Sistemas de Informação

Sistemas de Informao Sistemas de Informao
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PRESIDENTE DA REPBLICA Luiz Incio Lula da Silva MINISTRO DA EDUCAO Fernando Haddad SECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIA Carlos Eduardo Bielschowsky DIRETOR DO DEPARTAMENTO DE POLTICAS EM EDUCAO A DISTNCIA DPEAD Hlio Chaves Filho SISTEMA UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL Celso Costa COMISSO EDITORIAL DO PROJETO PILOTO UAB/MEC Marina Isabel Mateus de Almeida (UFPR) Teresa Cristina Janes Carneiro (UFES) Antonio Roberto Coelho Serra (UEMA) Jonilto Costa Sousa (UnB) Vicente Chiaramonte Pires (UEM) Ozrio Kunio Matsuda (UEM) Anderson de Barros Dantas (UFAL)
PROJETO GRFICO Annye Cristiny Tessaro Mariana Lorenzetti DIAGRAMAO Annye Cristiny Tessaro Victor Emmanuel Carlson REVISO DE PORTUGUS Srgio Luis Meira (Soma)
Sumrio
Apresentao....................................................07
UNIDADE 1 Sistemas, Processos e Informaes

Sistemas, Processos e Informaes.........................................................11 Resumo.......................................................................................................34 Atividade de aprendizagem........................................................................35
UNIDADE 2 Tecnologia e Sistemas de Informao

Introduo.........................................................................................39 Resumo.......................................................................................................73 Atividade de aprendizagem.......................................................................74
UNIDADE 3 Gesto da Tecnologia de Informao

Introduo.........................................................................................77 Resumo......................................................................................................102 Atividade de aprendizagem.......................................................................103
UNIDADE 4 Gesto Estratgica e Sistemas de Informao

Introduo.........................................................................................107 Resumo......................................................................................................140 Atividade de aprendizagem......................................................................141 Referncias.....................................................................................142
Apresentao
Este material tem por objetivo apresentar os conceitos principais de Sistemas de Informao para os estudantes do curso de Administrao na modalidade a distncia. Para a sua melhor compreenso, o contedo foi dividido em quatro Unidades que esto padronizadas em tpicos contendo: os objetivos da Unidade, o contedo especfico, um resumo, exerccios propostos, estudos de caso visando ilustrar os conceitos alm de fontes alternativas para ampliao do entendimento sobre os conceitos ora apresentados. Leia a seguir uma sntese dos contedos que sero abordados em cada Unidade. A Unidade 1 denominada de Sistemas, Processos e Informaes. Neste item sero abordados conceitos contemporneos de estrutura organizacional, mtodos de gesto e os conceitos fundamentais de Sistemas e suas diversas classificaes genricas. De posse destes conceitos voc ser capaz de estabelecer relaes entre Sistemas de Informao no-computadorizados, sistemas computadorizados e os respectivos modelos de gesto. Sugere-se, portanto, ateno para a reviso de conceitos j anteriormente discutidos nas disciplinas: Administrao: introduo e teorias e OSM. A Unidade 2 denominada de Tecnologias e Sistemas de Informao. A abordagem deste segmento destina-se a descrever as principais tecnologias de Sistemas Integrados de Informao, buscando apresentar, alm das suas caractersticas tcnicas, as suas funes junto s organizaes. Ao final desta Unidade voc dever ser capaz de relacionar tecnologias integradas de Sistemas de Informao com reas de negcio e necessidades organizacionais, alm de estar apto a identificar caractersticas desejveis em cada grupo de software. Procure dedicar ateno especial nesta Unidade para a descrio de vrios termos tcnicos, com os quais iremos dialogar no seu transcurso. A Unidade 3 intitulada de Gesto da Tecnologia da Informao. Alm de conhecer os processos informacionais da organizao fundamental que voc, na condio de futuro Administrador,
conhea as peculiaridades da gesto dos recursos tecnolgicos. Esta Unidade apresentar tcnicas, padres e metodologias que podem garantir o crescimento dos sistemas com qualidade e em conformidade com as necessidades e especificidades de negcio das organizaes. Sero trazidas tambm questes ticas sobre o uso da informao alm de temas emergentes sobre sade e meio-ambiente e suas relaes. Ao final, voc ser capaz de definir padres de qualidade para a gesto de recursos tecnolgicos. Para tanto ser necessria ateno s definies de certificaes e normas internacionais orientadoras dos processos gerenciais da Tecnologia da Informao. A Unidade 4 chamada de Gesto Estratgica e Sistemas de Informao. Aqui sero apresentados modelos de anlise estratgica que podem contribuir para orientar os investimentos no setor de S.I. buscando alinh-los com os objetivos organizacionais. Processos de gesto estratgica inovadores sero discutidos nesta Unidade, tais como Gesto do Conhecimento e Balanced Scorecard. Estima-se que ao final desta Unidade, que encerra o nosso mdulo, voc dever estar preparado para entender e identificar modelos de Sistemas de Informao capazes de apoiar adequadamente as estratgias organizacionais. Ateno aqui para o resgate de conceitos estudados e discutidos no transcurso da disciplina Processo Decisrio. Agora que voc tem uma viso geral desse mdulo comece desde j a estabelecer relaes iniciais entre as Unidades a serem estudadas e a sua experincia profissional quando for o caso. Ao longo da leitura do material procure visualizar a aplicabilidade dos contedos estudados no cotidiano da organizao em que voc trabalha, estuda e todas as outras que esto prximas a voc. Assuma uma postura proativa ao realizar as tarefas aqui propostas. Alm do auxlio dos professores e tutores, procure apoio e esclarecimentos com colegas dentro e fora do seu curso, inclusive com os profissionais da rea de informtica que esto ao seu redor; esta rede colaborativa de troca de experincias e conhecimento pode auxiliar a sedimentar e ampliar a sua compreenso sobre o tema. Boa sorte e um bom estudo!
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Sistemas, Processos e Sistemas, Processos e Informaes Informaes
UNIDADE
Curso de Graduao em Administrao a Distncia
Objetivo
Ao final desta Unidade voc estar capacitado a: Conceituar sistemas; Diferenciar dado, informao e conhecimento; Construir modelos representativos de sistemas; Conceituar e classificar Sistemas de Informao; Inter-relacionar processos com Sistemas de Informao; e Entender como a gesto com foco departamental e a gesto por processos so capazes de alterar a natureza dos Sistemas de Informao.
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Mdulo 4
Sistemas, Processos e Informaes
Ao observarmos o funcionamento de um setor especfico ou uma organizao em sua totalidade, podemos verificar a existncia de um padro na forma como os diversos recursos (equipamentos, procedimentos, informaes, entre outros), juntamente com as pessoas, se configuram, fato este que se repete inclusive em organizaes de diversos portes e com caractersticas operatrias diferentes. Desta forma se pode perceber que o controle da informao essencial para o monitoramento eficiente dos procedimentos. Com base nesta linha argumentativa surgem as seguintes questes: seria possvel estabelecermos um modelo genrico para estudo e compreenso de uma organizao e suas respectivas reas? E como compreender, classificar e modelar os fluxos de informaes intra e extra-organizacionais? Para responder a estas perguntas faz-se necessrio sedimentar os conceitos que sero discutidos neste captulo, atingindo os objetivos propostos.
Sistemas
No mdulo intitulado Administrao: introduo e teorias, estudado no seu curso, foi discutida a Teoria de Sistemas. Esta teoria, derivada das cincias naturais, procura entender o mundo como um grande organismo vivo que interage com o meio ambiente, retirando dele elementos e devolvendo outros. As cincias sociais aplicadas adaptaram este modelo amplo para explicar os fenmenos organizacionais de interao com o ambiente de negcios. Neste sentido, o termo Sistema poderia ser definido como:
Conjunto de partes, componentes, que interagem entre si, de forma ordenada, a fim de atingir um objetivo comum (STAIR, 1998; LAUDON & LAUDON, 2004).
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Esse conceito pode ser utilizado para compreender sistemas de quaisquer naturezas, sejam eles organizacionais ou naturais.
Exerccio Resolvido: A partir desse conceito explique o que h em comum entre o Sistema Solar, o Sistema Circulatrio Humano e o Sistema de transporte de uma cidade.
De acordo com o conceito, todos os sistemas tm partes que interagem entre si, possuem ordem ou normas e visam um objetivo comum. Neste contexto poderamos fazer as seguintes associaes:
Sistema
Solar
Partes
Ordenamento/Normas
Objetivo
Manter o equilbrio entre os corpos celestes. Permitir o movimento do fluxo sangneo e outras substncias aos rgos e tecidos. Transportar cargas e passageiros.
Planetas, Estrelas, Leis da gravidade, fsica, etc. Satlites, etc. O sangue transporta oxignio do pulmo aos demais rgos, o corao bombeia o sangue por todo o corpo, etc. Cdigo de trnsito.
Circulatrio Artrias, Veias, Corao, etc.
Transporte
Vias, Veculos, Passageiros, etc.
Tabela 1: Anlise conceitual de Sistemas Fonte: elaborado pelo autor
Outra forma de se analisar um sistema seria atravs do modelo baseado em entradas, componentes, sadas e feedback. Neste modelo as entradas correspondem a tudo aquilo que o sistema necessita para operar e que so recursos obtidos externamente. Componentes correspondem aos procedimentos internos do sistema, necessrios para a transformao dos elementos de entrada. J as sadas correspondem aos resultados que o sistema devolve ao meio externo. Feedback corresponde a tipos de sadas que servem de referncia para modificar as entradas e/ou processamento, por exemplo, ao se analisar a queda das vendas atravs de um relatrio, os gestores decidem modificar as polticas de preo da empresa (processamento). A Figura 1, a seguir,
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Mdulo 4
se prope a demonstrar graficamente o relacionamento envolvendo entradas, componentes, sadas e retroalimentao:
Exerccio: Baseado nesse modelo, como seria representado o Sistema de uma Universidade?
Figura 1: Mecanismo de funcionamento de um sistema Universidade Fonte: adaptado de Laudon & Laudon (2004)
Classificao de Sistemas
Os sistemas podem ser classificados de inmeras formas, que no so mutuamente excludentes. Abaixo seguem as principais classificaes de acordo com Stair (1998) e Laudon & Laudon (2004). Aberto e Fechado: sistemas abertos so aqueles que possuem um elevado grau de interao com o ambiente. As organizaes, assim como os seres vivos, necessitam interagir com o meio externo, realizando trocas de recursos e informaes em todos os nveis. Os sistemas fechados so o oposto, contudo vale a ressalva de que no possvel a existncia de um sistema completamente fechado, e o que ocorre so graus diferentes de interao. Assim, um sistema de uma organizao militar tende a ser considerado como mais fechado que um sistema de uma instituio bancria.
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Adaptvel e No-Adaptvel: os sistemas adaptveis so aqueles que respondem adaptativamente s mudanas do ambiente atravs de um monitoramento contnuo. Os no-adaptveis no prevem mudanas significativas diante das alteraes do ambiente. No contexto organizacional, as empresas vistas como sistemas no-adaptveis normalmente no sobrevivem s turbulncias do ambiente de negcio. Sistemas Permanentes e Temporrios: os permanentes so sistemas sem um prazo predeterminado para deixar de existir. De maneira geral, uma organizao, ao ser fundada no estabelece um horizonte de vida. Os temporrios tm um tempo de operao pr-definido, por exemplo, um sistema composto por pessoas e recursos para executar um projeto especfico. Neste aspecto interessante revisitar o conceito de estrutura matricial apresentado na disciplina OS&M. De acordo com as classificaes acima, podemos inferir que um sistema pode ser classificado simultaneamente em diversas categorias: por exemplo, um consrcio de empresas formado para participar de uma concorrncia especfica pode ser classificado como: aberto, adaptvel e temporrio.
Informao
Antes de partirmos para uma definio de Sistemas de Informao, cabe, compreendermos os sentidos atribudos ao uso do termo informao. Davenport (2001) define uma escala de evoluo dos significados dos registros em uma organizao pautados pelas relaes entre dados, informaes e conhecimento, a saber: Dados: correspondem a um atributo, uma caracterstica, uma propriedade de um objeto que, sozinho, sem um contexto, no tem significado. Por exemplo, o nmero 1,95. Informao: so os dados, presentes em um contexto, carregados de significados e entregues pessoa adequada. Como exemplo, neste caso especfico, o nmero 1,95 pode repre-
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Mdulo 4
sentar a taxa de cotao do dlar para a venda no dia 21.09.2007. Note que um mesmo dado pode adquirir um valor adicional quando transformado em informao. Conhecimento: uma propriedade subjetiva, inerente a quem analisa os dados ou informaes. O conhecimento est atrelado ao ser humano que verifica o fato e consegue atribuir mais significados e, sobretudo, fazer uso da informao. Desta forma, mantendo-se a mesma linha de exemplificao, ao verificar a cotao do dlar no dia 21.09.2007 um profissional da bolsa de valores capaz de tomar decises sobre a compra ou a venda daquela moeda. Em adio a essa anlise comparativa de Davenport (2001), a palavra informao originria do latim, Informare, que significa dar forma a, ou seja, ao se atribuir um contexto conseguimos uma nova forma de ver ou entender os dados. Agora que construmos os conceitos de sistema e de informao, partiremos para compreender o que um Sistema de Informao.
Sistema de Informao.
um tipo especializado de sistema, formado por um conjunto de componentes inter-relacionados, que visam coletar dados e informaes, manipul-los e process-los para finalmente dar sada a novos dados e informaes. Em um Sistema de Informao consideramos que os elementos de entrada e sada so sempre dados e ou informaes, e o conjunto dos procedimentos do processamento no envolvem atividades fsicas e sim manipulao, transformao de dados em informao, conforme pode ser observado na figura a seguir.
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Figura 2: Modelo de Sistema de Informao Fonte: OBrien (2004, p.10)
Na figura podemos observar os diversos componentes de um S.I. (Entrada, Processamento e Sada), os mecanismos de armazenamento e controle do sistema, alm dos diversos recursos (Hardware, Redes e Software, entre outros) que oferecem suporte. Embora estejamos acostumados a tratar os Sistemas de Informao como sendo dependentes de sistemas computadorizados, necessrio compreender que aqueles existem independentes de computadores. Os Sistemas de Informao manuais envolvem o registro e o tratamento de informaes com o auxlio de recursos elementares de escritrio, como caneta, papel, calculadora, telefone, fax, fotocpia, procedimentos e pessoas. J os Sistemas de Informao baseados em computadores envolvem os seguintes elementos: (Ateno, alguns dos itens abaixo devem ter sido estudados no mdulo de Introduo Informtica, faa uma reviso): Hardware corresponde aos equipamentos computacionais necessrios para a coleta, processamento, armazenamento e distribuio da informao, sejam eles: CPU (unidade cen16
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tral de processamento), teclado, impressora, leitores de cdigo de barra, scanners, balanas eletrnicas, pen drives e leitores de cartes, entre outros; Software corresponde aos programas de computadores, que desempenham as funes especficas de apoio ao usurio final, envolvendo aplicaes tais como: de folha de pagamento, gesto de materiais, controle da produo, acompanhamento de vendas, fluxo de caixa, planilhas eletrnica e processadores de texto, dentre outras opes; Banco de Dados um recurso de software responsvel por armazenar de forma estruturada um conjunto de dados e informaes sobre uma determinada organizao. Este ambiente o corao de qualquer Sistema de Informao computadorizado; Telecomunicaes a infra-estrutura que permite conectar hardware, software e bancos de dados em redes de comunicao conectadas localmente e mundialmente, a exemplo dos recursos de Internet; Procedimentos corresponde a um conjunto de instrues que engloba as normas, regras e polticas especificadas nos manuais da organizao, que por sua vez, definem como utilizar, manipular e tratar as informaes, alm dos processos administrativos que necessitam de informaes; e Pessoas so os elementos mais importantes de um Sistema de Informao computadorizado, composto de usurios finais e profissionais de informtica. Os usurios finais so aqueles que utilizam a informtica como ferramenta (atividade meio) para atingirem seus objetivos, a exemplo de uma planilha utilizada por um tcnico da rea de finanas ou do software de folha de pagamento, utilizado pela equipe da rea de recursos humanos. J os profissionais de informtica por sua vez so especializados no desenvolvimento de softwares, configurao de hardware e redes de teleprocessamento (unio de redes de telecomunicao, como o processamento
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da informtica). Para eles, a informtica considerada como atividade fim. Agora, de posse do conceito de Sistema de Informao apresentado e da anlise dos seus diversos componentes e de suas inter-relaes, podemos nos aprofundar na classificao dos Sistemas de Informao computadorizados. Tal classificao apresenta como critrio de categorizao o nvel organizacional ao qual aqueles sistemas buscam atender. Assim so definidas trs categorias essenciais: (a) os Sistemas de Processamento de Transao (SPT) que atendem ao nvel operacional da organizao; (b) os Sistemas de Informao Gerenciais (SIG) que atendem ao nvel gerencial; e (c) Sistemas de Apoio Deciso (SAD) ou Sistemas de Suporte Deciso (SSD), que visam atender s necessidades no nvel estratgico da organizao. A figura a seguir procura relacionar os tipos de Sistemas de Informao aos respectivos grupos de usurios envolvidos, ou seja, ilustra a relao entre os nveis hierrquicos de uma organizao e os tipos de Sistemas de Informao.
Figura 3: Tipos de Sistemas de Informao x Grupos de Usurios Atendidos Fonte: adaptado de Laudon & Laudon (2004, p. 40)
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Mdulo 4
Exerccio: Antes de prosseguir com a leitura que detalha as classificaes dos Sistemas de Informao, faa uma lista dos principais sistemas computadorizados que voc conhece em sua organizao e procure agrup-los segundo as categorias apresentadas. Mesmo sem o aprofundamento terico, faa esta lista e chame-a de Lista Zero.
Sistema Processamento de Transao (SPT) Essa categoria de sistemas utilizada atualmente na maioria das organizaes, e monitora, coleta, armazena, processa e distribui os dados das diversas transaes realizadas dentro da empresa, servindo como base para os demais sistemas nela existentes. Esses sistemas so considerados de extrema importncia para o funcionamento das organizaes, pois do suporte a diversas operaes do tipo cho-de-fbrica e frente-de-loja, como tambm so essenciais para suportar as atividades de interface, envolvendo atividades tais como: gesto de materiais, faturamento e elaborao de folha de pagamento, entre outras. Toda vez que a empresa produz ou presta um servio, ocorre uma transao que ser processada por um ou mais SPTs. O objetivo principal deste tipo de sistema o fornecimento de todas as informaes legais ou organizacionais referentes empresa, para manter eficientemente os seus negcios. Na figura a seguir apresentado um exemplo de um SPT que trata do processamento de pedidos.
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Figura 4: Exemplo de SPT Processamento de Pedidos Fonte: adaptado de Stair (1998, p.190)
As principais vantagens de utilizao desse tipo de sistema so a preciso e confiabilidade obtidas, reduo no custo e tempo de obteno das informaes. Tais sistemas normalmente processam um grande volume de dados para funes rotineiras e, desta forma, so elaborados para suportar o alto grau de repetio do processo, a realizao de operaes simples, a necessidade de grande capacidade de armazenamento e, por fim, o impacto sobre um grande nmero de funcionrios.
Exerccio: Agora que voc conhece detalhes e exemplos de SPT, refaa, se necessrio, a sua Lista Zero, pondo os SPTs na posio correta. Chame esta nova lista de Lista Um.
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Sistema de Informao Gerencial (SIG) A nfase dos SIGs est sobretudo na sada das informaes. Esses sistemas extraem as informaes de base de dados compartilhada e de processos que esto de acordo com o que o SIG necessita para suas operaes. Cumpre informar, entretanto, que esses dados so originrios dos SPTs. Segundo Oliveira (1998), aps a coleta dos dados e a transformao dos mesmos em informao, ele tem como principal funo prover o gerente com informaes passadas e presentes sobre as operaes internas e sobre o ambiente da empresa, orientando assim a execuo do processo decisrio e, paralelamente, assegurando que as estratgias do negcio sejam implementadas fazendo com que os objetivos traados sejam alcanados de modo satisfatrio. O SIG influencia as diferentes reas funcionais dentro da organizao, no nvel gerencial, reunindo informaes pertinentes a cada uma delas. As sadas de um SIG envolvem relatrios de natureza variada, sendo os principais listados a seguir: Relatrios Programados contm dados rotineiros, que so freqentemente solicitados pela gerncia, com informaes sintticas. Relatrios de Pontos Crticos visam exibir apenas situaes que esto fora dos parmetros normais, a exemplo de itens de estoque que esto abaixo do ponto mnimo para reposio ou produtos cuja data de validade est prxima do vencimento. Relatrios Ad hoc so documentos concebidos sob demanda e implicam na possibilidade do sistema oferecer facilidades para que sejam criadas novas consultas a partir de novas necessidades dos gerentes. Enquanto o SPT tem a viso da organizao a partir de cada operao com cada cliente (interno ou externo organizao), o SIG busca agregar os dados de determinada operao, fornecendo informaes consolidadas acerca dela num determinado perodo de tempo, para que o gerente tenha um panorama global inerente quele tipo de operao.
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Exerccio: Agora que voc conhece os detalhes sobre os SIGs, reavalie sua Lista Um, verificando se suas propostas de Sistemas Gerenciais estavam adequadas. Chame a nova lista de Lista Dois.
GLOSSRIO *Problemas semiestruturados envolvem uma combinao de situaes onde procedimentos padres, que no mudam o julgamento individual baseado na experincia, podem ser utilizados para solucion-los. Como exemplo podese mencionar o oramento para o marketing dos produtos e capital para novos investimentos. *Problemas noestruturados evocam processos vagos, pois compem o quadro de situaes complexas, onde a intuio humana freqentemente utilizada para tomar tais decises. A criao de novos servios, pesquisas e desenvolvimento de projetos para o prximo ano so exemplos desse tipo de deciso
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Sistema de Apoio Deciso (SAD) Esses sistemas tm como essncia o tratamento de situaes onde os problemas so semi-estruturados* ou no-estruturados*. Embora os SADs sejam concebidos para atender aos nveis estratgicos, onde problemas desta natureza so mais freqentes, podem servir para toda a organizao, pois todos os nveis defrontam-se com problemas semi-estruturados. Os SADs apresentam como suas principais caractersticas o uso de dados de diferentes fontes, preocupao com o estilo do decisor e possibilidades de simulao. Tal preocupao, ou estilo cognitivo, importante, uma vez que as formas de percepo dos dados e a formulao do conhecimento diferem para cada pessoa. So exemplos de caractersticas desses sistemas: Manipulao de grande volume de dados a anlise de longas sries histricas de dados essencial para apoiar anlises e decises eficazes; Obter e processar dados de fontes diversas os SADs necessitam de um grande volume de dados que muitas vezes retirado de sistemas distintos e fontes externas e internas. A sua eficincia depende dessa capacidade de conexo; Flexibilidade de relatrios e apresentaes para representar de forma condensada grande volume de informaes, os relatrios devem permitir representaes grficas e textuais, assim como manipulaes de detalhamento ou generalizaes dos dados, conforme a necessidade do executivo;
Mdulo 4
Anlise de simulaes por metas consiste em permitir ao usurio a criao de cenrios hipotticos, visando construir projees de novas situaes de negcio. Estas simulaes utilizam, dentre outros, modelos matemticos e estatsticos; e Suporte a abordagens de otimizao, satisfao e heurstica as abordagens de otimizao correspondem ao emprego de modelos matemticos determinsticos e estruturados onde a resposta facilmente encontrada. A abordagem de satisfao envolve problemas semi-estruturados e modelos de soluo probabilsticos onde no existe um valor nico e sim uma faixa de valores que tm a probabilidade de ocorrer. Nas abordagens de heurstica temos problemas noestruturados, com grande complexidade, onde o sistema pode encontrar uma boa soluo, mas no a melhor. Os SADs devem oferecer suporte a todas as abordagens. Observe que as abordagens determinsticas e probabilsticas j foram estudadas na disciplina OS&M atravs dos modelos CPM e PERT, respectivamente. Ento pode ser bastante interessante revisitar aqueles conceitos.
Componentes de um Sistema de Apoio a Deciso

Os SAD so sistemas de interfaces relativamente simples, mas de processamento, complexo, com busca de informaes de inmeras fontes, sejam elas internas ou externas organizao. No caso de fontes internas pode-se mencionar os prprios SPT e SIG. J as fontes externas podem ser compostas por outros bancos de dados ou sistemas integrados (STAIR, 1998). A figura abaixo mostra os relacionamentos do SAD, cujos componentes esto detalhados logo a seguir:
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Figura 5: Componentes de um SAD Fonte: adaptado de Stair (1998)
Banco de Dados (BD) o mesmo conceito apresentado no item 1.4 desta Unidade. Considere que no caso dos SADs podemos ter um conjunto de bancos de dados das mais diversas origens e sistemas, visando exatamente tornar mais precisas as anlises do SAD. Banco de Modelos para analisar um grande volume de dados necessrio, por vezes, submet-los a modelos baseados na estatstica, administrao financeira, administrao da produo, modelagem grfica e modelos de projetos, entre outros. No banco ficam armazenados os modelos gerais aos quais, de acordo com a necessidade e especificidade, os dados sero submetidos. Por exemplo, para se analisar a evoluo do quadro de vendas nos ltimos 4 anos, o sistema buscar os dados das vendas no BD, por outro lado, e paralelamente, o modelo estatstico que calcular a evoluo comparativa ser acessado no Banco de Modelos; SGBD o sistema Gerenciador de Banco de Dados um conjunto de softwares responsvel por manter atualizados e consistentes a estrutura e o contedo do banco de dados;
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Mdulo 4
SGM o sistema Gerenciador de Modelos um conjunto de softwares que fornece instrumentos para que os modelos possam ser especificados, descritos e acessados, conforme a necessidade do gestor e as caractersticas dos dados a serem tratados; Interface com Usurio a interface dos SADs deve ser a mais simples possvel, valendo-se de instrumentos grficos e muitas vezes recursos de linguagem natural (linguagem natural no ambiente computacional o uso da linguagem humana textual ou oral para se comunicar com os sistemas informatizados). Conforme se pode perceber os SADs atendem principalmente s necessidades do nvel estratgico, podendo, contudo, ter utilidade para outros nveis organizacionais, valem-se de modelos para o tratamento de grande volume de dados e necessitam de grande flexibilidade para atender a abordagens heursticas de soluo de problemas. Vale ressaltar que, em linhas gerais, normalmente apenas organizaes de grande porte dispem de sistemas dessa natureza.
Exerccio: Agora que voc conhece os detalhes que caracterizam os SADs refaa, se necessrio a sua Lista 2, acrescentando uma justificativa para cada escolha. Em seguida crie a Lista de Sistemas de Informao da minha organizao. Compare a sua lista final com a Lista Zero e verifique o quanto voc evoluiu na construo e interpretao dos conceitos de S.I.. Solicite ao professor da disciplina para disponibilizar um espao no AVA para publicao das listas e promova debates entre os colegas.
Aps a discusso sobre os Sistemas de Informao e suas classificaes, necessrio entender como diferentes formas de gesto (orientada a departamento e orientada a processo) interferem nestes Sistemas.
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Neste tpico faremos um contraponto entre a gesto por funes, departamental ou verticalizada e a gesto por processos ou horizontal. Tal comparao faz-se necessria a fim de que possamos compreender como diferentes formas de organizao e gesto geram diferentes necessidades de softwares. De fato, a transio da gesto por funo para a gesto processos provocou uma revoluo na concepo dos softwares, substituindo-se os programas voltados para tarefas funcionais, independentes e isoladas, por sistemas de gesto integrada.
Gesto por Funo

Na gesto por funo, os processos so considerados e tratados dentro de suas especialidades e entendidos e delimitados dentro de suas respectivas reas. Ou seja, o processo se confunde e coincide com a funo (Processo Funcional), na medida em que cada rea entende, trata e gerencia apenas atividades que lhe so inerentes. Os funcionrios acabam restritos s suas prprias funes, pois por mais que tentem projetar um olhar abrangente para o conjunto da empresa, precisaro sempre priorizar a eficincia no uso dos seus recursos e a qualidade dos processos locais (GONALVES, 2000), sendo cobrados com base na realizao do binmio que alia eficincia e eficcia no desempenho de sua funo. As decises acontecem verticalmente, havendo uma centralizao de poder. Os liderados recebem orientaes de seus respectivos supervisores. E apenas estes ltimos possuem autoridade para tomar as decises relacionadas s atividades e ao fluxo do processo. A gesto por funo acaba levando a formao de algumas pessoas fortes nas reas, com reteno de um conhecimento importante para o processo como um todo. A principal caracterstica observada nessas organizaes a quebra das vias de comunicao entre departamentos, com a criao de barreiras funcionais, que isolam reas multidisciplinares atuantes nos mesmos processos. A proliferao de nveis hierrquicos de gesto, por sua vez, estimula a criao de barreiras hierrquicas, onde supervisores s falam com supervisores, gerentes com gerentes e dire-
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Mdulo 4
tores com seus pares. A projeo de uma matriz sobre a outra, conforme demonstrado na Figura 5 a seguir, materializa o processo de destruio que se instala numa estrutura organizacional desse tipo:
Figura 6: As estruturas funcionais e o impacto das barreiras de comunicao Fonte: Probst, Raub e Romhardt (2002, p. 158)
O principal empecilho desse modelo de organizao a viso orientada a funes e o foco centrado na sua prpria realidade (GONALVES, 2000a). Dentro desse contexto, a estrutura organizacional pode se tornar uma das principais fontes de responsabilidade pela baixa produtividade e pelos problemas de qualidade da empresa como um todo. Os Sistemas de Informao, sejam eles computacionais ou no, tornam-se ineficazes e, por maiores que sejam os investimentos e a estrutura de informtica, os recursos podero esbarrar numa estrutura truncada. Em ambientes de negcio com gesto por funo, os sistemas de informtica tendem a ser setorizados, especficos para as aplicaes de cada rea. At o incio dos anos 1990, antes da difuso dos modelos de gesto por processos e da reengenharia, os softwares eram identificados por atividades especficas das reas funcionais, sem integrao, tais como: Folha de Pagamento, Controle de Estoque, Programao e Controle da Produo e Faturamento, entre outros. A Gesto orientada para o processo de fato significou uma revoluo nos moldes da atuao gerencial alterando a percepo dos Sistemas de Informao computadorizados e abrindo espao para os Sistemas de Informao integrados (que sero estudados mais adiante, na Unidade 2).
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Gesto por Processo

Ao contrrio das empresas convencionais, projetadas em funo de uma viso voltada para a sua prpria realidade interna, sendo centradas em si mesmas (GONALVES, 2000b, p. 10), as empresas organizadas e gerenciadas por meio de processos de negcios priorizam o cliente final, atravs da valorizao do trabalho em equipe, da cooperao e da responsabilidade individual. Para alcanar essa proposio, a gesto por processos atua principalmente na reduo de interferncias e de perdas decorrentes de interfaces entre organizaes, reas funcionais e entre nveis hierrquicos, A seguir apresentado um elenco de 12 princpios fundamentais que caracterizam a organizao orientada a processo, segundo Gonalves (2000b): est organizada em torno de processos-chave multifuncionais (cross-functional core processes), ao invs de tarefas ou funes; opera atravs de donos de processos (process owners) ou gerentes dotados de responsabilidade integral sobre os processos-chave; faz com que times, no indivduos, representem o alicerce da estrutura organizacional e da sua performance; reduz nveis hierrquicos pela eliminao de trabalhos que no agregam valor e pela transferncia de responsabilidades gerenciais aos operadores de processos, os quais tm completa autonomia de deciso sobre suas atividades dentro do processo como um todo; opera de forma integrada com clientes e fornecedores; fortalece as polticas de recursos humanos, disponibilizando ferramentas de apoio, desenvolvendo habilidades e motivaes, alm de incentivar o processo de transferncia de autoridade aos operadores de processos, para que as decises essenciais performance do grupo sejam tomadas no nvel operacional;
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Mdulo 4
utiliza a tecnologia de informao (TI) como ferramenta auxiliar para chegar aos objetivos de performance e promover a entrega da proposio de valor (value proposition) ao cliente final; incentiva o desenvolvimento de mltiplas competncias de forma que os operadores de processos possam trabalhar produtivamente ao longo de reas multifuncionais; promove a multi-funcionalidade, ou seja, a habilidade de pensar criativamente e responder com flexibilidade aos novos desafios impostos pela organizao; redesenha as funes de departamentos ou reas de forma a trabalhar em parceria com os grupos de processo; desenvolve mtricas para avaliao de objetivos de performance no fim dos processos (end-of-process performance objectives), as quais so direcionadas pela proposio de valor ao cliente final, no sentido de medir a sua satisfao e dos empregados, como tambm, avaliar a contribuio financeira do processo como um todo; e promove a construo de uma cultura corporativa transparente, de cooperao e colaborao, com foco contnuo no desenvolvimento de performance e fortalecimento dos valores dos colaboradores, promovendo a responsabilidade e o bem estar na organizao. Mas afinal, o que significa Gesto por Processo? Processo uma seqncia de atividades interligadas, caracterizada por insumos (inputs) mensurveis, atividades que agregam valor e sadas (outputs) de atividades destinadas a produzir um bem, ou um servio intermedirio ou final (Cadeia de agregao de valor = todo processo deve contribuir para a satisfao do cliente, e cada etapa deve agregar valor etapa anterior) (CRUZ, 2002, p.106). Podemos entender processo tambm, como qualquer contexto de tarefa capaz de receber entradas, realizar alguma espcie de transformao e devolver
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sadas que, por sua vez, sero utilizadas como alimentadores de novos contextos de tarefas subseqentes. Podemos classificar os Processos em dois tipos:
a) Processos Funcionais
Os Processos Funcionais tm seu incio e trmino no contexto de uma mesma funo ou especialidade. So exemplos a funo Compras, a funo Contabilidade, a funo Finanas, etc. Os objetivos dos Processos Funcionais coincidem com os objetivos da prpria funo que viabilizam. Esses processos so estabelecidos para otimizar o desempenho da funo na qual se inserem. A figura a seguir elucida esta afirmao.
Figura 7: Viso horizontal, orientada a processo de uma organizao Fonte: adaptado de Gonalves (2000)
b) Processos de Negcio
Chamamos Processos de Negcio aqueles que se servem das diversas funes organizacionais para gerar produtos, mais diretamente relacionados razo de existir da organizao, e apresentam as seguintes caractersticas:
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so multifuncionais no sentido da otimizao, ou seja, no contribuem para a otimizao de apenas uma funo, mas sim das diversas funes que os permeiam; so multifuncionais tambm no sentido da dependncia, ou seja, dependem do bom desempenho de todas as funes com as quais se relacionam; seus objetivos e clientes, como mencionado acima, no coincidem com os objetivos e clientes de uma funo especfica. Ao contrrio, identificam-se de forma mais direta com a Misso da Organizao; e tendem a ser considerados crticos, ou seja, processos para os quais o insucesso pode impactar severamente o ambiente organizacional, na medida em que pode comprometer de maneira imediata os resultados operacionais da organizao. Em uma Organizao em que se tem a Viso Horizontal, em que se adota a Gesto por Processo, so visualizados e tratados os Processos de Negcio da Organizao. As estruturas organizacionais so efetivamente inter-relacionadas, permitindo que o Processo de Negcio seja gerenciado de maneira INTEGRADA, envolvendo as diversas funes de diversas reas como um processo nico, que visualizado por todos os envolvidos de ponta a ponta, pois os Processos de Negcio so considerados de maneira explcita e inteira. Uma organizao com viso horizontal tem conscincia dos Processos de Negcio que utiliza e que esto embutidos nas suas rotinas. O quadro a seguir procura demonstrar, atravs de uma srie de caractersticas, o comportamento de organizaes funcionais versus organizaes orientadas pelo processo.
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Caractersticas analisadas
Alocao de pessoas Autonomia operacional
Organizao Funcional
Organizao por Processos
Agrupados junto aos seus pares Times de processos envolvendo diferentes perfis e habilidades em reas funcionais Tarefas executadas sob rgida superviso hierrquica Centrada no desempenho funcional do indivduo Forte superviso de nveis hierrquicos superpostos Voltada ao ajuste da funo que desempenham / especializao Metas exclusivas de reas geram desconfiana e competio entre as reas Estrutura hierrquica. Departamentalizao vertical Foco no desempenho de trabalhos fragmentados das reas funcionais Repetitivo e com escopo bastante restrito / mecanicista Fortalece a individualidade dando autoridade para a tomada de decises Centrada nos resultados do processo de negcio Fundamentada na negociao e colaborao Dirigida s mltiplas competncias da multi-funcionalidade / empowerment Comunicao e transparncia no trabalho gerando clima de colaborao mtua Fundamentada em equipes de processos / horizontal Viso integrada do processo de forma a manter uma linha de agregao constante de valor Bastante diversificado, voltado ao conhecimento / evolutivoadaptativo Por meio de processos multifuncionais / mais sistmico Forte incentivo por meio de processos colaborativos de parcerias Integrao e orquestrao dos Sistemas de Informao
Avaliao de desempenho Cadeia de comando
Capacitao dos indivduos
Escala de valores da organizao
Estrutura organizacional Medidas de desempenho
Natureza do trabalho
Organizao do trabalho
Em procedimentos de reas funcionais / mais linear Pouco direcionado, maior concentrao no mbito interno. Sistemas de Informao com foco em reas funcionais
Relacionamento externo
Utilizao da tecnologia
Tabela 2: Gesto por Funo X Gesto por Processo Fonte: adaptado de Gonalves (2000b)
Exerccio: Verifique se sua organizao orientada por Funes ou Processos, verifique o Quadro 2 e, para cada Caracterstica Analisada, assinale a coluna onde a sua empresa melhor se enquadra. No deixe de escrever as evidncias para justificar a sua escolha. Publique sua avaliao no AVA da disciplina e posteriormente discuta com seus colegas.
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Conforme se pode observar no quadro anterior, sob o aspecto tecnolgico samos de um foco funcional para uma viso integrada, onde sistemas que unificavam processos de negcio substituram as ilhas de informao. Em verdade, tais operaes no necessariamente desapareceram do meio automatizado, mas foram abraadas por sistemas mais complexos e integrados conforme veremos na prxima Unidade. Mas antes vejamos um estudo de caso.
Estudo de Caso
Reengenharia de Processos na Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia

Pretendia-se criar um modelo que, por meio da tecnologia disponvel, proporcionasse ao usurio dos servios gerados pela rea de arrecadao, a rapidez necessria sua tomada de decises, bem como oferecer ao contribuinte facilidade e simplicidade no recolhimento do tributo em favor do Estado. O objetivo alvo era subsidiar as unidades formuladoras e executoras do planejamento tributrio na conduo da poltica fiscal tributria da organizao. As reas de planejamento teriam sua disposio um meio importante, na medida em que cada unidade obteria informaes detalhadas, rpidas e precisas sobre o cumprimento da obrigao tributria principal do contribuinte, e conseqentemente poderia adotar aes mais efetivas e rpidas no sentido de coibir a sonegao fiscal. Essa evoluo ensejou um acentuado crescimento do volume de transaes de arrecadao, as quais se refletem nas quantidades de documentos processados. O registro relevante deve ser feito com relao aos dois ltimos anos, onde esse crescimento foi intensificado, se comparado com o crescimento dos anos anteriores. J com relao ao quadro de pessoal alocado
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na execuo das tarefas relacionadas arrecadao, verificase que o nmero de funcionrios sofreu uma reduo, de quase 50%, nos ltimos dois anos. Desta forma, depreende-se que a interveno e redesenho do processo de arrecadao de tributos estaduais proporcionou um ganho de produtividade da ordem de 400% no perodo 1989-2002.
Fonte: Artigo da IberoAmerican Academy of Management. Link completo: http://www.fgvsp.br/iberoamerican/Papers/0397_Artigo%20IberoAmerican.pdf
Para pensar: Em sua anlise, quais as principais classes de Sistemas de Informao foram necessrias para implantar efetivamente esta Reengenharia de Processos?
RESUMO
Sistema um conjunto de componentes, regras e normas que interagem entre si visando um objetivo comum. Os sistemas podem ser classificados como abertos e fechados, adaptveis e no adaptveis, permanentes e temporrios. A informao composta de dados, presentes em um contexto, carregados de significados e entregues pessoa adequada. Os Sistemas de Informao so formados por um conjunto de componentes, inter-relacionados, que visa coletar dados e informaes, manipul-las e process-las para finalmente dar sada novos dados e informaes.
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Sistemas de processamento de transao atendem principalmente ao nvel operacional da organizao e tem nfase na entrada de dados. Sistemas de Informao Gerenciais atendem principalmente ao nvel gerencial ou ttico da organizao, tem nfase na produo de relatrios e utilizam os dados gerados nos SPTs. Sistema de Apoio Deciso visam atender principalmente ao nvel estratgico, utilizam modelos quantitativos ou no para analisar grande volume de dados. Gesto por departamento tem foco nos resultados estritos de cada uma das reas funcionais da organizao, atravs de uma viso vertical na conduo do processo de gesto. Neste caso os Sistemas de Informao tambm tendero a ser estanques, restritos a cada departamento. Gesto por processo tem foco em atividades ou procedimentos transversais aos departamentos, integrando diversas reas e produzindo um resultado comum. Nesta concepo os Sistemas de Informao tendem a ser integrados, ou seja, orientados para processos.
Atividades de aprendizagem
1. Considere uma organizao que atua no setor de varejo, especializada na venda de mveis e eletrodomsticos. Essa empresa apresenta uma estrutura descentralizada e pulverizada pelo territrio nacional, contudo seu processo de compras ocorre de forma centralizada. Nos ltimos seis meses os gerentes tm se queixado de certo descontrole nas programaes de compras, gerando falta de alguns tipos de mercadorias e excesso de outras. Atualmente, o seu principal mercado (Regio Centro-Oeste) est sendo abordado por inmeras redes concorrentes, alm do prprio mercado.
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A partir da descrio dessa situao, elabore um texto analisando como cada uma das categorias de Sistemas de Informao pode ajudar a empresa na soluo dos seus problemas. 2. Elabore um modelo para anlise de sistema baseado na figura 1 deste captulo, para representar um sistema de controle bancrio. 3. Faa uma pesquisa em um site de busca a fim de identificar ao menos dois Sistemas de Apoio Deciso, seus recursos e seus respectivos desenvolvedores/fornecedores.
Saiba mais...
Assista ao filme O Ponto de Mutao (1992) e discuta mais sobre a teoria de sistemas. Acesse os Sites: http://pt.wikipedia.org/wiki/ Sistemas_de_informa%C3%A7%C3%A3o e verifique os conceitos de Sistemas de Informao que so compartilhados. No final da pgina verifique tambm a sugesto de outros links; http://processos_organizacionais.com.via6.com e cadastre-se em uma comunidade que discute sobre processos organizacionais; www.sbc.org.br e conhea como a Sociedade Brasileira de Computao aborda os Sistemas de Informao; e www.anpad.org.br e procure na seo de artigos a rea de Administrao da Informao.
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Tecnologia e Tecnologia e Sistemas de Informao Sistemas de Informao
UNIDADE
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Objetivo
Apresentar os conceitos e caractersticas dos principais sistemas de gesto integrada: SCM, ERP e CRM; Conceituar e-Business, e descrever suas caractersticas funcionais e tecnolgicas; Conceituar Business Inteligence (BI), suas implicaes para o planejamento estratgico e as tecnologias envolvidas; e Conhecer conceitualmente algumas ferramentas operacionais de suporte ao processo de BI.
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Introduo
Conforme foi discutido na Unidade anterior, a gesto orientada a processos trouxe uma nova perspectiva para os Sistemas de Informao, fomentando o desenvolvimento de softwares que oferecessem suporte a esta forma de gesto. De fato, ao longo dos anos noventa, foram desenvolvidas diversas linhas de softwares que viabilizavam processos interdepartamentais, ou seja, permitiam que a gesto das atividades organizacionais ocorresse de forma integrada e em todos os nveis decisrios. Estes sistemas foram denominados de Sistemas de Gesto Integrada. Em paralelo ao seu amadurecimento, ocorreu a evoluo das redes computacionais, sobretudo a Internet, que se tornou um ambiente propcio a pesquisas, informao e relaes comerciais. Os sistemas desenvolvidos para a Internet sob a tica comercial cobriam apenas a venda de artigos, e a gesto dos negcios era tratada por outros sistemas e processos. Posteriormente, os sistemas orientados a processo tambm encontraram espao na Internet abrangendo toda a rotina de negcio, integrando relaes com clientes, fornecedores, parceiros, governo e procedimentos internos. Essa integrao sistemtica em larga escala denominada de e-Business. Esse conjunto composto por sistemas integrados e negcios eletrnicos tem gerado um volume de informaes difcil de ser tratado, mas com um grande potencial de gerar novas oportunidades de negcio; o Business Inteligence (BI) uma tecnologia que possibilita minerar tais oportunidades. Esta unidade visa apresentar as principais categorias de sistemas integrados, os sistemas de comrcio eletrnico e negcios eletrnicos e suas implicaes para as organizaes.
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Supply Chain Management SCM

Este tpico pretende mostrar os conceitos elementares de SCM e, dentre outros, sero apresentados dois modelos para compreenso: um que descreve o processo de gerenciamento e outro que descreve a estrutura de implementao do software.
Fundamento de SCM
Segundo Figueiredo e Arkader (1998), o conceito de Supply Chain Management, ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, surgiu como uma evoluo natural do conceito de Logstica Integrada. Enquanto a esta representa uma integrao interna de atividades de suprimento, o Supply Chain Management representa um sistema que visa a sua integrao externa, pois estende a coordenao dos fluxos de materiais e de informaes dos fornecedores ao cliente final. Para tanto, a presena de recursos de softwares torna-se indispensvel. Esses autores afirmam que a gesto da cadeia de suprimentos pode proporcionar vrias maneiras de se obter o aumento da produtividade, alm da reduo de custos, assim como identificar formas de agregar valor aos produtos. Dentre estas, primeiramente estariam a reduo de estoques, a racionalizao de transportes e a eliminao de desperdcios. O valor agregado seria criado mediante prazos confiveis, atendimento em casos de emergncias, facilidade de colocao de pedidos e servio ps-venda, entre outros. A figura a seguir mostra como o SCM faz a integrao entre os diversos participantes dos canais de distribuio, atravs de uma administrao compartilhada dos principais processos de negcios, interligando assim todos os participantes desde o sub-fornecedor at o consumidor.
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Figura 8: Gerenciamento da Cadeia de Suprimento Fonte: Sucupira et al (2003)
Ao analisar a Figura 8, pode-se verificar que, para ocorrer o atendimento ao consumidor, o SCM dever integrar as informaes de todos os fornecedores, alm de informaes para verificao dos processos internos, tais como fabricao e despacho. Assim, so gerados dois fluxos principais: de materiais e financeiro. O fluxo de materiais ocorre quando h uma configurao do produto, conforme os requisitos do consumidor, ou seja, saem dos sub-fornecedores os componentes, embalagens, etc., e agregam valor conforme vo passando pelos participantes dos canais de distribuio at chegar ao consumidor final. O fluxo financeiro comea com a aquisio de componentes, pelo fornecedor, para fabricao do produto e vai at a aquisio do produto pelo consumidor, passando pelos canais de distribuio necessrios. O SCM pode oferecer grandes perspectivas de ganhos para quem o utiliza, medida que exista um aumento de escala nos volumes transacionados entre os participantes e que haja transferncias de tecnologias para as empresas menos desenvolvidas, possibilitando custos operacionais menores e melhorias na qualidade dos produtos fabricados (SAVOI 1998 apud PEREIRA e HAMACHER 2000).
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Exercicio: Baseado na anlise da figura anterior, proponha um modelo especfico, mapeando a cadeia de suprimentos do leite que consumido em sua residncia.
Estrutura modelo de SCM

O modelo aqui apresentado uma adaptao do proposto por Pereira e Hamacher (2000), que foi idealizado para aumentar os ganhos da Cadeia de Suprimentos, sendo dividido em dois grandes blocos de sistemas conforme as caractersticas de seus elementos. A Figura 9 mostra o modelo proposto, onde na parte superior encontra-se o Bloco Externalizador e na parte inferior o Bloco Potencializador, sendo cada um composto por uma srie de mdulos.
Figura 9: Blocos existentes no Modelo Proposto de SCM Fonte: adaptado de Pereira e Hamacher (2000)
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O primeiro bloco chamado de externalizador, pois os ganhos deste so mais visveis e fceis de serem quantificados. Este bloco agrupa elementos dos nveis ttico e operacional, bem como de algumas atribuies da logstica (gerenciamento dos estoques e distribuio). No seu interior h os mdulos de estoque e distribuio. O primeiro mdulo tem o objetivo de analisar o impacto do SCM nos estoques da Cadeia, buscando a eliminao de duplicidade e a diminuio do nvel de estoque de segurana da empresa. O segundo mdulo visa encontrar os meios de transportes mais eficientes para os produtos comercializados. O outro bloco agrupa elementos do nvel estratgico, sendo composto por mdulos referentes aos relacionamentos comerciais, integrao da cadeia e ao controle de desempenho. Este bloco foi denominado de Bloco Pontecializador, pois seus elementos possuem maior potencial para ampliar os ganhos do SCM. Dentro do segundo bloco mantm-se os mdulos de integrao e desempenho. O primeiro mdulo tem como objetivo enquadrar o grau de integrao entre as empresas, conforme as limitaes existentes, como: o tipo de relacionamento e o porte da empresa. J o mdulo de desempenho, tem como objetivo fornecer informaes sobre o desempenho das empresas para os planejamentos (estratgico e ttico/ operacional). Segundo Sucupira et al (2003), alm da necessidade de se acompanhar todos os fluxos fsicos entre os elementos da cadeia de suprimentos existe a necessidade de gerenciar outras informaes que devem ser compartilhadas, tais como: demandas previstas e reais, negociaes e ordens de fornecimento, ordens de coleta de transportadoras, documentos fiscais e suas respectivas conferncias, etc.
Exerccio: Verifique se em sua organizao existe um sistema do tipo SCM e, caso positivo, descreva a sua estrutura. Caso negativo, faa uma pesquisa interna para verificar se este tipo de sistema seria til e quais benefcios ele traria cadeia de suprimentos da sua organizao.
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Os sistemas do tipo SCM, vo alm dos convencionais sistemas de controle de estoque ou de gesto de materiais, pois pretendem integrar todos os agentes de uma cadeia de suprimentos, ampliando o poder de controle da organizao (LAUDON & LAUDON, 2004). A seguir sero discutidas as caractersticas de uma categoria de Sistema Integrado que voltado para atrair e reter clientes: O CRM.
Customer Relationship Management CRM

Neste item ser apresentado o conceito de CRM, juntamente com suas caractersticas peculiares, destacando ainda como ele est relacionado aos conceitos e princpios do Marketing de Relacionamento.
Conceito
Abrangendo os conceitos de Marketing de Relacionamento, e indo alm, est o CRM, que tem como uma de suas bases principais a utilizao de TI. Para melhor conceituar essa filosofia:
CRM uma estratgia de negcios voltada ao entendimento e antecipao das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnolgico, CRM significa capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa anlise aos vrios pontos de contato com cliente e usar essa informao ao interagir com o cliente atravs de qualquer ponto de contato com a empresa (GARTNER GROUP apud VALENTE, 2002, p. 62-63).
Baseando-se no conceito apresentado, possvel perceber que o CRM est ligado aos princpios do Marketing de Relacionamento, no momento em que descrita a necessidade de capturar os dados interna e externamente, distribuindo-os por toda a organizao, e aos do
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Endomarketing, quando a empresa possui um bom relacionamento interpessoal, possibilitando assim a consolidao dos dados em todos os pontos da organizao.
Estgios Evolutivos do CRM

Segundo a Meta Group (VALENTE, 2002, p.89), o CRM se divide em estgios evolutivos dentro da implantao do software, sendo eles: Operacional, Analtico e Colaborativo, como pode ser visto na Figura 10:
Figura 10: Estgios Evolutivos do CRM Valor X Tempo Fonte: reproduzido da Meta Group (VALENTE, 2002, p. 89)
Nessa matriz de valor versus tempo, o CRM Operacional iniciado com a relao que ir existir entre o cliente e a organizao, focando a captao deste. O prximo estgio o CRM Analtico, que obtm a informao mais segura em relao ao cliente, iniciando o seu perfil na empresa, alm de j utilizar os conceitos que foram adquiridos. O terceiro e ltimo estgio o CRM Colaborativo, que j utiliza a informao baseada em conhecimento advindo das relaes anteriores, tratando o cliente com o seu perfil j criado. Estas correlaes podem ser melhor percebidas atravs da anlise da figura a seguir:
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Figura 11: Estgios Evolutivos do CRM esquema tecnolgico Fonte: reproduzido da Meta Group (VALENTE, 2002, p. 91)
O estgio operacional trata da forma como a TI ser aplicada para ajudar a melhorar a relao que existe entre o cliente e a empresa. A partir desse apoio, esta poder vir a melhorar o atendimento ao cliente. (VALENTE, 2002). Ainda segundo Valente (2002, p. 101), o estgio analtico um conjunto de aplicativos de anlise que auxiliam na previso, medio e otimizao do relacionamento com os clientes. Esse estgio prope uma infra-estrutura que permite captar informaes importantes sobre o cliente que possui consistncia. Toda essa tecnologia serve para identificar o cliente que mais atrativo para a organizao e, a partir dessas informaes, torna-se possvel acompanhar os seus hbitos, para poder saber o que oferecer, e assim atingir a sua satisfao e fidelidade. O estgio colaborativo possui a caracterstica de ser utilizado em um ambiente web, que facilita, atravs da internet, a integrao entre aplicaes internas e externas atendendo s demandas dos clientes e agilizando a transao e a interao do cliente com a empresa. No CRM colaborativo possvel que a organizao possa responder a
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toda e qualquer questo em relao ao seu cliente, pois ele est na base do modelo, integrando todas as informaes relativas a qualquer ao que o cliente tenha realizado em qualquer momento na empresa.
Aspectos organizacionais
Como o conceito de Marketing de Relacionamento impe mudanas dentro da organizao para atender aos seus requisitos, Peppers e Rogers (VALENTE, 2002, p. 65) desenvolveram quatro estratgias essenciais, conhecidas como IDIP (Identificao, Diferenciao, Interao e Personalizao), que sero descritas a seguir. A identificao do cliente iniciada atravs do relacionamento que ir existir entre ele e a empresa; e ento, a partir deste relacionamento se pode conhec-lo. Segundo Valente (2002, p. 65) esta identificao consiste em conhecer sua identidade, como ele prefere ser contatado, quais foram suas reclamaes ou sugestes, o que ele costuma comprar, o que comprou apenas uma vez, ressaltando que normalmente essas informaes esto de posse de funcionrios que atendem aquele cliente com grande freqncia e por isso conhecem os seus gostos; e o setor financeiro sabe que ele sempre paga em dinheiro, por exemplo. Existindo o registro deste tipo de informao, em todos os pontos da organizao, fica evidente a possibilidade de que qualquer funcionrio possa identificar e saber as caractersticas pessoais dos clientes. Porm esse o maior desafio das empresas, pois as pessoas normalmente no gostam de dar os seus dados pessoais para no ficar recebendo ligaes ou mala-direta a todo tempo. Para solucionar isso elas buscam novas formas de conseguir esses dados, atravs de promoes ou credirios onde normalmente necessrio que o cliente fornea esse tipo de informao. Assim que ocorre essa captao de dados preciso passar para o prximo passo, a diferenciao dos clientes, que consiste em saber o quanto a empresa tem valor para aquele cliente e vice-versa e, a partir disso, saber quais so os clientes com maior potencial e maior valor para a organizao.
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Identificada a capacidade de agregar valor para o cliente, a organizao dever buscar personalizar o atendimento aos clientes em potencial. A personalizao consiste na aplicao dos conhecimentos adquiridos nas suas relaes. Essa estratgia deve estar difundida em toda a organizao para que, quando o cliente fale com a atendente pelo telefone, entre no site da empresa ou no momento do pagamento, todos o tratem com a mesma ateno atribuindo-lhe o seu devido valor, que foi identificado pela organizao no momento da diferenciao. Esses aspectos organizacionais refletem a integrao que existe entre os conceitos mencionados do Marketing de Relacionamento e o prprio CRM. Para que possa funcionar da forma correta preciso que se tenha o foco no cliente e todos dentro da organizao devem ter isso institucionalizado para que o momento da personalizao possa ser eficaz e mantenha o cliente em constante relao com a organizao. Na tabela a seguir apresentamos os pontos-chave relacionados aos respectivos conceitos e que se enquadram ao cenrio interno de uma organizao.
Marketing de Relacionamento
Qualidade transcende departamentos Viso de todos os pblicos Manter relacionamentos Relao de aprendizado Compromisso Confiana Cooperao Investimento no relacionamento Satisfao Aprendizado contnuo
CRM
Antecipao das necessidades Captura e anlise de dados do relacionamento Utilizar informao na interao com o cliente IDIP
Quadro 3: Comparao marketing de relacionamento versus CRM Fonte: elaborado pelo autor
Conforme destacado nesse quadro, existe uma ligao entre os dois conceitos no momento em que a viso de todos os pblicos
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sendo esta tanto os clientes internos quanto os externos e os colaboradores da organizao deve construir e fortalecer os relacionamentos internos, antecipando as necessidades dos clientes e utilizando-se delas para garantir a interao.
Exerccio: Verifique se em sua organizao existe um Sistema do tipo CRM. Caso positivo, classifique-o como operacional, analtico ou colaborativo e justifique sua resposta. Caso negativo, faa uma pesquisa interna para verificar se este tipo de sistema seria til e enumere os benefcios que seriam obtidos.
Sistemas de Informao dessa natureza podem auxiliar na captao e manipulao das informaes teis em todo o processo de relacionamento, proporcionando organizao uma grande quantidade de informaes referente aos seus clientes para usufru-las no momento de uma nova relao. Esse sistema est voltado principalmente para a gesto das atividades da rea de marketing. A seguir ser apresentado um sistema que voltado para todo o planejamento organizacional: O ERP.
Enterprise Resouce Planning ERP

Este tpico tem por objetivo apresentar o histrico e as principais caractersticas do ERP, ou, em portugus, Sistema de Planejamento de Recursos Empresariais, bem como enumerar seus componentes internos. Ser discutida tambm a relao entre ERP e novas formas de gesto das organizaes.
Conceitos
uma categoria de Sistema de Informao que visa integrar e padronizar os processos internos s relaes externas da organizao envolvendo transaes com fornecedores, parceiros e clientes. Visa
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aperfeioar a cadeia interna de valores, sendo esta definida como a forma de observar os componentes da estrutura organizacional que agregam valor no servio ou no produto ofertado ao cliente. Envolve as chamadas atividades primrias (marketing, logstica e operaes, entre outras) e as atividades de suporte (tecnologia, recursos humanos e infra-estrutura da empresa) (PORTER, 1998). Para Lima et al, citados por Mendes e Escrivo Filho (2002), a adoo de um ERP afeta a empresa em todas suas dimenses, culturais, organizacionais ou tecnolgicas. Esses sistemas controlam toda a empresa, da produo s finanas, registrando e processando cada fato novo na engrenagem corporativa e distribuindo a informao de maneira clara e segura, em tempo real. Ao adotar um ERP o objetivo bsico no colocar o software em produo, mas melhorar os processos de negcios usando tecnologia da informao. Mais do que uma mudana de tecnologia, a adoo desses sistemas implica em um processo de mudana organizacional. Souza e Zwicker, citados por Mendes e Escrivo Filho (2002), definem ERP como Sistemas de Informao integrados, adquiridos na forma de pacotes comerciais, para suportar a maioria das operaes de uma empresa. Procuram atender requisitos genricos do maior nmero possvel de empresas, incorporando modelos de processos de negcio, obtidos atravs da experincia acumulada de fornecedores, consultorias e pesquisa em processos de benchmarking. A integrao possvel pelo compartilhamento de informaes comuns entre os diversos mdulos, armazenadas em um nico banco de dados. De fato, os sistemas do tipo ERP buscam integrar os principais processos organizacionais, envolvendo produo, finanas, materiais e vendas, entre outros, e embora tenham sua origem em sistemas de gesto de indstrias, como ser visto a seguir, hoje atendem s mais diversas reas evolvendo gesto pblica, hospitais e instituies bancrias.
Histrico
Os sistemas do tipo ERP tm sua origem no final dos anos 60 e incio dos anos 70 do sculo passado. Naquele perodo os computadores e os sistemas de informtica eram extremamente caros, sendo aces50
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sveis apenas para organizaes de grande porte. De acordo com Mendes e Escrivo Filho (2002), a concepo deste tipo de sistema era predominantemente voltada para indstrias que tm um processo de gesto de materiais muito complexo. A seguir so listados os dois sistemas que evoluram para os ERPs. MRP Material Requirement Planning Os MRP, ou Sistemas de Planejamento de Requisies, foram concebidos no final dos anos 60 e utilizados por indstrias de grande porte durante os anos 70. So voltados exclusivamente para planejar as compras de materiais baseados nos nveis de estoque e planejamento prvio. Envolvem principalmente as reas de compras, controle de estoque e almoxarifado das empresas. A partir da variao dos estoques e com base nos histricos de compras e nas programaes diretas dos compradores, este grupo de sistemas emite relatrios de previso de aquisies e at ordens de compras. Apesar de representar uma revoluo ao longo de dez anos, esta modalidade de software no traz uma integrao direta com o planejamento da produo, o que motivou o desenvolvimento da segunda gerao dos MRPs. MRP II Manufacturing Resource Planning (Anos 80) Estoque Compras Produo Recursos / Custos / Resultados Os Sistemas do tipo MRP II foram empregados em larga escala ao longo dos anos 80 e inovaram em relao ao MRP, pois o planejamento no se restringia apenas ao controle de materiais, visto que buscavam integr-lo ao planejamento da produo. Em sua essncia, o Administrador da produo pode definir um lote de produo e a partir da o sistema ir determinar a quantidade de materiais necessrios para produzir todo o lote programado, comparando com as quantidades existentes no estoque e emitindo relatrios de ordem de compra. Os MRP II envolvem as reas de controle de estoque, almoxarifado, compras e produo, apresentando como grande salto qualitativo a simplificao do planejamento da produo, principalmente, para linhas de produtos com grande
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complexidade de componentes, por exemplo, linhas de montagens de computadores ou automveis, que podem necessitar de mais de 5.000 componentes diferentes. ERP (Anos 90 ) MRP II + JIT + Internet Para Cunha (1998), citado por Mendes e Escrivo Filho (2002), o ERP um modelo de gesto baseado em sistemas corporativos de informao que visam integrar os processos de negcio da empresa e apoiar decises estratgicas. O modelo desse sistema tem uma abrangncia de atuao que envolve as vrias entidades de negcios, integrando a cadeia de suprimentos, de fornecedores at clientes, buscando enderear as questes de competitividade das organizaes empresariais. Representam uma evoluo do MRP II. O ERP procura envolver praticamente todas as reas funcionais e das organizaes, como materiais, produo, financeiro, recursos humanos e marketing, entre outras, atendendo a organizaes das mais diversas naturezas, como indstrias, empresas de varejo, servios e at governo. Com a integrao do processo produtivo, o conceito de JIT* pode ser amplamente empregado, reduzindo os nveis de estoque de produto acabado e tornando mais eficiente a logstica. Alm disso, o emprego de ERPs atrelados internet permitem uma integrao horizontal com clientes e fornecedores, abrindo espao para o e-Business (este conceito ser abordado no prximo tpico).
GLOSSRIO *Just in Time (JIT) Produo sob demanda, ou seja, na medida em que os pedidos so encaminhados
Exerccio: Com base nas caractersticas dos ERPs apresentadas at aqui, como voc classificaria preferencialmente este sistema: SPT, SIG ou SAD? Aponte apenas UMA das classificaes e justifique sua resposta.
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Estgios de evoluo do ERP na Empresa

Na viso de Franco Junior (2001), a evoluo dos sistemas de ERP nas organizaes pode ser compreendida em cinco estgios: 1. Sem ERP Situao inicial onde no existe sequer a concepo daquele sistema na organizao; 2. Sistemas no integrados* A organizao conta com sistemas de informtica com potencial de integrao; 3. ERP parcial ou no integrado A organizao j conta com um ERP que possui alguns mdulos integrados: por exemplo, materiais e produo so integrados, mas o financeiro ainda no; 4. Unidades de negcio usando ERP A matriz e as filiais utilizam o ERP, mas no h integrao entre estas unidades; e 5. Empresa totalmente integrada por ERP As reas funcionais e as unidades de negcio compartilham integralmente toda a base de dados. GLOSSRIO *Sistemas no integrados sistemas compatveis por utilizarem o mesmo critrio de processamento e bancos de dados *sistemas legados sistemas para os quais os esforos para a substituio no apresentam boa relao custo x benefcio
Modalidades para a implementao do ERP

Para Franco Junior (2001), a forma como os sistemas de ERP so implementados pode ser dividida em trs modalidades: Implantao passo-a-passo o Sistema implementado gradativamente em cada rea funcional (produo, materiais, financeiro, etc.). Como vantagem sinaliza-se um maior controle e acompanhamento do processo de implementao; a adaptao mais provvel. Como desvantagem se pode mencionar o retrabalho, pois o novo sistema coexistir, durante um perodo, com os sistemas legados*. Implantao Big Bang o Sistema implantado de uma s vez, simultaneamente em todas as reas funcionais e em todas as unidades de negcio. Como vantagem no h redun-
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dncia de informao e trabalho duplicado. Como desvantagem h um grande risco de choque cultural na implantao do sistema. Implantao Small Bang o Sistema implantado completamente em cada unidade de negcio progressivamente, mas no h inicialmente integrao entre elas.
Componentes do ERP
A abordagem do ERP para o usurio final integrada e orientada a processo, contudo as reas de negcio que so abrangidas por este sistema formam mdulos de software especializados, sejam eles: Manufatura planejamento e controle do processo produtivo; Finanas acompanhamento, previso das receitas e custos da empresa; Logstica gesto dos recursos materiais e integrao com fornecedores; Marketing e Vendas desenvolvimento de relacionamento com cliente; e Recursos Humanos gerenciamento dos recursos pessoais para fins de produo.
GLOSSRIO *Processos de Negcio so aqueles essenciais para que a empresa realize o seu negcio principal e atenda as necessidades dos clientes
Critrios para selecionar-se um software ERP

Quando uma organizao busca uma soluo de ERP, seja por aquisio ou desenvolvimento interno, deve observar alguns critrios (FRANCO JUNIOR, 2001): Processos de Negcio*: o sistema deve suportar todos os processos do negcio; Integrao de Componentes: o sistema deve ser altamente integrvel entre seus componentes;
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Flexibilidade: o software deve ser ajustvel s necessidades da empresa; Conectividade com a Internet: o ERP deve conter um componente que integre o sistema aos negcios on-line da organizao, tornando-o seguro e executvel; Suporte Multi-Site: necessitam ser suportados o planejamento global e local, bem como as facilidades de controle; Implementao / Implantao Rpida: espera-se com essa rapidez reduzir a espera do retorno de investimento (ROI); e Facilidade de Uso: sendo o mesmo gerenciado e manuseado por pessoas no-tcnicas.
Caracterizao do ERP
So caractersticas essenciais do ERP (SOUZA e SACOL, 2003): Auxilia a tomada de deciso; Atende as atividades operacionais; Atende todas as reas da empresa; Possibilita maior controle sobre as operaes; Possibilita a obteno das informaes em tempo real; Permite a integrao das reas da empresa; Possui modelos de referncia; um sistema genrico; Oferece suporte ao planejamento estratgico; Suporta a necessidade de informao das reas;
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Apia as operaes da empresa; uma ferramenta de mudana organizacional; e Orienta para processos.
Problemas relacionados implantao

Como consideraes finais voc deve observar que: A implementao de um ERP considerada de alto custo e de grande risco para a organizao. Para a implantao preciso redesenhar os processos administrativos da organizao. O treinamento, etapa essencial, geralmente envolve cerca de 20% do oramento total da implantao. Um sistema de e-ERP visa integrar o processo de gesto interna da empresa, alm de abrir canais de comunicao com fornecedores e parceiros externos. No entanto, cabe mencionar que os esforos neste sentido devem ser precedidos de uma profunda anlise por parte dos tomadores de deciso da organizao, pois os investimentos so, em sua maioria, considerados como expressivos e os benefcios inicialmente esperados vo requerer empenho e dedicao de toda a organizao.
Exerccio: Verifique se na organizao em que voc trabalha ou estuda h algum sistema de ERP ou outro que se aproxime deste. Caso exista, liste e explique resumidamente os mdulos que o compem e fale sobre o atual estgio de evoluo do ERP. Caso no haja, analise que reas funcionais da empresa em que voc trabalha ou estuda poderiam ser integradas e descreva os sistemas de informtica existentes.
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Atravs do estudo dos sistemas do tipo ERP, foi possvel verificar a natureza integradora, abrangente e operacional desta modalidade de sistema. Contudo, faz-se necessrio compreender que estas solues demandam grandes investimentos em software e pessoal, alm do redesenho dos processos. A integrao de sistemas ERP com SCM e CRM em um ambiente de internet forma a base para o e-Business, conforme veremos no prximo tpico.
e-Business
A IBM definiu e-business como:
[...] uma forma segura, flexvel e integrada de fornecer um valor diferenciado na gesto administrativa pela combinao de sistemas e processos para a administrao e funcionamento de operaes centrais, de forma simples e eficiente, alavancada pela aplicao de tecnologia da Internet.
Diante da descrio da IBM, esse conceito implementado na empresa torna-se elemento de competitividade, pois pode permitir rapidez na troca de informaes, reflete positivamente a imagem da empresa para os clientes, busca eficincia na comunicao com os integrantes do processo e, principalmente, pode integrar a tecnologia com as estratgias de negcio. Alm das caractersticas descritas anteriormente, a principal idia do e-business colocar os processos de negcios da empresa disponveis na internet para os demais integrantes da cadeia produtiva; por isso o e, que significa em meio eletrnico. Vale destacar que eBusiness no pode ser confundido com e-Commerce (comrcio eletrnico), uma vez que este ltimo trata apenas de uma das faces do e-Business, que a comercializao de produtos e servios no ambiente internet. O e-Business vai alm, pois deve garantir que todo o restante das transaes de back-office* tambm ocorrer em um meio compartilhado denominado intranet*.
GLOSSRIO *back-office Atividades administrativas internas da organizao, que no so visveis ao cliente *Intranet Rede interna da organizao, tendo seu acesso restrito apenas aos usurios da corporao, mas podendo facilmente ser integrada a outras redes
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Uma vez incorporadas, essas mudanas tornam-se irreversveis afetando principalmente as seguintes atividades (OBRIEN, 2004): Compra de matrias-primas e insumos: o cliente ter, de forma integrada e transparente, a possibilidade de comprar o que for necessrio dos fornecedores e empresas auxiliares; Automao dos processos de relacionamento entre os parceiros: o e-business ser o centro de informaes para as empresas envolvidas no processo, podendo reduzir a burocracia e aumentar a confiabilidade das informaes; Gerenciamento do estoque de parceiros: possvel obter informaes precisas sobre o estoque dos parceiros e providenciar reposies conforme o planejamento das demandas; e Atendimento direto ao cliente: o e-Business propicia interao on-line.
Figura 12: Viso geral da arquitetura para e-Business Fonte: Sakamoto (2005)
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O modelo apresentado na figura procura enfatizar dois aspectos: o primeiro sobre os aplicativos que cobrem os sistemas que so executados baseados no conhecimento do negcio; sendo assim, o SCM faz o gerenciamento da interao dos parceiros de negcios, processos de logstica, produo e distribuio, o CRM cuida da relao com o cliente e o ERP integra a rea de produo com o restante da organizao. O segundo a integrao dos aplicativos da organizao, o que implica no s na integralizao, mas na comunicao entre os departamentos, de forma que as informaes geradas reflitam nos processos internos e aumentem a percepo do valor final do bem ou servio, tanto para o fornecedor quanto para o cliente. Este valor agregado da informao excede a viso operacional dos processos de negcio e abre espao para a busca de novos potenciais comerciais, desenvolvendo uma percepo estratgica. Estas aes que visam identificar oportunidades de negcio recebem a denominao de Business Intelligence.
Business Intelligence e ferramentas de suporte

A utilizao de ferramentas que permitam a captao, o gerenciamento e anlise das informaes, alm do estabelecimento de estratgias internas e externas, so hoje fatores indispensveis a qualquer empresa que deseje apresentar significativa participao no mercado. Neste tpico sero abordadas as tecnologias que apiam a construo de Sistemas de Business Intelligence os quais envolvero os conceitos de Data Warehouse, Data Minning e ferramentas OLAP (On Line Analytical Processing). Business Intelligence, ou BI Business Intelligence, ou BI, corresponde a tcnicas, processos, ferramentas e mtodos que oferecem ao usurio instrumentos para anlises de cenrios de negcio em todos os nveis da organizao.
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GLOSSRIO *Base de dados so compostas de bancos de dados, textos, imagens, e outros tipos de arquivos eletrnicos *Bancos de dados transacionais Bancos de dados que compem um SPT; atendem ao nvel operacional da organizao
Tais anlises visam subsidiar o processo de tomada de deciso nas organizaes no intuito de aumentar o grau de confiabilidade no transcurso das aes. A Inteligncia de Negcios envolve decises estratgicas para a anlise de fatos organizacionais tanto internos quanto externos. Os fatos internos da organizao provem um lastro de inferncias que servem de guia para balizar e monitorar a efetividade do planejamento estratgico organizacional em todos os nveis decisrios. A estruturao destes fatos sob forma de bancos de dados, onde possam ser feitos cruzamentos de informaes, simulaes e testes de hipteses de negcio, viabiliza o monitoramento dos resultados, bem como permite a identificao de oportunidades de aperfeioamento. Por sua vez, os fatos externos organizao dizem respeito concorrncia, cenrios econmicos e polticos e inovaes tecnolgicas, entre outros. A busca destas referncias ocorre em bases de dados* externas, fontes muitas vezes pouco estruturadas que exigem um aparato tecnolgico para extrao de dados considerados como mais complexos. Como voc pode perceber, tanto no tratamento de fatos internos quanto externos, os bancos de dados so as estruturas primordiais, no entanto, conforme j discutimos anteriormente, para transformar estes dados em informao ou conhecimento til para a tomada de decises faz-se necessrio em primeiro lugar reintegrar estes bancos de dados sob a forma de Data Marts e Data Warehouse associados ao uso de softwares de extrao e minerao de dados. A seguir discutiremos essas tcnicas e artefatos.
Data Marts DM
Corresponde a um agrupamento de bancos de dados transacionais* aglutinados por algum critrio, normalmente temas de negcios, que so questes administrativas freqentemente abordadas. Por exemplo, o tema: Satisfao do Cliente. Para verificar a satisfao do cliente devemos agrupar alguns Bancos de dados: (a) Banco de dados de vendas para verificar a demanda de determinados produtos; (b) BD do setor financeiro para ve60
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rificar a pontualidade do pagamento do cliente que pode ser um indicador de satisfao; e (c) BD de atendimento ao consumidor que tero registros mais precisos sobre a sua satisfao. O cruzamento de informaes especficas (note que no so necessrias todas as informaes de cada BD) de cada um destes BDs contribuir para atender s questes do tema Satisfao do Cliente. Portanto, neste caso, o Data Mart ser um novo BD, criado a partir da integrao dos trs bancos anteriores.
Figura 13: Esquema de Data Marts X BD transacionais Fonte: elaborado pelo autor
Na figura, temos dois Data Marts (Satisfao do Cliente e Logstica) formados por Bancos de Dados Transacionais (financeiro, vendas, atendimento e estoque).
Data Warehouse DW
O Data Warehouse a integrao de diversos Data Marts. Com isso, a organizao passa a ter um depsito de informaes, integrado, que poder atender a uma demanda muito mais ampla de temas de negcio, uma vez que o cruzamento de informaes entre dois DM ou mais pode gerar a possibilidade de se identificar novos temas. De acordo com OBrien (2004), as principais caractersticas dos DW so: No Volatilidade dos dados Os dados de um DW no so excludos e alterados como nos SPTs; a nica operao a de insero de novos dados.
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Historicidade Como conseqncia da no volatilidade um DW armazena informaes de vrios anos, dando maior credibilidade nas anlises temporais. Meta dados Como os dados existentes em um DW so oriundos de diversas fontes e muitas vezes modificados, fazse necessrio construir um Mapa dos dados, ou seja, um guia de referncia explicando como cada dado, campo e registro do DW foi extrado dos bancos de dados originais. Redundncia de dados Nos Bancos de dados convencionais a redundncia e a repetio dos dados so aes indesejadas, pois podem gerar dubiedade de interpretao. J nos DW a redundncia aceita, pois, dependendo do contexto, de fato a mesma pergunta pode gerar respostas distintas.
Exerccio: Baseado no esquema de um Data Mart, apresentado na figura anterior e nos conceitos j sedimentados de Sistemas Integrados, proponha um esquema simplificado de Data Warehouse para uma instituio bancria.
Aps a carga de dados em um DW, segue-se a etapa mais importante do processo de BI: o Data Minning.
Data Minning, ou Minerao de Dados

Corresponde ao ato de extrair informaes do DW, a fim de identificar tendncias, padres de negcio e cenrios. possvel realizar simulaes e fazer testes de hiptese. Para efetuar a minerao necessrio um conjunto de ferramentas denominadas OLAP, descritas a seguir.
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On line Analytical Processing Systems Sistemas OLAP Nas palavras de Strum (2000, p. 5) um sistema OLAP uma ferramenta que permite executar complicadas anlises sobre dados histricos usando estruturas multidimensionais armazenadas em um Data Warehouse (DW). Um DW, ou Armazm de Dados, uma estrutura de banco de dados utilizada para armazenar todas as informaes relativas s atividades de uma organizao, de forma que possa permitir a execuo de anlises de grande volume de dados alm da obteno de informaes estratgias capazes portanto de facilitar a realizao do processo de tomada de decises. O DW serve como base para sistemas OLAP e permite o compartilhamento de informaes por toda a organizao. Um sistema de CRM, por exemplo, pode utilizar um Data Mart, o qual assemelha-se a um DW, com a pequena diferena de que os dados armazenados nesta estrutura pertencem a um determinado nicho de negcio dentro de uma organizao, como por exemplo informaes sobre os clientes para efetuar o Marketing de Relacionamento. Como a idia do OLAP trabalhar sobre os dados histricos, de preferncia em um conjunto separado da estrutura de dados operacionais, torna-se necessria a transio de dados entre as bases, permitindo assim alimentar a estrutura OLAP com informaes atuais seguindo qualquer regra previamente definida para uma anlise. Isso o chamado DTS (Data Transformation Service Servio de Transformao de Dados). Dentre todas as caractersticas, a que ressalta com significativa expressividade o fato de que com uma ferramenta ou servio OLAP pode ser criado um nico sistema que se responsabilize por efetuar toda a anlise sobre os dados, ao invs de existirem sistemas diferentes realizando anlises diferenciadas. Outra vantagem a eficincia da anlise que permite ao usurio, de maneira muito interativa, ter respostas para perguntas como: quantos produtos X foram vendidos no ms Y nas cidades de A e B para clientes com idade acima de 30 anos? Tais pesquisas podem ser feitas esporadicamente, o que de fato caracteriza um sistema de anlise empresarial, um Sistema de Suporte Deciso (SSD). Na figura a seguir podemos ver como um SSD estruturado.
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Figura 14: Bases de Dados e ferramentas que compem um Sistema de Suporte Deciso robusto Fonte: adaptado de Strum (2000, p. 6)
Na figura observamos os seguintes elementos: DTS Data Transformation Server: responsvel por extrair os dados operacionais e externos e coloc-los em um formato padro para o DWH, fazendo a carga dos dados, ou seja, a transferncia. OLPT On-Line Processing Transaction: sistemas de Processamento de Transao (SPT) que operam em modo on-line. Servio Pivot Table: estrutura de dados / arquivos para cruzar dados e permitir a construo de modelos grficos e multidimensionais das informaes que se pretende extrair atravs da ferramenta OLAP. A construo de sistemas desse porte busca atender, segundo Strum (2000), aos seguintes pontos: gerar informaes com profundidade, com a estrutura em nveis hierrquicos; comparar grupos de informaes sob condies definidas pelo usurio;
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gerar informaes utilizveis; prover informaes no tempo certo e preciso; realizar anlises rpidas; e fornecer informaes acessveis, permitindo acesso de qualquer lugar, que sejam inteligveis ou familiares ao usurio final. Assim, sistemas desse porte contendo essas caractersticas atuam de forma ativa no planejamento estratgico para a organizao, no momento que permitem apontar os sucessos e falhas passadas para que as decises de hoje tenham um reflexo positivo no futuro. Componentes de um sistema OLAP Conforme visto, uma ferramenta OLAP composta por um repositrio de dados, podendo ser um DW ou um Data Mart. Alm de uma estrutura para armazenamento de dados, ela conta com uma poderosa mquina matemtica para efetuar clculos e com uma ferramenta que permite a visualizao multidimensional de dados, os Cubos. O processador matemtico utilizado para efetuar consultas ao banco de dados no padronizadas, tais como: somas, clculos de freqncias, clculos temporais, estatsticas e categorizao. Outras operaes mais complexas como frmulas ou algoritmos, converses e modelagens, alm de consultas mais elaboradas, so outras capacidades disponveis por essa ferramenta. A base de dados possui grande importncia na construo de sistemas baseados em solues OLAP, pois ela deve garantir a integridade, consistncia, acessibilidade, dinamismo e permitir que anlises sejam feitas da maneira otimizada. Assim, bases de dados normalizadas auxiliam muito em processos operacionais vistos em OLTPs, devido o alto grau de atualizaes e edies de informaes. Isso j no condiz com o contexto de um OLAP no qual se trabalha, ou pelo menos se visa trabalhar, com dados estticos. Mesmo assim, no descartada a possibilidade de se utilizar uma base relacional normalizada para efetuar anlise de dados.
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Uma das diferenas cruciais entre sistemas OLAP e OLTP que o segundo possui um conjunto pr-determinado de consultas a executar, sabendo exatamente o que deve retornar. J o primeiro no. Este sabe que tipos de dados sero analisados, mas no como ser feita a anlise, gerando as consultas sob demanda. A utilizao de uma base de dados no normalizados, baseada em uma estrutura multidimensional, pode melhorar a performance da anlise. Dimenses e fatos Segundo Strum (2000 p. 45), mtricas de Negcio so os fundamentos de toda anlise. Qualquer estudo de dados em uma organizao baseado nessas mtricas chamadas de Dimenses. Como exemplo, podemos definir as dimenses Cliente, Geogrfica, Tempo, etc. Essas dimenses so pontos sobre os quais so medidos os Indicadores Chave de Performance (KPI Key Performance Indicator). Esses KPI's so trechos, faixas de informaes quantitativas, que indicam a performance do negcio. Medies realizadas atravs de KPI podem ser relacionadas a qualquer dimenso ou dimenses, como, por exemplo, a quantidade de atendimentos com feedback positivo no departamento Y da organizao no perodo X. Esse tipo de anlise que caracteriza a estrutura multidimensional de ferramentas OLAP. Tais dimenses podem ainda apresentar hierarquias, atravs do encadeamento de membros. Tomando como exemplo da dimenso tempo (ano, ms, dia e hora so seus membros) e esto organizados de forma hierrquica permitindo que o grau de detalhamento de uma anlise aumente ou diminua, conforme a necessidade do usurio. Tal recurso pode proporcionar ao gestor uma viso de tendncias. Uma estrutura multidimensional que permita anlises atravs de vrias dimenses simultaneamente, utiliza medidas e dimenses. Essa estrutura conhecida como Esquema Estrela (Star Schema SS). O SS cria uma tabela principal chamada de Fact Table (Tabela de Fatos). Segundo Strum (2000, pg. 46) a Tabela de Fatos contm as medidas e representa informao quantitativa ou factual sobre os negcios. A Tabela de Fatos, como descrita por ele (2000, pg. 55),
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armazena as informaes relativas ao negcio e que possuem real importncia para decises empresariais. Essas medidas so resultados de observaes sobre o mercado e derivadas das KPIs. Tais resultados correspondem soma, agregaes e complexas operaes sobre milhes de registros, tais como tipos de vendas, quantidade de itens vendidos, etc.
Figura 15: Star Schema esquema estrela Fonte: adaptado de Strum (2000, p. 52)
Existem quatro tipos de dimenses: a estrutural, a mais comum, permite que os dados sejam arrumados segundo uma hierarquia; a informacional possui membros calculados; a de particionamento usada para efetuar comparaes; e a categrica usada para agrupamento.
Consideraes Finais
Conforme foi apresentado ao longo da Unidade, verificamos como as diversas tecnologias de Sistemas de Informao podem contribuir para a soluo de questes de negcio. Os Sistemas de Gesto Integrada atendem a demandas de reas especficas como Logstica SCM ou marketing CRM ou realizam a integrao total com o ERP. Vinculado ao ambiente da internet e aos sistemas integrados, surge o conceito de e-Business, onde, alm da integrao dos processos inter67
nos, temos uma integrao com clientes fornecedores e parceiros. Por fim, com o volume de informaes gerado pelos diversos sistemas, aumenta o potencial de aperfeioamento e inovao da organizao atravs de um processo de inteligncia denominado de Business Intelligence. Na prtica, o BI necessita de um conjunto de ferramentas e tcnicas como os Data Marts, agrupados em um Data Warehouse e minerados por ferramentas OLAP.
Estudos de Caso
ERP Implantao do SAP no Hospital Albert Einstein
Em fevereiro de 2004, a Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein iniciou a busca por um software de gesto empresarial. Havia uma estrutura descentralizada, com algumas funcionalidades especficas, mas que no chegava a ser considerada uma soluo de gesto adequada s necessidades de uma empresa do porte daquele hospital, o mais moderno complexo privado de sade da Amrica Latina. O CIO principal executivo da rea de informaes do Einstein diz ter ficado impressionado com a prova de conceito, etapa de integrao via SAP NetWeaver XI (Exchange Infrastructure), na qual o SAP NetWeaver foi colocado para enviar e receber informaes entre o SAP ERP e o sistema de gesto hospitalar. Vicente Todaro ressalta que qualquer procedimento de internao inserido no sistema hospitalar e passa pelo ERP, onde constam desde o pedido de material at a ordem de fatura para a conta do cliente. Trata-se de um trfego pesado de transaes que devem estar sempre e rapidamente disponveis, 24 horas por dia, sete dias por semana. Afinal, a taxa de ocupao do Hospital alta, de 85%, e o movimento nas demais unidades igualmente significativo. Somente em 2004 foram realizados 1,3 milho de exames de diagnstico.
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O prazo de implementao foi considerado de certa forma rpido pelos coordenadores do projeto diante da complexidade do processo e do excesso de zelo tcnico nos testes e simulaes. Como prximos passos, est em anlise a adoo da soluo SAP NetWeaver Knowledge Management, uma funcionalidade de gesto do conhecimento que ser mais um pilar de apoio s boas prticas de governana corporativa da Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein.
Fonte: SAP Brasil Link completo: http://www.sap.com/brazil/casos/einstein/index.epx
Para Pensar: O que se pode inferir sobre o tempo de implantao de um sistema ERP? Quais so os aspectos culturais atrelados?
SCM na Suzano Papel e Celulose

A Suzano Papel e Celulose hoje uma das maiores empresas da Amrica Latina em seu ramo de atividade. Sua capacidade de produo anual atinge aproximadamente 820 mil toneladas de papel de vrios tipos e 1,1 milho de toneladas de celulose de eucalipto. A matria-prima vem das fazendas de eucaliptos da prpria empresa, que somam 184,2 mil hectares de reas plantadas, nos estados de So Paulo, Minas Gerais, Bahia, Esprito Santo e Maranho. Quando adquiriu a Bahia Sul Celulose, com fbrica em Mucuri, na Bahia, a Suzano reforou ainda mais sua atividade nessa rea. Mas tambm teve de enfrentar desafios, como a necessidade de integrar os processos e sistemas das duas companhias. O portal de recursos humanos, na verdade, uma das solues j implementadas na Suzano Papel e Celulose. Costa explica que a empresa adotou essa soluo como infra-estrutu69
ra tecnolgica para diversos projetos que foram introduzidos ao longo de 2005. Um deles o do portal de gesto do conhecimento, que vai funcionar como uma rea de referncia para assuntos ligados s atividades da Suzano. Muitas vezes o conhecimento fica perdido dentro da empresa, observa Costa. O objetivo ter uma base de conhecimento na internet, com contedo das diversas reas, tais como: marketing, rea industrial e de TI. J temos as ferramentas e, aos poucos, vamos incluir os contedos, explica o executivo. O mesmo est acontecendo com o portal de inteligncia competitiva, outro projeto da Suzano. Neste caso, a idia oferecer s diversas reas da empresa uma soluo para a troca de conhecimento de forma estruturada. Ao participar de um evento, por exemplo, um funcionrio pode trazer informaes de interesse de uma rea que no a sua, diz Costa. Nesse portal, ele poder registrar o conhecimento e enviar um sinalizador para a rea da empresa que possa ter interesse naquela informao, enfatiza o executivo.
Fonte: SAP Brasil Para ler o artigo completo, acesse: http://www.sap.com/brazil/casos/suzano/ index.epx
GLOSSRIO *Cluster cadeia produtiva de uma regio delimitada que engloba desde os fornecedores primrios at a indstria de transformao final. Exemplos: Plo Caladista em Franca-SP e Plo Petroqumico em Camaari BA.
Para Pensar: o que uma organizao deve esperar ao implantar um sistema SCM? Que diferencial ele exerce em um cluster*? cluster
CRM Microsoft Dynamics CRM no Banco Ita

A Ita Holding, principal acionista do Banco Ita, usou o CRM para ter acesso, de maneira rpida e simples, ao histrico de cada investidor, o que lhe permitiu traar planos visando a uma melhor ateno ao cliente. Agora possvel identificar facilmente e com preciso qual o tipo de informao de que ele precisa e envi-la a tempo e no formato adequado.
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Mdulo 4
O banco precisava de uma ferramenta que cruzasse o perfil dos seus investidores com as preferncias de dados e informaes que estes demandavam. Contudo, era necessrio que essa soluo cumprisse com as exigncias de flexibilidade no manuseio de dados e, acima de tudo, que fosse de uso muito simples. Assim, foi adotada a deciso de usar o Microsoft Dynamics CRM: um aplicativo que se pode acessar atravs do Outlook ou simplesmente pela web. Alm disso, no foi necessrio longo tempo de aprendizagem nem complexas capacitaes. Estes foram os resultados: a Ita oferece aos seus investidores a informao de que precisam para adotar solues no momento preciso; o banco de dados centralizado do Microsoft Dynamics CRM, baseado no Microsoft SQL Server, permite manter os dados dos investidores atualizados e consistentes, e tambm acompanhar as informaes que eles solicitaram e os dados histricos do que lhes foi enviado; a plataforma permite tambm que cada investidor personalize quando e como (correio eletrnico ou telefonia celular via WAP/SMS) deseja receber a informao; a implementao do Microsoft Dynamics CRM permitiu melhorar os procedimentos internos para o envio de informao aos investidores, em razo da implementao de polticas de segurana que permitiram que este trabalho fosse realizado pelo departamento de relacionamento com o investidor, sem a interveno do departamento de IT.
Fonte: Microsoft.com. O artigo completo est em: http://www.microsoft.com/ brasil/dynamics/crm/casos/itau.aspx
Para pensar: que relao o CRM implantado no Banco Ita tem com a fidelizao de clientes?
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Business Intelligence Gasmig utiliza recursos do SQL Server 2005 em soluo de BI

A Companhia de Gs de Minas Gerais Gasmig optou pelos recursos de Business Intelligence (BI) do Microsoft SQL Server 2005 para melhorar a qualidade de seus relatrios analticos e gerenciais. A ferramenta de BI ajuda a verificar a sade financeira dos clientes da Gasmig e contribui com todas as negociaes. No momento, atende diretoria financeira, mas deve ser expandida para as diretorias comercial e de planejamento da companhia. A gerncia de TI j identificava uma deficincia no acesso s informaes para tomada de deciso, especialmente na rea financeira. Quando a diretoria precisava de uma anlise de faturamento ou do volume de gs vendido em determinado perodo para um cliente, fazia a solicitao dos dados rea financeira. Esta, por sua vez, precisava da ajuda de um profissional de TI, que interrompia sua rotina para resolver o caso. Como a customizao do relatrio era feita mo, muitas vezes o processo demorava dias quando o ideal seria que fosse resolvido em poucas horas. Agora, com a adoo do BI, os analistas financeiros tm acesso direto aos dados, em tempo real. Eles geram relatrios analticos rapidamente e respondem com agilidade demanda do negcio. Isso melhora a produtividade e torna os profissionais mais independentes, afirma Tomaz. Segundo o gerente de TI, confiabilidade e disponibilidade foram fatores decisivos na escolha da plataforma e o maior desafio da soluo se adaptar s imprevisibilidades das solicitaes. Estamos satisfeitos com o desempenho. A Gasmig uma empresa estatal com faturamento superior a 400 milhes de reais por ano. Possui volume contratado em operao de 3,5 milhes de metros cbicos de gs canalizado por dia. At 2008, esse nmero deve aumentar em 50%.
Fonte: Microsoft.com O artigo completo est em: http://www.microsoft.com/brasil/revistawss/anteriores /
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edicao_4/caso_gasmig.aspx
Mdulo 4
Pergunta: qual era o problema enfrentado pela GASMIG antes da implantao do sistema de BI? A que tipo de usurio se destina este recurso?
RESUMO
SCM so sistemas voltados para gerenciamento da cadeia de suprimentos, integrando as atividades da cadeia logstica interna e externa. CRM so sistemas que oferecem suporte s atividades da rea de marketing, ampliando o relacionamento com clientes e parceiros da organizao. ERP Sistemas de Planejamento de Recursos Empresariais, este software pretende integrar a rea de produo com os demais departamentos da organizao. e-Business conceito que integra o comrcio eletrnico aos demais sistemas da organizao (incluindo os ERPs, CRMs e SCMs), inserindo-os na plataforma internet. Business Intelligence representa as aes estratgicas, apoiadas na tecnologia de informao, a fim de identificar novas oportunidades de aperfeioamento e ampliao dos negcios. Um conjunto de ferramentas de SI permite a realizao do BI, a exemplo dos Data Warehouse e ferramentas OLAP e ROLAP. Data Mart banco de dados no operacional que integra bancos de dados operacionais, agrupados segundo um tema de negcio. Data Warehouse coleo de Data Marts, tem a caracterstica de ser no voltil, abrigar meta dados e aceitar redundncia de dados. um grande repositrio de dados da organizao abrigando dados histricos com mais de 3 anos de fatos de negcio.
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Data Minning minerao de dados so as aes de garimpagem de dados e informaes. Para tanto, so necessrias ferramentas de software especficas para realizar projees, simulaes e testes de hipteses para identificar nos DW ou DM novas oportunidades de negcio.
Saiba mais...
Assista ao filme: Ameaa Virtual (2001) e discuta sobre a falta de tica no processo de BI nas organizaes de informtica. Acesse o site: www.hospitaleducacional.com e tire suas dvidas sobre conceitos de Sistemas de Informao integrados. Acesse o site: www.timaster.com.br/revista/revista.asp e leia artigos e outras notcias atualizadas sobre sistemas integrados. Acesse o site: www11.sap.com/brazil/solucoes/business-suite/ index.epx e verifique as solues de sistemas de gesto integrada de uma multinacional lder na rea.
1. Uma planilha eletrnica pode ser classificada como uma ferramenta de Data Minning? Explique sua resposta. 2. Se voc fosse participar do projeto de elaborao de um Data Warehouse voltado para uma empresa de vendas de mveis e eletrodomsticos, que Data Marts voc criaria? E que SPTs da organizao voc integraria para formar os DM? Explique e desenhe um esquema. 3. Pesquise no site de busca da sua preferncia exemplos de ferramentas de BI disponveis no mercado brasileiro e liste-as, com o referido site. Envie para a lista de discusso desta Unidade. 4. Acesse o site do IBGE www.ibge.gov.br e pesquise nos Indicadores Sociais e Econmicos a situao da sua cidade. Utilize o mecanismo de busca avanada para isto e responda: esse mecanismo de busca do IBGE pode ser considerado um sistema de BI? Justifique.
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Mdulo 4
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Gesto da Gesto da Tecnologia de Informao Tecnologia de Informao
UNIDADE
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Objetivo
Definir governana tecnolgica; Apresentar o roteiro para a implementao de processos de governana tecnolgica baseada nos modelos COBIT e ITIL; Definir qualidade em processos de software; Apresentar e discutir a implementao de modelos de gesto da qualidade em software baseados nos modelos CMM e CMMI, SPICE, RUP e PMI; e Discutir sobre questes emergentes no campo da tica, sade e ecologia relacionadas a TI.
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Introduo
A Tecnologia da informao, como qualquer rea funcional, necessita de processos gerenciais bem definidos que orientem a gesto dos seus recursos. Contudo, h que se observar as peculiaridades da gesto da TI, pois esta rea, embora muitas vezes classificada como suporte ou apoio a rea de negcios, em algumas organizaes determina a viabilidade ou inviabilidade de certos empreendimentos. Por exemplo, em instituies bancrias ou operadoras de telefonia mvel a inovao na oferta de novos produtos e servios est fortemente relacionada com implementos da tecnologia da informao. Portanto, o administrador que se habilitar a coordenar as operaes desta rea dever estar familiarizado com procedimentos gerencias especficos de TI. Estes procedimentos hoje so normalizados internacionalmente e muitos deles configuram certificaes avalizadas por organismos reconhecidos internacionalmente. Nesta Unidade conheceremos algumas dessas prticas fazendo uma distino entre governana tecnolgica e controle da qualidade em processos de software. Muita ateno para esta Unidade, pois como futuro administrador voc dever estar apto a participar e colaborar no processo de gesto de qualquer rea da organizao, inclusive na rea de Sistemas de Informao. Seu estudo poder lhe proporcionar subsdios para realizar isso com segurana e competncia.
Governana Tecnolgica
Governana um temo analtico que envolve conceitos como colaborao, parceria, compartilhamento, aprendizagem em grupo, regulao e melhores prticas de governo. Segundo Parreiras:
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Criar estruturas de governana o mesmo que definir uma dinmica de papis e interaes entre membros da organizao, de tal maneira a desenvolver participao e engajamento dos membros no processo decisrio estratgico, valorizando estruturas descentralizadas. Entretanto, em TI, este conceito tem servido de quarda-chuva para uma lista de acrnimos. Entre eles, se destacam ITIL, CobIT e CMM (PARREIRAS, 2005, p. 2).
De fato o termo governana pode ser empregado em qualquer rea da organizao, contudo, na rea de TI mostra-se extremamente til dada a sua dinamicidade e, muitas vezes, distanciamento tcnico entre profissionais da rea e demais usurios. Neste sentido, as prticas de governana tendem a romper essas barreiras e aproximar o usurio para o centro das decises de TI.
COBIT
COBIT significa Control Objectives for Information and Related Technology ou, em uma traduo direta, Controle de Objetivos para Informao e Tecnologia Relacionada. Trata-se de uma ferramenta para auxiliar o gerenciamento e controle das aes de TI nas organizaes com vistas a garantir o alinhamento entre TI e negcios. O objetivo maior do modelo COBIT pesquisar, desenvolver e publicar um conjunto atualizado de padres internacionais e de melhores prticas referentes ao uso corporativo de TI para os gerentes e auditores de tecnologia. Foi desenvolvido e difundido pelo ISACA (Information System Audit and Control) e pelo IT Governance Institute (apenas a terceira edio). Na viso do autor (ano), O COBIT estabelece mtodos formalizados para orientar as decises tecnolgicas das organizaes envolvendo qualidade, maturidade, planejamento e segurana. O COBIT encontra-se organizado em quatro domnios que so detalhados em processos; e os respectivos processos so detalhados em atividades: Planejamento e organizao; Aquisio e organizao; Entrega e suporte; e
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Monitorao. A figura a seguir ilustra a estrutura do COBIT com os quatro domnios:
Figura 16: Governana de TI Fonte: disponvel em http://www.efagundes.com/Artigos/ COBIT.htm. Acessado em 15 jul. 2007
Como se pode observar, na figura 16 vemos os quatro domnios orbitando em torno da informao organizacional. De fato, este modelo, em essncia, tem a finalidade de resguardar este manancial de informaes que gera o conhecimento e inteligncia dos negcios, conforme vimos na Unidade anterior. A seguir, para maior aprofundamento, sero descritos os quatro domnios do COBIT, atravs dos seus respectivos processos: Planejamento e Organizao esse domnio possui 11 processos de controle que visam garantir o alinhamento estrat79
gico (ver Unidade III) entre a rea de negcios e a rea de TI, a saber: I. Define o plano estratgico de TI; II. Define a arquitetura da informao; III. Determina a direo tecnolgica; IV. Define a organizao de TI e seus relacionamentos; V. Gerencia os investimentos em TI; VI. Gerencia a comunicao das direes de TI; VII. Gerencia os recursos humanos da rea de TI; VIII. Assegura o alinhamento de TI com os requerimentos externos; IX. Avalia os riscos; X. Gerencia os projetos; e XI. Gerencia a qualidade. Aquisio e Implementao possui 6 processos de controle cujo objetivo orientar as prticas de atualizao tecnolgica garantindo a efetividade dos recursos: I. Identifica as solues de automao; II. Adquire e mantm os softwares; III. Adquire e mantm a infra-estrutura tecnolgica; IV. Desenvolve e mantm os procedimentos; V. Instala e certifica softwares; e VI. Gerencia as mudanas. Entrega e Suporte possui 13 processos descritos e trata da logstica de produtos e servios da rea de informtica em relao aos seus usurios: I. Define e mantm os acordos de servios;
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II. Gerencia os servios de terceiros; III. Gerencia a performance e capacidade do ambiente; IV. Assegura a continuidade dos servios; V. Assegura a segurana dos servios; VI. Identifica e aloca custos; VII. Treina os usurios; VIII. Assiste e aconselha os usurios; IX. Gerencia a configurao; X. Gerencia os problemas e incidentes; XI. Gerencia os dados; XII. Gerencia a infra-estrutura; e XIII. Gerencia as operaes. Monitorao so descritos 4 processos para este domnio onde o foco principal acompanhar o desempenho de todas as aes de TI. Este domnio pode ser considerado o orientador das aes de auditoria do todo o sistema COBIT: I. Monitora os processos; II. Analisa a adequao dos controles internos; III. Prov auditorias independentes; e IV. Prov segurana independente.
Exerccio: Considere o domnio definido pelo COBIT com Entrega e Suporte, que voltado, sobretudo, para os aspectos de atendimento ao usurio. Faa uma anlise dos processos VII, VIII e X sob sua tica de usurio de informtica na organizao em que trabalha. Aps esta anlise escreva sobre suas concluses e sobre as prticas de governana dentro da sua organizao.
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Conforme verificamos, o modelo COBIT segue diretrizes de uma instituio normalizadora internacional e descreve as melhores prticas para gerenciamento dos recursos de tecnologia da informao. O objetivo final garantir o alinhamento estratgico da organizao. A seguir discutiremos outro modelo de governana, voltado para a garantia de nveis de servios superiores em TI.
ITIL
O ITIL, cuja sigla significa IT Information Infrastructure Library, uma biblioteca criada pelo governo britnico nos anos 80, composta por um conjunto de recomendaes e melhores prticas para operaes e gerenciamento de servios de TI, buscando proporcionar uma abordagem efetiva e eficiente no uso de Sistemas de Informao. Tem como objetivo principal a operao e a gesto da infra-estrutura de TI incluindo aspectos de fornecimento e manuteno dos servios de TI. O comit gestor concluiu que, independente do tamanho da empresa, os custos de TI precisavam ser reduzidos e a qualidade do servio prestado por estas reas tinha de ser melhorada; e, desta forma, surgiu a metodologia ITIL. O ITIL um modelo aberto, ou seja, qualquer empresa pode usar livremente a sua biblioteca (ou parte dela), o que tem contribudo para o aumento exponencial da utilizao de seus processos. O foco da metodologia mostrar o que fazer, e no como fazer, dando nfase aos objetivos, atividades, entradas e sadas de informaes, etc., fazendo com que possa ser incorporada praticamente a qualquer organizao. Atualmente, as normas ITIL esto documentadas em aproximadamente quarenta livros, onde os principais processos e as recomendaes das melhores prticas de TI esto descritas, permitindo assim um funcionamento eficiente e efetivo de todos os servios de TI de uma empresa. A organizao dessa biblioteca se d atravs de disciplinas que so subdivididas em processos. As disciplinas so: Perspectiva de Negcios define procedimentos para avaliar o alinhamento estratgico entre TI e Negcio;
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Gerenciamento de Aplicaes define procedimentos para monitorar o desenvolvimento, implantao e manuteno de aplicaes na organizao; Entrega de Servios define procedimentos para fazer com que as solicitaes do usurio cheguem at ele com o nvel de servio desejado; Suporte a Servios define procedimentos para monitorar o nvel de apoio grade de servios de TI; e Gerenciamento de Infra-estrutura define procedimentos para acompanhar a evoluo da infra-estrutura de TI da organizao. As disciplinas de Suporte a Servios e Entrega de Servios formam a pedra fundamental do modelo ITIL e sero a seguir descritas: Suporte a Servios: Service Desk no representa uma disciplina, mas sim uma funo que responsvel por acompanhar em toda a organizao a satisfao do usurio; Gerenciamento de Incidentes visa definir prticas que dem maior celeridade na resoluo de contingncias, minimizando o impacto nos negcios; Gerenciamento de Problemas descreve mecanismos para eliminar a reincidncia de problemas, de forma proativa; Gerenciamento de Mudanas descreve requisitos para monitorar mudanas tecnolgicas, garantindo uma transio segura e eficiente; Gerenciamento de Atualizaes e Verses apresenta ferramentas para controlar a disponibilidade de verses e novas aplicaes para o usurio; e Gerenciamento da Configurao descrio de requisitos para padronizao de configuraes do ambiente computacional.
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Entrega de Servios: Gerenciamento de Nvel de Servio cuida de garantir o exato atendimento dos requisitos do servio solicitados pelo usurio; Gerenciamento da Viabilidade corresponde aos mecanismos que permitem avaliar a viabilidade e disponibilidade da infra-estrutura de TI apara atender aos requisitos do usurio; Gerenciamento Financeiro visa definir prticas para administrar os recursos financeiros da organizao destinados TI; Gerenciamento da Continuidade visa definir mecanismos que garantam a continuidade dos servios aos usurios e clientes mesmo em situaes de crise; e Gerenciamento da Capacidade descreve procedimentos para monitorar a capacidade de prover servios ao usurio como padro de qualidade demandada.
Exerccio: Baseado na disciplina Entrega de Servio, definida no modelo ITIL, faa uma anlise sobre o processo Gerenciamento de Continuidade na sua organizao e responda seguinte questo: quando ocorre uma situao de crise/falha, com que freqncia os servios so garantido? Disserte sobre sua resposta e discuta com os demais colegas de disciplina.
A partir das referncias apresentadas sobre modelo ITIL, podemos verificar quais instncias da gesto tecnolgica permitem a manuteno de um padro elevado nos nveis de servio de TI. Este modelo, assim como o COBTI, procura criar um protocolo internacional para uniformizao da gesto da TI, oferecendo diretrizes gerais a serem abordadas por qualquer organizao de qualquer porte. Uma vez que os modelos descrevem o que fazer e no como fazer, caber a cada organizao implementar os recursos de controle de acordo com
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suas necessidades especiais. Outros modelos para anlise de gesto tecnolgica, mais especificamente de processos de desenvolvimento de software, so o CMM e o SPICE, que visam estabelecer nveis de qualidade e maturidade na gesto dos processos de desenvolvimento de software.
Qualidade no processo de software

Os maiores custos com tecnologia recaem, na maior parte das vezes sobre o software. Para organizaes de grande porte, ou com processos de negcio muito particulares, ou ainda em organizaes onde a TI pode trazer vantagens competitivas, no so recomendados pacotes de softwares, ou seja, produtos prontos que no so adequados s suas necessidades, sendo preciso o desenvolvimento de aplicaes especficas para satisfazer suas particularidades. Quando a nica soluo para atender s demandas de software de uma organizao passa por um desenvolvimento personalizado se faz necessrio observar modelos de gesto da qualidade do processo de desenvolvimento, pois a sua realizao pode garantir a otimizao de recursos, a reduo de custos e, sobretudo, pode garantir um produto final com qualidade. Trataremos a seguir de dois modelos de gerenciamento da qualidade no processo de software, o CMM e o SPICE, contudo vale destacar que existem muitos outros que podem ser estudados posteriormente por voc, caso deseje aprofundar seus conhecimentos nesse tema.
O modelo CMM
O modelo CMM Capability Maturity Model foi definido pelo SEI Software Engineering Institute com o objetivo de estabelecer conceitos relacionados aos nveis de maturidade das empresas de desenvolvimento de software com respeito ao grau de evoluo que estas se encontram nos seus processos de desenvolvimento.
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O modelo estabelece tambm que providncias as empresas podem tomar para aumentarem, gradativamente, o seu grau de maturidade, melhorando, por conseqncia, sua produtividade e a qualidade do produto de software. Um Processo de Desenvolvimento de Software corresponde ao conjunto de atividades, mtodos, prticas e transformaes que uma equipe utiliza para desenvolver e manter software e seus produtos associados (planos de projeto, documentos de projeto, cdigo, casos de teste e manuais de usurio). Uma empresa considerada num maior grau de maturidade quanto mais evoludo for o seu processo de desenvolvimento.. A Maturidade de um processo de software estabelece os meios pelos quais ele definido, gerenciado, medido, controlado e efetivo, implicando num potencial de evoluo da capacidade. Numa empresa com alto grau de maturidade, o processo de desenvolvimento de software bem entendido por todo o staff tcnico, graas existncia de documentao e polticas de treinamento, em que este continuamente monitorado e aperfeioado por seus usurios. O modelo CMM define cinco nveis de maturidade no que diz respeito ao processo de desenvolvimento de software adotado nas empresas, estabelecendo uma escala ordinal que conduz as empresas ao longo de seu aperfeioamento. A figura a seguir apresenta os cinco nveis de maturidade propostos no modelo CMM, na qual se pode observar tambm o estabelecimento de um conjunto de aes que permitiro a uma empresa subir de um degrau para o outro nessa escala. Nvel Inicial No nvel inicial, o desenvolvimento de software realizado de forma totalmente ad hoc, sem uma definio de processos. No caso de problemas que venham a ocorrer durante a realizao de um projeto, a organizao tem uma tendncia a abandonar totalmente os procedimentos planejados e passa a um processo de codificao e testes, onde o produto obtido pode apresentar um nvel de qualidade suspeito.
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Figura 17: Os nveis de maturidade de um processo de desenvolvimento de software Fonte: adaptado de Rocha (2001)
A capacidade de uma empresa caracterizada como nvel 1 totalmente imprevisvel, uma vez que o processo de desenvolvimento de software instvel, sujeito a mudanas radicais freqentes, no apenas de um projeto a outro, mas tambm durante a realizao de um mesmo projeto. Neste nvel, a estimao de custos, prazos e qualidade do produto algo totalmente fora do contexto e da poltica de desenvolvimento. Embora no se possa assegurar o fracasso de um projeto desenvolvido por uma empresa situada nesse nvel, possvel dizer que o sucesso , geralmente, resultado de esforos individuais, variando com as habilidades naturais, o conhecimento e as motivaes dos profissionais envolvidos no projeto. Nvel Repetvel Nesse nvel, polticas de desenvolvimento de software e tarefas de suporte a estas polticas so estabelecidas, com o planejamento de novos projetos sendo baseado na experincia obtida com projetos anteriores. Para que uma empresa possa atingir esse nvel, imprescind87
vel institucionalizar o gerenciamento efetivo dos seus projetos de software, de modo que o sucesso de projetos anteriores possa ser repetido nos projetos em curso. Nesse nvel, os requisitos do software e o trabalho a ser feito para satisfaz-los so planejados e supervisionados ao longo da realizao do projeto. So definidos padres de projeto e a instituio deve garantir a sua efetiva implementao. A capacidade de uma empresa situada nesse nvel pode ser caracterizada como disciplina, em razo dos esforos de gerenciamento e acompanhamento do projeto de software. Nvel Definido No nvel definido, o processo de desenvolvimento de software consolidado tanto do ponto de vista do gerenciamento quanto das tarefas de engenharia a realizar; isto feito atravs de documentao, padronizao e integrao no contexto da organizao, que adota essa verso para produzir e manter o software. Os processos definidos nas organizaes situadas nesse nvel so utilizados como referncia para os gerentes de projeto e os membros do staff tcnico, sendo baseado em prticas propostas pela Engenharia de Software. Programas de treinamento so promovidos ao nvel da organizao, como forma de difundir e padronizar as prticas adotadas no processo definido. As caractersticas particulares de cada projeto podem influir no aprimoramento de um processo de desenvolvimento, sendo que para cada projeto em desenvolvimento este pode ser instanciado. Um processo de desenvolvimento bem definido deve conter padres, procedimentos para o desenvolvimento das atividades envolvidas, mecanismos de validao e critrios de avaliao. A capacidade de uma empresa no nvel 3 caracterizada pela padronizao e consistncia, uma vez que as polticas de gerenciamento e as prticas da Engenharia de Software so aplicadas de forma efetiva e repetida.
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Nvel Gerenciado No nvel gerenciado realizada a coleta de medidas do processo e do produto obtido, o que vai permitir um controle sobre a produtividade (do processo) e a qualidade (do produto). definida uma base de dados para coletar e analisar os dados disponveis dos projetos de software. Medidas consistentes e bem definidas so, ento, uma caracterstica das organizaes situadas neste nvel, as quais estabelecem uma referncia para a avaliao dos processos de desenvolvimento e dos produtos. Os processos de desenvolvimento exercem um alto controle sobre os produtos obtidos; as variaes de desempenho do processo podem ser separadas das variaes ocasionais (rudos), principalmente no contexto de linhas de produo definidas. Os riscos relacionados ao aprendizado de novas tecnologias ou sobre um novo domnio de aplicao so conhecidos e gerenciados cuidadosamente. A capacidade de uma organizao situada nesse nvel caracterizada pela previsibilidade, uma vez que os processos so medidos e operam em limites conhecidos.
Nvel Otimizado
No nvel otimizado, a organizao promove contnuos aperfeioamentos no processo de desenvolvimento, utilizando para isto uma realimentao quantitativa do processo e aplicando novas idias e tecnologias. Os aperfeioamentos so definidos a partir da identificao dos pontos fracos e imperfeies do processo corrente e do estabelecimento das alteraes necessrias para evitar a ocorrncia de falhas. Anlises de custo/benefcio so efetuadas sobre o processo de desenvolvimento com base em dados extrados de experincias passadas.
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Exerccio: Consulte um profissional da rea de desenvolvimento de software da organizao onde voc trabalha ou estuda e procure informao sobre quais tcnicas/metodologias so utilizadas para o desenvolvimento de software na organizao e se esta faz parte do programa de certificao CMM. Caso no haja um profissional acessvel que desempenhe essa atividade, procure no www.google.com.br empresas que possuem esta certificao.
O CMM o modelo de avaliao de processos de software mais difundido atualmente no mundo, gerando inclusive certificaes internacionais que atestam a maturidade da organizao no desenvolvimento de softwares com um rigor documental e metodolgico. Esta certificao tem sido aceita pela comunidade de usurios corporativos como um forte indicador de qualidade nos servios.
SPICE
O projeto SPICE foi iniciado em 1993, numa atividade conjunta da ISO e IEC e num esforo conjunto de cinco centros tcnicos espalhados pelo mundo (EUA, Canad/Amrica Latina, Europa, Pacfico Norte e Pacfico Sul). Em outubro de 2003 a norma ISO/IEC 15504 foi publicada. A norma ISO/IEC 15504 constitui-se de um padro para a avaliao do processo de software, visando determinar a capacitao dos processos de uma organizao. a principal responsvel pela criao do conceito de modelo contnuo. Os modelos contnuos de processo separam os nveis de capacidade de processo dos processos propriamente ditos. Ao contrrio dos modelos por estgio (como o SWCMM), os modelos contnuos permitem que uma organizao escolha quais processos so mais importantes para os objetivos, contexto e estratgia de negcio da organizao, e orientam a avaliao e melhoria desses processos tendo como referncia nveis de capacidade.
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A norma ISO/IEC 15504 presta-se realizao de avaliaes de processos de software com dois objetivos: melhoria dos processos e determinao da capacidade dos processos de uma organizao (ROCHA, 2001). O uso da norma permite que as organizaes possam perceber a existncia ou no de processos especficos, bem como a capacitao dos que existem, traando caminhos para a melhoria. O resultado de uma avaliao um perfil da organizao em forma de matriz, onde temos os processos nas linhas e os nveis (capacidade de cada processo) nas colunas. O SPICE dirigido a qualquer organizao envolvida no processo de produo de software. Enquanto empresas desenvolvedoras de software podem utilizar o SPICE para melhoria de seus processos de produo, empresas adquirentes podero avaliar fornecedores em potencial segundo o seu perfil de capacidade (ROCHA, 2001).
Estrutura
O SPICE inclui um modelo de referncia, que serve de base para o processo de avaliao. Este modelo um conjunto padronizado de processos fundamentais, que orientam para uma boa engenharia de software, e estabelece duas dimenses: a dimenso de processo e a dimenso de capacidade (ROCHA, 2001; REZENDE, 1999). Na dimenso de processo o modelo dividido em cinco grandes categorias de processo: Cliente-Fornecedor, Engenharia, Suporte, Gerncia e Organizao. Cada uma delas detalhada em processos mais especficos. Tudo isso descrito em detalhes pela norma. Na dimenso de capacidade o objetivo avaliar a capacitao da organizao em cada processo e permitir a sua melhoria. O modelo de referncia do SPICE inclui seis nveis de capacitao dos processos: 0 Incompleto; 1 Realizado; 2 Gerenciado; 3 Estabelecido; 4 Previsvel; e 5 Otimizado.
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Dimenso de processo Uma das contribuies do modelo SPICE definir em seu modelo de referncia todos os processos envolvidos no desenvolvimento de software, agrupados em categorias. Observe no quadro abaixo a estrutura completa das categorias e dos processos de cada categoria:
Processo Descrio
CUS: Cliente Fornecedor Processos que impactam diretamente os produtos e servios de software do fornecedor para o cliente. CUS.1 CUS.2 CUS.3 CUS.4 CUS.5 Adquirir Software Gerenciar necessidades do Cliente Fornecer Software Operar Software Prover servio ao Cliente
ENG: Engenharia Processos que especificam, implementam ou mantm um sistema ou produto de software e sua documentao ENG.1 ENG.2 ENG.3 ENG.4 ENG.5 ENG.6 ENG.7 Desenvolver requisitos e o projeto do sistema Desenvolver requisitos de software Desenvolver o projeto do software Implementar o projeto do software Integrar e testar o software Integrar e testar o sistema Manter o sistema e o software
SUP: Suporte Processos que podem ser empregados por qualquer um dos outros processos SUP.1 SUP.2 SUP.3 SUP.4 SUP.5 SUP.6 SUP.7 SUP.8 Desenvolver a documentao Desempenhar a gerncia de configurao Executar a garantia da qualidade Executar a verificao dos produtos de trabalho Executar a validao dos produtos de trabalho Executar revises conjuntas Executar auditorias Executar resoluo de problemas
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Processo
Descrio
MAN: Gerncia Processos que contm prticas de natureza genrica que podem ser usadas por quem gerencia projetos ou processos dentro de um ciclo de vida de software MAN.1 MAN.2 MAN.3 MAN.4 Gerenciar o projeto Gerenciar a qualidade Gerenciar riscos Gerenciar subcontratantes
ORG: Organizao Processos que estabelecem os objetivos de negcios da organizao ORG.1 ORG.2 ORG.3 ORG.4 ORG.5 Construir o negcio Definir o processo Melhorar o processo Prover recursos de treinamento Prover infra-estrutura organizacional
Quadro 4: Anlise da Dimenso Processo Fonte: adaptado de Rocha (2001)
A norma define detalhes de cada um dos processos mencionados acima. Para cada um deles existe uma definio mais especfica, uma lista dos resultados da sua implementao bem sucedida e uma descrio de cada uma das prticas bsicas. Dimenso de capacidade Os nveis de capacidade definem uma escala para a medio da capacidade de uma organizao para executar um determinado processo e tambm podem ser utilizados como uma referncia para a melhoria desses processos. Estes seis nveis de capacidade e suas respectivas caracterizaes so: Nvel 0 Incompleto: o processo no est implantado ou geralmente no atinge seus objetivos. Nvel 1 Executado: o processo geralmente atinge seus objetivos.
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Nvel 2 Gerenciado: o processo atinge seus objetivos e gerenciado com planejamento, acompanhamento e o ajuste de suas atividades e seus resultados so apropriadamente identificados, documentados, verificados e controlados. Nvel 3 Estabelecido: o processo executado e gerenciado utilizando um processo padro (procedimento) que capaz de atingir os objetivos do processo e que descreve as principais atividades gerenciais e tcnicas, incluindo orientaes para sua adaptao s necessidades especficas de cada execuo. Nvel 4 Previsvel: o processo estabelecido executado consistentemente dentro de limites de controle definidos para atingir metas definidas do processo, e medies detalhadas de desempenho so coletadas e analisadas para um entendimento quantitativo da capacidade de processo. Nvel 5 Otimizando (em otimizao): o desempenho do processo continuamente melhorado para satisfazer objetivos correntes e futuros de negcio, e o processo alcana repetibilidade ao atingir suas metas de negcio definidas. Conforme ficou evidenciado, o modelo SPICE normalizado pela ISO e procura ter um escopo mais especifico por avaliar cada processo de elaborao de software independentemente, ao contrrio do CMM, que avalia a organizao como um todo. Por outro lado, a abordagem do SPICE mais genrica enquanto o CMM foi concebido exclusivamente para monitorar processos de software. Nestas avaliaes de prs e contras, o CMM tem obtido maior aceitao no mercado, embora cada mtodo encontre seu lugar especifico.
Exerccio: Revise as dimenses de capacidade e seus respectivos nveis. Faa uma consulta junto equipe de informtica de sua organizao e verifique em que nvel a rea de desenvolvimento seria classificada.
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Vale destacar que ambas as metodologias tm uma preocupao em comum, que verificar se o produto final ir atender aos requisitos do usurio. Espera-se que nesses processos no apenas profissionais de informtica estejam presentes, mas equipes multidisciplinares, sobretudo com viso de gesto e com conhecimentos de Sistemas de Informao. A seguir sero discutidas questes relativas tica e controle e privacidade da informao em TI; e tambm sero apresentadas preocupaes no campo da sade ocupacional e meio ambiente.
Tendncias Tecnolgicas e tica

O desenvolvimento da capacidade de processamento dos computadores, a miniaturizao dos componentes eletrnicos, juntamente com o barateamento das transmisses de dados e o uso intensivo da internet tem acarretado profundas mudanas no apenas no mbito das organizaes, mas em questes individuais e sociais, cujas referncias para discusso encontram-se no campo da tica. Aspectos como privacidade, novas modalidades de crimes e sade ocupacional, entre outros, so objetos de debate dentro e fora das organizaes e de fato, como as mudanas tecnolgicas so relativamente recentes e constantes, torna-se essencial que as instituies como um todo (organizaes, sociedade e governo) aprofundem-se nestes temas. Para Laudon & Laudon (2004, p. 149), quatro tendncias tecnolgicas bsicas levantam questes ticas para a discusso:
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Tendncia
Capacidade de computao dobra a cada 18 meses Declnio no custo de armazenamento de dados Sofisticao das ferramentas de anlise de dados (ver BI no captulo 2 deste material) Avano das redes e a internet
Impacto
Crescente nmero de organizaes dependentes de sistemas computacionais Organizaes podem manter facilmente bancos de dados sobre os indivduos Empresas podem tratar grande quantidade de informaes sobre indivduos e traar perfis especficos Tornou mais fcil a cpia de dados de um local para outro bem como o acesso a dados pessoais em localidades remotas
Quadro 5: Tendncias tecnolgicas e questes ticas Fonte: adaptado de Laudon & Laudon (2004, p. 149)
No quadro, ficam evidenciados dois grandes blocos de mudanas no cenrio tecnolgico: (a) aspectos que dizem respeito a hardware e infra-estrutura de computao, que se tornaram baratos, acessveis e com capacidade superior; e (b) aspectos que dizem respeito a software, que permitem armazenamento e tratamento mais sofisticado dos dados individuais. Esse conjunto de transformaes gera questes ticas na rea de Sistemas de Informao que podem ser vistas sob quatro perspectivas, segundo Stair (1998): Privacidade discute-se como as informaes podem ser coletadas e como elas podem ser empregadas no ambiente computacional. Que dados de clientes podem ser revelados, que dados podem ser trocados entre empresas, quais as garantias de privacidade dos dados de um individuo ao expor suas informaes a uma empresa? Acuidade trata da veracidade ou confiabilidade dos dados armazenados em computador. Muitas vezes, as informaes errneas ou desatualizadas em bancos de dados prejudicam a anlise de crdito de um cliente ou impossibilitam a sua contratao em um emprego, entre outras possveis situaes, gerando constrangimento. Neste caso, perguntas devem ser respondidas: quem responsvel por armazenar e divulgar
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informaes incorretas? Que medidas o usurio pode tomar para garantir a veracidade dos dados? Propriedade pode ser encarada de duas formas: (a) a propriedade dos direitos autorais sobre uso do software, cpias ilegais e pirataria e (b) a propriedade sobre a base de dados: os dados que alimentam os bancos de dados so informaes de clientes, experincias dos funcionrios, dados sobre o mercado e a concorrncia. A questo essencial seria: a quem pertence essas informaes? organizao, ao funcionrio ao cliente ou a todos? Acesso este tpico trata das garantias do indivduo em ter o acesso informaes a seu respeito e poder corrigi-las caso estejam inconsistentes. De fato, um cliente pode solicitar informaes sobre sua situao de crdito em qualquer entidade de acompanhamento de crdito? E em uma empresa privada? Ele pode alter-la ou mesmo solicitar que sejam retiradas?
Atividade Ser que o site que gerencia sua conta de e-mail pessoal tem uma Poltica de Privacidade clara e adequada? Acesse o site e verifique se existe um link para poltica de privacidade leia, analise e solicite ao professor que crie um frum para que voc e seus colegas coloquem suas impresses sobre a Poltica de cada site.
Essas questes gerais levantadas por Stair (1998) destacam os embaraos que a disponibilidade da informao em meio eletrnico podem causar. Contudo, no ambiente de trabalho existem questes especficas sobre emprego e privacidade a serem abordadas. Laudon & Laudon (2004) descrevem duas questes ticas principais relacionadas ao ambiente de trabalho: Emprego muitas organizaes tm declarado que pretendem, com o emprego macio da tecnologia da informao, reduzir sua fora de trabalho. Tais declaraes e aes au97
mentam o nvel de estresse ocupacional e geram uma sensao de frustrao e impotncia frente aos avanos tecnolgicos. Por outro lado, as organizaes alegam que com a requalificao do seu quadro profissional no uso da TI os efeitos danosos do desemprego podem ser amenizados, mas as estatsticas mostram que caminhamos para um modelo de desenvolvimento econmico e de produo que prescinde de emprego, pois o nmero de atividades, mesmo no setor de servios, que hoje podem ser automatizadas vem crescendo constantemente. Monitoramento de fato, os recursos que encontram-se disponibilizados na empresa so de sua propriedade: os computadores, impressoras e redes, entre outros. Quanto custar organizao se durante o expediente o colaborador enviar ou acessar um e-mail particular? E se acessar um site de comrcio eletrnico? Esta flexibilidade ao trabalhador desejvel, pois gera um maior conforto ocasionando maior produtividade? Ou, pelo contrrio, prejudicial, reduzindo o nvel de ateno do colaborador, consumindo tempo de trabalho e aumentando o trfego na rede com atividades no produtivas para a organizao? Muitas organizaes tm resolvido essa situao simplesmente monitorando os e-mails corporativos e pessoais bem como os sites acessados no ambiente de trabalho; neste caso so gerados relatrios onde possvel inclusive ler os contedos dos e-mails trocados. As organizaes alegam que os recursos disponibilizados para trabalho so de sua propriedade, portanto lhes reservado o direito de zelar pelas informaes que trafegam em sua rede. Empresas como a Computer Associates International (ca.com/br) e a Xerox Coporation (www.xerox.com) j demitiram funcionrios por acessarem contedos imprprios durante o expediente de trabalho. Essa uma questo que continua vaga sem que haja uma deciso por privacidade que penda para o trabalhador ou pela propriedade e produtividade que penda para a organizao. O que vem sendo praticado em muitas empresas uma explicitao das normas de condutas para uso do ambiente computacional.
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Atividade Verifique se na organizao em que voc trabalha ou estuda existe uma poltica de acesso a contedos e a e-mails nas suas instalaes. Discuta com seus colegas no mesmo frum proposto na atividade anterior.
Tecnologia da Informao, sade e meio-ambiente.

Segundo Stair (1998), a TI ocasiona problemas de sade relativos a LER (leso por esforo repetitivo) e ao chamado tecnoestresse. A LER ocasionada por movimentos repetitivos e atinge principalmente digitadores e programadores. Muitas organizaes tornam obrigatrio o uso de luvas especiais que evitam uma posio inadequada das mos, prevenindo tais leses. Alm da LER existem problemas gerais relativos postura interferindo diretamente na coluna, pois o profissional fica longos perodos sentado de forma inadequada ou utilizando mveis imprprios. O ideal que os mveis e equipamentos sigam os princpios de ergonomia*. O Tecnoestresse verificado quando um conjunto de reaes do corpo humano ansiedade, pnico e impacincia se manifestam diante de algum elemento tecnolgico seja hardware, software ou mesmo um processo de negcio que seja informatizado. O tecnoestresse tem sua raiz em experincias frustradas com a tecnologia ou mesmo com o excesso de cobrana da organizao ou da prpria pessoa em estar sempre atualizada tecnologicamente. Em relao ao meio-ambiente, o referido autor destaca a preocupao progressiva da sociedade e das organizaes com: (a) os rejeitos tecnolgicos, pois os solventes utilizados nas limpezas de chips no processo produtivo so txicos; (b) o consumo de energia dos equipamentos de informtica tem sofrido drsticas redues; e (c) a preocupao com o lixo computacional, com a criao de fbricas para reciclar monitores, impressoras, cartuchos e chips entre outros componentes computacionais.
GLOSSRIO *Ergonomia Disciplina cientfica que estuda as interaes dos seres humanos com os diversos sistemas. Existe nas reas cognitiva, organizacional e fsica, e aborda o uso de mveis equipamentos www.abergo.org.br
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As discusses sobre sade e meio-ambiente so de estrema relevncia pois as interaes com estes recursos tendem a duplicar nos prximos cinco anos e, caso no sejam observadas com a devida importncia, traro terrveis conseqncias para a sociedade. Consideraes sobre tica e TI. Podemos verificar nas organizao as preocupaes com a informao e o ser humano sobre quatro enfoques funcionais, de acordo com Laudon & Laudon (2004): (a) as reas de Finanas e Contabilidade exigem exatido, confiabilidade e sobretudo segurana no registro das informaes; (b) a rea de Recursos Humanos necessita de atualizao constate dos cadastros funcionais, disponibilizao dos dados registrados, bem como explicitao de condutas ticas esperadas; (c) a rea de Produo depende da correta padronizao, parametrizao e confiabilidade das informaes para realizar transaes com fornecedores e com a logstica; e, por fim, (d) a rea de Vendas e Marketing, primeiro por que lida com informaes pessoais dos seus clientes, e todas as questes ticas discutidas at aqui sobre privacidade e acesso se aplicam, alm de aspectos comerciais de confiabilidade das informaes do produto. Desta forma, voc pode perceber como importante para o gestor ter uma viso do papel da informao em cada uma das reas funcionais da organizao para que possa aplicar preceitos ticos de forma adequada em cada uma delas.
Estudo de Caso
Braskem estuda a adoo de Market Maker
Entre as estratgias de governana utilizadas nas empresas, a que est tendo a maior adeso, de acordo com pesquisa realizada pela Pink Elephant e BMC, o ITIL, com 71% das respostas, seguida pela Six Sigma, com 22%, e o BSM, com 18%. O COBIT realidade para apenas 15% dos entrevistados.
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A Braskem busca aumentar o volume de negcios, passando para o Nvel 2 de governana corporativa da Bovespa. Segundo o diretor de Relaes com Investidores da petroqumica, Jos Marcos Treiger, a meta alcanar o nvel 2, mdio prazo, por conta do perodo de quarentena pelo qual a empresa passa aps a emisso de aes. Com a ltima oferta de aes, a empresa passou de 36% para 45% do chamado free float, percentual de aes em livre circulao no mercado. Vrias empresas j anunciaram tambm que pretendem entrar nos nveis ou melhor-los. Unipar e Fraslee devem ingressar no Nvel 1, o de menor exigncia, que obriga as empresas a serem mais transparentes. Eternit e Eletropaulo querem passar para o Nvel 2, que exige tambm tag along para aes preferenciais e s permite emisso de aes ordinrias. E Light e Celg querem ingressar no Novo Mercado, onde a empresa s pode ter aes ON. O mesmo acontece com as empresas Grendene, Renar Mas, Porto Seguro e Diagnsticos da Amrica, que devem ir para o Novo Mercado tambm. A idia da Bovespa que as empresas de menor porte coloquem seus papis em uma espcie de mercado de balco especial, que ter menos exigncias em termos de divulgaes e auditorias. A Bovespa poder entrar com recursos para custear os servios de divulgao e auditoria, incentivando as corretoras a fazerem anlises sobre o papel.
Fonte: Computerworld e IBGC Instituto Brasileiro de Governana Corporativa O artigo completo em: http://www.ibgc.org.br/ ibConteudo.asp?IDp=351&IDArea=1054
Para Pensar: No seu ponto de vista, quais so os benefcios trazidos pela implantao de uma estratgia de governana? Verifique se a organizao onde voc trabalha ou estuda a pratica.
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Saiba mais...
Acesse o site: http://ww.isaca.org e obtenha mais informaes sobre o COBTI diretamente na organizao responsvel por sua atualizao. Acesse o site: ftp.mct.gov.br/Temas/info/Dsi/qualidad/ CMM.htm e verifique os projetos do Ministrio da Cincia e tecnologia para estimular as certificao CMM nas empresas brasileiras. Verifique as estatsticas de empresas que j possuem certificao e em que nveis. Acesse o site: www.info.abril.com.br/aberto/infonews/082007/ 31072007-30.shl e verifique um artigo sobre a obteno da certificao profissional em ITIL.
RESUMO
Governana Tecnolgica o conjunto das melhores prticas de governo ou, no ambiente corporativo, pode ser entendida como gesto buscando integrar, colaborar, e elevar o nvel de qualidade na gesto da tecnologia. COBIT significa Control Objectives for Information and related Technology ou, em uma traduo direta, Controle de Objetivos para Informao e Tecnologia Relacionada. Tratase de uma ferramenta para auxiliar o gerenciamento e controle das aes de TI nas organizaes com vistas a garantir o alinhamento entre TI e negcios. O ITIL, cuja sigla significa IT Information Infrastructure Library, um conjunto de recomendaes e melhores prticas para operaes e gerenciamento de servios de TI, proporcionando uma abordagem efetiva e eficiente no uso de Sistemas de Informao. Abrage cinco disciplinas: Perspectiva de Neg102
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cios; Gerenciamento de Aplicaes; Entrega de Servios; Suporte a Servios; e Gerenciamento de Infra-estrutura. A SPICE, ou norma ISO/IEC 15504, constitui-se de um padro para a avaliao do processo de software visando determinar a capacitao dos processos de uma organizao. O modelo CMM Capability Maturity Model 2 tem o objetivo de estabelecer conceitos relacionados aos nveis de maturidade das empresas de desenvolvimento de software com respeito ao grau de evoluo em que estas se encontram nos seus processos de desenvolvimento.
1. Uma empresa de desenvolvimento de software utiliza, como forma de gerenciamento do seu processo, cronograma, fluxogramas e modelos descritivos dos mdulos do sistema. Em que nvel de maturidade CMM voc classificaria esta empresa? Explique. 2. Uma organizao com estrutura descentralizada perdeu a comunicao com 30% de suas unidades de negcio devido a uma falha do provedor de servio de link internet. Com isto, os clientes destas unidades no foram atendidos satisfatoriamente. Que disciplina do ITIL deveria cuidar dessa situao? E no COBIT? Justifique a sua resposta. 3. Pesquise no www.google.com.br sobre a Lei Sarbanes-Oxley (SOX) e discuta com seus colegas o seu impacto na rea de TI e na gesto das organizaes financeiras. Estenda o debate para o campo da tica sob a tica da ACUIDADE dos dados. 4. Procure em um site de busca o nome de algumas empresas nacionais ou multinacionais que tenham certificao CMM.
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5. Pesquise em um site de busca empresas que prestem consultoria em governana tecnolgica e compartilhe esta informao com seus colegas no frum da disciplina. 6. Verifique, na rea de informtica da sua empresa, se so adotadas prticas formais de governana tecnolgica. Em caso positivo, faa uma avaliao sob o seu ponto de vista da efetividade dessas prticas.
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Gesto Estratgica e Gesto Estratgica e Sistemas de Informao Sistemas de Informao
UNIDADE
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Objetivo
Conceituar gesto do conhecimento e compreender os processos de converso dos saberes; Conceituar capital intelectual e classificar os diversos tipos de capital; Compreender o conceito de Balanced Scorecard e sua relao com os Sistemas de Informao; e Compreender e aplicar os modelos de alinhamento estratgico entre a as reas de negcio e TI.
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Introduo
A tecnologia da informao tem um aspecto muito peculiar quanto aos seus resultados, uma vez que a simples disponibilizao dos recursos computacionais (banco de dados, sistemas de ERP, CRM, BI, DW, Redes, etc.) no garante otimizao da produtividade. Por outro lado, a organizao no pode ficar ao largo das inovaes tecnolgicas, e desta forma a Gesto da Tecnologia da Informao deve buscar adequar os implementos tecnolgicos s necessidades organizacionais visando garantir a explorao dos recursos tecnolgicos em toda a sua potencialidade. Conceitos como Gesto do Conhecimento, Balanced Scorecard e Alinhamento Estratgico extrapolam as aplicaes convencionais da TI, criando um rol de processos que fundem aplicaes de TI com macro estratgias que buscam valor para a rede de negcios das organizaes. Nesta Unidade iremos tratar justamente desses conceitos que transitam entre o estratgico e a TI.
Gesto do Conhecimento GC
Ao longo dos anos 1980 e 1990 as organizaes experimentaram uma revoluo nos seus processos de negcio, a partir da insero progressiva dos recursos da Tecnologia da Informao (TI). Tal transformao visava, entre outros aspectos, reduzir o grau de incerteza na tomada de decises, ampliar a integrao nas relaes clientefornecedor e otimizar os processos organizacionais. Uma outra perspectiva, que passou a tomar corpo ao longo dos anos 90, buscava aprofundar-se nos fatores intra-organizacionais que ocasionavam o aumento da eficincia organizacional e sua capacidade de inovao. Esses estudos apontavam para dois principais cami107
nhos: a Tecnologia da Informao, j confirmada anteriormente, e a capacidade de aprendizagem e inovao da organizao. A constatao desta ultima fomentou o desenvolvimento de uma rea de estudos voltada para a investigao dos elementos que podem potencializar a criao, uso e compartilhamento do conhecimento nas organizaes e na prpria sociedade. Tal rea de estudos passou a ser denominada de Gesto do Conhecimento (GC). A Gesto do Conhecimento busca compreender e desenvolver tcnicas e metodologias que possam ampliar as experincias, habilidades e competncias dos colaboradores, das organizaes e da sociedade como um todo. Neste contexto a TI continua desempenhado um papel fundamental como instrumento de captao e disseminao da informao. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 27), gesto do conhecimento a capacidade de uma empresa de criar novo conhecimento, difundi-lo na organizao como um todo e incorpor-lo a produtos, servios e sistemas, ao passo que Stankosky (2003) a considera como uma construo renovada de maneira sistemtica, deliberada e explcita, a qual gera um retorno eficaz do conhecimento relacionado. Ainda na viso daqueles autores, para o desenvolvimento de um projeto de Gesto do Conhecimento faz-se necessrio o apoio de trs aes: colaborar, compartilhar e consultar. A colaborao significa a possibilidade de elementos diferentes proverem contribuies sob suas pticas para desenvolver solues em comum. O compartilhamento visa democratizar as informaes e conhecimentos de pessoas e reas distintas permitindo acesso amplo. Por fim, consultar significa permitir, atravs de mecanismos diversos, que um nmero cada vez maior de pessoas possa localizar a informao que deseja. Ou seja, a GC depende fundamentalmente da capacidade de integrao e comunicao na organizao. De fato, um aspecto crucial para o sucesso das organizaes a utilizao e manipulao total do artefato de informao disponvel. Aliado a isto, existe uma tendncia das organizaes em proporcionar um local de trabalho de alto desempenho, fazendo com que os profissionais explorem dados, desenvolvam processos e produtos inovado108
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res e atendam s demandas de clientes e fornecedores de modo eficiente. Este tipo de soluo possibilita aos funcionrios a localizao do contedo, artefatos e pessoas de maneira efetiva, assim como acesso comunicao e colaborao (FILHO, 2006). Deste modo, as organizaes que aplicam a GC possuem uma preocupao na transformao de dados em informao e posteriormente em conhecimento, objetivando a promoo de sua ampliao para os colaboradores.
Dimenses do conhecimento
Nonaka e Takeuchi (1997) desenvolveram tambm uma estrutura conceitual na qual as vises tradicionais e no-tradicionais do conhecimento so integradas na teoria da criao do conhecimento organizacional. Essa estrutura conceitual bsica contm duas dimenses: epistemolgica e ontolgica. Pela dimenso ontolgica: em termos restritos o conhecimento s criado por indivduos. Uma organizao no pode criar conhecimento sem indivduos. A criao do conhecimento organizacional deve ser entendida como um processo que amplia organizacionalmente o conhecimento da organizao. Esse processo ocorre dentro de uma comunidade de interao em expanso, que atravessa nveis e fronteiras inter-organizacionais. J a dimenso epistemolgica baseia-se na distino estabelecida entre conhecimento tcito e conhecimento explcito. O primeiro pessoal, informal, especfico ao contexto e, assim, difcil de ser formulado e comunicado. J o segundo, ou codificado, refere-se ao conhecimento que possvel ser transmitido em linguagem formal e sistemtica. Os seres humanos adquirem conhecimentos criando e organizando ativamente suas prprias experincias. Assim, o conhecimento que pode ser expresso por palavras e nmeros representa apenas a ponta do iceberg do conjunto de conhecimentos como um todo (NONAKA e TAKEUCHI, 1997). O quadro a seguir apresenta as taxonomias do conhecimento com suas definies e exemplos.
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Taxonomias do conhecimento e exemplos Tipo de conhecimento

Tcito
Definio
Conhecimento enraizado nas aes e na experincia, implicado em um contexto especfico Modelos mentais Saber fazer aplicvel a um trabalho concreto Conhecimento articulado e generalizado, normalmente codificado e que se comunica normalmente por meio de linguagem natural ou forma simblica Criado pelo indivduo e inerente a este Criada pelas aes coletivas de um grupo e inerente ao grupo
Exemplos
Os melhores recursos ou meios para tratar um cliente corretamente Crena de uma pessoa sobre as relaes causa-efeito Destrezas ou habilidades para a cirurgia Conhecimento dos principais clientes em uma regio. O manual de instrues que acompanha o eletrodomstico contm conhecimento sobre a forma apropriada de us-lo Idias ou entendimento extrado de um determinado projeto Normas para a comunicao no interior do grupo
Tcito cognitivo Tcito tcnico Explcito
Individual Social
Quadro 6: Tipos de conhecimento e suas respectivas aplicabilidades Fonte: adaptado de Milln (2000)
De acordo com a viso de Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento tcito e o conhecimento explcito no so entidades totalmente separadas, e sim mutuamente complementares, pois interagem mutuamente e realizam trocas nas atividades criativas dos seres humanos. No entanto, importante enfatizar a dificuldade de registrar o conhecimento tcito a fim de torn-lo explcito. Este processo, quando alcanado, denominado de externalizao. A externalizao caracteriza-se por um processo de transcrio do conhecimento intangvel em palpvel. um processo de criao do conhecimento atravs do qual o conhecimento tcito se torna explcito, expresso por metforas, analogias, conceitos, hipteses ou modelos. O processo da criao do conceito provocado pelo dilogo ou pela reflexo coletiva. A riqueza da linguagem figurativa e da imaginao dos lderes um fator essencial na extrao do conhecimento dos membros do projeto. O quadro a seguir mostra os modos de con110
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verso do conhecimento, apresentando as combinaes e suas respectivas aplicabilidades.

Modos de converso do conhecimento e aplicao Converso
Tcito para Tcito Tcito para explcito Explcito para explcito
Combinao
Socializao
Aplicabilidade
Compartilhamento de experincias. Ex: aprendizado de uma arte. Transcrio e documentao de experincias. Os indivduos trocam e combinam conhecimento atravs de meios como documentos, reunies e chat. Exemplos: educao e treinamento formal. Incorpora o conhecimento explcito no conhecimento tcito. Ex: percias do tipo aprenda fazendo
Externalizao Combinao
Explcito para tcito
Internalizao
Quadro 7: Modos de converso do conhecimento e aplicao Fonte: adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997)
O mtodo de externalizao baseia-se em combinar deduo e induo. normalmente orientado pela metfora e/ou analogia - que muito eficaz no sentido de estimular o processo criativo. Tal caracterstica dificulta a utilizao da TI convencional como suporte, uma vez que esta tem restries para captar nuances metafricas e analgicas.
Exerccio: Como voc classificaria as converses de conhecimento (Socializao, Externalizao, Combinao e Internalizao) listadas abaixo? Em seguida justifique cada uma de suas respostas: a) Uma aula discursiva de um professor b) A observao de um colega realizando uma tarefa que voc desconhecia c) O frum de estudos do AVA d) Explorar intuitivamente os recursos da nova verso da planilha MS-Excel e) Elaborao de relatrios de trabalho sobre aes realizadas no ms
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Conforme ficou evidente, aplicaes de Sistemas de Informao tm grande dificuldade em captar a essncia da Gesto do Conhecimento, contudo h de se compreender que a GC ocorre com a soma de todos os recursos de SI, sejam atravs dos sistemas integrados, do ebusiness, ou com sistemas de internet e intranet, BI, data minnig, todos podem oferecer contribuies para o desenvolvimento da CG. Contudo, vale destacar que estas so apenas ferramentas e a organizao deve estar preparada para garantir um ambiente de trabalho favorvel s trocas. A seguir, apresentado um conceito mais especializado e aplicado da CG, busca-se respostas para as seguintes questes: quanto vale o conhecimento? Quais as formas materializadas de conhecimento na organizao? O conceito de Capital Intelectual trata disso.
Capital Intelectual CI
Neste tpico ser abordada a importncia de utilizar a capacidade intelectual como nova fora competitiva na organizao, onde as empresas esto priorizando cada vez mais valorizar o conhecimento tcito, habilidades e experincias dos colaboradores. A tecnologia da informao encontra-se presente nesse contexto inicialmente como uma das categorias de Capital Intelectual: o capital estrutural e, no segundo momento, como o suporte para a ampliao das potencialidades intelectuais. Para Edvisson & Malone:
o capital intelectual caracterizado pela tentativa de avaliar os recursos intangveis da empresa, ou seja, bens que no esto disponveis fisicamente na empresa, englobando marcas e patentes, valores respeitados pela sociedade, o conhecimento e a capacidade de aprendizado que as pessoas de uma empresa potencialmente possuem (EDVISSON & MALONE apud SILVA, 2004, p. 144).
A busca por este tipo de capital de valor imensurvel vista ainda como um trabalho rduo e de grandes resistncias, pois no
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possvel quantificar o valor das competncias de seus funcionrios, tampouco informar a valorizao ou depreciao das habilidades intelectuais que futuramente podero ser desenvolvidas, nem o quanto seus colaboradores podero absorver de conhecimento em treinamentos oferecidos pela empresa. Logo, somente ser possvel medir os custos vinculados e os bens fsicos disponveis na organizao (ROCHA, 2001). Grande parte do valor patrimonial da empresa est concentrado no capital intelectual, mas freqentemente ocorre deste no ser devidamente registrado. Este bem intangvel possui um valor muito superior para o mercado do que seus prprios patrimnios fsicos, pois o que no se quantifica conta muito. Essas diferenas entre valores de mercado e contbil so ilustradas na Figura 14, pois elas so praticadas informalmente pelas organizaes.
Figura 18: Diferena do valor Contbil e de Mercado Fonte: Rocha (2001, p. 6)
Rocha (2001) afirma que razes como essas mencionadas acima requerem ateno, reconhecimento, qualificao e quantificao das experincias dos seus colaboradores e dos seus valores. Fazer inovao com o uso dos conhecimentos, mudando a imagem esttica para outras dimenses dinmicas e criativas e utilizando a capacidade de seus funcionrios na interpretao e em sua criatividade para transformar um dado em inovaes e renovaes.
A inteligncia torna-se um ativo quando se cria uma ordem til a partir da capacidade intelectual geral - ou seja, quando assume uma forma coerente (uma mala direta, um banco de dados, uma agenda para reunio, a descrio de um proces113
so;) quando capturada de forma que permite que seja descrita, compartilhada e explorada; e quando pode ser aplicada a algo que no poderia ser realizado se continuasse fragmentado como moedas em um bueiro. O capital intelectual o conhecimento til em nova embalagem (STEWART, 1997 p. 61).
O conhecimento existente na organizao deve ser utilizado a seu favor para que esta se destaque entre seus concorrentes, ou seja, a soma de todos os fatores que uma empresa conhece e que permita ocorrer isto. A matria-prima intelectual deve ser capturada dando forma e produzindo ativos de maior valor para a empresa. Na era do conhecimento os ativos intangveis proporcionam um grande diferencial para aqueles que sabem utiliz-los Alm disso, as empresas esto priorizando cada vez mais a capacidade intelectual dos funcionrios do que sua fora fsica. a partir dessas novas exigncias que a elaborao na forma de produo tem como principal recurso estratgico o conhecimento, isto , os ativos intangveis que so compostos de informao, propriedade intelectual, experincias e capital intelectual coletivo, que constituem a matria-prima utilizada nessa nova economia, gerando riquezas, inovaes e renovao nas organizaes (STEWART, 1997). Visto que o capital intelectual uma das principais fontes de riqueza das empresas, necessrio haver uma valorizao na forma de gerenci-lo, pois ele, armazenado e estruturado, pode criar ativos intangveis como conhecimento, treinamento, gerenciamento de competncias, aprendizado compartilhado e experincia de ainda maior valor. Identificar o capital intelectual servir como apoio para medir estrategicamente o aprendizado e o conhecimento. Ludwig (apud Rezende, 2002, p.125) afirma que:
gerenciar o capital intelectual uma tarefa complexa, at porque est incluso neste conceito a gesto do conhecimento (parte do capital intelectual) e a gesto da informao (parte da gesto do conhecimento), exigindo, portanto, da funo de administr-lo, esforo multidisciplinar.
Abaixo segue a ilustrao com os tipos de capitais e como o capital intelectual estruturado na organizao, apoiando a gesto do conhecimento.
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Figura 19: Estrutura do Capital Intelectual Fonte: Hernandes (2006, p. 5)
Stewart (1997) refora que o capital intelectual pode ser encontrado nas pessoas, nas estruturas e nos clientes, classificando estes como os ativos do conhecimento, ou seja, um banco de dados com todo o conhecimento de uma organizao armazenado para uma futura consulta caso necessrio. De acordo com a Figura 19, sero descritas a seguir as subdivises do capital intelectual. Capital Humano o conhecimento inerente s pessoas, como experincia, aprendizado e inteligncia. a fonte mais importante para as inovaes e renovaes, onde necessrio incentivar o capital intelectual dos seus funcionrios. Stewart (1997, p. 77) afirma que o trabalho rotineiro, que exige poucas habilidades, mesmo quando feito manualmente, no gera nem emprega capital humano para a organizao. Para que seja disponibilizado o capital humano existente na organizao, torna-se necessrio cultiv-lo como qualquer outro, devido possibilidade deste bem dissipar-se com facilidade. essencial minimizar as barreiras burocrticas, tarefas irracionais e competies entre os funcionrios, que so produzidas internamente, pois so estas barreiras que acabam dificultando a reproduo da cultura organizacional.
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Capital Estrutural toda estrutura que d apoio organizao para que se possa conter e reter o conhecimento produzido, como tecnologias, Sistemas de Informao, bancos de dados, sistemas de Data Minning, estratgia e cultura organizacional, procedimentos organizacionais, invenes, dados, publicaes e processos que possam ser patenteados, com o intuito de transform-lo em propriedade da empresa. De forma simples, o conhecimento adquirido que o funcionrio no pode levar para casa (STEWART, 1997). A distribuio desse capital de forma rpida e eficaz pode proporcionar aumento na troca de conhecimentos entre os colaboradores, por isso muitas empresas vm realizando grandes investimentos para produzir uma base do conhecimento, catalogando tudo que foi acumulado com o propsito de reter este bem e conseqentemente compartilhar novas experincias, auxiliando as pessoas nas anlises e processos que so essenciais para as tomadas de decises. Ainda para Stewart (1997), cada colaborador que sai da organizao levar consigo conhecimentos que valem a pena serem mantidos na empresa, assim como os novos contratados iro trazer experincias que tambm devem ser compartilhadas e armazenadas na base do conhecimento, agregando valores para a organizao. Uma das vrias formas de reter o conhecimento documentar todas as atividades de sucesso alcanadas e de falhas que ocorreram ao longo da execuo. Adotar esta prtica pode evitar o re-trabalho e contribuir para a economia de tempo na execuo das tarefas. Capital do Cliente a forma como se constri o relacionamento entre os clientes e organizaes que prestam seus servios. Trata da penetrao, cobertura e lealdade com as quais a organizao atende ao mercado. Este tratamento define a probabilidade dos clientes continuarem fiis ao fornecedor/prestador. Alm disso, esse relacionamento deve ter uma maior abrangncia, incluindo tambm as formas de relacionamentos da prpria organizao com seus fornecedores. neste momento que o capital intelectual se transforma em capital, isto dinheiro.
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Ento, quanto maior o relacionamento entre clientes e fornecedores, melhor ser a troca das experincias entre compradores e seus planos. Estima-se que assim pode existir uma maior possibilidade de aprendizado envolvendo aqueles interlocutores. Logo, o compartilhamento das informaes a melhor maneira de captar o potencial existente nos clientes, absorvendo assim seu capital. Capital Organizacional a competncia estruturada e codificada da organizao, assim como os sistemas que podem alavancar as competncias. Representa sua infra-estrutura e abarca os capitais de Inovao e Processo. Capital de Inovao toda capacidade de renovao do conhecimento. Este capital pode proporcionar uma significativa diferena para a organizao. Os novos conhecimentos e inovaes precisam ser incorporados rapidamente aos bens e servios. Essa atividade caracteriza uma empresa criadora do conhecimento que valoriza a inovao contnua. Capital de Processos O capital de processos a soma de tcnicas, programas e processos utilizados pelos colaboradores da organizao para aumentar e potencializar a eficincia da prestao dos servios ou da produo. o conhecimento na prtica, que aplicado na criao e na melhoria contnua.
Exerccio: Baseado na figura que descreve a estrutura do capital intelectual, elabore um esquema semelhante, especificando, para cada uma das categorias, os elementos que so encontrados na organizao em que voc trabalha. Ex: Capital de Cliente: Correntistas Pessoa fsica e Pessoa jurdica, Consorciados, entre outros. Capital Estrutural: Redes de Computadores, etc.
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Neste tpico, foi abordado o conceito de capital intelectual como fonte de riqueza, alm de serem apresentados os tipos de capital no financeiros que podem ser encontrados nas organizaes. Os temas aqui discutidos suscitam uma indagao: como monitorar e medir esses ativos intangveis? Existe alguma tcnica ou metodologia que permita acompanhar estrategicamente o capital econmico e os capitais de conhecimento, relacionamento e de processo utilizando a tecnologia da informao? A resposta : sim, atravs do Balanced Scorecard.
Balanced Scorecard BSC

Esse tema objeto de interesse de estudos tanto da rea de Estratgia quanto da rea de TI. Considerando que na grade curricular deste curso est prevista uma disciplina que abordar estratgia, o tema voltar a ser abordado. Por hora, neste tpico, apresentaremos uma viso geral de BSC e nos concentraremos em sua interface com a TI. O que o BSC prope uma forma sistemtica de se medir a eficcia das estratgias organizacionais, que uma vez implementadas devero conduzir a empresa rumo sua viso. E essa eficcia (ou ineficcia) tem que ser percebida em tempo-real. Se a empresa est indo na direo errada, o gestor tem que tomar conhecimento disso a tempo de promover correes de rota. Contudo o monitoramento do sucesso da estratgia, para que possa ocorrer em tempo-real, necessita do suporte dos Sistemas de Informao e todos os recursos associados a fim de que possam ser extrados os diversos indicadores que permitem avaliar o sucesso de cada meta estratgica. O BSC, enquanto uma ferramenta de acompanhamento de desempenho estratgico, diferencia-se dos instrumentos convencionais, primeiro, por que busca acompanhar os resultados durante todo o processo e no apenas no fim, exigindo uma malha de Sistemas de Informao que garantam dados consistentes e em tempo-real. Em segundo
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lugar o BSC vai alm de indicadores financeiros costumeiros e procura acompanhar outras medidas no econmicas, mas que refletem a mdio e longo prazo a perpetuao da empresa, a exemplo de indicadores de aprendizado e satisfao do cliente. A seguir so descritas as quatros perspectivas que traduzem a viso estratgica da organizao.
Figura 20: Quatro Perspectivas do Balanced Scorecard Fonte: adaptado de Kaplan & Norton (2001)
Perspectiva Financeira pretende captar a situao econmico-financeira da organizao. As metas financeiras de cada unidade organizacional devem estar alinhadas com a organizao como um todo. Os objetivos financeiros servem de norte para os demais objetivos organizacionais. Exemplos de indicadores: Sobrevivncia: Fluxo de caixa. Crescimento: Aumento da receita; Lucro operacional; Retorno s/ investimento; Reduo de custos; Melhoria da produtividade; e Incremento e utilizao dos ativos.
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Desenvolvimento: Aumento da participao de mercado; Valor do acionista; e Valor econmico agregado. Perspectiva do Cliente a organizao deve buscar os segmentos de clientes e de mercado que deseja abordar. Alm disso, necessrio mapear que processos agregam um valor perceptvel ao cliente. Usualmente, tempo, qualidade, desempenho e servio so os principais fatores avaliados pelo cliente e por conseguinte pelo sistema de Scorecard. Exemplos de Indicadores: Participao no mercado; Reteno de clientes; Aquisio de novos clientes; Satisfao dos clientes; Rentabilidade dos clientes; Relacionamento com clientes; e Imagem e reputao. Perspectiva de Processos Internos a organizao precisa verificar se seus processos de negcio e de apoio so eficientes e se os mesmos contribuem para atender s expectativas dos clientes. Desta forma necessria a criao de indicadores que mensurem o desempenho destas atividades. Exemplos de indicadores: Qualidade das atividades proporo das atividades que agregam valor em relao s que no agregam; Processo de manufatura excelncia no custo unitrio, flexibilidade, tempo de produo e produtividade; Processo de introduo de novos produtos mais rpido que concorrncia, tempo programado versus planejado; e Processo de logstica entregar produtos no menor tempo possvel e a menor custo.
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Perspectiva de Aprendizado e Crescimento tem por objetivo monitorar a infra-estrutura material e de processos necessria para garantir a evoluo e inovao da organizao. Atravs de indicadores que registram mudanas qualitativas na organizao Scorecard, informa ao gestor o quanto a empresa tem evoludo. Exemplos de indicadores: Capacidades dos Funcionrios; Satisfao dos funcionrios, Reteno de funcionrios, e Produtividade dos funcionrios. Capacidades dos Sistemas de Informao; e Motivao, Empowerment e Alinhamento. Conforme descrito, as quatro perspectivas do BSC demandam um grande nmero de indicadores. Para cada indicador existe uma regra para calcular e extrair os dados. Por exemplo, para verificar o indicador financeiro Lucro Operacional preciso calcular o total de custos operacionais, o total de receita operacional e calcular a diferena entre os dois. Este processo deve ser feito minuto a minuto para garantir que o gestor possa adotar aes sempre que o lucro operacional diminuir. Esse monitoramento minuto a minuto torna o sistema de Balanced Scorecard completamente dependente de um Sistema de Informao computadorizado; uma vez que os indicadores so compostos de unidades de informao mais elementares, extradas de diversas bases, faz-se necessrio o emprego de sistemas de Business Intelligence envolvendo DW e Data Minning.
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Figura 21: Recursos de Sistemas de Informao e Balanced Scorecard Fonte: elaborado pelo autor
No exemplo representado na figura, voc pode verificar um conjunto de sistemas transacionais (SPT) que servem de fonte para alimentar os Data Marts (Bancos de dados temticos). Os diversos Data Marts formam o Data Warehouse da organizao, e dele so extradas informaes atravs de ferramentas de minning que iro fornecer os
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dados necessrios para compor os indicadores do BSC da organizao. importante notar que esse conjunto de ferramentas de minerao tambm alimenta um sistema de apoio deciso. Considere tambm que no lugar dos SPTs setorizados ou funcionais, poderamos ter os sistemas integrados estudados na Unidade II, a exemplo de um SCM, CRM, ERP ou mesmo uma estrutura completa de e-Business.
Exerccio: Construa uma Grade de Indicadores para um prottipo de BSC. Para cada perspectiva proponha ao menos dois indicadores e explique como se calcula o indicador. Observe a tabela do exemplo a seguir:
Perspectiva
Aprendizagem e crescimento
Indicador
Horas de treinamento
Objetivo
Verificar o nmero de horas mdias de treinamento aplicadas por colaborador
Clculo
Setor Responsvel
Nmero total de horas Recursos Humanos aplicadas em um perodo rea de treinamento e de tempo / Nmero total desenvolvimento de colaboradores capacitados
Quadro 8: Exemplo de Especificao de indicadores
At o presente momento verificamos que a TI oferece suporte a macro-estratgias, como a gesto do conhecimento, o capital intelectual e o Balanced Scorecard, contudo surge uma nova indagao: como podemos verificar se de fato os esforos e investimentos empreendidos na rea de TI atendem ou atendero s expectativas de negcio? A resposta est nos estudos do Alinhamento Estratgico, temos que ser discutido a seguir.
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Alinhamento entre Estratgia de Negcio e Estratgia de TI

A TI tem sido vista como a propulsora da criao de novas oportunidades de negcio, assim como criadora de vantagem competitiva. Neste tpico sero apresentados os diversos modelos para avaliao do alinhamento, ou seja, o grau de coeso, coerncia entre a estratgia de negcio e a estratgia de TI. Para tanto, ser obedecida a classificao proposta por Laurindo (2002), que agrupa determinados modelos de alinhamento de acordo com o seu foco de avaliao. Assim, temos aqueles que consideram os: (a) Fatores estruturais de TI: tipo de operao da empresa, caractersticas do setor, estratgia mercadolgica, fatores crticos de sucesso (FCS); e (b) Fatores de organizao de TI: estrutura dos rgos da rea de TI, nvel de participao dos usurios, centralizao e descentralizao da gesto da TI.
Modelos que consideram fatores estruturais de TI

Segundo Laurindo (2002) os modelos de anlise de alinhamento estratgico dos autores descritos a seguir tratam da configurao mercadolgica e produtiva das organizaes e sua influncia no planejamento de TI. Matriz de Intensidade da Informao Porter e Millar Para Porter & Millar (1985), a importncia da TI no negcio da empresa, ou ainda, o diferencial competitivo que ela poder possibilitar, estar associado a uma relao entre a quantidade da informao necessria cadeia de valor (processo) e a quantidade de informao que compe o produto final. Desta forma, existiriam, segundo os autores, graus de investimentos em TI adequados sua rea de negcio. Organizaes do setor bancrio, por exemplo, necessitam de muita informao na cadeia de valor, cujo produto final tem alto ndice de informao agregada, e, desta forma, precisariam de largos investimento em TI a fim de obter vantagem competitiva.
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Figura 22: Matriz de Intensidade da Informao Fonte: Porter e Millar (1985)
A figura revela os quatro quadrantes da matriz da intensidade da informao, fazendo um cruzamento entre intensidade da informao na cadeia de valor e intensidade da informao no produto final. Os investimentos em TI devero privilegiar a cadeia de valor ou o produto final de forma a se adequar posio da organizao na matriz. Fatores Crticos de Sucesso Rockart Para Rockart et al (1996, p. 2), os Fatores Crticos de Sucesso (FCS) representam Um nmero limitado de reas funcionais, nas quais, os resultados, quando satisfatrios, asseguram um desempenho competitivo bem sucedido para a organizao. Assim, uma vez apontados os fatores crticos de sucesso, a organizao procuraria estreitar a relao entre sistemas de TI e estas reas, prioritrias para obteno de sucesso, funcionando ento como suporte para atendimento dos FCS. Embora o cuidado em identificar e satisfazer aos FCS esteja a cargo do principal executivo da empresa, o conceito de FCS tambm pode ser estendido aos diversos nveis gerenciais, onde cada um dos gerentes poderia ser pesquisado acerca dos FCS referentes sua rea, verificando se estes esto de acordo com os FCS gerais da empresa. Os passos adotados para aplicao do mtodo dos FCS, segundo Rockart et al (1996), so:
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A anlise do ramo de atuao ou da sua natureza; A identificao dos FCS; A definio das medidas quantitativas ou qualitativas dos FCS; e A definio dos Sistemas de Informao para controle dessas medidas. Embora seja perceptvel que alguns FCS esto associados ao contexto temporal, entende-se que estes devem ser constantemente ajustados e, conseqentemente, os Sistemas de Informao a eles associados. Tem-se como contribuio relevante desse modelo a caracterstica de aproximar os Sistemas de Informao ao negcio da empresa, forando o gerente a desenvolver instrumentos de mensurao confiveis. Essa metodologia, apesar de no contemplar dimenses temporais e de organizao da TI, tem sido amplamente utilizada no apenas na rea de TI, como tambm em todas as reas da organizao. Alinhamento Estratgico Handerson & Venkatraman A integrao de aes estratgicas ao uso da TI est fortemente vinculada escolha de uma diretriz, seja ela partindo da estratgia de negcio para a tecnologia ou partindo da tecnologia para a estratgia de negcio. A diretriz, por sua vez, dever ser apontada pela configurao organizacional, alm de considerar as influncias da estrutura setorial. A percepo desta precedncia (estratgia de negcio ou estratgia de TI) torna-se o foco desse modelo. Estrutura e Estratgia de TI Para Handerson e Venkatraman (1993), a identificao da precedncia depende da instaurao de quatro categorias de domnios: Internos recursos, normas e estratgias. Externos estrutura do setor, concorrentes e clientes.
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Negcios nicho de mercado e infra-estrutura para atendimento. TI inovaes do setor e infra-estrutura da organizao. De acordo com os autores, esses domnios se entrecruzam formando quatro recombinaes, apresentadas na figura a seguir:
Figura 23: Modelo de Alinhamento Estratgico Fonte: Handerson e Venkatraman (1993)
Na figura so apresentados os quadrantes resultantes do cruzamento dos quatro domnios: Interno e Externo, Negcio e TI. So eles: Estratgia de Negcio: representa a viso de mercado da empresa, o seu posicionamento junto aos clientes, projetos de negcio de longo prazo, a busca de vantagem competitiva e o escopo do negcio; Estratgia de TI: viso externa de TI da empresa, como ela se posiciona tecnologicamente perante o mercado, projetos tecnolgicos de longo prazo e escopo tecnolgico; Infra-estrutura de Negcio: nicho de mercado (em uma concepo restrita), estrutura para atendimento, componentes operacionais e processos; e
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Infra-estrutura de TI: recursos computacionais destinados ao suporte de atividades operacionais, arquiteturas de redes e equipamentos e processo. A partir dessa representao, Handerson & Venkatraman (1993) nos apresentam dois outros conceitos para descrever a relao entre os quadrantes mencionados acima: Ajuste estratgico: trata da relao entre a estratgia e a respectiva infra-estrutura. Interao entre domnio interno e externo; Integrao funcional: trata da relao entre o domnio de negcio, envolvendo estratgia e infra-estrutura, e o domnio de TI, envolvendo tambm estratgia e infra-estrutura. A integrao funcional traz dois sub-tipos: Integrao estratgica: refere-se interao entre as estratgias, indicando a capacidade de TI para suportar ou mesmo determinar a estratgia de negcio; e Integrao Operacional: refere-se relao entre a infra-estrutura e processos de negcio e a infra-estrutura e processos de TI, indicando quem ter precedncia sobre quem. A partir desses conceitos, aqueles autores definem que planejar o alinhamento consiste em definir uma seqncia, coerentemente combinada, entre ajuste estratgico e integrao funcional. Inicialmente, o gestor avaliaria os domnios externos (em termos de interao entre estratgias de TI e negcio) e internos (em termos de infra-estrutura de TI e negcios). Posteriormente, o gestor deveria conhecer a organizao, explorando-a sobre o vis do seu domnio de negcio (infraestrutura e estratgia), assim como do seu domnio de TI (infra-estrutura e estratgia). Desta forma, o alinhamento seria concebido a partir de uma estratgia impulsionadora obedecendo a uma seqncia de implementao.
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Os autores definiram quatro seqncias principais de alinhamento, duas delas tendo a Estratgia de Negcio como impulsionadora e duas tendo a estratgia de TI. Para cada uma destas seqncias eles atriburam uma denominao, a saber: 1. Execuo Estratgica Esse modelo indica que o estrategista dever partir da estratgia de negcio, viso de ambiente externo de negcios, para definir seus processos internos, estrutura de atendimento e apoio, ou seja, infra-estrutura para somente depois definir que processos e arquitetura computacional iro ser adotados.
Figura 24: Modelo de Alinhamento: Execuo Estratgica Fonte: adaptado de Handerson e Venkatraman (1993)
O Modelo apresentado na Figura corresponde a um modelo clssico de viso hierrquica de planejamento estratgico, onde o negcio o orientador das estratgias e a TI um mero suporte operacional. 2. Transformao Tecnolgica Esse modelo promove a integrao estratgica, tendo como ponto de partida a estratgia de negcio para em seguida definir a infra-estrutura de TI.
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Figura 25: Modelo de Alinhamento Transformao Tecnolgica Fonte: Adaptado de Handerson e Venkatraman (1993).
No modelo descrito na figura anterior, o critrio de desempenho baseia-se em liderana tecnolgica com vistas a conquistar uma posio vantajosa no mercado. Nesse padro a estratgia e a infra-estrutura de TI iro ditar a infra-estrutura do negcio. Livrarias que investiram em Sistemas de Informao, comrcio eletrnico e auto-atendimento so exemplos de organizaes que seguiram esse modelo de alinhamento, bem como instituies bancrias. 3. Potencial Competitivo Um dos pontos inovadores do trabalho destes autores admitirem que a estratgia de TI pode ser propulsora da estratgia de negcio, conforme representado na figura a seguir:
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Figura 26: Modelo de Alinhamento Potencial Competitivo Fonte: adaptado de Handerson e Venkatraman (1993).
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O modelo da figura procura demonstrar que determinadas vises ou posies tecnolgicas alcanadas por uma organizao podem desencadear novas percepes do mercado, criando oportunidades em segmentos no contemplados inicialmente pelo plano de negcio da organizao. Como ilustrao pode ser citado o caso do sistema de informaes da American Airlines, o SABRE, que atingiu um elevado grau de excelncia, permitindo empresa desenvolver novas estratgias de custos. 4. Nvel de Servio Segundo Laurindo (2000), essa perspectiva, visa a formao de uma organizao classe mundial em servios de Sistemas de Informao, onde o papel da estratgia de negcios indireto, buscando apenas atender demanda de clientes.
Figura 27: Modelo de Alinhamento Nvel de Servio Fonte: adaptado de Handerson e Venkatraman (1993)
O modelo apresentado na Figura 27 revela um tipo de alinhamento tpico de empresas focadas na produo de TI, a exemplo de empresas tais como CISCO, Microsoft ou ainda empresas fora da rea, mas que so fortemente dependentes destas, a exemplo das operadoras de telefonia celular. Em empresas intensivas em TI, a estratgia de TI junto com a infra-estrutura de TI, propriamente ditas, que movimentam o negcio da empresa. Ou seja, neste tipo de organizao
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deve-se pensar primeiro em TI e depois em negcio. A exemplo das operadoras de telefonia mvel, desenvolver tecnologias como CDMA, TDMA e GSM e operacionaliz-las torna possvel organizao ampliar o seu Portflio de servios e agregar mais valor aos seus clientes. O modelo apresentado por Handerson e Venkatraman (1993) se mostra uma das mais completas propostas de alinhamento que consideram fatores estruturais, por sua especificidade na abordagem da relao entre as estratgias e as infra-estruturas. Apesar disso, este modelo merece algumas crticas. Inicialmente pela distino entre estratgia tecnolgica e estratgia de negcio; em alguns setores a distino muito tnue, tornando complexa a categorizao. A conveno de um roteiro para ser seguido a partir do cruzamento dos domnios nos traz caractersticas fortemente normativas e prescritivas adequadas a organizaes com menor margem para inovaes (MINTZBERG et al, 2000). Por outro lado, ao definirem domnios para o desenvolvimento de aes estratgicas, temos respondida a questo quanto formao de um referencial para se iniciar o alinhamento. Empresas que operam com tecnologia de ponta, como da rea de telecomunicaes ou softwares, por exemplo, em determinadas situaes partiriam de estratgias tecnolgicas. J as indstrias de setores convencionais, em fase de estabilidade, vulnerveis aos ditames das leis de mercado, como aquelas que operam no setor agroindustrial, partiriam, em muitos casos, de estratgia de negcios. O cruzamento entre domnios, por sua vez, pode ser entendido como configuraes de alinhamento entre a rea de negcio e a rea de TI.
Exerccio: Utilize o modelo de Handerson & Venkatraman para analisar ainda que superficialmente o alinhamento estratgico de uma grande cadeia de lojas do varejo, a exemplo das Lojas Insinuante, Casas Bahia ou Magazine Luiza. Avalie qual modelo de alinhamento mais adequado a este tipo de negcio: (a) Execuo Estratgica, (b) Transformao Tecnolgica, (c) Nvel de Servio ou (d) Potencial Competitivo.
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Modelos que consideram fatores da organizao da TI

Para Laurindo (2002) os autores listados na seqncia tratam de verificar como a estrutura de servio de TI na organizao influencia no seu alinhamento estratgico. Estgios da Informatizao Nolan Nolan (1993) prope um modelo para categorizao das etapas de informatizao de uma empresa e, para tanto, define seis estgios distintos: Iniciao: neste estgio inicial ocorre a simples mecanizao dos processos administrativos j existentes na empresa, visando reduo de custos e substituio de mo-de-obra. No existe na prtica uma rea funcional de TI na empresa. O oramento da TI bastante flexvel e o usurio no participa. Contgio: neste estgio h forte predominncia de sistemas off-line, ou seja, sem integrao imediata dos dados trocados entre sistemas diferentes. No h participao do usurio na concepo e, algumas vezes, na operao de sistemas. Surge a rea de TI, geralmente com a denominao de Centro de Processamento de Dados. O oramento continua a ser flexvel, de forma acentuada, visando viabilizar a disseminao do uso da TI. Controle: no estgio de Controle, como o nome sugere, surgem os controles e planejamentos formais, a rea de TI j conhecida em toda a empresa, e comea a crescer a utilizao de sistemas on-line integrando de forma imediata e transparente os dados entre sistemas diversos. So adotadas aplicaes de apoio deciso. Integrao: no estgio de integrao, as aplicaes so convertidas para plataformas de banco de dados, o processamento on-line iguala o off-line, o usurio participa mais e o planejamento & controle so aperfeioados.
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Administrao de dados: neste estgio o processamento online passa a predominar, h equilbrio entre aplicaes centralizadas e descentralizadas, o usurio participa efetivamente e os sistemas passam a ser integrados. Maturidade: os Sistemas de Informao da empresa refletem a estrutura e a estratgia da organizao. Completa-se o portflio de aplicaes, a informao flui pela empresa. O planejamento & controle so feitos em termos estratgicos. H aceitao mtua por parte da rea de TI e dos usurios de que a responsabilidade pelos Sistemas de Informao deve ser conjunta. O modelo de anlise de Nolan descreve a categorizao dos estgios em funo de quatro fatores: portflio de aplicaes, organizao das funes da informtica, planejamento e controle da informtica e papel dos usurios. Este modelo aponta os estgios de alinhamento que a empresa deve perseguir, evolutivamente. Estgios da descentralizao Donovam Donovam (1988) props um modelo de anlise da descentralizao ou centralizao de TI nas empresas, no qual so levados em conta trs fatores: desenvolvimento de sistemas, equipamentos e tomada de decises. Para representar a combinao desses elementos o autor prope quatro quadrantes relacionando a descentralizao do desenvolvimento com a descentralizao da deciso, descritos na Figura 28.
Figura 28: Estgios da informtica descentralizada Fonte: adaptado de Donovan (1988)

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Os quadrantes da figura so detalhados a seguir: Big Brother: equipamentos descentralizados, desenvolvimento e tomada de decises centralizadas. A rea de TI central e distribui equipamentos aos usurios, porm mantm estrito o controle do desenvolvimento. Auxlio: equipamentos descentralizados, desenvolvimento centralizado e tomada de decises centralizadas. A rea de TI central e atende aos pedidos dos usurios, mas reserva para si o desenvolvimento e posterior manuteno do sistema. Co de guarda: equipamentos descentralizados, desenvolvimento descentralizado e tomada de decises centralizada. A rea de TI, central, define quais aplicaes e sistemas sero implantados, deixando o desenvolvimento para os usurios que, no entanto, devem seguir os padres definidos por ela. Administrador de rede: equipamentos, desenvolvimento e tomada de decises descentralizadas. Nessa configurao a rea de TI garante a integrao e a comunicao dos sistemas e equipamentos de redes de teleprocessamento e gerncia de bancos de dados centrais. Segundo o autor, todas as empresas caminham para o ltimo quadrante, onde esse modelo trata das atribuies dos usurios e tcnicos de informtica no cumprimento das metas e estratgias da rea de TI. O alinhamento deve ser visto como um estgio que equilibra centralizao e descentralizao. Nveis de Integrao Teo e King (1997) Estes autores apresentam um modelo apoiado na anlise da integrao entre estratgia e TI a partir da investigao de como se sucede a concepo da estratgia. Atravs da identificao da relao entre a rea de negcios e a rea de TI, Teo & King (1997) propem um modelo de quatro estgios para a avaliao do alinhamento:
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Administrativo A rea de TI um departamento ou empresa, sem que necessariamente tenha um planejamento prprio, e que apia, quando solicitada, as deliberaes da rea de negcios. Seqencial O planejamento da rea de TI ocorre sempre aps a completa concluso dos planos da rea de negcios. Recproco O planejamento de TI feito simultaneamente ao plano de negcio, gerando, porm, documentos distintos. Total Existe apenas um nico plano ou planejamento na empresa, o qual contempla tanto uma rea de TI quanto a rea de negcios, indistintamente. Os autores desse modelo inovam a perspectiva de alinhamento descrito atravs de estgios de desenvolvimento por visualizarem mais explicitamente os aspectos estratgicos do alinhamento. Como Nolan e Donovan, Teo & King descrevem o alinhamento enquanto estgios, contudo o alinhamento seria definido pelo equilbrio na seqncia de elaborao da estratgia de negcio e da estratgia de TI. O estgio definido como Administrativo representa um baixo nvel de alinhamento, pois o planejamento de TI praticamente no existe e dissociado dos negcios. No extremo oposto temos o estgio definido como Nvel de Integrao Total, onde no h distino entre a formao da estratgia de negocio e a estratgia de TI.
Exerccio: Avalie a organizao de TI do seu ambiente de trabalho, analisando: (a) Estgio de Informatizao segundo NOLAN; (b) Nveis de Descentralizao segundo DONAVAN; e (c) Nveis de Integrao segundo TEO & KING. Publique esta sua anlise no frum da disciplina e discuta a sua avaliao com os demais colegas.
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Como afirma Laurindo (2002), para que o alinhamento estratgico seja bem sucedido, antes de qualquer modelo, as organizaes devem ter claramente definido o que pretendem com a TI. Os modelos de alinhamento estratgico nos ajudam a compreender melhor a organizao de informtica das empresas ao tempo em que avaliam a coeso da estrutura de TI com a estratgia de negcio. Estes modelos permitem ao gestor direcionar adequadamente os recursos de TI de modo a maximizar os resultados do negcio. Aps a anlise desses macro-modelos de planejamento de Sistemas de Informao que do suporte gesto estratgica de negcio, cabe um aprofundamento nos padres de gesto da TI, referenciais para anlise da qualidade dos servios de informtica, melhores prticas de governana tecnolgica e tcnicas de gerenciamento de projetos de TI. A prxima Unidade tratar destes aspectos.
Estudo de Caso
Implantao do Balanced Scorecard na ARMCO do Brasil

A Armco uma empresa especializada na manufatura do ao, adquirindo a matria-prima de grandes usinas e beneficiando-a para a comercializao com as indstrias, sendo o segmento automobilstico um de seus maiores clientes. De acordo com a metodologia Microsoft Solutions Framework - MSF, o projeto de Balanced Scorecard foi dividido em cinco etapas: viso, planejamento, desenvolvimento, estabilizao e colocao em uso. K2M Solues, parceiro Gold da Microsoft nas competncias IW, ISV e BI, coube o planejamento e desenvolvimento da infra-estrutura de TI, da implementao da soluo de Portal com o WSS, do Data Warehouse e dos cubos OLAP. O projeto contou tambm com os servios de Consultoria da Setting, empresa especialista nas
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prticas de gesto com metodologia BSC. O projeto envolveu a construo de um Portal com o Microsoft Windows SharePoint Services, para publicar os indicadores, como volume de vendas, despesas em Marketing, etc. A integrao entre essas ferramentas com o banco de dados Microsoft SQL Server Analysis Services, do banco de dados SQL Server Standard Edition, possibilitou automatizar a criao e o gerenciamento de scorecards interativos, e aumentar a visibilidade, em tempo real, das tendncias do negcio, a velocidade e a qualidade do processo decisrio. Segundo Walter Fazzolari, gerente de TI da Armco, a tecnologia Microsoft extremamente rica e no totalmente explorada pelos usurios. A implantao de um portal de BSC, apoiado em uma soluo de BI, garantiu o alinhamento da gesto com a estratgia, permitindo o planejamento e o relatrio do desempenho dos indicadores que descrevem e monitoram essa estratgia e melhoria do processo decisrio.
Fonte: K2M Solues Corporativas Link completo: http://www.k2m.com.br/Cases/BI/Case_ARMCO_BSC.htm
Para Pensar: Qual o objetivo do Balanced Scorecard? O que buscava a ARMCO ao adotar tal tecnologia?
Banco do Brasil quer economizar R$ 90 milhes com Linux at 2010

Em 2006 foram instaladas 30 mil matrizes do sistema operacional GNU/Linux, sendo 5 mil em servidores e 25 mil em workstations. O Banco do Brasil espera economizar 90 milhes de reais nos prximos trs anos com a adoo de sistemas de cdigo aberto em substituio aos softwares proprietrios.
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Segundo a instituio, em 2006 foram instaladas 30 mil matrizes do sistema operacional GNU/Linux, sendo 25 mil em estaes de trabalho e 5 mil em servidores. Tambm foram instaladas 60 mil cpias da sute de produtividade OpenOffice.org. O BB aponta como um dos principais benefcios para a instalao do Linux a substituio da plataforma OS/2, que est defasada em relao a outros sistemas operacionais. O banco tambm considera que o cdigo aberto permite melhor desempenho e ascenso tecnolgica. Entre 2005 e 2007, a instituio estima economia de cerca de 22 milhes de reais com a instalao do BrOffice, em substituio ao Microsoft Office. Atualmente, no entanto, o Banco do Brasil utiliza ambiente misto, e afirma utilizar software livre sempre que a alternativa se mostre vantajosa do ponto de vista custo/benefcio. A instituio deve divulgar tambm seus planos de investimento para TI em 2007.
Fonte: IDG Now! Link para o artigo completo: http://idgnow.uol.com.br/computacao_corporativa/ 2007/02/06/idgnoticia.2007-02-06.4604818910/
Para Pensar: Dentre as anlises de alinhamento estratgico, qual delas melhor explica a estratgia adotada pelo Banco do Brasil?
Saiba mais...
Assista ao filme Quebra de Sigilo (1988) e verifique as estratgias organizacionais para garantirem segurana em TI. Acesse o site: www.sbgc.org.br e faa parte da Sociedade Brasileira de Gesto do Conhecimento. Acesse o site: http://www.terraforum.com.br/sites/terraforum / Biblioteca/Forms/DispForm.aspx?ID=111 e saiba mais sobre capital intelectual.
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Acesse o site: www.paradigma.com.br/gestao-do-conhecimento-na-pratica/view e leia artigos e estudos de caso sobre o tema GC. Acesse o site: http://bsc_balanced_scorecard.com.via6.com/ e faa parte de uma comunidade que discute temas relacionados a BSC.
RESUMO
Gesto do Conhecimento a capacidade de uma empresa de criar novo conhecimento, difundi-lo na organizao como um todo e incorpor-lo a produtos, servios e sistemas. Capital Intelectual caracterizado pela tentativa de avaliar os recursos intangveis da empresa, ou seja, bens que no esto disponveis fisicamente na empresa, englobando marcas e patentes, valores respeitados pela sociedade, o conhecimento e a capacidade de aprendizado que as pessoas de uma empresa potencialmente possuem. O Balanced Scorecard prope uma forma sistemtica de se medir a eficcia das estratgias organizacionais. Considera quatro perspectivas: Financeira, Cliente, Processos e Aprendizagem & Crescimento. O Alinhamento Estratgico avalia o grau de coeso e coerncia entre a estratgia de negcio e a estratgia de TI. Considera aspectos de estrutura e de organizao da TI.
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1. Liste ao menos trs prticas na sua organizao que geram conhecimento e justifique sua resposta utilizando a teoria sobre converso das formas de conhecimento (Tcito e Explicito). 2. Pesquise, em um site de busca, pelo menos, duas empresas de prestao de servios que oferecem consultoria na rea de Gesto do Conhecimento, faa uma tabela com o nome da empresa, o site e a relao de seus clientes. Depois, publique o resultado da sua pesquisa no AVA da disciplina. 3. O que vem a ser mais difcil: gerir o capital financeiro ou o capital intelectual? Explique. 4. Estabelea uma relao entre cada um dos componentes do capital intelectual com as perspectivas do BSC. 5. Faa uma anlise completa sobre o alinhamento estratgico, utilizando os seis modelos apresentados nesta Unidade. Faa tambm uma tabela classificando sua organizao de acordo com o esquema proposto por cada autor.
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REFERNCIAS
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Mdulo 4
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