INSTITUTO PARTICULAR CONTINENTAL

ESPECIALIDAD DE ADMINISTRACION

CALIDAD DE SERVICIO EN LA EMPRESA DE TRANSPORTE TICLLAS

Monografa PRESENTANDO POR:

JOSE ZAMUDIO BERNABE

Huancayo, diciembre de 2010

DEDICATORIA

A mis padres y hermanos fuente de Inspiracin; de cario, Amor y Valenta.

RESUMEN

TEMA. Calidad de servicio en las empresas de transporte TITULO. Calidad de servicio en la empresa de transporte ticllas S.A.C PROBLEMA. Cual es el nivel de calidad de servicio en la empresa de transporte ticllas S.A.C? OBJETIVOS. Determinar el nivel de la calidad de servicio en la empresa de transporte ticllas S.A.C METODO DE INVESTIGACION. Analtico y comparativo CONCLUSIONES. Que las empresa de transporte ticllas SAC no cumplen con los estndares de calidad de servicio

INTRODUCCIN

Se han producido grandes cambios socioeconmicos, la modificacin de las pautas de comportamiento social en cuanto a calidad de vida, calidad de servicios, y exigencias medioambientales, han provocado un desplazamiento del vendedor hacia el consumidor donde el sector del transporte juega un papel preponderante. Como resultado de la Revolucin de la Informacin, las nuevas Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones (TIC) estn irrumpiendo con fuerza en el transporte; la gestin y control informatizado de flotas y rutas recibe el apoyo de los sistemas de localizacin de vehculos y de transmisin de datos en la bsqueda de una gestin ptima que permite elevar la calidad del servicio y una reduccin de costos. Estos programas incorporan un sistema de informacin geogrfica con algoritmos para el clculo y la optimizacin de rutas, as como gestin de vehculos y cargas, permitiendo mejorar la gestin y que cumplen los estndares de calidad del transporte de mercancas.

INDICE

CALIDAD DE SERVICIO DE LA EMPRESA DE TRANSPORTE TICLLAS S.A.C

CAPITULO I LA EMPRESA 1.1 DATOS DE LA EMPRESA 1.2 VISION Y MISION DE LA EMPRESA 1.3 NIVEL DE CALIDAD ACTUAL DEL SERVICIO DE TRANSPORTES CAPITULO II EL CONTACTO PERSONAL 2.1 LA ACTITUD DEL EMPLEADO 2. 2 EL ASPECTO EXTERIOR 2.3 ASPECTO DEL ENTORNO 2.4 LA COMUNICACIN 2.5 EL LEGUAJE TCNICO 2.6 LA HONRADEZ 2.7 DISTRIBUCIN DEL TIEMPO 2.8 ASPECTOS DE ORGANIZACIN 2.9 ATENCIN TELEFNICA 2.10 ATENCIN A LAS RECLAMACIONES

CAPITULO III DEFINICIN DE SERVICIO 3.1 QU ES EL SERVICIO AL CLIENTE 3.2 INDICADORES DE CALIDAD 3.3 MEDIDA DE LA CALIDAD DE SERVICIO POR EL CLIENTE

CAPITULO IV PROGRAMAS DE ACTUACIN 4.1 DESARROLLO DE UN PROGRAMA 4.2 SISTEMAS ISO 9000 EN EMPRESAS DE SERVICIO CAPITULO V LA EXCELENCIA EN EL SERVICIO 5.1 SUPERACIN DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE 5.2 LA EFICACIA 5.3 EL LIBRO DE ESTILO DEL SERVICIO AL CLIENTE

RESUMEN BIBLOGRAFIA

CAPITULO I

LA EMPRESA A. DATOS DE LA EMPRESA

EMPRESA DE TRANSPORTES TICLLAS SAC

RUC: 20443848178 Razn Social: EMPRESA DE TRANSPORTES TICLLAS SAC Nombre Comercial: ETTICSAC Tipo Empresa: Sociedad Annima Cerrada Condicin: Activo Fecha Inicio Actividades: 26 / Octubre / 1999 Actividad Comercial: Otros Tipos Transporte Reg. Va Ter. CIIU: 60214

Direccin Legal: Av. Ferrocarril Nro. 1590 Distrito / Ciudad: Huancayo Provincia: Huancayo Departamento: Junn Telfonos: 201555 / 964622434 / 964103964

Representantes Legales de EMPRESA DE TRANSPORTES TICLLAS SAC Gerente General: Oroya Ticllas Wuelmer Marcial

B. VISION, MISION Y VALORES DE LA EMPRESA

Misin Prestamos servicios de transporte y logstica como operadores integrales atendiendo el mercado nacional e internacional, a travs del desarrollo de productos de calidad, proporcionando soluciones globales y a la medida de las necesidades de nuestros clientes.

Visin Constituirnos en la empresa lder en el mercado de transporte, desarrollando nuestros recursos humanos y tcnicos para alcanzar un alto estndar de calidad y diferenciacin en los servicios que brindamos a nuestros clientes.

Valores Los valores constituyen una parte esencial de toda cultura empresarial ya que aportan un sentido de direccin comn a todas las personas que componen la empresa y lneas directrices de comportamiento y actitud ante su labor diaria. Los valores en los que se participa definen el carcter fundamental de la organizacin, crean un sentido de identidad en ella, propician la cohesin, y desarrollan una filosofa de gestin diferenciada. La tarea que realizamos da a da est basada en los siguientes valores:

Orientacin al cliente. Innovacin permanente. Compromiso con la calidad. Contribucin a la sociedad. Desarrollo del Capital Humano.

C. NIVEL DE CALIDAD ACTUAL DEL SERVICIO DE TRANSPORTES

Para poder calificar o obtener la calidad de servicio existen varios conceptos sobre el trmino calidad a los que se hace referencia a continuacin. Segn la clasificacin elaborada por David A. Garvn la calidad se puede interpretar desde cinco grupos de definiciones: 1) Definiciones trascendentes: se considera la calidad como una cualidad nica y universalmente reconocida, donde su imagen perdura inamovible en el tiempo. Ocasionalmente se relaciona la calidad con los trabajos artesanos de precisin. 2) Definiciones basadas en el producto: segn la cantidad de atributos o ingredientes que contenga un producto as ser la calidad del mismo. De esta manera se podr identificar la calidad por la durabilidad del producto. 3) Definiciones basadas en el usuario: adecuacin de un producto a las especificaciones del cliente. 4) Definiciones basadas en la produccin: calidad es el grado en que un producto se adecua a las especificaciones del diseo. 5) Definiciones basadas en el valor: un producto de calidad es aquel que satisface una necesidad especfica a un precio razonable. La calidad es como hacer las cosas bien, independientemente del costo o esfuerzo necesario para ello. A finales del siglo XIX y principios del siglo XX, se entenda como Control total de la calidad Segn Feigenbaum, el (CTC) puede definirse como: un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de calidad realizado por los diversos grupos en una organizacin, de los que sea posible producir bienes y servicios a los niveles ms econmicos y compatibles con la plena satisfaccin de los clientes.

El modelo SERVQUAL define la calidad del servicio como la diferencia entre las percepciones reales por parte de los clientes y las expectativas que sobre ste se haban formado previamente. Y nos ayudara a calificar el nivel de calidad De esta forma, un cliente valorar negativamente (positivamente) la calidad de un servicio en el que las percepciones que ha obtenido sean inferiores (superiores) a las expectativas que tena. Por ello, las compaas de servicios en las que uno de sus objetivos es la diferenciacin mediante un servicio de calidad, deben prestar especial inters al hecho de superar las expectativas de sus clientes. Si la calidad de servicio es funcin de la diferencia entre percepciones y expectativas, tan importante ser la gestin de unas como de otras. Para su mejor comprensin, Parasuraman, et al. Analizaron cules eran los principales condicionantes en la formacin de las expectativas. Tras su anlisis, concluyeron que estos condicionantes eran la comunicacin boca- odoentre diferentes usuarios del servicio, las necesidades propias que desea satisfacer cada cliente con el servicio que va a recibir, las experiencias pasadas que pueda tener del mismo o similares servicios, y la comunicacin externa que realiza la empresa proveedora del servicio, usualmente a travs de publicidad o acciones promocionales. Parasuraman et al. Propusieron como dimensiones subyacentes integrantes del constructo calidad de servicio los elementos tangibles, la fiabilidad, la capacidad de respuesta, la seguridady la empata. En el cuadro 1 se presenta el significado de cada una de estas dimensiones. Cuadro Significado de las dimensiones del modelo SERVQUAL
Dimensin Elementos tangibles (T) Significado Apariencia de las instalaciones fsicas, equipos, empleados y materiales Habilidad de prestar el servicio prometido de forma precisa Deseo de ayudar a los clientes y de servirles de forma rpida Conocimiento del servicio prestado y cortesa de los empleados as como su habilidad para transmitir confianza al cliente Atencin individualizada al cliente

Fiabilidad (RY) Capacidad de respuesta (R) Seguridad (A)

Empata (E)

Estas cinco dimensiones se desagregaron en 22 tems que muestra a continuacin como el modelo SERVQUAL modificado
DIMENSIN 1: ELEMENTOS TANGIBLES Apariencia de las Instalaciones Fsicas, Equipos, Personal y Materiales

La empresa de servicios tiene equipos de apariencia moderna. Las instalaciones fsicas de la empresa de servicios son visualmente atractivas Los empleados de la empresa de servicios tienen apariencia pulcra. Los elementos materiales (folletos, estados de cuenta y similares) son visualmente atractivos.

DIMENSIN 2: FIABILIDAD Habilidad para ejecutar el Servicio Prometido de forma Fiable y Cuidadosa

Cuando la empresa de servicios promete hacer algo en cierto tiempo, lo hace. Cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra un sincero inters en solucionarlo La empresa realiza bien el servicio la primera vez La empresa concluye el servicio en el tiempo prometido La empresa de servicios insiste en mantener registros exentos de errores

DIMENSIN 3: CAPACIDAD DE RESPUESTA Disposicin y Voluntad de los Empleados para Ayudar al Cliente y Proporcionar el Servicio

Los empleados comunican a los clientes cuando concluir la realizacin del servicio. Los empleados de la empresa ofrecen un servicio rpido a sus clientes. Los empleados de la empresa de servicios siempre estn dispuestos a ayudar a sus clientes Los empleados nunca estn demasiado ocupados para responder a las preguntas de sus clientes.

DIMENSIN 4: SEGURIDAD Conocimiento y Atencin Mostrados por los Empleados y sus Habilidades para Inspirar Credibilidad y Confianza

El comportamiento de los empleados de la empresa de servicios transmite confianza a sus clientes Los clientes se sienten seguroen sus transacciones con la empresa de servicios. Los empleados de la empresa de servicios son siempre amables con los clientes. Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los clientes

DIMENSIN 5: EMPATA Atencin Individualizada que ofrecen las Empresas a los Consumidores

La empresa de servicios da a sus clientes una atencin individualizada. La empresa de servicios tiene horarios de trabajo convenientes para todos sus clientes. La empresa de servicios tiene empleados que ofrecen una atencin personalizada a sus clientes. La empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses de sus clientes. La empresa de servicios comprende las necesidades especficas de sus clientes.

Requisitos para lograr la calidad Segn Gutirrez (1995), una organizacin encaminada hacia la calidad debe tomar en cuenta los siguientes requisitos para alcanzarla: Se debe ser constante en el propsito de mejorar el servicio. Al estar en una nueva era econmica, estamos obligados a ser ms competentes. El servicio desde su inicio debe hacerse con calidad. El precio debe estar en relacin con la calidad de los mismos. Se debe mejorar constantemente el sistema de servicio, para mejorar la calidad, y abatir as los costos. Hay que establecer mtodos modernos de capacitacin y entrenamiento. Se debe procurar administrar con una gran dosis de liderazgo, a fin de ayudar al personal a mejorar su propio desempeo. Se debe crear un ambiente que propicie la seguridad en el desempeo personal. Deben eliminarse las barreras inter-departamentales. A los trabajadores en lugar de metas numricas se les debe trazar una ruta a seguir para mejorar la calidad El trabajador debe sentirse orgulloso del trabajo que realiza. Se debe impulsar la educacin de todo el personal y su auto desarrollo. Se deben establecer todas las acciones necesarias para transformar la organizacin hacia la calidad.

CAPITULO II EL CONTACTO PERSONAL

A. LA ACTITUD DEL EMPLEADO

La funcin servicio en su faceta de atencin al cliente o al pblico en general se desarrolla mediante un contacto personal. De ah que las cualidades del protagonista de esta funcin, tengan una importancia fundamental y deban ser objeto de estudio en el presente tema. Aunque tal vez sea caer en el terreno de las generalizaciones, conviene hacer previamente un apunte sobre la idiosincrasia de nuestro carcter nacional. Cada pas tiene sus propias cualidades, los escandinavos son muy racionalistas, los alemanes tienen fama de eficientes, los franceses se distinguen por la profundidad de su pensamiento. Qu rasgos distinguen al carcter espaol? Cualquier turista o visitante europeo podra decrnoslo de inmediato, ya que nuestro carcter abierto, amable y pleno de simpata suele dejar una impresin agradable entre quienes pasan con nosotros una temporada de vacaciones. Puede decirse que el carcter espaol es el ms adecuado para prestar un servicio de calidad. Podemos apuntar, por otra parte, que el mejor trato a las personas tiene una componente psicolgica que apunta hacia la modernidad y a la juventud mental. Suele denominarse como actitud del viejo cascarrabias a la que incorpora seales evidentes de egosmo, mal carcter, escasa disposicin de servicio y talantes anclados en el pasado. Por el contrario, el estereotipo de joven activo representa signos claramente apreciables de eficacia, simpata y preocupacin por los dems. Como consecuencia de ello, estamos predispuestos a considerar ms jvenes y modernos a quienes nos han hecho objeto de un servicio esmerado, acompaado de buen trato personal. Las cualidades que identifican la personalidad de los individuos en lo que se refiere a la prestacin de un servicio estn formadas por su aptitud y su actitud. La aptitud agrupa a los conocimientos, experiencia y rasgos de carcter posiblemente apreciados en los procesos de seleccin. Son cualidades

B. EL ASPECTO EXTERIOR
De todos es conocida la enorme importancia que para la mayor parte de la gente tiene el aspecto exterior de las personas. Incluso los que presumen de no darle importancia a su forma de vestir o de presentarse, estn reafirmando con ello un rasgo marcado de su personalidad. Los militares se distinguen por el carcter guerrero de sus uniformes, mientras que los camareros intentan representar, con el color blanco de sus chaquetas, la limpieza utilizada en la preparacin o tratamiento de los alimentos o bebidas que nos estn sirviendo. No debe desdearse, por tanto, la importancia de nuestro aspecto exterior en nuestra funcin de contactos personales. Dicha apariencia, que frecuentemente ha de ser un smbolo de nuestra personalidad y nuestros gustos, deber tener en cuenta el impacto sobre las personas a las que tenemos obligacin de atender. En nuestra forma de vestir, de peinarnos o de utilizar cosmticos o adornos, deber estar representada nuestra capacidad de acogida a los posibles clientes, ya que el aspecto visual es el primer contacto que vamos a establecer con ellos. Difcil sera establecer una norma fija que pudiera adaptarse a la mayora de los casos sin poner lmites estrechos a la libertad de cada uno, pero podemos establecer algunas normas orientativas que cada cual puede adaptar a su personalidad a sus gustos e incluso a sus posibilidades de vestuario. Resulta fcil definir de forma genrica el estilo de la apariencia que debemos presentar, aunque no sea tan sencillo concretarlo en la prctica. Debemos huir de los estilos agresivos y presentar un aspecto acogedor. Lo primero que hay que tener en cuenta es la edad tpica de nuestros clientes, en caso de que fuese avanzada no significa que tengamos que utilizar tonos y modelos oscuros y tristones, ya que son las propias personas mayores las que huyen y rechazan esta forma de presentarse. Sin embargo los estilos estridentes que algunas tribus urbanas han puesto de moda, sabemos que obtendrn el rechazo de muchos de nuestros clientes de ms edad. Otro aspecto rechazable es el desaliado, por la sensacin de escasa limpieza que puede producir en las personas a las que tenemos que atender. Con mayor razn se evitar cualquier descuido real en el aseo personal o limpieza de nuestro vestuario. El aspecto utilizado en una empresa de servicios puede ser clsico tradicional, sin caer en la rigidez o pesadumbre, o sencillamente alegre, sin exageraciones manifiestas. En todo caso debe ir de acuerdo con nuestro carcter, ya que se acepta ms una alegra en el vestir de una persona que tiene un carcter extrovertido, que en aqulla cuya seriedad nos va a hacer pensar que

solamente a nosotros nos trata con rigor. En casos concretos de atencin a una clase especfica de pblico, como puede ser un negocio de hostelera para juventud, habr que adaptarse a lo normal para dicha clientela.

Procuraremos ofrecer al pblico nuestro mejor aspecto. Pulcros, elegantes y arreglados. Conviene huir de los excesos en los vestidos, peinados, adornos y perfumes y recordar que el acto de fumar o las seales evidentes de esta costumbre, no siempre son valorados en la actualidad. Un ejemplo evidente del aspecto que debemos presentar en nuestro trabajo, nos lo dan los encargados o encargadas de los establecimientos comerciales de alto standing, como boutiques, etc., quienes con su aspecto personal intentan crear una imagen de calidad que pueda hacerse extensiva a los productos o servicios que ofrecen.

C. ASPECTO DEL ENTORNO Nuestro entorno de trabajo no es un territorio de nuestra propiedad ni algo que podamos utilizar exclusivamente para el desarrollo de nuestra El contacto personal 33 Captulo III personalidad o nuestros gustos. La mesa de trabajo, las paredes y el resto de mobiliario y utensilios, va a ser compartido con personas a las que queremos agradar y a las que deseamos que su estancia en nuestro entorno sea lo ms satisfactoria posible, durante el tiempo que dure su gestin. Los gustos de la gente son variados, pero a nadie le agrada la falta de limpieza de los dems. Por ello deberemos cuidar el orden de los muebles, los objetos y los papeles y extremar el aseo de nuestra mesa y de nuestro entorno. Evitar los restos de comida, recipientes con bebidas o caf, bolsas u objetos que denoten nuestra preocupacin por otros asuntos que no sean los de nuestros clientes y en general cualquier elemento que resulte ajeno a nuestra funcin. La decoracin del espacio debe estar muy estudiada y no ser simplemente resultado de la acumulacin de nuestros ms trasnochados recuerdos o de innumerables legajos cubiertos por el polvo de los tiempos. La sencillez debe ser la nota dominante y los objetos decorativos deben cumplir justamente esa misin, o sea, ser decorativos, lo que significa que su diseo o su aspecto debe responder a la funcin exclusiva de crear en los clientes un ambiente de comodidad y de eficacia. Debemos hablar aqu de la necesidad de sacrificarnos por el cliente, renunciando a lo que posiblemente sera nuestro gusto particular a favor de lo que l espera de nosotros, en favor de la satisfaccin de sus expectativas. Por lo general, para conseguir la sencillez, puede ayudarnos el contar los objetos decorativos por unidades. Si creemos que pueden ir bien las plantas, conformarnos con una sola planta, si los posters, un slo poster. Igualmente un slo reloj, una sola fotografa de nuestra familia, etc. Para conseguir un entorno agradable, simplemente debemos pararnos un momento a contemplar el nuestro. Lo ms probable es que nos demos cuenta que est alterado por los elementos que inadvertidamente hemos ido depositando y a los cuales nos hemos ido

acostumbrando con el tiempo. Pues bien, este es el momento de proceder a su renovacin con los criterios expresados anteriormente. D. LA COMUNICACIN

Uno de los mayores defectos de la especie humana reside en su dificultad para comunicarse con sus semejantes. El conocimiento de esta limitacin y la voluntad para atajar esta carencia, puede mejorar de forma importante nuestra comunicacin con los clientes, influyendo de manera notable en la satisfaccin de los mismos, mejorando a la vez la eficiencia de nuestro trabajo. Se impone por tanto, esforzarse en establecer una comunicacin clara en el lenguaje de quien ha de recibirla. Evitar los lenguajes tcitos ya que stos pueden considerarse el cncer de la comunicacin. Cmo me iba yo a imaginar que Vd. no saba sto? Cmo no se le ha ocurrido pensar que haba que aportar determinado documento? Por qu no me hizo repetir las instrucciones que le d, si no las estaba entendiendo? Son preguntas habituales que revelan una situacin de incomunicacin con las personas con las que tratamos. Para atender hay que ser buen comunicador. La falta de comunicacin habitualmente se produce por falta de inters, aunque la disculpa ms habitual sea la falta de tiempo, o la distraccin del informado. Se han establecido para el correcto ejercicio de la Comunicacin en el caso de atencin al pblico cuatro momentos sucesivos. 36 Calidad en las Empresas de Servicios Alfonso Fernndez Hatre Momentos de la comunicacin 1.- Acogida 2.- Escucha 3.- Informacin 4.- Asesoramiento En la acogida influyen los aspectos ya estudiados de entorno y aspecto exterior mediante los cuales se pretende que el cliente encuentre un ambiente confortable para el desarrollo de su gestin. En el momento de la escucha se acrecienta el acercamiento creando un clima favorable para una correcta comunicacin. Debe practicarse lo que se denomina escucha activa prestando la suficiente atencin, demostrando inters, intentando percibir las emociones no manifiestas, procurando no emitir juicios de valor y evitando anticipar las conclusiones. Dado que el objetivo de la escucha es interpretar fielmente las necesidades del peticionario, se considera un buen mtodo el de las respuestas reflejas, repitiendo su peticin, as como concretar las circunstancias mediante las preguntas genricas: que? cuando? cuanto? y efectuar un control de comprensin afrontando delicadamente la exposicin de un resumen iniciado con las frases:

 Si no le he entendido mal... Segn me ha dicho ...

La fase de informacin requiere un acercamiento al estilo de expresin que ms perfectamente pueda ser comprendido por el cliente, aproximndonos a su mentalidad y lenguaje. Resulta muy til en esta fase utilizar la retroalimentacin o feedback con objeto de favorecer la perfecta informacin a los clientes a travs de nuestra comunicacin con ellos. El feed-back consiste en obtener del informado la garanta de que la informacin ha sido correcta. A travs de su conversacin posterior, por medio de preguntas que se le pueden hacer o sencillamente haciendo que repita un resumen de lo que le hemos informado, podemos asegurarnos de que el mensaje le ha llegado con eficacia. Debe insistirse en que para conseguir una mejor comunicacin es necesaria una cierta dosis de aprecio por las personas, interesarse por ellas. Muchas veces, preguntas sencillas, referidas a su procedencia geo37 El contacto personal grfica o a su situacin familiar, pueden tener un efecto multiplicador sobre la eficacia de la comunicacin. La ltima fase de asesoramiento enlaza con la obligacin de facilitar al cliente la eleccin necesaria para satisfacer sus necesidades, ayudndole a resolver sus dudas de decisin mediante la presentacin de alternativas a la oferta presentada, si entendemos que sta no le aporta la mejor solucin para sus intereses. Esto, adems de un acto de cortesa con nuestro cliente puede suponer un beneficio para la empresa por eliminacin de inconvenientes futuros. Y ahora vamos con algunos aspectos prcticos de la comunicacin. Cuando resolvemos un problema de un cliente... tiene el cliente algn medio para comunicarnos que se ha resuelto el problema? Cuando comunicamos algn dato numrico o direccin, la fecha de una visita posterior, o algn plazo que el cliente deba recordar, le haremos un gran favor si se lo anotamos en un papelito que pueda consultar en el futuro. Es frecuente que, por mucha atencin que pongamos, se le olviden estas pequeas informaciones en cuanto sale de la oficina, o se le presente alguna duda sobre ellas. Si es nuestro objetivo mejorar el servicio al cliente... Por qu no se lo comunicamos? Qu tal un letrero que advierta de tal intencin?.

E. EL LEGUAJE TCNICO En un reciente comentario sobre la resolucin de la Administracin en la que se encarece la Atencin individualizada a los ciudadanos el autor se congratulaba de que la palabra oficio hubiese sido sustituida por la de comunicacin. Pues bien, la gente de la calle no suele entender ni oficio ni comunicacin, de modo que va llegando el momento de llamarlo carta o todo lo ms escrito.

Muchas veces nos encontramos con mensajes escritos que no entendemos. En una ocasin le fueron rechazados al Centro para la Calidad en Asturias unos avales presentados en Hacienda porque no haban sido capturados por el Sicop. En las instrucciones de uso de una lavadora podemos enterarnos que si vss querra colgar la flessible de scarico en un lavadelo use el sujetamangas de quita y por adjunto Podran multiplicarse los ejemplos en los que el ciudadano de a pie es 38 Calidad en las Empresas de Servicios Alfonso Fernndez Hatre sometido al lenguaje esotrico de la Administracin o de las organizaciones, con el agravante de que cada cuerpo o especialidad tcnica, maneja distinto argot. La consecuencia para el cliente es una aguda incomprensin que a veces le incita a buscar intermediarios. Formulismos que han sido sealados como muletillas del lenguaje administrativo: Teniendo en cuenta la precitada norma Se declara decado en su derecho Ello no obstante, el derecho que le asiste... Oficiaremos a la Inspeccin, que girar visita... o por el informtico: interfaz grfica de usuario estndar un puerto serie para ordenador subnotebook servidor remoto con telfono celular Es comprensible que los gestores se agarren a modismos de este tipo, no solamente por la fuerza de la costumbre, sino porque a veces son necesarias expresiones estndar y la traduccin o la costumbre no ha acuado todava las ms modernas que han de sustituirlas, pero el empleado de atencin directa deber hacer un pequeo esfuerzo por adaptar su lenguaje oral y escrito al que pueda ser entendido sin esfuerzo ni ayuda por la mayora de los clientes.

F. LA HONRADEZ El hecho de que intentemos satisfacer al cliente mediante un trato cordial y una calurosa acogida, no significa que podamos subordinar a esta actitud conceptos tales como la honradez y la sinceridad que le debemos como proveedores. Si a una persona le fue mal con nuestro producto y encima recibe un trato incorrecto, acabar relacionando ambas circunstancias y juzgar que ha sido objeto de una estafa premeditada. Los clientes tienden a generalizar. Si a un pasajero de avin, una azafata le dice que no puede servirle un refresco que viene en la lista de consumiciones, o nota que est cida la nata del postre que le han servido, le quedarn dudas si los fallos de la compaa se extendern tambin al estado de los motores del avin. Algo que debemos desterrar de nuestra conducta es la mentira, ni siquiera para disimular un fallo de nuestra organizacin. Como bien dice

el refrn infantil la trampa rescampla y las personas suelen tener mejor memoria que nosotros para los aspectos que se refieren a su problema. Si el cliente nos coge en un renuncio por haber intentado disculpar un error de nuestro servicio, perder para siempre la confianza en nosotros y tender a realizar generalizaciones peligrosas. 40 A las personas hay que decirles la verdad en cuestiones que ataen a su servicio, aunque sepamos que no va a ser de su agrado e independientemente que procuremos ayudarlos con nuestros recursos profesionales y humanos a resolver la situacin que nuestra contestacin les crea. La justicia se representa tambin en pequeos detalles como puede ser el respeto por el orden de llegada en una cola, o la prioridad establecida segn las normas para la resolucin de las gestiones. Cualquier sospecha de favoritismo puede estropear una gestin impecable de todo el equipo.

G. DISTRIBUCIN DEL TIEMPO

La atencin al pblico es uno de los ms notables servicios al cliente. Tambin uno de los que implica mayor grado de responsabilidad. En cualquier otro trabajo se cumple si se obedecen las normas y las recomendaciones de los jefes. Este no es el caso cuando se est tratando con personas. Si despus de estar esperando tres cuartos de hora a que un funcionario quede libre, en el momento que me toca el turno veo que ste se levanta y me dice que lo siente pero es su hora de tomar el bocadillo, no podr considerarlo menos que un evidente menosprecio. Lo mismo ocurre, si una vez que me est atendiendo personalmente, dicha atencin se ve distrada por continuas o prolongadas llamadas telefnicas (y no digamos nada si compruebo que son particulares). Nadie puede discutir los derechos de un trabajador, pero stos deben compatibilizarse con la eliminacin de este tipo de anomalas. Si un empleado ve que se acerca su hora reglamentaria de descanso o interrupcin de jornada, ha de esforzarse por comprobar que nadie est esperando por l en ese momento y si as ocurre, es su deber mnimo ponerle al tanto de la situacin y aconsejarle que vuelva dentro de un rato o se dirija a un compaero o compaera de trabajo. El asunto tambin podra resolverse con un pequeo cartel que anunciase mis horarios de trabajo y descanso. Una buena y ordenada distribucin del horario de trabajo evitar la necesidad de desatender a un cliente para acudir a otro tipo de trabajo o tarea. La consideracin de que la atencin al cliente es prioritaria, ha de ensearnos que deben ser mnimas las imprescindibles interrupciones que nos veamos obligados a ejercer sobre el compaero que le atiende. En una palabra: nuestro tiempo debe estar tan ordenado como nuestra mesa de despacho.

H. ASPECTOS DE ORGANIZACIN Por supuesto que todas las operaciones en nuestro trabajo suelen estar previamente organizadas. La forma de realizarlas tambin. Nos sorprenderamos, sin embargo, si despus de una pequea reflexin nos diramos cuenta de cuantos aspectos pueden ser modificados. Cuntas reformas podemos llevar a cabo por propia iniciativa. Y es que la casustica que puede presentarse en el desarrollo de cualquier funcin es ilimitada. La distinta afluencia de clientes a lo largo de las horas del da o de los das del ao. Las averas imprevistas que pueden producirse en los sistemas. Los distintos estados de nimo de las personas. La calidad de una empresa de servicios se mide acertadamente por su capacidad de respuesta en los momentos de apuro y por el grado de iniciativa de la organizacin para afrontar nuevas situaciones. El Citibank, uno de los ms importantes bancos de Estados Unidos y al que se le adjudica el mayor crecimiento en estos ltimos aos ha puesto unos sensores en el suelo, delante de las ventanillas. Cuando los sensores indican que hay mucha gente esperando, se destina ms personal a los puntos de atencin al pblico. Seguramente esta idea es aprovechable y lo ms importante para ello no ser la colocacin de sensores, sino tener voluntad de acortar la espera de la gente.

I. ATENCIN TELEFNICA
Algunas de las reglas dadas para la atencin personal tienen aplicacin cuando se trata de la atencin telefnica al cliente. Existen otras instrucciones especficas que deben ponerse en prctica para una mayor calidad del servicio. Conviene disear unas frmulas de recepcin telefnica y despedida, al objeto de normalizar las frases ms habituales. Con ello podr agilizarse la comunicacin dentro del ambiente de atencin que debemos crear. Especial cuidado se dedicar al tono en que se pronuncian las mismas, huyendo de soniquetes rutinarios. Las primeras frases deben decirse despacio y de forma muy clara. Dado que el cliente telefnico no puede ver nuestro nombre en el cartel de la mesa o en la etiqueta identificadora, ser necesario comunicrselo al descolgar el telfono o al iniciar la conversacin, a la vez que le preguntamos el suyo junto con el motivo de su llamada. 42 Calidad en las Empresas de Servicios Alfonso Fernndez Hatre Los carillones y musiquillas tan corrientes en las centralitas modernas para distraer los momentos de espera de comunicacin, son sencillamente exasperantes. No nos sorprendamos si despus de pocos segundos sometidos a tal suplicio, nos encontramos con un cliente exacerbado o

agresivo. Si durante una conversacin con un cliente exterior, alguien de la casa nos interrumpe en directo y procedemos a tapar nuestro auricular para que el cliente no se entere de lo que hablamos, ser consciente de que le consideramos una perturbacin engorrosa en comparacin con otros asuntos importantes y urgentes que tenemos que resolver. Vale ms que se entere de los que estamos hablando que seguramente no ser ningn secreto. En el uso del telfono, el tiempo tiene una importancia fundamental. Si en la atencin telefnica a un cliente nos vemos obligados a interrumpir la conversacin y soltar el telfono para realizar alguna gestin complementaria, tendremos presente que la espera al telfono se hace largusima. No se puede rogar a nuestro interlocutor que espere un momento y tardar despus dos minutos. En caso de que sean necesarios, se lo advertiremos al comunicante o cada cierto tiempo le avisaremos que seguimos en contacto. Si al comenzar una llamada telefnica prevemos que se plantea un asunto que va a ser de larga duracin, debemos aconsejar otra forma de comunicacin, como puede ser que pase por nuestra oficina en donde podremos resolver su problema con mayor facilidad. Utilizar, sin embargo, el telfono para llamar a un cliente, puede suponer un signo de que nos preocupamos por l y por sus asuntos. Confirmar una entrega por este medio, adelantar algn dato importante o informar del avance de unas gestiones, pueden ser un buen mtodo para mejorar el trato con nuestro cliente.

J. ATENCIN A LAS RECLAMACIONES El tratamiento de las reclamaciones es, probablemente el problema ms espinoso de la atencin al cliente y conviene tener un procedimiento estndar para afrontarlo. Podemos pensar en el cliente como si fuera un globo. Al principio est deshinchado y se le puede meter fcilmente en el bolsillo. Pero tan pronto est lleno de aire (de ira), ya no nos cabr en ninguna parte. 43 El contacto personal. Podemos aplicar una solucin: reventarlo y mandarlo todo al diablo, pero entonces nos quedaremos sin cliente. Tambin podramos soltarle de golpe la boquilla, con lo cual saldr zumbando por todas partes hasta que se le acabe el aire. El problema es que no tenemos ni idea de adonde va a ir a parar. Un cliente en este estado puede acabar en el despacho del director, escribir una carta al peridico local, o terminar apareciendo en televisin en algn programa sobre consumo. El mtodo ms aconsejable es dejar que el aire se escape gradualmente del globo, mantenindolo firmemente sujeto en cada momento, hasta que se desinfle por completo y podamos volver a guardarlo en el bolsillo.

Para ello podemos seguir el mtodo siguiente: Mostrarnos comprensivos, pero slo por el hecho de que el cliente est molesto. No disculparnos por la reclamacin hasta que estemos seguros de que la culpa es nuestra. Decirle por ejemplo: Lamento que est molesto. Dgame cul es el problema. Escuchar sin interrumpir. Dejar que el cliente se desahogue Preguntar, asegurndonos de que son preguntas abiertas (empezar por preguntar qu, cundo, dnde, cmo, quin o por qu); evitar las preguntas cerradas que provocan un s o un no como respuesta. Aclarar los hechos. No excusarse ni justificar lo sucedido. Cuanto ms tratemos de eludir la responsabilidad, ms airado se pondr el cliente. Llegar a un acuerdo sobre la forma de actuar que sea aceptable para ambos, para nosotros y para el cliente. Asegurarnos de que se acta segn lo convenido. Mantener al cliente informado de lo que est sucediendo Cuando estemos ocupados en una reclamacin deberemos mantener una actitud solucionadora. No hablar de lo que no se puede hacer sino decir al cliente lo que se va a hacer. Iniciar alguna accin. Si alguien ha cometido un error, intentar solucionarlo lo primero, dejando para ms tarde las recriminaciones internas. Demostrar al cliente que estamos interesados por su problema y deseosos de arreglar las cosas cuanto antes. Al escuchar una reclamacin debemos hacerla nuestra, sin intentar pasar la pelota a otra persona. Es nuestra responsabilidad, nuestro problema y somos nosotros quienes debemos encontrar la solucin. Las encuestas sugieren que un cliente insatisfecho cuenta su problema a entre once y trece personas, mientras que un cliente satisfecho slo se lo cuenta a tres. Por tanto, el procedimiento para tratar las reclamaciones tiene que funcionar y debe ser sencillo. Muchos clientes consideran la forma en que se solucionan las reclamaciones como la prueba de fuego de nuestro compromiso para mejorar el servicio. Una encargada de reclamaciones utilizaba un sistema que le ayudaba a quitar hierro a las mismas. Cuando llamaba un cliente para reclamar, le contestaba: Dme su nmero de telfono. Lo llamar yo para que no le cuesta su llamada. El cliente se quedaba tan sorprendido que le daba el nmero y ella lo llamaba inmediatamente. Incluso antes de conocer su reclamacin, la muchacha le haba demostrado lo importante que era l para la empresa y esto contribua a desarmar al cliente. Finalmente habr que insistir en la necesidad de convertir las reclamaciones en oportunidades de mejora, ya que nos estn sealando problemas de funcionamiento que si no se corrigen definitivamente, seguirn latentes en el sistema y acabarn produciendo ms reclamaciones en el futuro. Una forma de transformar un fallo en una oportunidad para que resalte nuestra capacidad de servicio no es otra que la compensacin inmediata. Un fallo de limpieza en la habitacin de un hotel fue compensado poco

ms tarde del momento de la queja, no permitindome pagar unas consumiciones que haba realizado en el bar del establecimiento. Cuando me viene a la memoria el incidente me acuerdo ms de la compensacin que del fallo y de esta forma me ha quedado un concepto positivo del hotel. Un cliente que reclama es como una muela con un flemn. Si se extrae o se trata el flemn con antibiticos se soluciona el problema al instante. Si uno no se ocupa de l, el dolor ir aumentando gradualmente y la infeccin puede llegar a producir un grave problema. Del mismo modo, los rumores que hacen correr los clientes insatisfechos pueden anular el esfuerzo de toda la organizacin para mejorar.

CAPITULO III DEFINICIN DE SERVICIO A. QU ES EL SERVICIO AL CLIENTE Generalizando un poco, toda la empresa est o debera dedicarse al servicio del cliente, convirtiendo este concepto en sinnimo de la calidad total, pero en realidad el consumidor de nuestros productos o servicios no puede apreciar, ni por otra parte le interesa, lo que ocurre en el interior de nuestro establecimiento. Podemos tener unos procesos de produccin impecables y fallar en entrega de los artculos o viceversa. En realidad el cliente slo puede juzgarnos en el momento en que toma contacto con algo de nuestra empresa. Solamente este momento le interesa y justamente estas situaciones son las que vamos a incluir en el amplio concepto de servicio al cliente: cuando se produce un contacto fsico de la empresa con el comprador. Este contacto se produce en las siguientes circunstancias: Ceiremos por tanto el contenido de esta obra a los momentos en que se produzca uno de los contactos descritos en el esquema anterior y precisamente ste ser el mbito al que deben ampliarse en el seno de la empresa los esfuerzos por establecer y mejorar el servicio al cliente. La Calidad Total es un concepto tan amplio que nos cuesta llegar a desentraar todo su benfico contenido. La calidad del servicio es lo que complementa a la calidad de producto para que sta se transforme en calidad total. Esto nos puede dar una idea de la amplitud que la calidad del servicio alcanza en las empresas industriales. Desde la telefonista que recoge una llamada de un posible comprador con eficacia y cortesa, hasta el experto montador que supervisa la puesta en marcha de una instalacin de elevada tecnologa, estn defendiendo la supervivencia de la empresa de la que reciben su salario. No son adems elementos aislados en la cadena del servicio, sino que sta comprende a todos los empleados y todas las funciones y operaciones de la compaa que deben regirse por la profunda conviccin

de que la satisfaccin de cada cliente debe ser el objetivo, si no nico, s fundamental, de su trabajo diario.

B. INDICADORES DE CALIDAD A menudo se confunden los objetivos con los indicadores. Al fin y al cabo, los indicadores se utilizan como unidad de medida de los objetivos que se pretenden alcanzar. La mayor parte de las veces y en particular en las empresas de servicios, los objetivos se plantean de forma difusa. Se pretende conseguir una mejora, pero sin que pueda determinarse con exactitud el nivel exacto que deseamos alcanzar, el plazo concreto para conseguirlo, ni las actividades que nos van a conducir a la mejora. Nuestro objetivo podra representarse como una nebulosa en el cielo. Dentro de la misma falta de concrecin, pasado un tiempo pararamos nuestra atencin en el objetivo marcado y decidiramos si lo hemos conseguido o no, o en todo caso el nivel de cumplimiento, en relacin solamente con el grado de optimismo que tengamos ese da. Si queremos aplicar mayor rigor al proceso, utilizando la misma figura, podramos definir las condiciones necesarias para alcanzar un objetivo que nos hayamos propuesto. En principio, es necesario realizar un diagnstico de la situacin actual, para conocer el punto en que nos encontramos en lo referente a la caracterstica de calidad que queremos tomar como objetivo. Posteriormente se debe establecer en el interior de la nube un punto exacto que seale el nivel concreto que nos proponemos alcanzar. Con el fin de poder definir un campo de medida, situaremos el punto actual y el objetivo sobre un cuadrante limitado por ejes de coordenadas, de las cuales el eje horizontal puede medir el tiempo o plazo transcurrido y el vertical las unidades del parmetro que hemos tomado como meta final. Dichas unidades pueden asimilarse a un ndice o indicador que ser el utilizado para controlar la mejora. Para conseguir la elevacin suficiente hasta el punto sealado como objetivo ser necesaria forzosamente una fuerza ascensional que vendr definida por las acciones de mejora que se deben poner en prctica. Por ltimo, conviene sealar un camino que conduzca desde la situacin actual hasta el punto sealado como objetivo y dentro de l unos hitos o punto de control que sirvan para confirmar o corregir la ruta que se debe seguir. 67 existencia de un responsable del clculo y de los datos relacionado con un plazo de tiempo relacionado con un plan de accin y de seguimiento moderada variacin en el tiempo

C. MEDIDA DE LA CALIDAD DE SERVICIO POR EL CLIENTE

La calidad percibida por el cliente, los atributos que asigna l mismo al servicio que se le ofrece, no coinciden necesariamente con la calidad que mide la propia organizacin, ni con las caractersticas de servicio diseadas. Resulta muy importante sealar que nicamente es el cliente quien va a determinar estos valores. No hay que olvidar que se le va a pedir al cliente su opinin acerca de servicio de la organizacin y tambin lo que l ms valora sobre nuestra empresa. No lo que nuestra empresa piensa que es importante para l. Por ello resulta decisivo ponerse en el lugar del cliente, ya que estaremos ms prximos a su mentalidad, pudiendo as anticiparnos y ofrecerle un servicio en el que la medicin de los parmetros ofrezca una valoracin elevada. Si se espera a que el cliente se exprese de manera espontnea respecto a como encuentra el servicio, probablemente no nos formaremos una imagen fiel, ya que en general no tienden a realizar este tipo de valoraciones, ya sean positivas o negativas, si no se les pide su opinin de forma directa. Las empresas de servicio renuncian con frecuencia a conocer el nivel de calidad que los clientes conceden a las prestaciones ofrecidas al considerar insuperable la dificultad de conseguirlo, pero sto es equivalente a que una empresa de fabricacin en serie desista de establecer el ms mnimo control de calidad sobre los artculos fabricados. Existen varios mtodos fiables para enterarse de la impresin obtenida por los clientes entre los cuales podemos enumerar los siguientes: estudio minucioso de la prestacin a un cliente determinado utilizacin de clientes ficticios encuestas a los clientes

CAPITULO IV PROGRAMAS DE ACTUACIN A. DESARROLLO DE UN PROGRAMA La calidad del servicio no debe considerarse como algo aadido, sino que debe estar perfectamente integrado en el sistema de gestin de la organizacin. Por ello es necesario considerar la preparacin e implantacin de un sistema de calidad para toda la entidad, el cual deber tener en cuenta aspectos particulares de la prestacin del servicio, como una actividad fundamental que es necesario disear, planificar, desarrollar y controlar mediante la aplicacin del crculo de Deming, como cualquier otro proceso de la empresa. Para conseguir la mejor calidad en el servicio es imprescindible establecer un plan estratgico en el que se consideren los siguientes aspectos: Acopio de informacin relevante Definicin de lo que significa un buen servicio Liderazgo del plan por parte de la ms alta direccin Seleccin y motivacin del personal apropiado Formacin rigurosa en los aspectos del servicio Comprobacin de la mejora A continuacin se expone cada uno de estos puntos al objeto de completar el desarrollo del programa.

ACTUAR
Medidas correctores y preventivas Peligro: Falta de anlisis de resultados

PLANIFICAR
Objetivos y procedimientos

Peligro: Objetivos sin Procedimientos

CONTROLAR

HACER
Implantacin de procedimientos

Medidas y resultados

B. SISTEMAS ISO 9000 EN EMPRESAS DE SERVICIO

La norma ISO 9000:2000, define por Gestin de la Calidad: las actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin en lo relativo a la calidad. La Gestin de la Calidad es responsabilidad de todos los niveles, pero debe ser conducida por la alta direccin. Es una herramienta fundamental para la competitividad de las organizaciones y reporta grandes beneficios a todas las partes interesadas: clientes, trabajadores, proveedores, propietarios y la sociedad en general. El Sistema de Gestin de la Calidad, debe estar documentado por procedimientos tcnicos y administrativos de las operaciones para guiar las acciones coordinadas de la fuerza laboral y los procesos en beneficio tanto de una mejor satisfaccin por parte del cliente como reducir los costos de calidad. En relacin con otros sistemas, constituye la lnea principal del flujo del sistema total del negocio, lo cual proporciona la atencin sobre el control integrado y continuo de todas las actividades claves. Para que se pueda operar con excelencia y hacerle frente a la competencia, las organizaciones deben adoptar un Sistema de Gestin de la Calidad aplicando integralmente los ocho principios establecidos por la familia ISO 9000: 1. Organizacin enfocada al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deben comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse por exceder sus expectativas. 2. Liderazgo: los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin, ellos deben crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin. 3. Participacin del personal: el personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de esta. 4. Enfoque basado en procesos: un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. 5. Enfoque de sistema para la gestin: identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos. 6. Mejora continua: la mejora continua del desempeo global de la organizacin debe ser un objetivo permanente. 7. Enfoque basado en los hechos para la toma de decisiones: las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin.

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores: una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

La Norma ISO 9000 versin 2000, define la satisfaccin del cliente como: percepcin del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos. Philip Kotler, lo plantea como: "estado de nimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas". La satisfaccin del cliente est conformada por tres elementos: 1. El Rendimiento Percibido: es el resultado que el cliente percibe que obtuvo en el producto o servicio que adquiri. 2. Las Expectativas: las esperanzas que los clientes tienen por conseguir algo. 3. Los Niveles de Satisfaccin: luego de realizada la compra o adquisicin de un producto o servicio, los clientes experimentan uno de stos tres niveles de satisfaccin: Insatisfaccin: se produce cuando el desempeo percibido del producto no alcanza las expectativas del cliente. Satisfaccin: cuando el desempeo percibido del producto coincide con las expectativas del cliente. Complacencia: Se origina cuando el desempeo percibido excede a las expectativas del cliente.

CAPITULO V

LA EXCELENCIA EN EL SERVICIO

A. SUPERACIN DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE Sealbamos con anterioridad que cuando el cliente adquiere un producto o un servicio, se ha creado unas expectativas respecto al servicio que va a recibir por parte del suministrador. La autntica calidad en el servicio estar basada en la superacin de las expectativas del cliente. Conviene que se examine con detalle el grfico expuesto, el cual compara los puntos de vista respectivos del suministrador y del cliente. La parte baja es la de la insuficiente calidad. El cliente est insatisfecho y el proveedor es consciente de que tiene problemas. A medida que se va elevando el nivel de calidad y se alcanza la cota para la cual se cumplen las especificaciones por haber conseguido el objetivo sealado por el Nivel Aceptable de Calidad (NAC), el proveedor ve

cumplido su objetivo mientras que l o los clientes siguen descontentos porque a nadie le satisface tener que soportar, de vez en cuando, un producto o un servicio con defectos. El proveedor podra establecer como un objetivo a largo plazo llegar a alcanzar el punto de fabricacin con cero defectos. Cuando llegase a conseguirlo, el cliente se encontrara en una actitud de indiferencia, ya que

eso es, justamente, por lo que ha pagado y lo que espera recibir. Un ascenso posterior por la flecha de la calidad, aadiendo a la fabricacin sin defectos alguna otra ventaja diferencial sera considerada como un despilfarro por parte del proveedor, pero ah sera precisamente en donde podra garantizar la fidelidad del cliente porque le haba dado algo ms de lo que ste esperaba. Debemos erradicar la idea de que el cliente es un sufridor del mercado, cosa que ocurre ms veces de las deseables. Por el contrario, la gestin del proveedor en lo que se refiere al servicio del cliente debe optimizarse mediante la colaboracin del personal que la presta, el cual responder de forma ilusionada si se le plantea participar en las decisiones de forma inteligente y adecuada, convirtiendo su trabajo en una actividad sencilla, interesante e incluso divertida. Recuerdo el caso de un camarero que me atendi en un saturado restaurante de Medina del Campo. Al preguntarme la marca de vino que deseaba tomar le dije que de la casa, pero no qued claro si lo prefera blanco o tinto. Cuando me imaginaba que me lo iba a servir de la clase no deseada, o en todo caso, tendra que volver a preguntarme, con la consabida prdida de tiempo, le veo llegar con una botella de cada clase. Escog mi clase preferida y qued satisfecho. El no perdi tiempo adicional. Bien es verdad que la capacidad de iniciativa puede estar limitada por las propias responsabilidades del puesto. En este sentido es conveniente considerar que el operador de servicio se encuentra en el punto caliente en el cual se produce el contacto del cliente con la empresa de servicios. 19 Jan Carlzon, el presidente de las lineas areas escandinavas SAS, cuenta orgulloso la historia de una azafata de la compaa a la que se present un pasajero en el mostrador de chequeo dicindole que haba olvidado el billete en el hotel. La empleada le dio una tarjeta de embarque temporal, llam al hotel para localizar el billete, envi un automvil de la compaa para recogerlo y cuando el cliente entr en el avin, la azafata de vuelo le entreg su billete recuperado. Este caso demuestra que para dar un buen servicio a los clientes, los empleados tienen que asumir riesgos por propia iniciativa y contar con la autoridad necesaria para poder poner al cliente por encima de todo. Hay que romper con la desconfianza de los directivos hacia sus propios empleados y con la cmoda actitud del empleado de no asumir riesgos, porque... eso no es de mi departamento, o... tendr que consultar a mi jefe. En nuestro caso particular, los empleados de la empresa deben estudiar con inters si alguna modificacin o ampliacin de sus funciones o responsabilidades

puede contribuir a proporcionar claramente un mejor servicio al cliente y en ese caso, proponer a sus jefes dicha modificacin. Los empleados del servicio deben llegar a ser autnticos especialistas en el cliente

B. LA EFICACIA De nada servir nuestro amable trato con los clientes si no va unido a una particular eficacia en la tarea. El mejor trato que podemos darle al cliente pasa por que ste tenga que hacer el menor nmero de trmites y en el menor tiempo posible. La prdida de un pedido o la confusin en un suministro podremos aliviarlo con una amable sonrisa, pero el cliente merece algo ms. En algunos sistemas de calidad se establece como objetivo un N.A.D. (Nivel Aceptable de Defectos), que puede ser una cantidad reducida como puede ser un 1 % o un 2%. Esto quiere decir que de cada 100 operaciones que realicemos en nuestra labor del servicio al cliente, solamente podemos equivocarnos como mucho 1 o 2 veces. A primera vista parece poco, pero no es suficiente. Estamos tratando con personas y no se pretende, por tanto, mejorar las estadsticas sino individualizar los servicios. Es lo mismo que cuando compramos un producto. Si nos sale defectuoso justo el que hemos comprado, de nada valen las estadsticas. Por ello en muchos programas de calidad se ha establecido el objetivo de cero defectos. Es un objetivo serio y no una frase propagandstica. Por supuesto que la perfeccin absoluta no la puede conseguir el hombre, pero en muchas empresas se miden los defectos en partes por milln. Yes que estamos acostumbrados a considerar que la posibilidad de cometer errores es innata con la especie humana. Ya lo dice el refrn: El que tiene boca, se equivoca, pero sin embargo tenemos una doble vara de medir, una para el trabajo y otra para nuestra vida particular. En nuestra vida particular no admitimos el error. No trabajamos con niveles aceptables de defectos Porque si fuese as Cuantos nios recin nacidos permitiramos que les cayesen al suelo a las enfermeras de los hospitales? Un 1 %? Un 2 %? En ese caso, como en otros muchos de la vida no aceptamos el error y el error no se produce. Yes que si examinamos las causas por las que se cometen errores, vemos que pueden ser de dos clases
Por

falta de conocimientos Por falta de atencin

C. LIBRO DE ESTILO DEL SERVICIO AL CLIENTE En los sistemas de calidad se establecen diversos manuales que describen

las actividades, tanto generales como especficas, que establecen el diferencial impuesto por la gestin de calidad. En vano intentaremos introducir en todos los procedimientos que componen el sistema, el adecuado complemento de un servicio al cliente que pueda alcanzar el grado de excelencia que pretendemos. Dado que se trata adems de un tema nada cientfico, imposible de normalizar debido a su extensa casustica, conviene establecer un documento aparte, en donde se intente expresar el enunciado de unos cuantos principios generales que deben servir para crear una cultura generalizada, para uso por todos los empleados y en todas las ocasiones en que se produzca un contacto de los anteriormente descritos para definir el servicio al cliente. Ya que se trata de definir una cultura, parece ms conveniente expresarla en un libro de estilo de general utilizacin por el personal, en el que se inserten recomendaciones generales sobre el trato concreto que se debe dispensar a los clientes actuales y potenciales. A ttulo de ejemplo se exponen algunos de los procedimientos o instrucciones que pueden formar parte de un libro de estilo de Servicio al cliente. Especificaciones sobre el trato a dispensar a un cliente que visita la empresa. Persona que debe atenderle, informacin que debe recibir, invitaciones que deben ofrecrsele, etc. Frmulas de atencin telefnica. Frases normalizadas. Lista actualizada de extensiones internas para localizacin rpida de empleados. Criterios de distribucin de catlogos y publicaciones tcnicas Visitas a clientes a fin de profundizar en el conocimiento de su proceso. Reuniones de colaboracin. Ofrecimiento de asesoramiento tecnolgico. Criterios sobre envo de regalos, agendas y material de propaganda a clientes. Especificaciones sobre encuestas de satisfaccin Procedimiento sobre envo de informacin a clientes con referencia a su estado de Cuenta

RESUMEN

En nuestra sociedad La calidad del servicio no debe considerarse como algo aadido, sino que debe estar perfectamente integrado en el sistema de gestin de la una organizacin sea transporte o otro. Por ello es necesario considerar la preparacin e implantacin de un sistema de calidad para toda la entidad, el cual deber tener en cuenta aspectos particulares de la prestacin del servicio, como una actividad fundamental que es necesario disear, planificar,

desarrollar y controlar mediante la aplicacin del crculo de Deming, como cualquier otro proceso de la empresa.

RESUMENES GENERALES Y ESPECFICAS RESUMEN GENERAL.Que las empresas de transporte deben acoplarse a los estndares de calidad Que cada empresa de transporte debe tener sus propios estndares de calidad RESUMEN ESPECFICAS

Que los servicios de calidad es fundamental para el xito de una empresa

BIBLIOGRAFIA Pagina web de MTC bolantes informativos de la E.T TICLLAS Pagina web de estndares (isos) Libro de calidad de servicio