Universidade Tecnolgica Federal do Paran - UTFPR Campus Ponta Grossa - Paran - Brasil ISSN 1808-0448 / v. 02, n. 04: p.

51-62, 2006 D.O.I.: 10.3895/S1808-04482006000400005

Revista Gesto Industrial

INOVAO DE PROCESSOS - UM ESTUDO COMPARATIVO SOBRE SUA IMPLEMENTAO PROCESSES INNOVATION A COMPARATIVE STUDY ABOUT ITS IMPLEMENTATION
Dbora Soares1; Rogerio Valle2; Roquemar Baldam3; Telma Ragonezi4

COPPE/UFRJ Rio de Janeiro Brasil dmacedo@pep.ufrj.br 2 COPPE/UFRJ Rio de Janeiro Brasil valle@pep.ufrj.br 3 COPPE/UFRJ Rio de Janeiro Brasil roquemar@pep.ufrj.br 4 ADM Brasil Consulting Rio de Janeiro Brasil telmaragonezi@admbrasilconsulting.com.br Resumo Num ambiente globalizado de intensa competio e de mudanas constantes e complexas, caracterizadas por exigncias cada vez maiores em termos de rapidez, qualidade, baixo custo, flexibilidade e satisfao do cliente, o sucesso de uma organizao reside na sua capacidade de responder adequadamente a essas exigncias, atravs de inovaes contnuas em seus produtos, processos e servios. Neste contexto, este trabalho analisa as premissas, as motivaes e os impactos causados pela Inovao de Processos, nas organizaes que utilizaram esta estratgia como forma de obter um diferencial competitivo no mercado. Para alcanar os objetivos pretendidos, apresenta-se uma reviso bibliogrfica sobre o tema e em seguida comparam-se os resultados depreendidos de alguns estudos de casos. Palavras-chave: mudanas organizacionais; inovao de processos; organizaes.

1. Introduo A partir da dcada de 80, as organizaes vm sofrendo presses crescentes, decorrentes de mudanas radicais e contnuas no ambiente organizacional. Segundo Nadler & Tushman (2000), trs pontos crticos do ambiente organizacional influenciam o funcionamento das organizaes. Primeiro, o ambiente faz exigncias organizao; ele pode, por exemplo, exigir certos produtos ou servios, com certos nveis de qualidade e quantidade. Segundo, o ambiente pode impor restries ao organizacional, pode limitar as atividades a que uma organizao se dedica. Essas restries, segundo os autores, vo desde as impostas pela escassez de capital ou tecnologia at a proibio pelos regulamentos governamentais. Terceiro, o ambiente oferece oportunidades a serem exploradas pela organizao.

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Diante desse cenrio, o sucesso de uma organizao depende fundamentalmente de sua capacidade de resposta a essas presses do ambiente. Conforme destaca Senge (2000), o sucesso da organizao depender do grau em que ela conseguir sustentar seus processos de mudana e transformao. De acordo com Daft (2002), tais mudanas podem se focalizar em: mudanas nos produtos e servios; mudanas nos processos e na tecnologia; mudanas na estratgia e na estrutura organizacional; e mudanas na cultura organizacional. Nesse novo contexto de mudana nas organizaes, diversos autores citam que a inovao de processos termo atualmente mais empregado antiga reengenharia de processos de negcios, assume papel de destaque para o seu sucesso. Hammer (1997) destaca que, a partir de 1985, muitas empresas perceberam que seus mtodos tradicionais de desenvolvimento de produto, fabricao, venda e assistncia tcnica j no se mostravam compatveis com a concorrncia global e com clientes cada vez mais exigentes, assim como as ferramentas e tcnicas disponveis para melhorar a qualidade e a satisfao dos clientes e reduzir custos no estavam apresentando resultados satisfatrios. Muitas dessas empresas decidiram implementar a inovao de processos. Davenport (1994) observa que a inovao de processos um veculo fundamental para a implementao de estratgias de reduo de custo, aumento da velocidade e satisfao do cliente, tornando-se importante fonte de vantagem competitiva para as organizaes. Por outro lado, a aplicao da inovao de processos apresentou uma srie de problemas nas organizaes. Porter (1997) salienta que muitas organizaes aplicaram a inovao de processos indiscriminadamente, isto , movidas mais pelo entusiasmo do que pela compreenso de como aplicar seu conceito, o que levou a uma alta taxa de fracassos. Manganelli (1995) ressalta que uma das razes pelas quais os projetos de inovao de processos fracassam a sua interpretao equivocada como automao, reorganizao ou downsizing. Considerando os aspectos supramencionados, infere-se que a inovao de processos um tema bastante controvertido, motivando que se analisem as questes mais relevantes sobre sua implementao nas organizaes. Com esse intuito, este estudo tem como objetivo verificar em relao inovao de processos: as principais motivaes (ou objetivos pretendidos) para a adoo desta tcnica; com quais aspectos ela contribui para o alcance destes objetivos; os principais fatores que facilitam sua implementao (com destaque para a metodologia utilizada e o gerenciamento da mudana); e as influncias desta tcnica no desempenho das organizaes.

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2. A inovao de processos 2.1. Conceitos bsicos Davenport (1994) conceitua a inovao como uma alterao de processo que provoque uma mudana importante e radical, ou seja, esta tcnica modifica a estrutura das atividades do processo, visando resultados visveis e drsticos. Sob esta tica, o autor salienta que a reengenharia de processos distingue-se da melhoria de processos, que visa um nvel mais superficial de mudanas. Segundo Hammer e Champy (1994), a reengenharia de processos de negcios significa uma reestruturao radical dos processos, com o objetivo de alcanar melhorias drsticas em indicadores de desempenho como custos, qualidade, atendimento ao cliente e velocidade. Dos conceitos citados pelos autores, conclui-se que a reengenharia de processos de negcios um esforo organizado para reestruturar integralmente os processos inerentes aos tipos de negcios de uma organizao, visando proporcionar ganhos significativos em indicadores de desempenho, tais como: custos, qualidade, velocidade e satisfao do cliente, bem como obter vantagem competitiva. 2.2. As principais motivaes para a adoo da inovao Davenport (1994) salienta que a inovao de processos sustenta estratgias de: satisfao do cliente reduo do tempo de ciclo do processamento do pedido, melhoria da qualidade do produto/servio e agilidade da soluo de reclamaes; reduo de custos e do preo do produto/servio eliminao de atividades que oneram os custos dos produtos e servios e repasse dos ganhos ao cliente; inovao de produtos reduo do tempo de ciclo de desenvolvimento e maior retorno sobre o investimento em inovao; e aumento da receita, melhoria da lucratividade e aumento do percentual de participao do mercado como conseqncia das estratgias anteriores. Segundo Morris e Brandon (1994), a inovao de processos adotada quando uma organizao busca alcanar metas importantes para o seu sucesso, tais como: redirecionar a operao significa eliminar operaes redundantes, melhorar o fluxo do trabalho e das informaes e aprimorar os sistemas de apoio, proporcionando maior eficincia, flexibilidade e qualidade s operaes; reduzir os custos atravs da medio e da avaliao da eficcia dos esforos da inovao, podendo contemplar os custos de mo-de-obra (eliminao de atividades desnecessrias), informao (relacionados a obteno, guarda, processamento e disseminao das informaes para a tomada de decises) e materiais (melhor integrao entre a empresa e seus fornecedores, resultando em menores custos de aquisio); melhorar a qualidade agrega valor

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aos produtos/servios e ao cliente, reduzindo desperdcios e custos e aumentando a confiabilidade de atendimento do pedido do cliente e dos projetos de desenvolvimento de novos produtos/servios; aumentar a receita mediante a alterao de fatores como a elevao da quantidade produzida decorrente da diminuio dos custos e conseqente repasse ao preo do produto/servio, reduo do tempo de ciclo de fabricao e aumento da velocidade de inovao nos produtos/servios; melhorar a orientao voltada para o cliente a percepo que o cliente tem da empresa e dos seus produtos est intimamente relacionada com o diferencial dos servios que ela oferece; e melhorar a lucratividade a reduo de custos, o aumento da receita e a melhoria da satisfao do cliente levam ao incremento da lucratividade. Analisando o descrito acima, pode-se dizer que as motivaes (ou objetivos pretendidos) que levam as organizaes a adotarem a inovao de processos esto relacionadas com a implementao de estratgias que visam melhorar seu desempenho e conquistar vantagem competitiva. 2.3. Os principais fatores que facilitam a implementao da inovao Habilitadores (ou facilitadores) so condies que, quando satisfeitas, facilitam a implementao de uma determinada mudana, permitindo que ela atinja seus objetivos. Chiavenato (1998) cita que a inovao necessita de habilitadores para alcanar os objetivos propostos, assim como Davenport (1994) cita que os projetos de reengenharia de processos de negcios necessitam de habilitadores especficos para alcanar os resultados desejados. Bergamaschi (1999) aborda o conceito de fatores crticos de sucesso em projetos de reengenharia de processos de negcios, destacando que certos fatores considerados crticos, quando presentes na implementao da inovao, facilitam de forma relevante a implementao desta tcnica. Morris e Brandon (1994) identificam como habilitadores da inovao de processos: comprometimento da alta administrao fornecer todo o apoio necessrio e assumir responsabilidades para que a inovao seja bem sucedida; alinhamento com a estratgia a inovao deve ser utilizada como apoio para a implementao das estratgias que possam agregar valor para o cliente; metodologia para a inovao sua implementao deve ser conduzida segundo uma abordagem sistemtica; gerenciamento da mudana refere-se a um esforo coordenado para minimizar resistncias; suporte de Tecnologia da Informao a Tecnologia da Informao pode melhorar a eficincia dos processos de negcios; e equipes de engenharia devem ser utilizadas equipes multidisciplinares e autogeridas para serem responsveis pela conduo dos projetos de inovao.

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 importante ressaltar que, no que se refere aos habilitadores da inovao de processos, a metodologia utilizada e o gerenciamento da mudana so fatores crticos de sucesso. Tais habilitadores so analisados a seguir: 2.3.1. Metodologia utilizada na implantao da inovao Davenport (1994) cita a falta de uma metodologia adequada como uma das razes para o fracasso das iniciativas da inovao de processos em diversas organizaes. Morris e Brandon (1994) ensinam que uma abordagem sistemtica para a inovao deve abranger as seguintes fases: definir o posicionamento da organizao analisar o ambiente externo para detectar oportunidades e ameaas para o negcio, confrontar essa anlise com a atual situao do ambiente interno da organizao, identificar seus pontos fortes e fracos e definir objetivos, estratgias e prazos para que a empresa aumente sua competitividade no mercado; estabelecer um novo ambiente na empresa identificar as mudanas a serem implementadas, tendo em vista o novo posicionamento estratgico da organizao e substituir os atuais paradigmas que no se adequarem a esse novo posicionamento por outros que possibilitem obter uma vantagem competitiva sustentvel; mapear os processos atuais levantar informaes sobre os processos existentes na empresa para compreender suas funcionalidades, nveis de desempenho e interligaes internas e externas, identificar quais os processos vitais para o negcio e, partindo destas informaes, definir a ordem de prioridade dos processos a serem aprimorados; redesenhar o processo o mapeamento dos processos atuais (item anterior) fornece as bases para que o processo-alvo da inovao seja analisado em detalhes e um novo modelo de processo seja desenhado; e implantar e monitorar o novo processo deve ser providenciada a infra-estrutura necessria para que o novo processo entre em operao, abrangendo aspectos como aquisio dos recursos de hardware e software, modificaes em lay-outs e treinamento das pessoas envolvidas na estrutura organizacional. 2.3.2. Gerenciamento da mudana Pereira (1999) destaca que as mudanas ocorrem de forma contnua e independente da nossa vontade, implicando a necessidade de incorporar coisas novas e renunciar a outras, de forma que as mudanas acabam gerando resistncias que devem ser administradas. Tendo em vista que a inovao de processos contempla mudanas altamente complexas e de grande impacto sobre a organizao especialmente sobre as pessoas necessrio que ela seja conduzida de acordo com um esforo coordenado que promova a mudana de atitudes e minimize as resistncias s mudanas, ou seja, um gerenciamento coordenado da mudana.

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De acordo com Lewin (1947), para que o processo de mudana nas organizaes seja bem sucedido, deve seguir trs etapas: descongelamento do padro atual de comportamento as antigas idias e prticas so desfeitas e desaprendidas, dando lugar a outras novas, que devero ser aprendidas, sendo fundamentais o entendimento e a aceitao da mudana pelas pessoas; mudana novas idias e prticas so experimentadas e aprendidas, de modo que as pessoas passam a pensar e agir de acordo com a nova maneira; e recongelamento as novas idias e prticas aprendidas so incorporadas definitivamente ao comportamento das pessoas. Quando as foras positivas superam as negativas, a mudana bem sucedida; caso contrrio, a mudana no ocorre, retornando-se situao antiga. Para que a mudana realmente acontea, devem ser adotados mecanismos que aumentem as foras positivas e diminuam as negativas. Conforme convenientemente define Covey (1996), tais mecanismos devem estar centrados nos seguintes aspectos: conscientizao convencer as pessoas sobre a necessidade e a direo da mudana; envolvimento fazer com que as pessoas compartilhem a misso da organizao e analisem e aceitem os impactos da mudana; segurana interior criar um ambiente seguro, de forma que as pessoas considerem a mudana como uma oportunidade de crescimento e no como uma ameaa; responsabilidade pelos resultados convencer as pessoas sobre a sua responsabilidade pelo desempenho da organizao e pelos resultados da mudana; mente aberta incentivar as pessoas a serem receptivas s novas idias e inovao contnua; sinergia estimular o trabalho em equipe, para que ocorra uma soma de conhecimentos e se obtenha a melhor alternativa de soluo para os problemas; e interesse coletivo estimular as pessoas a colocarem os interesses gerais da empresa acima dos individuais, visando interao do grupo. 2.4. As influncias da inovao de processos no desempenho das organizaes Baseando-se no estudo de vrias empresas norte-americanas que adotaram a inovao, Hammer e Champy (1994) identificaram algumas caractersticas que so freqentemente encontradas nestas organizaes: vrios trabalhos (empregos) so combinados em apenas um; os trabalhadores tomam as decises; os passos no processo so realizados na ordem natural; os processos tm mltiplas verses; o trabalho realizado onde ele faz mais sentido; as verificaes e os controles so reduzidos; a reconciliao de informaes minimizada; um gerente de caso (case manager) prov um nico ponto de contato com o cliente; e as operaes centralizadas so descentralizadas. Quanto s mudanas efetuadas pelas empresas que implementaram a inovao de processos, estes autores tambm observaram os seguintes pontos: as unidades de trabalho se alteram de departamentos funcionais para times/grupos de processo; o tipo de trabalho realizado pelas pessoas

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muda de tarefas simples para um trabalho multidimensional; o papel da fora de trabalho evolui de um estado controlado para uma situao autnoma (empowerment); a preparao para o trabalho se altera de treinamento para educao; as medidas de desempenho e a forma de compensao das pessoas mudam do foco na atividade/tempo para o foco na obteno de resultados; os critrios de encarreiramento tambm sofrem alteraes, passando de promoes baseadas no desempenho para promoes baseadas nas habilidades; o sistema de valores da organizao passa de protetivo para o produtivo; o papel gerencial, visto anteriormente como de superviso, passa a ser de auxiliar, de mentor; as estruturas organizacionais deixam de ser altamente hierarquizadas e passam a ser mais planas; e os executivos assumem a funo de lderes ao invs de controladores de ndices de desempenho econmico. Como mencionado anteriormente, a inovao de processos demanda que a empresa opere sob um novo conjunto de paradigmas organizacionais, humanos e tecnolgicos. 2.5. Consideraes importantes sobre a inovao de processos Aqui, apresentam-se diversos conceitos relevantes e pertinentes inovao de processos, extrados de artigos indexados, como parte integrante da pesquisa bibliogrfica realizada neste trabalho: 2.5.1. As melhores prticas da inovao de processos Reijers & Mansar (2005) definem as melhores prticas da inovao de processos com base na experincia que obtiveram em grandes organizaes ou firmas de consultoria com implementaes de inovao. Estas melhores prticas direcionam-se para: clientes, com foco na melhoria de contatos; operao de processos de negcio, com foco em como implementar o fluxo de trabalho; organizao, considerando tanto sua estrutura quanto os recursos envolvidos (tipos e nmero); informao, descrevendo melhores prticas referentes tecnologia que os processos de negcios utilizam; e ambiente externo, tentando melhorar a colaborao e a comunicao entre os elementos a cadeia de valor da organizao. 2.5.2. Elementos de mudana organizacional na inovao de processos Teng et al. (1996) identificou, segundo sua viso, os elementos da mudana organizacional que devem ser monitorados para viabilizar o sucesso de uma implementao de inovao, mediante o encadeamento de cinco aspectos apresentados a seguir e ilustrados na figura 1 a seguir: motivao organizacional para a inovao promoo de um ambiente de inovao,

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planejamento da estratgia corporativa e planejamento da estratgia de TI; iniciando a mudana de processo analisar a dinmica da mudana, formular a estratgia de mudana, assegurar o comprometimento dos stakeholders e estruturar o processo de mudana; selecionar os habilitadores de mudana habilitadores da estrutura organizacional, habilitadores do sistema gerencial, habilitadores de recursos humanos e habilitadores da Tecnologia da Informao; gerenciar a implementao da mudana analisar os problemas de implementao, gerenciar a poltica de implementao, aplicar as tcnicas de implementao e avaliar as condies de implementao; e direes da mudana organizacional a dimenso estrutural, a dimenso gerencial e a dimenso dos recursos humanos.
Figura 1 Inovao de Processos Elementos de mudana organizacional

Motivao organizacional para a RPN Promoo de um ambiente de inovao Planejamento da estratgia corporativa Planejamento da estratgia de TI

Iniciando o Processo de Mudana Analisando a dinmica da mudana Formulando a estratgia de mudana Assegurando o comprometiment o dos stakeholders Estruturando o processo de mudana

Selecionando os Habilitadores da Mudana Habilitadores da estrutura organizacional Habilitadores do sistema de gerenciamento Habilitadores de recursos humanos Habilitadores da tecnologia de informao

Gerenciando a Implementao da Mudana Analisando os problemas de implementao Gerenciando a poltica de implementao Aplicando as tcnicas de implementao Avaliando as condies de implementao

Direes da Mudana Organizacional A dimenso estrutural A dimenso gerencial A dimenso dos recursos humanos

Fonte: Extrado de Teng et al. (2006)

3. Exemplos de aplicao e resultados obtidos Nesta seo, so mostrados de forma comparativa na tabela 1 a seguir os resultados da implementao de inovao estudos de caso em quatro organizaes, citando brevemente as motivaes para a adoo da inovao e seus impactos em cada organizao, sendo dois os casos de sucesso e dois os de fracasso.

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Tabela 1: Comparao dos resultados das implementaes da inovao de processos em algumas organizaes Organizao e Estudo de Caso Estudo de caso de uma aplicao de inovao de processos em um fornecedor de porte PME pequenas e mdias empresas (Riley e Brown, 2001) Motivaes para a adoo da inovao - Redesenhar os processos de negcio para reduzir custos; - Apresentar e otimizar os mecanismos de informao existentes para aumentar a qualidade e reduzir os riscos; e - Melhorar a satisfao do cliente e do empregado. Um estudo de caso de uma - Desenvolver as estratgias de implementao de inovao de mercado (marketing); processos que desafia o paradigma - Adquirir e manter clientes dos processos empresariais em uma (vendas); companhia do setor de eletrnica - Prover confiabilidade e (Silvestro e Westley, 2002) integridade (operaes/manuteno); - Entregar produtos e servios (operaes); e - Calcular e coletar receitas (contabilidade). Conflito em inovao de processos - Redesenhar todos os processos de negcio da organizao para criar em uma companhia do setor de uma organizao mais participativa indstria de tecnologia e menos desigual; e (Doswell e Sockalingam, 1999) - Melhorar a performance operacional. Impactos da inovao na organizao Sucesso: - Mudana cultural alinhada aos objetivos da inovao; e - Mudana efetiva dos processos pela implementao de um sistema integrado de TI. Sucesso: - Excluso dos cargos funcionais de diretores; - Percepo positiva da nova estrutura da companhia pela gerncia; - Comprometimento dos funcionrios com as mudanas implementadas pela inovao; e - Organizao mais orientada a negcios. Fracasso: - Falta de definio das metas de custos e dos prazos-limite de entrega de produtos; - Manuteno da cultura organizacional arcaica e da estrutura funcional burocrtica; e - Muita resistncia das pessoas implementao da inovao de processos. Fracasso: - Falta de alinhamento da inovao de processos estratgia organizacional.

Um caso de estudo de fracasso da inovao de processos no setor de Telecomunicaes (Sarker e Lee, 1999)

- Reestruturar os processos de trabalho para melhorar a performance organizacional em termos de velocidade de atendimento e qualidade de servios.

4. Concluso A inovao de processos um termo bastante amplo e tem sido objeto de estudo de diversos autores. Neste artigo, o objetivo foi discorrer sobre os conceitos desta tcnica e sintetizar as principais motivaes (voltadas para a satisfao do cliente e melhoria do desempenho operacional atravs de preos/processos/produtos), os principais facilitadores da estrutura organizacional, da tecnologia da informao ou de recursos humanos, bem como apresentar a importncia de utilizar um mtodo e um gerenciamento coordenado da mudana provocada, como forma de melhorar o desempenho da organizao e promover a criao e a manuteno de uma vantagem competitiva. Foram abordados tambm os resultados observados por alguns autores nas organizaes que implementaram a inovao. Mediante isto, cabe observar que o sucesso da implementao da inovao de processos est intimamente ligado estratgia empresarial e s diretrizes estabelecidas pela organizao.

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Nesta reestruturao radical das atividades do negcio, necessrio que todos estejam comprometidos com as atividades, com o desempenho e com o resultado esperado na implementao desta tcnica, para atingir os objetivos almejados pela organizao. Abstract The industrial environment of intense global competition and constant and complex changes challenges the organizations, as they need now more velocity, quality, low cost, flexibility and customer satisfaction. Their success lays upon its capacity of adequately answering to those exigencies, by continuous innovations in its products, processes and services. This work analyses the premises, the motivations and the impacts caused by Processes Innovation in organizations where this strategy is used as a way of obtaining a competitive differential in the market. To reach the intended targets, this work presents a bibliographical review of the subject and the compared results of some cases. Key-words: organizational changes; processes innovation; organizations.

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Dados dos autores: Dbora Pereira de Macedo Soares COPPE/UFRJ - PEP - Programa de Engenharia de Produo R. Senador Pompeu, 119, sl. 1003 Centro Rio de Janeiro RJ Brasil CEP: 20.221-291 Telefones: (21) 2121-8536 / (21) 9271-6513 e-mail: dmacedo@pep.ufrj.br Rogrio de Arago Bastos do Valle COPPE/UFRJ - PEP - Programa de Engenharia de Produo CT COPPE, Bl. I, sl. 236 Ilha do Fundo Rio de Janeiro RJ Brasil CEP: 21.941-972 Telefones: (21) 2562-7848 e-mail: valle@pep.ufrj.br Roquemar de Lima Baldam COPPE/UFRJ - PEP - Programa de Engenharia de Produo CT COPPE, Bl. I, sl. 236 Ilha do Fundo Rio de Janeiro RJ Brasil CEP: 21.941-972 Telefones: (21) 2562-7848 e-mail: roquemar@pep.ufrj.br

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Telma Dias Ragonezi ADM Brasil Consulting Diretoria Executiva Consultora Av. Afonso Pena, 3355, sl. 705 Serra Belo Horizonte/MG CEP: 30.110-008 Telefones: (31) 3225-6685 / (31) 9278-0804 e-mail: telmaragonezi@admbrasilconsulting.com.br

Recebido para publicao em: 25/10/2006 Aceito para publicao em: 02/12/2006

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