UNIVERSIDAD RAFAEL LANDVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN

EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LAS EMPRESAS FAMILIARES DE CALZADO UBICADAS EN LA CIUDAD CAPITAL

Dina Margarita Bolaos Fortuny Abril de 2006

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN

EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LAS EMPRESAS FAMILIARES DE CALZADO UBICADAS EN LA CIUDAD CAPITAL

Presentado al consejo de la facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales por: DINA MARGARITA BOLAOS FORTUNY

Previo a conferrsele el ttulo de: ADMINISTRADORA DE EMPRESAS

En el grado de: LICENCIADA

Abril de 2006

AUTORIDADES UNIVERSIDAD RAFAEL LANDVAR Rector: Vicerrector Acadmico: Vicerrector Administrativo: Secretario General Licda. Guillermina Herrera Padre Rolando Alvarado, S.J. Lic. Hose Alejandro Arvalo Lic. Hugo Rolando Escobar Menaldo AUTORIDADES FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES Decana Vicedecano Secretario Director de Administracin de Empresas Director Economa y Comercio Internacional Directora Contadura Pblica y Auditoria Directora Mercadotecnia y Publicidad Director Hotelera y Turismo Directora Sedes Regionales Director Maestras Representantes de Catedrticos ante Consejo Representantes de Estudiantes ante el Consejo Mae. Ana Mara Micheo Lic. Ral Palma Ma. Rosemary Mndez Mba. Rolando Josu Lic. Julio Roberto Alvarez Lic. Miguel Enrique Rosales Margarita Ayala Maria Olga Chacn Licda. Claudia Castro Lic. Samuel Prez Dr. Julio Alejandro Zelaya Mae. Ligia Garca Mba. Rolando Josu Ing. Gerson Tobar

Dedicatoria y Agradecimientos A Dios: Por darme las fuerzas para seguir adelante cada da y alcanzar esta meta tan importante en mi vida. A mi hija: Por ser mi mayor fuente de inspiracin. Te amo mi nena. A mis padres, Carlota y Eddie: Por haberme dado la vida y por apoyarme en mis decisiones; porque adems de ser mis padres han sido mis amigos, confidentes, cmplices y consejeros. Este es tambin un triunfo suyo porque no lo habra logrado sin ustedes. A mis hermanos, Carlos Eddie, Juan Luis y Jos Manuel: En memoria de la linda niez que compartimos en La Esmeralda. Gracias por el inters que han tenido en mis proyectos y por el cario que me expresan cada da. A mis padrinos Lucia y Juan Manuel: Porque siempre he contado con su apoyo. A mis compaeros, Andrs, Alejandra, Carlos, Carmen, Claudia, Dinora, Dora, Geovanny Julio, Kathy, Mara Elena, Ricardito, Rina, Sindy, Sergio: Gracias por su amistad y todos los momentos que compartimos, nunca los olvidar. En memoria de mi abuelo el Doctor Carlos Alfonso Fortuny Arana.

ndice Resumen I. Introduccin 1 2

II. Marco de referencia 2.1 Marco contextual 2.1.1 Antecedentes 4 2.1.2 Situacin actual del mercado mundial de calzado 5 2.1.3 Situacin actual de las empresas familiares de calzado 7 2.1.4 La industria de calzado Guatemalteca 9 2.1.4.1 Clasificacin segn su tamao 2.1.4.2 El Proceso productivo 2.1.5 Pequeas y medianas empresas 12 2.1.5.1 Caractersticas de la pequea y mediana empresa 2.1.5.2 Factores que afectan la competitividad de las Pymes 2.1.6 La empresa familiar 14 2.1.6.1 Las diferencias entre la empresa familiar y la no familiar 2.1.6.2 Fortalezas y debilidades de la empresa familiar 2.1.6.3 El modelo de los tres crculos 2.1.6.4 Etapas de las empresas familiares 2.2 Marco terico 2.2.1 Administracin y proceso administrativo 2.2.1.1 Planeacin a) Tipos de planes b) Toma de decisiones c) El Proceso de la toma de decisiones d) Tipos de decisiones 2.2.1.2 Organizacin a) Estructura organizacional b) Tramo de administracin c) Cadena de mando d) Descripciones de puestos e) Cultura organizacional f) Delegacin de autoridad 2.2.1.3 Integracin de personal a) El Proceso de integracin de personal Reclutamiento Seleccin Induccin Capacitacin b) Incorporacin de los familiares a la empresa Los hijos en la empresa familiar 21 21 22

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La preparacin de los hijos para la direccin Integracin de los hijos en la empresa familiar Remuneracin de los familiares 2.2.1.4 Direccin a) Liderazgo b) Poder c) Comunicacin d) Equipos de trabajo e) Motivacin 2.2.1.5 Control a) Tcnicas de control b) Control con correccin anticipante c) Sistemas de control para la empresa familiar III. Planteamiento del problema 3.1 Objetivos 3.1.1 Objetivo general 3.1.2 Objetivo especfico 3.2 Elemento de estudio 3.3 Alcances y limitaciones 3.4 Aporte IV. Mtodo 4.1 Sujetos 4.2 Poblacin 4.3 Instrumentos 4.4 Diseo y metodologa estadstica 4.5 Procedimiento V. Presentacin de resultados VI. Discusin de resultados VII. Conclusiones VIII. Recomendaciones IX. Bibliografa Anexos 1. 2. 3. Cuadro comparativo de exportaciones partida 12 captulo 64 Instrumentos Empresas fabricantes de calzado (poblacin y universo)

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48 49 50 51 52 53 53 54 55 55 57 98 108 110 112 117

Resumen El estudio tuvo como objetivos determinar y conocer la forma de aplicacin de las etapas del proceso administrativo en empresas familiares de calzado. Los sujetos de investigacin fueron conformados por gerentes generales y funcionales, de 25 empresas del listado de afiliados a GRECALZA. Para el cumplimiento de los objetivos se aplic un cuestionario a cada sujeto; luego se realiz el trabajo de campo, se tabularon los datos y se expresaron en unidades numricas. Derivados de la discusin de los resultados, se formularon las siguientes conclusiones: desconocen las etapas del proceso administrativo. Las menos aplicadas son la integracin y la direccin. Es bajo el conocimiento de los planes; adems, hay confusin de los conceptos de planes y objetivos. Hay debilidad en la cadena de mando. Los gerentes funcionales reportan sobre su trabajo a varias personas. Esto afecta la motivacin y la comunicacin. Por otra parte, principalmente se utiliza la referencia como fuente de reclutamiento. Esto afecta el ambiente interno de la empresa y no es garanta de que sea la persona idnea para el puesto. Adems no hay contratos de trabajo, esta es una amenaza porque se corren riesgos al cumplir lo que dicta la ley. Se observa poca planeacin en cuanto a temas de control como familias empresarias; polticas de salario para familiares, reglas de integracin, reglamento interno, protocolo familiar, en algunas no se ha elegido el sucesor, y en las que ya se eligi, no se le est capacitando.

I. Introduccin En el mbito nacional existen varios ejemplos de empresas familiares de calzado, como lo son: Calzado Magus con ms 50 de aos de funcionamiento, Calzado Cobn que est a una dcada de convertirse en empresa familiar centenaria. Estas empresas han sabido organizar sus actividades de manera eficaz y han sobrevivido los cambios de una generacin a otra. Sin embargo ante el reto de la globalizacin, habr empresas que si no estn bien administradas terminarn por cerrar sus instalaciones, ya que uno de los problemas que presenta esta industria es la administracin emprica (Zulueta et al., 2004) Se decidi hacer el estudio sobre la industria de calzado ya que es una industria donde prevalece la figura de la empresa familiar. En la bsqueda de informacin sobre el tema se cont con la dificultad de que, sobre la empresa familiar guatemalteca hay muchos casos ilustrativos como los mencionados anteriormente, sin embargo no hay informacin estadstica para poderlas localizar. En esta investigacin se plantea al proceso administrativo como una herramienta para diagnosticar la problemtica de la empresa familiar de calzado para que pueda hacer frente a este nuevo reto como lo es la suscripcin del Tratado de Libre Comercio; de manera que se puedan identificar los obstculos ms comunes en su administracin. Se analiz el proceso administrativo en sus diferentes etapas: planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. El universo fue conformado por las empresas familiares de fabricacin de calzado de la ciudad capital, incluyendo el Municipio de Mixco, que estn afiliadas a la Gremial de Calzado. El total de 42 empresas segn listado proporcionado por la Gremial de Calzado en junio de 2005. Se realiz un censo, y para efectos de esta investigacin se tomaron en cuenta 25 empresas; excluyndose aquellas que no eran familiares; las que suministraban accesorios: suelas, piel, maquinaria; las que fueron identificadas como grandes empresas; y las que estaban ubicadas en el 2

interior del pas. Los sujetos investigados fueron gerentes de empresas familiares guatemaltecas, que se dedican a la fabricacin de calzado dentro del permetro de la ciudad capital incluyendo el municipio de Mixco, que se constituyen como pequeas y medianas empresas. Y gerentes funcionales de los departamentos de Ventas, Produccin y Administracin, de cada una de las empresas mencionadas anteriormente.

II. Marco de referencia 2.1 Marco contextual 2.1.1 Antecedentes En su tess El proceso administrativo como gua para la administracin de una empresa familar. Caso: Equipos profesionales, Villaseor (2002) tuvo como objetivo identificar los instrumentos del proceso administrativo aplicables en la empresa familiar para su administracin. Disponiendo como sujetos a la totalidad de los empleados de la empresa, conformados por 6 operarios de planta y al Director Comercial. Llegando a concluir: A) No se aplican muchas de las funciones del proceso administrativo ya que el propietario de la empresa no lo considera necesario. B) Las operaciones de la empresa se realizan por costumbre y rutina. Por lo anterior se considera que aunque un propietario decide en su negocio por experiencia, ste es un elemento importante pero no exclusivo. Asimismo que los manuales de organizacin son necesarios para que una empresa logre mejor funcionamiento, tan importante en una empresa familiar. Por otra parte Gonzlez (2003) en su tesis titulada Herramientas y tcnicas de planeacin y control en la industria de calzado de Santa Catarina Mita, Jutiapa tuvo como objetivo establecer cmo se estn utilizando las herramientas y tcnicas de planeacin y control en la industria de calzado de Jutiapa. Tuvo como sujetos de investigacin a 25 propietarios de zapateras asociadas a la Gremial Integral de Produccin de Calzado COOPROCALZA R.L. ubicadas en el casco urbano del municipio de Santa Catarina Mita, Jutiapa. Concluyendo que: A) La mayora de los empresarios no tienen conocimiento de las herramientas de planeacin y control. B) Se determin que no se utilizan herramientas de control de calidad, solamente cuentan con una persona que lo realiza por la va de la observacin. Este estudio contribuye a reforzar la teora de que existe desconocimiento de las etapas del proceso administrativo, en este caso de las herramientas de planeacin y control tan importantes en la empresa familiar, para no caer en la administracin emprica que mina el desarrollo de la empresa. Adems de que con la entrada del Tratado de Libre Comercio con Norteamrica, se hace indispensable el control de calidad para que el producto nacional pueda entrar y competir a esos mercados. 4

2.1.2 Situacin actual del mercado mundial de calzado Durante el siglo XX la fabricacin de calzado ha estado dominada por el bloque de pases asiticos, en especial por China. Los principales productores, en orden de importancia son: China, Brasil, Italia, India, Tailandia, Indonesia, Estados Unidos, Japn, Espaa y Corea del Sur (Acevedo, 2003). Segn Alvarado, Coloma y Montfar (2004), China acumula un 53% de la produccin mundial. De hecho algunas naciones europeas han trasladado sus plantas a China e Indonesia para aprovechar los bajos costos de produccin. La ciudad de Guanzhou es donde se concentra el 80% de la produccin de zapatos en China, equivaliendo a una produccin de 800 millones de pares al ao. Se estima que el 50% de la produccin de China es destinado a Estados Unidos, quin a su vez es el pas que ms calzado importa con alrededor de 1,500 millones de pares al ao. Sin embargo, Estados Unidos tiene varios proveedores de calzado, es por ejemplo el principal comprador de calzado mexicano (Acevedo, 2003). La misma autora afirma que Mxico exporta calzado a varios pases, aunque a nivel de Centroamrica lo que principalmente se importa es materia prima como tacones, cintas, hilos, hebillas, puntas y hormas. Guatemala vio en Mxico un mercado atractivo para expandir sus operaciones y en el ao 2001 junto con El Salvador y Honduras firmaron un Tratado de Libre Comercio. Para Ramrez (2004: 11), el TLC con Mxico se negoci por varias razones: El mercado mexicano es diez veces ms grande que el guatemalteco y como consecuencia se tendrn ms lugares para vender la produccin nacional. Guatemala es uno de los principales destinos de exportacin e inversin mexicana en Amrica Latina. Se habla el mismo idioma en los pases. La cultura es muy similar. El ingreso promedio en Mxico es mayor que en Guatemala, por lo que tiene ms dinero para 5

comprar ms productos. Al tener lugares para vender, se produce ms, se crea ms empleo y ms oportunidades para los guatemaltecos. Guatemala ya haba incursionado en el mercado mexicano de calzado antes, pero hay que mencionar que la situacin de las exportaciones mejor con la ratificacin del tratado, y principalmente luego de la eliminacin de los precios estimados; los cuales fueron impuestos por el vecino pas para proteger al empresario local (Marroqun, 2004). La eliminacin de los precios estimados, se consigui a mediados del ao 2004, luego de 3 aos de negociaciones, despus de una demanda presentada ante la Organizacin Mundial de Comercio por parte de los gobiernos del Tringulo Norte. Segn informacin del Sistema de Estadsticas de Comercio de Centroamrica, actualmente la industria de calzado guatemalteca destina sus exportaciones en su mayora al mercado Centroamericano, como se puede observar en el siguiente detalle: Tabla No. 1 Desglose de las exportaciones a Centroamrica de la produccin nacional de calzado PAS El Salvador Nicaragua Costa Rica Honduras Total
Fuente: Elaboracin propia, Base: Sistema de Estadsticas de Comercio de Centroamrica (SEC)

% 58% 20% 16% 6% 100%

Sin embargo la industria de calzado sigue globalizndose, ahora los fabricantes de calzado guatemaltecos se enfrentan a un nuevo reto por la suscripcin del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos, el cual se espera que se ratifique antes de finalizar el ao en curso. Al entrar en vigencia el tratado, los zapatos guatemaltecos podran exportarse a Estados Unidos libres de aranceles y sin lmites en cuanto a la cantidad, esto implica la modernizacin de la industria para tener competitividad.

Adems que este pas norteamericano se ha comprometido a instalar fbricas de calzado en la regin; aunque esto se constituye como un arma de dos filos, segn Alvarado et. al. (2004: 26) ya que podran utilizar cortes de otros pases y solamente utilizar las plantas para ensamblar el calzado; esto producira desempleo; principalmente del gnero femenino que se ocupa de esta actividad. Por lo anterior, la situacin futura del sector de calzado es incierta y ante esta incertidumbre lo mejor es estar preparados; la globalizacin es un hecho, y para hacerle frente primero hay que hacer que las empresas sean competitivas. La siguiente recomendacin hecha por Camposano en el ao 1997 es aplicable el da de hoy Visualizar dentro de la empresa una cultura dirigida a la calidad en todas las funciones de la misma, desde el diseo del producto hasta las actividades administrativas y financieras (47). 2.1.3 Situacin actual de las empresas familiares de calzado En la actualidad se cuenta con diferente informacin que indica la situacin en que se encuentran las empresas familiares; la revista Fortune menciona que un aproximado del 40% de las empresas ms grandes del mundo, son familiares. Hay evidencias en varios pases de la importancia que tienen las empresas familiares: Gmez (2004) indica que en Mxico, se estima que el 90 % de las empresas establecidas estn bajo el control y propiedad de una familia. En Colombia, el 68% de las compaas son negocios de familia, mientras que en Estados Unidos este porcentaje se incrementa al 90%. A nivel de Latinoamrica indica Dodero (2002), las empresas de familia representan el 70% de los puestos de trabajo en la actividad privada; lo que revela su contribucin al desarrollo econmico, social y cultural en cualquier pas. En Guatemala se estima que un 90% de las empresas son familiares (Villaseor 2002). As se puede mencionar el caso de Calzado Modelo, fundado por Luis Briz, quin se inici a la edad de 19 aos, abriendo su primera tienda en la 18 calle y 11 avenida de la Zona 1, frente al zapatn Novelty; donde venda principalmente botas estilo vaquero y tejana. En ese entonces, recuerda 7

Briz, un par de zapatos finos, elaborados con materiales buenos, costaba unos Q.4.00. En esos aos Calzado Modelo adopt un sistema de produccin particular; se aboc a los talleres artesanales para proporcionarles hormas y catlogos de moda para que le elaboraran un calzado diferente y de acuerdo a la moda. En 1977 con la incorporacin del hermano del seor Briz, se adquirieron dos tiendas ms. A la fecha se han consolidado como una cadena de tiendas de calzado en el pas y su nmero asciende a veinte. El seor Briz afirma que para el xito de su empresa ha sido clave: la innovacin y la bsqueda de nuevas tendencias de moda. Segn l, la calidad es algo que el productor nacional no debe descuidar, ya que segn l de all proviene el xito del calzado Chino, que ofrece tacones, suelas, accesorios, pero carece de calidad (Alvarado et al. citando a Briz, 2004: 15). Tambin se conoce el caso del seor Roberto Posadas quin es fundador de la fbrica de calzado Candy, una de las empresas ms estables y dinmicas del medio; quin aprendi el oficio de la fabricacin de calzado desde que tena 11 aos. Se inici en la empresa de su to en Asuncin Mita, Jutiapa. Posteriormente trabajo en varias fbricas y tuvo la oportunidad viajar a Estados Unidos dos veces, donde se especializ en decoracin de calzado y aprendi sobre la importancia de la tecnologa para la produccin en masa. Cuando regres de su segundo viaje, compr sus primeras dos mquinas que instal en el zagun de su casa en el ao de 1977. Pronto comenz a crear sus propios estilos y debido a la aceptacin de sus productos, hoy en da tiene su fbrica en un terreno propio, cerca de su casa. Actualmente sus cuatro hijos trabajan en la empresa, en diferentes departamentos donde cada uno es un pilar importante. Sus cuatro hijos y la seora de Posadas, se renen cada semana para visualizar el futuro que juntos estn forjando.

2.1.4 La industria de calzado guatemalteca Existen industrias en las que predomina la figura de la empresa familiar, tal es el de las empresas fabricantes de calzado. En esta industria, segn estudios realizados por la facultad de Econmicas de la Universidad San Carlos por estudiantes de prctica supervisada (Zulueta et al., 2004: 5), un 74% de las empresas, son familiares. La misma fuente sostiene que la figura legal predominante en esta industria es la propiedad individual, seguida de las sociedades annimas. Dentro de la lnea de calzado que produce la industria de calzado en Guatemala, se encuentran: dama, caballero, nio y deportivo. Estas empresas dirigen sus exportaciones a los mercados detallados a continuacin: Tabla No. 2 Destino de la produccin nacional de calzado DESTINO Centroamrica Mxico y El Caribe Estados Unidos Total
Fuente: Zulueta et al., 2004

% 80% 10% 10% 100%

Sobre el personal que labora en produccin, el estudio confirma que la mayora de operarios son de sexo masculino, comprendidos entre las edades de 25 a 35 aos de edad, principalmente con estudios a nivel primario. El estudio realizado evidencia que un 81% de los propietarios de las empresas de calzado participa en el proceso de produccin, siendo tal comportamiento muy similar en los distintos tamaos de las empresas entrevistadas. Segn listado proporcionado por la Gremial de Calzado, al mes de abril de 2005 en esta institucin se asocian 25 pequeas y medianas empresas que se dedican a la fabricacin de calzado; las cuales se detallan a continuacin:

Tabla No. 3 Pequeas y medianas empresas fabricantes de calzado

NOMBRE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 11 CALZADO CARAVAN CALZADO DE CONTY CALZADO DE KARIN CALZADO FERRETI CALZADO GENESIS CALZADO HERSAR CALZADO JORDAN CALZADO KAIBIL CALZADO KROCCO CALZADO MARAVILLA

10 CALZADO LYNDA 12 CALZADO MARBETH 13 CALZADO MODICALZA 14 15 CALZADO SHARON DE MODA

16 DESARROLLO INDUSTRIAL 17 DINESF/INREDISA 18 19 21 22 FABRICA DE CALZADO CANDY GUATECALZADO INDUSTRIAS DEPORTIVAS INDUSTRIAS KANGURO

20 INCALZA

23 INTECALSA 24 INTECALZA 25 MOCALZA

Fuente: Gremial de Calzado, junio de 2005.

2.1.4.1 Clasificacin segn su tamao Zulueta et al. (2004: 7) en su estudio sobre las empresas de calzado propone la siguiente clasificacin para las empresas fabricantes de calzado segn su tamao: Micro: 1 a 9 empleados, su capacidad de produccin es de 100 pares de zapatos por da y con un capital de trabajo menor de Q.50,000.00. Pequea: 10 a 49 empleados, su capacidad de produccin es de 101 a 500 pares de zapatos por da y con un capital de trabajo comprendido en el rango de Q 50,001 a Q.500,000.00. 10

Mediana: 50 a 99 empleados, su capacidad de produccin es de 501 a 1,000.00 pares de zapatos, por da y con un capital de trabajo comprendido en el rango de Q.501,000.00 a Q.2,000,000.00.

Grande: 100 a ms empleados, su produccin es mayor a 1,000 pares de zapatos por da, con capital de trabajo mayor a Q.2,000,000.00.

2.1.4.2 El proceso productivo Se refiere a aquellas etapas, que son necesarias para transformar las materias primas en productos terminados; teniendo en este caso varias actividades que van desde la adquisicin de las materias primas como lo es la piel o cuero, el proceso de transformacin de las pieles enteras a partes ms pequeas que se desarrolla en el centro de corte, la costura de las piezas y la colocacin de la suela. Segn el estudio de Zulueta et al. (2004), existen empresas que adems incluyen en el proceso productivo, la elaboracin de suelas de materiales plsticos, lo que les permite confeccionar todo el calzado con materiales procesados en sus propias instalaciones, con excepcin de la piel la cual es obtenida de otra rama de la industria. A continuacin se describen las funciones principales que se realizan en el departamento de produccin, (Zulueta et al., 2004: 9): Figura No. 1 Departamento de Produccin Produccin Corte Preparado Avos Costura Aparado Montado Empaque

Fuente: Zulueta et al., 2004

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Corte: Se realiza el corte de la piel o cueros con maquinas troqueladoras, este departamento es uno de los ms importantes por el rendimiento y aprovechamiento del material, cuyo valor representa alto porcentaje del costo de la materia prima a utilizar.

Preparado: Es la fase donde se preparan las piezas conforme el molde que se tiene y el estilo que se desea. Ese trabajo es realizado por una persona denominada alistador quien tiene a su cargo preparar todo el interior del calzado aplicando pegamento a todas las partes obtenidas del departamento de corte.

Avos: Es el departamento que procesa las plantillas, tacones y suelas actividad que se hace en forma manual y mecnica.

Costura o Despunte: Se encarga de unir todas las piezas ya troqueladas y preparadas por los procesos anteriores, as como el de hacer el estilo y dibujo que se quiere presentar.

Aparado: El trmino aparado significa unin de partes. Aqu se pegan, se ensamblan y cosen todas las piezas de la parte posterior del calzado, actividad que se hace manual y mecnicamente.

Montado: En l se realiza el ensuelado y acabado, donde finaliza el proceso de produccin. Empaque: Aqu se recibe el producto terminado, seleccionando el empaque de acuerdo a las series que se estn recibiendo, se numera y se enva a bodega.

2.1.5 Las pequeas y medianas empresas Segn datos del Banco Interamericano de Desarrollo (Listerri, 2002), en los 14 pases ms grandes de la regin existen al menos 8,4 millones de empresas formalmente establecidas; del total un 93% son microempresas, un 6.8% son pequeas y medianas y solamente un 0.2% son grandes. La micro, pequea y mediana empresa genera entre el 60 y el 80% del empleo.

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2.1.5.1 Caractersticas de la pequea y mediana empresa Existen un conjunto de caractersticas comunes en las pequeas y medianas empresas que permiten identificarlas como tales (Londa, 2000):

Existe un grupo de personas que centralizan la mayora de operaciones funcionales de la empresa. La mayora son de tipo familiar. No existen funciones fijas y delimitadas. El empresario ejerce la gestin de control para lo cual carece de medios formales. La toma de decisiones esta centralizada. El empresario tiene una actitud omnipotente y paternalista.

2.1.5.2 Factores que afectan la competitividad de las Pymes An con la importancia que tienen las pequeas y medianas empresas (Pymes) existen numerosos factores que afectan su competitividad (Listerri, 2002): Marco Regulatorio: La inseguridad jurdica, la ineficiencia del sistema judicial, la poca transparencia fiscal, la falta de proteccin a la propiedad, las barreras burocrticas, la inexistencia de incentivos que fomenten la actividad empresarial. Acceso al mercado de Factores: El financiamiento; la dificultad que tienen las Pymes para la obtencin de crditos hace que las empresas dependan demasiado de sus propios recursos y del financiamiento de los proveedores. Mano de obra calificada; la cual es necesaria para que las Pymes puedan lograr niveles de productividad internacionales. Tecnologa; el acceso a tecnologas actualizadas es otro de los factores crticos para que las empresas pequeas y medianas mejoren su produccin. Acceso y funcionamiento del mercado de bienes: En este sentido, las Pymes enfrentan problemas para la iniciacin de actividades debido a legislaciones tributarias complicadas, tambin hay falta de informacin y procesos de licitacin complejos que evitan que las Pymes puedan venderle al sector pblico. Adems existe falta de experiencia para exportar, deficiencias de calidad y normalizacin de los productos entre otros.

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2.1.6. La empresa familiar La empresa familiar es una figura que ha existido en el desarrollo econmico del mundo desde hace muchos aos. En sus investigaciones sobre empresas familiares, Dodero (2002, p.21) hace la siguiente distincin sobre las mismas: las empresas familiares se distinguen del resto, por el hecho de que la propiedad y la direccin estn en manos de uno o ms miembros de un mismo grupo familiar y que existe la intencin de que la empresa siga en propiedad de la familia. Para Gmez (2003) una empresa familiar rene las siguientes caractersticas: La familia posee ms del 50% de las acciones de la empresa. La existencia de familiares ocupando gerencias funcionales de la empresa. El deseo de transferir la empresa a la siguiente generacin.

Para efectos de este estudio la empresa familiar se define como la organizacin que fue creada por una o varias personas del mismo grupo familiar con fines de lucro y con la intencin de que la administracin de la empresa permanezca en manos de la familia con en el paso del tiempo. 2.1.6.1 Las diferencias entre la empresa familiar y la no familiar Hay quienes afirman no hay distincin entre la empresa familiar y la no familiar; desde este punto de vista ambas son comunidades de personas, ambas tienen como uno de sus objetivos principales generar riqueza, ambas empiezan con un fundador; sin embargo, en la empresa familiar si esta tiene continuidad, llegar el momento en que el objetivo del fundador ser que sus sucesores sean quienes en el futuro administren y dirijan la empresa (Gallo y Amat, 2003). All radica una de las principales diferencias entre estas dos empresas, hay una marcada intencin de continuidad de la familia en la empresa. La segunda diferencia esta en la cultura desarrollada por la empresa familiar; toda empresa familiar acostumbra tener una cultura fuerte, formada por valores y convicciones que el fundador y su cnyuge han inculcado en su propia familia. Esta cultura se manifiesta en decisiones ms importantes de la empresa relacionadas con la estrategia y organizacin.

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En tercer lugar, las relaciones entre los gerentes de la empresa familiar son muy diferentes a las que se dan en una no familiar. Estas relaciones van ms all del trabajo, son relaciones entre padre e hijo, entre hermanos, entre cnyuges; estas relaciones tienen como factor comn el amor y las circunstancias pasadas y presentes que hayan podido cambiar este sentimiento, incrementarlo o enfriarlo hasta convertirlo en odio. En comparacin con las empresas no familiares, en las familiares las personas que pertenecen a la familia laboran por perodos ms prolongados; tienden a no querer retirarse. Y por esto mismo fcilmente se da la resistencia al cambio en las estrategias y las formas de organizacin, limitando as el aprovechamiento de las oportunidades. Muchos autores afirman que en la empresa familiar hay ms flexibilidad en la toma de decisiones que en la no familiar; por lo general esta afirmacin suele estar orientada a la toma de decisiones a corto plazo, ya que en lo que se refiere a las decisiones a largo plazo como por ejemplo la sucesin del fundador no existe esa agilidad. En esa resistencia para unas decisiones y agilidad para otras radica la cuarta diferencia. En resumen se puede afirmar que en la empresa familiar se presentan situaciones que no siempre tienen lgica desde la perspectiva de la empresa no familiar, ya que no estn orientadas hacia el beneficio de la empresa misma, sino de la familia. 2.1.6.2 Fortalezas y debilidades de la empresa familiar Snchez-Crespo (2005) indica que la empresa familiar tambin presenta debilidades y fortalezas, con la diferencia de que en el caso de la empresa familiar stas toman una connotacin especial: Fortalezas: 1. El compromiso de la familia con la empresa. Nunca podr compararse el grado de entrega hacia la empresa, que tienen los miembros de la familia que trabajan en ella con la del personal no familiar, aunque sean muy buenos en su trabajo.

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2. El compromiso social de la empresa. En poca de crisis las Empresas Familiares resisten ms, por lo que se produce una mayor estabilidad en el empleo. 3. La planificacin a largo plazo. El fundador quiere heredar la empresa que ha creado a sus hijos; stos, a su vez, intentan heredarla a la siguiente generacin y as sucesivamente. Como consecuencia la planeacin, realiza en muchas ocasiones a tan largo plazo. 4. Y en cuarto lugar, una mayor agilidad para la toma de decisiones, por tener una estructura ms pequea. En otro tipo de empresas esa estructura suele ser ms complicada y, por tanto, menos gil en la toma de decisiones. Debilidades: 1. La resistencia a financiar su crecimiento. Por lo general son empresas poco capitalizadas, por miedo de perder el control sobre su empresa, al pensar en recurrir a socios no familiares para que aporten el capital. Esta mentalidad dificulta su crecimiento, que es ms lento que el de las dems empresas que s recurren a financiamiento externo. 2. Es muy frecuente que la utilidades se inviertan en activos que no benefician la actividad empresarial. 3. El crecimiento no planificado de la estructura organizacional. Cuando el empresario funda la empresa, su mxima preocupacin es crecer y consolidar su crecimiento. Con el paso del tiempo la estructura crece, pero lo hace por inercia, sin anlisis, ni planificacin; terminan por crear puestos de trabajo para emplear a los familiares cercanos. El resultado es una estructura empresarial ineficaz y fiscalmente muy costosa. 4. La sucesin, ya que muchas empresas no la planean y las siguientes generaciones al no tener capacidad para hacerse cargo del negocio, terminan por vender la empresa. 2.1.6.3 El modelo de los tres crculos Para entender la problemtica de la empresa familiar es necesario visualizarla como un conjunto; el hecho de ser una empresa familiar afecta a todos sus miembros, tanto a los que pertenecen a la familia como a los que no.

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Figura No. 2 Modelo de los Tres Crculos

2 Propiedad

4 7

6 1 Familia 3 Empresa

Fuente: Gersick, Davis, McCollom y Lansberg, 1997: 6

La empresa familiar se mueve en dos ambientes muy distintos: la familia y el negocio. Cada uno de estos ambientes tiene sus normas de convivencia y valores independientes. Sin embargo el pertenecer a una empresa familiar implica el desenvolverse dentro de los dos ambientes y all es donde empiezan a surgir los problemas; porque en cada ambiente se tiene un papel o un rol que desempear con derechos y obligaciones. Muchos de los problemas de la empresa familiar surgen cuando los roles que desempea cada quin en la empresa se traslapan. Segn Dodero y Pithod (2002) un rol es un conjunto congruente de patrones de conducta. Los roles se fundamentan en ideas, valores y creencias de cada subsistema. Debe haber congruencia entre los roles y el subsistema en que interacta la persona; las contradicciones de los roles dificultan la buena conducta de las personas. 17

Para diagramar lo expuesto anteriormente, en 1980 Davis y Tagiuri realizaron un Modelo de Tres Crculos, ellos plantean que: la empresa familiar est formada por tres subsistemas independientes pero sobrepuestos: la empresa, la propiedad y la familia (Gersick et. al. citando a Davis y Tagiuri, 1997: 6). Cualquier individuo de la empresa familiar puede colocarse en uno de los siete subsistemas del modelo. Esta es una herramienta til para entender y resolver los conflictos interpersonales que surgen en la empresa familiar. Cuando alguno de los conjuntos se introduce demasiado dentro de otro sistema, rompe con su independencia y se crean los problemas. El Subconjunto Familia: En este subconjunto se dan todas las relaciones normales de una familia comn; entre padre y madre, de ellos con sus hijos, y entre hermanos. Tambin incluye relaciones entre diferentes generaciones de la misma familia y familiares polticos. En ocasiones en la empresa familiar podemos encontrar desde el cuado del fundador hasta la novia de uno de sus nietos. Este subconjunto basa sus relaciones en las emociones y los sentimientos, ingredientes esenciales para mantener a una familia unida. Dentro de estos sentimientos hay uno en particular, el paternalismo o la proteccin hacia cada uno de los miembros de la familia; este sentimiento consiste en el cuidado o mimo que se le da a algn miembro de la familia segn el grado de debilidad que se perciba que tiene. Sin embargo uno de los grandes errores que puede cometerse es que el empresario tome en cuenta el paternalismo para decidir, por ejemplo, la remuneracin que tendrn los hijos en la empresa. El Subconjunto Empresa: Este subconjunto est orientado hacia el cumplimiento de una misin, la satisfaccin de una parte de la sociedad llamada mercado y la realizacin de tareas asignadas. Es diferente al anterior en muchos aspectos, aqu los miembros son juzgados por el logro de resultados y su capacidad, la remuneracin se da de acuerdo a la productividad; no hay cabida para el paternalismo, favoritismos, ni compadrazgos.

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El Subconjunto Propiedad: Este subconjunto en la mayora de los casos lo integra una sola persona, el fundador. Si el fundador solamente perteneciera a este subsistema presionara por la maximizacin de las utilidades desde una junta directiva, pero si adems de ser propietario todava forma parte de la empresa participar en la maximizacin de las utilidades. El fundador, tiene la autoridad de decidir qu esperar de cada uno de los subsistemas; y esta autoridad es respetada por todos los integrantes (Gersick et. al, 1997). Sin embargo, la situacin puede complicarse al momento de fallecer o retirarse el fundador si no hay planificacin, ya que se rompe la armona y surgen las rivalidades entre hermanos cuando se elige un sucesor. Dificultades entre los subconjuntos: En todas las familias y en empresa hay problemas, de hecho el aprender a solucionarlos puede ser positivo para el crecimiento personal y empresarial. Por el contrario los problemas mal resueltos en familia pueden generar rivalidades y tensiones que adems de romper con la armona familiar afectan la direccin de la empresa familiar. La existencia de varios grupos de inters, hace surgir tensiones ya que cada uno tiene diferentes expectativas e interpretacin de la realidad; por ejemplo esta el subsistema de personas que adems de pertenecer a la familia trabajan en la empresa y por el otro extremo esta el subsistema de personas que nicamente pertenecen a la familia. Los problemas entre estos dos grupos tienen que ver con el resentimiento de no estar vinculados al negocio familiar y de sentir un menor reconocimiento de los logros conseguidos, el resentimiento que puede provocar el haber querido pertenecer a la empresa familiar y no haberlo conseguido, o quiz el haberse marchado de la empresa familiar por conflictos con los padres, tos o hermanos. Otros dos grupos que fcilmente entran en conflicto en la empresa familiar, son los que trabajan en la compaa recibiendo un salario mensual fijo y los que son accionistas, ya que hay ocasiones en que no se pueden repartir dividendos, y tambin en ocasiones se toman decisiones que benefician solamente a uno de ellos (Amat, 2000).

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Estos conflictos se hacen evidentes cuando hay que tomar decisiones importantes sobre qu personas entran en la empresa, sobre qu puestos ocuparn, la retribucin que les debe corresponder, entre otros. Las tensiones estructurales estn muy relacionadas con la ausencia de reglas claras de administracin para la empresa familiar, un tema sobre el que se profundizar ms adelante bajo el ttulo de Control. Los integrantes de la empresa familiar pertenecen tambin a diferentes generaciones. Los

abuelos que quiz sean los fundadores, vivieron para hacer crecer su empresa relegando a un segundo plano a la familia. Los padres estn divididos entre la familia y la empresa. Por otro lado los nietos no estn dispuestos a dar su vida por la empresa: quieren vivir su vida personal y familiar lo ms intensamente que puedan. 2.1.6.4 Etapas de las empresas familiares Las empresas familiares atraviesan a lo largo de su trayectoria por varias etapas que son las siguientes (Gersick et. al., 1997): a) Propiedad individual o Primera Generacin: Constituye la fase inicial de la empresa familiar, su fundador o fundadores an estn al frente de las decisiones ms importantes, se enfrentan con frecuencia a los mitos de la tradicin, los que son defendidos por los empresarios pioneros. Los propietarios centralizan las decisiones hasta en los aspectos ms operativos y rutinarios, no dejando espacio al pensamiento estratgico, al desarrollo de capacidades competitivas y a la formulacin de una visin de futuro que incluya la planificacin de la sucesin generacional. La filosofa del o los fundadores es: Toda la vida he hecho las cosas as y he tenido xito, por qu debo cambiar?. b) Sociedad de Hermanos o Segunda Generacin: Normalmente se designa a uno de los hermanos como gerente general y conforme pasa el tiempo se rotan el puesto. El o los fundadores se han retirado o fallecido. Existe ms de una rama familiar interesada en el desempeo y los resultados econmicos de la empresa. Se dan conflictos de poder y dinero 20

entre los sucesores. Hay una ausencia de normas y polticas claras para las relaciones entre los socios familiares. Hay un dbil conocimiento de los asuntos claves del negocio. c) Confederacin de Primos o Tercera Generacin: En estos casos se nombra un gerente que no forma parte del grupo familiar y los integrantes del grupo familiar nicamente son propietarios. A esas alturas la empresa familiar puede haber crecido mucho, hay varias ramas familiares interesadas Cada vez se hace ms indispensable la existencia del consejo de administracin, el consejo familiar y el protocolo familiar. 2.2. Marco Terico 2.2.1 Administracin y el proceso administrativo Segn Koontz y Weihrich (2004) la administracin es la tarea de disear y mantener un entorno en el que todos los individuos se comprometen con el cumplimiento de un mismo objetivo; por medio de las etapas que constituyen el proceso administrativo: 1. Planeacin 2. Organizacin 3. Integracin de Personal 4. Direccin 5. Control Hellriegel, Slocum y Jackson (2002: 9) definen la administracin como el trmino para definir las actividades asociadas (planeacin, organizacin, direccin y control) con la direccin de una organizacin. Estos autores incluyen la integracin de personal, dentro de la funcin de de organizacin. As los conceptos de administracin y proceso administrativo estn involucrados uno con el otro; no hay definicin de administracin que no incluya las etapas del proceso administrativo. Para efectos del presente trabajo de investigacin el proceso administrativo se define como: La secuencia de actividades por medio las cuales se realiza la gestin de una empresa y que estn constituidas por: planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control.

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2.1.1.1 Planeacin La planeacin implica la seleccin de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos; requiere de la toma de decisiones (Koontz y Weihrich, 2004: 122). Es el punto de partida del proceso administrativo y debe realizarse a todo nivel de la empresa. Segn Hellriegel et al. (2002) la planeacin eficaz fija las pautas para los siguientes pasos del proceso administrativo como lo son la organizacin, direccin, integracin de personal y control. La planeacin establece la base para la toma de decisiones, presentes y futuras, en la empresa; contribuye a identificar oportunidades y prevenir problemas. Robbins y Coulter (2005: 160) los planes son documentos en los que se explica cmo se van a alcanzar las metas y por lo regular se delinea la asignacin de recursos, calendarios y acciones necesarias para concretar las metas. Los mismos autores afirman que la importancia de la planeacin radica en que: Reduce el impacto del Cambio, al orientar a todos los miembros de un departamento o de la organizacin misma hacia el cumplimiento de un objetivo en comn, indicando con qu debe contribuir cada cual. Evita las actividades duplicadas o superfluas, la coordinacin anticipada de las actividades, dejando en claro los medios y los fines; har que las actividades ineficientes se vuelvan obvias. Fija estndares que posteriormente se utilizarn en la funcin de control para medir el desempeo actual, determinar las desviaciones y corregirlas.

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a) Tipos de planes Existen varios tipos de planes, los cuales se definen a continuacin (Koontz y Weihrich, 2004: 124-129): 1) Misin: Funcin o tarea bsica de una empresa. La formulacin de la misma debe servir como impulso para todo el personal hacia el cumplimiento del objetivo comn para el cual fue creada la empresa. Para el empresario debe ser lo que la cancha es para un futbolista, no se puede jugar fuera de la cancha; enmarca su campo de accin y sus estrategias. Al plantearla el empresario debe responderse el siguiente cuestionamiento Qu somos hoy? 2) Objetivos: Fines que se persiguen por medio de una actividad. Son indispensables para la planeacin y tambin la finalidad que persigue la organizacin mediante el proceso administrativo a travs del resto de sus etapas. Segn Sallenave (1994: 40) indica que para que los objetivos sean verificables, deben tener cuatro componentes: un atributo, una escala de medida para el atributo, una meta y un horizonte de tiempo. 3) Estrategias: La determinacin de objetivos bsicos a largo plazo, la adopcin de cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento. 4) Polticas: Son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento sobre la toma de decisiones. Son flexibles ya que estn sujetas a la discrecin individual. 5) Procedimientos: Planes por medio de los cuales se establece un mtodo para la realizacin de actividades futuras. 6) Reglas: Conjunto de acciones u omisiones especficas, no estn sujetas a la discrecionalidad de cada persona. 7) Programas: Conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado. 23

8) Presupuestos: Formulacin de resultados esperados expresados en trminos numricos. Tambn se constituye como un instrumento de control. Dentro de los tipos de planes tambin se puede mencionar a la visin, que es el principal motivador de la empresa porque plantea la situacin de la empresa en el largo plazo. Segn Quigley (1996: 6) la visin se compone de tres elementos fundamentales: Los valores compartidos, las aspiraciones futuras y las metas. Para el cumplimiento de la visin es necesario que las personas sientan pasin y compromiso con la empresa; esto se logra a travs de un liderazgo eficaz; en el caso de una empresa familiar esto se hace ms fcil sobre todo para las personas que adems de trabajar en la empresa forman parte de la familia, ya que se sienten identificadas con la filosofa del fundador, a quin todos admiran y respetan. Al plantearse la visin se responde al siguiente cuestionamiento Dnde queremos estar maana? b) Toma de decisiones La toma de decisiones est presente a lo largo del proceso administrativo en todas sus etapas como puede observarse en el siguiente cuadro. Tabla No. 4 Decisiones en las funciones gerenciales
Planeacin Cules son los objetivos a largo plazo de la organizacin? Qu estrategias son mejores para alcanzar estos objetivos? Cules deben ser los objetivos a largo plazo de la organizacin? Qu tan difciles deben ser las metas individuales? Organizacin Cuntos subordinados deber reportarse directamente conmigo? Cunta centralizacin debe haber en su organizacin? Cmo deben disearse los puestos? Cundo debe la organizacin cambiar la estructura?
Fuente: Robbins y Coulter (2005: 139)

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Tabla No. 4 (Continuacin) Decisiones en las funciones gerenciales

Direccin Qu debo hacer con los empleados con motivacin baja? Cul es el estilo de liderazgo ms efectivo en cada situacin? Cmo afectar un cambio especfico, la productividad? Cul es el momento adecuado para estimular el conflicto? Control Qu actividades de la organizacin deben controlarse? Cmo deben controlarse estas actividades? Cundo es significativa una desviacin de desempeo? Qu tipo de sistema de informacin debe utilizar la organizacin?
Fuente: Robbins y Coulter (2005: 139)

c) El proceso de la toma de decisiones Identificacin del Problema: Para la identificacin de un problema deben tomarse en cuenta los parmetros establecidos en la planeacin, a travs de los objetivos, misin, visin, presupuestos entre otros. Robbins y Coulter, (2005: 134), identifican un problema como una discrepancia entre un estado de las cosas existente y el deseado. De acuerdo a lo anterior, la identificacin de un problema puede ser subjetiva; lo que puede identificarse como un problema para la junta directiva puede no serlo para el gerente. Muchos esfuerzos y tiempo pueden perderse trabajando en corregir el problema equivocado; por ello para la identificacin de un problema deben darse tres situaciones: a. Diferencia real entre lo existente y lo planeado; por ejemplo un 10% de descenso en las ventas del mes. b. El gerente debe estar bajo presin para decidir sobre la situacin; por ejemplo Fechas de entrega, crisis financiera, evaluacin del desempeo. c. El gerente debe tener los recursos necesarios para emprender esa accin; por ejemplo la autoridad, el presupuesto, la informacin.

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Identificacin y Evaluacin de las Alternativas: Una vez se han identificado las alternativas, es necesario hacer una lista de ellas y evaluarlas. Las alternativas pueden compararse en trminos nmericos, como el tiempo de entrega o los costos de operacin; estos factores son llamados por cuantitativos. Y tambin pueden compararse por los factores intangibles, tales como el ambiente externo, el grado de involucramiento de la familia en la empresa, entre otros, a los que tambin se les conoce como factores cualitativos (Koontz y Weihrich, 2004). Los mismos autores plantean otras tcnicas para la evaluacin de alternativas como lo son el anlisis marginal que consiste en la comparacin de los ingresos adicionales con los costos adicionales; y el anlisis de costo-beneficio el cual supone la ponderacin de los beneficios contra los costos, esta tcnica es muy eficiente cuando los objetivos perseguidos no son cuantificables. Seleccin de Una Alternativa: Koontz y Weihrich (2004) proponen 3 enfoques para la seleccin de una alternativa, los cuales son: 1. Experiencia: Muchos gerentes se apoyan en su juicio a la hora de tomar una decisin, generalmente lo hacen as porque llevan muchos aos de experiencia que les sirven de anlisis. 2. Investigacin y Anlisis: Plantea que para resolver el problema o tomar una decisin es necesario un conocimiento profundo del problema o de la alternativa. De manera que habr que fragmentar la alternativa en factores cuantificables e intangibles para luego optar por esa alternativa. 3. Experimentacin: Consiste en probar una de las alternativas para ver si funciona. De las 3 tcnicas suele ser la ms costosa, por lo que se recomienda que sea la ltima en tomarse en cuenta.

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d) Tipos de decisiones Para Robbins y Coulter (2005) las decisiones pueden dividirse por la frecuencia en que se toman, en: Decisiones Programadas: este tipo de decisiones responden a un problema bien estructurado que se da con frecuencia, para el cual ya se ha fijado precedente y se ha creado un proceso. Generalmente son el tipo de decisiones que se toman en los niveles inferiores de la estructura organizacional. Figura No. 3 Tipos de Problemas, Tipos de Decisiones y Nivel Organizacional
Mal Estructurado Decisiones No Programadas Superior

Tipo de Problema
Decisiones Programadas

Nivel de Organizacin

Bien Estructurado

Inferior

Fuente: Robbins y Coulter (1996)

Decisiones No Programadas Cuando se trata de decisiones nicas y no recurrentes se est hablando de decisiones no programadas, por ejemplo la decisin de fusionarse con otra empresa, el escoger una estrategia de mercadeo. Este tipo de decisiones se aplican a situaciones no estructuradas y generalmente se aplican en los niveles superiores de la empresa.

2.2.1.2 Organizacin Para la puesta en prctica de los planes es necesario desarrollar muchas actividades y para controlar ests es necesario organizar a las personas que las realizarn. Organizar supone establecer roles para que estos sean ocupados por miembros de una organizacin (Koontz y Weihrich, 2004: 783).

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a) Estructura organizacional Se define como la representacin formal de relaciones laborales, define las tareas por puesto y unidad y seala cmo deben coordinarse (Hellriegel et al., 2002: 271). Los mismos autores sealan que uno de los beneficios del organigrama es que todos saben quin le reporta a quin y a donde dirigirse cuando se tiene un problema. Tambin ayuda a detectar vacos de autoridad o duplicidad de actividades. Por lo anterior el organigrama debe ser del conocimiento del personal porque da claridad a las relaciones entre los miembros de la empresa, la cual es importante para evitar fricciones que impidan el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Adems de que se establece un campo de accin para la comunicacin y la autoridad. Para formulacin de una estructura organizacional es necesario (Koontz y Weihrich, 2004): Identificar las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos. Agrupacin de las actividades. Definir las relaciones que se establecen entre las personas que deben cumplir con estas actividades. De la agrupacin de las actividades nace la departamentalizacin de la empresa, teniendo cada departamento un jefe o gerente que debe rendir cuentas a los niveles superiores. Los departamentos en las empresas fabricantes de calzado pueden estructurarse de la siguiente manera: Departamentalizacin por Funciones: Cuando se rene en departamento a todas las personas que realizan actividades relacionadas entre s. Departamentalizacin por Procesos: Cuando se agrupa en un departamento a todas las personas que utilizan el mismo equipo o maquinaria. b) Tramo de administracin Koontz y Weihrich (2004: 248) postulan en su principio del tramo de administracin, que Hay un lmite al nmero de subordinados que un administrador puede supervisar eficazmente. 28

El nmero de subordinados que gerente puede controlar vara de gerente en gerente por el don de gente que tenga, la agilidad de su mente, la capacitacin que tengan el personal, la delegacin, entre otros. Pero, generalmente cuando las tareas a supervisar son sencillas, el tramo puede ampliarse ms, que s las tareas a supervisar fueran complejas. c) Cadena de mando Segn Robbins y Coulter (2005: 237) la cadena de mando es la lnea continua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales ms altos a los ms bajos y define quin informa a quin. La cadena de mando est representada por las lneas del organigrama; en ella se involucran los tres conceptos que se describen a continuacin: Autoridad: Es el derecho que da un puesto para dar ordenes. Responsabilidad: La obligacin de cumplir una tarea asignada. Unidad de Mando: Este principio afirma que cada persona debe informar a un solo gerente.

d) Descripciones de puestos Adems de la departamentalizacin de la empresa hay que tomar en cuenta cada puesto dentro de un departamento, todos los puestos pueden definirse por medio de una descripcin del puesto, evitndose as la duplicidad de funciones. Segn Dessler (2001: 84) una descripcin de puesto es una lista de obligaciones de un puesto, el reporte de relacin, las condiciones laborales y las responsabilidades de supervisin. Una descripcin de puestos informa a todos los interesados qu se hace, cmo se hace y en qu condiciones y porqu. Debe contener (Dessler, 2001: 98): 1. La identificacin del puesto. 2. Un resumen de las actividades que se realizan en el puesto. 3. Las responsabilidades y obligaciones. 4. Autoridad del titular. 5. Estndares de Desempeo. 6. Condiciones Laborales. 29

e) Cultura organizacional El funcionamiento de una la empresa depende adems de otros factores, de las costumbres que aplican las personas que forman parte de ella; porque en una empresa adems de administrarse recursos materiales, estn involucradas un conjunto de personas que comparten el da a da, generando un patrn de conducta comn formado por creencias y valores que se conocen como cultura organizacional. Todas las empresas estn impulsadas por valores, las cosas que se valoran determinan la calidad y el resultado de cualquier actividad que se realice en ella (Koenig, 2000: 174). Los valores en una empresa familiar permiten (Gmez, 2004): Fomentar una cultura empresarial. Formular una visin congruente con la cultura empresarial. Lograr un una baja rotacin de empleados. Marcar patrones para la toma de decisiones. Ejecutar estrategias con base en los valores

Valores en las empresas Familiares Una familia es la base de la sociedad y la sociedad se mueve a travs de la actividad que desarrollan las empresas; en el caso de las empresas familiares, se comparte de manera muy particular una cultura que se inculca no solamente a los miembros ms jvenes de la familia, sino al personal tambin; por ello las empresas familiares son una fuente importante de transmisin de valores a la sociedad. En la transmisin de valores, el tipo liderazgo que se ejerce en la empresa es vital. La ausencia de valores genera un liderazgo negativo, que se ver reflejado en la divisin familiar, el machismo, la deshonestidad, entre otras, con consecuencia inmediatas en la empresa familiar. Segn Rabouin (2003: 37) Hoy los dirigentes empresariales, propietarios, ejecutivos y gerentes somos dirigentes sociales y con nuestras decisiones creamos o destruimos valor

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Gmez (2004) en sus investigaciones sobre empresas familiares, lleg a la conclusin que los valores ms comunes en las empresas familiares exitosas son los denominados ELISA, los cuales se definen a continuacin: Excelencia: Adems de ser un valor es una forma de vivir la vida. Los integrantes de una empresa familiar, estn en constante bsqueda de la excelencia en los bienes y servicios, la atencin al cliente, en el trato con cada uno de los miembros de la empresa sin distincin alguna y hasta en s mismos a travs de un comportamiento correcto, una actitud respetuosa con los dems. Laboriosidad: Constituye una de las mayores fortalezas de la empresa familiar. se basa en la dedicacin al trabajo en bsqueda del xito, con el compromiso de cada miembro de la empresa. Iniciativa: Que se refleja en la adaptacin al cambio en cada miembro de la empresa familiar y en su disponibilidad de tomar riesgos a favor de la continuidad de la empresa. Sencillez: En la toma de decisiones, en la resolucin de problemas, los medios de comunicacin y la estructura organizacional. Austeridad: Las empresas familiares son prudentes en sus gastos porque es el patrimonio de la familia el que est en riesgo. f) Delegacin de autoridad Para Koontz y Weihrich (2004: 305), la autoridad se delega cuando un superior concede discrecionalidad a un subordinado para la toma de decisiones. En la prctica la delegacin de autoridad es imprescindible; ya que descentraliza la toma de decisiones. La delegacin de autoridad implica (Koontz y Weihrich, 2004): 1. La determinacin previa de los resultados esperados de un puesto. 2. La delegacin de autoridad para el cumplimiento de tales tareas. 3. La responsabilizacin de la persona que ocupa el puesto respecto del cumplimiento de las tareas.

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Principios de la Delegacin (Enciclopedia Prctica de Pymes, 1999): La responsabilidad no puede ser delegada, como se puede observar en la grfica olas funciones de direccin y control no de delegan, Evitar la doble subordinacin, los subordinados no deben recibir instrucciones de ms de un superior porque resulta contraproducente. Debe drsele libertad de accin al delegado, porque luego no se le puede pedir cuentas de los resultados obtenidos, si no se le ha permitido guiarse por su propio juicio. Figura No. 4 Funciones de un Gerente y la Delegacin de Autoridad Gerente (Actividades)
Planificar (parte que delega)

Ejecutar (parte que delega)

Supervisar
(parte que no se delega)

Fuente: Enciclopedia Prctica de Pymes, 1999

2.2.1.3 Integracin de personal Segn Koontz y Weihrich (2004: 364) la integracin de personal consiste en ocupar y mantener as los puestos de la estructura organizacional. El Cdigo de Trabajo guatemalteco consigna los conceptos de patrono y trabajador, como se describe a continuacin: Patrono: De acuerdo con el Artculo 2, es toda persona individual o jurdica que utiliza los servicios de una o ms personas en virtud de un contrato o relacin de trabajo. Trabajador: De conformidad con el Art. 3, es toda persona individual que presta sus servicios materiales, intelectuales, o de ambos gneros, en virtud de un contrato o relacin de trabajo. a) El proceso de la integracin de personal Los puestos diseados en la estructura organizacional deben ocuparse con las personas correctas para el cumplimiento de los objetivos organizacionales; as la integracin de personal consiste en 32

actividades necesarias para proveer personal a la organizacin y mantener un alto desempeo (Robbins y Coulter, 2005: 282). Este proceso consta de varios pasos que se detallan a continuacin: Reclutamiento: Da inicio cuando una plaza est vacante, o si hay una ampliacin de la empresa que requiera la contratacin de personal. Constituye la bsqueda de la persona correcta dentro y fuera de la empresa para llenar una plaza vacante (Hellriegel et al., 2001). En cuanto a las fuentes de reclutamiento, estas pueden estar dentro o fuera de la organizacin. Entre las internas estn: Sucesiones Bases de Datos Referencias En la empresa familiar se da el caso de que al retirarse o fallecer el fundador, uno de los miembros de la familia, normalmente uno de los hijos, toma su lugar; a eso se refiere la fuente interna de sucesiones. Entre las fuentes de reclutamiento externas, se puede mencionar: Anuncios en Prensa Anuncios en Radio Empresas Consultoras

Seleccin: Para Robbins y Coulter (2005: 288) la seleccin es el proceso que consiste en investigar los antecedentes de os candidatos para garantizar la contratacin de los ms adecuados. Para ello el administrador cuenta con diversas herramientas que se enumeran a continuacin: a) Solicitud de Empleo: Casi todas las organizaciones exigen que el solicitante complete una solicitud de empleo con la finalidad de poder corroborar posteriormente los datos consignados. b) Entrevista Inicial: Han sido validadas como un instrumento efectivo de seleccin, sobre todo cuando el entrevistador se cie a realizar preguntas de forma organizada y sin caer en 33

prejuicios potenciales. c) Aplicacin de Pruebas: Las ms comunes comprenden mediciones de inteligencia, aptitud, capacidad e inters para anticipar el desempeo en el puesto. d) Verificacin de Datos y Corroboracin de Referencias: Vale la pena verificar los hechos que el solicitante plasma en su curricula o solicitud. e) Entrevista Final: Generalmente sta se utiliza para afinar los detalles de la contratacin cuando ya se ha escogido a un candidato. f) Contrato de Trabajo: Segn el Artculo 18 del Cdigo de Trabajo (Barrios, 2002: 8), se define como el vnculo econmico-jurdico mediante el cual una persona (trabajador), queda obligada a prestar a otro (patrono), sus servicios personales o a ejecutar una obra, personalmente, bajo la dependencia continua y direccin inmediata o delegada de esta ltima, a cambio de una retribucin de cualquier clase o forma. Induccin: Se refiere al procedimiento para proporcionar a los empleados nuevos informacin bsica de los antecedentes de la compaa (Dessler, 2001: 249). Suele incluirse tambin informacin de su puesto y el empleo de las herramientas inherentes a su trabajo. Capacitacin: Dessler (2001: 249) lo define como los mtodos que se usan para proporcionar a los empleados nuevos y actuales las habilidades que requieren para desempear su trabajo. b) Incorporacin de los familiares a la empresa Los hijos en la empresa familiar: Para poder compartir las decisiones a tomar y resolver conflictos en la empresa familiar, los padres deben inculcar desde pequeos en sus hijos una buena comunicacin hacia ellos. Dodero (2002) afirma que es positivo realizar reuniones donde se discutan solamente temas familiares, como la asignacin de tareas en el hogar, las reglas necesarias para la convivencia, quejas de los hijos hacia los padres, quejas de los padres hacia los hijos, entre otras. Los padres deben participar activamente en el desarrollo de la personalidad de sus hijos. Ciertas 34

actividades como el deportes o el escultismo promueven el equipo competitivo, algunos roles dentro de los clubes favorecen el desarrollo de capacidades gerenciales o de liderazgo, haciendo a los hijos ms responsables en sus tareas del hogar, y dndoles un mayor sentido de pertenencia con su familia. La Preparacin de Los Hijos para la Direccin: Lo primero que deben cuestionarse los padres es: Los hijos querrn continuar con el negocio? Esto evitar numerosos contratiempos y problemas tanto para padres como para hijos en el proceso de sucesin. En un estudio realizado en Argentina, se les pregunt a ms de 50 personas los motivos por los cuales trabajaban en la empresa de sus padres, a continuacin las respuestas en orden de importancia (Dodero, 2002): 1. Porque trabajo en algo que ser mo. 2. Porque me gusta lo que hago. 3. Porque me siento cmodo. 4. Porque mis padres me necesitan. 5. Porque no tengo otra alternativa. Contina Dodero, en que se puede observar que las primeras dos respuestas demuestran que el sucesor est motivado a superar las dificultades con las que podr encontrarse. Las respuestas tres, cuatro y cinco no son favorables para establecer un compromiso a largo plazo con la empresa. Integracin de los hijos a la empresa familiar: 1. Que el hijo trabaje antes en otra empresa Esta alternativa tiene varias ventajas para el posible sucesor: Les da la oportunidad a los hijos de probarse a si mismos y a su familia que son capaces de hacer carrera por sus propios mritos (Dodero citando a Lea, 1993). Y al momento de regresar a la empresa familiar, lo hacen por decisin propia y no porque no tengan otras 35

opciones. Es una mejor manera de planear su ingreso a la empresa familiar, porque su desempeo lo medirn uno o ms jefes que no forman parte de su familia, lo que les obligar a esforzarse ms. Las habilidades que consiga le sern tiles al regresar a la empresa familiar. No es importante que la empresa sea del mismo ramo, lo que s es importante es que no sea de un tamao superior al de la empresa familiar. Desarrolla su propia personalidad con base en sus propios esfuerzos y desafos. Tendr una experiencia mayor que le permitir identificar ms fcilmente las oportunidades de negocios. 2. Incorporacin directa del hijo a la empresa familiar: Dodero (2002) sostuvo que en este caso es recomendable conseguir un mentor. Esta persona debe ser ajena al grupo familiar y tendr como tarea dirigir la formacin profesional del sucesor en la empresa y evaluar su rendimiento. De cualquier manera que se lleve a cabo la integracin de los familiares a la empresa familiar, es bueno que inicien en las reas donde sea ms probable que tengan un mejor desempeo. El trabajo asignado deber tener un nivel jerrquico segn su capacidad, estableciendo anticipadamente responsabilidades y objetivos. Tambin es til precisar cul ser su relacin con el personal no familiar. Remuneracin de los familiares que trabajan en la empresa familiar: Segn Dodero (2002: 101) la remuneracin de los familiares no debe de ser diferente a la de los no familiares; convendr neutralizar la influencia afectiva estableciendo bases objetivas de remuneracin. El reglamento para regular los salarios deber ser conocido por todos los trabajadores familiares para evitar falsas expectativas. De otra manera los empleados no familiares se pueden sentir que no se les valora, y no sentirn ningn compromiso con la empresa. 2.2.1.4 Direccin Se define como el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales (Koontz y Weihrich, 2004: 494). La 36

direccin depende en gran parte del liderazgo que se ejerza sobre los empleados. Si se observa a lo largo de los aos la trayectoria de empresas exitosas, se llegar a la conclusin que todo empez en la mente de un emprededor; quin tuvo un sueo y fue capaz de transmitir su sueo a otras personas y hacerlo realidad a travs del liderazgo. a) Liderazgo Dada la importancia que tiene el liderazgo en la funcin de direccin a continuacin se procede a definirlo: Liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales (Koontz y Weihrich 2004: 532). Segn estos autores, las personas tienen la tendencia de imitar a las personas que les ofrecen los medios para su satisfaccin personal. Por lo anterior se deduce que un buen lder conoce lo que motiva a sus subordinados y lo aplica en sus acciones administrativas para obtener un mejor desempeo. Estilos de Liderazgo Lder Autocrtico: Son personas autoritarias, agresivas y egostas que slo ven las cosas desde su propio punto de vista, tienden a centralizar el poder y la toma de decisiones; dan ordenes y esperan que se cumplan sin excusas. Por lo general suelen presentar resultados brillantes a sus superiores, pero le hacen la vida de cuadritos a sus subordinados. Lider Democrtico: Esta orientado hacia la toma decisiones en consenso, en vez de centralizar el poder. Estn concentrados en el cumplimiento de los objetivos, se adaptan a los cambios, pero involucran en este tipo de decisiones al resto del personal. La comunicacin es muy importante en este tipo de liderazgo y fluye en todos los sentidos. Lder Liberal: Este tipo de lder se apoya en sus subordinados para la toma de decisiones y el establecimiento de metas, rara vez hace uso del poder que le confiere su puesto. Delega sin medida y sin importar las consecuencias.

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Figura No. 5 Flujo de Influencia Segn el Estilo de Liderazgo Lder Autocrtico Seguidor Seguidor Seguidor

Lder Democrtico Seguidor Seguidor Seguidor

Lder Liberal Seguidor Seguidor

Fuente: Koontz y Weihrich, 2004

Seguidor

Segn Gallo y Amat (2003: 51) el liderazgo en la empresa familiar, tiene la peculiaridad de entorpecer la continuidad en el largo plazo por los siguientes factores: Predominio de estilos de liderazgo monrquicos Elevada resistencia a delegar y una tendencia mayoritaria a realizar frecuentes interferencias en la gestin, que hace que deleguen responsabilidad, pero muchas veces sin autoridad La dificultad para planificar la sucesin La existencia de dificultades en la relacin de los lderes y la siguiente generacin familiar. 38

La concentracin de decisiones en pocas personas.

b) Poder Las aptitudes del lder no son tiles, si ste no tiene el poder para hacer valer sus instrucciones. El poder se define como La habilidad para influir en el comportamiento de los dems (Hellriegel et al. 2002: 515). As los lderes de las organizaciones influyen en sus subordinados para hacerlos cumplir con los objetivos y metas preestablecidos. Existen 5 tipos de poder que pueden utilizarse segn la ocasin; el xito de un lder esta en saberlos combinar: Poder Legtimo: Este tipo de poder est repartido segn la estructura organizacional de la empresa, cada quin tiene el poder conferido por el puesto formal que ocupa; simplemente se tiene o no. Poder de Retribucin: Esta influencia est dada en la medida en que el lder satisfaga las necesidades de autorrealizacin y estima de su personal. Un subordinado bien motivado cumplir las ordenes de su superior. Poder Coercitivo: Es la capacidad que tiene un lder de hacer valer sus instrucciones por medio del castigo o el temor. Entindase temor como horarios de trabajo indeseables, descuentos salariales entre otros. Poder de Referencia: Es la influencia que se deriva de la identificacin y admiracin que tienen los subordinados hacia un lder; ya sea por caractersticas personales admirables, carisma o excelente reputacin. Poder de Experiencia: Este tipo de poder est dado por los conocimientos acumulados a lo largo de la carrera del lder, quin logra influenciar en sus subordinados a travs de las recomendaciones que hace. c) Comunicacin Para Robbins y Coulter (2005: 256) la comunicacin es la transferencia de informacin y entendimiento entre personas por medio de smbolos con significados. La comunicacin es una de las herramientas ms tiles con las que cuentan los lderes para la transmisin de ideas, actitudes, valores, opiniones y tambin datos objetivos. Sin ella sera imposible para los lderes la transmisin de la misin de la empresa a los subordinados. A travs de la comunicacin se transmite informacin contable o financiera, que contribuye a la toma de decisiones. De manera que la comunicacin es un elemento indispensable para el xito de la organizacin; por ello 39

conviene conocer cmo puede fluir: Comunicacin Descendente: Se trata de la comunicacin que va de un gerente hacia abajo en la estructura organizacional. La comunicacin descendente se utiliza para informar, dirigir, coordinar y evaluar a los subordinados. Comunicacin Ascendente: Los gerentes dependen de sus subordinados para obtener informacin acerca de lo que opinan de sus trabajos, de sus compaeros, sobre cmo se pueden mejorar las cosas y de la empresa, este tipo de comunicacin es la comunicacin ascendente. Esta depende de la cultura organizacional de la empresa; si se ha establecido un clima de confianza y respeto es frecuente que se utilice este tipo de comunicacin. Comunicacin Lateral: Es el tipo de comunicacin que se da entre el personal que se encuentra en un mismo nivel de la estructura organizacional. Este tipo de comunicacin es til al momento de ahorrar tiempo en la coordinacin de actividades. Puede ser buena o mala, ya que algunas veces se llegan a tomar decisiones sin el conocimiento de los jefes inmediatos. Comunicacin Diagonal: Este tipo de comunicacin se cruza entre funciones y niveles organizacionales, se da entre personas de diferentes niveles y sin relacin directas de dependencia entre s. d) Equipos de trabajo Hellriegel et al. (2002: 459) los definen como una pequea cantidad de empleados que poseen habilidades complementarias y que trabajan juntos en un proyecto, se comprometen con un propsito comn y son responsables de realizar tareas que contribuyen a la consecucin de los objetivos de la organizacin. Rees (1998: 7) indica que si se dan una o ms de las siguientes situaciones es necesario formar un equipo: Una variedad de habilidades, experiencias, juicios y capacidades. Ideas y retroalimentacin provenientes de diferentes unidades. Interdependencia (diversas actividades dentro del propsito del trabajo son estrechamente dependientes y estn conectadas unas con otras). Varias personas que trabajen juntos para alcanzar el mismo objetivo. Participacin y cooperacin por parte de diversas personas o grupos para tener xito. 40

Innovacin y sinergia. Representacin, toma de decisiones y participacin que abarquen toda la organizacin.

Segn Robbins y Coulter (2005) el desempeo del equipo de trabajo es mayor que si cada integrante del grupo hiciera su aporte individualmente, porque se genera sinerga positiva por medio de un esfuerzo de todos sus integrantes. Los equipos de trabajo pueden ser de varios tipos (Robbins y Coulter, 2005): Resolucin de Conflictos: Un grupo de personas de hasta 12 personas del mismo departamento que se dedican a resolver un problema especfico o a mejorar las actividades de su departamento. Autodirigido: Funciona sin un gerente y su objetivo es completar un proceso; con la diferencia de que en este caso se tiene la autoridad de implementar las sugerencias y hacerse responsables de los resultados. Interfuncional: Est conformado por expertos de varias especialidades.

e) Motivacin Koontz y Weihrich (2004: 497) indican que es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Esta basada en las necesidades de cada quin, por lo que las personas toman un determinado comportamiento para el cumplimiento de sus metas. Por eso se constituye como una herramienta para el administrador, ya que un trabajador motivado tiene un mejor desempeo en sus labores.

41

Resulta de utilidad el conocimiento de las motivaciones de los subordinados, porque de esa manera se puede inducir su comportamiento hacia el cumplimiento de las metas organizacionales. Figura No. 6 Jerarqua de las Necesidades de Maslow

Auto n Realizacin

De Estimacin

De Asociacin

De Seguridad

Fisiolgicas

Fuente: Koontz y Weihrich, 2004

Una de las teoras ms conocidas sobre motivacin es la de la jerarqua de necesidades de Maslow. Quin categoriz las necesidades en orden de importancia en una escala de 5 niveles, siendo el nivel ms alto el ms importante. Segn Maslow a medida que una persona va satisfaciendo cada una de sus necesidades, la motivacin se desplaza al nivel superior en la escala con el propsito de satisfacerlas.

42

2.2.1.5. Control Segn Koontz y Weihrich (2004: 32) el control es la funcin de medir y corregir el desempeo individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. El control es el que regula el comportamiento de la organizacin empresarial. Para llevar a cabo el proceso de control, es necesario que la persona indicada reciba informacin suficiente, gil y fiable. Esta informacin debe llenar los siguientes requisitos (Bittel y Ramsey, 1995): Claridad: La informacin debe ser clara para que pueda ser leda e interpretada fcilmente. Adaptabilidad: La informacin debe revisarse y adaptarse a los cambios que sucedan en la empresa y el entorno. Econmica: La utilidad de la informacin debe ser mayor a su costo. Fiabilidad: La informacin debe ser comprobable y exacta.

El proceso bsico de control implica tres pasos, que se repiten para darle continuidad al proceso: Figura No. 7 El Proceso de Control

3. Correccin de las Desviaciones

1. Establecimiento de Normas

2. Medicin del Desempeo con base en las Normas

Elaboracin Propia Base: Koontz y Weihrich (2004)

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a) Tcnicas de control El objeto de la funcin de control es monitorear la ejecucin de los planes; de manera que no puede haber control sin planeacin. Las tcnicas ms comunes de control segn Koontz y Weihrich (2004) son: Presupuestos: La expresin numrica de los planes, que se detallan conforme a las reas funcionales de la organizacin. De manera que se pueda determinar qu capital ser utilizado y por quin. Auditora Interna: Evaluacin peridica de las operaciones contables y fiancncieras de la empresa por parte de un grupo de auditores internos; quienes adems de cerciorarse de la veracidad de las cuentas, los auditores evalan polticas, procedimientos y otras fases de las operaciones de la empresa. Observacin: En un recorrido por las instalaciones de la empresa, el administrador puede observar prcticas que necesiten correccin. Anlisis de la Red- Tiempos- Eventos: Esta tcnica es utilizada para evaluar el ajuste de las partes de un programa entre s en el transcurso del tiempo y de los eventos. Hay varias tcnicas de este tipo, entre las que se pueden mencionar, las grficas de Gantt que muestra las relaciones temporales entre los eventos de un programa de produccin; y la grfica PERT donde se identifican los diferentes eventos de un programa y para cada uno se establece un perodo planeado. b) Control con correccin anticipante En los sistemas de control, la informacin estadstica se vuelve indispensable porque acta como retroalimentacin. Sin embargo, esta informacin llega tarde al gerente para que pueda tomar decisiones que enmienden los errores. Le hacen saber a los administradores de una empresa en noviembre que perdieron dinero en octubre a causa de algo que se hizo en julio (Koontz y Weihrich, 2004: 649). Por eso lo ideal sera un sistema de control dirigido al futuro, donde se puedan prevenir los errores.

44

c) Sistemas de control para la empresa familiar El consejo familiar: El consejo familiar es (Gallo y Amat, 2003: 211) el rgano que regula el funcionamiento de la familiar empresaria, y en especial de la familia con sus actividades empresariales y extraempresariales ligadas a la empresa y/o al patrimonio familiar. Est compuesto por todos los miembros familiares que tengan la madurez y la edad debida, segn lo determine la familia; que se renen peridicamente para resolver problemas actuales o situaciones futuras. Tiene como propsito la resolucin de conflictos y el dilogo entre todos los miembros de la familia, adems: Se articulan las creencias y los valores que posteriormente se tomarn como base para redactar la misin y la visin de la empresa. Se planifica el futuro de la familia empresaria. Se defienden los derechos de los familiares que no trabajan en la empresa. Se redacta el protocolo familiar y sus actualizaciones.

Es uno de los mecanismos de control ms difciles de implantar en la empresa familiar, ya que en muchos casos domina la voluntad del fundador o no hay buena comunicacin entre los miembros de la familia. Gallo y Amat (2003: 213) sugieren que en este tipo de reuniones deben tratarse temas que permitan reflexionar sobre las cuestiones claves para la empresa familiar. A continuacin una lista de los cuestionamientos ms frecuentes: Cul debe ser el papel y misin de la familia en la empresa? Debe continuar la familia vinculada a la empresa? Qu tanto? Tanto en la propiedad como en la gestin? Deben tener ms participacin en el capital social aquellos familiares que trabajan en la empresa? Cmo se deben enfocar los problemas familiares? Cules deben ser los objetivos centrales de la familia empresaria? Cmo debe actuar la familia en caso de una relacin extramatrimonial con una persona empleada en la empresa o ante un fraude econmico realizado por un familiar que trabaja en la empresa? 45

Cul debe ser la poltica de la familia respecto a la propiedad de la empresa o ante la salida de un familiar de la propiedad? Cul debe ser la poltica de sucesin? Cul debe ser el plan de carrera para la prxima generacin?

Las reuniones del consejo familiar deben realizarse con periodicidad, en un lugar agradable y en un horario sin interrupciones; se busca que todos los participantes se concentren en los temas por ser discutidos. Segn Amat (2000) el xito del consejo familiar est en la actitud de comunicarse sinceramente y la capacidad de dar solucin a los problemas que se plantean. El protocolo familiar Est constituido por un conjunto de normas que clarifican la interaccin de la familia con la empresa (Gallo y Amat, 2003: 214). Es un documento escrito y firmado por todos los miembros de la familia que surge del consenso de los familiares que trabajan en la empresa, los que son accionistas y los de la futura generacin. En el protocolo familiar deben incluirse aspectos relacionados con la filosofa familiar, respecto al estilo de direccin, las polticas y normas de integracin de familiares a la empresa, derechos y responsabilidades de los que ya estn trabajando en la empresa familiar, las normativas de la propiedad de las acciones. Antes de redactar el protocolo es necesario que la familia sostenga una reunin de un da o da y medio donde se exponga la misin, la visin, la problemtica actual, los planes futuros, entre otros. Preferiblemente debe estar presente un asesor externo, pero no debe ser esta persona quien redacte sola el protocolo, ya que la esencia del mismo proviene del consenso de los familiares que los compromete a cumplir lo que ellos mismos han redactado. Un protocolo es un traje hecho a la medida de cada familia, aunque como norma general debe incluir los siguientes apartados (Gallo y Amat, 2003: 216): Objetivos del protocolo Filosofia de la familia (que conducta se espera de la familia). 46

Filosofa de la empresa. Misin y valores de la familia y su transmisin a la sociedad. Contribucin de la familia a la comunidad. Definicin del credo, cdigo tico y cdigo de comportamiento para los miembros de la familia y para la empresa. Criterios de integracin de los familiares a los organos de gobierno (consejo familiar) Promocin de actividades familiares extraempresariales (actividades y reuniones familiares peridicas, programas anuales de desarrollo para sucesores). Polticas y normas que afectan a los familiares que son accionistas (acceso al capital social, tipos de accionistas, remuneracin a accionistas, compra venta de acciones). Polticas que afectan a los familiares que quieren incorporarse a la empresa, procedimientos para la realizacin de la seleccin) Polticas que afectan a los familiares que ya trabajan en la empresa (poltica de remuneraciones, criterios para la evaluacin del desempeo, poltica de promociones, duracin en el cargo).

Poltica de sucesin. Normas para la toma de decisiones y resolucin de conflictos. Vigencia y condiciones para la modificacin y actualizacin del protocolo.

47

III. Planteamiento del problema La fabricacin de calzado es una industria que ha ido evolucionando, empez con pequeos talleres artesanales donde trabajaba desde el padre de familia hasta el ms pequeo de sus integrantes; en la actualidad existen talleres artesanales pero tambin grandes empresarios con maquinaria e instalaciones sofisticadas. Pero no todas estas empresas, que hoy por hoy son exitosas, empezaron siendo grandes; han tenido que superar muchas dificultades: han tenido que aprender a delegar la autoridad y a descentralizar la toma de decisiones, a departamentalizar su estructura, a crear un proceso para la integracin de personal, implementando tambin mecanismos de control. De manera que el proceso administrativo para la empresa familiar es de vital importancia para su crecimiento. La forma de organizacin predominante de las empresas pequeas y medianas pertenecientes a esta industria es la propiedad individual, en ocasiones el propietario al involucrarse en el proceso de produccin deja en segundo plano sus atribuciones como administrador. Como resultado de esta prctica se da, la administracin emprica que termina por minar el desarrollo de las empresas. Existe desconocimiento de las herramientas de planeacin por parte de los empresarios. Adems se observa que en la toma de decisiones se basan exclusivamente en la experiencia, desaprovechndose muchas oportunidades por no identificar y evaluar las alternativas objetivamente. Las actividades son realizadas casi mecnicamente por costumbre y rutina, sin tomar en cuenta la etapa de organizacin, donde se realizan entro otras cosas las descripciones de puesto que fijan los objetivos y metas de cada uno. En muchos casos no existe una estructura organizacional determinada por lo que se produce la duplicidad de funciones. La inexistencia de una normativa para la contratacin de las personas pertenecientes a la familia, constituye un problema en la empresa familiar porque terminan crendose puestos innecesarios. 48

Esto hace que se adapte el puesto de trabajo a la persona, sin considerar los efectos que esto tiene para la empresa. No es posible establecer mecanismos de control debido a la ausencia de pautas de comparacin que debieron haberse establecido en la funcin de planeacin. Falta de conocimiento de los sistemas de control para la empresa familiar, como lo son el consejo familiar y el protocolo familiar. En resumen existe una falta de conocimientos sobre lo que es el proceso administrativo y sus etapas, aplicndolo de forma parcial. Cuando se debera aplicar en su totalidad por ser todas sus etapas importantes y ninguna excluyente. Del anlisis anterior surge el siguiente cuestionamiento: Qu etapas del proceso administrativo se aplican en la administracin de la empresa familiar de calzado de la ciudad capital? 3.1 Objetivos 3.1.1 Objetivo general: Conocer las etapas que se aplican del proceso administrativo de la empresa familiar de calzado ubicada en la ciudad capital. 3.1.2 Objetivos especficos: 1. Determinar si se conoce la existencia del proceso administrativo y de las funciones que lo conforman. 2. Describir como se realiza la planeacin. 3. Explicar cmo se realiza la organizacin. 4. Estipular cmo se realiza la integracin de personal. 5. Describir cmo se lleva a cabo la direccin. 6. Identificar qu sistemas de control se aplican.

49

3.2 Elementos de estudio Definicin Conceptual El Proceso Administrativo: La tarea de transformar eficaz y eficientemente, los insumos en productos a travs de la planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control (Koontz y Weihrich, 2004: 29). Definicin Operacional El Proceso Administrativo: La secuencia de actividades por medio de las cuales se realiza la gestin de una empresa y que estn constituidas por: planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. Indicadores y subindicadores: Planeacin Organizacin Organigrama Descripciones de puestos Delegacin de Autoridad Cadena de mando Valores Tramo de administracin Centralizacin de la toma de decisiones Reclutamiento Herramientas de Seleccin Contratos de Trabajo Capacitacin Normas para el ingreso de familiares Criterios para la remuneracin de familiares 50 Tipos de Planes Criterio utilizado en la toma de decisiones

Integracin de Personal

Direccin Liderazgo Comunicacin Grado de Confianza Motivacin Equipos de trabajo Controles Tcnicas de control Evaluacin del desempeo

Control

3.3 Alcances y limitaciones El presente estudio se realiz en las empresas familiares fabricantes de calzado adscritas a GRECALZA, donde se concentran en su mayora empresas pequeas y medianas (Anexo 3). En cuanto al tema la investigacin abarc las etapas que conforman el proceso administrativo: planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. As como todos aquellos temas que tuvieran relacin con las etapas antes mencionadas, por ejemplo tipos de planes, el proceso de la toma de decisiones, conceptos de estructura organizacional, tramo de administracin, cadena de mando, delegacin de autoridad, entre otros. Por otra parte el tema de las empresas familiares es amplio y extenso por lo que solamente se trataron temas que se relacionarn con las etapas del proceso administrativo. La investigacin incluye temas como: las etapas de las empresas en el sentido de cmo cambia el aspecto de la propiedad conforme pasa el tiempo, las fortalezas y debilidades de la empresa familiar, las diferencias que existen con una no familiar, el Modelo de los Tres Crculos que comprende los roles que interpretan los familiares como trabajadores, dueos y accionistas de la empresa y como se pueden traslapar. Asimismo la integracin y remuneracin de los familiares en la empresa y los sistemas de control para una empresa familiar como lo son el consejo y el protocolo familiar. 51

Como limitaciones para realizar la investigacin, cabe mencionar la inexistencia de datos estadsticos sobre la empresa familiar guatemalteca para poderlas localizar. Asimismo, la falta de colaboracin de algunos empresarios. 3.4 Aporte La presente investigacin proporciona informacin sobre las empresas familiares y el proceso administrativo en la industria de calzado guatemalteca, haciendo los siguientes aportes: 1. A la Empresa Familiar de Calzado: Proporciona informacin actualizada de empresas familiares de calzado guatemaltecas en temas relevantes, que les permita a sus directivos tener una orientacin objetiva para poder identificar sus debilidades y sus fortalezas. 2. A la Gremial de Calzado: Para que por medio del presente estudio puedan identificar la problemtica que se presenta en la administracin de sus agremiados, de manera que puedan asistirlos con capacitacin en ese sentido. 3. A los estudiantes de Administracin de Empresas dela Universidad Rafael Landvar: Proporciona un instrumento de consulta sobre las empresas familiares, un tema que por su amplitud tiene mucho potencial; para que pueda servir de punto de partida para futuras investigaciones.

52

IV. Mtodo 4.1 Sujetos Tabla No. 5 Gerentes de las empresas de calzado Sujetos a) Gerentes Generales b) Gerentes Funcionales
Fuente: Elaboracin propia, Base: Gremial de Calzado, junio de 2005.

Los sujetos para la presente investigacin estn conformados por:

No. 25 50

a) Gerentes de empresas familiares guatemaltecas, que se dedican a la fabricacin de calzado dentro del permetro de la ciudad capital incluyendo el municipio de Mixco, que se constituyen como pequeas y medianas empresas. b) Gerentes funcionales de los departamentos de Ventas, Produccin, Administracin, de cada una de las empresas mencionadas anteriormente. 4.2 Poblacin El universo fue conformado por las empresas familiares de fabricacin de calzado de la ciudad capital, incluyendo el Municipio de Mixco, que estn afiliadas a la Gremial de Calzado, un total de 42 empresas segn listado proporcionado por la Gremial de Calzado (Anexo 3). Se depur el listado, estableciendo cules empresas eran familiares; se excluyeron las que suministraban accesorios, suelas, piel, maquinaria, las que fueron identificadas como grandes empresas y las que estaban ubicadas en el interior del pas. En total fueron 25 empresas las que conformaron la poblacin objetivo, que se detallan a continuacin:

53

Tabla No. 6 Pequeas y medianas empresas fabricantes de calzado y sus operarios

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 NOMBRE CALZADO CARAVAN CALZADO DE CONTY CALZADO DE KARIN CALZADO FERRETI CALZADO GENESIS CALZADO HERSAR CALZADO JORDAN CALZADO KAIBIL CALZADO KROCCO CALZADO LYNDA CALZADO MARAVILLA CALZADO MARBETH CALZADO MODICALZA CALZADO SHARON DE MODA DESARROLLO INDUSTRIAL DINESF/INREDISA FABRICA DE CALZADO CANDY GUATECALZADO INCALZA INDUSTRIAS DEPORTIVAS INDUSTRIAS KANGURO INTECALSA INTECALZA MOCALZA No. OPERARIOS 30 30 45 30 25 30 80 50 30 15 30 30 20 15 30 90 30 60 60 70 70 35 65 60 20

Fuente: Gremial de Calzado, junio de 2005.

4.3

Instrumento

Para cumplir con los objetivos de la investigacin se aplic un cuestionario estructurado a cada sujeto, los cuales se encuentran en el Anexo 2 Sujeto A El cuestionario que se aplic a los gerentes generales est constituido por cuarenta y nueve preguntas, integradas en cinco secciones que coinciden con los indicadores del elemento de estudio de la investigacin: planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. De la totalidad de las preguntas, trece son de respuesta dicotmica, siete de respuesta dicotmica con opcin a explicacin, veintiocho de respuesta mltiple y una escala de orden jerrquico. 54

Sujeto B El cuestionario aplicado a los gerentes funcionales consta de cuarenta y una preguntas, integradas en 5 secciones que coinciden con los indicadores del elemento de estudio de la investigacin: planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. De la totalidad de las preguntas, trece son de respuesta dicotmica, siete de respuesta dicotmica con opcin a explicacin, veintiocho de respuesta mltiple y una escala de orden jerrquico. 4.4 Diseo y metodologa estadstica Este estudio es una investigacin descriptiva, Achaerandio (1995: 19) la tipifica como: aquella que estudia, interpreta y refiere lo que aparece y lo que es, en busca de una solucin a un problema. Benassini (2001: 77) la define de la siguiente forma: proporciona informacin sobre la forma en que suceden los fenmenos. En este caso particular se analiz la administracin de las empresas familiares dedicadas a la fabricacin de calzado por medio del proceso administrativo en cada una de sus etapas para diagnosticar cules de ellas se aplican en el presente. Por tanto, no se pretende estudiar relaciones causales entre variables por no existir interdependencia significativa. 4.5 Procedimiento Se estudi la empresa familiar en bibliografa variada como: revistas, portales de internet, libros y tsis. El tema de las empresas familiares es muy amplio por lo que se decidi enlazarlo con el proceso administrativo, para delimitarlo y poder diagnosticar cmo est la gestin en estas empresas. Para poder realizar esta investigacin, se tom el listado proporcionado por la Gremial de Calzado y se visit cada una de las 42 empresas, para consultar si en la propiedad o en la administracin estaban involucradas varias personas de la misma familia. En total fueron 25 las empresas que cumplan con esa condicin y que conforman la poblacin de esta investigacin. Tomando en cuenta los objetivos de la investigacin, se elabor un cuestionario para cada uno de 55

los sujetos. Se realiz una prueba piloto al 10% de la poblacin, constituido por 2 empresas para establecer si el cuestionario cumpla con los objetivos establecidos y era comprendido por los sujetos de estudio; por que lo se realizaron algunos cambios en el cuestionario. Luego se realiz el trabajo de campo, coordinando las visitas mediante cita previa para respetar los horarios de los entrevistados. Se vaciaron los datos agrupndolos en una hoja electrnica que permiti la tabulacin de los datos; estos se expresaron en unidades numricas y stas a su vez en porcentajes para su mejor comprensin y anlisis. De la discusin de los resultados y tomando en cuenta los objetivos, se formularon conclusiones y recomendaciones de la investigacin.

56

VI. Presentacin de resultados A continuacin se presentan los resultados obtenidos de las encuestas realizadas a los sujetos. Para su mejor comprensin han sido distribuidos en tablas y grficas de barras; las preguntas que son iguales para los dos sujetos se presentan en barras compuestas. Tabla No. 1 Empresa Familiar S 25 No 0 Fuente: sujetos A, pregunta No. 2. Base 25. La totalidad de los encuestados afirmaron que las empresas donde laboran son familiares Grfica No. 1 Pertenencia al grupo familiar

30
No. de Encuestados

25 20 15 10 5 0

25

28 22
S No

0 Sujetos A Sujetos B

Fuente: sujetos A, pregunta No. 2. Base 25. Fuente: sujetos B, pregunta No. 1. Base 50. De los gerentes funcionales la mayora no son de la familia fundadora (28), mientras que en el caso de los gerencias generales la totalidad lo son.

57

PROCESO ADMINISTRATIVO Grfica No. 2 Conocimiento del proceso administrativo

No. de Encuestados

35 30 25 20 15 10 5 0 Sujetos A 7 18 19

31

S No

Sujetos B

Fuente: sujetos A, pregunta No. 4. Base 25. Fuente: sujetos B, pregunta No. 2. Base 50. En ambos sujetos se observa desconocimiento del proceso administrativo, aunque se da en mayor proporcin en los gerentes generales.

58

Grfica No. 3 Funciones que se aplican

Que funciones considera que se aplican? No. de Encuestados 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Planeacin Organizacin Integracin Direccin Control

24% 21%

25% 19% 14% 12% 21% 18%

24% 22%

Sujetos A

Sujetos B

Fuente: sujetos A, pregunta No. 5. Base 103, Respuesta mltiple. Fuente: sujetos B, pregunta No. 3. Base 183, Repuesta Mltiple. Segn resultados, el proceso administrativo se aplica parcialmente en ambos sujetos: a nivel de gerencias generales, las funciones ms utilizadas por los gerentes propietarios son planeacin (24%) y control (24%). Siendo la menos aplicada la de integracin de personal (12%). En el caso de los gerentes funcionales predominan las funciones de organizacin (25%) y control (22%). Siendo la de menor incidencia la de integracin de personal (14%).

59

I.

PLANEACIN

Grfica No. 4 Administracin de la empresa

25

No. de Encuestados

21 16

20 15 10

5 5 0 0 Pap Mam Hnos. Primos

Fuente: sujetos A, pregunta No. 3. Base 42, Respuesta mltiple. Grafica No. 5 Persona que realiza la planeacin

30
No. de Encuestados

26

25 20 15 10 5 0 Pap Mam Hnos. 14 7 7 4 2 7

24

Sujetos A Sujetos B

En Consenso

Fuente: Sujetos A: pregunta No. 6. Base 32, Respuesta mltiple. Fuente: sujetos B, pregunta No. 4. Base 59, Respuesta mltiple.

60

Segn resultados, la mayora de las empresas an se encuentran en su primera generacin porque la administracin, la planeacin y probablemente otras decisiones de importancia estn centralizadas en el gerente general. Grfica No. 6 Participacin de los gerentes funcionales en la planeacin

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

No. de Encuestados

39

11

No

Fuente: sujetos B, pregunta No. 5. Base 50. A pesar de que la mayora de estas empresas estn en su primera generacin, s se observa participacin de la siguiente generacin en la funcin de planeacin, lo cual es positivo desde el punto de vista de la sucesin.

61

Tabla No. 2 Tipos de planes que se conocen en las gerencias generales Conoce Nombre No. % 25 15% Misin 20 12% Visin 18 11% Objetivos 25 15% Estrategias 9 5% Polticas 15 9% Procedimientos 17 10% Reglas 13 8% Programas 25 15% Presupuestos Total 167 100% Fuente: sujetos A, pregunta No. 7. Base 167, Respuesta mltiple. Con relacin al tipo de planes que conocan los entrevistados, los ms representativos fueron Misin, Estrategias y Presupuestos cada uno con un 15%. Siendo las que tienen menor incidencia los programas (8%) y las polticas (5%). Tabla No. 3 Tipos de planes que se conocen en las gerencias funcionales Nombre No. % 36 16% Misin 22 10% Visin 28 13% Objetivos 39 18% Estrategias 18 8% Polticas 25 11% Procedimientos 12 5% Reglas 20 9% Programas 21 10% Presupuestos 221 100% Total Fuente: sujetos B, pregunta No. 6. Base 221, Respuesta mltiple. Para los gerentes funcionales, los planes ms conocidos fueron, las estrategias (18%), la misin (16%) y los objetivos(13%). Siendo las menos conocidas las polticas (8%) y las reglas (5%)

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Tabla No. 4 Tipos de planes que se aplican en las gerencias generales Nombre No. % 17 13% Misin 14 11% Visin 18 14% Objetivos 25 20% Estrategias 6 5% Polticas 15 12% Procedimientos 9 7% Reglas 9 7% Programas 13 10% Presupuestos Total 126 100% Fuente: sujetos A, pregunta No. 7 (Continuacin). Base 126, Respuesta mltiple. En cuanto a los planes que los entrevistados aplicaban en la ejecucin de su trabajo, los ms reincidentes fueron Estrategias (20%), Objetivos (14%)y la Misin (13%). Mientras que los de menor votacin fueron las Polticas (5%), las Reglas (7%)y los Programas(7%). Tabla No. 5 Tipos de planes que se aplican en las gerencias funcionales Nombre No. % 26 18% Misin 15 10% Visin 20 14% Objetivos 29 20% Estrategias 10 7% Polticas 12 8% Procedimientos 5 3% Reglas 13 9% Programas 16 11% Presupuestos 146 100% Total Fuente: sujetos B, pregunta No. 6 (Continuacin). Base 146, Respuesta mltiple. En el caso de los gerentes funcionales, los ms aplicados fueron Estrategias (20%), la Misin (18) y los Objetivos (14%). Mientras que los de menor votacin fueron las Reglas (3%), las polticas (7%) y los Programas(9%).

63

Tabla No. 6 Tipos de planes que se tienen por escrito a nivel de gerencias generales Nombre No. % 14 17% Misin 9 11% Visin 11 13% Objetivos 9 11% Estrategias 1 1% Polticas 5 6% Procedimientos 6 7% Reglas 4 5% Programas 23 28% Presupuestos Total 82 100% Fuente: sujetos A, pregunta No. 7 (Continuacin). Base 72, Respuesta mltiple. De los planes que aplicaban, los entrevistados afirmaron que los que con mayor frecuencia estaban por escrito eran la misin, los presupuestos y los objetivos. Mientras que los que con menor frecuencia tenan por escrito eran las polticas, los programas y las reglas. Tabla No. 7 Tipos de planes que se tienen por escrito a nivel de gerencias funcionales Nombre No. % 15 19% Misin 4 5% Visin 10 13% Objetivos 17 22% Estrategias 1 1% Polticas 8 10% Procedimientos 2 3% Reglas 8 10% Programas 12 16% Presupuestos 77 100% Total Fuente: sujetos B, pregunta No. 6. Base 82, Respuesta mltiple. Segn los gerentes funcionales, los que con mayor frecuencia tenan por escrito eran las estrategias (22%), la misin (19%) y los presupuestos (16%). Mientras que los que con menor frecuencia tenan por escrito eran las polticas (1%), las reglas (3%)y la visin (5%).

64

Grfica No. 7 Conocimiento por parte de los gerentes funcionales de la misin de la empresa

40 No. de Encuestados 35 30 25 20 15 10 5 0

37

13

No

Fuente Sujetos B: Pregunta No. 8. Base 50. Grfica No. 8 Identificacin de los gerentes funcionales con la misin
Se siente identificado con la misin? 50 No. de Encuestados 40 30 20 10 0 S No 7 43

Fuente: sujetos B, pregunta No. 9. Base 50. En la investigacin, la mayora de los gerentes funcionales afirmaron conocer la misin de la empresa (37) y tambin sentirse identificados con la misin de la empresa. (43); es mayor el nmero de gerentes que se siente identificado con la empresa que el nmero que la conoce. Esta discrepancia en los datos se da porque hay muchos planes que los gerentes generales suponen que el resto del personal conoce en especial los que son tambin de su familia, pero no se preocupan por darla a conocer. En este caso las personas no conocen la

65

misin de la empresa pero se sienten identificada con ella por se parte de la familia fundadora. Tabla No. 8 Objetivos en las gerencias funcionales No tener excesos en inventario Apoyo en la toma de decisiones Entregar pedidos en tiempo Velar por el Desarrollo del empleado Contactar Proveedores Fuente: sujetos B, pregunta No. 10. Base 50. 18 9 8 8 7

Para los gerentes funcionales los principales objetivos de sus departamentos son: No tener excesos en inventario (18) que corresponde a los departamentos de produccin, apoyar en la toma de decisiones que corresponde a los departamentos de finanzas o ventas (9) y la entrega de pedidos a tiempo que corresponde a los departamentos de produccin (8). Estos resultados no corresponden a la definicin de lo que es un objetivo, por lo que se observa que hay desconocimiento de los tipos de planes. Grfica No. 9 Elaboracin de planes en las gerencias funcionales

40 35 30 25 20 15 10 5 0

34

No. de Encuestados

16

No

Fuente: Sujetos B: Pregunta No. 11. Base 50. De acuerdo con la investigacin, un poco ms de la mitad de los gerentes funcionales confirmaron que s llevan a cabo algn plan en su departamento. Se estima que la proporcin debera de ser mayor, pero es baja porque como se observ en resultados

66

anteriores: la planeacin est centralizada en la gerencia general y la participacin de los gerentes funcionales es poca. Tabla No. 9 Tipos de planes que se llevan a cabo en las gerencias funcionales Justo a Tiempo 14 ltimo en entrar primero en salir 12 Optimizacin de la Produccin 11 Coordinacin de las Rutas 8 Capacitacin del personal 5 Fuente: sujetos B, pregunta No. 11 (Continuacin). Base 50, Respuesta mltiple. Los tipos de planes ms mencionados fueron Justo a Tiempo de inventarios (14), ultimo en entrar primero en salir (12), y la optimizacin de la produccin (11). Por los resultados obtenidos se observa que hay confusin en cuanto al concepto de plan porque las respuestas dadas son ms procedimientos y teoras gerenciales. Grfica No. 10 Criterio utilizado en la toma de decisiones

No. de Encuestados

40 35 30 25 20 15 10 5 0 Experiencia Consenso 11 10 21 16 30

34

Sujetos A Sujetos B

Evaluacin

Fuente: sujetos A, pregunta No. 8. Base 48, Respuesta mltiple. Fuente: sujetos B, pregunta No. 7. Base 74, Respuesta mltiple. Esta grfica demuestra como los gerentes funcionales utilizan un criterio ms objetivo como lo es la evaluacin de las alternativas (34) en la toma de decisiones, que la experiencia; que fue el criterio predominante en los gerentes generales (21).

67

Esto puede ocasionarse porque los gerentes funcionales tienen un nivel de estudios ms avanzado que le permita disponer de una variedad ms amplia de herramientas para evaluar las alternativas antes de tomar una decisin. O porque no han acumulado suficiente experiencia para confiar nicamente en ella para tomar sus decisiones. En ambos sujetos el consenso fue la opcin de menor incidencia. II. ORGANIZACIN

Grfica No. 11 Existencia de un organigrama

35

31

No. de Encuestados

30 25 20 15 10 5 0 Sujetos A Sujetos B 5 20 19 S No

Fuente: sujetos A, pregunta No. 9. Base 25. Fuente: sujetos B, pregunta No. 12. Base 50. Segn resultados, en la mayor parte de empresas existe un organigrama (20). Tabla No. 10 Tiempo de existencia del organigrama Menos de 5 aos Ms de 5 aos Ms de 10 aos Fuente: sujetos A, pregunta No. 10. Base 20. 13 2 5

Los gerentes propietarios indicaron que la existencia del organigrama se remonta para la generalidad de los casos, hace menos de 5 aos (13).

68

Tabla No. 11 Modificaciones al organigrama S 11 No 9 Fuente: sujetos A, pregunta No. 11. Base 20. En 11 de las 20 empresas que afirmaron tener organigrama, este ha sufrido cambios desde su creacin. Tabla No. 12 Importancia de las modificaciones S 11 No 0 Fuente: sujetos A, pregunta No. 12. Base 20. Tabla No. 13 Motivos por los cuales consideran necesarias las modificaciones Reorganizacin de los puestos Creacin de nuevas plazas 6 5

Fuente: sujetos A, pregunta No. 12 (Continuacin). Base 11. En la totalidad de los casos los cambios son considerados necesarios, principalmente debido a la reorganizacin de los puestos (6), la creacin de nuevas plazas (5).

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Grfica No. 12 Conocimiento del organigrama por parte del personal

18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

No de Encuestados

17 13 14

S 7 No

Sujetos A

Sujetos B

Fuente: sujetos A, pregunta No. 13. Base 20. Fuente: sujetos B, pregunta No. 13. Base 31. Hay contradiccin en los resultados porque aunque los gerentes generales afirman que s se conoce el organigrama, ms de la mitad de los gerentes funcionales no lo conocen. Como se explico anteriormente, esto se da porque a nivel de gerencias generales se supone que el personal tiene conocimiento de todos estos instrumentos como el organigrama, en especial los que son de la familia, pero dados los resultados no siempre es as.

70

Tabla No. 14 Departamentos que tienen las empresas Departamento % Administracin 23% Ventas 15% Compras 13% Bodega 12% Produccin 11% Finanzas 9% Recursos Humanos 7% Cuentas por Cobrar 7% Contabilidad 3% Informtica 1% Importaciones 1% Fuente: sujetos B, pregunta No. 13 (Continuacin). Base 136, Respuesta mltiple. Segn los gerentes funcionales, los 5 principales departamentos del organigrama son: administracin (23), ventas (15), compras (13), bodega (12) y produccin (11). Aunque en algunos casos hay hasta 9 departamentos. Grfica No. 13 Importancia del organigrama

No de Encuestados

40 35 30 25 20 15 10 5 0

34 23 18 10 12 15 Sujetos A Sujetos B

Jerarqua

Lneas de Autoridad

Canales de Comunicacin

Fuente: sujetos A, pregunta No. 14. Base 40, Respuesta mltiple. Fuente: Sujetos B: Pregunta No. 14. Base 72, Respuesta mltiple. De los datos recabados, los gerentes propietarios opinaron que la importancia del organigrama radica en dar a conocer los canales de comunicacin dentro de la empresa (18). Mientras que para los gerentes funcionales la importancia del organigrama est en

71

mostrar las lneas de autoridad (34). A pesar de reconocer la importancia que tiene el organigrama en la empresa, hay una proporcin de los sujetos que no lo conoce. Descripcin de Puestos Tabla No. 15 Definicin de puestos S 21 No 4 Fuente: sujetos A, pregunta No. 15. Base 25. Grfica No. 14 Manera como se han definido los puestos

No. de Encuestados

16 14 12 10 8 6 4 2 0

15

Verbalmente

Por Escrito

Fuente: sujetos A, pregunta No. 15 (Continuacin). Base 25. La mayora de los entrevistados afirmaron tener definidos los puestos, aunque fuera de manera verbal. Lamentablemente no es la mejor forma de tenerlos porque de esta manera no hay algo escrito que comprometa al trabajador y al patrono tambin.

72

Grfica No. 15 Conocimiento por parte del personal de la descripcin de su puesto

No. de Encuestados

25 20 15 10 5 0

22

No

Fuente: sujetos A, pregunta No. 16. Base 25. Grfica No. 16 Recepcin de una descripcin de puesto para saber en qu consisten sus actividades y tomar decisiones

40 35 30 25 20 15 10 5 0

No. de Encuestados

34

16

No

Base 50. Fuente: sujetos B, pregunta No. 15. A pesar de que los gerentes generales afirman que el personal s conoce la descripcin de su puesto, la mayora de los gerentes generales lo negaron; esto se da porque en la mayora de los casos se les ha hecho saber de la descripcin de los puestos de manera verbal.

73

Grfica No. 17 Considera que se le delega suficiente autoridad

No. de Encuestados

40 35 30 25 20 15 10 5 0

38

12

No

Fuente: sujetos B, pregunta No. 16. Base 50. La mayora de los gerentes funcionales opinan que s se les delega suficiente autoridad para tomar decisiones (38). Tabla No. 16 Informes sobre el trabajo de los gerentes funcionales y toma de decisiones S 50 No 0 Fuente: sujetos B, pregunta No. 17. Base 50.

74

Grfica No. 18 Destinatario(s) de los informes

No. de Encuestados

40 35 30 25 20 15 10 5 0 Gerente General 16

34

Gerente General y alguien ms

Sujetos B: Pregunta No. 17. Base 50. La totalidad de los gerentes funcionales afirman que reportan sobre su trabajo y toma de decisiones, principalmente al gerente general y a alguien ms (34), que era en algunos casos la esposa o uno de los hijos del propietario. Tabla No. 17 Valores que se promueven en la empresa. Enumerados en orden de importancia, siendo el 1 ms importante. Honradez 11% 35 Responsabilidad 14% 45 Iniciativa 23% 73 Puntualidad 24% 77 Sencillez 28% 89 Base 319, Respuesta mltiple. Fuente: sujetos A, pregunta No. 19. Aunque todos los valores fueron mencionados, para los gerentes propietarios el valor ms importante fue la honradez (11%), seguida de la responsabilidad (14%) e iniciativa (23%).

75

Grfica No. 19 Centralizacin del proceso de la toma de decisiones

El proceso de la toma de decisiones, est centralizado? No. de Encuestados 30 25 20 15 10 5 0 Sujetos A Sujetos B 15 10 28 22 S No

Fuente: sujetos A, pregunta No. 18. Base 25. Fuente: sujetos B, pregunta No. 18. Base 50. Ambos sujetos afirmaron que la toma de decisiones est centralizada, en opinin de los gerentes generales debe hacerse de esta manera por falta de confianza hacia los subordinados que no son de la familia. Grfica No. 20 Nmero de subordinados a cargo de los gerentes funcionales

No. de Encuestados

25 20 15 10 5 0

22

22

Menos de 5

Ms de 5

Ms de 10

Base 50. Fuente: sujetos B, pregunta No. 19.

76

Tabla No. 18 Consideracin justa del nmero de subordinados que tienen a su cargo los gerentes funcionales S 43 No 7 Fuente: sujetos B, pregunta No. 23. Base 50. El nmero de subordinados que tienen a su cargo los gerentes funcionales en la mayora de los casos no pasa de 10 y lo consideran justo. Tabla No. 19 Tipo de operaciones que realizan los subordinados S 32 No 18 Fuente: sujetos B, pregunta No. 20. Base 50. Tabla No. 20 Tipo de tareas que se les supervisan a los subordinados Complejas 23 Sencillas 27 Fuente: sujetos B, pregunta No. 21. Base 50. Tabla No. 21 Tiempo que les dedica a sus subordinados Poco 20 Mucho 30 Fuente: sujetos B, pregunta No. 22. Base 50. Segn resultados, las operaciones que supervisan los gerentes funcionales a sus subordinados son principalmente repetitivas (32) y sencillas (27); an as el tiempo que se les dedica para supervisar estas tareas es mucho (30). Esto se da probablemente porque no hay procesos estandarizados para la toma de decisiones y la resolucin de problemas, ya que en estos niveles organizacionales las decisiones que se toman son programadas y deberan de tener un procedimiento bien estructurado para la resolucin de problemas.

77

III.

INTEGRACIN DE PERSONAL

Grfica No. 21 Encargado de contratar al personal

No. de Encuestados

12 10 8 6 4 2 0 Pap Mam Hermanos 0 5 9

11

Depto. De RRHH

Fuente: sujetos A, pregunta No. 20. Base 25. Tabla No. 22 Existencia de un proceso definido para la integracin de personal en la empresa S 9 No 16 Fuente: sujetos A, pregunta No. 21. Base 25. Tabla No. 23 Aspectos que abarca el proceso de integracin de los recursos humanos Planeacin 13% Reclutamiento 18% Seleccin 27% Orientacin 14% Capacitacin 20% No Sabe 8% Fuente: sujetos B, pregunta No. 24. Base 103, respuesta mltiple. Aunque la contratacin de personal est en la mayora de los casos a cargo de un departamento de recursos humanos (11), no hay un proceso definido para la integracin de personal en la empresa. Pero, est se realiza de manera emprica tomando en cuenta principalmente la seleccin (27%), capacitacin (20%) y reclutamiento (18%); siendo la menos popular la planeacin (13%) Cabe mencionar que hubo un 8% de los entrevistados que no conocan sobre la integracin de personal en la empresa.

78

Grfica No. 22 Fuentes de reclutamiento

No. de Encuestados

30 25 20 15 10 5 0

25

7 1 Referidos Anuncio en Prensa Anuncio en Radio

Fuente: sujetos A, pregunta No. 22. Base 33, respuesta mltiple. Tabla No. 24 Forma cmo llegaron a solicitar empleo los gerentes funcionales Anuncio en Prensa 3 Anuncio en Radio 0 Recomendado por un Empleado 19 Recomendado por un familiar 31 Fuente: sujetos B, pregunta No. 25. Base 53, respuesta mltiple. De la informacin recopilada de ambos sujetos, se puede apreciar que la fuente que principalmente se utiliza para reclutar candidatos es la referencia; este hecho se da porque las empresas de la poblacin son familiares.

79

III.

INTEGRACIN DE PERSONAL

Tabla No. 25 Documentos que se le solicitan a los candidatos segn los gerentes generales Antecedentes Penales 7 Cdula de Vecindad 9 Curriculum Vitae 6 Referencias Laborales 8 Tarjeta de Sanidad 5 Base 35, respuesta mltiple. Fuente: sujetos A, pregunta No. 23. Tabla No. 26 Documentos que se le solicitaron a los gerentes funcionales Antecedentes Penales 16 Cdula de Vecindad 26 Curriculum Vitae 29 Referencias Laborales 15 Tarjeta de Sanidad 4 Nada 12 Fuente: sujetos B, pregunta No. 26. Base 102, respuesta mltiple. Los resultados son similares en ambos sujetos: Para los gerentes generales los documentos que con mayor frecuencia se le solicitan a los candidatos son: Cdula de Vecindad (9), Referencias Laborales (8) y Antecedentes Penales (7). Segn los gerentes funcionales, los documentos que le fueron solicitados al ingresar a laborar fueron curriculum vitae (29), cdula de vecindad (26) y antecedentes penales (16). Cabe mencionar que en algunos casos no se les solicit nada (12). Esta situacin se da porque en la mayora de los casos venan recomendados.

80

Tabla No. 27 Herramientas que se utilizan para la seleccin de personal Solicitud de Empleo 7 Entrevistas 9 Pruebas Psicomtricas 0 Pruebas de Conocimiento 7 Verificacin de Referencias 4 Fuente: sujetos A, pregunta No. 24. Base 27, respuesta mltiple. De acuerdo con la informacin recabada, la herramienta de mayor utilizacin para la seleccin de personal son las entrevistas (9), seguidas de las solicitudes de empleo (7) y las pruebas de conocimiento (7). Grfica No. 23 Existencia de contratos de trabajo

No. de Encuestados

40 35 30 25 20 15 10 5 0 Sujetos A 7 18

35

S 15 No

Sujetos B

Fuente: sujetos A, pregunta No. 25. Base 25. Fuente: sujetos B, pregunta No. 27. Base 50. Tabla No. 28 En que reas manejan contratos de personal? Administracin 5 Operarios 0 Ambos 13 Sujetos A: Pregunta No. 25 (Continuacin). Base 18.

81

Aunque los gerentes generales afirman manejar contratos de trabajo para el personal (18), tanto para los operarios como en el rea de administracin. Los gerentes funcionales en su mayora niegan haber firmado uno (35). A continuacin las principales razones que dieron: Tabla No. 29 Motivos por los cuales no se firmaron contrato de trabajo Es de la familia 13 Vena Recomendado 9 No se acostumbraba 7 No le pagan 6 Sujetos B: Pregunta No. 27 (Continuacin). Base 35. Grfica No. 24 Capacitacin del personal

No. de Encuestados

40 35 30 25 20 15 10 5 0 Sujetos A 14 11

36

S 14 No

Sujetos B

Fuente: sujetos A, pregunta No. 26. Base 25. Fuente: sujetos B, pregunta No. 29. Base 50. De los datos recabados, ms de la mitad de los gerentes generales afirmaron que capacitan al personal de la empresa. Y en el caso de los gerentes generales la mayora indica que s capacitan al personal de su departamento.

82

Tabla No. 30 De quin reciben Capacitacin? Sujetos A Sujetos B Intecap 9 7 Grecalza 3 4 Capacitacin Interna 2 21 CIG 1 Seteca 2 AGG 1 Fuente: sujetos A, pregunta No. 27. Base 14. Fuente: sujetos B, pregunta No. 30 Base 36. Para los gerentes generales de donde ms reciben apoyo para las capacitaciones es del Intecap (9). Y para los gerentes funcionales la mayora de las capacitaciones de sus departamentos es interna. Grfica No. 25 Formas como se han realizado la integracin de los familiares a la empresa

No. de Encuestados

20 15 10 5 0 De acuerdo a las necesidades de personal 8

17

Espontneamente

Fuente: sujetos A, pregunta No. 28. Base 25. De la informacin recaba, se puede apreciar que no hay sistemas de control que regulen los asuntos de la familia en la empresa como la integracin de los familiares o polticas de salarios. Los gerentes generales coincidieron que la integracin de sus familiares a la empresa se ha llevado a cabo de forma espontnea.

83

Tabla No. 31 Criterio para fijar la remuneracin de los familiares que trabajan en la empresa, segn los gerentes generales La dedicacin al Trabajo 10 La necesidad econmica del trabajador 8 La remuneracin del mercado 5 La capacidad 7 Los resultados 3 Fuente: sujetos A, pregunta No. 29. Base 33, respuesta mltiple. Tabla No. 32 Criterio para fijar la remuneracin de los familiares que trabajan en la empresa, segn los gerentes funcionales La dedicacin al Trabajo 9 La necesidad econmica del trabajador 19 La remuneracin del mercado 5 La capacidad 9 Los resultados 6 No sabe 8 No le pagan 7 Fuente: sujetos B, pregunta No. 28. Base 63, respuesta mltiple. Segn los resultados en ambos sujetos los criterios que determinan la remuneracin de los familiares que trabajan en la empresa son subjetivos; en opinin de los gerentes generales se fijan por la dedicacin al trabajo y para los gerentes funcionales depende de la necesidad econmica del trabajador.

84

Grfica No. 26 Estilo de liderazgo que se practica en la empresa

No. de Encuestados

40 35 30 25 20 15 10 5 0 Autocrtico 16 9 9

34

Sujetos A Sujetos B 7 0 Democrtico Liberal

Fuente: sujetos A, pregunta No. 30. Base 25. Fuente: sujetos B, pregunta No. 31. Base 50. Para los gerentes generales el estilo de liderazgo predominante es el autocrtico (16). Mientras que para los gerentes funcionales el estilo de liderazgo es democrtico (34). En una empresa no familiar las respuestas a esta pregunta habran salido al revs, pero en este caso el estudio se realiz en empresas familiares y hay traslape entre los roles que juegan las personas en la familia, con los que juegan en las empresas. Es decir los gerentes generales quieren aparentar que son muy estrictos con sus subordinados, como lo sera un padre. Y los gerentes funcionales no daran una respuesta que haga quedar a sus jefes como capataces, tal como lo hara un hijo con su padre.

85

Grfica No. 27 Calificacin de la comunicacin dentro de la empresa

No. de Encuestados

35 30 25 20 15 10 5 0 15

30

16 10 4 0

Sujetos A Sujetos B

Buena

Regular

Mala

Fuente: sujetos A, pregunta No. 31. Base 25. Fuente: sujetos B, pregunta No. 32. Base 50. Segn la investigacin, la comunicacin para ambos sujetos en las empresas entrevistadas es buena, al igual que el grado de confianza es alto. Aunque por los resultados se puede constatar que la comunicacin no es ptima porque ha habido contradicciones en los resultados entre unos y otros sujetos. Grfica No. 28 Formas de comunicacin utilizadas

40 35 30 25 20 15 10 5 0

No. de Encuestados

35

16 9

Oral 15 Escrita

Sujetos A

Sujetos B

Fuente: sujetos A, pregunta No. 33. Base 25. Fuente: sujetos B, pregunta No. 34. Base 50.

86

En el estudio ambos sujetos confirmaron que la forma de comunicacin ms comn era escrita. Se observ en las varias de las empresas, la existencia de carteleras con informacin escrita para el personal. Grfica No. 29 Calificacin del grado de confianza

No. de Encuestados

35 30 25 20 15 10 5 0 20

29

18

Sujetos A Sujetos B

5 0 Alto Medio Bajo

Fuente: sujetos A, pregunta No. 32. Base 25. Fuente: sujetos B, pregunta No. 33. Base 50. El nivel de confianza poda ser mayor dado que por ejemplo no se delegan ciertas decisiones en las gerencias funcionales por falta de confianza; pero nuevamente se hace la salvedad que por ser empresas familiares estos hechos no se va a reflejar en los resultados porque no hay independencia entre los asuntos de la familia y la empresa. Tabla No. 33 Considera importante motivar al personal de la empresa? Si 25 No 0 Fuente: sujetos A, pregunta No. 34. Base 25. Tabla No. 34 Razones para motivar al personal Mejor Desempeo 9 Superacin personal del trabajador 7 Sentido de pertenencia 6 Ms estabilidad 3 Sujetos A: Pregunta No. 34 (Continuacin). Base 25.

87

Grfica No. 30 Grado de motivacin del personal

No. de Encuestados

30 25 20 15 10 5 0

25 17 14 11 8

Sujetos A Sujetos B

Alto

Medio

Bajo

Fuente: sujetos A, pregunta No. 36. Base 25. Fuente: sujetos B, pregunta No. 36. Base 50. La totalidad de los entrevistados coincidieron en que era importante motivar al personal de la empresa. Entre las razones que dieron la principal fue mejoraba el desempeo del personal. Segn los resultados la motivacin en las empresas del estudio es alta, aunque si hubo 8 gerentes funcionales con motivacin baja. Tabla No. 35 Motivantes Utilizados Dinero en Efectivo Con un Viaje Reconocimiento delante de sus compaeros Capacitacin Convivio Electrodomsticos Empleado del Mes Fondo de Ahorro Fuente: sujetos A, pregunta No. 35. Base 25. Fuente: sujetos B, pregunta No. 35. Base 50. Sujetos A Sujetos B 11 24 5 5 2 17 4 0 2 2 1 0 0 1 0 1

88

Ambos sujetos indican que la forma de motivacin predominante entre las empresa entrevistadas era con dinero en efectivo, regalndoles un viaje al interior del pas o con capacitacin. Tabla No. 36 Existencia de equipos de trabajo S 16 No 9 Fuente: sujetos A, pregunta No. 19. Base 25. Grfica No. 31 Tipo de equipos de trabajo

No. de Encuestados

16 14 12 10 8 6 4 2 0 Funcionales Autodirigidos 6 12

14

Resolucin de Conflictos

Fuente: sujetos A, pregunta No. 19. Base 32. De los entrevistados, 16 gerentes generales confirmaron la existencia de equipos de trabajo en sus empresas, siendo estos principalmente de resolucin de conflictos (14). V. CONTROL

Tabla No. 37 Considera importante tener controles dentro de la empresa? S 25 No 0 Fuente: sujetos A, pregunta No. 37. Base 25.

89

Tabla No. 38 Controles que se aplican Costos 20 Produccin 24 Financieros 12 Administrativos 11 Inventario 19 Materia Prima 4 Fuente: sujetos A, pregunta No. 38. Base 90, respuesta mltiple. La totalidad de los entrevistados afirmaron que s era importante tener controles en sus empresas para poder corregir los errores, mejorar procesos y ser ms competitivos. De los controles enumerados, el de mayor aplicacin entre las empresas entrevistadas fue el de produccin (24) y costos (20), siendo el menos comn el de materias primas (4). Tabla No. 39 Actividades que realizan los gerentes funcionales que son sujetas a ser controladas Control de proveedores 16 Elaboracin de planillas 11 Proyecciones de venta 10 Fijacin de Precios 8 Prueba de materiales 5 Fuente: sujetos B, pregunta No. 37. Base 50. Grfica No. 32 Frecuencia del seguimiento a los controles

No. de Encuestados

16 14 12 10 8 6 4 2 0 Anual Semestral 0 5

14

4 2

Mensual

Quincenal

Diario

Fuente: sujetos A, pregunta No. 39. Base 25.

90

Sobre las actividades que realizan los gerentes funcionales que son sujetas de ser controladas, ests son principalmente: control de proveedores (16), elaboracin de planillas (11) y proyecciones de ventas (10). Segn los gerentes generales, lo ms comn es darle seguimiento a los controles establecidos, una vez al mes (14). Grfica No. 33 Tendencia de las prcticas de control

No. de Encuestados

35 30 25 20 15 10 5 0 Anticiparse a los problemas 19

31

Corregir problemas existentes

Fuente: sujetos B, pregunta No. 40. Base 50. Los gerentes funcionales indicaron que las prcticas de control en su departamento tenan la tendencia de corregir problemas existentes (31). Tabla No. 40 Cumplimiento de los planes S 30 No 20 Fuente: sujetos B, pregunta No. 46. Base 50. De los 50 gerentes funcionales entrevistados, 30 afirmaron que s se han llevado a cabo los planes de su departamento.

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Tabla No. 41 Reuniones con la familia para resolver problemas de la empresa S 15 No 10 Fuente: sujetos A, pregunta No. 42. Base 25. Grfica No. 34 Frecuencia de las reuniones con la familia

No. de Encuestados

12 10 8 6 4 2 0 Quincenal Semanal Diario

Fuente: sujetos A, pregunta No. 43. Base 25. Segn el estudio, la mayora de los empresarios se renen con sus familias para solucionar problema que le afectan a la empresa; y la frecuencia estas reuniones familiares es para la mayor parte de los casos diaria (11). Tabla No. 42 Conocimiento del Protocolo Familiar S 0 No 25 Fuente: sujetos A, pregunta No. 44. Base 25. La totalidad de los entrevistados coincidieron en que no conocan lo que es el protocolo familiar.

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Grfica No. 35 Sentido en que est ms involucrada la familia

No. de Encuestados

18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

17

En la propiedad

En la administracin

Fuente: sujetos A, pregunta No. 45. Base 25. Segn la investigacin, 17 gerentes propietarios afirman que sus familias estn ms involucradas en la administracin de la empresa. Lo cual coincide con los resultados anteriores que indican que las empresas an son de primera generacin, es decir que la mayora de familias no han accionado sus empresas y por eso estn ms involucradas en la administracin y no en la propiedad. Tabla No. 43 Existe en la empresa alguno de los siguientes mecanismos: Reglamento Interno Poltica de Salario para Familiares S No S No 14 11 2 23 0 25 0 25

Reglas sobre la integracin de Familiares S No Protocolo Familiar S No Fuente: sujetos A, pregunta No. 46. Base 25.

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Con relacin a estos mecanismos de control, el que ms se utiliza es el reglamento interno (14), mientras que las polticas de salario para familiares, las reglas sobre la integracin de familiares y el protocolo familiar no existen. Grfica No. 36 Visin del futuro sin la participacin del gerente general

No. de Encuestados

18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

17

Bien

Mal

Fuente: sujetos A, pregunta No. 47. Base 25. En su mayora los gerentes propietarios son optimistas sobre el futuro de la empresa (17), cuando ellos ya no tengan participacin. Grfica No. 37 Eleccin del sucesor

No. de Encuestados

16 14 12 10 8 6 4 2 0 S 10

15

No

Fuente: Sujetos A, pregunta No. 48. Base 25.

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Grfica No. 38 Preparacin del futuro sucesor

No. de Encuestados

16 14 12 10 8 6 4 2 0 S 10

15

No

Fuente: sujetos A, pregunta No. 49. Base 25. De acuerdo con los datos recabados de los gerentes propietarios, en la mayora de los casos an no se tiene definido un sucesor (15). De los gerentes propietarios que ya decidieron quin ser su sucesor, solo 3 estn preparndolo actualmente.

Tabla No. 44 Existen programas de trabajo para: Produccin 22 Administracin 10 Gerencia 4 Fuente: sujetos A, pregunta No. 40. Base 36, respuesta mltiple. Los gerentes propietarios confirmaron la existencia de programas de trabajo en sus empresas, siendo los de mayor utilizacin los de produccin (22)y en menor medida los de administracin (10) y gerencia(4). Tabla No. 45 Existencia de presupuestos Si 25 No 0 Fuente: sujetos A, pregunta No. 41. Base 25.

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Grfica No. 39 Tipo de presupuestos que manejan

No. de Encuestados

6 5 4 3 2 1 0 Materias Primas 2

5 4 3

Ventas

Compras

Flujo de Caja

Fuente: sujetos A, pregunta No. 41 (Continuacin). Base 14. Segn el estudio en 14 de las empresas entrevistadas s manejan presupuestos, siendo la mayora de ellos de ventas (5) como se puede apreciar en la grfica. Tabla No. 46 Evala usted el desempeo de sus subordinados? S 43 No 7 Fuente: sujetos B, pregunta No. 38. Base 50.

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Grfica No. 40 Frecuencia de la evaluacin del desempeo

No. de Encuestados

25 20 15 10 5 5 0 Diario Semanal Mensual 18 20

Fuente: sujetos B, pregunta No. 38 (Continuacin). Base 43. De los 50 entrevistados, 43, afirmaron que s evalan el desempeo de sus subordinados. La frecuencia con la que se realiza este control es principalmente mensual (20). Tabla No. 47 Normas utilizadas para la medicin del desempeo Comprobacin telefnica de visitas a los clientes Cumplimiento de metas Resultados Supervisin directa Controles de cobros Fuente: sujetos B, pregunta No. 39. Base 50. 14 13 10 8 5

Las normas ms utilizadas para la medicin del desempeo de los subordinados de los gerentes funcionales fueron: Corroboracin telefnica de visitas (14), cumplimiento de metas (13), resultados (10), controles de cobros (8), observacin (5).

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VII. Discusin de resultados Segn Gmez (2003) una empresa familiar se distingue del resto porque en ellas las gerencias funcionales estn ocupadas por miembros de la misma familia. Este concepto se cumple en la presente investigacin ya que de los resultados indican que hay 22 gerentes funcionales y la totalidad de los gerentes generales, forman parte de la familia fundadora. El proceso administrativo Segn Koontz y Weihrich (2004) la administracin es la tarea de disear y mantener un entorno, en el que todos los individuos se comprometen con el cumplimiento de un mismo objetivo; por medio de las funciones que constituyen el proceso administrativo: planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. En el estudio se comprob que no hay conocimiento sobre el concepto del proceso administrativo y no todas las funciones son aplicadas por los sujetos: 18 de 25 entrevistados a nivel de gerencias generales y 31 de 50 a nivel de gerencias funcionales desconocen las funciones que constituyen el proceso administrativo. Siendo las ms aplicadas a nivel de gerentes generales: la planeacin organizacin y el control. I. Planeacin Segn Gersick et al. (1997) en las empresas familiares que estn en su primera generacin, el fundador est al frente de las decisiones ms importantes. Dentro de los resultados obtenidos, se confirma que dicho concepto se cumple ya que el proceso de planeacin lo realizan los miembros de la familia, siendo ms relevante la participacin del padre de familia. Tipos de planes Koontz y Weihrich (2004: 124) indican que los planes se clasifican en: 1) misin, 2) objetivos, 3) estrategias, 4) polticas, 5) procedimientos, 6) reglas, 7) programas y 8) presupuestos. Al analizar los resultados obtenidos se concluye que en general a nivel de gerencia general, se tiene desconocimiento de estos tipos de planes; ya que los ms y control, mientras que en las gerencias funcionales la

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relevantes son misin, estrategias y presupuestos. Mientras que en las gerencias funcionales, las respuestas fueron estrategias, misin y objetivos. Se busc conocer la aplicacin de estos planes y se confirm que al tener un desconocimiento de los mismos, su aplicacin es baja. En ambos sujetos los principales fueron estrategias, objetivos y misin. Al inquirir sobre si estos tipos de planes los tienen por escrito, los resultados se siguen manteniendo en cuanto a que tienen poco por escrito; siendo lo que ms se mantienen a nivel de documento los presupuestos. Se hace evidente que los tipos de planes que conocen y aplican a nivel de gerencia general son distintos de los que se tienen por escrito: lo cual hace difcil penar en la aplicacin y transmisin correcta de los planes. La formulacin de la misin debe servir como impulso para todo el personal hacia el cumplimiento del objetivo comn para el cual fue creada la empresa. Segn los resultados, lo anterior se cumple ya que ambos sujetos conocen la misin de la empresa; adems los gerentes funcionales indicaron que se sienten identificados con la misin de la empresa porque en la mayora de los casos fueron tomados en cuenta para su formulacin. Sallenave (1994: 40) indica que para que los objetivos sean verificables, deben tener cuatro componentes: un atributo, una escala de medida para el atributo, una meta y un horizonte de tiempo. En las empresas del estudio lo anterior no se cumple ya que existe desconocimiento a nivel de gerencia funcional de lo que es un objetivo, ya que indicaron como objetivos evitar exceso de inventario, la entrega de pedidos a tiempo, apoyo en la toma de decisiones. Lo que indica que tienen desconocimiento de lo que son estrategias polticas y reglas. Robbins y Coulter (2005: 160) los planes son documentos en los que se explica cmo se van a alcanzar las metas y por lo regular se delinea la asignacin de recursos, calendarios y

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acciones necesarias para concretar las metas. A nivel de gerencia funcional se tiene desconocimiento de lo que son planes, confundindolos con procedimientos o teoras gerenciales; ya que las principales respuestas fueron ltimo en entrar primero en salir y justo a tiempo Toma de Decisiones Segn la teora (Koontz y Weihrich: 2004), se considera a la experiencia, como un elemento importante en la toma de decisiones sobre todo si se tienen muchos aos de prctica que le apoyen en su anlisis. La afirmacin anterior se cumple, porque segn los resultados el criterio predominante que tienen los fundadores y dueos de las empresas en la toma de decisiones es la experiencia. Mientras que a nivel de gerencias funcionales se basan en la evaluacin de las alternativas para la toma de decisiones. Esto puede ocasionarse porque los gerentes funcionales tienen un nivel de estudios ms avanzado que le permita disponer de una variedad ms amplia de herramientas para evaluar las alternativas antes de tomar una decisin. O porque no han acumulado suficiente experiencia para confiar nicamente en ella para tomar sus decisiones. II. Organizacin Organigrama Hellriegel et al. (2002: 271) define la estructura organizacional como la representacin formal de relaciones laborales, define las tareas por puesto y unidad y seala cmo deben coordinarse y menciona como uno de sus beneficios el hecho que todos saben quin le reporta a quin y a donde dirigirse cuando se tiene un problema. Segn el estudio, se comprob que aunque la mayor parte de las empresas tienen organigrama, no se ha dado a conocer al resto del personal. Se aprecia que la proporcin del personal que conoce el organigrama debera ser mayor por tres razones: el tamao de las empresas, el tiempo de existencia del organigrama que es en la mayora de los casos de menos de 5 aos y dado que ha habido cambios recientes en el mismo.

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Las empresas familiares se caracterizan por tener una estructura ms pequea y ms gil en la toma de decisiones (Snchez-Crespo, 2005). Lo anterior no se cumple porque, dentro de las empresas analizadas (familiares, pequeas y medianas) se constat la existencia de hasta 9 departamentos en el organigrama; los cuales aplican para empresas con una estructura mayor.

Descripciones de Puestos Segn Dessler (2001:84) una descripcin del puesto es una lista de las obligaciones de un puesto, lo que contribuye a que el personal conozca sus tareas y tome decisiones. Segn los gerentes generales, los puestos estn definidos y al personal se le ha dado a conocer la descripcin de su puesto, en la mayora de los casos en forma verbal. Sin embargo, los gerentes funcionales no conocen la descripcin de su puesto. Y por lo mismo que no estn por escrito hay parmetros para controlar las funciones del trabajador.

Cadena de Mando La cadena de mando est representada por las lneas del organigrama; en ella se involucra el concepto de unidad de mando que establece que cada persona debe informar a un solo gerente. En el estudio se observa que los gerentes funcionales reportan sobre su trabajo a otras personas adems del gerente general; que principalmente son otros familiares. Hay debilidad en la cadena de mando y eso puede afectar la motivacin y la comunicacin dentro de la empresa. Valores Todas las empresas estn impulsadas por valores, las cosas que se valoran determinan la calidad y el resultado de cualquier actividad que se realice en ella (Koenig, 2000: 174). En especial en las empresas familiares se desarrolla una cultura muy fuerte, constituda por valores de la familia fundadora. En el estudio, lo anterior se cumple porque, en la totalidad de las empresas los gerentes generales estn conscientes de la importancia de los valores, siendo los que ms se promueven la honradez, responsabilidad e iniciativa.

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Tramo de Administracin Koontz y Weihrich (2004: 248) postulan en su principio del tramo de administracin, que Hay un lmite al nmero de subordinados que un administrador puede supervisar eficazmente. En el estudio se determin que dicha teora se cumple pues los gerentes funcionales deban supervisar un tramo que oscilaba entre 5 y 10 colaboradores, adems consideraron que el nmero de personas a su cargo es justo. Las tareas que deban supervisar los gerentes funcionales a sus subordinados eran segn los resultados sencillas y repetitivas. An as indicaron que se le dedica mucho tiempo a los subordinados. Esto se da probablemente porque no hay procesos estandarizados para la toma de decisiones y la resolucin de problemas, ya que en estos niveles organizacionales las decisiones que se toman son programadas y deberan de tener un procedimiento bien estructurado para la resolucin de problemas. Delegacin de Autoridad y Centralizacin en la Toma de Decisiones Segn Koontz y Weihrich uno de los objetivos de la delegacin de autoridad es descentralizar la toma de decisiones. Este concepto no se cumple en su totalidad en las empresas del estudio porque, aunque determin que haba delegacin de autoridad por parte de los gerentes funcionales hacia sus subordinados, ambos sujetos coinciden en que la toma de decisiones est centralizada; en la opinin de los gerentes funcionales debe hacerse de esta manera porque hay ciertas decisiones que deben mantener confidencialidad. Se estima que se estn perdiendo del punto de vista de los gerentes funcionales que son quienes mejor conocen la realidad de la empresa y cuya participacin en la toma de decisiones pudiera ser muy valiosa para la continuidad de la empresa. III. Integracin de personal En la mayora de las empresas del estudio se determin que hay un departamento de recursos humanos que se encarga de contratar el personal a la empresa, segn los resultados

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entre sus principales atribuciones se encuentran el reclutamiento, seleccin, capacitacin as como la contratacin, sin embargo se determin que no existe un proceso por escrito que estandarice esta ltima. Reclutamiento El reclutamiento constituye la bsqueda de la persona correcta dentro y fuera de la empresa para llenar una plaza vacante (Hellriegel et al., 2002). En el estudio lo anterior no se cumple porque principalmente se utiliza la referencia como fuente de reclutamiento. Entre los gerentes funcionales la mayora llego a trabajar a las empresas del estudio por recomendacin de un familiar; eso no garantiza que sea la persona idonea para el puesto y puede afectar el ambiente interno de la empresa. Herramientas de Seleccin Segn Robbins y Coulter (2005) la seleccin tiene como uno de sus objetivos garantizar que se contraten los candidatos ms apropiados para el puesto. Para ello el administrador cuenta con diversas herramientas cmo las solicitudes de empleo, las entrevistas, pruebas psicomtricas, de conocimiento y la verificacin de referencias. En las empresas del estudio se observ la utilizacin de estas herramientas, principalmente de las entrevistas, las solicitudes de empleo y las pruebas de conocimiento. Capacitacin Dessler (2001: 249) define la capacitacin como los mtodos que se usan para proporcionar a los empleados nuevos y actuales las habilidades que requieren para desempear su trabajo. Respecto a este tema, ambos sujetos confirmaron que si se capacita al personal de la empresa; sin embargo hubo incongruencia con los resultados, ya que para los gerentes generales sta se llevaba a cabo en el Intecap, y para los funcionales la capacitacin que reciban era interna. Contratos de Trabajo En cuanto a la contratacin, la legislacin guatemalteca exige al patrono la existencia de un contrato de trabajo que regule la relacin patrono-trabajador. En el caso del estudio, los

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gerentes generales confirmaron que si haban contratos de trabajo, sin embargo los gerentes funcionales negaron haber firmado el mismo. Entre las principales razones que se dieron para no haber tenerlo trabajo estn: es de la familia, vena recomendado, antes no se acostumbraba. Integracin de los Familiares a la empresa En el estudio se pudo comprobar que los familiares ingresan a trabajar a las empresas de forma espontnea y no de acuerdo a las necesidades de personal de cada rea; lo cual no es positivo para la empresa porque hace crecer sin medida la estructura organizacional. Remuneracin de los integrantes de la familia Segn Dodero (2002) la remuneracin de los familiares no debe de variar con la de los no familiares y deben establecerse bases objetivas para determinarla. En los resultados, este criterio no se cumple porque los gerentes funcionales opinaron que el criterio para fijar el salario de familiares era la necesidad econmica del trabajador. En general se observa que a los familiares no se les incluye en algunas de las fases de la integracin de personal, por ejemplo no se les pide ningn documento para ingresar a la empresa, y en algunos casos ni siquiera reciben remuneracin. IV. Direccin Liderazgo La direccin depende del liderazgo que se ejerza sobre los empleados. Segn Gallo y Amat (2003) en el liderazgo de la empresa familiar, se observa que prevalecen estilos de liderazgo autocrticos y la concentracin de las decisiones en pocas personas. En el estudio, la afirmacin de estos autores se cumple porque los gerentes generales opinaron que el estilo de liderazgo predominante era autocrtico. Los gerentes funcionales opinaron que prevalece el estilo de liderazgo democrtico. Adems hay traslape en los roles traslape entre los roles que juegan las personas en la familia, con los que juegan en las empresas. Porque los gerentes generales quieren

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aparentar que son muy estrictos con sus subordinados, como lo sera un padre. Y los gerentes funcionales no daran una respuesta que haga quedar a sus jefes como capataces, tal como lo hara un hijo con su padre. Comunicacin Para Robbins y Coulter (2005: 256) la comunicacin es la transferencia de informacin y entendimiento entre personas por medio de smbolos con significados. Segn los resultados en las empresas del estudio la comunicacin es buena; y la forma de comunicacin es principalmente escrita. Sin embargo, se estima que los canales de comunicacin no estn funcionando bien porque los resultados entre unos y otros sujetos han sido diferentes. Grado de Confianza El grado de confianza en las empresas del estudio segn los resultados es alto, sin embargo se observa que puede mejorar ya que por ejemplo hay centralizacin en la toma de decisiones por la falta de confianza en los subordinados. Motivacin Koontz y Weihrich (2004: 497) indican que la motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Segn los resultados en la totalidad de los casos, la motivacin tiene importancia; entre las principales razones porque hay un mejor desempeo, por la superacin personal del trabajador y porque les brinda un sentido de pertenencia. Entre los principales motivantes se encontr el dinero en efectivo, los viajes y el reconocimiento pblico. Equipos de Trabajo Hellriegel et al. (2002: 459) definen los equipos de trabajo como una pequea cantidad de empleados que poseen habilidades complementarias y que trabajan juntos en un proyecto, se comprometen con un propsito comn y son responsables de realizar tareas que contribuyen a la consecucin de los objetivos de la organizacin. En el estudio se cumple la afirmacin anterior porque los resultados indican que hay equipos de trabajo en 16 de las 25 empresas entrevistadas y principalmente se dedican a la resolucin de conflictos.

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V. Control Controles Segn Koontz y Weihrich (2004: 32) el control es la funcin de medir y corregir el desempeo individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. En la investigacin se determin que este concepto se cumple porque todos los gerentes funcionales estaban conscientes de la importancia del control y tambin hay seguimiento para la correccin de las desviaciones. Las reas donde principalmente se aplican controles son produccin, costos e inventario. Gallo y Amat (2003) plantean que la familia empresaria debe reunirse con cierta periodicidad a discutir temas que permitan fijar algunos parmetros de control: temas como los objetivos de la empresa, la misin, normas para la toma de decisiones y la resolucin de conflictos, el paso a la siguiente generacin, reglas sobre la integracin de familiares, polticas de salario para los familiares, entre otros. En el caso de las empresas familiares en estudio, lo anterior no se cumple porque a pesar de que los resultados indican que s se renen a diario, no existe ningn mecanismo de control como familia que aborde estos temas. Dodero (2002) en sus investigaciones sobre empresas familiares determin que solo 1 de cada 3 empresas familiares sobrevive el paso a la 2 generacin, entre las principales causas encontr la falta de planificacin. En el estudio esta afirmacin s se cumple porque en 15 de las 25 empresas an no se ha elegido quin ser el sucesor; en las otras 10 que ya lo tienen elegido, solamente 3 lo estn preparando para asumir su cargo. Tcnicas de Control Continuando con los mismos autores, los programas son un conjunto de pasos a seguir para llevar a cabo un plan. Esta es otra herramienta de control que se identific en las empresas del estudio, principalmente se da en el rea de produccin. Segn la misma fuente, los presupuestos son la expresin numrica de los planes, de manera que se pueda determinar

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qu capital ser utilizado y por quin. Dados los resultados, se determin que se aplican presupuestos en las empresas del estudio, principalmente para ventas. Koontz y Weihrich (2004) indican en su teora del control con correccin anticipante, que para que los administradores puedan controlar eficazmente necesitan disear un sistema que les permita anticipar los problemas. Esta teora no se cumple, porque los gerentes funcionales confirmaron que las prcticas de control principalmente se dedican a corregir problemas existentes. Evaluacin del desempeo Segn Robbins y Coulter (1998) la evaluacin del desempeo establece las normas para verificar el cumplimiento de las obligaciones de un puesto y tomar decisiones de recursos humanos. Segn los resultados este concepto s se aplica en las empresas del estudio, porque 43 de 50 gerentes funcionales confirmaron que s evalan el desempeo de sus subordinados, mensualmente. Asimismo tienen normas establecidas, segn el rea, para medir el desempeo de los subordinados; entre las respuestas ms frecuentes, la comprobacin telefnica de visitas a los clientes, el cumplimiento de las metas, los resultados, entre otros.

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VIII. Conclusiones La mayora de los gerentes generales y funcionales no conocen el proceso administrativo, sin embargo aplican planeacin, organizacin y control. Planeacin La administracin la realizan en su mayora los padres de familia. La planeacin la realiza principalmente el padre y en consenso. Los planes que ms se conocen y aplican son estrategias, misin y visin. Los tipos de planes que se conocen y aplican varan de los que se tienen por escrito, siendo el principal el presupuesto. Existe confusin de los conceptos de planes y objetivos. Organizacin Aunque en la mayor parte de las empresas hay organigrama, ste no es conocido por el personal, al igual que las descripciones de puestos. Hay debilidad en la cadena de mando y el proceso de la toma de decisiones est centralizado. La mayora de los gerentes funcionales estn de acuerdo con el nmero de subordinados a su cargo, pero opinan que se les dedica mucho tiempo. Integracin de Personal No hay un proceso estandarizado para la contratacin del personal, a pesar de que en casi a mitad de las empresas existe un departamento de personal. Principalmente se utiliza la referencia como fuente para reclutar a los candidatos. En la mayora de las empresas no hay contrato de trabajo.

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No existen normas para el ingreso de los familiares y su ingreso a la empresa se da de forma espontnea. Direccin El liderazgo que se practica en las empresas es en la mayora de los casos autocrtico. El grado de confianza de las empresas del estudio es alto. La motivacin tiene importancia en la totalidad de las empresas; siendo el principal motivante el dinero en efectivo. Control Los controles que principalmente se aplican son de produccin, costos e inventario. La mayora de las familias est involucrada en la administracin y no en la propiedad de las empresas. Lo cual indica que la mayora de ellas an no estn accionadas. La mayoria de los gerentes generales desconoce los sistemas de control como familias empresarias. En la mayora de las empresas no se ha elegido un sucesor.

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IX. Recomendaciones Es importante que el empresario se capacite para administrar mejor su empresa y para ello debe tener conocimiento del proceso administrativo. Esta capacitacin debe abarcar tanto gerencias generales como funcionales y hacer nfasis en la direccin e integracin de personal, que segn los resultados son las menos aplicadas. Planeacin La capacitacin de los gerentes funcionales debe abarcar los diferentes tipos de planes y su aplicacin, para aclarar la confusin que hay entre unos y otros. Es importante que los planes que se conocen y aplican estn tambin por escrito, indicando quin esta a su cargo, en que momento se debe realizar, con qu recursos y con objetivos alcanzables, medibles y verificables. Organizacin Se hace necesaria la reorganizacin de los puestos para que cada quin reporte a un solo gerente. Asimismo la implementacin de las descripciones de puesto por escrito. Se debera hacer una revisin de las tareas que supervisan los gerentes a sus subordinados y estandarizar la mayor parte de ellas para que los gerentes no inviertan demasiado en supervisarlos. Integracin de personal Ya que en la mayora de las empresas existe un departamento de recursos humanos, se recomienda estandarizar el proceso de integracin de personal

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Asimismo la utilizacin de diferentes fuentes de reclutamiento, adems de la referencia para tener la mayor cantidad de candidatos posibles y dentro de ellos, escoger al mejor para la empresa. Se deben emitir contratos de trabajo a todo nivel en la organizacin. Direccin A los gerentes generales se les recomienda un poco ms de flexibilidad en el estilo de liderazgo, para que tiendan ms a un estilo democrtico, el que predomina actualmente no es favorable en el largo plazo para la empresa; centraliza la toma de decisiones y no facilita la sucesin. Se puede cambiar el motivante principal, que es el dinero en efectivo y utilizar de otro tipo, como seguros mdicos, fondos de pensin, viajes, entre otros porque las necesidades del personal no necesariamente se traducen en incentivos monetarios. Control Se recomienda la utilizacin de diferentes sistemas de control para las familias, para que puedan garantizar la continuidad de las empresas en el paso de las generaciones. A los gerentes generales, se les recomienda que escojan desde ya un sucesor para delegar en esta persona la administracin de la empresa y lo empiecen a preparar para asumir sus funciones.

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38. Rees, F. (1998). Equipos de Trabajo, (Trad. Carlos Roberto Ramrez) Mxico: Edita. 39. Rivera, L. (1999). Taller de Actualizacin Metodolgica, Universidad Rafael Landvar, Guatemala. 40. Robbins, S. y Coulter, M. (2005). Administracin, Mxico: Edita. 41. Ruiz, A. (2004). Admninistracin de la Pequea y Mediana Empresa Dedicada a Comercializar Productos Quimicos Industriales, tesis indita, Universidad Rafael Landvar, Guatemala. 42. Sallenave, J. (1994) La Gerencia Integral No le tema a la competencia, tmale a la incompetencia! , Colombia: Edita. 43. Snchez-Crespo, A. Fortalezas y Debilidades de la Empresa Familiar [en lnea] Destacados. 1 abril 2005. http://www.laempresafamiliar.com/destacados/articulo2.html [Consulta: 1 abril 2005] 44. Vigidal, A. (2001). Para Vivir 100 Aos. Revista Amrica Economa No. 213 Agosto 2001. 45. Villaseor, A. (2002). El Proceso Administrativo como Gua para La Administracin de una Empresa Familar. Caso: Equipos Profesionales, tesis indita, Universidad Rafael Landvar, Guatemala. 46. Zulueta, P., Prez, J., Lquez, J., Urbina, M., Godinez, V., Flores, M., Sique, E., Mellado, E., Mrquez, E., Melgar, F., Salinas, J., Castillo, M., Chan, J., Zelada, P., Ordez, O., Orellana, E., Mejia, H., Monterroso, C., Fernndez, C., Cataln, E., Larez, I., Ruiz, S., Cabrera, R., Alemn, R., Ziga, C., Beteta, D., Orozco, O., Lima, A., Delcompare, G., Zacaras, L., Ramos, L., Guerra, F., Morales, O. y Ortiz, O. (2004). Caracterizacin de un Sistema Productivo Local, El caso de la Industria del Calzado en Guatemala. Universidad de San Carlos, Programa de Prcticas Estudiantiles en la Comunidad.

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ANEXOS

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CUADRO COMPARATIVO DE EXPORTACIONES CAPITULO 12 PARTIDA 64

HONDURAS COSTA RICA NICARAGUA EL SALVADOR 2000 970,003 3,270,997 4,446,599 8,806,438 17,496,037.00 2001 1,358,141 3,707,256 5,287,171 13,139,277 23,493,846.00 2002 1,637,399 3,209,790 3,008,219 11,335,135 19,192,545.00 2003 990,121 2,273,511 2,387,808 11,716,761 17,370,204.00 PROMEDIO 1,238,916 3,115,389 3,782,449 11,249,403 19,386,157 % 6% 16% 20% 58% 100%

Cifras expresadas en US$ Fuente: Sistemas de Estadsticas de Comercio de Centroamerica -SEC-

SUJETOS A GERENTES/PROPIETARIOS Cuestionario No. ___ Buenos das/tardes, mi nombre es Dina Margarita Bolaos Fortuny, soy estudiante de la de la Universidad Rafael Landvar y me identifico con cdula No, A-1 128,314; por este medio se solicita su colaboracin para completar el presente cuestionario, que servir para la elaboracin del trabajo de tesis El Proceso Administrativo en la empresa familiar de calzado. De antemano se agradece su colaboracin. Fecha: _________________ de 2005 Empresa__________________________________________________________ Nombre del Entrevistado_____________________________________________ Puesto que Ocupa__________________________________________________ Instrucciones: Marque con una X la opcin elegida 1. La empresa dnde usted trabaja es familiar? S 1 Continuar S 1 Pap Mam Hermanos Primos S 1 Planeacin 1 Organizacin 2 Integracin de Personal 3 Direccin 4 Control 5 No 2 Sa Nob Sa Nob Sa Nob Sa Nob Sa Nob No 2 Terminar No 2 1 2 3 4 2. Pertenece usted al grupo familiar? 3. Quin(es) administra(n) la empresa?

4. Conoce usted lo que es el proceso administrativo? 5. En la empresa, Cules de las siguientes etapas considera que se aplican?

PLANEACIN 6. Quin(es) realiza(n) la planeacin? Pap Mam Hermanos En Consenso trabajo? (Se entrega la lista al entrevistado)
1 Conoce 2 Aplica 3 Esta por Escrito

1 2 3 4

7. De la siguiente lista Qu tipos de planes conoce y aplica en la ejecucin de su

Misin 1 Visin 2 Objetivos 3 Estrategias 4 Polticas 5

Procedimientos 6

Sa Nob Sa Nob Sa Nob Sa Nob Sa Sa Sa Sa Nob Nob Nob Nob

Sc Nod Sc Nod Sc Nod Sc Nod Sc Sc Sc Sc Nod Nod Nod Nod

Se Nof Se Nof Se Nof Se Nof Se Se Se Se Nof Nof Nof Nof

Reglas 7 Programas 8 Presupuestos 9

Sa Nob

Sc Nod

Se Nof

De los que aplica, Cules estn por escrito? (anotar en columna 3) 8. Cul es el criterio que se toma en cuenta para la toma de decisiones? Experiencia 1 Segn consenso familiar2 Evaluacin de las alternativas 3 Otro 4________________________________________ ORGANIZACIN 9. Existe un organigrama de la empresa? S 1 Continuar No 2 Pase a pregunta 16

10. Cundo fue creado? Hace menos de 5 aos 1 Hace ms de 5 aos 2 Hace ms de 10 aos 3 11. Ha sufrido modificaciones desde esa fecha? S 1 S 1 No 2 No 2 12. Los cambios, los considera necesarios? Por qu?__________________________________________________ 13. El organigrama es conocido por el personal de la empresa? S 1 No 2 14. Cul considera que es la importancia del organigrama en la empresa? Muestra los niveles jerrquicos 1 Muestra las lneas de autoridad y responsabilidad 2 Muestra los canales de comunicacin 3 Otros 4_______________________________________________________ 15. Los puestos dentro de la empresa, estn definidos? S 1 continue De qu manera? Oralmente 1 S 1 importancia, siendo el 1 el ms importante. __ Honradez 1 __ Responsabilidad 2 __ Iniciativa 3 __ Sencillez 4 __ Puntualidad 5 Por escrito 2 No 2 16. Los empleados, conocen la descripcin de su puesto? 17. Qu valores promueve usted en la empresa? Porfavor, enmere por orden de No 2 pase a la pregunta 17

18. El proceso de la toma de decisiones esta centralizado: S 1 No2 Por qu?__________________________________________________ 19. Existen equipos de trabajo en la empresa? S 1 De qu tipo? Funcionales 1 Autodirigidos 2 Para la resolucin de conflictos 3 INTEGRACIN DE PERSONAL 20. Quin es el encargado de contratar al personal? Pap Mam Hermanos Depto. De RRHH 1 2 3 4 No 2

Y qu puesto ocupa?________________________________________ 21. Existe un proceso definido para la integracin de personal en la empresa? S 1 Referidos 1 Anuncios en Prensa 4 Anuncios en Radio 5 23. Qu documentos se solicitan a los candidatos? Currculum Vitae 1 Antecedentes Penales y Policacos 2 Cdula de Vecindad 3 Referencias Laborales 4 Tarjeta de Sanidad 5 No 2 22. Qu fuentes de reclutamiento son las ms utilizadas en su empresa?

24. Cules de las siguientes tcnicas se utilizan para la seleccin de personal? Solicitud de Empleo 1 Entrevista 2 Pruebas Psicomtricas 3 Pruebas de Conocimiento 4 Verificacin de datos y corroboracin de referencias 5 25. Manejan contratos de trabajo para el personal? S 1 En qu reas? Administracin a Operarios b Ambas c 26. El personal de la empresa, Recibe capacitacin? S 1 continue 27. De qu institucin reciben capacitacin? Intecap 1 GRECALZA 2 Capacitacin interna 3 Otros 4 28. Cmo considera que se ha realizado la integracin de los familiares a la empresa? De acuerdo a las necesidades de personal de cada rea 1 Espontneamente 2 29. En qu se basan para fijar la remuneracin de los familiares que trabajan en la empresa? La Dedicacin al Trabajo 1 La necesidad econmica familiar 2 La remuneracin del mercado 3 La capacidad 4 Los Resultados 5 No 2 pase a pregunta 28 No 2

DIRECCIN 30. Qu estilo de liderazgo se practica en su empresa? Autocrtico 1 Buena 1 Alto 1 Oral 1 Escrita 2 Ambos 3 Otros 4 34. Considera usted importante motivar al personal de la empresa? S 1 Por qu? __________________________________________________ 35. Cmo motiva usted a sus empleados? Con dinero en efectivo 1 Regalndole un viaje 2 Reconocimiento delante de sus compaeros3 Otros 3________________________________________________________ 36. El grado de motivacin del personal de la empresa es: Alto 1 CONTROL 37. Considera importante tener controles dentro de la empresa? S 1 No 2 Por qu?__________________________________________________ Medio 2 Bajo 3 No 2 Democrtico 2 Regular 2 Medio 2 Liberal3 Mala 3 Bajo3 31. Cmo calificara la comunicacin dentro de la empresa? 32. Cmo calificara el grado de confianza que se maneja en la empresa? 33. Cules de las siguientes formas de comunicacin es utilizada en su empresa?

38. Cules de los controles que se enumeran a continuacin se aplican en la empresa? Control de Costos1 Control de Produccin 2 Controles Financieros 3 Controles Administrativos 4 Control de Inventario 5 Otros 6_________________________________________________________ 39. Con qu frecuencia se le da seguimiento a los controles? Anualmente 1 Semestralmente 2 Una vez al mes 3 Quincenalmente 4 Diariamente 5 40. Existen programas de trabajo para: Produccin 1 Administracin 2 Gerencia 3 Otros 5 ________________________________________________________ En qu consisten? __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ 41. Manejan algn tipo de presupuesto en la empresa S 1 No 2 Cul? ___________________________________________________ 42. Se rene usted con sus familiares para solucionar problemas que afectan a la empresa? S 1continue No 2 pase a la
pregunta 44

43. Con qu frecuencia? 2 veces al mes 1 Semanalmente 2 Diario 3 44. Conoce usted lo qu es un protocolo familiar? (Se explica al entrevistado el concepto de protocolo familiar) S 1 No 2 En la administracin2 Est por escrito? Sa Nob Estn por escrito? S a Nob Estn por escrito? S a Nob Estn por escrito? S a Nob 45. En que sentido est ms involucrada su familia en la empresa? En la propiedad1 Reglamento Interno 1 Polticas de Salario de familiares 2 Reglas sobre la integracin de familiares 3 Protocolo Familiar 4 Otros 5 Cules son y cul es su propsito? a) __________________________________________________ __________________________________________________ b) __________________________________________________ __________________________________________________ 47. Cmo ve el futuro de su empresa cuando usted ya no participe? Bien 1 S 1continuar S 1 GRACIAS POR SU COLABORACIN Mal 2 No 2 termine No 2 48. Ya tiene decidido quin ser su sucesor? 49. Se est preparando actualmente al futuro sucesor? 46. Existe en su empresa alguno de los siguientes mecanismos:

SUJETOS B GERENTES FUNCIONALES Cuestionario No. ___ Buenos das/tardes, mi nombre es Dina Margarita Bolaos Fortuny, soy estudiante de la de la Universidad Rafael Landvar y me identifico con cdula No, A-1 128,314; por este medio se solicita su colaboracin para completar el presente cuestionario, que servir para la elaboracin del trabajo de tesis El Proceso Administrativo en la empresa familiar de calzado. De antemano se agradece su colaboracin. Fecha: _________________ de 2005 Empresa__________________________________________________________ Nombre del Entrevistado_____________________________________________ Puesto que Ocupa__________________________________________________ Instrucciones: Marque con una X la opcin elegida. 18. Pertenece usted al grupo familiar? S 1 S 1 Planeacin 1 Organizacin 2 Integracin de Personal 3 Direccin 4 Control PLANEACIN 21. Quin(es) realiza(n) la planeacin de la empresa? Pap Mam Hermanos En Consenso 1 2 3 4 5 No2 No2 Sa Nob Sa Nob Sa Nob Sa Nob Sa Nob 19. Conoce usted lo que es el proceso administrativo? 20. En su departamento, Cules de las siguientes etapas considera que se aplican?

22. Participa usted en ella? S 1 No2

23. De la siguiente lista, Qu tipos de planes conoce y aplica en la ejecucin de su trabajo? (Se entrega la lista al entrevistado)
1 Conoce 2 Aplica 3 Esta por Escrito

Misin 1 Visin 2 Objetivos 3 Estrategias 4 Polticas 5

Procedimientos 6

Sa Nob Sa Nob Sa Nob Sa Nob Sa Sa Sa Sa Nob Nob Nob Nob

Sc Nod Sc Nod Sc Nod Sc Nod Sc Sc Sc Sc Nod Nod Nod Nod

Se Nof Se Nof Se Nof Se Nof Se Se Se Se Nof Nof Nof Nof

Reglas 7 Programas 8 Presupuestos 9

Sa Nob

Sc Nod

Se Nof

De los que aplica, Cules estn por escrito? (anotar en columna 3) 24. Cul es el criterio que se toma en cuenta para la toma de decisiones en su departamento? Experiencia 1 Segn consenso familiar2 Evaluacin de las alternativas 3 Otro 4_______________________________________ 25. Conoce cul es la misin de la empresa? S 1 continue S 1 No2 pase a pregunta 10 No2 26. Se siente usted identificado con la misin de la empresa? Por qu? _________________________________________________ 27. Cules son los objetivos de su departamento? __________________________________________________________ __________________________________________________________

28. Llevan a cabo algn tipo de plan(es) en su departamento? S 1 Cul(es) y en qu consiste(n)? a)________________________________________________________ b)________________________________________________________ c)________________________________________________________ ORGANIZACIN 12. Cuenta la empresa con un organigrama? S 1 S 1 Administracin 1 Produccin 2 Compras 3 Ventas 4 Ctas. Por Cobrar 5 Contabilidad 6 Finanzas 7 Personal 8 Bodega 9 No 2 No 2 siguiente pregunta 13. Usted conoce el organigrama de la empresa? Qu departamentos tiene la empresa? No2

14. Cul considera que es la importancia del organigrama en la empresa? Muestra los niveles jerrquicos. 1 Muestra lneas de autoridad y responsabilidad 2 Muestra los canales de comunicacin 3 Otros 4 ______________________________________________________ 15 Le fue entregada una descripcin de las actividades de su puesto para saber en que consisten y tomar decisiones? S 1 S 1siguiente Por qu? __________________________________________________________ No 2 No 2 pq 16. Considera usted que se le delega suficiente autoridad para tomar decisiones?

17. Usted le informa sobre su trabajo y toma de decisiones a alguna(s) persona(s)? S 1 No 2 Quin(es)?_________________________________________________ 18. El proceso de la toma de decisiones est centralizado? S 1siguiente No 2 19. Cuntos subordinados tiene a su cargo? __________________________________________________________ 20. Las operaciones que realizan sus subordinados son repetitivas? S 1 Complejas 1 Poco 1 S 1 Por qu? No 2 Sencillas 2 Mucho 2 No 2 pq 21. Las tareas que usted debe supervisar a sus subordinados son: 22. El tiempo que les dedica a sus subordinados es: 23. Considera que el nmero de subordinados que tiene a su cargo, es justo?

__________________________________________________________ INTEGRACIN DE PERSONAL 24. El proceso de integracin de los recursos humanos de la empresa, cules aspectos abarca? Planeacin de los R.H. 1 Reclutamiento 2 Seleccin 3 Orientacin 4 Capacitacin 5 25. Cmo se entero o lleg usted a solicitar empleo? Anuncio en Prensa 1 Anuncio en Radio 2 Recomendado por un empleado 3 Recomendado por un familiar 4 Otro 5 ______________________________________ 26. Qu documentos le fueron solicitados? Currculum Vitae 1 Antecedentes Penales y Policacos 2 Cdula de Vecindad 3 Referencias Laborales 4 Tarjeta de Sanidad 5 Otro 5__________________________________________________________ 27. Firm usted un contrato de trabajo? S 1siguiente No 2 pq Por qu?__________________________________________________ 28. En que se basan para fijar la remuneracin de los familiares que trabajan en la empresa? La Dedicacin al Trabajo 1 La necesidad econmica familiar 2 La remuneracin del mercado 3 La capacidad 4

Los Resultados 5 Otro 5__________________________________________________________ 29. La empresa capacita al personal de su departamento? S 1 30. De que institucin(es) reciben capacitacin? Intecap 1 GRECALZA 2 Capacitacin interna 3 Otro 4___________________________________________________________ DIRECCIN 31. Qu estilo de liderazgo se practica en la empresa? Autocrtico 1 Buena 1 Democrtico 2 Regular 2 Liberal3 Mala 3 32. Cmo calificara la comunicacin dentro de la empresa? Por qu?__________________________________________________ 33. Cmo calificara el grado de confianza que se maneja en la empresa? Alto 1 Oral 1 Escrita 2 Ambos 3 Otros 4 35. Cmo se motiva a los empleados? Con dinero en efectivo 1 Regalndole un viaje 2 Reconocimiento delante de sus compaeros3 Otros 3_________________________________________________________ 36. El grado de motivacin del personal de la empresa lo considera como: Alto 1 Medio 2 Bajo 3 Por qu?__________________________________________________ Medio 2 Bajo3 34.Cules de las siguientes formas de comunicacin es utilizada en su empresa? No 2

CONTROL 37. Qu actividades que usted realiza son sujetas a ser controladas?, y Por quin? a)________________________________________________________ __________________________________________________________ b)________________________________________________________ __________________________________________________________ c)________________________________________________________ __________________________________________________________ 38. Evala usted el desempeo de las personas a su cargo? S 1 Con que frecuencia? __________________________________________________________ No 2 pregunta 34

39. Qu normas utiliza para la medicin del desempeo de las personas a su cargo? a)________________________________________________________ __________________________________________________________ b)________________________________________________________ __________________________________________________________ c)________________________________________________________ __________________________________________________________ 40. Las prcticas de control en su departamento que tendencia tienen: Anticiparse a los problemas1 Corregir problemas existentes 2 41. En su experiencia del ltimo ao de trabajo, Los planes de su departamento se han llevado a cabo?: S 1 Se han cumplido los objetivos fijados?: S 1 GRACIAS POR SU COLABORACIN No 2 No 2

EMPRESAS FABRICANTES DE CALZADO UNIVERSO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 NOMBRE ALDOS DE ITALIA CALZADO ALVARADO CALZADO CARAVAN CALZADO CORDIA CALZADO DE CONTY CALZADO DE KARIN CALZADO FERRETI CALZADO GENESIS CALZADO HERSAR CALZADO JORDAN CALZADO KAIBIL CALZADO KROCCO CALZADO LYNDA CALZADO MARAVILLA CALZADO MARBETH CALZADO MODICALZA CALZADO SHARON COMERCIAL JACAR COMPIEL CRISMA DE MODA DESARROLLO INDUSTRIAL DINESF/INREDISA FABRICA DE CALZADO CANDY FABRICA DE CALZADO GARCI GUATECALZADO INCALZA INCAPISA INDUSTRIAS DEPORTIVAS INDUSTRIAS HOLA INDUSTRIAS KANGURO INGUASA / ADOC INTECALSA INTECALZA MAGUS MAINCA MOCALZA POLISUELAS PROCESOS DIVERSOS RIO VINYL INTERAMERICANA TALLER DE ZAPATERIA MORAN UNIVERSAL

Guatemala, Junio de 2005 FUENTE: Gremial de Calzado

EMPRESAS FABRICANTES DE CALZADO POBLACION

NOMBRE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 CALZADO CARAVAN CALZADO DE CONTY CALZADO DE KARIN CALZADO FERRETI CALZADO GENESIS CALZADO HERSAR CALZADO JORDAN CALZADO KAIBIL CALZADO KROCCO CALZADO LYNDA CALZADO MARAVILLA CALZADO MARBETH CALZADO MODICALZA CALZADO SHARON DE MODA DESARROLLO INDUSTRIAL DINESF/INREDISA FABRICA DE CALZADO CANDY GUATECALZADO INCALZA INDUSTRIAS DEPORTIVAS INDUSTRIAS KANGURO INTECALSA INTECALZA MOCALZA

Guatemala, Junio de 2005 FUENTE: Gremial de Calzado