Chegar

Meta

A fora da equipa dinamizada Ficha Tcnica PRONACI

Ficha Tcnica PRONACI

Chegar Meta - a fora da equipa dinamizada Rui Loureno e Camilo Valverde PRONACI - Programa Nacional de Formao de Chefias Intermdias AEP - Associao Empresarial de Portugal Janeiro de 2000

"Perito aquele que no comete os erros mais comuns da sua profisso."

Michel Crozier

NDICE

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Liberte-se para se Dedicar

Organize-se para Organizar Escolha as Pessoas Certas Potencie o Desempenho Que se Espera de Si

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Crie um Contexto Motivante

Defina Padres Crie Oportunidades Estabelea Desafios Favorea Relaes Que se Espera de Si

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Desenvolva as Pessoas
Favorea Redes de Actividades Solicite Funes Medida Facilite a Aprendizagem Actue como Modelo Que se Espera de Si

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Tire Rendimento da Equipa

Faa-se Preferido Reforce a Identidade Envolva num Projecto Que se Espera de Si

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Erros que no vai Cometer

LIBERTE-SE PARA SE DEDICAR

Dinamizar eficazmente a equipa requer que a organize. Primeiro ter que se auto-organizar para se poder dedicar ao que de si esperado: resultados atravs da dinamizao das pessoas. Ter de agir sobre a escolha dos colaboradores e sobre a forma como lhes solicita actividades.

Organize-se para Organizar

O que mais o limita na sua organizao pessoal so as actividades que mais gosta de fazer. Se no se preparar convenientemente acaba por dedicar-lhes muito tempo ou faz-las em primeiro lugar com prejuzo de outras importantes que dependem exclusivamente de si. Para se auto-organizar bem ter de ser fiel ao princpio de que "s vou fazer aquilo que mais ningum for capaz". E, dentro das actividades que identifique, ter ainda de as priorizar de acordo com critrios que salvaguardem o que se espera de si.

Timoneiro que no sabe onde fica o norte, nunca tem ventos a favor. Sneca

Para gerir melhor as suas motivaes, com regularidade, faa uma anlise sobre si prprio: Liste as actividades das quais retira mais e menos prazer; Identifique as fontes de poder em que habitualmente se apoia de modo a ponderar as vantagen e desvantagens que lhes esto associadas. O apoio: - Na posio hierquica: negativo se utilizado para se impor ou para o/a levar a assumir com regularidade funes de mera execuo; positivo se fizer as coisas andarem com rapidez; - Na capacidade de trabalho: negativo se o utilizar para absorver cargas de execuo, com o risco acrescido de total falncia se forem excessivas; positivo para imprimir elevados ritmos de execuo e suportar bem as tenses pessoais e colectivas da resultantes;

- No saber tcnico: negativo se for usado para se impor ou para limitar o acesso dos colaboradores s oportunidades de formao e desenvolvimento, seja porque gosta de executar seja porque tem receio de algum o igualar ou ultapassar na percia tcnica; positivo se utilizar esse conhecimento para anlises que melhorem as decises de planeamento e de execuo; - Na aceitao/carisma da sua pessoa na equipa: negativo se cair na idolatria e no paternalismo; positivo se o/a libertar para o essencial da sua funo, levando-o/a a querer ter os mais qualificados a trabalhar consigo, sem receios de estimular o desenvolvimento das pessoas e de delegar sempre que possvel. Retire uma concluso sobre como o que faz e o que deixa de fazer e as fontes de poder em que habitualmente se apoia afectam o funcionamento da sua equipa. fundamental que defina um plano de mudana pessoal realista para melhorar o seu modo de proceder. Est em jogo aumentar a sua auto-organizao. Proceda para isso seguinte anlise: Enumere e classifique as tarefas que tem de realizar. Discrimine-as em tarefas: - Importantes e urgentes. So aquelas que contribuem directamente para os objectivos/misso que lhe esto atribudos e tm prazos imediatos. Deve dar-lhes prioridade e dedicar-lhes o tempo necessrio; - Importantes, no urgentes. So aquelas que contribuem directamente para os objectivos/misso que lhe esto atribudos, mas no lhe impem prazos imediatos. Deve program-las com antecedncia e dedicar-lhes bastante tempo; - Urgentes, no importantes. So aquelas que no contribuem para os objectivos/misso que lhe esto atribudos, mas que tm prazos imediatos. Deve dar-lhes prioridade e dedicar-lhes o menor tempo possvel; - Rotineiras. Aquelas que so necessrias ou que contribuem para melhorar a sua eficincia. S as deve fazer quando houver tempo e deve estipular um prazo limite para se ocupar delas, mesmo que no as termine; Planifique as suas tarefas, atribuindo-lhes uma sequncia e um tempo de realizao (no se esquea de reservar margens de tempo para as tarefas imprevistas); Sem exageros de rigidez, autodiscipline-se para cumprir a planificao. Cumprir um plano a parte mais exigente de uma linha de aco estabelecida.

Escolha as Pessoas Certas

A qualificao dos colaboradores resultam da integrao da sua formao e experincia e do significado destas no seu contexto de trabalho. A qualificao e a motivao constituem factores determinantes para a qualidade da prestao. Escolher bem os colaboradores uma condio chave para garantir o desempenho bem sucedido da sua equipa. Escolher os colaboradores pode envolver recrutamento ou apenas decidir quem deve assumir determinada actividade. Se envolver recrutamento, ter de se articular com a sua hierarquia/tcnico de recursos humanos e participar activamente: No diagnstico da funo actual e da funo futura; Na definio do perfil dos candidatos desejveis; Na deciso sobre as pessoas a admitir; No acolhimento e integrao dos recm-admitidos.

H perfis mais ajustados, no h perfis errados.

Poder contar com as pessoas mais qualificadas liberta-o/a para se concentrar nos resultados a atingir e na dinamizao das pessoas. Caso contrrio ter de investir muito tempo na sua formao e superviso. Porm, tenha conscincia que no com executantes excelentes que resolve deficincias de organizao ou que automaticamente garante competncias colectivas/interindividuais para actuar com coordenao e verdadeiro sentido de equipa. Para, de forma adequada, atribuir actividades aos colaboradores, lembre-se que: As pessoas so boas a fazer o que gostam, devendo estar atento aos seus interesses e valores; As competncias das pessoas, para estarem adaptadas s solicitaes das suas funes, tm de ter significado para elas.

Potencie o Desempenho
O bom desempenho das equipas depende, em primeira mo, da forma como o contexto em que se inserem est estruturado, nomeadamente: Da organizao da empresa, na forma como: - Diferencia/divide e integra/articula postos e fluxos de trabalho; - Faculta os meios adequados para a realizao do trabalho; - Proporciona um contexto de trabalho: Motivador (por exemplo, atravs de remuneraes e incentivos e da criao de oportunidades); Facilitador de aprendizagem e de qualificao (por exemplo, estimulando a reflexo sobre o modo de exercer a actividade, tendo em vista os resultados a atingir, e criando situaes em que seja possvel mobilizar essa aprendizagem); Da dedicao dos lderes na forma como: - Seleccionam/ajudam a seleccionar colaboradores qualificados; - Solicitam trabalho s pessoas; - Promovem contextos motivadores e de desenvolvimento; - Criam identidade de grupo; - Constroem projectos colectivos de vida no trabalho criadores de envolvimento.

Que se Espera de Si
De si espera-se que, como lder, seja uma pessoa dedicada, digna de confiana, com pensamento e viso profundos, disponvel e interessada em estar sempre a aprender e a promover aprendizagem na sua equipa. De si espera-se, enquanto lder, que a sua misso consista na firme concretizao dos seguintes princpios: Promoo do desenvolvimento dos seus colaboradores e da sua equipa; Inovao e aperfeioamento dos recursos da sua organizao. De si espera-se que, como lder, desenvolva em si e nos colaboradores elevadas competncias tcnicas, interpessoais e de conceptualizao estratgica e tctica.

Ncleo Duro das Competncias

Interpessoais ou Relacionais Compreender-se em situao; Centrar-se na viso e na vontade do outro; Assegurar que o outro se v compreendido; Fazer-se compreender; Fazer-se aceitar; Variar a forma como exprime o seu comportamento; Regular/controlar (reduzir/ampliar) tenses; Criar dilemas. Conceptualizao Estratgica e Tctica Discriminar valor e oportunidade; Procurar o contraditrio; Variar premissas; Apreender globalidades; Antecipar; Fixar resultados; Diferenciar e integrar processos; Nunca perder de vista os resultados e ter flexibilidade quanto aos meios.

De si espera-se que, como lder, assuma dois grandes papis: Servidor de grupos, facilitando os processos grupais; Servidor de projectos, transformando as mentalidades. De si tambm se espera que desempenhe estes papis de forma articulada: Mobilizando influncia sobre a rede de comunicao da equipa/ organizao que aprofunde a anlise e obtenha acordos; Estruturando contextos de trabalho motivadores que estimulem e aprofundem a aprendizagem sobre o modo de exercer a actividade: - Promovendo um clima de aprendizagem face s falhas/ erros e criando oportunidades de reensaio da actividade que mobilizem essa aprendizagem; - Criando percepes e preferncias ao nvel da carreira das pessoas, da vida da equipa e da organizao e promovendo a reduo do desvio entre as situaes actuais e futuras mais desejveis.

CRIE UM CONTEXTO MOTIVANTE

Construa e mantenha um clima de trabalho cordial, atractivo, desafiante e realizador. Utilize-o como instrumento para empenhar com dedicao e entusiasmo a sua equipa na realizao das actividades que lhe esto atribudas.

Defina Padres
O grau de (im)previsibilidade do contexto de trabalho afecta profundamente as condies para a motivao e o investimento dos colaboradores e das equipas. importante que defina com objectividade padres quanto ao exerccio do poder formal, diviso/integrao das actividades e forma de recompensar o trabalho. Para promover a motivao e o investimento das pessoas ter de ser muito claro quanto forma de: Exercer a autoridade. O exerccio do poder legtimo tem de ser percebido como estvel e com determinao para agir sempre que necessrio; Diferenciar o trabalho. Ao dividir funes ter de garantir que elas no perdem significado/ atractividade para as pessoas a quem as atribui; Integrar as actividades. Ao articular as funes ter de assegurar a percepo da sua interdependncia a montante e a jusante de cada posto/ unidade de trabalho. Isso permite criar um sentimento de eficcia/ realizao colectiva e proporciona viso de conjunto, necessria participao nos processos colectivos de aprendizagem/ regulao; Dar compensaes. As remuneraes devero ser competitivas no mercado e percebidas como equitativas/ justas no plano interno da organizao.

Crie Oportunidades
A atractividade de um contexto de trabalho depende muito das oportunidades que os trabalhadores nele reconhecem no presente e no curto/ mdio prazo. Essas oportunidades compreendem quer as possibilidades de evoluo pessoal quer os modos organizativos e o acesso aos recursos necessrios ao desempenho eficiente e eficaz da equipa e da organizao, pois empresas ganhadoras promovem a fixao das qualificaes e o envolvimento das pessoas. Um contexto apresenta-se rico em oportunidades quando as pessoas podem: Antever as fases de evoluo da sua carreira;

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Ter autonomia para: - Mobilizar em tempo til recursos eficientes; - Re/organizar os processos de trabalho de acordo com as necessidades percebidas; Participar no desenvolvimento de competncias grupais, formando entre si qualificaes que s colectivamente podem assegurar; Visualizar os resultados globais, da equipa e pessoais, podendo, assim, incrementar o alcance e a articulao da actividade pessoal e da equipa; Aprender, o que requer ter e dedicar tempo para, individual e colectivamente, reflectir sobre o modo como esto a desenvolver as suas actividades em termos de resultados e de processos; Qualificar-se, o que solicita terem possibilidade de reensaiar as suas actividades, mobilizando a aprendizagem obtida em experincias anteriores no desempenho de actividades semelhantes.

Estabelea Desafios
Contextos de trabalho caracterizados por clareza na definio das expectativas de aco e das consequncias da realizao das actividades promovem motivao e investimento nos colaboradores. Para garantir que todos os trabalhadores sabem claramente os resultados que deles se espera importante que defina com objectividade as metas a atingir individual e colectivamente. Assegure-se que concebe e atribui as metas de forma: A poderem ser percebidas como: - Pertinentes. Para isso fundamente com lgica a necessidade de atingir os objectivos; - Desafiantes. Faa ver que, apesar de ambiciosos, os objectivos so alcanveis atravs do esforo individual e colectivo; - Urgentes. Pressione e responsabilize para a aco imediata quem est apto a agir; Mltipla e articulada. A diversidade dos objectivos solicita maior esforo e pode aumentar a atractividade pela variedade. Ter de garantir que os diversos objectivos esto articulados de forma coerente e no so em nmero excessivo para evitar a disperso e a dissipao do esforo; Operacionalizada. A inequvoca definio dos resultados a atingir quanto natureza (o qu?), ambio (quanto?) e ao momento de concretizao (quando?) impe regulao do esforo para cumprir de acordo com o esperado.

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Nem vara curta nem fasquia inacessvel.

Favorea Relaes
Um bom clima relacional no seio da equipa constitui uma base slida para as pessoas se comprometerem e corresponderem mutuamente a grandes esforos de trabalho e para atenuar as tenses que da resultam. Para fomentar uma base relacional na sua equipa, deve incentivar as pessoas para estabelecerem relaes: Afectuosas e confiveis; Considerantes do que a pessoa , tem sido e ser no trabalho e fora dele; Responsabilizadoras sobre os compromissos assumidos e as margens de liberdade para agir; Actuantes, orientadas para a: - Aprendizagem atravs do sucesso/ erro; - Procura de alternativas e para a escolha de solues; - Consecuo de resultados.

Que se Espera de Si
De si espera-se que crie uma percepo clara de que o poder existe e que actuar sem exitaes sempre que necessrio. De si espera-se que garanta utilidade e atractividade das funes quando diferencia/ divide o trabalho na equipa. De si espera-se que recompense com base no mrito, salvaguardando a justia relativa. De si espera-se que crie e mantenha contextos de trabalho que

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favoream a motivao, a aprendizagem e a qualificao dos membros da sua equipa. De si espera-se que negoceie objectivos ambiciosos e dinamizadores. De si espera-se que crie, como lder, um clima relacional baseado na autenticidade, na confiana e na considerao.

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DESENVOLVA AS PESSOAS

imperativo garantir que a sua equipa responde eficazmente s mudanas constantes dos contextos empresariais actuais. Ter de assegurar a flexibilidade e a polivalncia atravs de aprendizagem e desenvolvimento contnuos, dos seus colaboradores e de si prprio.

Favorea Redes de Actividades

O desenvolvimento de competncias colectivas requer que os colaboradores no estejam isolados. Isso depende da maneira como lhes atribui funes. Promove a integrao funcional das pessoas se, tendo elas maturidade adequada: Circunscrever um ncleo crtico de tarefas/ resultados; Negociar os resultados e os critrios de desempenho.

Modos de Atribuir Funes

Por prescrio de tarefas/resultados Prescrevendo um repertrio finito de tarefas e/ou resultados, eventualmente padronizados. Estabelecendo uma esfera de responsabilidade definidora do contributo especfico de cada pessoa na equipa, com abertura para cooperar em tudo o que seja colectivamente necessrio. Comprometendo sobre os resultados a atingir; Acordando os: - Critrios de desempenho que tero de ser garantidos; - Recursos que tero de ser disponibilizados.

Por circunscrio de um ncleo crtico de tarefas/resultados

Por negociao de resultados e de critrios de desempenho

A interdependncia aticulada faz a fora.

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A interligao das actidades dentro da equipa e entre equipas deve ser, desejavelmente, iniciada logo no momento de acolhimento aquando da admisso. Favorecer o aparecimento de competncias colectivas solicita-lhe favorecer redes de actividade entre os seus colaboradores. Para interligar as actividades e criar um efeito de rede na equipa, integre os colaboradores, garantindo que: Se conhecem, quer na esfera funcional, quer ao nvel dos interesses pessoais; Reciprocamente sabem: - O que devem esperar de cada um; - De quem recebem inputs (sobre o qu e quando) e a quem fornecem outputs (sobre qu e quando); - Que est em jogo assegurar e melhorar em termos de fluxos e de processos de trabalho; - Os princpios/ critrios de coordenao mtuos que orientam a interligao das actividades.

Solicite Funes Medida

Ao solicitar actividades deve considerar o grau de maturidade psicolgica e profissional dos seus colaboradores. Ajustar o que pede fase de desenvolvimento/maturidade das pessoas importante para potenciar o seu sucesso e o das pessoas, desenvolvendo-lhes qualificaes.

Se o rei pedir a um general que d um salto para a lua e ele no der, de quem a culpa? A. Saint-xupery

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Para solicitar funes medida da maturidade das pessoas actue do seguinte modo: Prescreva, sempre que a maturidade psicolgica e profissional forem baixas, (pr-)definindo o que tem de ser feito e, eventualmente, como deve ser feito; Persuada, quando a maturidade profissional no for muito relevante e a psicolgica j exista, influenciando o contedo e/ou a forma como tem de ser realizada a actividade; Solicite participao, sempre que a maturidade psicolgica e profissional j sejam relevantes, promovendo o envolvimento do colaborador na deciso do que/como fazer; Delegue, sempre que a maturidade seja elevada, atribuindo autonomia para decidir o que/como fazer, verificando apenas os resultados (intermdios e finais).

Maturidade
Psicolgica Consiste na capacidade para suportar as tenses geradas pelo exerccio da actividade e para no desistir, levando as tarefas sua concretizao, mesmo quando, no correndo bem primeira, tm de ser refeitas. Profissional Consiste na qualificao para desempenhar actividades com eficincia e autonomia.

Facilite a Aprendizagem
O contexto de trabalho um recurso inestimvel para o desenvolvimento rpido, potente e contnuo dos colaboradores. Permite equipa realizar aprendizagens em grupo originadoras de competncias colectivas de difcil reproduo e, por isso, raras e distintivas. Como vimos atrs, o contexto ser um importante recurso de desenvolvimento humano se possuir diversas caractersticas. Mas t-las no basta, necessrio que actue sobre as atitudes e os processos de aprendizagem.

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Para potenciar o contexto ao nvel da atitudes predisponha-se e predisponha os colaboradores a: Centrar a aprendizagem na equipa (e no apenas nas pessoas); Privilegiar a influncia no controlo (em desfavor da imposio); Libertar do medo de errar (em vez de inibir as tentativas de melhoria); Para potenciar o contexto ao nvel dos processos de aprendizagem, obrigue-se e solicite aos colaboradores: Avaliao sistemtica da actividade, individual e colectiva, tendo como critrios a eficincia e a eficcia da equipa, em termos de: - Como estamos/fazemos?; - Como devemos vir a estar/a fazer?; - Como realizar essa mudana?; Visualizao dos resultados; Reviso do desempenho, com destaque para o progresso e o xito, combinando adequadamente avaliaes de elogio e de correco; (Re)orientao da tarefa/funo/carreira (quando necessrio); Oportunidade de reensaio mobilizador da aprendizagem adquirida.

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Avaliao dos Colaboradores Elogios

Elogio inicial: Deve iniciar a avaliao com apoio inicial se o colaborador/ equipa sensvel obteno de prestgio ou falta de segurana; Dar apoios iniciais aproxima as pessoas e cria receptividade para acolher eventuais correces; Deve dar apoio equipa para reforar o sentimento de grupo e fomentar a coeso; O apoio inicial incide sobre o desempenho j realizado; Deve ser especfico, explicitando a razo do apreo; Deve ser prximo do momento de esforo ou do conhecimento do sucesso; dispensvel quando mais o colaborador/ equipa o/a aceitar. Elogio Final: Deve dar-se quando a auto-estima do colaborador/ equipa baixa; Dar apoios finais cria uma ltima impresso optimista; O apoio final incide sobre o potencial para melhorar o desempenho no futuro; Reala os pontos fortes das pessoas para responderem ao desafio de melhoria; Define com clareza o comportamento esperado.

Correces
Incidem sobre o desempenho j realizado; Devem ser especficas, explicitando com pormenor: - os desacertos; - o modo de os superar; Devem ser prximas do momento de esforo ou do conhecimento do insucesso; Se envolverem crtica, esta deve ser proporcional ao erro cometido; Tm de transparecer ajuda, considerao e autenticidade no desenvolvimento das pessoas.

Actue como Modelo

Das suas convices e da forma como se posiciona depende muito o modo como os colaboradores se assumem no trabalho. A socializao das pessoas constitui tambm um desafio de aprendizagem que ter de assegurar. Uma chefia tem de se dar como exemplo sua equipa. A doutrinao contnua necessria porque a apren-

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dizagem a este nvel mais lenta, mas a sua interveno mais potente em momentos de crise ou em situaes imprevistas vividas com grande intensidade emocional.

Servir de modelo no carimbar os que so do nosso clube.

Para obter a adeso aos seus valores e forma de estar deve: Ser coerente entre o que diz e o que faz; Criar dilemas que faam vacilar convices contrrias s que quer difundir; Testemunhar aquilo em que acredita; Afirmar sempre que possvel que se trata de um valor/postura da empresa.

Que se Espera de Si
De si espera-se que, como lder, integre e interligue as diferentes actividades desenvolvidas em equipa de forma a obter um efeito de rede facilitador da aprendizagem. De si espera-se que promova o desenvolvimento de competncias colectivas que acrescentem valor s qualificaes da sua equipa. De si espera-se que solicite funes desafiantes, tendo em conta a maturidade psicolgica e profissional dos colaboradores. De si espera-se que privilegie o elogio e a persuaso para incentivar o incremento do mrito nos seus colaboradores. De si espera-se que liberte os seus colaboradores do medo de errar e lhes solicite sistematicamente re-ensaios, favorecendo a excelncia no desempenho. De si espera-se que, como lder, se oferea como modelo para moldar as convices e as atitudes na equipa.

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TIRE RENDIMENTO DA EQUIPA

Trabalhar por projectos em que voc e os colaboradores acreditem e dem a cara a forma mais potente de tirar rendimento da sua equipa. Para criar entusiasmo e dedicao ter de alinhar as suas percepes e as suas preferncias.

Faa-se Preferido
A liderana a funo que assegura a autodeterminao do grupo. Permite a um colectivo mobilizar capacidades, conjugar vontades e direccionar as aces a realizar no quadro dos interesses da organizao. A aceitao do lder na equipa constitui uma ferramenta indispensvel ao eficaz exerccio da liderana. Ser visto de forma atractiva e ser preferido enquanto lder solicita-lhe garantir nos colaboradores uma imagem pessoal pela qual estes o/a vejam: Determinado/a a protagonizar aces; Capaz de: - Integrar as diferentes potencialidades e interesses; - Providenciar a concretizao oportuna dos resultados.

Espelho meu, espelho meu, haver chefia mais colectiva do que eu?.

Para isso, por palavras e actos, com regularidade, assegure a percepo de que: Protagoniza com determinao, dando resposta s seguintes questes: - Em que que acredito?; - Qual a minha postura face s situao de trabalho?; - O que estou determinado a fazer?; Integra as potencialidades e os interesses da equipa e entre esta e a organizao, dando resposta s seguintes questes: - Como vou garantir a conjugao dos interesses?;

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- Como vou articular esforos?; - Do que sou capaz para potenciar a nossa capacidade?; Providencia a consecuo dos resultados, dando resposta s seguintes questes: - Que aces/medidas vamos implantar?; - O que no pode deixar de ser feito/alcanado?; - Quem vai/vamos fazer o qu e quando?.

Reforce a Identidade
A identidade de um grupo resulta de vivncias colectivas e da sua histria comum. Quando existe, pode constituir um precioso recurso para o lder tirar rendimento da equipa. Como lder ter de investir na formao/ reforo da identidade favorvel rendibilizao das potencialidades da sua equipa. Isso solicita que torne explcita uma imagem colectiva pela qual os colaboradores percepcionem de forma clara e inequvoca o que os: Aproxima e une (coeso); Protege e lhes d fora (segurana); Destaca pelo que fizeram e sero capazes de vir a fazer (auto-eficcia). Para isso, de forma continuada, assegure a percepo de: Coeso, dando resposta a: - O que nos caracteriza/ define? - Quem precisa de ns/ da nossa aco? - Nesta situao/ propsito quem est contra ns (se existir)? Segurana colectiva, dando resposta a: - Quais so os nossos pontos fortes/ onde est a nossa fora? - Com quem podemos contar no que vamos realizar? - Que recursos podemos mobilizar? Auto-eficcia da equipa, dando resposta a: - O que fizemos e nos distingue/ do que somos capazes? - O que esperado de ns/ que "feitos" vamos realizar? - At onde vamos/ nos leva a nossa ambio?

Envolva num Projecto

Situaes de trabalho vividas, dia aps dia, para cumprir rotinas so grandes inimigas do lder que pretende garantir rendimento elevado na sua equipa. Viver o trabalho sob a forma de um projecto colectivo atractivo, em que cada um tem um empenhado protagonismo a cumprir, o "melhor remdio para a doena" da apatia e da desmotivao. O projecto colectivo d significado e gratificao vida das pessoas no trabalho na medida em que se articule e decorra dos seus

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anseios profundos. Nomeadamente, das aspiraes de contribuir para um resultado do qual se orgulhem e cuja execuo proporcione ampla realizao pessoal, por ser desenvolvida com colegas animados de sentimentos e motivaes semelhantes, atravs de actividades que solicitam descoberta e criatividade. Para envolver a sua equipa num projecto colectivo no pode prescrev-lo pois a dedicao no se obtm atravs de imposio. Ter de levar os seus colaboradores a terem percepes e sensibilidades semelhantes face aos problemas de que partem, aos resultados a atingir e ao modo de os alcanar. Este desafio consiste em obter um alinhamento, quer sobre as formas de ver a situao de partida quer sobre as preferncias da situao de chegada, bem como sobre o que tem de ser feito para l chegar. Esse alinhamento tambm emocional, dado que tem de criar sintonia no entusiasmo dos seus colaboradores. Alinhar a equipa no impedir a diversidade de pensamento e de vontade, circunscrever/ reduzir a diversidade ao que relevante para a consecuo dos resultados do projecto.

O alinhamento como uma bssola que aponta o norte e deixa alguma liberdade para optar pelo caminho a seguir.

Para construir o alinhamento no plano conceptual, ter de realizar uma reflexo/ anlise conjunta com os colaboradores quanto forma como a equipa se posiciona e funciona na organizao. Essa reflexo/ anlise ter de aumentar e alinhar a conscincia, quer do posicionamento e funcionamento actuais quer do posicionamento e funcionamento desejveis no futuro, tomando como referncia um prazo concreto e exequvel. Essa reflexo/ anlise colectiva sobre o funcionamento actual e futuro da equipa dever realizar-se em torno dos seguintes aspectos:

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1. Caracterizao das situaes de trabalho da equipa. Identifique quer a forma como as situaes tm estado a ser perspectivadas quer a forma como, desejavelmente, devero passar a ser vistas. Nomeadamente: discrimine a misso/finalidades da equipa; os problemas/desafios; os obstculos/oportunidades. Nesta anlise importante equacionar o que outras equipas/organizaes esto a fazer para enfrentar/resolver situaes idnticas. 2. Definio dos recursos para responder s situaes de trabalho. Identifique quer os recursos que tm estado a ser mobilizados quer os que, desejavelmente, devem passar a estar disponveis, tendo em conta a caracterizao das situaes desejveis referidas no ponto 1. Nomeadamente discrimine: o nmero de pessoas; o equipamenteo/tecnologia; os espaos; as matrias-primas; os recursos financeiros, etc.. 3. Definio dos processo organizativos de produo para responder s situaes de trabalho. Identifique quer o modo como eles tm estado a ser concebidos/realizados quer o modo como, desejavelmente, devero passar a ser concebidos/realizados, tendo em conta a caracterizao desejvel da situao referida no ponto 1. Nomeadamente discrimine: a diviso/articulao das funes e dos papis atribudos; e as formas de coordenao e de controlo. 4. Definio das qualificaes/competncias (individuais e colectivas) para responder s situaes de trabalho. Identifique quer as qualificaes/ competncias j instaladas na sua equipa quer as que, desejavelmente, tero de ser instaladas, tendo em conta a caracterizao das situaes desejveis referidas no ponto 1 e a implantao e mobilizao dos recursos e dos processos organizativos desejveis referidos nos pontos 2 e 3. Nomeadamente discrimine as competncias: tcnicas; relacionais; e de conceptualizao estratgica e tctica. 5. Definio da organizao do contexto motivante para o trabalho da equipa. Identifique quer o modo como o contexto est formatado quer o modo como, desejavelmente, dever passar a estar, tendo em vista a mobilizao eficiente das qualificaes/ competncias desejveis referidas no ponto 4. Nomeadamente, equacione: o tipo de padres de autoridade, de compensao, etc.; as oportunidades de desenvolvimento; a forma de atribuir desafios; e o clima de relaes (ver nesta ficha o ponto "Crie um Contexto Motivante"). Nesta anlise importante equacionar as condies para o desenvolvimento contnuo das qualificaes e para a inovao/ aperfeioamento dos processos organizativos. 6. Avaliao contnua do contexto e dos processos de anlise/ reflexo de cada um dos pontos anteriores, tendo em vista as melhorias a introduzir no sentido de aumentar a eficincia e a eficcia da equipa/ organizao.

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Alinhar emoes como esticar a corda de um arco em que a flecha a equipa e o alvo a situao futura a alcanar.

Para consolidar com os colaboradores o alinhamento no plano emocional, potenciador do entusiasmo e do envolvimento, ter de: Criar convico sobre a capacidade de concretizar o projecto e sobre a responsabilidade de o pr em prtica; Construir compromisso de aco conjunta e de determinao de agir at se alcanarem os resultados desejados; Criar um forte sentimento sobre a importncia e a urgncia de actuar de imediato para concretizar o projecto.

Que se Espera de Si
De si espera-se que utilize a ideia que a equipa tem de si como um instrumento de trabalho, garantindo as percepes de determinao para protagonizar aces e de que capaz, no s de integrar as diferentes potencialidades e interesses como de providenciar a concretizao oportuna dos resultados. De si espera-se que seja coerente entre a imagem que d de si e a pessoa que . A autenticidade um factor chave para dinamizar a equipa que a sua flexibilidade no pode ultrapassar. De si espera-se que administre com regularidade as percepes que na equipa reforam o sentimento de unidade, de segurana e de eficcia colectiva. De si espera-se que construa com a sua equipa projectos colectivos de trabalho cujo envolvimento garanta significado e gratificao vida dos colaboradores na organizao.

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ERROS QUE NO VAI COMETER

No procure organizar os colaboradores sem antes se ter organizado a si prprio. Evite ficar alheado da escolha dos trabalhadores. Evite assumir/ chamar a si a realizao de actividades que deveriam ser feitas por outros para compensar a desorganizao na sua equipa. No evite trabalhar com colaboradores muito qualificados por receio de saberem mais que voc. Lembre-se que liderar obter resultados atravs das pessoas. Evite no dar oportunidades de desenvolvimento a colaboradores menos experientes. Lembre-se da lgica da "pescadinha de rabo na boca": se no lhes der oportunidade eles no se desenvolvem e voc persiste neste comportamento. Deve evitar atribuir a desmotivao exclusivamente falta de interesse dos colaboradores. No cometa o erro de agir apenas sobre as pessoas. Privilegie a organizao do contexto organizativo para dinamizar a equipa, quer na anlise das situaes, quer na sua interveno. Evite atribuir responsabilidades sem garantir previamente os recursos necessrios sua eficaz concretizao. No desconsidere as suas situaes de trabalho. Todas elas so para si oportunidades de aprendizagem que no pode perder. No reduza as actividades a contributos individuais isolados. Crie um efeito de rede na equipa. No deixe de pensar bem se as tarefas que atribui aos colaboradores esto ajustadas sua capacidade e contribuem para o seu desenvolvimento. Evite reduzir o desenvolvimento na equipa aprendizagem individual. Insista na aprendizagem colectiva e na criao de ambientes de trabalho que a facilitam. No privilegie o controlo pela imposio. Analise as situaes conjuntamente com os colaboradores. No deixe de insistir na avaliao/ reflexo regular das actividades e na procura de pistas para as melhorar.

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Deve evitar a prtica bastante difundida na nossa cultura que consiste em, por sistema, no mostrar satisfao quando um trabalhador faz um trabalho bem feito e censurar/ criticar sempre que um trabalhador comete uma falha/ erro (assumindo que: a sua obrigao!; para isso que lhe pagamos!; Se o elogiar pode estragar-se!). No censure, corrija. Para promover o acerto proponha alternativas sobre o que tem de ser feito (e como). Evite dizer s pessoas o que quer delas sem dar exemplo pessoal. Oferea-se como modelo de aco. No pense que lhe basta ser bom chefe para actuar com eficcia. Os seus colaboradores tm de o ver dessa maneira. No despreze a histria e as vivncias da equipa. Crie/ reforce identidade til consecuo dos projectos. No privilegie a prescrio para dinamizar os desempenhos. O envolvimento dos colaboradores fundamental para potenciar o passar prtica. No reduza as situaes de trabalho a um "rosrio" de rotinas. D sentido actividade envolvendo em projectos colectivos atractivos.

A produo de ferramentas de trabalho para os encarregados e para as chefias intermdias das nossas empresas constitui uma das tarefas mais importantes do PRONACI.
AEP - Associao Empresarial de Portugal

O desenvolvimento integrado das empresas depende cada vez mais de projectos que recorrem a metodologias e instrumentos de formao diferenciados e adaptados aos seus destinatrios.
GdA-fp - Gabinete de Acompanhamento de Formao Profissional do Ministrio da Economia

COMUNIDADE EUROPEIA
Fundo Social Europeu

Programa Estratgico de Dinamizao e Modernizao da Indstria Portuguesa

AEP - Associao Empresarial de Portugal PRONACI - Programa Nacional de Formao de Chefias Intermdias 4450-617 Lea de Palmeira Tel.: 22 998 15 00 / Fax: 22 995 72 99 www.aeportugal.pt/pronaci