Equipo 6

TI4010L Administracin de la innovacin y procesos de negocio Febrero 2012

7.2 Resolver el caso 3: Cisco Systems ERP

Presentado por: Matrcula A01313109 A00376457 A01312122 A01313025 Nombre Arturo Gonzlez Cern Ulises Javier Hernndez Castaeda Rembrandt Guzmn Guilln Sidana Edith Torres Ruiz Campus Hidalgo Cuernavaca Sonora Norte Monterrey

Profesora Tutora:

Ing. Yetnalezi Quintas Ruz

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Actividad

7.2
Breve resumen del caso

Cisco Systems, Inc.: Implementing ERP

Cisco Systems, Inc. fue fundada en 1984 por dos cientficos de computacin de Stanford, el principal producto de la compaa es el "router" el cual el cual direcciona los paquetes de datos a travs de internet mediante el protocolo de red TCP/IP. Cisco empez a cotizar en bolsa en 1990, tras alcanzar a dominar el mercado cuya demanda se vio favorecida por el gran auge de la tecnologa de internet; llegando a ser considerada entre las cinco compaas con mayores mrgenes de ganancia tanto en activos como en ingresos; un logro que nicamente Intel y Microsoft haban llegado a alcanzar. En 1998 solo con 14 aos despus de haberse fundado; la capitalizacin del mercado llego a ser de $100 mil millones; por lo que algunos expertos de la industria llegaron a predecir que Cisco llegara a ser la tercera empresa dominante al lado de Intel y Microsoft. El primero en invertir en Cisco fue Don Valentine, socio de Sequoia Capital; y vicepresidente del consejo de Cisco; una manera de proteger su inversin fue teniendo injerencia en la contratacin de profesionales para la administracin de la empresa por lo que en 1988 design a John Morgridge como CEO de Cisco; quien crea que muchas empresas de Silicon Valley se descentralizaban muy rpido; lo cual causaba la prdida de control; por lo que fomentaba una tradicin en la cual la centralizacin de los procesos de la compaa era bsica para mantener el control de la misma. En 1993 lleg Pete Solvik como nuevo CIO para Cisco; en ese tiempo en la compaa se manejaba un paquete de software basado en UNIX; el cual serva para manejar su sistema de transacciones base; entre las reas que soportaba este sistema estaban el rea de finanzas, el rea de manufactura y el sistema de rdenes de entrada; sin embargo dicha aplicacin ya se estaba quedando lejos de cumplir con las necesidades de la empresa en cuanto a redundancia, confiabilidad y mantenimiento. Debido a lo anterior Pete Solvik se dio cuenta de que la empresa necesitaba un cambio con respecto a este sistema; sin embargo en un principio se mantena renuente a la implementacin de una solucin de ERP; en lugar de ello el tena como alternativa que cada rea funcional tomara sus propias decisiones respecto a la manera en que se coordinara, sin embargo esto no iba de acuerdo a la estandarizacin en cuanto al uso de la misma arquitectura y bases de datos que Cisco sostena como una fuerte tradicin desde sus inicios. Solvik pensaba que el implementar el uso de un ERP se convertira en un "megaproyecto" con todas las implicaciones que eso conlleva.

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Situacin de la empresa
El reemplazo del sistema se haca inminente pues este resultaba imposible de actualizar y continuaba perpetuando el deterioro de la situacin de las transacciones de la compaa; tras una falla del sistema que caus que la compaa se quedara fuera durante dos das se gener el detonante que hizo que los gerentes decidieran implementar un nuevo ERP de manera inmediata. Para este proyecto fue determinante la eleccin de un compaero fuerte que lo asistiera tanto en la seleccin como en la integracin de la solucin que la compaa decidiera implementar; para lo cual seleccionaron a KPMG comenzndose as con la investigacin y seleccin de del paquete de software, resultando Oracle como el proveedor elegido, por su manufactura y flexibilidad. Pero para que el proyecto fuera aprobado por el consejo se debera determinar cunto iba a costar y cuando tiempo llevara su implementacin. Sin embargo haba una condicin en cuanto al tiempo y sta era que el sistema estuviera trabajando al comienzo del tercer trimestre para que al finalizar el cuarto que son las auditorias ya estuviera trabajando de manera estable; por lo tanto el compromiso fue finalizar en nueve meses, en un siguiente paso se defini el presupuesto, el cual llego a ser de 15 millones, de esta manera se convirti en el proyecto con el mayor capital que se haya aprobado en la historia de la compaa. Una vez aprobado el presupuesto; se procedi con la implementacin continuando con el apoyo de KPMG; el equipo de implementacin ascendi de 20 a 100 miembros. La estrategia de implementacin estuvo basada en una rpida creacin de prototipos iterativos; es decir de aproximaciones sucesivas a la solucin; por lo tanto el equipo dividi la implementacin en una serie de fases denominadas CRPs; en la primera fase CRP0 se tena como objetivo capacitar al equipo respecto a las aplicaciones de Oracle, en esta primera fase se dieron cuenta de que el software tendra que sufrir algunas modificaciones para adecuarse a los requerimientos de la empresa; en la segunda fase CRP1 la meta fue que el sistema estuviera trabajando para cada rea especfica de la compaa; en esta fase el hallazgo fue la confirmacin de que haba muchos procesos de negocio que no eran soportados por el software por lo que fue necesario modificarlo a travs del trabajo de 30 programadores en un periodo de tres meses; adems de esto, un hallazgo ms fue que el software tampoco soportaba las necesidades de la compaa para el servicio post-venta para lo cual fue necesario la seleccin de un nuevo paquete adicional que lo soportara; por todo esto, tanto el alcance, el impacto y el presupuesto se haban agrandado. En la fase CRP2 y CRP3 se destac la necesidad de la utilizacin de un almacenamiento de datos; para finales de la fase CRP2 se probaron la primera ronda de modificaciones trabajando correctamente; el principal objetivo de esta fase fue probar como se comportaba el sistema en la transaccin de grandes volmenes de informacin con respecto a cada una de las reas funcionales de la compaa; mientras que la fase CRP3 tena como objetivo comprobar el funcionamiento del sistema completo de manera que estuviera listo para el inicio de las operaciones, al finalizar esta fase finalmente fue puesto en marcha el sistema en produccin. Durante el proceso de estabilizacin surgieron algunas complicaciones como la falta de rendimiento, por lo que fue necesario agregar ms equipos a la arquitectura; falta de capacidad en el procesamiento; por lo tanto Cisco y los proveedores trabajaron bajo la presin constante de los administradores durante tres meses para resolver estos problemas; hasta que finalmente se logro tener un sistema que cumpla con los compromisos en cuanto a desempeo que la compaa esperaba acorde al su rpido crecimiento.

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Actores principales
Pete Solvik: CIO de Cisco desde 1993 John Morgridge: CEO de Cisco desde 1988 Randy Pond: director de manufactura y co-lder eventual del proyecto. Donald T. "Don" Valentine: Inversionista de capital de riesgo; vicepresidente del consejo de Cisco Carl Redfiel: Vicepresidente del rea de manufactura Oracle: Proveedor del paquete de software Cisco: Empresa lder mundial en infraestructura para el uso de internet, quien implementa el proyecto para la adopcin de un sistema de ERP KMPG: Empresa participante de consultora

Problemtica
Durante la implementacin del sistema, el equipo se enfrent a varios retos derivados del corto tiempo para la implementacin, as tambin a la presin para la adopcin del sistema ERP para continuar soportando el nivel de crecimiento de la compaa, la seleccin de los recursos adecuados tanto del proveedor del paquete de software como de la consultora; en el proceso de la implementacin se enfrent a una problemtica derivada de contar con un sistema que sostena procesos muy especficos para cada rea de la compaa, lo cual dificultaba la personalizacin del nuevo paquete. De acuerdo a Kamhawi, el mantener el paquete de ERP "tal cual" siempre es recomendable por los proveedores para la explotacin ptima del software y para evitar futuros problemas tcnicos en implementaciones y actualizaciones. Por lo tanto, las organizaciones que tienen mejores habilidades en la reingeniera de sus procesos de negocio experimentarn muy probablemente menores complejidades en la implementacin de sistemas ERP. Una vez que se implemento con xito el proyecto, a manera de obtener una retroalimentacin surgieron diferentes cuestionamientos por parte del CIO, entre los cuales se encontraban determinar qu factores haban marcado la diferencia entre el xito y el fracaso; que habran obtenido con inteligencia y que habran obtenido como parte de la buena suerte y finalmente si seran capaces de hacerlo nuevamente si fuera necesario.

Anlisis realizado
Fortalezas: Contaban con una estrategia para la implementacin Contaban con una planeacin del proyecto Contaban con proveedores fuertes como Oracle que contaba con mejor manufactura, y flexibilidad que el resto de las opciones. Contaban con el presupuesto para llevar a cabo el proyecto; tenan una buena situacin financiera.

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Oportunidades: Oracle tena un inters propio en que el proyecto concluyera con xito; pues esto le dara una proyeccin importante logrando una ventaja competitiva Incremento en la productividad con la implementacin de un ERP automatizando todos los procesos de su negocio Crecimiento dentro del mercado con un gran equipo de analistas en sitio Establecer alianzas para la expansin comercial y/o impulsar la capacidad competitiva. El uso de la tecnologa como una herramienta para modernizar la infraestructura y la integracin de los procesos de negocio en un solo sistema de informacin. Debilidades: Contaba con una estructura de procesos interna muy especfica para cada rea lo cual resultaba difcil estandarizar. Durante una temporada, Cisco se mantuvo usando un paquete de software basado en Unix para sostener el procesamiento de sus transacciones. Las reas soportadas por dicho paquete solo era el rea financiera, el rea de fabricacin y el rea de entrada de pedidos. Sin embargo, dicho paquete tuvo una falla global y se produjo una corrupcin en la base de datos central de Cisco, quedando totalmente fuera de operacin por dos das. El proceso de evaluacin y seleccin de un sistema ERP por parte de Cisco requiri mucho tiempo, concretamente 75 das hasta la eleccin del ERP presentado por Oracle. Durante este tiempo Cisco no tuvo otra opcin mas que mantener sus operaciones con el paquete antes mencionado, el cual evidentemente era insuficiente y que represent prdidas para la compaa. El gran tamao de la compaa Cisco representaba un punto importante ya que representaba una limitante a tomar en cuenta para la exitosa implementacin del sistema ERP, ya que dicha empresa requera adems completar la implementacin del ERP en el menor tiempo posible. Durante la primera fase de desarrollo, la CRP0 (Conference Room Pilot), y despus de un mes de trabajo por parte del equipo, se dieron cuenta de que el software no iba a poder respaldar a la compaa si no se haca una gran cantidad de cambios en el. Esto implic ms tiempo para el desarrollo del software, y en dos meses qued claro que algunos de esos cambios eran indispensables. En la fase CRP2 y CRP3, el alcance del proyecto aument, y se convirti en la parte ms difcil de la implementacin. Por esta razn el departamento de TI conformado por 100 personas empez a dejar otros proyectos a su cargo, para poder dedicarse de lleno en este proyecto. Dicho departamento no realiz ninguna otra cosa en ese tiempo. El nuevo sistema fue en un inicio inestable, incluso llegaba a fallar una vez al da, lo que repercuti en los envos realizados a tiempo por Cisco, cayendo de un 95% inicial hasta un 75%. Cisco cometi el error de realizar pruebas en el sistema corriendo nicamente procesos individuales, por lo que al ser utilizado el sistema de forma cotidiana, se presentaban problemas al manejar el volumen de transacciones requeridos por Cisco. Durante un largo periodo, de aproximadamente 60 das, las reuniones del personal ejecutivo se centraron en el estado del proyecto ERP, lo que represent prdidas para la compaa.

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Amenazas: Las auditoras a realizarse en el ltimo cuatrimestre del ao limitaban el tiempo para la implementacin del proyecto. Para Oracle sera el primer proyecto a implementar con dichas caractersticas.

Fortalezas 1.Se cuenta con una estrategia 2. Se cuenta con una planeacin

Debilidades 1. Se utilizaba un sistema basado en Unix que presentaba fallas 2. El tamao de la compaa era muy grande, lo que dificultaba implementar un nuevo sistema. 3. 4. 5. 6. 7. Estrategias D-O 1. La empresa fue respaldada por lderes profesionales en la implementacin de este proyecto. (O3, D2)

3. Se cuenta con proveedores fuertes (Oracle) 4. Se cuenta con una buena situacin financiera 5. 6. 7. oportunidades 1. Crecimiento dentro del Mercado con un gran equipo de analistas en sitio Estrategias F-O 1. Se elige acertadamente a los profesionales KPMG como integradores de la aplicacin (O1, F1)

2. El uso de la tecnologa 2. Planificacin y una estructura para recrear la forma de trabajar de organizacin motivada por la en la empresa alta direccin de la empresa (O2, F2) 3. El apoyo de Oracle teniendo en mente concluir el proyecto exitosamente 3. Certeza en el xito de la implementacin a corto plazo respaldada por 2 grandes expertos (KPMG y Oracle). (O3, F3)

4. Incremento en la productividad con la

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implementacin de un ERP automatizando todos los procesos de negocio 5. Amenazas 1. Las auditoras a realizarse en el ltimo cuatrimestre del ao limitaban el tiempo para la implementacin del proyecto. Estrategias F-A Estrategias D-A 1.- El tener sus procesos de cada departamento bien documentados facilita la implementacin del proyecto (A1, D2)

2. Para Oracle sera el primer proyecto a implementar con dichas caractersticas.

3. 4. 5. 6. 7.

Resolucin a las preguntas planteadas

Qu factores han hecho la diferencia entre el xito y el fracaso? Las compaas pueden resultar muy beneficiadas a travs del uso de un sistema ERP si este es implementado de manera correcta; sin embargo la tasa estimada de implementaciones fallidas se estima que es del 50%; lo cual trae un impacto negativo a la empresa debido a un pobre desempeo en su ERP (Muscatello & Parente, 2006); en el caso de Cisco la implementacin de su sistema result ser exitoso debido a una direccin adecuada de los miembros de la alta direccin y su involucramiento en el proyecto desde un inicio; pues el apoyo y soporte, tanto en el mbito financiero como en los procesos de la organizacin en general por parte de los altos miembros de la direccin no slo es necesario sino fundamental en un proyecto del mbito de aplicacin de un sistema ERP (Muscatello & Parente ,2006).

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Dnde se haba actuado con inteligencia? Existieron diversos aciertos por parte de Cisco durante el proceso de desarrollo de su sistema ERP, por ejemplo: 1. Aceptar que el desarrollo e implementacin de un sistema ERP en la empresa sera la mejor opcin para erradicar los problemas que tenan con su sistema de software basado en Unix, el cual haba excedido su capacidad y present malfuncionamiento. 2. Eleccin de KPMG como compaero de integracin, el cual brindara asistencia en la seleccin e implementacin del sistema. 3. Realizar un proceso de seleccin en el cual pudieran evaluar y elegir un paquete ERP que se adaptara a sus necesidades, resultando ganador el sistema presentado por Oracle. 4. Definir un plazo adecuado en el cual se obtuvieran los resultados que la empresa esperaba, al igual que un costo estimado el cual la empresa tuviera en mente. Concretamente se propusieron realizar el proyecto en 9 meses con un costo de $15 millones. 5. Implementar una tcnica de desarrollo conocida como CRP, donde los miembros del equipo dividen la implementacin en una serie de fases donde cada fase se basa en el trabajo previo y se desarrolla un aprendizaje ms profundo del software y de cmo funciona dentro del entorno de la empresa. 6. Ubicar a los miembros del PMO en 5 equipos de rea de proyecto. (Burgelman, R., 2009)

Figura 1. Estructura del equipo de implementacin

En dnde tuvieron suerte? Se podra considerar que tuvieron suerte en conseguir un contrato con un vendedor de hardware que se enfocara en la capacidad y no en la configuracin, ya que esto provocara la generacin de costos importantes.

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Por otro lado, es preciso mencionar que se tomaron decisiones muy acertadas en el sentido de tener en mente que sera un proyecto de corta duracin y as consideraron contar con los recursos con un gran conocimiento del negocio. Podran hacerlo nuevamente si tuvieran que hacerlo? Se podra decir que si podran hacerlo, pero el porcentaje de falla en este tipo de cambios es muy alta, por lo que no sera muy recomendable realizarlo otra vez. Adems de que tendra que utilizar un porcentaje muy alto de sus recursos humanos disponibles, as como realizar una inversin muy alta en la implementacin del proceso/producto, lo cual ocasionara que todos esos recursos se encuentren en funciones que realmente no le corresponden y la prdida de mucho dinero si esto no llegar a concluirse en buenos trminos. Ya que como menciona Burgelman las compaas grandes tienden a desarrollar o a implementar estructuras y sistemas para manejar el incremento de la complejidad del trabajo generado en stas, estas estructuras y sistemas generalmente proponen cambios mucho ms complejos, ms costosos y ms difciles de implementar, especialmente si existen muchas modificaciones. Esto crea una interdependencia entre las estructuras, procesos, procedimientos y sistemas de las organizaciones, que conlleva a que al realizar alguna integracin sea ms difcil separarlos.

Conclusiones
Un sistema ERP utiliza distintos tipos de capacidades de procesamiento de la informacin y coloca los datos recogidos en una base de datos nica. Por lo tanto, un sistema ERP es a menudo considerado como un elemento vital en la infraestructura de la organizacin para una mejor visibilidad y un mejor rendimiento. (Hwang, W., 2011) Por esta razn, la compaa Cisco decidi implementar un sistema ERP, el cual le permitiera mejorar su capacidad de manejo de envos, y que fuera para la empresa en general una plataforma de trabajo ms confiable. Por lo tanto, su caso de xito radica en la estrategia tecnolgica implementada a travs de una planificacin y organizacin motivada por la alta direccin de la empresa promoviendo el compromiso entre los involucrados. As mismo, Cisco decidi iniciar este cambio en los procesos pensando en la manera de hacer mejores negocios con sus clientes actuales y la recreacin de una forma de trabajar distinta para mejorar los procesos internos de la empresa. Cul es la propuesta que daran a la empresa? En un ambiente de negocios global en constante cambio, las empresas no tienen ms remedio que ampliar continuamente sus capacidades y mejorar su competitividad. Con este objetivo, un nmero creciente de organizaciones estn recurriendo a la planificacin de recursos empresariales (ERP). (Hwang, W., 2011)

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La compaa Cisco tuvo la oportunidad y el reto de implementar un sistema ERP, y durante este proceso pudo comprender las implicaciones de su desarrollo, as como la realizacin de los ajustes necesarios para poder adaptarlo perfectamente a los requerimientos de la empresa. Sin embargo durante todo el proceso de seleccin, desarrollo e implementacin del sistema ERP, la empresa result afectada ya que el sistema presentaba fallas que poco a poco fueron depurando, afectando la capacidad de envo de pedidos. La propuesta que se pretende dar a la empresa respecto a esto sera la bsqueda de un mecanismo, el cual permitiera dar prioridad al envo de sus pedidos, a la par del desarrollo de su nuevo sistema, ya que dicha actividad es de suma importancia para la empresa. Los sistemas ERP son normalmente los ms extensos, los ms complejos, y los sistemas de informacin mas demandantes implementados por las firmas, representan una desviacin importante de los sistemas de informacin individuales y departamentales que prevalecan en el pasado. Las empresas y los individuos son ampliamente afectadas y muchas cuestiones problemticas an no se han investigado. (Grabski, S. V., Leech, S. A., & Schmidt, P. J., 2011) En el caso de Cisco, todo el departamento de TI se involucr al 100% en el desarrollo de este proyecto, dejando a un lado otros proyectos que debieron realizar, la recomendacin que se propone sera que en un futuro, se designara una parte de dicho departamento para el desarrollo de cada uno de los proyectos que la empresa estuviera realizando, con el fin de no descuidar ninguno de ellos.

Cul es la relevancia del caso con la realidad de mi regin? El contar con herramientas tecnolgicas es un factor sumamente importante para lograr ser ms eficientes y productivos en nuestro trabajo. La implementacin de un software que automatiza todos los procesos de una empresa es una tarea difcil por una de las razones que puede ser la resistencia al cambio de los empleados involucrados. Aqu en Mxico carecemos de este sentido de querer hacer las cosas diferentes para obtener resultados favorables. As mismo, este tipo de proyectos deber estar liderado por una direccin que se involucre en el proceso del cambio impulsando a los involucrados a realizar mejoras continuas una vez implementado el sistema. Cul es la relevancia del caso con los temas tratados en clase? Al incrementarse la demanda de nuevos requerimientos en la organizacin y ver que los sistemas actuales no eran suficientes para soportar esa demanda, las empresas, tienden a buscar una adopcin de nuevas tecnologas en procesos claves. Dentro de los temas con los que podemos relacionarlos con la clase existen diversos, desde la innovacin, la estructura organizacional, el estilo de liderazgo utilizado en la implementacin, la adopcin de nuevas tecnologas como se haba mencionado antes y tambin con la inversin estratgica. Los administradores la mayora de las veces se encuentran con dificultades al afrontar cambios, puesto que los proyectos tienden a fallar ms que ser exitosos en un principio; segn Burgelman se tienen 3 variantes de error muy comunes en este tipo de cambios, el primero es la decisin de no invertir en la nueva tecnologa, la segunda, es invertir pero equivocarse en la tecnologa seleccionada y la tercera es la cultura. Las empresas no pueden jugar dos roles a la vez: ser defensores de como las tecnologas se estn haciendo viejas y ser atacantes tratando de introducir nuevas tecnologas.

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Bibliografa
Burgelman, R. (2009). Strategic Management of Technology and Innovation. (5th ed.). (p. 1264). New York, NY: McGraw-Hill. Grabski, S. V., Leech, S. A., & Schmidt, P. J. (2011). A Review of ERP Research: A Future Agenda for Accounting Information Systems. Journal Of Information Systems, 25(1), 37-78. doi:10.2308/jis.2011.25.1.37. Recuperado el 24 de febrero de 2012 de http://0web.ebscohost.com.millenium.itesm.mx/ehost/detail?sid=876b6efc-7487-419e-89c8a910a3d53d19%40sessionmgr11&vid=5&bk=1&hid=25&bdata=JnNpdGU9ZWhvc3QtbGl2ZQ%3d% 3d#db=aph&AN=59414947 Hwang, W. (2011). The drivers of ERP implementation and its impact on organizational capabilities and performance and cutomer value. The University of Toledo). ProQuest Dissertations and Theses, Retrieved from http://search.proquest.com/docview/898914252?accountid=11643 Kamhawi, E. M. (2007). Critical factors for implementation success of ERP systems: An empirical investigation from bahrain. International Journal of Enterprise Information Systems, 3(2), 34-42,44-49. Recopilado el 25 de febrero de http://0search.proquest.com.millenium.itesm.mx/docview/222696806/1351BDEA4A95D13F99/1?accountid= 11643 Muscatello, J. R., & Parente, D. H. (2006). Enterprise resource planning (ERP): A postimplementation cross-case analysis. Information Resources Management Journal, 19(3), 61-62,66-68,73-80. Recopilado el 24 de febrero de http://0search.proquest.com.millenium.itesm.mx/docview/215884343/1351B9EA98738341472/1?accountid= 11643

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