Analise de Ambientes Estratgicos e Elaborao de Cenrios A empresa Glamour pretende ser referencia nacional no fornecimento de solues inovadoras na rea

de cosmticos, desenvolvendo solues inovadoras na rea de cosmticos, com responsabilidade social e ambiental, proporcionando alegria e beleza na vida de nossos clientes, colaboradores, parceiros e acionistas. Hoje a cultura da empresa valoriza: Respeito e comprometimento mtuos, Valorizao do meio ambiente da vida, Participao e trabalho em equipe; Honestidade e Desenvolvimento pessoal e profissional; Criatividade tendo como objetivo ser memorvel no assunto beleza. Atuante no mercado de So Paulo a mais de 20 anos, est no ramo de Cosmticos, que compreende: batons (predominante) e perfumes. Uma empresa que atualmente industrializa e comercializa produtos, pelo tempo de sua existncia e seu estgio atual no mercado, adotou um modelo estratgico consistente, at ento, estruturado em foco no negcio (batom), e em um nicho/segmento de mercado (Classe A e B). Especializao e inovao formaram a espinha dorsal estratgica da empresa, por ser a primeira a se preocupar com as questes sociais e com o meio ambiente. Como conseqncia desta estratgia, aliada a um forte compromisso com o mercado, a empresa, ao longo do tempo, desenvolveu e mantm foras e competncias importantes e crticas do negcio, lastreada em um bom conceito no mercado, quanto a sua marca, imagem, reputao e consistncia, o que a ressaltou no mercado. No entanto, seus pilares estratgicos e negcios permanecem predominantemente concentrado em batom, seu produto cash cows. Diante de um ambiente externo favorvel at 2007, a Glamour consolidou sua marca e imagem no mercado. Se a empresa otimizou ou tirou melhor proveito ou resultado de suas vantagens estratgicas e competitivas at ento, uma questo a se avaliar. De 2008 em diante as circunstncias ambientais mudaram, com o aumento da carga tributria para produtos que no so de necessidades bsicas aliado com a crise financeira mundial, o ambiente econmico ficou desfavorvel. Neste perodo houve uma grande modernizao das empresas concorrentes que introduziram no mercado produtos de qualidade similar por um preo mais acessvel. Tal cenrio no mercado provocou significantes mudanas na estrutura competitiva do ambiente, diferentes daquelas usuais at 2007, onde o foco da competio evoluiu acentuadamente para outros fatores intangveis, tpicos de mercados mais agressivos e competitivos. Tais caractersticas do cenrio do ramo atualmente so as seguintes:

1. As compras so feitas por clientes cada vez mais exigentes com os produtos e preocupado com o meio ambiente. Neste caso a escolha fortemente influenciada por marca e imagem. 2. Os produtos, entre os concorrentes, apresentam alta qualidade e pouca diferenciao; as mudanas nos produtos so menos freqentes. 3. O Marketing mais segmentado e h esforos de aumentar o ciclo de vida dos produtos por melhorias constantes. Neste ambiente competitivo, certamente, o design, a imagem, a marca, os servios e os acordos comerciais so mais utilizados como ferramentas de marketing. 4. Na produo, freqentemente h alguma capacidade ociosa e um aumento na estabilidade dos processos produtivos. 5. Estratgias genricas esto focadas em preos, imagem e qualidade. 6. Estabilidade/Queda de preos, menores margens. 7. Concorrncia internacional acentuada 8. A distribuio de mercadoria em lojas de outros segmentos, colabora com a facilidade do para se encontrar a mercadoria, gerando venda casadas. 9. Necessidade de lojas exclusivas, onde o cliente possa experimentar novos produtos e o Marketing possa elaborar campanhas com mais facilidades. Constata-se que a empresa, embora com boa reputao e imagem, descuidou-se, salvo melhor juzo, diante das demandas deste novo ambiente, em suas caractersticas competitivas, ao manter a nfase em produto e tecnologia, em detrimento aos esforos no seu Marketing e Polticas Comerciais, notadamente na Fora de Vendas e na administrao de seus Intangveis. Estas condies propiciaram um avano dos concorrentes diretos, ao mesmo tempo em que, por certa lentido organizacional ou desateno estratgica, no desenvolveu contramedidas a estes avanos. Por outro lado, a concentrao de faturamento em poucos produtos persiste. Organizacionalmente, e devido a seu porte, a empresa manteve caractersticas culturais marcantes, tpicas de empresas de menor porte, com menor grau de profissionalizao da gesto, concentrao de planejamento, de informaes e de gesto, aliados a uma cultura organizacional pouco voltada ao desempenho e aos resultados. Tais caractersticas fortaleceram e favoreceram os laos pessoais, a fidelidade dos colaboradores e o comprometimento. No entanto, embora seus funcionrios-chave sejam competentes em suas reas e comprometidos, tal modelo de gesto afetou a agilidade da organizao, limitando os fatores decisrios. O desenvolvimento gerencial das pessoas e das reas, compreendidos por um ambiente interno de delegao, responsabilidade por resultados e pelo prprio desempenho pessoal, da rea e da empresa ficaram atrofiados, o que num ambiente que requer desempenho, agilidade e rapidez tem um peso significante.

Pela dinmica da estratgia adotada at ento, favorecida por um ambiente externo favorvel, a empresa cresceu e atingiu outros estgios evolutivos, o que hoje, diante do atual quadro, representa limitante crtica, dados os novos cenrios. A sustentabilidade do atual modelo de negcio e da atual estratgia da empresa est lastreada em sua reputao e histrico no mercado, entretanto encontra-se atualmente com vulnerabilidades crticas, dependendo sua obsolescncia temporal, ou corroso competitiva, ou retomada ascensional, da reao ou intensidade dos principais concorrentes e das contramedidas da empresa e o ser com maior peso em condies de crescimento no atual estgio. A empresa encontra-se conceitualmente entre as fases de crescimento e sustentao onde necessita comprometer recursos substanciais para criar/ aperfeioar novos produtos e servios, gerar capacidades e competncias, ampliar as bases e relacionamento com os clientes, investir em sistemas e sua infra-estrutura de modo a sustentar suas estratgias. Neste contexto, o crescimento das receitas, o aumento de faturamento, a eliminao de estrangulamentos, a ampliao de escopo de produtos e negcios, os cuidados com margens brutas e a manuteno de participao de mercado so variveis estratgicas vitais. O principal risco estratgico a ser fortemente gerido, portanto, dentro da dimenso da estratgia nestes estgios (crescimento/sustentao), a diversificao das fontes de receita, seja por novos produtos, novas aplicaes, novos clientes e mercados, novas relaes, mix de produtos, preos diferenciados, produtividade, canais de relacionamento e comunicao, utilizao e construo de ativos (intangveis) e aquisio/desenvolvimento de competncias e novas tecnologias. Do ponto de vista de risco do negcio, o quadro das vulnerabilidades crticas demonstrado adiante, rene os seis quadrantes tpicos de riscos operacionais, financeiros, informao e tecnologia, recursos humanos e contextual. Todas as variveis so importantes, porm com pesos e timing de efeitos e solues diferenciados.