazione che tenga conto dei macro obiettivi a livello dellintero Piano di Gestione e non di singolo Piano di Azione. In generale tali indicatori fanno riferimento al medio-lungo periodo (3/5 anni) e sono rappresentativi dellimpatto generato dal Piano di Gestione, non solo in riferimento al patrimonio, ma anche al territorio nel suo complesso. Per la sua specificit questo livello di monitoraggio, e quindi di indicatori, viene trattato a parte nel paragrafo successivo, mentre di seguito descritto il report relativo agli altri indicatori di performance (non di impatto). Il Report Direzionale dovrebbe essere articolato secondo il seguente indice di: Andamento dei principali KPI direzionali; Sintetica descrizione delle macro attivit svolte nel periodo e delle macro attivit pianificate nel periodo successivo; Lista delle criticit che richiedono una decisione del Comitato gestionale; Avanzamenti economici-finanziari, tecnico-temporali dei piani di azione. Il compilatore del Report Direzionale la struttura di Program Management, mentre i destinatari sono rappresentati dal Vertice della struttura gestionale, che lo utilizzer anche per realizzare gli eventuali feedback sul Piano di Gestione e apportare i correttivi necessari. A titolo di esempio si riporta una scheda costruita a partire dalle schede di Piano di Azione proposte in precedenza:
FINANZIARIO
% Fondi % Fondi impegnati / pagati / assegnati impegnati
ECONOMICO
% progetto che si prevedeva di realizzare
TECNICO
TEMPORALE
gg effettivi/ gg % attivit in programmati ritardo/ attivit (assoluto e %) programmate
% Attivit % Attivit % di completaavviate/ realizzate/ mento tecnico programmate avviate su totale progetto
PIANO DI GESTIONE
Piano di Azione # 1 Piano di Azione # 2 Piano di Azione # 3 Piano di Azione # 4 Totale
..
..
..
Figura 70: Esempio di scheda di sintesi del Piano di Gestione
214
Processi e tempistica Il sistema di reportistica sopra descritto rappresenta lo strumento indispensabile per il monitoraggio del Piano di Gestione, ma per essere efficace necessit della definizione di processi e tempistiche adeguate. Nel dettaglio dovranno essere previsti dei momenti istituzionali di analisi dei dati e delle informazioni raccolte nei report, durante i quali il Vertice della struttura gestionale e i responsabili di progetto coinvolti prenderanno le decisioni necessarie ad indirizzare nel modo migliore le attivit, i progetti, i piani in caso di scostamenti rispetto al programmato. Tali momenti istituzionali potranno essere delle riunioni periodiche di analisi dei Report Operativo e Direzionale. Alloccorrenza potranno essere indette dal Vertice della struttura gestionale delle riunioni straordinarie per discutere di eventuali emergenze/criticit. Nelle riunioni verranno analizzate tutte le informazioni raccolte ed eventualmente sar decisa la ri-programmazione di attivit, progetti e piani. Nel dettaglio la tempistica del sistema di reporting descritto rappresentata dalla tabella seguente:
Sistema di Reporting Reporting Direzionale Reporting Operativo Completo Reporting Operativo di Progetto Riunioni periodiche di avanzamento attivit
Tempistica Annuale, entro i 21 gg successivi il periodo di riferimento Semestrale, entro i 14 gg successivi il periodo di riferimento Trimestrale, entro i 7 gg successivi il periodo di riferimento Dopo lemissione di ogni report operativo e direzionale
Tabella 46: Tempistica del sistema di reporting proposto
Il risultato atteso di questa fase la definizione del sistema di monitoraggio dei progetti (definizione di: KPI operativi, schede progetto, KPI direzionali, schede dei Piani di Azione, scheda di sintesi del Piano di Gestione, ecc.) e del sistema di reporting (contenuti, tempistica, destinatari, riunioni di avanzamento, ecc.)
Tutta la reportistica elaborata potr essere utilizzata per redigere il Rapporto Periodico sul sito richiesto dallUNESCO.
215
2.
Il monitoraggio dellimpatto del Piano di Gestione nel medio-lungo periodo
Come detto la seconda tipologia di monitoraggio ha lobiettivo di verificare gli impatti nel medio-lungo periodo derivanti dallimplementazione del Piano di Gestione. Si tratta di capire quali cambiamenti di medio-lungo periodo abbiano subito il patrimonio e il territorio in generale, alla luce degli interventi realizzati con il Piano di Gestione. Tale rilevazione dovr quindi essere effettata al termine dellimplementazione del Piano stesso (quindi 3/5 anni dalla sua elaborazione), monitorando alcuni indicatori specifici che siano in grado di sintetizzare gli impatti principali avvenuti sul sito UNESCO nel periodo scelto come riferimento. La figura sotto mostra come gli indicatori si debbano concentrare su due ambiti principali: il patrimonio e lambiente esterno, che rappresentano i macro obiettivi fondamentali del Piano di Gestione.
Preservazione del patrimonio Tutela e Conservazione
Patrimonio
Piano di Gestione
Piani di Azione
Sensibilizzazione e promozione interna Ambiente esterno Sviluppo socioeconomico del territorio
Sensibilizzazione popolazioni locali
Report direzionale
Comitato gestionale/ Ente promotore PdG
Sistema insediativoinfrastrutturale Caratteristiche socio-demografiche
Attivit economiche
Feedback
Figura 71: Il monitoraggio degli impatti del Piano di Gestione sullambiente esterno
I due ambiti principali devono essere esplosi a loro volta ad un livello inferiore: per il patrimonio la sua preservazione attraverso la tutela/conservazione, per lambiente esterno la sensibilizzazione/promozione interna e lo sviluppo socio-economico del territorio, attraverso il sistema insediativo-infrastrutturale, le caratteristiche sociodemografiche e le attivit economiche. Gli indicatori rilevati confluiranno nel report direzionale destinato al Comitato Gestionale e allEnte Promotore che lo utilizzeranno per lelaborazione del nuovo Piano di Gestione. Gli indicatori impiegati per questo tipo di monitoraggio dovranno essere selezionati a partire dai parametri individuati nella Fase 2a Analisi conoscitiva delle risorse patrimoniali (vedi par. 3.1, 3.2, 3.3 e 3.4) e nella Fase 2b Quadro territoriale e socio-economico (vedi par. 4.1e 4.2). Gli aspetti principali di cui tener conto nella
216
scelta degli indicatori dovranno essere la facile rilevazione e la garanzia di un efficace monitoraggio. Per la rilevazione degli indicatori selezionati si potr fare riferimento alle fonti ufficiali come la carta ICR, i dati ISTAT, lIstituto G. Tagliacarne e la Camera di Commercio o ad indagini ad hoc. La tabella seguente riporta una possibile selezione, effettuata considerando i due driver suddetti. MACRO OBIETTIVI AMBITI/OBIETTIVI INDICATORI Indice di pericolosit
PRESERVAZIONE DEL PATRIMONIO
RISULTATO
ATTESO
----<1 +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ --+++
TUTELA E CONSERVAZIONE
Indice di vulnerabilit Visitatori totali/capacit di carico del sito Numero di partecipanti agli eventi Donazioni finanziarie e non al sito Senso di appartenenza Indice di dotazione Capacit infrastrutturale Reddito pro-capite Spesa per attivit culturali PIL e/o valore aggiunto pro-capite Numero di imprese Tasso di disoccupazione Valore aggiunto del settore sul totale delle attivit economiche Numero imprese operanti nel settore Tasso di disoccupazione del settore Valore aggiunto del settore sul totale delle attivit economiche Numero imprese operanti nel settore Tasso di disoccupazione del settore
SENSIBILIZZAZIONE E PROMOZIONE INTERNA
SENSIBILIZZAZIONE
POPOLAZIONE LOCALE
SISTEMA INFRASTRUTTURALEINSEDIATIVO
CARATTERISTICHE SOCIODEMOGRAFICHE
Aspetti macroeconomici
SVILUPPO SOCIOECONOMICO DEL TERRITORIO
Filiere direttamente connesse col patrimonio (settori Restauro, Ricerca, ATTIVIT Progettazione e ECONOMICHE Formazione)
+++ ---
Filiere connesse coi fruitori del patrimonio (settori Comunicazione, Turismo, Agricoltura e Artigianato)
+++
+++ ---
Tabella 47: Indicatori per il monitoraggio dellimpatto sullambiente esterno
217
E da notare che un indicatore come il livello del senso di appartenenza, pu richiedere unindagine quali-quantitativa, che da un lato rilevi la percezione della popolazione e dallaltro verifichi landamento di alcuni parametri, come il rispetto dei beni, il livello di pulizia, le spese per manutenzione straordinaria da atti vandalici, ecc. Gli indicatori dovranno essere rilevati per ogni anno del periodo dellimplementazione del Piano di Gestione e confrontati con i valori antecedenti allimplementazione, in modo da poter verificare gli impatti e individuare eventuali trend e dinamiche significativi. Il Report direzionale dovrebbe essere articolato secondo il seguente indice di: Andamento degli indicatori selezionati; Sintetica descrizione delle principali trasformazioni subite dal patrimonio e dal territorio; Presentazione dei benefici e degli aspetti critici emersi. I destinatari del Report Direzionale sono rappresentati dal Comitato gestionale e dallEnte Promotore del Piano di Gestione, che lo utilizzeranno per verificare gli impatti complessivi sullintero territorio e per elaborare il nuovo Piano di Gestione alla luce della lezione derivante dallattuale Piano di Gestione. Il risultato atteso di questa fase la definizione del sistema di monitoraggio dellimpatto sullambiente esterno e del sistema di reporting (contenuti, tempistica, destinatari, ecc.).
218
6.5.3 Feedback e riprogrammazione Anche in questo caso si pu distinguere tra implementazione del Piano di Gestione e impatto di medio-lungo periodo del Piano di Gestione. Di seguito sono analizzati entrambi: 1. Il Monitoraggio del Piano di Gestione Nel paragrafo precedente si accennato al fatto che i vari livelli di monitoraggio consentono anche di elaborare correttivi a diversi livelli. La figura sotto mostra come il monitoraggio a livello di progetti consenta sia di individuare i correttivi per i progetti, sia di suggerire i correttivi a livello di Piani di Azione, che insieme ai correttivi derivanti dal monitoraggio a livello superiore, forniranno i correttivi per i Piani di Azione. Lo stesso meccanismo vale a livello di Piano di Gestione.
Livello di monitoraggio Destinatario Tipo di feedback
Piano di Gestione
Piani di Piani Azionedi Piani Azionedi Azione
Comitato Comitato gestionale gestionale Feedback Correttivi e riprogrammazione del Piano di Gestione
Piano di Azione
Progetto Progetto Progetto
Comitato Comitato gestionale gestionale Coordinatori Coordinatori Piani di Azione Piani di Azione Feedback Correttivi e riprogrammazione dei Piani dAzione
Progetto
Attivit Attivit Attivit
Coordinatori Coordinatori Piani di Azione Piani di Azione Responsabili Responsabili Progetto Progetto Feedback Feedback Correttivi e riprogrammazione dei progetti
Figura 72: Il sistema di feedback secondo i vari livelli di monitoraggio
E quindi chiaro che ad ogni livello lindividuazione dei feedback deriva sia dal livello stesso di monitoraggio che dai livelli sottostanti, in modo da poter aggregare le informazioni ad un dettaglio superiore. I correttivi suggeriti dai report di monitoraggio potrebbero avere un impatto marginale sui Piani e progetti ovvero portare ad una vera e propria riprogrammazione alla luce di particolari criticit e rischi. 2. Il monitoraggio dellimpatto del Piano di Gestione sullambiente esterno Il secondo tipo di monitoraggio consente di ottenere una visione complessiva dellimpatto del Piano di Gestione sullambiente esterno, individuando le trasformazioni e gli impatti complessivi sul patrimonio e sullintero territorio nel medio-lungo periodo. In tal modo sar possibile per il Comitato gestionale e lEnte Promotore ottenere le informazioni necessarie per elaborare il nuovo Piano di Gestione alla luce della lezione derivante dallattuale Piano di Gestione.
219
6.6
Definizione delle strutture attuative dei progetti
Come detto mentre la struttura gestionale assicurer limplementazione dellintero Piano di Gestione, effettuando unattivit sostanzialmente di coordinamento e monitoraggio, ad un livello inferiore dovranno essere previste delle strutture pi operative che si occuperanno di attuare i vari progetti definiti e saranno responsabili in toto della gestione degli stessi. Le strutture attuative utilizzabili, possono essere scelte tra le seguenti: Consorzio, in ragione della necessit di farvi partecipare un ampio numero di soggetti pubblici e/o privati; Fondazione, qualora si intenda gestire un singolo bene del sito (es. biblioteca o museo) e lo stesso appartenga ad un numero di enti estremamente ristretto; Societ di capitali, qualora si intenda gestire imprenditorialmente uno pi beni del sito e si intendano trarre profitti dalle gestione; Sistema Turistico Locale, soggetto previsto dalla legge n. 135 del 29.03.2001. Si definiscono sistemi turistici locali i contesti turistici omogenei, caratterizzati dallofferta integrata di beni culturali, ambientali e di attrazioni turistiche. In tali ambiti, gli enti locali o soggetti privati promuovono i sistemi turistici locali attraverso forme di concertazione con gli enti funzionali, con le associazioni di categoria e con i soggetti pubblici o privati. La scelta in concreto di uno dei predetti soggetti, potr avvenire solo una volta che sia stato approvato il Piano di Gestione e siano state puntualmente individuate le esigenze e le finalit da perseguire per ciascun progetto.
220

Cose Dell&#39;Amore Tuoper Cesare Sindaco

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Cose Dell&#39;Amore Tuoper Cesare Sindaco

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

MINISTERO PER I BENI E LE ATTIVIT CULTURALI

Ernst & Young Financial Business Advisor S.p.A.

Ernst & Young Financial Business Advisor S.p.A.:

MiBAC - Ernst & Young

MiBAC - Ernst & Young

MiBAC - Ernst & Young

Composizione Ufficio di Piano

Condivisione Piano di Gestione

Elaborazione Piano di Gestione

Approvazione PdG Fase di Approvazione

Formalizzazione forma giuridica e costituzione struttura gestionale

Implementazione Piano di Gestione

Figura 1: Il processo del Piano di Gestione

MiBAC - Ernst & Young

MiBAC - Ernst & Young

Definizione del modello per la realizzazione dei Piani di Gestione

MiBAC - Ernst & Young

MiBAC - Ernst & Young

FASE 1 Analisi propedeutica

FASE 2a Analisi conoscitiva delle risorse patrimoniali del territorio

FASE 2b Quadro territoriale e socio-economico

FASE 3 Definizione strategia e Piani di Azione

FASE 4 Costruzione Modello di attuazione

Output del Processo Piano di gestione siti UNESCO

Implementazione del Piano di Gestione

Figura 2: Fasi della Metodologia

MiBAC - Ernst & Young

FASE 1 Analisi propedeutica

MiBAC - Ernst & Young

Fase 1: Analisi Propedeutica

Classificazione del sito

Individuazione delle macroesigenze e identificazione dellarea di riferimento

Mappatura degli stakeholder

Individuazione del quadro normativo

Identificazione programmazione in corso

MiBAC - Ernst & Young

Classificazione del sito

Individuazione delle macroesigenze e identificazione dell'area di riferimento

Soprintendenze, comuni, Carta/e dell'area di regioni, enti pubblici, riferimento universit

Mappatura degli stakeholder

Individuazione del quadro normativo

Identificazione pianificazione in corso

Attuali gestori della conoscenza, responsabili sistemi informativi dell'area

Documento riportante la descrizione del sistema di gestione della conoscenza

Tabella 1: Descrizione delle attivit relative alla Fase 1 Analisi propedeutica

MiBAC - Ernst & Young

MiBAC - Ernst & Young

2.3 Individuazione riferimento2

MiBAC - Ernst & Young

MiBAC - Ernst & Young

MiBAC - Ernst & Young

MiBAC - Ernst & Young

MiBAC - Ernst & Young

Piano/ Programma POR

Area interessata Tutti i Comuni facenti parte del sito UNESCO

Periodo di Investimenti attuazione previsti 2000-06 100 Meuro

Opere/investimenti prevalenti Potenziamento SS 114

Recupero Castello dei Normanni e creazione area commerciale

Ripristino orto botanico e restauro Palazzo del Priore .

Tabella 4: Esempio di piani e programmi che interessano larea di riferimento

MiBAC - Ernst & Young

Tabella 5: Esempio di strutture competenti sul sito UNESCO Cilento-Paestum-Velia-Padula

MiBAC - Ernst & Young

MiBAC - Ernst & Young

Cose Dell'Amore Tuoper Cesare Sindaco

Cose Dell'Amore Tuoper Cesare Sindaco