O Poder da Inteligncia Emocional

D a n i e l G o l e m a n , com Richard Boyatzis e A n n i e M c K e e

Richard A. Chase

PRIMAL LEADERSHIP

A experincia de liderar com sensibilidade e eficcia

A principal tarefa de um lder gerenciar emoes, as suas e as de seus liderados. Por isso, as organizaes precisam cada vez mais das lideranas do tipo ressonante, ou seja, que estejam em sintonia com os sentimentos das pessoas e as conduzam em uma direo emocional positiva. Essa a essncia de O Poder da Inteligncia Emocional, escrito pelo grande guru do assunto, Daniel Goleman, com Richard Boyatzis e Annie McKee.

Os grandes lderes nos mobilizam. Inflamam nossa paixo e inspiram o melhor de ns. Quando tentamos explicar a causa de tamanha eficcia, pensamos em estratgia, viso ou idias poderosas. Na verdade, eles atuam em um nvel mais fundamental: os grandes lderes atuam por meio das emoes. Dessa forma, afirmam Daniel Goleman, Richard Boyatzis e Annie McKee, a tarefa emocional do lder primal, ou seja, deve vir antes de todas as demais. to mais original quanto o mais importante ato de liderana. Lderes sempre desempenharam papel emocional decisivo, desde os primeiros chefes tribais. Na organizao moderna, essa tarefa continua sendo a principal das muitas funes da liderana seja ela exercida pelo presidente da empresa, seja pelo gerente de cho de fbrica. Consiste em canalizar as emoes coletivas em uma direo positiva e limpar o nevoeiro produzido pelas emoes que podem ser chamadas de txicas. Todo lder possui o poder de direcionar as emoes de seus liderados. Se estas forem impelidas para o lado do entusiasmo, o desempenho pode disparar; se incitarem ao rancor, perdero o rumo. Quando os lderes estimulam as emoes de maneira positiva, tiram o melhor de cada um os autores chamam esse efeito de ressonncia. Quando as emoes so canalizadas de modo negativo, os lderes geram dissonncia. A orga-

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H inmeros tipos de lderes dissonantes, que podem variar do tirano abusivo, que repreende e humilha as pessoas, ao sociopata manipulador. Alguns lderes dissonantes, porm, so mais sutis, usando um charme

nizao vai ganhar ou perder vio de acordo, em grande parte, com a eficcia de seus lderes nessa dimenso emocional primria. Colocando em nmeros: aproximadamente 50% a 70% da viso dos funcionrios sobre a atmosfera de suas empresas depende, em ltima instncia, dos atos de um nico indivduo, o lder. Mais do que qualquer outro, o chefe cria as condies diretamente responsveis pela capacidade das pessoas de trabalhar bem. A condio emocional e as atitudes do lder afetam o estado de esprito de seus liderados e, portanto, seu desempenho. Assim, a qualidade da administrao dos humores da equipe pelo lder e o modo como ele os influencia deixam de ser problemas particulares e tornam-se componentes importantes para determinar os resultados da empresa.

OS DOIS TIPOS DE LIDERANA: RESSONANTE E DISSONANTE

Os autores valem-se de uma situao passada na diviso de notcias da rede de televiso inglesa BBC para explicar a diferena entre liderana ressonante e liderana dissonante. A diviso fora criada em carter experimental e, embora seus cerca de 200 jornalistas e editores acreditassem ter dado o melhor de si, a empresa decidiu encerrar suas atividades. O primeiro executivo enviado para comunicar a deciso equipe foi brusco e at mesmo agressivo, deixando as pessoas enfurecidas. Esse um claro exemplo de liderana dissonante: sem contato com os sentimentos dos profissionais, ele levou o grupo da frustrao ao ressentimento, do rancor fria. No dia seguinte, outro executivo visitou a mesma equipe e fez um discurso sincero sobre a importncia do jornalismo para a sociedade e sobre as adversidades naturais da profisso. Por fim, desejou a todos sorte na retomada da carreira. Seu comportamento ilustra a liderana ressonante: ele estava em sintonia com os sentimentos das pessoas e as conduziu em uma direo emocional positiva. Falando com franqueza e expondo seus prprios valores, tocou as cordas certas com sua mensagem, elevando o moral de sua platia e inspirando-a, mesmo naquele momento difcil. H inmeros tipos de lderes dissonantes, que podem variar do tirano abusivo, que repreende e humilha as pessoas, ao sociopata manipulador. Alguns lderes dissonantes, porm, so mais sutis, usando um charme aparente ou verniz social e at carisma para iludir e manipular. Eles no acreditam de fato nos valores que professam e, quando seus seguidores percebem sua insinceridade, o relacionamento dissolve-se em cinismo e desconfiana. Os lderes dissonantes s vezes podem parecer eficazes. No entanto, quando vemos algum que lidera uma organizao emanando esse tipo

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de ressonncia negativa, sabemos que haver problemas pela frente. Independentemente de incrementos de desempenho de curto prazo, se o lder ressoa apenas no lado negativo do espectro emocional, ter, cedo ou tarde, o efeito de exaurir as pessoas. Os lderes emocionalmente inteligentes, por sua vez, explicam os autores, optam pelo caminho mais duradouro da motivao por meio da ressonncia positiva: agregam seus liderados em torno de um objetivo valioso. H ainda os lderes alienados. Enquanto a realidade organizacional deixa as pessoas irritadas, ansiosas ou insatisfeitas, eles ignoram tais fatos e enviam mensagens positivas que no ressoam em ningum. Por exemplo: os gerentes de uma empresa de bens de consumo solicitaram uma reunio com o presidente porque estavam profundamente perturbados com o que viam na organizao. Embora ela figurasse entre as dez maiores de seu setor, as linhas de tendncia apontavam para baixo. Estando prximos do trabalho concreto, os gerentes queriam ajudar seu lder a corrigir o rumo. Entretanto, na reunio, o presidente pareceu no lhes dar ouvidos. Aps a exposio das preocupaes do grupo, ele respondeu: As pessoas querem um heri e isso que eu sou para os funcionrios. Sou como um astro de cinema. Todos querem me ver e me ter como referncia. Foi por isso que achei timo vocs virem falar comigo. Assim, podem ouvir o que tenho a dizer e contar a todos como eu sou de verdade. Com esse exemplo, os autores ressaltam que o lado sombrio da ambio o fato de ela poder fazer com que o lder concentre suas atenes em si mesmo, levando a no apenas ignorar as aflies daqueles de quem depende para seu prprio sucesso, como a semear a dissonncia.

A LIDERANA E OS DOMNIOS DA INTELIGNCIA EMOCIONAL

Goleman, Boyatzis e McKee admitem que no so os primeiros a sugerir que as principais funes do lderes sejam gerar entusiasmo, otimismo e paixo pelo trabalho que se tem pela frente e cultivar uma atmosfera de cooperao e confiana. No entanto, eles propem levar essa idia um passo adiante, demonstrando como a inteligncia emocional permite aos lderes cumprir sua misso fundamental. Aqui, recorre-se aos quatro domnios da inteligncia emocional e suas respectivas competncias para demonstrar como cada um deles contribui para a liderana ressonante (veja quadro na pgina 10). Como explicam os autores, esses domnios esto intimamente interligados e a relao entre eles dinmica. Por exemplo: o lder no

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pode gerenciar bem suas emoes se tiver pouca ou nenhuma conscincia delas. E, se essas emoes estiverem fora de controle, sua capacidade de lidar com os relacionamentos ser prejudicada. Em resumo, a pesquisa dos autores chegou a uma sistematizao dessa dinmica. A autoconscincia facilita tanto a empatia como a autogesto, que, combinadas, possibilitam a administrao eficaz dos relacionamentos. Portanto, a liderana emocionalmente inteligente ergue-se sobre a base da autoconscincia. A autoconscincia muitas vezes negligenciada na esfera profissional o fundamento de todo o resto: sem reconhecer nossas prprias emoes, no seremos capazes de gerenci-las bem e muito menos de compreender as dos outros. Os lderes autoconscientes reconhecem, por exemplo, como seu desempenho, e eles mesmos, afetado por seus sentimentos. Em vez de permitir que a irritao se acumule at explodir, identificam-na e percebem tanto o que a causa como us-la de maneira construtiva. A autoconscincia tambm desempenha papel crucial na empatia: se a pessoa negligencia seus prprios sentimentos o tempo todo, tampouco ser capaz de entrar em contato com os sentimentos dos outros. A conscincia social sobretudo a empatia d sustentao ao estgio seguinte da tarefa primordial do lder: a gerao de ressonncia. Mantendo sintonia com os sentimentos dos demais, o lder emprega as palavras corretas e toma as atitudes adequadas, quer seja preciso acalmar temores, mitigar raivas ou celebrar. essa sintonia tambm que permite que ele detecte os valores e prioridades compartilhados que levaro o grupo a se mover. Por fim, segundo os autores, uma vez que os lderes se dem conta de sua prpria viso e de seus prprios valores e sejam capazes de perceber as emoes do grupo, suas competncias de gesto de relacionamentos podero catalisar a ressonncia. Para orientar o tom emocional de determinado grupo, porm, o lder precisar, primeiro, estar certo de seu prprio rumo e de suas prprias prioridades o que mais uma vez nos remete relevncia da autoconscincia.

OS SEIS ESTILOS DE LIDERANA

A ressonncia decorre no apenas da boa disposio do lder ou de sua capacidade de dizer a coisa certa, mas tambm de conjuntos inteiros de atividades coordenadas, que compem estilos especficos de liderana. Normalmente, os melhores e mais eficazes lderes agem de acordo com uma ou mais das seis abordagens expostas pelos autores (veja quadro na pgina 14), alternado-as com habilidade, de acordo com a situao.

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Joan, gerentegeral de uma grande diviso de uma empresa mundial de bebidas e alimentos, assumiu o cargo em meio a uma profunda crise organizacional. Sua misso era clara: fazer a diviso dar a volta por cima. Na primeira semana no cargo, sua preocupao foi travar contato com cada membro da diretoria

Quatro dos estilos apresentados visionrio, conselheiro, agregador e democrtico criam o tipo de ressonncia que aumenta o desempenho, enquanto os outros dois agressivo e desptico, embora teis em situaes muito especficas, devem ser aplicados com cautela. Quanto maior o nmero de estilos que o lder tiver a seu dispor, melhor. Aqueles que dominam quatro ou mais estilos sobretudo os que acarretam ressonncia, segundo as pesquisas realizadas pelos autores, fomentam o melhor clima e os resultados de maior brilho. Mas como isso funciona na prtica? Para ilustrar, eles recorrem ao exemplo de Joan, gerente-geral de uma grande diviso de uma empresa mundial de bebidas e alimentos, que assumiu o cargo em meio a uma profunda crise organizacional. Havia seis meses as metas de lucro no eram alcanadas; o moral da alta gerncia era quase nulo; as desconfianas e ressentimentos grassavam. Sua misso era clara: fazer a diviso dar a volta por cima. Na primeira semana no cargo, Joan marcou almoos e jantares com cada um dos membros da equipe de executivos; queria saber como eles viam a situao. No entanto, seu foco no era tanto conhecer o diagnstico de cada gerente sobre o problema, e sim travar contato com cada um individualmente. Lanando mo do estilo agregador, ela explorou suas vidas, seus sonhos e suas aspiraes. Joan tambm desempenhou o papel de mentora, procurando maneiras de ajud-los a alcanar o que desejavam para suas respectivas carreiras. Em seguida, ela partiu para o follow-up dessas reunies individuais, promovendo um encontro de trs dias, fora da empresa, com a equipe de gerncia. Sua meta era gerar esprito de grupo, de modo que todos pudessem se apropriar das solues que ali emergissem. Adotando, no primeiro dia, uma postura democrtica, a lder estimulou-os a dar livre vazo a suas frustraes e ressentimentos. No dia seguinte, sentindo que o grupo estava pronto para se concentrar em solues, ela pediu que cada um propusesse trs idias especficas sobre o que deveria ser feito. Como foram os prprios gerentes que sugeriram planos de ao, Joan obteve o comprometimento e a adeso que desejava. Uma vez elaborada a viso para o futuro, no terceiro dia ela adotou o estilo visionrio, distribuindo tarefas e atribuindo responsabilidades. O mesmo estilo prevaleceu nos meses seguintes, articulando continuamente a nova misso do grupo, de modo a lembrar a cada pessoa o papel que ela desempenhava em sua realizao. Ainda assim, principalmente nas primeiras semanas de execuo do plano, Joan sentiu que a urgncia da crise justificava uma aplicao

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ocasional do estilo desptico, caso algum no conseguisse cumprir suas metas. Sete meses depois de iniciar no cargo, quando os pesquisadores a servio dos autores a entrevistaram, a diviso apresentava resultados acima do esperado. E como saber quando utilizar cada estilo de liderana? De acordo com Goleman, Boyatzis e McKee, os lderes mais ressonantes vo alm do processo mecnico de desenvolver uma lista de situaes predeterminadas em que cada estilo se aplicaria. Eles so muito mais flexveis. Conseguem analisar as pessoas, captando a todo momento os indcios de qual seria o tipo mais adequado de liderana, e assim ajustam sua postura. Isso significa que esses lderes tm condies no apenas de empregar os quatro estilos promotores de ressonncia, mas tambm de serem agressivos ou at exibirem o lado positivo do tipo desptico. Entretanto, quando optam por esses estilos mais arriscados, no esquecem a dose necessria de autodisciplina, de modo a evitar dissonncia.

COMO FAZER LDERES

Na opinio dos autores, o lder tem total condio de promover mudanas significativas em seu estilo pessoal com reflexos sobre seus comandados e deflagrando modificaes importantes em toda a organizao. Em outras palavras, Goleman, Boyatzis e McKee acreditam que os lderes podem ser desenvolvidos e a inteligncia emocional aprendida. No obstante, lembram eles, permanece a pergunta: ser que algumas pessoas simplesmente nascem com determinado nvel de inteligncia emocional ou elas o adquirem? A resposta : as duas coisas. H, segundo os autores, um componente gentico na inteligncia emocional, mas o adquirido tambm desempenha papel relevante. E mais importante: por maiores que sejam as diferenas no nvel inicial das habilidades naturais, todos podem aprender e melhorar, independentemente do ponto de partida. A inteligncia emocional pode no apenas ser aprendida, como tambm retida no longo prazo. As pesquisas dos autores indicam que h uma srie de providncias especficas que os lderes devem tomar a fim de assegurar que o aprendizado perdure. Com isso, esses profissionais sero capazes de superar o efeito lua-de-mel, ou seja, o curto perodo de entusiasmo que ocorre na esteira da maioria dos programas de treinamento em geral, as melhorias conseguidas no curso desaparecem entre trs e seis meses.

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preciso ter uma forte imagem do eu ideal, aliada a uma idia precisa do eu real. O aprendizado autoconduzido mais eficaz e sustentvel quando compreendemos o processo de mudana pelo qual estamos passando

APRENDIZADO AUTOCONDUZIDO
O conceito-chave do aprimoramento efetivo da capacidade de liderana o aprendizado autoconduzido. Trata-se, de acordo com os autores, de desenvolver ou fortalecer determinado aspecto de quem somos ou queremos ser, ou ambos. Para isso, preciso, antes de mais nada, ter uma forte imagem do eu ideal, aliada a uma idia precisa do eu real (quem voc agora). O aprendizado autoconduzido mais eficaz e sustentvel quando compreendemos o processo de mudana pelo qual estamos passando, assim como as diferentes etapas nele envolvidas. O modelo de aprendizado exposto foi elaborado por Richard Boyatzis ao longo de 30 anos de trabalho no desenvolvimento de lideranas, como consultor de empresas e como pesquisador acadmico. O aprendizado autoconduzido compreende cinco descobertas, ou cinco etapas: Primeira descoberta: meu eu ideal (Quem quero ser?). Segunda descoberta: meu eu real (Quem sou? Quais so minhas qualidades e meus defeitos?). Terceira descoberta: meu projeto de aprendizado (Como posso reforar minhas virtudes e reduzir minhas falhas?). Quarta descoberta: experimentar e praticar novos comportamentos, idias e sensaes at domin-los. Quinta descoberta: desenvolver relacionamentos de confiana e apoio que possibilitem a mudana. Os autores ressaltam que o progresso deve ocorrer por meio de descontinuidades (momentos de sbito entendimento) que no apenas levem a um reconhecimento, mas tambm criem um senso de urgncia de mudana.

Primeira descoberta: onde a mudana comea

O contato com nossos sonhos desperta nossa paixo, energia e excitao em relao vida. Quando se trata de lderes, destacam os autores, essa paixo pode produzir entusiasmo em seus liderados. Para percorrer essa primeira etapa do processo de aprendizado autoconduzido, o segredo descobrir o eu ideal. Em outras palavras, quem gostaramos de ser, o que desejamos para nossa vida e para nosso trabalho. O desenvolvimento dessa imagem ideal exige um mergulho em nossos recnditos mais viscerais, e sabemos que chegamos l quando sentimos uma paixo repentina pelas possibilidades que a vida descortina para ns. Para ajudar na elaborao dessa imagem do eu ideal, os autores propem um exerccio: Voc daqui a 15 anos. Pense em onde voc esta-

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Com o passar do tempo, as pessoas podem deixar de ter a sensibilidade para perceber seu eu ideal e perder os sonhos de vista, confundindo o eu ideal e o eu deveria ser e agindo, assim, sem autenticidade alguma. Por isso, nos processos de desenvolvimento de liderana a etapa de descoberta do eu ideal muito importante

ria sentado daqui a 15 anos se vivesse sua vida ideal. Que tipo de pessoas haveria a seu redor? Como seria o ambiente? O que voc faria em um dia ou semana tpicos? No se preocupe com a possibilidade concreta de criar esse tipo de vida ideal. Apenas deixe a imagem emergir e coloque-se dentro dela. Experimente fazer uma redao livre a partir dessa viso de si mesmo daqui a 15 anos, grave sua descrio ou converse com um amigo de confiana sobre o assunto. Muitas pessoas, de acordo com os autores, afirmam experimentar uma liberao de energia durante o exerccio, sentindo-se mais otimistas do que estavam apenas alguns momentos antes. Esse tipo de visualizao de um futuro ideal pode constituir uma forma poderosa de identificar as possibilidades de mudana reais em nossa vida. Nesse ponto, os autores procuram diferenciar o ideal do eu deveria ser. Quando um pai, cnjuge, chefe ou professor nos diz o que devemos ser, do sua verso de nosso eu ideal, uma imagem que contribui para nosso eu deveria ser ou seja, a pessoa que achamos que deveramos nos tornar. Quando a aceitamos, ela se torna uma armadilha, na qual ficamos presos. O mesmo acontece quando, nas empresas, presume-se que todos desejam ser bem-sucedidos subindo na carreira, em vez de reconhecer que as pessoas talvez tenham seus prprios sonhos e definies de sucesso. Pressupostos desse tipo facilmente se transformam em elementos do eu deveria ser profissional. Com o passar do tempo, as pessoas podem deixar de ter a sensibilidade para perceber seu eu ideal e perder os sonhos de vista, confundindo o eu ideal e o eu deveria ser e agindo, assim, sem autenticidade alguma. por isso, ressaltam os autores, que nos processos de desenvolvimento de liderana a etapa de descoberta do eu ideal to importante. Goleman, Boyatzis e McKee chamam a ateno para o fato de que, assim como os sonhos e as aspiraes, o eu ideal torna-se cada vez mais varivel com o passar do tempo. Essas mudanas determinam no apenas quais talentos e competncias a pessoa pretende utilizar, mas tambm onde se sente mais propensa a us-los e onde poder criar ressonncia. Estamos sempre vendo como as habilidades que levam certos lderes ao sucesso nos negcios podem ganhar vigor renovado em outras situaes, medida que muda seu foco na vida. John Macomber, ex-presidente do Celanese, decidiu assumir um cargo governamental no Exim Bank. Rex Adams, lder de recursos humanos da Mobil, tornou-se diretor da Fuqua School, na Duke University. Ambos so exemplos de como o eu ideal pode mudar ao longo da carreira.

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No entanto, para liderar uma organizao, no basta um ideal pessoal. O lder precisa de uma viso para a empresa. difcil contaminar todos com entusiasmo sem um senso de propsito e direo. nesse ponto, de acordo com os autores, que a auto-imagem ideal individual converte-se em uma viso compartilhada para o futuro.

Segunda descoberta: voc um sapo escaldado?

Se jogarmos um sapo em gua fervente, ele vai instintivamente saltar para fora. Mas, se o colocarmos em uma panela com gua fria e formos aumentando a temperatura gradualmente, o sapo no percebe que a gua est esquentando e acaba cozido. Segundo os autores, o mesmo acontece com muitos lderes que se acomodam rotina ou permitem que pequenas convenincias se solidifiquem e se tornem hbitos maiores, deixando que a inrcia se instale. A anlise do eu real, ou verdadeiro eu, comea com um levantamento de nossos talentos e paixes quem somos de fato como lderes. Pode ser mais difcil do que parece.

OS DOMNIOS DA INTELIGNCIA EMOCIONAL E SUAS RESPECTIVAS COMPETNCIAS

COMPETNCIA PESSOAL: CAPACIDADES QUE DETERMINAM COMO LIDAMOS COM NS MESMOS.
Autoconscincia Autoconscincia emocional: identificar as prprias emoes e reconhecer seu impacto; usar a intuio para guiar as emoes. Auto-avaliao precisa: conhecer os prprios limites e possibilidades. Autoconfiana: ter slido senso do prprio valor e capacidade. Autogesto Autocontrole emocional: manter emoes e impulsos destrutivos sob controle. Transparncia: ser honesto, ntegro, digno de confiana. Adaptabilidade: ser flexvel na adaptao a situaes volteis ou na superao de obstculos. Superao: ter mpeto para melhorar o desempenho a fim de satisfazer padres de excelncia interiores. Iniciativa: estar pronto para agir e aproveitar oportunidades. Otimismo: ver o lado bom dos acontecimentos.

COMPETNCIA SOCIAL: CAPACIDADES QUE DETERMINAM COMO GERENCIAMOS NOSSOS RELACIONAMENTOS.

Conscincia social Empatia: perceber as emoes dos outros, compreender seu ponto de vista e interessar-se ativamente por suas preocupaes. Conscincia organizacional: identificar as tendncias, as redes de deciso e a poltica da organizao. Servios: reconhecer e satisfazer as necessidades dos subordinados e clientes. Administrao de relacionamentos Liderana inspiradora: orientar e motivar com uma viso instigante. Influncia: dispor de uma boa variedade de tticas de persuaso. Desenvolvimento dos demais: cultivar as capacidades alheias por meio do feedback e da orientao. Catalisao de mudanas: iniciar, gerenciar e liderar em uma nova direo. Gerenciamento de conflitos: solucionar divergncias. Trabalho em equipe e colaborao: motivar a cooperao e a criao em grupo.

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Voc acorda todos os dias empolgado, no querendo dormir nem um minuto alm do absolutamente necessrio? Ri como costumava rir antigamente? Tem-se divertido no trabalho?

Por um lado, alertam os autores, preciso grande dose de autoconscincia para superar a inrcia e a desateno que o acmulo de hbitos fatalmente produz. Como a rotina acarreta mudanas graduais, que vo se instalando com o passar do tempo, a realidade de nossa vida pode ser difcil de captar. Como na primeira descoberta, Goleman, Boyatzis e McKee propem um exerccio. Trata-se do teste de Logan, para saber se voc se tornou um sapo escaldado. A histria de Logan a seguinte: passando frias na casa do tio, todos os dias o menino de 9 anos preparava o despertador para que acordasse bem cedo de manh. No entanto, assim que ouvia seu tio na escada, no importava a hora (podiam ser 5h ou 5h30 da manh), Logan pulava da cama, para no perder um s segundo do que o dia lhe reservava. Seu tio ficou surpreso, pois achara que conseguiria cuidar de seus afazeres enquanto Logan ainda dormia a me dissera que ele acordava entre 7h30 e 8h da manh. Mas l estava Logan todas as manhs, louco para comear o dia, assim que o tio acordava. O teste prope que voc se faa algumas perguntas sobre sua atitude tpica hoje em dia, comparando-a com quem voc costumava ser no passado. Voc acorda todos os dias empolgado, no querendo dormir nem um minuto alm do absolutamente necessrio? Ri como costumava rir antigamente? Diverte-se tanto em sua vida pessoal como no passado? Tem-se divertido no trabalho? Se estiver achando que seu trabalho, seus relacionamentos e sua vida em geral no o entusiasmam nem o enchem de esperanas em relao ao futuro, um claro sinal de que voc provavelmente perdeu o contato com seu eu real, e ser til investigar em quem voc se transformou. Alm de mostrar como ns nos vemos, o processo da segunda descoberta deve revelar como somos vistos pelos outros. Para serem mais eficazes, os lderes precisam vencer essa espcie de quarentena de informaes que os cerca e a conspirao para mant-los satisfeitos, ainda que desinformados. Como os lderes eficazes descobrem a verdade? Antes de mais nada, de acordo com os autores, eles se valem de sua autoconscincia e empatia para monitorar seus prprios atos e observar as reaes das outras pessoas. Tambm so abertos a crticas e empenham-se ativamente para obter feedback negativo, valorizando a voz dos advogados do diabo. Percorridos os caminhos da primeira e da segunda descobertas, o lder chegar ao que os autores apontam como o verdadeiro ponto de partida do aprendizado autoconduzido. Trata-se de um levantamento de nossos aspectos que apreciamos e desejamos preservar, em oposio queles que gostaramos de modificar ou adaptar a nossas novas circunstncias.

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As virtudes de nossa liderana o que desejamos preservar encontram-se na zona em que o eu real e o eu ideal coincidem. Os pontos em que a realidade no corresponde ao ideal que acalentamos para nossa prpria capacidade de liderana constituem nossas lacunas.

Terceira descoberta: projeto de aprendizado

Os melhores projetos de aprendizado, na opinio de Goleman, Boyatzis e McKee, ajudam o profissional a se concentrar em quem deseja se tornar seu prprio ideal, no em quem outra pessoa acha que ele deveria ser. Devem levar ao estabelecimento de padres de desempenho significativos, no de algum parmetro de sucesso arbitrrio e normativo que pode ou no corresponder a objetivos pessoais. Nesse sentido, os autores aconselham: ao definir objetivos de aprendizado especficos e controlveis, o melhor reuni-los em metas que nos motivem e despertem todo nosso leque de talentos. O estabelecimento de metas e a criao de planos para atingi-las no tm nada de novo. E, hoje em dia, os gerentes esto ainda mais familiarizados com esse sistema. Nesse contexto, que novas informaes ou ferramentas poderiam de fato ser teis? Estudos recentes sobre pessoas que aprimoraram sua inteligncia emocional, segundo os autores, revelam vrios pontos-chave a respeito do que funciona e do que no funciona. Entre as descobertas, as principais so as seguintes: As metas devem basear-se nas virtudes da pessoa, no em seus pontos fracos. As metas tm de pertencer ao indivduo, no ser impostas por algum. Os planos precisam ser flexveis e permitir que as pessoas se preparem para o futuro de diferentes maneiras um mtodo de planejamento nico, imposto pela empresa, em geral ser contraproducente. Os planos devem ser exeqveis, com etapas controlveis. Aqueles que no se adaptarem bem s vidas pessoal e profissional das pessoas provavelmente sero abandonados em algumas semanas ou meses. Os planos que no forem adequados ao estilo de aprendizado do indivduo sero desmotivadores e logo deixaro de prender sua ateno. Desses pontos, vale a pena se deter um pouco mais no estilo de aprendizado. A maioria das pessoas tem uma maneira preferida de aprender, que lhe cai mais naturalmente. Em vez de combater esse estilo de aprendizado ou de tentar conformar-se a um estilo imposto, faz mais sentido procurar aproveit-lo melhor. Os autores recorrem ao inventrio de estilos de aprendizado desenvolvido por David Kolb, do Massachusetts Institute of Technology (MIT), que, segundo eles, utilizado h mais de 30 anos para compreender o

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O aprendizado costuma ser facilitado por uma combinao de duas ou trs destas modalidades: experincia concreta, reflexo, construo de modelos e aprendizado por tentativa e erro

aprendizado no apenas nas atividades gerenciais, como em reas que vo da medicina ao direito. Kolb descobriu que as pessoas aprendem, com maior freqncia, de um dos seguintes modos: Experincia concreta: ter uma experincia que lhes permita ver e sentir como a coisa . Reflexo: pensar sobre as prprias experincias e sobre as de terceiros. Construo de modelos: elaborar uma teoria que d sentido ao que observado. Aprendizado por tentativa e erro: tentar fazer algo por meio da experimentao ativa de uma nova abordagem. Na verdade, explicam os autores, o aprendizado costuma ser facilitado por uma combinao de duas ou trs dessas modalidades. O profissional deve identificar seus melhores estilos de aprendizado, a fim de garantir que suas medidas prticas no sejam desperdiadas.

Quarta descoberta: reconfigurando o crebro

Quando um lder faz um levantamento de seu repertrio de competncias de liderana, de certa forma ele avalia o produto final de uma vida inteira de aprendizado. As lies de liderana que recebemos comeam logo no incio da vida, a partir da observao de professores, tcnicos, padres qualquer um que desempenhe um papel de lder em nossa vida. Esses modelos criam uma primeira estrutura para nossos prprios hbitos de liderana, nossas idias originais sobre o que faz o lder. Mais tarde, ao assumirmos nossas primeiras posies de liderana em clubes, times, atividades estudantis ou como lderes entre nossos pares, colocamos esses modelos em prtica. No trabalho, encontramos novos lderes e experimentamos outros comportamentos de liderana, desenvolvendo aquela estrutura inicial que havamos erguido. Praticamente nenhuma dessas lies envolve instrues explcitas sobre elementos de liderana; acontecem de forma natural no decorrer na vida. Mesmo assim, elas determinam os circuitos cerebrais de nossos hbitos de liderana, definindo qual ser nossa tendncia automtica em situaes similares. Os cientistas, segundo os autores, chamam esse processo de fortalecimento de costumes de aprendizado implcito, em oposio ao tipo explcito, que ocorre na educao escolar. sobretudo por meio do aprendizado implcito que o crebro ganha domnio das competncias de liderana todas, da autoconfiana e da autogesto emocional empatia e persuaso. Todo esse aprendizado ocorre tacitamente, na maior parte do tempo sem que sequer tenhamos noo dessas lies. O problema, advertem os autores, reside no fato de que a escolha

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de nossos hbitos de liderana ao longo da vida, por meio da repetio do que vemos nossos modelos fazerem ou de nossas prprias tentativas, muito fortuita. Resultado: nosso leque de competncias de liderana acaba ficando como um saco de gatos. Goleman, Boyatzis e McKee afirmam, no entanto, que possvel melhorar com trs providncias: tomar conscincia dos maus hbitos; praticar deliberadamente opes mais adequadas; ensaiar o novo comportamento sempre que houver oportunidade ou seja, at domin-lo completamente por meio do aprendizado implcito. O segredo de aprender novos hbitos est no exerccio at o domnio total. Caso contrrio, arriscamo-nos a uma recada, a um retorno aos velhos hbitos. Os msicos profissionais, por exemplo, ensaiam at que correr os dedos pelo instrumento seja automtico, at que possam tocar sem pensar. Da mesma forma, para dominar uma competncia de liderana, preciso mudar a primeira opo do crebro, revertendo hbitos antigos e aprendendo outros novos, o que requer um longo perodo de prtica.

OS ESTILOS DE LIDERANA
Visionrio
Como cria ressonncia: conduz as pessoas rumo a sonhos compartilhados. Impacto sobre o clima: o mais intensamente positivo. Quando apropriado: quando as mudanas requerem uma nova viso ou quando h necessidade de uma direo clara.

Democrtico
Como cria ressonncia: valoriza as contribuies de cada um e obtm comprometimento por meio da participao. Impacto sobre o clima: positivo. Quando apropriado: para obter adeso ou consenso ou conquistar a valiosa colaborao dos funcionrios.

Conselheiro
Como cria ressonncia: liga o que a pessoa quer com as metas da empresa. Impacto sobre o clima: extremamente positivo. Quando apropriado: para ajudar um funcionrio a melhorar seu desempenho, desenvolvendo recursos de longo prazo.

Agressivo
Como cria ressonncia: atinge metas desafiadoras e estimulantes. Impacto sobre o clima: com freqncia mal utilizado; por isso, em geral extremamente negativo. Quando apropriado: para obter resultados de alta qualidade de uma equipe motivada e competente.

Agregador
Como cria ressonncia: gera harmonia conectando as pessoas entre si. Impacto sobre o clima: positivo. Quando apropriado: para remediar fissuras numa equipe, motivar em momentos de tenso ou fortalecer vnculos.

Desptico
Como cria ressonncia: mitiga temores determinando uma direo clara em uma emergncia. Impacto sobre o clima: mal aplicado com grande freqncia, extremamente negativo. Quando apropriado: em uma crise, para deflagrar rapidamente uma virada, ou com funcionrios problemticos.

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A participao em um grupo ressonante composto por lderes que se aventuram juntos no cultivo de novos estilos de liderana uma das melhores arenas para a mudana. Quando vemos algum como ns superar suas inibies e correr riscos, sentimo-nos livres para nos arriscar um pouco tambm

Sabemos que j dominamos o novo hbito quando conseguimos sustentar a nova resposta por bastante tempo no apenas por uma semana ou por um ms.

Quinta descoberta: o poder dos relacionamentos

Muitos profissionais de hoje, procurando ser lderes ou sustentar a liderana em suas organizaes, criaram grupos de discusso. Um grupo em que confiamos constitui um lugar seguro para experimentar e explorar aspectos de nosso repertrio de liderana com que no estamos to familiarizados. A participao em um grupo ressonante composto, por exemplo, por lderes que se aventuram juntos no cultivo de novos estilos de liderana uma das melhores arenas para a mudana. Quando vemos algum como ns superar suas inibies e correr riscos, sentimo-nos livres para nos arriscar um pouco tambm. Segundo os autores, mentores e conselheiros igualmente podem ajudar a descobrir nossos sonhos, a compreender nossas virtudes e fraquezas e o impacto que exercemos sobre os demais, guiando-nos pelas etapas de nosso projeto de aprendizado. Mas ateno: no basta intitular uma pessoa mentor ou conselheiro; o relacionamento precisa fundamentar-se na franqueza, na confiana e no apoio.

ORGANIZAES EMOCIONALMENTE INTELIGENTES

Quando se trata de liderana, mudar um s lder apenas o incio. O restante do trabalho consiste em criar uma massa crtica de lderes responsveis, usando-a para transformar o modo como as pessoas trabalham juntas e, em seguida, incentivar seu aprimoramento contnuo. O desenvolvimento da liderana mais eficaz indissocivel das transformaes organizacionais promovidas em paralelo pelos lderes. responsabilidade dos lderes emocionalmente inteligentes criar empresas ressonantes. Eles envolvem seus liderados na descoberta da verdade sobre si mesmos e sobre a organizao: reconhecem a verdade sobre o que de fato ocorre e ajudam a identificar o que nocivo e a reforar os pontos fortes da companhia. Ao mesmo tempo, agregam as pessoas em torno de um sonho do que a empresa poderia ser, criando e demonstrando, nesse processo, novas formas de trabalhar em conjunto. Fomentam a ressonncia e fazem com que ela seja mantida em todos os sistemas responsveis pela regulao do fluxo dos relacionamentos e do trabalho na organizao. Os autores revelam nesse ponto o que suas pesquisas demonstraram como sendo diretrizes teis para promover uma cultura ressonante, emocionalmente inteligente e eficaz:

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1. Identificao da realidade emocional. O primeiro passo para assegurar esse objetivo respeitar os valores do grupo e a integridade da organizao. As vises mudam, mas o lder tem de garantir que o ncleo sagrado permanea intacto. Em seguida, preciso, de acordo com os autores, reduzir a velocidade para poder acelerar. Imprimir velocidade mudana no d certo. O ideal reduzir o ritmo e envolver as pessoas no dilogo sobre seus sistemas e sua cultura e, assim, atrair todos para o processo de mudana, reforando o comprometimento. Alm disso, imprescindvel que a alta liderana se comprometa a encarar a verdade a respeito da realidade emocional da organizao, bem como a criar ressonncia em torno de uma viso ideal. Mas isso no basta: necessria uma estratgia ascendente, uma vez que a ressonncia se desenvolve apenas quando todos esto em sintonia com a mudana. 2. Visualizao do ideal. Para formular uma viso que ressoe entre os demais, o lder deve sempre estar atento, a comear pelo reconhecimento de seus prprios sentimentos e dos sentimentos alheios. O lder ter de enxergar as emoes, para ento elaborar uma viso com que todos possam se identificar. E mais: as pessoas precisam sentir que, ao buscar o sonho da organizao, no estaro negando seus prprios sonhos, assim como suas crenas e seus valores. 3. Apoio inteligncia emocional. A cada oportunidade, o lder tem de demonstrar como a viso, como ela funciona e como as pessoas podem viv-la na prtica. Para isso, utiliza a si prprio como instrumento de descoberta e mudana. Assim, transforma a viso em ao. Ele tambm deve criar sistemas que dem sustentao s prticas emocionalmente inteligentes. Para que uma organizao seja emocionalmente inteligente, as regras, os regulamentos e as prticas de recursos humanos precisam estar em total sintonia com os resultados desejados. Ao final, os autores afirmam: Um lder emocionalmente inteligente faz tudo isso no momento certo, da maneira certa, com as pessoas certas. Cria um ambiente de entusiasmo e flexibilidade, em que todos se sentem convidados a ser o mais inovadores possvel e a dar o mximo de si. Seu entusiasmo e excitao espalham-se espontaneamente, revigorando seus liderados.

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