FORMACIN SOCIOCULTURAL II

COMPETENCIAS DE LA ASIGNATURA: Actuar con valores y actitudes proactivas, creativas y emprendedoras, en su desarrollo personal, social, y organizacional, en armona con su medio ambiente. Verbo: Qu va a hacer?: Actuar El Objeto es: A qu, o a quin? con su medio ambiente [en armona con l], La Condicin: a) Con qu?: ...con valores y actitudes proactivas, creativas y emprendedoras, b) Para qu [intencin o finalidad]?: para su desarrollo personal, social, y organizacional. OBJETIVO DE LA ASIGNATURA: El alumno estructurar equipos de trabajo, a partir del anlisis de su mecnica y dinmica, para el logro de los objetivos. Verbo: Qu va a hacer?: Estructurar El Objeto es: A qu, o a quin? equipos de trabajo La Condicin: a) A partir de qu?: ... a partir del anlisis de su mecnica y dinmica, b) Para qu?: para el logro de los objetivos. El alumno debe ser: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) Respetuoso. Obrar con miramiento, consideracin, deferencia y tolerancia. Responsable. Que pone cuidado y atencin en lo que hace o decide. Cumplido. Analtico. Que examina todo a detalle. Emptico. Se pone en el lugar de los dems para comprenderlos y ayudarlos. Asertivo. Que defiende sus derechos, respetando los de los dems, cumpliendo con sus obligaciones, pero tambin exigiendo de los otros su cumplimiento. Crtico. Desde una posicin ecunime, equilibrada y balanceada, hace observaciones de las cosas u opiniones de otros. Proactivo. Que toma iniciativas que promuevan una respuesta positiva de los dems. Conciliador. Que procura la concordia y armona de su entorno social, buscando, de manera inquisitiva y amistosa, la solucin a los conflictos. Tener iniciativa. Busca, investiga, se informa por s mismo y medita prudentemente antes de actuar. Emprendedor. Que tiene aspiraciones de progreso y desarrollo con ideas de creacin e innovacin.

Primera unidad: Mecnica de grupos

OBJETIVO DE LA UNIDAD: El alumno interpretar la mecnica de los equipos de trabajo, para generar sinergia colaborativa entre sus integrantes.

Verbo: Qu va a hacer?: Interpretar El Objeto es: A qu, o a quin? la mecnica de los equipos de trabajo La Condicin: Para qu [intencin o finalidad]?: ...para generar sinergia colaborativa entre sus integrantes. INTRODUCCIN
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Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a las empresas a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual. Alcanzar y mantener el xito en las organizaciones modernas requiere talentos prcticamente imposibles de encontrar en un solo individuo. Las nuevas estructuras de las organizaciones, ms planas y con menos niveles jerrquicos, requieren una interaccin mayor entre las personas, que slo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista. La necesidad de trabajar en equipo lleg de la mano de propuestas como Calidad Total, sistemas integrados de gestin, reingenieras y procesos de cambio, el premio Nacional a la Calidad, programas de integracin regional, y otras que requieren la participacin e interrelacin de diversos sectores funcionales de las empresas.

RESEA HISTRICA Al fin del siglo XIX hasta el principio del siglo XX, el pensamiento sobre las organizaciones fue dominado por el movimiento del management cientfico, caracterizado por el trabajo de Taylor, Fayol, etc. Dichos autores clsicos se contentaron con una concepcin de la motivacin en la que sta quedaba reducida a la mnima expresin. Se inspiraron, en efecto, en el principio de hedonismo [lo que da placer], tan atractivo por los economistas liberales, segn el cual los hombres trataban de obtener el mximo placer a cambio de un mnimo esfuerzo. Aplicado al mundo de trabajo, este principio lleg a una concepcin de la naturaleza humana que puede resumirse como que los hombres sienten repugnancia por el trabajo por el esfuerzo y la responsabilidad que implica. Si trabajan, es para obtener un salario (incitaciones econmicas) que les permita satisfacer ciertas necesidades al margen de trabajo. Como son pasivos y carecen de inters por su trabajo, los hombres deben ser dirigidos y requieren un estricto control de su comportamiento. Por tanto, es una motivacin econmica la que empuja a los hombres a trabajar. [Lo que no dice este autor es que tal repugnancia no es por el trabajo en s, sino por el ajeno con todo lo que implica].

1 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/wequch.htm, con algunas modificaciones que no afectan al contenido.

HAWTHORNE. Hacia el ao 1925, surge la escuela de Relaciones Humanas trayendo consigo un nuevo lenguaje en la administracin: motivacin, liderazgo, comunicacin, organizacin informal, etc. Ya no slo se habla de autoridad, jerarqua, o racionalizacin de trabajo. La experiencia de Hawthorne confirm que las recompensas econmicas no son la nica motivacin del hombre, sino existen otros tipos de recompensas: las sociales, simblicas, y no materiales. Dicha escuela puso relieve que los hombres en situacin de trabajo no se encuentran aislados los unos de los otros, sino que estn unidos entre s por relaciones, particularmente en los marcos de los grupos. Desde este punto de vista, los hombres tienen necesidades sociales que tratan de satisfacer en el mismo lugar donde trabajan. Como obtienen satisfacciones por el hecho de pertenecer a los grupos, los hombres son sensibles a las incitaciones, normas, consignas, etc., que provienen de dichos grupos. Estas incitaciones dan origen a poderosas fuerzas motivacionales capaces de relegar a un segundo plano las incitaciones econmicas. De esta forma se pasa del concepto del homo economicus (escuela clsica) al de homo socialis (escuela de RRHH). La idea central de esta escuela es la resolucin de problemas de funcionamiento de la organizacin a partir de la mejora de la RRHH (la relacin de subordinacin entre otras) y la utilizacin de grupos para movilizar las energas y canalizar los comportamientos en la direccin deseada. Diversas circunstancias histricas como la evolucin del trabajo, la sindicalizacin, etc., contribuyeron a hacer cada vez ms problemtico el control de lo que seria la parte social de las organizaciones, por esto se ha desarrollado una psicologa social que esta centralizada principalmente en lo que hace a la motivacin y al liderazgo. El alumno debe saber: A. TIPOS DE GRUPOS. 1. Describir los conceptos de: a) Grupo. Puede definirse como dos o ms personas que interactan entre s para lograr resultados especficos como ente. Hay que recordar que toda persona pertenece a un grupo determinado, ya que el ser humano es gregario, en el sentido de su interdependencia social, motivo por el cual, las personas necesitan unas de otras y que nadie puede desarrollarse actuando individualmente, sino slo en forma colectiva. Por lo tanto, cada cual busca su pertenencia a ste o aqul grupo. b) Equipo. Grupo de personas organizado para una investigacin o servicio determinado. c) Grupo de trabajo. Es un grupo cuyos miembros colaboran estrecha e intensamente en la obtencin de un resultado u objetivo comn para el desarrollo y crecimiento de una empresa determinada. 2. Identificar los tipos de grupo de trabajo. Hoy da, prcticamente se contemplan en todas las empresas dos grandes grupos de personas: Formales e informales, cuya diferencia radica en los objetivos que persiguen, ya sea de grupo o de equipo. a) Grupos informales. Tenemos a las personas de diferentes jerarquas que se renen para conocerse mejor y apoyarse en su trabajo, compuestas por: Grupos de amigos. Miembros de la organizacin que se asocian para acompaarse y participar en actividades sociales, deportivas, etc. 3

 Grupos de inters. Personal que comparte intereses comunes relacionados con las condiciones de su trabajo. b) Formales. Los grupos y equipos formales creados por el nivel directivo, son aquellos que se establecen para el logro de los objetivos organizacionales, los cuales se conforman por: Equipos funcionales. Compuestos por miembros de diferentes reas. Equipos culturales. Integrados por miembros de diferente preparacin o pas. Equipos de la alta direccin. Estructurados por la mxima autoridad y las cabezas de las reas ms importantes de la organizacin. Equipos de investigacin y desarrollo. Agrupa a personal experto y con experiencia en el desarrollo de nuevos productos. Grupos de mando. Conformado por subordinados que reportan a la misma cabeza; tambin llamados departamentos o unidades. Grupos especiales. Gerentes o lderes de proyecto de varias reas o departamentos que se renen para resolver un problema comn o de caractersticas sui gneris [de un gnero o especie muy singular y excepcional]. Grupos autodirigidos. Grupo de empleados que supervisan sus propias actividades y monitorean la calidad de los bienes y/o servicios que producen. c) Equipos de trabajo. Los equipos se pueden clasificar en base a cuatro caractersticas: Propsito: Un equipo podra participar en el desarrollo de un producto, en la solucin de problemas u otra actividad relacionada con el trabajo. La duracin: puede ser permanente o temporal. Un equipo de funcin departamental y otros que forman parte de la estructura formal de la organizacin, son permanentes. Los equipos temporales corresponden a grupos comando, de proyecto, para la solucin de problemas y para desarrollar, analizar o estudiar un negocio o problema relacionado con el trabajo. La membresa en el equipo puede ser funcional o interfuncional. Es funcional, un equipo departamental porque sus miembros pertenecen a un rea especfica. En el equipo interfuncional, sus miembros son de diversas reas funcionales y niveles organizacionales. En estructura, los equipos pueden ser supervisados o autoadministrados. Un equipo supervisado est bajo la direccin de un gerente, responsable de guiar al equipo en establecer metas, el desempeo de tareas su evaluacin. Un equipo autoadministrado es responsable de administrarse a s mismo. De lo anterior se sealan los tres tipos usualmente utilizados, pues se adecuan a las demandas de las empresas: Equipos funcionales: Los cuales estn integrados por un gerente y sus subordinados directos pertenecen a un rea funcional especfica. Con frecuencia participan en tareas por mejorar actividades de trabajo o resolver problemas especficos dentro de esa rea funcional. Dentro de ellos, la autoridad, la toma de decisiones, el liderazgo y la interaccin estn relativamente claros y son simples. 4

 Equipo autodirigido o autoadministrado: Lo conforma un grupo de empleados que actan sin un gerente y son responsables de un segmento o proceso completo que entregue un producto o servicio a un cliente. Es responsable de ver que el trabajo se haga y de administrarse a s mismo. Equipo interfuncional: Es un grupo de individuos que son expertos en diversas especialidades y que se renen cruzando las lneas departamentales para trabajar en varias tareas organizacionales. Se proponen varias razones para la utilizacin de los equipos: Crea espritu de grupo, ya que los miembros del equipo esperan y exigen mucho de cada uno de sus integrantes, con lo cual se facilita la cooperacin y se mejora el clima laboral de los empleados. Permite que la gerencia piense en trminos estratgicos, ya que especialmente los equipos autoadministrados, liberan a los gerentes para que puedan realizar ms planificacin estratgica. Acelera las decisiones, ya que al tomar las decisiones en forma vertical descendente hacia los equipos, la organizacin se torna ms flexible para decisiones ms rpidas. Generalmente los miembros del equipo saben ms acerca de los problemas del trabajo que sus gerentes, ya que estn ms prximos a ellos. Facilita la diversidad de la fuerza de trabajo. Grupos integrados por individuos diferentes y con experiencias distintas con frecuencia ven cosas que los grupos homogneos no captan. Incrementa el desempeo. Se eleva el desempeo superando lo que podra lograrse por los mismos individuos trabajando solos. Caractersticas de los equipos efectivos: Metas claras. Clara comprensin de la meta a alcanzar y creencia de que la meta es importante. Esta importancia alienta a los individuos a cambiar la direccin de sus preocupaciones personales por las metas del grupo y se comprometen con ellas. Habilidades pertinentes. Los miembros de equipos tienen conocimientos y habilidades tcnicas necesarios para lograr las metas deseadas y las caractersticas personales requeridas para alcanzar la excelencia. Confianza mutua entre sus miembros. Los miembros creen en la integridad, carcter y capacidad de cada uno. Compromiso unificado. Los miembros de un equipo efectivo deben mostrar al equipo, lealtad y gran dedicacin, haciendo todo lo necesario para que su equipo salga adelante. Buena comunicacin. Los miembros son capaces de transmitir mensajes entre ellos en forma rpida y comprensible. Habilidades de negociacin. Los equipos efectivos tienden a ser flexibles y realizan ajustes constantes. Los problemas y las relaciones cambian regularmente, por lo que se exige que sus miembros enfrenten y reconcilien diferencias. Liderazgo apropiado. Los lideres efectivos pueden motivar a un equipo a que los siga en las situaciones difciles, ya que ayudan a poner en claro las metas, 5

demuestran que el cambio es posible, e incrementan la confianza de los integrantes del equipo en s mismos, ayudndolos a desarrollar su potencial al mximo. Apoyo interno y externo. Un equipo efectivo tiene la necesidad de contar con un clima de apoyo. En lo interno, se debe contar con una infraestructura firme, que apoye a los miembros y refuerce comportamientos que conduzcan a altos niveles de desempeo. En lo externo, la gerencia debe proporcionar al equipo los recursos necesarios para que la tarea se cumpla. Los expertos sealan entre los principales beneficios reportados por los equipos al trabajo a la organizacin: una mayor motivacin del empleado, niveles ms altos de productividad, una mayor satisfaccin del empleado, compromiso comn hacia las metas, mejor comunicacin, habilidades de trabajo mltiples y flexibilidad organizacional. Sealan adems, la existencia de factores de contingencia que influyen en la aceptacin y xito de los equipos. En conclusin, la optimizacin del recurso humano es en la actualidad lo que manda en las nuevas tendencias de administracin de recursos. Es sabido que la obtencin de resultados ptimos en el mercado dependen de una estructura adecuada; por otra parte los objetivos son posibles de lograr cuando la eleccin del personal y la dinmica que se da entre estos participantes del proceso econmicoadministrativo, sea tan eficiente que se encamine hacia la consecucin de la meta y la logre. Los participantes de los equipos son personas que teniendo caractersticas tan diversas, deben trabajar por un mismo objetivo, lo cual no siempre es fcil debido a que es un proceso en el cual la calidad de la relacin interpersonal puede muchas veces determinar el xito o fracaso del trabajo, as como tambin a la consecucin de los objetivos de la empresa misma. La valoracin de otras competencias en las personas, tanto en forma individual como grupal es parte de las nuevas tendencias en administracin; es as como se ha incorporado al mbito empresarial la nocin de inteligencia emocional, reconociendo de sta manera la importancia de la relacin interpersonal, la motivacin, la creatividad, la satisfaccin y el compromiso como aspectos fundamentales para el logro de objetivos. Es sabido que en toda situacin donde existan personas en interaccin surgen problemas e inconvenientes, pero un equipo eficiente es aquel que trasciende a ellos en pos de un fin comn. d) Equipos de alto desempeo. El eminente y experto empresario Peter Drucker, acu el trmino Trabajador del conocimiento, mediante el cual seala que la pericia de los trabajadores es altamente especializada, pero su productividad depende en gran medida de que sus esfuerzos sean coordinados como parte de un equipo organizativo; esto indica porqu las habilidades que ayudan a la gente a tener relaciones ms inteligentes se valoran cada vez ms como un ventaja laboral. D. Golleman expresa que cada vez que la gente se une para colaborar, ya sea en una reunin de planeamiento ejecutivo o como equipo que trabaja para obtener un producto compartido, existe un sentido muy real en el que tienen un coeficiente intelectual (CI) grupal, la suma total de los talentos y habilidades de todos los que participan. Y la eficacia con que realicen su tarea estar determinada por lo elevado que sea su CI. 6

Si la finalidad de la administracin es la consecucin de una meta, y para lograrla son diversos los elementos que interactan, la resultante puede fluctuar desde una gama que va desde una mxima hasta una mnima eficiencia; por lo que la atencin debera estar puesta en la formacin misma del equipo responsable y ms an en quin selecciona y determina dicho equipo. La formacin de un equipo de trabajo debera tomar en cuenta el objetivo por el que se est formando, las habilidades requeridas para ello, identificando los talentos y competencias adecuadas para cubrir una necesidad determinada. Formar un equipo es simplemente agrupar a un nmero de personas? Es la capacidad de seleccionar y armonizar a un conjunto de personas para conformar un equipo de trabajo, aquello que hace la diferencia entre un buen y un mal administrador? Son los equipos necesarios para optimizar el desempeo y la calidad al interior de la empresa? Hoy en da los equipos de trabajo se han convertido en los principales medios para organizar el trabajo de cualquier tipo de empresa. Esto se debe a que estos sobrepasan a los individuos cuando las tareas a realizarse requieren de mltiples habilidades, experiencia, juicio y creatividad. A medida que las organizaciones han ido adecundose a un mercado ms competitivo que le exige mxima eficacia y eficiencia, han recurrido a los equipos como una forma de utilizar las competencias y talentos personales de los empleados. Los equipos resultan ser ms flexibles y responder mejor ante los dinamismos que presentan los ambientes, pues tienen la capacidad de armarse, desplegarse, reenfocarse y dispersarse rpidamente. En la actualidad, muchas organizaciones utilizan equipos de alto desempeo para desarrollar las actividades y resolver problemas; dando preferencia a los equipos de trabajo ms pequeos: Los grandes grupos de gente por lo general no pueden desarrollar la cohesin, el compromiso ni la responsabilidad mutua necesarios para lograr un alto desempeo. (Robbins, 1999). Para desempearse eficazmente, un equipo requiere tipos diferentes de habilidades: Gente con experiencia tcnica, con habilidades de solucin de problemas y de toma de decisiones, para ser capaces de identificar problemas, generar alternativas, su evaluacin y eleccin de opciones competentes. Por ltimo, necesitan gente que sepa escuchar, ofrezca retroalimentacin, busque solucin a conflictos y posea habilidades interpersonales. 3. Identificar las diferencias entre grupo y equipo de trabajo. Comnmente utilizamos las palabras equipo y grupo como si fueran sinnimos, en la realidad no lo son estrictamente. Todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos constituyen equipos. La diferencia entre grupo y equipo de trabajo es que en

el grupo las personas solo se consideran una unidad para fines de su agrupacin y en el equipo las personas reconocen su interdependencia para alcanzar las metas que previamente han establecido para toda la empresa, enmarcadas en la particular esfera de sus actividades como organismo . Por lo tanto, un equipo no
debe confundirse con un grupo, no son lo mismo. Un grupo es una serie de personas que forman un conjunto, es decir, una reunin de personas que hacen algo juntos, puede ser asistir a un concierto. Un equipo, en cambio, adems de ser un grupo de personas, est organizado con un propsito, esto quiere decir, tiene una meta laboral en comn. 7

Existen muchas diferencias entre el trabajo individual de grupo y el trabajo en equipo, cada una tiene caractersticas ventajosas, como veremos a continuacin: a) El trabajo individual. Las caractersticas ventajosas del trabajo individual se resumen en dos: los efectos psicolgicos y los efectos prcticos. El efecto psicolgico se refiere a que el trabajo individual estimula el sentimiento positivo de la realizacin personal y proyecta al mundo a la persona que lo realiza. Todos nos sentimos orgullosos cuando hacemos un trabajo bien hecho y que es reconocido por las personas que nos rodean, de tal forma que cuando necesitan algo que nosotros podemos hacer, nos recomiendan por el buen trabajo que hacemos. Los efectos prcticos se refieren a que es ms fcil dividir las tareas en partes pequeas que pueda realizar una sola persona, y as evaluar si cada uno hizo bien lo que tena que hacer. b) El trabajo en equipo. La principal ventaja del trabajo en equipo est en la bsqueda de resultados en conjunto. En este sentido, podemos clasificar tres tipos de efectos: efecto social, efecto aditivo y efecto factorial. Vamos a definir cada uno de ellos. El efecto social es el resultado consecuente de interactuar con otras personas, los seres humanos tendemos a interrelacionarnos, porque no podemos satisfacer todas nuestras necesidades solos, necesitamos a los dems para lograr obtener todo lo que necesitamos. El efecto aditivo se refiere al enriquecimiento que se tiene tanto en calidad como en cantidad, de los recursos de que se dispone, gracias a la diversidad que tiene cada persona. Todas estas capacidades juntas, se complementan unas a otras y hay crecimiento para cada una de las partes. El efecto factorial se logra cuando hay sinergia, es decir, cuando la interaccin entre los diferentes miembros del equipo se hace de forma positiva y el resultado es que el aporte de todo el equipo supera la simple suma de los aportes individuales. Otra forma de explicar las ventajas del trabajo en equipo, se resume en las siguientes razones: Los equipos aumentan la productividad. Las actividades que se realizan en equipo son menos costosas que las que se desarrollan de manera individual o por la simple distribucin de tareas muy especficas. Los equipos mejoran la comunicacin. Cuando se realizan tareas en un equipo determinado, hay mayor interaccin entre los participantes y se comparte informacin. Estas son mejores herramientas para la distribucin de tareas que se van complementando. Los equipos realizan trabajos que los grupos corrientes no pueden hacer. Cuando las personas se renen por afinidad de tareas, es decir, en grupo, no alcanzan a lograr los resultados que se pueden obtener cuando estas metas son trabajadas por personas con diferentes conocimientos y habilidades, que se integran y complementan. Los equipos aprovechan mejor los recursos. Esto se da porque los recursos, siempre tan escasos, se comparten y se usan de una forma ms inteligente. Los equipos son ms creativos y eficientes para resolver los problemas. Cada persona tiene una dimensin del problema a resolver diferente a los dems y tambin tiene una forma nica de resolverlos, al interactuar, pueden combinar soluciones y lograr mejores resultados. 8

 Los equipos generan decisiones de alta calidad. Al compartir formas de ver las cosas y vas posibles para solucionar problemas, es ms fcil decidir sobre las alternativas que se plantean para cada situacin. Qu obtenemos al trabajar en equipo? Los seres humanos somos seres sociales, necesitamos de los otros para poder vivir, es as que de los otros conseguimos: afecto (cuando no se tiene afecto, apenas si se vive); afiliacin (necesitamos sentir que pertenecemos a alguna clase de club, tribu o cualquier otro nombre); reconocimiento (el reconocimiento nos ayuda a tener una visin de nosotros mismos); intercambio de ideas (aprendemos ms rpido cuando aprendemos de otras personas); por ltimo, el valor personal (nos vemos a nosotros mismos en el espejo de otras personas).

Las caractersticas fundamentales que diferencian a los grupos y a los equipos de trabajo son:

GRUPOS Compartir informacin como meta Sinergia neutral Responsabilidad individual Habilidades aleatorias y variables Cada miembro se percibe a s mismo como parte del grupo

EQUIPOS Desempeo colectivo como meta Sinergia positiva Responsabilidad individual y mutua Habilidades complementarias Cada miembro se percibe a s mismo como parte de la meta

4. Comprender los elementos de la mecnica de grupo. Trabajar en equipo no es fcil. Tampoco lo es dirigirlo. Generalmente es necesario contar con un asesor externo al equipo que ayude a ste y a sus componentes a desplegar las habilidades y tcnicas necesarias para alcanzar las metas. Un elemento fundamental es el conocimiento de las fases o momentos del grupo por las que atraviesa un equipo de trabajo. Hace varias dcadas, un buen nmero de investigadores y expertos en dinmica de grupos describieron y explicaron cmo se desarrollan y maduran los grupos. En aos posteriores, varios autores han sugerido modelos que planteaban la existencia de distintos niveles o fases de desarrollo de los grupos: a) Formacin. Durante esta primera fase, los componentes del grupo tantean las normas del equipo e intentan definir los lmites de sus tareas. b) Agitacin. En esta segunda etapa, aparecen fricciones y maniobras para situar la posicin que cada uno tendr en el equipo, lo que provocar respuestas emocionales. c) Normalizacin. El tercer momento representa un momento para el cambio en el que se desarrolla la interdependencia dentro del grupo, mostrando los miembros buena voluntad para expresar sus opiniones e ideas constructivamente. d) Realizacin. En la etapa final, el grupo comienza a aplicar su sentido de unidad en la ejecucin de las tareas, desarrollando soluciones y efectuando progresos reales. 9

CUADRO DE LAS FASES DE DESARROLLO DEL EQUIPO

MOMENTO
FORMACIN

ESTRUCTURA DEL GRUPO

TANTEO Y DEPENDENCIA

ACTIVIDAD DEL EQUIPO

ORIENTACIN

AGITACIN

HOSTILIDAD EN EL GRUPO

RESPUESTA EMOCIONAL A LAS DEMANDAS DE LA TAREA

NORMALIZACIN

DESARROLLO DE LA COHESIN EN EXPRESIN DE OPINIONES EL GRUPO AFINIDAD EMERGENCIA DE SOLUCIONES

REALIZACIN

B. FORMAS DE ASOCIACIN AL GRUPO 1. Describir y explicar los beneficios y momentos de: a) Competir. Contender entre s, aspirando unos y otros con empeo a una misma cosa. En cualquiera de los momentos, la competencia debe de estar sustentada por la sinergia y la consecucin de lo planteado como equipo. b) Colaborar. Trabajar con otra u otras personas en la realizacin de una obra. Sin la participacin colectiva e individual, difcilmente se logra la meta. c) Contribuir. Ayudar y concurrir con otros al logro de algn fin. La colaboracin individual al grupo es parte integral del trabajo en equipo. d) Aportar. Es llevar el individuo, la parte que le corresponde a la sociedad de que es miembro. Cada quien da lo mejor de s en beneficio del grupo para alcanzar la meta. 2. Analizar las ventajas y desventajas de cada tipo y momento del grupo. a) Grupos informales. Sus ventajas estriban en su estrecha relacin de amistad e intimidad que no se logra con los grupos formales, siendo la confianza de sus integrantes, un fuerte pilar de unin. Adems, si hay desunin o la prdida de un miembro, no pasa mayor cosa. Las desventajas que posee este tipo de grupo radican en que no se pueden dar planteos serios sociales a realizar, slo de amistad y compadrazgo, cosas que no convienen a la seriedad de los grupos de tipo formal, pues anteponen sus intereses personales a los sociales. b) Grupos formales. Caso contrario a los grupos informales lo es, en cuanto a ventajas, que estos grupos profesionales, tienen la seriedad y objetividad necesarias para desarrollar grandes proyectos de empresa, nacionales y hasta internacionales. La desventaja de estos tipos de grupos, es lo parco y fro de las relaciones entre sus miembros, comparadas con lo clidas de los grupos informales. Al contrario de los grupos informales, si el grupo sufre la prdida de uno de sus miembros, las prdidas productivas, de servicios o de trabajo en general, son enormes. 10

El alumno debe saber hacer: 3. Simular la mecnica de grupo del equipo de trabajo en sus diferentes momentos. El equipo N1 del saln de clases, expondr la primer unidad (pginas 1 a 13 del presente manual). El equipo N2 del saln de clases, simular en sociodrama el tema del video: Ejercicios para desarrollar habilidades de comunicacin. El equipo N3 del saln de clases, simular en sociodrama el tema del video: Retroalimentacin en la comunicacin. 4. El ensayo. Un ensayo es un documento sobre algn tema que contiene las ideas y juicios de quien lo elabora. En un ensayo debes plantear tu propia postura y visin sobre el tema. Debes hacer afirmaciones, argumentarlas (es decir, sustentarlas o fundamentarlas) y reflexionar. Puedes apoyar tus planteamientos o discutirlos con otros autores que han hablado en torno al mismo asunto. No hablan otras personas por el autor, slo refuerzan, clarifican o dialogan con el que escribe. Debe: Incluir una introduccin, un desarrollo y una conclusin; tener un orden lgico. Ser claro y preciso en las ideas. Tener una buena presentacin. Tambin, debe incluir citas o notas de referencia cuando se est haciendo alusin a las ideas o palabras expresadas por algn autor. La extensin es variable dependiendo del tema. Sin embargo, no debe ser ni demasiado breve de manera que las ideas queden planteadas de manera pobre, ni tan extenso que resulte redundante. Cmo se elabora un ensayo? 1. Elabora un ndice o lista de los aspectos o puntos sobre los que quieres hablar. Esto te ayudar a organizar las ideas que quieres comunicar. Para poder elaborar el ndice conviene que releas tus preguntas y la informacin que fuiste registrando durante el proceso. Ejemplo:
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Tema: El abuso sexual infantil en el seno familiar. 1. Los abusos familiares. a. Qu son los abusos familiares. b. Qu tipos de abusos familiares se dan. 2. El abuso sexual infantil. a. Las caractersticas del abuso sexual por parte de los padres.
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Texto de Lic. Liliana Garca; ITESO.

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b. Las caractersticas del abuso sexual por parte de los hermanos. 3. Efectos del abuso sexual infantil. a. Principales consecuencias psicolgicas del abuso sexual en los nios. b. Consecuencias legales del abuso sexual para los familiares.
2. Escribir el borrador del ensayo. Nadie ha elaborado un ensayo perfecto en el primer intento. Ve desarrollando las ideas que sealaste en tu ndice sin dejar de revisar tus preguntas de indagacin y las notas que tomaste. No te preocupes en este momento por la redaccin, la gramtica o la ortografa, concntrate en plasmar tus ideas en el documento. Recuerda que tu ensayo debe tener: Introduccin, desarrollo y final. Cuando t escribes un ensayo probablemente no comienzas por el principio. Esto no est mal, slo asegrate que al final tu ensayo tiene una introduccin, un desarrollo y un cierre. a) Introduccin. El inicio de tu ensayo debe decirle a los lectores de qu se tratar. Esta introduccin debes presentarla de manera que enganche o atraiga a los lectores. Esto lo puedes hacer a travs de una pregunta, una descripcin dramtica, una broma etc. b) Desarrollo. Despus de la introduccin incluyes el cuerpo de tu ensayo. sta es la parte principal de tu trabajo. Aqu es donde debes dar respuesta a tus preguntas de investigacin. Debes apoyar tus opiniones con hechos, o con ideas tomadas de otros autores. Debes ampliar tus ideas principales con ideas secundarias o aspectos ms especficos. No olvides citar correctamente la informacin que tomaste de alguna fuente de informacin. Recuerda poner informacin acerca de una nueva pregunta en un prrafo nuevo. c) Final. Para dejar a los lectores con una buena impresin de tu ensayo, debes hacer un buen cierre o conclusin. Para ello menciona de manera sinttica los puntos que has tratado antes y dile a tus lectores tu opinin general acerca del tema. 3. Pule el borrador. Corrige las deficiencias que encontraste. Elabora la portada de tu ensayo. El ttulo del ensayo, tu nombre, el nombre de la materia y la fecha son datos bsicos. Indica el espacio interlineado, mrgenes y sangras a todos los prrafos excepto el primero. Elabora la bibliografa. Esta incluye la lista de las fuentes de informacin que usaste para preparar el ensayo. Se coloca al final del documento en orden alfabtico y se elabora conforme a las reglas convencionales que existen para citar. 4. Edita el ensayo. En este momento tu ensayo ya est casi terminado pero es necesario corregir errores ortogrficos o gramaticales. Es el momento de revisar signos de puntuacin, errores de dedo etc. 12

Algunos tips son: No revises estos aspectos inmediatamente despus de haber terminado de escribir el ensayo, porque es probable que no notes las fallas en este momento. Aydate del corrector ortogrfico del procesador de textos (pero no te confes demasiado en l). Lee tu ensayo en voz alta y de preferencia lelo para otra persona. Esto ayuda a identificar frases confusas. Relee tu trabajo ms de una vez. Pide a alguien ms que lo lea y te marque errores de puntuacin, ortografa, etc. 5. Elaborar en equipo, a partir de un caso conocido directa, indirectamente, o inventado con situaciones realistas, un ensayo que incluya: a) Tipo de grupo: Informal y formal b) Momentos del grupo formal: Formacin, agitacin, normalizacin y realizacin c) Competir, colaborar, contribuir y aportar d) Anlisis crtico de ventajas y desventajas e) Recomendaciones para dinamizarlo El equipo N1 del saln de clases, tomar el tipo: Grupos de mando. El equipo N2 del saln de clases, tomar el tipo: Grupos especiales. El equipo N3 del saln de clases, tomar el tipo: Grupos autodirigidos. Para la portada del trabajo, ver Anexo 1.

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Segunda unidad: Dinmica de grupos SEGUNDA UNIDAD: DINMICA DE GRUPOS.

OBJETIVO DE LA UNIDAD: El alumno integrar equipos de trabajo, a partir de su dinmica, estilo de comunicacin y roles de los integrantes, para generar sinergia colaborativa entre sus integrantes. Verbo: Qu va a hacer?: Integrar El Objeto es: A qu, o a quin? equipos de trabajo La Condicin: a) A partir de qu?: ...a partir de su dinmica, estilo de comunicacin y roles de los integrantes, b) Para qu?: para generar sinergia colaborativa entre sus integrantes. A. CARACTERSTICAS DE LOS GRUPOS DE TRABAJO El alumno debe saber: 1. Describir las caractersticas de los grupos de trabajo: a) Estructura y tamao: La estructura y el tamao del grupo tiene varias partes que los determinara: la persona, el grupo, el equipo, la tarea y la meta, el desarrollo personal, la estructura formal, la estructura informal y la interaccin de las estructuras. Las personas son la parte fundamental del equipo. Cada uno de los miembros aporta conocimientos, habilidades, destrezas, capacidades. Asimismo, sus debilidades, sus necesidades, aportan tambin al equipo. Las personas somos seres integrales, todos llegamos a los equipos con nuestras imperfecciones y nuestras cualidades, y ese conjunto nico que es cada ser humano, es fundamental para que cualquier propsito se lleve a cabo. De grupo hablamos cuando nuestras debilidades pueden ser alimentadas por las fortalezas de otros. En cada persona podemos encontrar alguna caracterstica que nos pueda ayudar a crecer y a ser mejores personas en todos los aspectos de la vida. Cuando ese grupo de personas tiene un nmero limitado de miembros y tiene, adems, un objetivo en comn, unas labores especficas y coordinacin de tareas y personas, estamos hablando de un equipo. La proyeccin del objetivo hacia la sociedad, es lo que aqu hemos denominado la tarea social. Los estudios demuestran que entre ms alta es la proyeccin hacia la sociedad, es ms estimulante el trabajo que se hace al interior del equipo. Este objetivo a alcanzar, deber permitirle a cada integrante el desarrollar sus propios potenciales, que a la vez se ver reflejado en el desarrollo y crecimiento de los logros del equipo. 14

Los equipos acostumbran a definir una estructura, que llamamos estructura formal. En sta se ve plasmada la interaccin de los integrantes, los diferentes roles que asumen, el lder elegido o nombrado y la forma en que se debe dar la toma de decisiones y la distribucin de tareas. Adicionalmente, los equipos desarrollan una estructura informal, es decir, la forma en que se da la comunicacin y la interaccin entre los integrantes de cada equipo, es lo que determina su estructura informal. Estas dos estructuras, si bien pueden ser complementarias y ayudar al equipo a conseguir sus objetivos, tambin puede tener el efecto contrario, dado que en determinadas circunstancias estas estructuras chocan entre s. b) Cohesin: Es el grado en que los miembros de un grupo se ven atrados unos con otros y se ven motivados para permanecer integrados y refiere a la atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un grupo. Los grupos tienen cohesin en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten atrados por el grupo. Son determinantes: El tiempo que pasan juntos La severidad de los actos de iniciacin El tamao y la composicin del grupo Las amenazas externas Los xitos anteriores

En los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas: cohesin social y cohesin para una tarea. La cohesin social se refiere a los lazos de atraccin interpersonal que ligan a los miembros del grupo. Existen actividades para la formacin de grupos con un componente de diversin o juego que pueden ser de gran utilidad para promover la cohesin social. Algunos ejemplos son: disear un logotipo u otro clase de identificacin del equipo, compartir informacin sobre sus primeros trabajos, o promover actividades que revelen las caractersticas en comn de los integrantes. La cohesin para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeo ptimo. Para desarrollar la cohesin para las tareas, resulta til realizar actividades que permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y debilidades. c) Estatutos o normas: Con el transcurso del tiempo, todos los grupos establecen normas aunque esto no se discuta explcitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Cuando se trabaja en una empresa, en muchos casos las normas que rigen el funcionamiento del equipo son impuestas por esta misma. Sin embargo, puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan y acuerden las normas del equipo para garantizar su apropiacin por parte de los integrantes. En este sentido, muchos facilitadores proponen a los miembros que elaboren sus propias reglas o establezcan un cdigo de cooperacin. Un ejemplo de clusulas normativas para el equipo de trabajo de los alumnos de esta materia, puede ser lo indicado en la pgina 1 del presente manual en cuanto a la deontologa del alumno. Claro que de all se tomar lo conveniente, aadiendo lo que el equipo determine. 15

d) tica, moral y conciencia grupal.

Son diferentes los contextos en los cuales, actualmente, es usado el concepto de equipos de trabajo bajo el plano tico, con significados diversos segn la particularidad del espacio de referencia. En este ambiente, si bien los equipos de trabajo pueden ser principio inspirador de instituciones y proporcionar criterios para evaluar su funcionamiento, no posee, sin embargo, carcter institucional; es un proceso que pertenece constitutivamente a la existencia, es, quizs, el componente esencial de cualquier organizacin humana, o grupo de individuos que convive en forma congruente y en favor de la supervivencia de la organizacin. En el contexto tico, los grupos congruentes se pueden vincular a la idea del deber, en cuanto ste es, al mismo tiempo la indicacin objetiva de lo que se debe hacer y el sentimiento de obligacin ligado a tal indicacin. Pero si se busca determinar la razn por la cual son equipos congruentes, es necesario relacionar el concepto de deber con la estructura teleolgica [como fin causal] de la accin; se trata de contenidos determinados de la accin, los cuales slo adoptan la forma de deberes, cuando reenvan a una finalidad que los vuelve tales. En tal sentido, la finalidad de un equipo congruente, no es puramente formal y tiene ms bien un carcter englobante, puesto que es vlida para cada organizacin y concierne a la existencia en su totalidad en cuanto tarea de preservacin futura. Por ello, la finalidad tica de un equipo de trabajo encuentra su significado en el modo de ser caracterstico de su existencia, que encuentra su efectividad en cuanto despliega sus propias particularidades. Requiere de su cumplimiento concreto, y no slo como simple forma o visin formal de la finalidad de la organizacin. Esta determinacin ha sido pensada dentro del concepto de libertad de accin o libertad racional, que significa para cada miembro, la participacin en una posibilidad especfica vlida para todos. De all que el concepto de libertad en la toma de decisiones, adquiera su verdadero significado slo si se lo considera en relacin con la existencia efectiva; es necesario, entonces, reinsertar la idea de la razn en la existencia en cuanto tarea; as, la funcin de la razn puede ser vista como la que establece el contenido de dicha tarea. Adems un equipo congruente exige de una responsabilidad especfica que surge de la consideracin de sus miembros como fuente de acciones. As, es factible distinguir tres tipos de situaciones: se puede ser responsable en relacin consigo mismo o, ms precisamente, en relacin con la calidad tica de la propia existencia; se puede ser responsable con respecto a los dems y finalmente, se puede ser responsable con el equipo de trabajo. Por ello, puede afirmarse que la existencia de la organizacin, est constituida de acciones concretas y la accin concreta supone siempre una valoracin del significado de las situaciones y de los diferentes cursos posibles de los acontecimientos, en funcin de las elecciones disponibles, atendiendo a la informacin compartida, desarrollo del conocimiento, equidad y capacidad para trabajar en armona. Surgen en tal interaccin un riesgo-tico, donde la misin tica de la organizacin se define inicialmente slo de modo vago y lo que especifica la accin no es un contenido determinado, sino ms bien una accin confiada a sus miembros para suscitar contenidos capaces de otorgar consistencia a la exigencia de los fines. Es
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http://www.serbi.luz.edu.ve/pdf/ed/v11n1/art_07.pdf.

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un llamado a la iniciativa de los miembros del equipo y, por lo tanto, el objeto propio de la responsabilidad, al mismo tiempo que pone en juego a cada miembro como fuente autntica de sus acciones. Por ello, la misin tica en los equipos, no se impone como una constriccin, ni como un orden que prescribe un determinado deber; es, ms bien, una solicitud dirigida a una libertad y compromiso de los miembros de un equipo, base para la convivencia de la organizacin de futuro. e) Relaciones interpersonales y afectivas. Confianza, optimismo, seguridad, empata, solidaridad, respeto, compromiso, gusto por participar, etc. Son estos (y algunos ms), los requisitos que deben presentar los equipos de trabajo para su ptimo funcionamiento. f) Habilidades y actitudes. Manejar bien las emociones en una relacin e interpretar adecuadamente las situaciones y las redes sociales; interactuar sin dificultar, utilizar estas habilidades para persuadir y dirigir, negociar y resolver disputas, para cooperacin y el trabajo de equipo. 1. Influencia: aplicar tcticas efectivas para la persuasin. 2. Comunicacin: ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes claros y convincentes. 3. Manejo de conflictos: negociar y resolver los desacuerdos. 4. Liderazgo: inspirar y guiar a grupo e individuos. 5. Catalizador de cambio: iniciar o manejar el cambio. 6. Establecer vnculos: alimentar las relaciones instrumentales. 7. Colaboracin y cooperacin: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas. 8. Habilidades de equipo: crear sinergia grupal para alcanzar las metas colectivas. g) Objetivos y metas. Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en comn en relacin con las metas del trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cules son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recin formados la tarea de definir su misin y sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto equipo, pues estos se funden en un todo nico que es el alcanzar la meta propuesta por el equipo. El alumno debe saber hacer: 2. Estructurar grupos de trabajo y determinar sus metas: a) Estructurar equipos de trabajo, considerando sus caractersticas y objetivos dados. El equipo N 1 estructurar en exposicin un equipo de trabajo, considerando las caractersticas y los objetivos del problema del siguiente video: se no es mi problema: http://www.youtube.com/watch?v=JOhDDSJf-OU El equipo N 2 expondr de la pgina 14 a la 24 del presente manual. 17

b) Determinar las metas del equipo de trabajo y cada integrante en funcin del logro de los objetivos dados. El equipo N 3 explicar en exposicin este punto en base al siguiente video: Empowerment (Modelo de gestin basado en la delegacin del poder con la mxima informacin. Dar poder a los empleados para decidir con criterio propio): http://www.youtube.com/watch?v=pIWP8fuMTRA&feature=related Trabajo para entregar por equipos: El virus de la actitud. (Ver Anexo 2) B. TIPOS DE COMUNICACIN
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El alumno debe saber: Se entiende por comunicacin toda transferencia de informacin, de un emisor a un receptor: puede ser tanto la binica (comunicacin entre seres vivos) como la ciberntica (comunicacin entre maquinas, Internet), como lenguaje humano. Por qu comunicar. Es la nica forma que tenemos para expresar nuestros sentimientos, estados de animo, opiniones; es decir es la nica forma de hacernos entender y comprender a los demos, he aqu la importancia de comunicar. El supervisor es el hombre clave en el proceso de comunicacin, por que tiene que ser comunicativo principalmente porque el debe conocer a todo el personal que esta bajo su mando tanto sus fuerzas como sus debilidades y participarles de todas las eventualidades de la empresa, as como mantener informado a la alta gerencia. Actitudes ante las comunicaciones: Para que podamos tener una comunicacin efectiva debemos tener una actitud positiva y de total recepcin tanto para recibirlo como para comunicar. Una situacin tpica de esta clase es un encuentro entre dos desconocidos, uno de los cuales quiere establecer una conversacin y el otro no, por ejemplo, dos pasajeros en un avin que comparten un asiento. Supongamos que A sea el que no quiere hablar. Hay dos cosas que no puede hace, no puede abandonar fsicamente el campo y no puede no comunicarse. La pragmtica de este contexto comunicacional se ve as limitada a unas ciertas reacciones posibles: Rechazo de la comunicacin: A puede hacer sentir a B, en forma ms o menos descorts, que no le interesa conversar. Aceptacin de la comunicacin: A terminar por ceder y entablar conversacin. Descalificacin de la conversacin: A puede defenderse mediante una tcnica de la descalificacin, esto es, puede comunicarse de manera tal que su propia comunicacin o la del otro queden invalidadas (cambios de tema, oraciones incompletas). El sntoma como comunicacin: A puede fingir somnolencia, sordera, borrachera, ignorancia del idioma o cualquier otra deficiencia o incapacidad que justifique la imposibilidad de comunicarse. Clasificacin de la mayora de las comunicaciones:

http://www.monografias.com/trabajos15/informe-de-comunicacion/informe-de-comunicacion.shtml, reacomodo.

con

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Auditiva: Es la comunicacin desarrollada a travs de sonidos producidos por el emisor. Visual: Consiste en la comunicacin que el receptor percibe por la vista. Tctil: Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el contacto fsico. La imaginacin materializada de las ideas: Toda comunicacin implica un compromiso y por ende, define una relacin. Una comunicacin no solo transmite informacin sino que al mismo tiempo, impone conductas. Siguiendo a Bateson, estas dos operaciones se conocen como los aspectos referenciales y connotativos de toda comunicacin. El aspecto referencial de un mensaje transmite informacin, por ende en la comunicacin humana es sinnimo de contenido del mensaje. El aspecto connotativo se refiere a qu tipo de mensaje debe entenderse que es, y por ende, en ltima instancia, la relacin entre los comunicantes. El aspecto referencial transmite datos de la comunicacin y el connotativo dice cmo debe entenderse la misma. La relacin puede expresarse en forma con verbal gritando o sonriendo, y puede entenderse claramente a partir del contexto en que tiene lugar. La capacidad para metacomunicarse en forma adecuada constituye no slo condicin sine qua non de la comunicacin eficaz, sino que tambin est ntimamente vinculada con el complejo problema concerniente a la percepcin del ser y del otro. Por qu organizar nuestro pensamiento: Para lograr un buen discernimiento de las cosas, adems de lograr captar el mensaje en toda la extensin de su cdigo. Por qu utilizar la retroalimentacin: Por que se compone de un emisor y un receptor, donde se convierte el receptor en emisor y viceversa y si esto no se cumpliera no habra proceso comunicativo, he aqu la importancia de la retroalimentacin. Escuchar: Aplicar el odo, atender un consejo, hablar con pausa acentuada. Or: Percibir los sonidos, atender suplicas: hablar: pronunciar palabras. Existen grandes diferencias entre or y escuchar. Or es un fenmeno de orden fisiolgico. Nuestra estructura biolgica nos permite percibir sonidos en mayor o menor grado. Or es simplemente percibir vibraciones de sonido. Or es pasivo. No podemos dejar de or, a menos que nos tapemos los odos. Escuchar es la capacidad de recibir, atender, interpretar y responder a los mensajes verbales y otras expresiones, tales como el lenguaje corporal. Significa entender, comprender y dar sentido a lo que se oye. Proceso de escuchar: Escuchar pertenece al mundo interpretativo del lenguaje, implica la compresin e interpretacin personal del lenguaje. La capacidad de escucha se extiende a la estructura interna de la persona an cuando no hay sonidos. Escuchamos los silencios del otro, sus gestos, sus posturas y le damos una interpretacin personal. Escuchar es un proceso psicolgico y activo. Podemos dejar de escuchar cuando queramos. Ser consciente del otro: concentrarse en el mensaje de la otra persona, evitando todo tipo de distraccin mental (prejuicios) o ambiental (ruidos) haciendo el esfuerzo personal de prestar atencin (empata) y demostrando al emisor que percibimos el mensaje. Posicin y mirada: mantener una posicin adelantada, avanzando todo el cuerpo desde la cintura. Mantener nuestra mirada fija sobre los ojos de nuestro interlocutor. Observar el lenguaje no verbal: observar los gestos nos ayudar a entender mejor la intencin y el sentimiento de lo comunicado. Detectar las palabras clave: los mensajes son adornados muchas veces de cientos de palabras, pero las ideas claves son las que dan el contenido exacto de la misiva. Las palabras clave nos transmiten de verdad la informacin y los intereses del emisor. 19

Interrogarse constantemente el significado de las palabras claves que nos estn diciendo: preguntarnos de forma reflexiva. Es esto lo que quiere decirme? Qu hay detrs de sus palabras? Qu quiere indicar? Cmo escuchar: Escuchar no es simplemente estar callado. La escucha es, en realidad, la suma de tres cosas: arte, ciencia y cualidad social. Y todo est soportado por una base que es la actitud. Actitud positiva hacia la importancia que tiene el hecho de escuchar. La persona que sabe escuchar aprende a practicar la autodisciplina, a evitar o reducir los malentendidos y a encontrar el momento oportuno para hacer una pregunta o una afirmacin. Mritos de escuchar: Desarrollando las tcnicas de escucha activa lograremos mejorar la comunicacin, fortalecer las relaciones con los clientes, reducir los conflictos, mejorar las habilidades de liderazgo. Efecto del silencio: Lograr escucharse uno mismo (sobre todo en situaciones de estrs), para poder tomar decisiones mas acertadas y con objetividad. Cmo mejorar la capacidad de escuchar: Mediante las tcnicas de escucha activa del lenguaje verbal conseguimos que nuestro interlocutor s de cuenta que le mostramos atencin, que le escuchamos activamente. Estas tcnicas son: Refuerzo positivo: Alentamos a nuestro interlocutor para que contine hablando con frases o palabras como s, de acuerdo, muy bien, estupendo, desde luego, vale, entiendo, ya, escucho Parfrasis: Repetimos las mismas palabras que hemos escuchado, con franqueza, sin irona o mala intencin. Evitar interrumpir. Aplicar cuando nuestro interlocutor haga una pausa. Implicacin: Expresar cuestiones que se deducen de lo escuchado, sin manipular el mensaje. Buscamos la explicacin de las cosas, respetando las ideas del otro, sin proponer las propias. Todo esto no quiere decir que coincidamos con el mensaje ntegro de nuestro interlocutor. Solicitar ampliacin: Pretendemos que nuestro interlocutor se extienda sobre lo dicho como prueba de inters y clarificacin. Hacer preguntas: Es una forma prctica de asegurarse haber captado las ideas. Al preguntar sobre temas de inters del mensaje, demostramos que prestamos atencin. Preguntando nos beneficiaremos con las respuestas, sea para reiterarse o aclarar mejor los conceptos. Es aconsejable preguntas abiertas como qu, para qu, por qu, cundo, cmo, dnde, quin Silencio: Detente antes de responder. Muchas veces, si esperas antes de responder, nuestro interlocutor continuar hablando y te brindar ms informacin que puede resultarte til o interesante. Las organizaciones de xito son aquellas que le dan la verdadera importancia a las comunicaciones y la informacin, ya que ellas han comprendido que stas contribuyen en gran parte a mejorar el ambiente comunicativo y el clima laboral; es decir "dinamizador y animador de las acciones individuales y colectivas en procura de integracin de esfuerzos y el fortalecimiento de la institucin"; por esto los miembros garantizan su conocimiento e identificacin con la organizacin, debido a que ellos se sienten tenidos en cuenta para el desarrollo de las metas de la organizacin. A travs de la informacin las organizaciones cumplen una serie de metas tales como: estructurar, planear y distinguir patrones de comportamientos para los pblicos internos y externos; es ah donde la informacin se convierte en un instrumento de retroalimentacin para la evolucin y el control de la organizacin. Un factor clave en la informacin es que 20

sea confiable para que acte como puente de unin entre el ambiente y la organizacin, es decir que a mayor informacin confiable menor es la inseguridad laboral. Segn Warren Weaver se puede demostrar que la cantidad de informacin de un mensaje no est relacionada con lo que se dice sino con lo que se podra decir, esta relacin se da segn la comprensin que se obtenga del contenido del mensaje de la informacin, porque a medida que se conoce la informacin sta va perdiendo el contenido informativo. Lo anterior nos lleva afirmar que la comunicacin se convierte en informacin, porque permite disminuir la inseguridad sobre el futuro de la organizacin y fomentar estrategias para mejorar el comportamiento social del individuo. La sincronizacin en las comunicaciones: Tiene que ver en el momento que se produce la comunicacin y debe haber una respuesta, por ejemplo, si a un supervisor se le pide pasar un informe a la gerencia lo antes posible, pero este lo enva una semana despus hay desincronizacin en la comunicacin y tambin se pude dar la contrario, por ello las empresas eficientes practican la sincronizacin en sus relaciones. Quin debe ser informado: El supervisor a travs de la alta gerencia y este a su vez a los trabajadores, por medio de niveles jerrquicos de comunicacin y tambin puede ser de forma retrospectiva. Qu es lo que comunicamos: Lo que comunicamos pueden ser tanto buenas noticias, como malas, informes, los estados del da, entre otros. Como supervisor qu comunicar: Los hechos que comunicara como supervisor, seria las metas que plantea la organizacin, los diferentes planes para alcanzarlo, los informes de los objetivos logrados tanto con el equipo de trabajo como con la gerencia. Comunicar malas noticias: Las malas noticias deben ser comunicadas desde el mismo momento que se inician as no lleguen a representar una amenaza real para la empresa, pero sirve para mantener a los trabajadores informados y no en l ultimo momento.

1. Comunicacin efectiva: Una comunicacin efectiva est basada en el establecimiento de un puente donde el emisor tenga detectado el objeto, el lenguaje y el contenido correcto, conociendo previamente quin es el receptor y previendo cul ser su feedback (hacer las cosas correctamente). Los elementos bsicos de esta comunicacin son: El mensaje emitido es claro, conciso y sencillo. El contenido se adapta al interpretante y al intrprete. El interpretante e intrprete emplean el mismo cdigo. No se produce interferencia. 2. Semntica: (Del griego semantikos, 'lo que tiene significado'), estudio del significado de los signos lingsticos, esto es, palabras, expresiones y oraciones. Quines estudian la semntica tratan de responder a preguntas del tipo "Cul es el significado de X (la palabra)?". Para ello tienen que estudiar qu signos que existen y cules son los que poseen significacin esto es, qu significan para los hablantes, cmo los designan (es decir, de qu forma se refieren a ideas y cosas), y por ltimo, cmo los interpretan los oyentes. La finalidad de la semntica es establecer el significado de los signos lo que significan dentro del proceso que asigna tales significados. 21

3. Medios de comunicacin: a) Comunicacin escrita: Es clara, precisa, completa y correcta; se califica como informacin de primera mano y se deja constancia. Por medio de ella las personas tienen la oportunidad de poder regresar a segmentos anteriores al mensaje, lo que permite una mejor comprensin en la informacin. Esta puede darse a travs de: b) Carta: Es el medio ms usado dentro de la organizacin para las personas ausentes, en la cual se comunica alguna cosa de inters personal o grupal. c) Memorando: Es el medio ms usado, que lleva como objetivo el recordar mensajes o informacin con referencia a instrucciones internas que los empleados deben realizar dentro de la organizacin. d) Carteleras: Son calificadas como un factor clave en la organizacin, all se suele manejar informacin a travs de otros medios sobre actividades de motivacin o mensajes de inters general para los empleados y directivos, algo muy importante para que stas funcionen se debe tener en cuenta su ubicacin; es decir la empresa establece sitios estratgicos por donde hay mayor flujo de personal. e) Revista: Es una forma de comunicacin tradicional ms comn y con mayor aceptacin dentro de la empresa, en la cual se propicia la participacin activa de todas las actividades, en aras de contribuir al fomento de la investigacin y de acontecimientos afines a la comunicacin; en las revistas se consigna la realidad de la organizacin. f) Peridico: Envuelve un rea de conocimientos especializados, en muchos casos el peridico es utilizado para ganar tiempo en el mbito de la informacin. g) Boletn: Es un medio de comunicacin donde se maneja informacin especializada para los pblicos internos y externos de la organizacin. 4. Comunicacin masiva: Es la comunicacin permanente que genera mensajes y noticias de manera especfica, coherente, directa y sincera, para los pblicos internos y externos de la organizacin. Esta se da por medio de: a) Entrevista: Es uno de los medios ms utilizados dentro de la organizacin para la seleccin del personal; en otros casos la entrevista es empleada como un instrumento preliminar parra estructurar la comunicacin interna; ah se puede aplicar una conversacin especifica para determinar los elementos que pueden intervenir en los problemas que aquejan a la organizacin en ese mbito. b) Reuniones: Se puede definir como una comunicacin directa, donde intervienen ms de dos personas; las reuniones son dirigidas por alguno de los integrantes de la organizacin, donde s retroalimentan, se transfiere informacin de inters general y lo ms importante se toman decisiones que tiene por objeto llegar a un acuerdo comn para el beneficio de la organizacin. c) Circuito cerrado de televisin y radio: Medios de comunicacin que tiene como fin lograr una buena influencia y ofrecer grandes posibilidades de retroalimentacin; all los directivos, administrativos y empleados pueden tener una visin ms precisa sobre actitudes y sentimientos generados en la interaccin y percibir con mayor facilidad cual va a ser el comportamiento del otro; ese tipo de informacin suele desarrollares en la comunicacin no verbal. 5. La comunicacin organizacional se entiende tambin como: "Un conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los 22

miembros de la organizacin, entre la organizacin y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los pblicos internos y externos de la organizacin, todo ello con el fin de que sta ltima cumpla mejor y ms rpido los objetivos". Desde el anterior enfoque la comunicacin organizacional se mira en cinco perspectivas: a) Comunicacin interna: Son actividades que se realizan dentro de una organizacin para mantener las buenas relaciones entre los miembros de la empresa por medio de la circulacin de mensajes que se originan a travs de los diversos medios de comunicacin empleados por ella, con el objetivo de proveer comunicacin, unin y motivacin para as alcanzar las metas establecidas por la organizacin. b) Comunicacin externa: Todas aquellas comunicaciones que estn dirigidas a sus pblicos externos, con el fin de mantener o perfeccionar las relaciones pblicas y as proyectar mejor la imagen corporativa de la organizacin. c) Comunicacin bidireccional. Es la ms comn de las comunicaciones y es la que llevamos da a da. En esta por un momento somos receptores y por otro, emisores e intercalamos con nuestro interlocutor. d) Relaciones pblicas: Son las diferentes actividades y programas de comunicacin que se crean para sostener las buenas relaciones con los diferentes pblicos que forman la organizacin. e) Publicidad: Son los diferentes mensajes emitidos a travs de los distintos medios masivos de comunicacin que tienen como objetivo incrementar la venta de los productos o servicios de la organizacin. f) Publicidad institucional: Se considera como una herramienta de las relaciones pblicas; ya que evoca en el pblico una imagen favorable de la organizacin. 6. Comunicaciones ascendentes, descendentes, horizontales, informales y formales: a) Ascendente: Esta comunicacin fluye en forma opuesta a la anterior, es decir, de los empleados o equipo de trabajo hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin. b) Descendente: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones. c) Horizontal: es la comunicacin que se lleva a cabo entre el mismo personal. d) Comunicacin formal e informal: Las redes Formales son generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad y limitadas con las comunicaciones con las tareas empresariales. Por el contrario, las redes informales no son rgidas en su direccin, puede tomar cualquiera, saltar niveles de autoridad y seguramente satisface necesidades sociales de los miembros internos de la organizacin, por ejemplo los rumores o chismes. e) Lateral: Este tipo de comunicacin se da cuando dos o ms miembros de una organizacin cuyos puestos estn al mismo nivel intercambian informacin. Por ejemplo comunicaciones entre supervisores de varias plantas o departamentos. Este tipo de comunicacin es muy positiva para evitar procesos burocrticos y lentos en 23

una organizacin, adems, es informal y promueve a la accin. Supervisor, Depto. Compras Supervisor, Depto. de Finanzas. 7. Redes de la comunicacin. Las redes de la comunicacin definen los canales por los cuales fluye la informacin. Los canales de una organizacin pueden ser formales o informales y cada uno tiene un uso respectivo dentro de la empresa. Las redes Formales son generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad y limitadas con las comunicaciones con las tareas empresariales. Por el contrario, las redes informales no son rgidas en su direccin, puede tomar cualquiera, saltar niveles de autoridad y seguramente satisface necesidades sociales de los miembros internos de la organizacin, por ejemplo los rumores o chismes. Ahora bien, una red formal se puede presentar de tres formas: la cadena, la rueda y todo el canal. a) La cadena sigue rgidamente la cadena formal de mando. Se utiliza si la precisin de los datos es lo ms importante. b) La rueda se apoya en un lder para actuar como un conducto central para todas las comunicaciones del grupo, facilita el surgimiento de un lder, es rpido y alta precisin. Toda la red del canal permite que todos los miembros del grupo se comuniquen en forma activa el uno con el otro y es ms adecuada si se busca una mayor satisfaccin, su precisin es moderada y no es probable que surjan lderes. En cuanto a las redes informales la informacin puede correr entre los miembros en forma de chisme o rumor, no es controlada por la gerencia y es percibida para los empleados como ms confiable y crebles que las informaciones emitidas por la gerencia a travs de las redes formales, Los rumores emergen como una respuesta a las situaciones que son importantes para nosotros, donde existe la ambigedad y en condiciones que crean aprensin, por ejemplo el secreto y la competencia que tpicamente prevalecen en las organizaciones alrededor de los temas como la designacin de nuevos jefes, reubicacin de las oficinas y nuevas asignaciones de trabajo. Es importante entender que el chisme es una parte de la red de informacin de cualquier grupo u organizacin, le muestra a los gerentes aquellos temas que los empleados consideran importantes y provocadores de ansiedad, de esta forma el gerente puede minimizar las consecuencias negativas de los rumores al limitar su rango e impacto.

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8. Barreras de la comunicacin. Son las perturbaciones que no permiten que el proceso comunicativo se realice naturalmente. El ruido es cualquier interferencia que dificulte la comunicacin . El ruido puede ser cualquier tipo de interferencia en un sistema comunicativo, como los errores de utilizacin del cdigo, las manchas, los desvanecimientos de la tinta en un escrito o la caligrafa ilegible; la sordera de quien escucha o la voz apenas perceptible del emisor; las distracciones del receptor, sea auditivo, lector, televidente, etc.; las interferencias de la radio, del telfono, etc. La redundancia. Es cualquier medio utilizado para evitar o contrarrestar la prdida de informacin que el ruido causa. Algunos casos de redundancia son los subrayados, las negritas, cursivas o diferentes tipos de letras para llamar la atencin del receptor en un mensaje escrito; tambin puede ser la elevacin del sonido de la voz para compensar la sordera del destinatario, etc., y, con todo ello, se compensan los efectos negativos del ruido. La redundancia es auxiliar para su propsito, sin embargo, no se debe caer en la exageracin de sta, ya que el fin del mensaje podra distorsionarse o entenderse de varias maneras diferentes a la de su propsito. Aun cuando el receptor recibe un mensaje y haga un gran esfuerzo por descodificarlo (descifrarlo), hay varias interferencias que pueden limitar su comprensin del mismo. Estos obstculos actan como barreras de la comunicacin, y pueden: anular la comunicacin, filtrar y excluir una parte de ella o darle un significado incorrecto. Algunos tipos de barreras de la comunicacin: a) Ambientales. Son aquellas barreras fsicas que imposibilitan la correcta comunicacin: 1. Distancia (lejana, cercana) 2. Ruido (disturbios, distorsiones) 3. Odorficas (olores o aromas desagradables) 4. Visuales (poca nitidez, saturacin) 5. Temperatura (fro, calor, humedad) 6. Iluminacin (mucha o poca luz) 7. Ventilacin (exceso o falta de sta) b) Fisiolgicas. Son aquellas barreras derivadas de problemas de percepcin como el escuchar mal, entender incorrectamente o expresarse deficientemente. Son barreras que impiden emitir o recibir con claridad y precisin un mensaje, debido a los defectos fisiolgicos del emisor o receptor. Tales defectos pueden afectar a cualquiera de los sentidos. Un ciego, un tartamudo, un mudo, un sordo, pueden ser los ejemplos ms claros, incluso, fallas en el uso de la memoria. Tambin debemos considerar a las personas que sin llegar a esos extremos tienen alguna falla y no ven, no escuchan o no hablan bien debido a algn defecto orgnico o fsico: labios leporinos, freno lingual, etc. c) Psicolgicas. Son las ms difciles de superar por su diversidad de motivos porque usualmente, sin motivos reales, quedan encubiertos a travs de pistas falsas o por 25

derivarse de actitudes negativas, ciertos prejuicios o estereotipos. La superacin de esta barrera es la ms difcil, pues existen tantas formas de presentacin de este problema, como individuos. No siempre lo que dice la gente es verdad, sobre todo cuando est involucrada su propia imagen. Hay muchos factores mentales que impiden aceptar o comprender una idea, algunos de ellos son: 1. Extroversin, no tener en cuenta el punto de vista de los dems. Padecimiento de una especie de solipsismo positivo al minimizar o desaparecer la opinin ajena. 2. Sospecha o aversin. Barrera que provoca la desconfianza o la repugnancia que se tiene a alguna persona o cosa de actos vlidos o imaginarios. 3. Preocupacin o emociones ajenas al trabajo. Vivir en constante estrs por el complejo problemtico social y familiar al no poder resolverlos convenientemente y por ello, no exista la adecuada retroalimentacin laboral. 4. Timidez. Falta de seguridad en s mismo y prefiere no opinar por temor a equivocarse o al qu dirn. 5. Explicaciones insuficientes. Falta de argumentacin adecuada, dejando los temas en suspenso, provocando con ello, malos entendidos, respuestas equivocadas o que de plano, se detenga la comunicacin. 6. Sobrevaloracin de s mismo. Complejo narcisista que conlleva el rechazo de los dems y por ende, no exista comunicacin. 7. Estereotipos y prejuicios. La enajenacin, alineacin meditica, as como la ignorancia, crean falsas imgenes maniqueas de lo bueno y lo malo, de lo feo y lo bonito, de lo mejor y lo peor, etc. Todos estos factores influyen en la persona que escucha para que acepte o rechace las ideas que le han sido enviadas. Para obtener resultados se necesita algo ms que nicamente hablar. A una persona generalmente, es necesario explicarle, convencerla, observar su actuacin y tambin dejarle que ella le hable a usted. Esto nos trae a nuestro objetivo final: comprender a otros. Algunas de las causas que contribuyen a formar barreras psicolgicas son: 1. Altos status. Soberbia, orgullo, prejuicios y complejos de superioridad de quien los posee sobre quien carece de stos. 2. Poder para emplear o despedir. Prejuicio por el cargo e intimidacin o favoritismo de quienes carecen de ellos. 3. Uso de sarcasmo. Burla sangrienta, irona mordaz y cruel con que se ofende o maltrata a personas o cosas. 4. Actitud desptica. Abuso de superioridad, poder o fuerza en el trato con las dems personas. 5. Crtica punzante. Hacerse sentir interiormente una cosa que aflige el nimo, por medio de la censura de las acciones o la conducta de alguno. 6. Uso de conocimientos precisos y detallados. Contrario sensu, el ignaro no puede entender y por tal motivo, no se da el entendimiento y, mucho menos, la retroalimentacin.

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7. Facilidad en el uso del lenguaje. Contrario sensu, el pobre en vocabulario as como en articulacin de ste. 8. Maneras demasiado formales. Rigurosa aplicacin y observancia, en la enseanza o en la indagacin cientfica, del mtodo recomendado por alguna escuela. Por tanta observancia, muchas veces se pierde lo principal que es el asunto. 9. Apariencia fsica imponente. Prejuicio del principio de Calicles de la ley del ms fuerte. Caso concreto y actual de barrera comunicativa en este rubro lo es EE.UU. y el Tercer Mundo, concretamente, Afganistn e Irak. 10. Interrumpir a los dems cuando hablan. Abuso del derecho que los otros tienen para slo ser escuchado el interruptor. 11. Actitudes de rechazo. Por complejos de superioridad, desvalorizando al otro. d) Culturales y tcnicas. Son las barreras que se crean por la imposibilidad de una de las partes de entender el mensaje o de no poder enviarlo, por motivos de desigualdad en el conocimiento en general y/o de alguna disciplina en lo particular: 1. Estilos del habla: coloquial, literaria, tcnica (argot). 2. Enseanzas y aprendizajes diferentes de un mismo tema. 3. Dominio de diferentes idiomas; etc. e) Barreras semnticas. Se refieren al significado de las palabras orales o escritas. Cuando no precisamos su sentido, stas se prestan a diferentes interpretaciones y as, el receptor entiende, no lo que dijo el emisor, sino lo que su contexto cultural le indica. Por ejemplo; si el emisor dice carta blanca significando confianza, crdito, puede originarse una barrera al entender el receptor una cerveza. Otro ejemplo es el trmino salario. En las discusiones relativas al contrato colectivo de trabajo la palabra significa conquista del trabajador, mejor nivel de vida, etc., para una parte; mientras que para la otra, implica elevacin de costos, reduccin de utilidades, y as sucesivamente. Pero fundamentalmente tenemos los vicios del lenguaje. El que ms ruido ocasiona, es el vicio anfibolgico. La anfibologa es el sentido doble que se desprende al hablante, en el que se puede dar ms de una interpretacin. En vez de decir: Calcetines de lana para caballeros; se dice: Calcetines para caballeros de lana. Medias para seoras de cristal, por Medias de cristal para seoras; Ventilador de bolsillo elctrico, por Ventilador elctrico de bolsillo; Pedro y Juan fueron al Centro en su coche, por Pedro y Juan

fueron al Centro en el coche de Pedro; Se venden paales para bebs desechables, por Se venden paales desechables para bebs; etc.
f) Barreras administrativas. Son aqullas causadas por las estructuras organizacionales, como mala planeacin, deficiente operacin de los canales y exceso de burocratismo.

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Recomendaciones para ayudar al administrador a salvar algunos de los tipos de barreras administrativas: 1. Aclaracin anticipada de toda idea, antes de comunicarla. 2. Inters en retroalimentacin; o sea, verificar si el mensaje se recibi bien o no, o si la reaccin del receptor es la deseada. 3. Precisar la verdadera finalidad de la informacin a comunicar. 4. Conocimiento del significado preciso de los conceptos, para eliminar malos entendidos. 5. Utilizacin de lenguaje sencillo y directo. 6. Empleo de mltiples canales de comunicacin a fin de asegurarse de que la informacin llegue hasta donde nos hemos propuesto. 7. Aprovechamiento oportuno de las situaciones para transmitir el mensaje, pues las circunstancias emotivas en las que se encuentre el receptor pueden alterar el contenido del mensaje. 8. Reforzar las palabras con hechos, por lo general, este punto se descuida. 9. Puentes de comunicacin. Son alternativas u oportunidades de contacto interpersonal que pueden ser a varios niveles, con el fin de lograr redundancia . Sin los puentes que a continuacin se presentan, no cabe hablar de comunicacin: a) Integracin. Para que un grupo, cualquiera que sea su objeto, pueda existir, es necesario que sus integrantes estn perfectamente unidos en armona para poder desarrollar cada quien su funcin en lo particular y la colectiva en lo general. b) Cooperacin. Vital importancia es la colaboracin de los elementos grupales, pues cada individuo representa la parte de una tarea completa del ente. c) Participacin. Adems, la actuacin firme y decidida de los miembros de un equipo, es necesaria ya que, de nada sirve que las personas se comprometan a algo si alguna de ellas no va a cumplir con dicho compromiso. Las cosas no slo se dicen, tambin se hacen. d) Solidaridad. El apoyo, el auxilio camaraderil que los miembros de un organismo se presten, marca la diferencia en el desarrollo, evolucin y progreso comparado con otros grupos que persiguen los mismos fines pero que no se auto-ayudan entre s. No basta con haber cumplido con mi misin personal, hay que apoyar al compaero por el bien del equipo. e) Empata. Es la participacin afectiva, y por lo comn emotiva, de un sujeto en una realidad ajena. Por inferencia como un proceso en el cual el emisor, analizndose a s mismo sus reacciones y gustos, trata de inferir la manera en que se comportar el receptor. Segn Berlo, existen dos tipos de empata. Primeramente la empata por inferencia. Esta consiste en inferir o deducir el comportamiento de los dems

tomando como referencia la manera en que uno mismo se comportara en una circunstancia similar. El segundo tipo de empata lo describe Berlo como empata por asimilacin de un papel o un rol. Esto quiere decir que por imitacin nos podemos poner en los zapatos de otro, actuando como esa persona lo hara .

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Aplica la empata en tu vida diaria. Si no podemos percibir nuestros propios sentimientos, muy difcilmente podremos interpretar el estado de nimo del prjimo. Si tratamos de recordar a aquellas personas con quienes hemos tenido largas charlas agradables, o que nos han sabido escuchar en momentos crticos de nuestra vida, sabremos lo que es ser emptico. La empata se define como la habilidad para captar los sentimientos,

necesidades e intereses ajenos.

Se dice fcil pero en la vida moderna actual de las grandes ciudades, muchos de nosotros nos hemos vuelto egostas e insensibles y agradecemos cuando encontramos un odo presto a comprendernos. Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empata. Ser emptico es cuando otra persona no nos dice lo que siente pero con su tono de voz, su expresin facial, su mirada, podemos intuir su estado emocional. Esta habilidad se inicia en nosotros mismos, en la medida que nos conocemos y sabemos auto-interpretarnos nos hace ser ms sensible con los otros. Si no podemos percibir nuestros sentimientos, muy difcilmente podremos interpretar el estado de nimo del prjimo. Algunas personas pueden fingir que son muy empticos pero tarde o temprano son descubiertas al descubrir su verdadera intencin de sacar provecho de la situacin ya sea para vendernos algo, manipularnos o algo peor. En una etapa inicial, la empata implica interpretar correctamente las emociones, pero en un plano ms elevado, implica dar una respuesta a las necesidades del otro y esto no todos estamos preparados a hacer. Cuando vemos una cara alegre por ejemplo, somos empticos al evocar en nosotros la emocin correspondiente. En el grado en que nos interesamos en ponernos en los zapatos del otro, entonces se inicia la sintonizacin emocional. Al faltar ese radar emocional, corremos el riesgo de slo relacionarnos con la parte racional de los seres humanos. La empata es esencial en las relaciones interpersonales. Cuando existe, facilita la comunicacin y la manera en que influimos en otros. La empata es importante sobre todo en aquellas actividades que se centran en la gente, donde se requiere interpretar con habilidad los sentimientos de una persona como es en el caso de la medicina, la psicoterapia, la atencin a clientes, la religin por mencionar algunos ejemplos. Quienes no saben escuchar dan la impresin de ser indiferentes o insensibles, lo cual, provoca en el otro un deseo de no seguir hablando y no volver en lo posible a interactuar con esa persona. Tips para ser ms emptico. 1. Uno invita al dilogo a travs del contacto visual. Si no vemos a los ojos de nuestro interlocutor tendr la sensacin de que no nos interesa lo que est diciendo. 2. Hay que concentrarse en la persona y en lo que est diciendo, posponiendo el deseo de dar nuestra propia opinin para evitar cortar su deseo de hablar y expresar lo que siente. 3. Mostrar cercana en una distancia en que ambos se sientan cmodos.
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Gustavo Novelo Mascara; psiclogo.

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4. Asentir con la cabeza para que el otro sienta que lo estamos siguiendo en la conversacin. 5. Evitar gestos nerviosos como mirar el reloj a cada rato, tener un objeto en nuestras manos, etc. 6. En lo posible no permitir interrupciones como puede ser estar contestando el telfono o estar atendiendo a otras personas simultneamente. 7. Hacer preguntas aclaratorias: Qu quieres decir con esto?. Parafrasear para que nuestro interlocutor sienta que le estamos captando la esencia de lo que nos quiere transmitir: En resumen, lo que me has dicho es.... 10. Manejo contextual del lenguaje (niveles del lenguaje). Lenguaje: Medio de comunicacin entre los seres humanos a travs de signos orales y escritos que poseen un significado. Como supervisores debemos conocer los niveles del lenguaje ya que nos permite estar capacitados a la hora de relacionarnos con diferentes personas y formas de habla dentro de la organizacin. Niveles de lenguaje y sus diversos usos o manifestaciones de acuerdo al contexto: a) Vulgar: Lo utilizan personas de poca preparacin acadmica. En este nivel, se utilizan pocas palabras, oraciones cortas y sin terminar; adems usan mucho los vicios del lenguaje, as como la jerga del entorno. Por ejemplo El compa Pedro, Te lo vendo por una manita; etc. Los mensajes estn desorganizados, no siguen un orden lgico, abusan de apelaciones al interlocutor: Entons qu? Te la pones o no hijo? Hablan siempre igual; no se adaptan a las situaciones y utilizan frases hechas, aunque entre los hablantes crean su propio cdigo de barrio. b) Nivel comn o coloquial. En este nivel, todos los hablantes participan de una misma situacin fsica, afectiva o conceptual. Es el que se utiliza en forma ms corriente y se da principalmente en el coloquio familiar y cotidiano. Es espontneo y natural aunque, a veces, tiene algunas incorrecciones. Es muy expresivo y tiene muchos matices afectivos. A veces se descuida la pronunciacin: ejemplo: Vive en Tlane, o Dame el rel. Hay variaciones de expresin conforme a edad y sexo, pero siempre dentro de un mismo patrn. c) Nivel cultural. Mucha riqueza de vocabulario y de expresividad, oral y corporal. Es el que utilizan las personas cultas e instruidas; caractersticas: Pronunciacin correcta, cuidada y adecuada; mensajes con un orden lgico; uso de cultismos (palabras que proceden del griego o del latn). Ejemplo: acrnico (sin tiempo griego), sculo (beso), hemisferio (semicrculo). Combinan, no slo palabras, sino variedad cultural para adecuar sus mensajes. Se divide en dos: 1. Lenguaje tecnocientfico. Es aquel que se emplea para hablar o escribir sobre un rea determinada de la ciencia en particular o cultural en general. 2. Lenguaje literario. Es el nivel ms alto del uso de la lengua. Es muy importante el contenido (lo que se dice) y tambin la forma (cmo se dice) del mensaje. Adems, utiliza recursos para embellecer el lenguaje: comparaciones, metforas, analogas, etc. 30

11. Vicios del lenguaje. Son las deformaciones y distorsiones de los cdigos establecidos como aceptados por una comunidad. a) Solecismo. Es de varias naturalezas: 1. Cuando en una frase "sobran" (decir, por ejemplo Debes de obedecer a tu pap, en vez de Debes obedecer a tu pap, recordando que ambas formas existen, pero con significados distintos) o "faltan" palabras (Voy ir, en vez de Voy a ir). 2. Cuando en una palabra "sobran" (trajistes, hicistes, pudistes, comprastes, etc., en vez de trajiste, hiciste, pudiste, compraste) o "faltan" letras (gasolinera en vez de gasolinera). 3. Cuando se emplea un dativo como acusativo (le vi en vez de lo vi o de la vi). 4. Cuando, sin justificacin, se comprime el lenguaje (deja veo), o cuando se usan unos verbos por otros (no te hagas el occiso). b) Anfibologa. Del griego Anfibolos, significa ambiguo o equvoco. Es el oscurecimiento del significado. Cuando una frase presenta problemas semnticos, se da lugar a dobles sentidos o a sentidos desfigurados que confunden al usuario. Luis va a casa de Paco en su coche (en el coche de quin?) Alejandro recomienda a Rafael a Octavio (a quin recomienda con quin?) Un hombre golpe a otro con un martillo por mujeriego . Est detenido. Quin est detenido y por qu?, quin es el mujeriego?, quin tena el martillo? Muri de un infarto siendo enterrado en el jardn (qu pas primero?) Leche de vaca pasteurizada (hay vacas pasteurizadas?) Medias para damas de seda (hay damas de algodn?) c) Barbarismos. Proveniente del latinismo "barbarum", la palabra brbaro tiene dos acepciones: una que se refiere a lo brbaro como extranjero (los romanos llamaban brbaros a los pobladores fuera de su imperio) y otra que convierte el vocablo en sinnimo de salvaje (tambin los romanos consideraban que esos pueblos extranjeros eran salvajes, de tal forma que la doble acepcin estaba asignada a los mismos individuos). De esta forma, tenemos dos clases de barbarismos: 1. Barbarismos de importacin (extranjerismos). Son todas aquellas palabras que siendo ajenas a la lengua natural se incorporan en la realizacin dialectal de alguna comunidad en vez de las formas idiomticas correctas. Para el caso de Mxico, los barbarismos de importacin ms destacados son: a) Los anglicismos: Voces del ingls (particularmente el de los Estados Unidos) que sustituyen las voces hispanas injustificadamente: "oquei, bai, elit, omaigad, jai, gelou, maidir, restaurant, nais", etc. b) Los galicismos: Voces francesas cuya intromisin es igualmente perniciosa: "debut, premier, avalancha, restorn, tual, revancha", etc. c) Los italianismos: "facha, bambineto, chao", etc. 31

2. Barbarismos de expresin ("salvajismos"). Son aquellas palabras que teniendo su origen en la lengua natural, adoptan formas degenerativas. Tienen tres naturalezas distintas: a) Palabras mal escritas: sanoria, juites, venites, desdendenantes, solidarid, le'letricid, l'otro, ocsesin, pecsi, picsa, ansina, diferiencia, etc. b) Palabras mal acentuadas: exmen, imgen, diferenca, distanca, financa, etc. c) Expresiones defectuosas: qu onda, qu oso, chale, pos, tabien, ontoy, etc. d) Arcasmos. Son todas aquellas palabras cuyo uso ha sido descontinuado del habla y la escritura cotidianas. Generalmente son sustituidas por nuevas palabras convencionales, aunque tambin ocurre con frecuencia que desaparezcan cuando los objetos a que hacen referencia dejan de utilizarse. Por ejemplo, en Mxico, la segunda persona del plural en la forma vosotros es arcaica (vosotros, vuestro, tendris, decais, etc.). Tambin tenemos la preposicin cabe "junto a" (no es vlido "cabe mencionar", pues se refiere al verbo caber) y palabras como aguamanil (artilugio de limpieza personal hoy inexistente), azas (bastante), etc. e) Neologismos. Regularmente, las lenguas evolucionan de acuerdo con los avances literarios, cientficos y tecnolgicos, de tal suerte que, as como algunas palabras "envejecen", transformndose o muriendo, otras nuevas surgen para referirse a nuevos objetos o para suplir a formas antiguas. Esto es un proceso regular en el cual ocurren, sin embargo, alteraciones que deforman la lengua cuando se inventa o construye alguna palabra fuera de las convenciones y con pocas posibilidades de integrarse adecuadamente al sistema. Ello sucede si la palabra inventada se suma a otras que no van a ser sustituidas; o bien, si el "inventor" acua construcciones lingsticas bromistas o exageradamente localistas. Ejemplos: "Eso es enojante", "estoy stressado".

El alumno debe saber hacer: 12. Seleccionar el tipo de comunicacin en funcin de las caractersticas del equipo de trabajo. Por ejemplo, en una obra en construccin, siendo el actor un arquitecto: 1. Con los obreros. 2. Con los arquitectos. 3. Con los contratistas. 4. Con las autoridades. 5. Con las secretarias. 6. Con los directores y mandos altos. C. ROLES El alumno debe saber: ROLES DE LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO DE TRABAJO. En cada grupo sus miembros desarrollan determinados roles o funciones para facilitar y coordinar los esfuerzos del equipo a fin de solucionar los problemas y alcanzar las metas. Cada 32

miembro puede desempear ms de un rol en cualquier intervencin o gran cantidad de roles en participaciones sucesivas. Algunos o gran parte de los roles pueden ser desempeados por el lder del grupo o por sus diferentes miembros. Un lder puede ser un observador interno e interpretar el rol de cada uno de los integrantes del grupo para conducirlos al mismo camino. El trmino Roles de Equipo hace referencia a una de las teoras ms operativas con que hoy contamos para el anlisis y la integracin eficaz de los equipos de trabajo. Esta teora ha sido reformulada por Meredith Belbin y est sostenida por una slida base experimental y por ms de 20 largos aos de trabajo del autor en el Management College de Henley (Cambridge).

Los roles de Equipo se refieren al modo individual, personal, de comportarnos, de contribuir a la tarea y de relacionarnos con otras personas en el grupo de trabajo .
Son estos comportamientos los que barajan el juego de relaciones que se dan en la vida del grupo y se diferencia significativamente de los roles funcionales. Los roles funcionales hacen referencia a la ejecucin del trabajo en s mismo, provienen de una amplia red de expectativas sociales y poseen un alto grado de racionalidad. T esperas que yo haga tal cosa, bien Yo la har o no a cambio de... etc. Los roles del Equipo son espontneos, intuitivos y emocionales (obviamente para el cumplimiento de la meta). Se han identificado, definido y caracterizado 9 roles de equipo que se agrupan en tres categoras fundamentales. Hay: Roles orientados a las ideas: El Cerebro. El Especialista. El Monitor-Evaluador. Roles orientados a la accin: El Impulsor El Implementador El Finalizador Roles orientados a las personas: El Cohesionador El Investigador de Recursos El Coordinador Estos Roles de Equipo y los comportamientos que los caracterizan estn ms influenciados por factores de personalidad y por comportamientos aprendidos, que por capacidades tcnicas y conocimientos de la tarea. Son configurados por factores de personalidad tales como alta y baja ansiedad, introversin y extroversin, etc. Tambin inciden en estos roles los valores que sustentamos, la experiencia, los conocimientos y, en menor medida, nuestra forma de pensar y decidir sobre los roles que se requieren para una determinada situacin. 1. Rol de cada miembro. La necesaria presencia de los nueve roles en un equipo no exige que el mismo est compuesto por nueve personas, pueden ser menos. Exige, eso 33

s, que sea cual sea el nmero de personas, estos nueve roles estn representados. Una persona puede representar ms de un rol. a) Roles orientados a las ideas: 1. El Cerebro (CE). Es la principal fuente de ideas e innovacin para el equipo. Es aquella persona que proporciona la semilla de ideas fecundas para que otros las cultiven y logren frutos. Su rol es fundamental, aporta la chispa de la innovacin y de la invencin, siendo su utilidad mayor en las fases iniciales de un proyecto o cuando el mismo se atasca. Sus ideas pueden llegar a ser un tanto extremas y carecer de consideraciones prcticas. El cerebro suele ser: individualista, serio, imaginativo, poco ortodoxo, inteligente, introvertido, independiente y original. Normalmente prefiere operar por su cuenta, a cierta distancia de los dems miembros del equipo. Puede mostrar dificultad para entenderse con personas que no estn en su onda y puede ser demasiado directo, causando agravios al criticar las ideas de los dems. Reacciona fuertemente tanto ante la crtica como ante el halago. Frente a la primera tiende a retirarse y a sentirse ofendido, en el halago encuentra una fuente de motivacin. Como debilidad se le atribuye el estar en las nubes y una tendencia a no tener en cuenta detalles prcticos de diseo y de ejecucin. 2. El Especialista (ES). Es quien aporta el saber especializado sobre el que se basa el servicio o el producto del equipo. Se trata de una persona dedicada profundamente a un conocimiento especializado. Su prioridad consiste en alcanzar altos niveles de profesionalidad y progresar en su propio campo. Se enorgullece de adquirir habilidades tcnicas que poca gente puede dominar. Debilidades: contribuye solamente en una faceta limitada al complejo trabajo interdependiente. Adems, sintindose apasionado por su tarea, se desinteresa con facilidad del trabajo de los dems miembros, inclusive de las personas que le son cercanas. 3. El Monitor-Evaluador (ME). Es quien analiza las ideas y sugerencias, tanto internas como externas al equipo y evala su viabilidad y su adecuacin a los objetivos del grupo. Sopesa con habilidad los pros y los contras de las diversas alternativas que se presentan. Emite juicios de forma sagaz y prudente, teniendo en cuenta para ello todos los factores en juego. Utiliza un fuerte razonamiento crtico. El Monitor-Evaluador suele ser: parco, poco demostrativo de su mundo emocional, lento a la hora de decidir, discreto, obstinado, perspicaz, objetivo, fiable, imparcial. Por su capacidad de anlisis y su control desapasionado, proporciona al equipo la compensacin adecuada frente a la originalidad del Cerebro y al fuerte empuje del Impulsor. Mientras el Cerebro sintetiza, el Monitor-Evaluador analiza. Como debilidad se puede sealar su escasa afectuosidad, imaginacin y espontaneidad y su falta de tacto al expresar sus anlisis y sus conclusiones. Puede herir la sensibilidad del equipo al mostrarse excesivamente crtico al exponer con rotundidad sus juicios negativos. b) Roles de accin: 1. El Impulsor (IS). Es quien estimula y aguijonea al equipo hacia la accin. Persona dinmica, con alta motivacin y que conduce los esfuerzos del equipo. Desea 34

actuar, y lo desea ya. Genera accin y su trabajo prospera bajo la presin. Trata de impulsar o imponer algn criterio determinando en las actividades o las discusiones del grupo. El Impulsor tiende a competir, a desafiar, a realizar todos los cambios que considera adecuados, sin importarle su impopularidad; se muestra intolerante ante la inercia, la ineficacia, el conformismo y el autoengao. Muestra mucho nervio y energa y una gran necesidad de obtener logros. A menudo se manifiesta como una persona extrovertida y agresiva. Como debilidad se destacan: su impaciencia, su irritabilidad y su tendencia a genera conflictos y discusiones con otros miembros del equipo, aunque normalmente las supera con facilidad sin guardar rencor. Tiende a eliminar cualquier disidencia. En los equipos no suele haber sitio ms que para un solo Impulsor. 2. El Implementador (ID). Es la principal fuente de transformacin de las ideas en acciones dentro del equipo. Es quien transforma las polticas y las decisiones en tareas concretas y realizables, que los miembros del equipo pueden manejar. Le interesa lo posible, lo prctico, el trabajo duro. Hace lo que es necesario hacer. Aporta mtodos y tcnicas para las aplicaciones prcticas. Posee claridad sobre lo que es factible y relevante. El Implementador suele ser: disciplinado, leal, conservador, eficiente, sistemtico. Requiere orden y estabilidad. No se desanima fcilmente. Su debilidad es su falta de flexibilidad y su excesivo afn por poner en marcha los planes, antes de que stos hayan sido suficientemente elaborados. Excesivamente crtico ante la falta de practicidad de otros miembros del equipo. 3. El Finalizador (FI). Es el rol a travs del que se realiza un seguimiento continuo de las tareas del equipo, buscando el cumplimiento de los plazos y los mayores niveles de perfeccin. Es un tipo de persona centrada en la ejecucin de la accin emprendida. Muestra una incansable tendencia a realizar un seguimiento continuo de las tareas del equipo, hasta que se hayan concluido. Persona preocupada por lo que puede estar mal hecho. Comprueba cada detalle, busca errores y omisiones, imprime un claro sentido de la urgencia dentro del equipo y es til a la hora de cumplir los plazos establecidos. El Finalizador es: disciplinado, esforzado, preocupado por el orden, por cumplir los plazos, por lo programado. Normalmente es introvertido. Se resiste a delegar y prefiere abordar l mismo la tarea. Su debilidad radica en la tendencia a preocuparse excesivamente de los detalles, en la falta de delegacin y en la falta de comprensin hacia los roles ms informales y creativos del equipo. c) Roles orientados a las personas: 1. El Cohesionador (CH). Es el rol que fomenta la unidad y las relaciones armoniosas entre los miembros del equipo. Es la persona ms sensible y ms consciente hacia las necesidades e inquietudes de cada miembro del equipo, la que mejor sabe percibir las corrientes emocionales del grupo. Es la ms activa en cuanto comunicacin y cohesin del equipo. Fomenta la unidad y las relaciones 35

armoniosas. Acta de contrapeso a la friccin y al conflicto que pueden generar los Impulsores, Cerebros y Monitores-Evaluadores. El Cohesionador suele poseer un temperamento agradable, sociable y preocupado por los dems. Perceptivo, flexible y diplomtico. Muestra simpata, habilidad de escucha, comprensin, fidelidad y respaldo, tanto hacia los individuos como hacia el grupo en su totalidad. Suele gozar de amplia aceptacin y ser el preferido para trabajar bajo sus rdenes. Su debilidad se puede referir a una cierta indecisin en momentos de crisis, a no otorgar la necesaria prioridad a la tarea y a las exigencias que sta conlleva y a ciertos fallos a la hora de proporcionar una direccin clara a los dems. 2. El Investigador de Recursos (IR). Es quien explora los recursos del exterior y establece contactos que pueden ser tiles para el equipo. Es la persona que sale al exterior del grupo para traer informacin, captar posibles oportunidades y establecer contactos. Negocia hbilmente para aportar recursos al equipo. Mantiene al equipo en contacto con la realidad de su entorno organizativo. El Investigador de Recursos suele mostrarse: extrovertido, entusiasta, curioso, comunicativo. Hace amigos con gran facilidad. Buen comunicador tanto dentro como fuera del equipo. Muestra una personalidad distendida y tiene un fuerte sentido inquisitivo, estando siempre dispuesto a nuevos proyectos y aventuras. Es muy vital, tiene tendencia al optimismo. Su debilidad es su excesivo entusiasmo hacia los contactos y bsqueda de oportunidades externas, pero su prdida de inters una vez que el encanto de la nueva oportunidad ha pasado. En un trabajo solitario puede aburrirse y volverse ineficaz. 3. El Coordinador (CO). Es quien organiza, motiva y controla las actividades del equipo, logrando metas comunes en base a un trabajo compartido, solidario e interdependiente. Es la persona que, en la prctica, preside el equipo y coordina sus esfuerzos para alcanzar las metas y objetivos, no siendo necesario par ello que ocupe la posicin formal de director. Su caracterstica distintiva es su habilidad para hacer que los dems trabajen para conseguir metas compartidas. Pone en claro los objetivos del equipo, establece prioridades, fija los roles de tarea y los lmites del trabajo de los otros miembros del equipo, percibe carencias en la ejecucin de la tarea y toma las medidas adecuadas para solucionarlas. Descubre talentos individuales y hace uso de ellos para la consecucin de los objetivos del grupo. Son a menudo personas hbiles para trabajar con gente difcil, e incluso para dirigirlos. El Coordinador suele ser: tranquilo, confiado en s mismo, maduro, siempre dispuesto a delegar. Es buen comunicador, sabe escuchar y sabe expresarse con facilidad. Como debilidad del Coordinador se destaca la posible tendencia a chocar con los Impulsores debido a sus opuestos estilos de direccin y, si se produce una fuerte competencia con ellos, puede abandonar su rol. Cuando se encuentra sometido a fuerte presin, su comportamiento tiende a endurecerse, a mostrar rigidez y obstinacin y puede incluso llegar a dejar de reconocer las necesarias y valiosas aportaciones de los otros miembros del grupo.

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Segn Belbin los roles ms prximos al liderazgo son, en circunstancias normales, el Impulsor (IS) y el Coordinador (CO). El primero ejerce el poder de forma autoritaria, con clara orientacin a la accin, a la tarea y el segundo, de forma participativa, con orientacin a las personas. Ambos roles persiguen el logro de los objetivos del grupo. Es de esperar, pues, que en los grupos formados por individuos con elevado estatus, con alto nivel en la lnea jerrquica aparezcan con mayor frecuencia comportamientos o roles de liderazgo (IS y CO) que en otros grupos de empleados, en que aparecern con mayor intensidad comportamientos ms ligados a la ejecucin concreta, como los roles de Finalizador (FI), Implementador (ID) y Especialista (ES). 2. El papel del facilitador. Es un experto en su materia. Es la persona encargada de guiar a los miembros del equipo durante todo el proceso de la actividad para el cumplimiento de la meta grupal; ayuda a resolver todas las dudas que se presenten. En este sentido, ser el principal medio de comunicacin con los miembros del equipo de trabajo. El rol del facilitador es sacar lo mejor de cada uno para que los miembros puedan tomar su tarea con alegra, seguridad y siendo conscientes que su rol particular ser coronado por el xito, promoviendo dinmicas de grupo efectivas, creando herramientas y tcnicas de anlisis, y regulando el proceso de equipo en general, es decir, el cmo trabaja el grupo para alcanzar sus metas. Con el ingreso del concepto de facilitacin al contexto de las organizaciones y comunidades, vuelve a recobrar validez la vieja discusin (an no resuelta), acerca de lo que compete a un lder, a los gerentes, y lo que por supuesto es jurisdiccin de los facilitadores. El rol del facilitador en cuanto a su uso en las organizaciones, es un elemento nuevo dentro de la discusin, para algunos expertos. La ms poderosa herramienta con la cual cuenta el facilitador es s mismo. El facilitador que se conozca a s mismo y sepa cmo impacta a sus grupos, cuenta con una valiosa capacidad para ser puesta al servicio de los dems. Porque no slo se trata de saber lo que tiene, tambin cules son sus carencias y diferencias en relacin con sus participantes y otros facilitadores. Algunos autores mencionan que los estilos de facilitacin pueden ser entendidos y agrupados en elementos comunes, de tal forma que los mismos participantes aprendan a reconocer desde tales categoras, las semejanzas y diferencias con las dems personas. Reconocer las dinmicas tpicas del grupo, le permite al facilitador lograr un mayor alineamiento dentro del mismo, creando un buen clima interno que facilite la comunicacin de emociones y sentimientos. El manejo de los conflictos intragrupales tambin hace parte de la dinmica grupal, entendido como algo productivo, normal y necesario que ocurra para su crecimiento. Una vez que el facilitador conoce sus capacidades, define la tarea y el objetivo grupal, y sabe cul es el grupo que tiene enfrente, est entonces en posibilidad de decidir cul proceso de facilitacin es viable para su grupo. Entienden los autores por proceso, una serie de acciones o herramientas, un ejercicio o un estilo de intervencin que ayuda al grupo a progresar en sus metas. Algunos procesos pueden ser fcilmente estandarizables, como la planeacin, la resolucin de problemas y la conciliacin de conflictos. Otras herramientas en cambio, son destrezas que los participantes aprenden para mejorar su clima de trabajo o su efectividad organizacional: Escucha activa, estilos de comunicacin, trabajo en equipo, liderazgo, entre otros. Varios autores aportan, sus experiencias organizacionales, comunitarias y sociales; con argumentos para comprender como los trminos de FACILITADOR, GERENTE y LDER, gozan de un enorme parecido as como de diferencias profundas. A nuestro 37

parecer, la relacin entre lder, gerente y facilitador la realizan de una manera v variada e interesante, de donde se desprende el siguiente cuadro comparativo para el anlisis: 3. COMPARACIN DE ROLES LDER
Le corresponde el hacer que las cosas sucedan.

GERENTE
Le corresponde el procurar que las cosas salgan bien.

FACILITADOR
Le concierne el ayudar a las personas para hacer las cosas que les corresponden. Ayuda a las personas a encontrar su visin y articularla con todas sus reas vitales. Colabora con su gente en concentrarse y ser clara en el Aqu y en el Ahora. Ayuda a las personas para que piensen y permite que comuniquen sus pensamientos. Ayuda a las personas a construir su significado del tono y direccin, y para funcionar tan bien como lo requiera el ritmo de la organizacin.

Toma la visin a largo plazo.

Toma la visin a corto plazo.

Concentrado en el Qu y el Por Qu.

Concentrado en el Cmo.

Piensa en trminos de innovacin, desarrollo y en el futuro.

Piensa en trminos de administracin, mantenimiento y el presente. Se ubica en el plan: el ritmo.

Se ubica en la visin: el tono y la direccin.

Anima a otros a responder y seguir.

Anima a los otros a completar sus Anima a otros a comprometerse tareas. en el proceso. Monitorea lmites y los define. Ayuda a los otros a acordar significado de sus esperanzas y sueos, recomienda acerca de los lmites. Ayuda a su gente en la articulacin de una visin compartida y una misin comn. Ayuda a su gente a responder para las cosas que son nuevas y las cosas que requieren la misma actitud.

Recurre a esperanzarse y soar.

Cuenta con los dems para realizar la visin.

Cuenta con los otros para completar su misin y las metas esperadas. Inspira estabilidad.

Inspira innovacin.

Como puede observarse, el asunto del facilitador est inmerso en la construccin de un significado conjunto.

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Otra conclusin que podramos inferir del cuadro, es el inters del facilitador por el grupo y su relacin, as como por concentrarse en la persona ms que en las funciones o cargos. Otro aspecto que emerge y resalta es la consideracin del facilitador por la capacidad comunicadora de las personas con las cuales se relaciona. En sntesis, el rol del facilitador parece nacer para complementar los tradicionales roles del gerente y lder. Conociendo el papel y los alcances del rol de lder y el rol de gerente - administrador, estara dispuesto a asumir el poder de su rol como facilitador en procesos de desarrollo humano. El alumno debe saber hacer: 4. Integrar en rol de trabajo los integrantes del equipo en funcin de sus caractersticas y metas. Evaluar los resultados de la dinmica de grupo en funcin del cumplimiento de las metas establecidas. A partir de un caso, estructurar en exposicin, la propuesta de un equipo de trabajo, especificando: a) Caractersticas b) Definicin de metas c) Tipos de comunicacin d) Asignacin de roles de participacin e) Evaluacin de resultados Caso para el equipo 1: El hambre no aguanta ms: http://www.youtube.com/watch?v=p7cn2vZbVi4 Caso para el equipo 2: Alimentos transgnicos: 1. http://www.youtube.com/watch?v=5UAHoW-vHmI&feature=related 2. http://www.youtube.com/watch?v=dihhFU2xurI&NR=1 3. http://www.youtube.com/watch?v=9tcYD4mXOec&NR=1 4. http://www.youtube.com/watch?v=lYDzMjB4JXU&NR=1 5. http://www.youtube.com/watch?v=J-YHSWU72S4&NR=1 6. http://www.youtube.com/watch?v=L1NIFkuOXmg&NR=1

El equipo 3: Expondr las pginas 25 a la 39 del presente manual.

Trabajo para entregar por equipo: Cmo integraras un equipo de trabajo en cualquier empresa en un mundo como ste? Equipo 1: Los amos del mundo: 1. http://www.youtube.com/watch?v=fc3X8hOBuck&feature=related 2. http://www.youtube.com/watch?v=JSYp5RZ4pgc&feature=related 3. http://www.youtube.com/watch?v=k53XK3dliTU&feature=related 4. http://www.youtube.com/watch?v=-WEVdA2qW7Q&feature=related 5. http://www.youtube.com/watch?v=eL6eJb1AGM4&feature=related 6. http://www.youtube.com/watch?v=ii9ZWZ7FMJI&feature=related 39

Equipo 2: Un mundo desigual: 1. http://www.youtube.com/watch?v=j5UYOFg2H1w 2. http://www.youtube.com/watch?v=kjAKZEnOZ1Q&feature=related 3. http://www.youtube.com/watch?v=_3Zztz019bY&feature=related 4. http://www.youtube.com/watch?v=BrYJQet0Q2k&feature=related 5. http://www.youtube.com/watch?v=qfkiq8VCfGQ&feature=related 6. http://www.youtube.com/watch?v=F3kA8b39w2c&feature=PlayList&p=89FD1D67906E93EE&index=23 Equipo : El orden criminal del mundo: 1. http://www.youtube.com/watch?v=6-JEhC2mF-c 2. http://www.youtube.com/watch?v=6Agf6AvRzgU&feature=related 3. http://www.youtube.com/watch?v=9AMplRPudf8&feature=related 4. http://www.youtube.com/watch?v=3YyfH0HIwLs&feature=related 5. http://www.youtube.com/watch?v=uJVSrjgRTPw&feature=PlayList&p=0A143EC6C80A2487&index=4

FUENTES: http://www.gestiopolis.com http://iteso.mx/~dlizalde/ensayo.htm http://www.serbi.luz.edu.ve http://www.monografias.com http://serviciocomunitario.wikispaces.com/El+Rapport http://www.youtube.com

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