DATOS Actores James Bennett presidente de seguros lenox Diana Sullivan jefa de tecnologas de informacin Clay Fontana Gerente

de finanzas Agentes. Considerara las condiciones del proyecto: tcnica, econmica, tica. ANTECEDENTES. James Bennett, presidente de seguros LENOX, contrata a Diana Sullivan, como jefe de tecnologas de informacin, quien cuenta con ms de 20 aos de experiencia en TI y proviene de la competencia. Bennett y Fontana, este ltimo jefe inmediato de Sullivan, le explican que ellos quieren que ella conciba una visin tecnolgica para LENOX. Sullivan, dirige el desarrollo de un sistema llamado lifexpress ,para apoyar a los agentes de toda la nacin en la elaboracin del perfil del cliente, efectuar un anlisis inicial, entre otros; en el local del cliente, con lo cual mejorara sustancialmente el tiempo de proceso. En los TRESaos que tomo desarrollar el sistema, dos competidores implementaron en menor tiempo,sistemas similares, de lo cual los ejecutivos estaban preocupados que el proyecto no tenga el impacto esperado; as mismo, Clay Fontana, estaba tratando de hacerla responsable por la creacin del sistema y sus resultados. El entrenamiento de los agentes para el nuevo sistema es demasiado lento, lo cual Sullivan lo atribuye a que los agentes no tienen mucho conocimiento de tecnologas de informacin en relacin a la competencia. Solo el 40% de los productos se encuentran registrados en el sistema. El Departamento de Contabilidad, no est proporcionando la informacin que requiere Sullivan para la implementacin del proyecto. La compaa ofrece ms del doble de los productos que la competencia lo cual hace difcil que el agente pueda mantener en orden; as mismo, no est clara la estrategia del producto; manifiesta Sullivan.

Bennet piensa que Sullivan, no los ha mantenido lo suficientemente informados; as mismo, Fontana le exige a Diana, que defina los objetivos y mantenga un orden de acuerdo a las prioridades.

Analisis de los Hechos Los Directivos de la empresa Lenox delegan la responsabilidad a Sullivan mediante el uso de TI en

sobre el establecimiento de polticas tienen la expectativa que contratando a una persona conocedora del manejo de las TI les garantizara el xito no tienen un conocimiento adecuado en el uso de las tecnologas de informacin

Segundo Alternativa de hechos 1. La compaa Seguros Lenox, se dedica a la venta de plizas de vida, accidentes, etc. Adems ofrece productos de sus competidores; a travs de agentes independientes; el presidente de la compaa, piensa que la distribucin es simple y desconoce de temas ligados a tecnologas de la informacin. 2. Los agentes, no cuentan con las herramientas que les permita tener rpida y constante informacin para cerrar una venta. 3. Sullivan dirigi el desarrollo de lifexpress, sistema asistido por computadora para que apoyara a los agentes, quienes a travs de una laptop puedan desarrollar el perfil del cliente y otros, en el local del cliente. 4. Despus de casi 3 aos, Sullivan, seala que no est clara la estrategia del producto. 5. Dos competidores han implementado sistemas similares que ya estn en funcionamiento. 6. Clay Fontana, trata de hacerla responsable por la creacin y los resultados del sistema, lo cual preocupaba a Sullivan. 7. Benett y Fontana le explicaron a Sullivan,que queran que concibiera una visin tecnolgica para Lenox. 8. Sullivan, organizo un equipo multidisciplinario para que evalu como la tecnologa se podra desarrollar mejor para que apoye a los trabajadores fuera de la oficina; el proyecto se termino a tiempo, dentro del costo y con todas las funciones que se le pidi.

9. El entrenamiento de los agentes para el nuevo sistema es demasiado lento, lo cual Sullivan lo atribuye a que los agentes no tienen mucho conocimiento de tecnologas de informacin en relacin a la competencia; as mismo, solo el 40% de los productos estaban en el sistema. 10. La compaa ofrece ms del doble de los productos que la competencia lo cual es difcil que el agente pueda mantener en orden. 11. Bennet piensa que Diana no los ha mantenido lo suficientemente informados 12. Fontana le exige a Diana, que defina los objetivos y mantenga un orden de acuerdo a las prioridades.

ANALISIS 1. PROBLEMA El equipo ha determinado que el problema de la compaa LENOX, es la falta capacidad dedireccin de su presidente James Benett; en vista, que no existe un plan estratgico que seale cual es la estrategia de la empresa y por ende sus objetivos, polticas y acciones a seguir; asmismo, se evidencia la falta de cultura organizacional. Lo sealado, se sustenta en la falta de compromiso del rea de contabilidad, no existe claridad en la estrategia del producto, falta de comunicacin vertical y horizontal, etc. RECOMENDACIONES 1. No es momento de buscar responsables, Bennett y los directivos de la compaa, deber asumir el liderazgo que le compete y enfocarse en la solucin del problema. 2. Los directivos y Sullivan, deben tomar medidas para acelerar la implementacin total del sistema, determinando el tiempo y recursos que se requieren para ello y redefinir los objetivos; a fin de mitigar el impacto de los hechos y recuperar el tiempo perdido. 3. Los directivos deben realizar el seguimiento y la exigencia del cumplimiento de las actividades adoptadas para alcanzar el objetivo planteado, as como, mantener una constante comunicacin con las reas involucradas en el tema. 4. Que los directivos de la compaa, aprovechen la experiencia vivida y trabajen en reforzar la visin de la empresa y su implantacin

Cuando se tiene a aplazar las tareas o estas se acumulan ms all de lo deseable, puede resultar muy til elaborar una lista que las detalle y en las que se establezca su grado de urgencia en tres categoras: A, B Y C Poner los patos en filas es lo que hace la madre pata cuando sus patitos se salen de la lnea recta. Al igual que la familia de patos, los objetivos avanzan mejor si se mantienen en un orden acorde con las prioridades personales. Cuando nuestros patitos empiezan a despegarse de la fila, existe un peligro. Para identificar las prioridades se puede utilizar el mtodo del ABC. Consiste en otorgar a toda tarea un valor de A, B O C en funcin de su importancia.

Las tareas A son las que es necesario hacer y pronto. Cuando se realizan pueden deparar resultados extraordinarios. Si se dejan sin hacer pueden generar consecuencias serias. Desagradables o desastrosas. Las tareas B son las que se deberan hacer sin excesiva demora. No resultan tan apremiantes como las de tipo A pero siguen siendo importantes. Se pueden posponer pero no por mucho tiempo. Al cabo de cierto tiempo pueden ascender a la categora de A. Las tareas C son las que se pueden dejar de lado de lado sin que se produzcan consecuencias. Algunas pueden permanecer en esta categora indefinidamente. Otras pueden ascender a la categora B o A si se acercan a la fecha tope de finalizacin y mantienen su inters. DE LABOR A OBJETIVO Este sistema se utiliza elaborando una lista de tareas en funcin de una fecha determinada y asignando un valor a cada una de ellas. La gracia del mtodo es que, aparte de poner orden y jerarquizar las prioridades, ayuda a ser consciente de las emociones que surgen ante las tareas, ms all de su urgencia. Quiz lo ltimo que se deseaba hacer el da siguiente era llevar un paquete a correos, pero es frecuente que el disgusto ante la tara disminuya al asignarle una prioridad A. Entonces deja de ser una obligacin y se convierte de alguna manera en un objetivo. La lista de tareas son valores ayuda a programarlas mejor.

---------------------------------------------------------------------------------------------Plan estratgico
El plan estratgico es un documento formal en el que se intenta plasmar, por parte de los responsables de una compaa (directivos, gerentes, empresarios...) cual ser la estrategia de la misma durante un perodo de tiempo, generalmente de 3 a 5 aos. El plan estratgico es cuantitativo: establece las cifras que debe alcanzar la compaa, manifiesto: describe el modo de conseguirlas, perfilando la estrategia a seguir, y temporal: indica los plazos de los que dispone la compaa para alcanzar esas cifras. El plan estratgico recoge tres puntos principales: Objetivos: un objetivo es un hecho que no depende directamente de la compaa, y que est formado por la ecuacin: cantidad a alcanzar + plazo para conseguirlo. El verbo asociado a un objetivo es siempre conseguir: - Conseguir una facturacin de 1.000.000 antes de 2.010. - Conseguir incrementar la rentabilidad econmica un 10% durante 2.008. - Conseguir una cuota de mercado del 40% antes de Noviembre de 2.007.

Los objetivos del tipo: "Optimizar los recursos empleados" o "Maximizar el beneficio durante este ao" no son vlidos, ya que no indican una cantidad a alcanzar y un plazo para conseguirlo. Tampoco sera correcto el objetivo: "Gastar 10.000 en renovar el equipamiento informtico durante Febrero", ya que eso depende directamente de la compaa. Polticas: una poltica es una conducta que marca la compaa, y que sirve para describir su actitud, continuada en el tiempo, a la hora de enfrentarse a situaciones de diversa ndole. El verbo asociado a una poltica es siempre establecer: - Establecer una poltica de cobros a 30 das y de pagos a 90 das. - Establecer una poltica de contratacin para titulados con al menos 2 aos de experiencia. - Establecer una poltica retributiva basada en un 80% de retribucin fija y 20% retribucin variable. Existen muchos parmetros sobre los que se puede establecer la actitud de la empresa, como la poltica de tesorera, la poltica de atencin al cliente, la poltica de recursos humanos, la poltica de imagen corporativa, la poltica de reparto de dividendos... Acciones: una accin es un hecho que depende directamente de la compaa, y que generalmente se lleva a cabo para facilitar la consecucin de los objetivos, fomentar el respeto a las polticas impuestas, o vertebrar la estrategia global de la empresa. El verbo asociado a una accin es siempre realizar: - Asistir a los principales congresos del sector para mejorar la formacin interna. - Lanzar una campaa de publicidad en TV y peridicos para promocionar el nuevo producto. - Elaborar un manual de procedimientos interno que agilice la incorporacin de nuevos miembros. Las acciones se suelen agrupar de tal manera que sea sencillo identificar su origen y, a su vez, su finalidad. As se pueden clasificar como dependientes de un objetivo estratgico, de una poltica de empresa o simplemente como acciones puntuales. En la prctica, el plan estratgico se suele sintetizar en un documento escrito (generalmente de menos de 20 pginas), concretando as las lneas estratgicas generales a seguir por la compaa. El plan estratgico describe, por tanto, una manera de conseguir las cualidades organizacionales enumeradas en el plan director. No obstante, el plan estratgico no suele estar lo suficientemente detallado como para actuar a nivel departamental. Para ello, se suele utilizar el plan operativo anual. La herramienta de Business Intelligence dedicada a la inclusin y seguimiento del plan estratgico en una empresa es el Cuadro de Mando Integral o BalancedScorecard. Si no est familiarizado con el concepto de Plan Estratgico, puede resultarle til, adems, examinar las siguientes definiciones:

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ELIAS LIENDO Antecedentes

1. La empresa de venta de seguros Lenox no cuenta con un sistema de informacin que apoye el proceso de ventas. 2. No se cuenta con una Visin de cmo la compaa podra usar la tecnologa de informacin como soporte en su proceso de venta. 3. El personal no se encuentra capacitado en el manejo de tecnologas de informacin (Debilidad) Anlisis de los hechos y Se inici el desarrollo de Lifexpress un sofisticado sistema asistido por computadora para que apoyara a los ms de 10000 agentes en toda la nacin en concretar las ventas de seguro fuera de la oficina este desarrollo tuvo inconvenientes que motivaron su retraso (3 aos) Se deleg a Diana Sullivan jefe de Tecnologas de Informacin la concepcin de la visin de la empresa en el uso de las Tecnologas de informacin y su aplicacin en la Empresa El entrenamiento en el manejo del sistema de informacin a los agentes de venta se esta demorando ms de lo que se esperaba

y y

Problema El problema es la falta de liderazgo, trabajo en equipo y un adecuado planeamiento estratgico de la empresa en el cual se encuentre definidos la Visin, Misin y los objetivos a corto y mediano plazo. Recomendaciones El presidente de Seguros Lenox deber asumir su rol como lder en la empresa y encargarse de implementar una Planeacin Estratgica adecuada, en la cual se determine la Visin, Misin y Objetivos a corto, mediano y largo plazo y hacerlo de conocimiento de todo el personal de esta manera involucrarlos en los objetivos trazados que este caso es el uso de las tecnologas de informacin como soporte importante en el proceso de ventas de seguros. Dentro de la empresa, se debe de fomentar la cultura de trabajo enequipo, valores, comunicacin, lealtad y el compromiso.

LIDIA TINCO , MAGALY MUCHA CASO: EL SISTEMA IT QUE NO FUNCIONO 1.- ANTECEDENTES.- LA EMPRESA DE SEGUROS LENOX CONTRATA A DIANA SULLIVAN COMO JEJE DE TECNOLOGIAS DE INFORMACION POR SU LARGA EXPERIENCIA EN TECNO LOGIAS DE INFORMACION CON MAS DE 20 AOS, SULLIVAN FUE CONTRATADA DE UNO DE LOS

COMPETIDORES DE LENOX, TANTO POR SU EXPERIENCIA EN EL NEGOCIO DE SEGUROS, Y POR SU FUERTE HABILIDAD EN EL LIDERAZGO. DIRIGIO EL DESAROOLLO DE LIFEEXPRESS , UN SOFISTICADO SISTEMA ASISTIDO POR COMPUTADORA PARA QUE APOYARA A LOS MAS DE 10000 AGENTES EN LA NACION QUE HACIAN NEGOCIO CON SUS CLIENTES. ESTE SISTEMA DESARROLLA UN PROFILE FINANCIEROS,IDENTIFICA LAS MAS APROPIADAS POLITICAS , EFECTUA UN ANALISIS INICIAL, COMPARANDO EN DETALLE LA POSBLE OFERTA CON LA DE LOS COMPETIDORES Y PRODUCIENDO TODOS LOS PAPELES PARA HACER LA VENTA EN EL LOCAL DEL CLIENTE DEFICIENTE INTEGRACION DEL EQUIPO DE TRABAJO LOS DATOS DE LA SITUACION DEL ENTRENAMIENTOS DE LOS AGENTES PARA EL NUEVO SISTEMA NO FUERON LOS DESEADOS YA QUE LA COMPETENCIA POSEIA AGENTES QUE INTERACTUABAN CON MAYOR FACILIDAD AL SISTEMA SUS COMPETIDORES POSEIAN UN ENTORNO MAS AMIGABLE DEL ENTORNO DE SU SISTEMA

2.- ANALISIS EXISTIO FALTA DE COMPROMISO POR PARTE DE LOS INTEGRANTES DEL GRUPO DE TRABAJO YA QUE ESO GENERO CONFLITOS Y LA BUSQUEDA DE RESPONSABLES POR DEMORA EN EL LANZAMIENTO DEL SISTEMA INSATISFACCION DEPARTE DE SULLIVAN CON RESPECTO A L ENTRENAMIENTOS DE LOS AGENTES PARA EL NUEVO SISTEMA YA QU SUS COMPETIDORES POSEIAN AGENTES QUE ERAN MAS JOVENES Y SABEN MAS DE TECNOLOGIAS. 3.- EL PROBLEMA EL SISTEMA NO CUBRIO LAS EXPECTATIVAS DESEADAS YA QUE SULLIVAN NO PREVININO QUE SUS COMPETIDORES SACARAL AL MERCADO UN PRODUCTO (SISTEMA) SIMILAR AL DE ELLA Y QUE SERIA LANZADO ANTES QUE EL DE ELLA Y QUE EL ENTRENAMIENTO DE LOS AGENTES TUVIERA UNA RESPUESTA MAS RAPIDA PARA USO DEL NUEVO SISTEMA

ADOLFO PATIO Antecedentes: y y Se necesita herramientas que puedan apoyar a los trabajadores a obtener informacin rpida para cerrar las ventas. El CEO creo que el proceso piensa distribucin, estn simple (conoce verdaderamente el proceso?)

Supuesta experiencia de la jefa de TI.

Anlisis: (no tengo claro lo que se tenia q poner aqui) Problema: y Los retrasos en la implementacin del nuevo sistema que dara una ventaja operativa al de sus competidores.

Recomendaciones: y y y No subestimar el proceso, no siempre los altos directivos conocen bien como funcionan los procesos del negocio. Definir bien el alcance de lo que se quera implementar. Compromiso de todos los interesados del nuevo proyecto. (creo que de ah viene el concepto patos en fila ) todos alineados

LILIANA VILLARREYES

1.- Antecedentes Adems de tener las opciones de ofrecer productos similares a los de nuestros competidores, tenemos que dar a los agentes las herramientas adecuadas para tener en forma rpida y constante informacin que les permita cerrar la venta en nuestro favor. En el tiempo que Lenox demoro en producir Lifexpresss dos competidores lograron implementar sistemas similares y los Ejecutivos de Lenox estaban preocupados que un proyecto de millones de dlares no tenga el impacto en el mercado que se esperaba. Con Lifexpress ella pens que haba llenado las expectativas. Durante los primeros meses en Lenox, ella rpidamente organizo un equipo para que evale como la tecnologa se poda desarrollar mejor para que apoye a los trabajadores afuera de la oficina. Sin embargo aparentemente Fontana no estaba satisfecho con esos resultados. En las ltimas reuniones se mostraba impaciente con Sullivan cuando ella trataba de distinguir que poda ella controlar y que no poda. No nos estamos moviendo lo suficientemente rpido dijo cuando ella termino. No te tengo que recordar que Nacional Life tiene su implementacin antes que nosotros. Con ms de la mitad de sus agentes entrenados y online aunque comenzaron meses despus que nosotros. Antes que Bennet se vaya, Fontana dijo, Yo no tengo que aumentar mas de lo que dijo. Advirti que ponga sus patos en fila.

2.- Anlisis de antecedentes seleccionados - La ventaja de tener una herramienta que nos permita tener la informacin adecuada en lnea cada ve se vuelve una necesidad para poder competir en el mercado, hoy en da las empresas desarrollan segn el valor que tenga la informacin que manejan. - Planificacin adecuada, en el mercado actual los cambios tecnolgicos surgen rpidamente, tanto as que sin darnos cuenta la competencia puede tener una herramienta que supere las expectativas de la herramienta que nosotros an la tenemos en desarrollo. - Las funciones de las reas de la empresa deben estar bien definidas y entendidas por cada uno de los integrantes de la alta Gerencia, cuando se presente una situacin inesperada se deben enmarcar quines y cual ser el medio para solucionarlos, no se pueden asumir funciones solo para salir del paso se retrasaran otras tareas y desviando funciones.

3.- Problema El problema radica en el enfoque que tiene la alta Gerencia y la poca importancia que pueden tener los Gerentes de Proyectos en el factor tiempo, llegando en ocasiones a sentir la amenaza de los competidores quienes surgen con nuevas tecnologas en apoyo de su desarrollo.

4.- Recomendaciones El movimiento del mercado hoy en da es acelerado y en ocasiones dentro de la organizacin no se le da importancia relativa al tiempo cada segundo es importante para lograr la eficiencia y el ahorro del tiempo de manera que nos permita prevenir y actuar rpidamente ante el cambio Tenemos que establecer prioridades en los procesos, as como establecer los roles y delegar funciones adecuadamente de modo que sirva de apoyo a la gestin de la empresa.