LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO COMO ELEMENTO MEDULAR DE LA ESTRATEGIA DE SU NEGOCIO ELICER SNCHEZ SILVA Ingeniero Qumico de la UIS; Especialista

en Gerencia de la Produccin Mejoramiento Continuo de la UIS; Magster en Administracin de Empresas (MBA) de la Universidad Santo Tomas; Doctor en Administracin de Empresas (DBA) de Newport University; Diplomado en Alta Gerencia de EAFIT. Auditor interno en calidad, seguridad, salud ocupacional y ambiente (HSEQ) de ECOPETROL S. A. Se pension como gerente de Produccin en ECOPETROL S. A. Gerencia Complejo Barrancabermeja, donde labor por ms de 28 aos. RESUMEN Mas all del recurso humano como caracterstica diferenciadora entre las empresas exitosas y las que no lo son, encontramos como elemento clave la gestin del conocimiento. Las estrategias de las organizaciones para medir sus resultados se basan en indicadores balanceados del negocio, los cuales tienen que ser iguales para la gestin del conocimiento en razn a su aporte a la empresa. Mostramos cmo el proceso de gestin del conocimiento es elemento medular que va a la par con la estrategia, integrndola con el trabajo cotidiano de las personas y asegurando las mejores prcticas a travs de los diferentes niveles organizacionales, haciendo del xito un proceso sostenible y en constante renovacin. PALABRAS CLAVES Gestin del conocimiento, administracin de personal, capital intelectual. ABSTRACT The knowledge management (KM) as a medullar element of your business strategy: More longer further of the human resource as a differential characteristic between successful and not successful companies we found how key elements the KM. The different strategy of the organization to measure the results are based in balance business indicators, in which they have to be equal for the KM in reason to give same contribution to the company. We show how the KM process are medullar elements that goes as the strategy, make in it integrated with the daily peoples work and making sure that the best practice trough the different organizational levels, doing the success a holding process and in renovation.

KEY WORDS Knowledge management, personnel administration, intellectual capital. CLASIFICACIN: A INTRODUCCIN Mucho se ha teorizado en libros, artculos y conferencias sobre la gestin del conocimiento, hasta el punto que los gerentes ven cada ves ms lejana la posibilidad de su aplicacin. Si le sumamos un nuevo lenguaje a veces de difcil comprensin, la gestin de estos procesos parece que fuera solo para personas con alta especializacin en estos temas. La forma prctica de llevarla a cabo es la base fundamental de este escrito, sin desconocer que no existe un modelo nico para todas las empresas, queremos mostrar los cinco pasos principales para hacer de la gestin del conocimiento GC elemento medular de la estrategia de su negocio. Una vez definida la estrategia y las perspectivas del tablero balanceado de gestin TBG con sus indicadores, se tiene que determinar cules son las competencias medulares de cada perspectiva junto con sus conocimientos operativo crticos requeridos por la cadena de valor de la empresa. Se forman equipos ncleos para desarrollar proyectos de mejora PDM, que apuntan a incrementar los indicadores del TBG, es decir, fusionamos la cadena de valor con la cadena del conocimiento de la empresa, a travs de reuniones formales de seguimiento peridico y sistemtico de la estrategia. Tan pronto los equipos ncleo, que tienen su propio reglamento y dinmica, terminan sus PDM, lo transfieren a la lnea, quienes continan con el seguimiento, aplicacin de las mejores prcticas desarrolladas por el equipo ncleo, su difusin, control y mejora, haciendo finalmente que se incorporen esas destrezas y competencias medulares como valores o hbitos en la cultura de la organizacin. Con el modelo anterior, el conocimiento operativo crtico y especfico requerido para los procesos o competencias medulares de la empresa, permanecern en ella independiente de las jubilaciones, retiros, desvinculaciones y / o rotaciones de personal. PRIMER PASO: GESTIN DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Siguiendo cualquier modelo de planeacin estratgica, se determina la visin, la misin, los objetivos estratgicos y los indicadores de gestin de las perspectivas estratgicas de la compaa.

Veamos con un ejemplo este primer paso. Una empresa metalmecnica luego de compararse con las mejores de su sector o benchmarking competitivo, se encontr con una baja confiabilidad mecnica de sus equipos, altos consumos de energa, medianos rendimientos en su produccin y baja cultura en salud ocupacional, seguridad, ambiente y calidad, HSEQ (Health, Safety, Environment and Quality). Adicionalmente, revisndose interna y externamente, los comportamientos y las competencias tcnicas no eran las mejores en cuanto a trabajo en equipo, planeacin del negocio, gestin de proyectos, orientacin al mercado, cultura econmica y de servicio al cliente. Para llevar a cabo su plan estratgico o de negocio determin como perspectivas fundamentales para su TBG la financiera, la del cliente, la interna y la del aprendizaje, cada una con sus objetivos e indicadores, estos ltimos tal como se muestra en la figura No.1 FIGURA No. 1 MAPA ESTRATGICO Y TBG EMPRESA METALMECNICA
MEJORAR EL VALOR PARA LOS ACCIONISTAS PERSPECTIVA FINANCIERA

Valor econmico agregado EVA (M$)

Contribucin proyectos de mejora. Beneficios obtenidos (M$)

% Utilidad / Activo total

PERSPECTIVA CLIENTE

Disponibilidad

Tiempo

Forma de pago

Calidad

Servicio

Relacin

% SATISFACCIN CLIENTE

ndice empleado satisfecho

PERSPECTIVA INTERNA

% Cumplim. plan ventas

% Mtto. Preventivo % Disponibilid. Mecan . % Tiempos muertos % Ahorro energa

% Disminuc. Defectos % Disminuc. Descarg . % Disminuc. accidentes

PERSPECTIVA APRENDIZAJE

Aplicacin mejores prcticas (%)

Certificacin ISO 9000 (%)

Visitas de seguridad (# visitas/ao)

Este mapa estratgico debe desplegarse en toda la organizacin para que los funcionarios que la conforman a nivel estratgico, tctico y operativo, tengan objetivos, indicadores y metas que contribuyan a las estrategias de crecimiento y productividad de la empresa TBG y sus evaluaciones y remuneracin sea en funcin de su aporte. En esta forma el manejo del conocimiento comienza a su una expresin de negocio, Cmo hacerlo realidad? ste es el desafo empresarial: llevarlo de la teora a la prctica.

SEGUNDO PASO: COMPETENCIAS OPERATIVO CRTICO

MEDULARES

CONOCIMIENTO

El mapa estratgico con su TBG, representa en gran parte la cadena de actividades de valor de la empresa y es a travs de ella que se construye lo que llamamos la cadena del conocimiento, hacindola coherente e integrada a la misin, visin y estrategias de la organizacin. El segundo paso es determinar las competencias medulares y el conocimiento operativo crtico COC que necesitamos en cada perspectiva del TBG, a fin de fortalecer las oportunidades de mejora detectadas en el BENCHMARKING competitivo. Un aspecto importante a este nivel es determinar para la cadena de valor cules son los proyectos de mejora o PDM que la organizacin va a desarrollar y los beneficios que se obtendrn como aporte al TBG. La priorizacin de los proyectos es de acuerdo con su rentabilidad y con los recursos con que cuenta la organizacin para llevarlos a buen xito. La figura No.2 muestra parcialmente el caso para la empresa metalmecnica. El COC, Consta de informacin, procesos formales e informales, conjunto de destrezas, experiencia aplicada, relaciones, competencias, creencias, valores y saber. En otras palabras conjunto de potencialidades de conocimiento que pueden aprovecharse para resolver un problema o aprovechar una oportunidad (Beazley, 2003, pp. 50-51). Para construir esta cadena de conocimiento o interaccin entre la informacin y las personas a travs de la cadena de valor de las actividades, la empresa metalmecnica se hizo las siguientes preguntas de acuerdo con Koulopoulos y otro (2001, pp. 13-18). Por qu tenemos xito?, Cmo podemos posicionar nuestros productos para lograr ventaja competitiva?, Cul es nuestra capacidad de respuesta ante una oportunidad de mercado?, Qu capacidad tenemos para entender la manera como el mercado percibe el valor asociado de nuestros productos y servicios?.

FIGURA No.2 MATRIZ PERSPECTIVAS DEL NEGOCIO VS. CONOCIMIENTO OPERATIVO CRTICO COC CONOCIMIENTO OPERATIVO CRTICO COC PERSPECTIVA FINANCIERA

PROYECTOS DE COMPETENCIAS COMPORTAMIENTOS MEJORA MEDULARES REQUERIDOS PDM 1. Planeacin y programacin. 2. Evaluacin econmica. 1. Servicio al cliente. 2. Orientacin al mercado. 1. Anlisis de causa raz. 2. Mantenimiento primario. 3. Anlisis de riesgos. Todos los trabajos obedecen a un plan y programa previo. Las decisiones todas apuntan a mejorar el EVA. Seguimiento y Satisfaccin. Hacen estudios de mercado. 1. Costo financiero de activos. 2. Decisin sobre activos improductivos 1. Entregas perfectas. 2. Proyectos de crecimiento

CLIENTE

INTERNA

Clasifican los 1. Crear e equipos por implantar criticidad. matriz Realizan cuidado de riesgo. bsico de equipos. 2. Mtodo y Los planes y difusin programas anlisis clasificados de causa raz. 3. Gestin de acuerdo al riesgo. confiabilidad. Evitan degradaciones. Evitan reproceso. Evitan prdidas. Realiza auditoras HSEQ Comparte informacin. Se expresa positivamente. Desarrolla clima de equipo. 1. Programas de ahorro de energa. 2. Certificacin ISO 9000. 3. Fortalecer cultura en HSE 4. Gestin documental. 5. Mejora de la productividad

APRENDIZAJE

1. Trabajo seguro. 2. Decisiones basadas en riesgo. 3. Sistemas de gestin HSEQ 4. Trabajo en equipo

TERCER PASO: CONFORMAR EQUIPOS NCLEOS DE PDM ESTABLECER SISTEMA PARA GESTIONAR LA ESTRATEGIA SGE

Los equipos ncleo de PDM buscan conectar a las personas que tienen preguntas con las que tienen las respuestas, en esta forma las empresas funcionan ms rpida y eficientemente, puesto que los comportamientos y competencias medulares son la conexin para que el conocimiento se adquiera, transmita, preserve y mejore en pro de la estrategia gerencial. Las estrategias que se basan en el conocimiento no tienen que centrarse en reunir y difundir informacin, sino en crear un mecanismo para que unos profesionales o funcionarios lleguen a otros. Estos mecanismos son las comunidades de prctica en donde el nexo fundamental de conexin es la confianza, que se lleva a cabo al implantar el SGE. En la Figura No.3 se desarrolla la matriz SGE para la empresa metalmecnica, con base en los siguientes lineamientos: FIGURA No.3 MATRIZ SGE EMPRESA METALMECNICA
FASES
Frecuencia

Pronstico
Largo plazo

Plan
Mediano plazo

Programa
Corto plazo

Ejecucin y Control

Reporte
Seman. y/o mens.

Evaluacin desempeo

A/M M/S S/D D/T

Retroalimentacin y Monitoreo

D D

R R D R

Director Sponsor Sponsor Lder equipo Lder equipo Integran. Interf.

Integran. Interf.

D
A: anual M: mensual S: semanal D: diario T: turno

TAREAS

Coord./Superv./ Trab. de turno

D Documentos de trabajo de cada fase R Reportes con indicadores TBG

Reuniones de seguimiento Reglamento

Seguimiento a intervalos cortos Durante el da

El SGE supone un nuevo concepto de gestin de la estrategia, en donde la gestin y su control sean llevados a cabo por todos los empleados y a todos los niveles a travs de actividades en pequeas reuniones sistemticas de mximo dos horas, bajo un reglamento de trabajo previamente acordado por sus integrantes (Snchez, 2003, p. 7). Este reglamento de trabajo incluye los siguientes aspectos claves:

Objetivo de la reunin, Hora de inicio y terminacin. Frecuencia, lugar de la reunin y participantes. Roles de los participantes(organizador, moderador, controlador del tiempo y anotador de compromisos). Agenda tpica (revisin de compromisos anteriores, anlisis reporte de indicadores, plan de trabajo prximas dos semanas para mejorar y mantener indicadores, lectura nuevos compromisos y evaluacin de la reunin). Entradas y salidas o productos requeridas por la reunin. Reglas de la reunin (iniciar y terminar a tiempo, solicitar la palabra, centrarse en los indicadores, cumplir con el tiempo, llegar preparado con plan y anlisis, no a las excusas, celulares apagados, no interrupciones). Los equipos ncleos de proyectos de mejora PDM estn conformados de la siguiente manera, conformacin utilizada como tercer paso por la empresa metalmecnica, que implanto simultneamente su SGE. Un sponsor o patrocinador. Un lder de equipo. Integrantes interdisciplinarios. Lo que se espera de estos equipos de PDM es que capturen y documenten, actualicen y transfieran, accesen y apliquen, preserven y protejan para el negocio en su totalidad entre otros: contactos, relaciones, ideas, experiencias, habilidades, mejores prcticas, procedimientos, afiliaciones, manuales y documentos, transfirindolos luego a la lnea y comunidad de conocimiento de la empresa para realizar el cambio profundo y sostenerlo. Estas comunidades de lderes segn Senge (2000. pp.15-17) tienen la siguiente interaccin. Los Sponsor o patrocinadores son los lderes ejecutivos que tienen la responsabilidad global por el rendimiento de la entidad, invirtiendo en nuevas estructuras de aprendizaje apoyando e indagando y, en fin, liderando mediante el ejemplo, es decir, estableciendo nuevas normas y conductas en su propio equipo. Se convierten en mentores, entrenadores y guardianes. Se concentran en diseo ms que en tomar decisiones claves; se esfuerzan para que stas se tomen a niveles ms locales, a menos que sean de tal naturaleza que slo ellos pueden tomarlas. Pueden ser presidentes corporativos, vicepresidentes, miembros de juntas directivas, directores de una escuela o un hospital, gerentes de primera o segunda lnea. Los lderes de equipo son personas con responsabilidad por los resultados y con suficiente autoridad para llevar a cabo los cambios en la forma en que se organiza y se ejecuta el trabajo en su nivel local. Pueden ser gerentes de planta, jefes de equipo de desarrollo de productos, gerentes de venta, rectores, jefes de turno de enfermera, otros.

Los integrantes interdisciplinarios, trabajadores de red interna, lderes de intercomunicacin, o creadores de comunidad, su fuerte es la capacidad de moverse por toda la compaa, tomar parte y alimentar amplias redes de alianzas con otras personas que piensan lo mismo y ayudar a los lderes de equipo bien sea directamente o ponindolos en contacto con otros que comparten su pasin y de quienes pueden aprender. Son los naturales portadores de la semilla de nuevas ideas y nuevas prcticas. La Figura No.4 muestra la forma en que se organizan los equipos ncleos de PDM y como se integran a las tecnologas de soporte como veremos en el siguiente paso.
FIGURA No.4 ORGANIZACIN EQUIPOS NCLEOS E INTEGRACIN CON TECN OLOGAS DE SOPORTE
Lecciones aprendidas Mejores prcticas Reglas del negocio Foros Directorio documentos EXTRANET Proveedores

Paginas amarillas

INTRANET

Tecnologas de soporte

INTERNET Sitios de inters

Comunidad de Conocimiento

Integrantes equipo

Lder de equipo

Unidad de Negocio

Sponsor o patrocinador

DIRECTOR

PASO CUARTO: CONOCIMIENTO

TECNOLOGAS

DE

APOYO

LA

GESTIN

DEL

Ninguna solucin tecnolgica podr tener xito si no reconoce la importancia de las conexiones humanas, lo importante es conectar a las personas y ayudarlas a afianzar su conocimiento ponindolo al servicio de la estrategia empresarial, para obtener mejores productos y servicios, mayor aceptacin del mercado, mayor efectividad de los procesos internos, mejores relaciones con empleados y proveedores, costos de operacin ms bajos, aumento de las ventas y las ganancias. Segn John Gold de la firma Texaco, el saber es contextual, por lo que la tecnologa que slo sirve a la gente para escribir lo que saben, no es la ms adecuada. Pero una tecnologa bien seleccionada puede aumentar y facilitar la

comprensin de la GC. Para comprobar si la tecnologa va a servir para expandir el conocimiento, se debe tener claro que el saber slo puede ofrecerse voluntariamente, no puede ser obligatorio. Como no se puede forzar a la gente a que comparta conocimiento, la red digital del conocimiento que soporta la GC como se muestra en la Figura No. 4, no es buena para inspirar confianza puesto que no podemos mirar la cara de las personas y su lenguaje corporal Por eso, es clave la interaccin cara a cara promoviendo las reuniones del SGE, para establecer una relacin de confianza entre personas que se comuniquen en lnea pero que no se conocen. Tambin deben promoverse reuniones anuales entre los equipos de trabajo ubicados en diferentes reas, sitios o ciudades, para compartir experiencias en foros, reuniones a nivel de expertos, en donde se repacen las lecciones aprendidas sobre la GC y los xitos y aspectos por mejorar del TBG. INTRANET, INTERNET y la EXTRANET, mediante pginas amarillas, mejores prcticas, portales, reglas del negocio lecciones aprendidas, son mecanismos que facilitan la colaboracin entre varias personas y estimulan la creacin de las comunidades de prctica, pero el hecho de compartir el conocimiento para crear valor en la compaa, lleva implcita una intencin de crear valor para las personas, de all que una labor de la gerencia es la de motivar a las personas dndoles un objetivo de negocio claro, especfico y fcil de medir, igualmente hay que incentivarlas como repuesta a Cmo voy yo en esto?. Estos son los temas del quinto y ltimo paso que viene a continuacin. QUINTO PASO: MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA La fortaleza de una organizacin se basa en la capacidad de regenerar continuamente y volver una y otra vez a proyectar su conocimiento para mejorar sus procesos internos y agregar valor para sus accionistas. La vigilancia constante del cambio, debe estimular la innovacin a una velocidad por lo menos igual a la dinmica del mercado. Para lograr la mejora continua mencionada en el prrafo anterior, se debe primero tener presente que la gerencia del conocimiento es un medio para apalancar el negocio y que la informacin que requerimos medir y analizar es aquella que presente acciones reales para que se convierta en conocimiento. El conocimiento slo es realidad cuando se aplique en forma prctica y se interiorice, cohabitando con la estrategia del negocio para mejorar la toma de decisiones y aumentar el valor agregado de la organizacin. Qu debemos medir para saber si avanzamos en el camino correcto?

Cul metodologa o herramienta es la ms correcta? Estos y otros interrogantes surgen de inmediato a los gerentes y en verdad no existe la respuesta nica. Independiente de la herramienta o modelo que seleccione, lo clave es saber que va a medir y que sea adaptable a su medio empresarial. Para el caso de la empresa metalmecnica, se muestra en la Figura No. 5 la forma como miden, analizan y muestran la tendencia de mejora en el tiempo de las competencias y comportamientos del personal, como grados de experticia en cada una de ellas, considerando al mismo tiempo el perfil deseado por la organizacin para estar dentro de las mejores de su sector.

Figura No. 5 Avance comportamientos y competencias trabajadores empresa metalmecnica

Experticia en Experticia en Mantenimiento primario

G Ahorro de M energa E C A N

Experticia en Anlisis de riesgo

Perfil deseado
Experticia en Orientacin al mercado

Supervisor XX
Experticia en Evaluacin econmica

B E C A N B
I

B
Experticia en Gestin de proyectos Experticia en Planeacin y programacin.

N A C E
Experticia en Trabajo en equipo

Experticia en Servicio al cliente

B - Aprendiz; N - Avanzado; A - Competente; C - Diestro; E - Experto

Nota:

La figura No.6 indica el desempeo global de la empresa a travs del TBG, como porcentaje de cumplimiento o tambin si se quiere con los valores de cada indicador. Esta herramienta permite proyectar la organizacin para conocer peridicamente qu tan lejos estamos de las de mejor desempeo. Con base en este desempeo se estableci un plan de incentivos por resultados y bonos por aumento en productividad para las personas y equipos de trabajo. CONCLUSIN Mostramos cmo a travs de cinco pasos la gestin del conocimiento se implement en una empresa metalmecnica, proceso que se puede aplicar a

empresas agroindustriales, educativas, de servicios de salud y de cualquier sector de produccin y / o servicios. La gestin del conocimiento debe estar al servicio de la estrategia, con los mismos indicadores de gestin, a fin de conocer cul su verdadero aporte al desempeo organizacional. A travs de proyectos de mejora, desarrollados por equipos de trabajo y aplicando un sistema de gestin de la estrategia SGE, las comunidades de conocimiento son el mejor mecanismo para retener el conocimiento operativo crtico, alejando el fantasma de las jubilaciones, retiros o rotacin de personal que tanto socavan el capital intelectual de su empresa.

Figura No.6 Desempeo y proyeccin del TBG Empresa metalmecnica

Accidentalidad Ahorro de energa

Aplicacin mejores prcticas

Disponibilidad mecnica

25%

50%

75%

100%

Satisfaccin cliente

% Cumplimiento metas Las de mejor desempeo (rojo) Desempeo 2004 (negro) Desempeo proyectado 2008 (azul)

Utilidades ----------Activos Cumplimiento EVA

Beneficio PDM

BIBLIOGRAFA 1. Beazley, Hamilton; Boenisch, Jeremiah y Harden, David. La continuidad del conocimiento en las empresas. Bogot: Norma, 2003. 2. Edvinsson, Leif y Malone, Michael S. El capital intelectual. Bogot: Norma, 2004. 3. Koulopoulos, Thomas M. y Frappaolo, Carl. Gerencia del conocimiento. Bogot: McGraw Hill, 2001.

4. Snchez Silva, Elicer. Cmo gestionar la estrategia empresarial. En: Prospectiva Gerencial: rgano de difusin de la Universidad Santo Toms Bucaramanga, nmero 2, marzo de 2003; p. 5 10. 5. Senge Peter y otros. La danza del cambio. Bogot: Norma, 2000.