Com porta

Objetivo

rriento

nd ivid ua

Dentro de este capitulo se expondr el primei'nivel del anlisis del comportamiento dentro las organizaciones basadas en sistemas individuales y su interrelacin e interdependencia con el ambiente
Estudiaremos el Comportamiento lndividual, definiendo las concepciones bsicas de los elementos e interrelaciones, el manejo de modelos y herramientas para este anlisis, dividiremos este estudio en niveles para facilitar el anlisis y funconamiento, sus componentes y aplicacin'

5.

lntroduccin

Las personas son sistemas complejos de valores, percepciones, caractersticas personales y necesidades que actan para mantener su equilibrio interno ante las exigencias que les imponen las
fuerzas externas del ambiente.

comportamiento individual de las personas, que se caracteriza por las diferencias individuales y Ia personalidad, adems de tener muchas cosas en comn. Las diferencias individuales probablemente son la caracterstica principal del ser humano. A fin de cuentas, cada persona es un universo y todo el mundo gira a su alrededor. Adems las personas se relacionan con el mundo exterior por medio de los rganos sensoriales, perciben su ambiente en funcin de sus necesidades y expectativas pasadas, la forma de responder ante objetos, situaciones y otras personas y sus procesos de automotivacin. por lo tanto generan comportamientos de acuerdo a la "forma de ver el mundo" y relacionarse con 1, que bien direccionados apoyan el proceso de los equipos y los
El

sistemas organizacionales.

44

Las personas en Ias Organizaciones. La Microperspectiva del

Comportamiento Organizacional.

5.1-.

Diferencias individuales(Chiavenato 2005, 239 - 280)

En Ia actualidad las organizaciones ms avanzadas estn intentando privilegiar y enfatizar las diferencias individuales que hay entre las personas. La diversidad en las organizaciones condujo al trato individualizado y personalizado de las personas con el fin de aprovechar todas sus caractersticas, habilidades y competencias. El comportamiento individual en las organizaciones no slo depende de las caractersticas individuales de las personas, sino las caractersticas de Ia
orga nizacin.

La diversidad es una nueva constante en las organizaciones, est basada en las diferencias individuales entre las personas y debe ser administrada debidamente. Dejando de lado dos falacias: 1) la imagen en el espejo, Ia cual consiste en una vieja creencia de que todas las personas en esencia son semejantes.2) es el uso de estereotiposle preconcebidos sobre las personas, basados
en el sexo, el grupo tnico o en la edad.

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llustracin 7. Modelo para entender el comportamiento individual en las organizacones

Los principios bsicos del comportamiento individual que se deriva de las caractersticas del individuo y la organizacin son:

L.

Algunas pruebas, como las de aptitudes, miden capacidades del comportamiento que son relativamente fijes, mientras que otras, como las de habilidades, miden las capacidades que pueden cambiar en razn del entrenamiento o Ia experiencia.

Las personas tienen diferente capacdad de comportamiento. La capacidad es un factor que limita el comportamiento individual. Existen pruebas psicolgicas que ofrecen mediciones validas de la capacidad del comportamiento y que permiten prever el desempeo en el trabajo.

grupo que Estereotipo. Es un juicio respecto a alguien o algo basado en un criterio determinado por la percepcin del pertenece, como la raza,la afiliacin poltica, etctera.
1e

45

Aptitudes Consisten en la predisposicin natural

para determinada actividad o tarea.

Hobilidades Consisten

en las capacidades que se adquieren para realizr determinada

actividad o tarea. Surgen despus del entrenamiento o el a prendizaje. Son evaluados por medio del rendimiento en el trabajo.

Existen sin ejercicio Previo,

entrenamiento o aprendzaje.
com pa ra

sin

Son evaluados por medio

ciones.

de
se

Permiten pronosticar cmo

puesto.

desempear el candidato a ocupar un

Se convierten en habilidades por medio del ejercicio o entrenamiento. Consisten en la predisposicin general o especifica para perfeccionar el trabajo.

Permiten diagnosticar

el

presente;

es

decir, la capacidad actual del individuo. Se manifiestan como resultado de haber ejercitado o entrenado las aptitudes.

Consisten

en la disposicin general

especfica parar el trabajo actual.

a la persona, para ocupar un puesto determinado en el

Permiten encaminar
futu ro. 5e manifiesta como un estado latente del comportamiento Y su Potencial. Tabla 1. Diferencias entre aptitudes y habilidades'

Permiten colocar a la inmediatamente en un

determinado.

Persona Puesto

Se manifiestan en el estado actual Y real del comportamiento.

2.

para cada individuo, puede ser comportamiento humano es motivado por diversas necesidades, importante ms de una necesdad al mismo tiempo' La teora de las expectativas, 3. Las personas piensan en el futuro y escogen como comportarseque consideran las llevarn a explican que las personas eligen aquellos comportamientos comportan de alcanzar resultados y que resultan atractivos, por lo tanto, las personas se racionales decisiones determinada manera de obtener lo que desean. Cada individuo toma basadas en la manera en que percibe la situacin' y experencas pasadas' La 4. Las personas percben su ambente en funcin de sus necesdades de dar percepcin2o del ambiente es un proceso actvo mediante el cual las personas tratan percepcin una sentdo al mundo que los rodea. Este proceso puede dar como resultado que tratan de distorsionada de la realidad. sta es la razn por la que muchas organizaciones, logran lo frecuencia motvar a SUS miembroS para que mejoren SuS comportamientos con contrario, comportamientos ms negativos y antiproductivos' neutrales ante las cosas que 5. Las personas reaccionan afectvamente. Las personas raravezson Ia perciben o experimentan. Esta evaluacin influye en el comportamiento futuro, define personas en las de importancia y el atractvo de las acciones, los resultados y la satisfaccin
6.

Las personas

tienen diferentes necesidades y, en consecuencia, tratan de satisfacerlas' El

relacin con aspectos especficos del ambiente' factores. El comportamiento Los comportamientos y las actitudes son producidas por muchos

depende tanto

organizaciones pueden influir en el comportamiento individual por dos vas: a. Elcambio de uno o ms de sus factores determinantes principales. En las necesidades y ciertas habilidades es difcil influir por que estn limitadas por las caractersticas psicolgicas del individuo y por las experiencias pasadas y externas al trabajo'
,o

de la persona como del ambiente en el que sta se encuentra'

Las

per capiere, que literalmente significa para dar significado a su ambiente. La palabra percepcin viene del Latn
i.obtenido por medio de la captura o la captacin" (Chiavenato 2005, 283)

organizan e La percepcin es un proceso activo mediante el cual las personas

interpretan sus impresiones sensoriales

l t-)

b.

La restriccin de las opciones de comportamiento de las que pueden disponer los individuos. Las organizaciones deben prestar ms atencin al ambiente de trabajo que crean para ver s ste no bloquea los comportamientos deseables de sus miemb'ros'

5.2.

Capital Humano

para ldalverto Chiaven ato "los orgonzociones que quieran ser competitivos2l neceston buscor, por en el todos portes, los tolentos mejor capacitados, pues lo visin netomente locol no tiene cabida mundo octuol" (Chiavenato 2005,24-/ - 250)

ocurre nada' En la actualidad, el principal activo de las empresas son las personas' Sin ellas no maana siguiente Conseguir que estos activos, que todas las tardes Se van a sus casas, vuelvan a la para organizaciones' las para proseguir con su trabajo, se hayan convertido en el mayor desafo
su principal activo' Las personas que Ia organizacin busca_ y retiene en sus cuadros contribuyen para el xito de Estas poseen habilidades, competencaszz y conocimientos que son imprescindibles tener talentos en una organizacin, tambin hay que saber

la organizacin. No es suficiente

estructuraly la cultura aplicarlos y utilizarlos de la mejor manera posible. Y esto depende del diseo de la organizacin del aprovechamiento de los talentos depende org"n.u.ional.23 El mximo trabajo y el estilo de la administracin.z4

debern contar con las Las personas que deseen estar en la mira de las mejores compaas siguientes habilidades fundamentales:

1. 2. 3. 4.

todo el tiempo y Flexibilidad ante los cambios que ocurran a gran velocidad. Estar preparados manejar un grado importante de incertidumbre en relacin con el propio trabajo' para aprender Habilidad para estar siempre aprendiendo. Cada persona tenga la capacidad conta ntemente. exigencias mayores Capacidad digital. Manejar la tecnologa de la informacin ser una de las en los prximos aos. ser la posibilidad Aceptar la diversidad. Cuanto mayor sea la diversidad cultural, tanto mayor de que surjan ideas y soluciones verdaderamente innovadoras.

21

actuando con velocidad y sentido competitivo. Es la capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado, competidores, las necesidades del de urgencia ante decisiones importantes necesarias para cumplir o superar a los cliente o para mejorar la organizacin. (Alles 2OO4,99) ,, Co,np.t"n.a. Ls la capacidad de realizar una tarea segn un criterio definido.(O'Connor, Joseph; Seymour, John
19e4) ii ,rro,. detalle encontraremos en el capitulo,

donde estudiaremos las Variables en

el mbito del sistema

organizacional. "una incluy entrevistas 2o investigacin realizada recientemente por Accenture, empresa consultora estadounidense, que quieren organizaciones para las con 500 ejecutivos de todo el mundo y revel las siguientes recomendaciones cambiar:

a. b. c. d.

su trabajo' Que encuentren alternativas para que las personas brillen al desarrollar Que permitan la movilidad de los talentos dentro de la organizacin. de la empresa' Que involucren a los equipos en la elaboracln de las estrategias Que ofrezcan toda una gama de programas de aprendizaje'

47

para Chiavenato, las empresas reconocen que las personas son su principal activo, pero aun no saben cmo mane.jar sus diferencias ni qu hacer para retener sus talentos.

5.3.

Las

aptitudes.

optitud es und predisposicin innata y natural poro reolizor determinados actividades o tareos. Consiste en lo predisposicin o el potencial de cado persono pard oprender determinados habilidodes o comportomientos"(chiavenato 2005, 251)
,,La

Cada individuo nace con unas aptitudes especficas

y diferentes de otros, esto nos hace nicos

irrepetibles, autnticos e individuales-

y cognitivas. Las fsicas hacen referencia a la capacidad fsica u orgnica de las personas, teniendo tres principales dimensiones:
Las aptitudes pueden claslficarse en fsicas

a.

Lo

presin muscular contra objetivos e incluye fuerza musct)ldr, que es la capacidad de ejercer prolongado (resistencia a la capacidad de realizar movimientos rpidos y continuos por tiempo
la fatiga y esfuerzo).

b. Lo Resistencio cardiovoscular, c.

que es la capacidad para mantener la actividad fsica, que da prolongado. como resultado un aumento del pulso durante un periodo y para flexionar extender los miembros del cuerpo Cualidad del movimiento, es Ia capacidad para para trabajar en posiciones incmodas o contorsionistas, incluyen las capacidades que provocan Ia perdida de mantener el cuerpo en una posicin estable, para resistir las fuerzas estabilidad y la capacidad para realizar movimientos secuenciales.
presenta cuatro dimensiones: aptitudes cognitivas, son las aptitudes mentales o intelectuales,

Las

a.
b.

la lengua escrita y Comprensin verbal, es la capacidad para entender y emplear eficazmente hablada. problemas con Lo hobitidod cuontitativa, que es la capacidad para resolver todo tipo de
precisin Y raPidez. con el fin y La Capocidod de rociocinio, que es la facultad de pensar en forma intuitiva deductiva de crear soluciones para problemas nuevos' precisa la disposicin espacial La visuolizocin espaciof es la capacidad de detectar de manera de los objetos en relacin con el propio cuerpo'
La personalidad-(Extended-DISC 1984, 10

c. d.

5.4.

- 16)

Todos nos hacemos a nosotros Segn Karl G. Jung "la personalidad se la gana, no es un obsequio"' "dieron lo mejor de s mismos" mlsmos. En nuestra infancia, nuestros padres, familiares y amigos

psicolgicamente tomamos para ayudarnos a formar nuestra personalidad propia' Sin embargo, personalidad' La mayora de esas nuestras propias decisiones sobre la formacin de nuestra cuenta en realidad' Es porello declsiones la tomamos en nuestro subconsciente, sin que nos demos personalidad' Los anlisis de que no siempre estamos conscientes de todo el potencial de nuestra jornada hacla nuestro ser interior' En este Extended DISC@ nos ayudan en esa larga y fascinante que ustedes tengan una actitud libro, lo miramos desde el ngulo del anlisis a los dems. Espero ustedes mismos' No tomen nada por crtica positiva hacia todo lo que escuchan -y tambin hacia
48

sentado y no rechacen ninguna idea nueva- permtanse el tiempo de trabajar con la idea. La etapa ms difcil de los anlisis de personalidad es la transmisin de los resultados de un anlisis a otra persona de manera que ella pueda entender en forma correcta'
ha sido elaborado con base a los conceptos sobre el comportamiento humano ms aceptados a nivel mundial y a ms de 75 aos de estudios del comportamlento. El fundamento de su Extended DISC@ es una teora psicolgica desarrollada en la dcada de 1920 por Carl G- Jung en de primer marco el libro Tipos Psicolgicos. Luego de extensos estudios sobre el comportamiento, referencia de DISC fue desarrollado en la dcada de 1940. El perfil de DISC prob ser una forma Extended
DISC@

clara de describir y analizar el modo natural de reaccin de un individuo a los estmulos del ambiente. Ha sido amptiamente usado y perfeccionado en los ltimos 50 aos'
El

comportamiento humano est influenciado por la personalidad humana. La personalidad, desde el punto de vista del comportamiento, puede estar dividida en diferentes leyes- Las ms importantes son:
Patrimonio Cultural (CH) Comportamiento inconsciente (UB) Filtros de comportamiento (BF) Comportamiento consciente (CB)

vidas' Esto El patrimonio cultural es todo aquello que nosotros hemos adquirido en nuestras en el incluye las normas culturales, valores, tica y moral de nuestra cultura que hemos aprendido consciente est siempre no transcurso de nuestra vida. Esto es algo que en nuestro interior completamente. Esto es tcito por naturaleza, no podemos transferirlo'
como Comportamiento lnconsciente es la forma en la que nosotros respondemos a los estmulos, una personas con las a nos expresamos naturalmente de nosotros mismos. Esto algo que diferencia que ms lo misma cultura de otra. El comportamiento es el nivel ms natural de nosotros, es el
El

de utilizamos y requiere la menor energa para ser utilizado. Adems, siendo un estilo comportamiento que frecuentemente utilizamos, es el estilo que menos utilizamos cuando presin o necesitamos tenemos el menor control de nosotros mismos, como cuando estamos bajo

responder rpido ha alguna situacin. pueden ser influenciados Los Filtros de Comportamiento son personales para cada individuo. Estos pueden restringir y cambiados relativamente rpido, si as lo decide. Los filtros de comportamiento Si ellos tienen o ensanchar nuestras opciones para responder comportamientos y comunicaciones. negativa y direccin una probablemente nuestro comportamiento dara
una connotacin negativa,

destructiva. Una connotacin positiva ayudara

hacindonos ms flexibles y afectivos.

a mirar

diferentes opciones disponibles

Los Filtros de Comportamiento ms importantes son:

Actitud (A)
Valores (V) Destrezas (S)

49

Conocimiento (k) Experiencia (E) Expectativas (X) Condiciones Fsicas (PC) Condiciones Mentales (MC)

con la situacin en la que estn El Comportamiento Consciente se aprende y est conectado que lo mostramos cuando tenemos tiempo involucradas las personas. Este es el comportamiento internas no evitan que lo hagamos' El para preparar acercamientos cuando las presiones externas o requisitos del medio ambiente y la Comportamiento consciente es una combinacin de los ante las otras personas' motivacin del comportamiento interno que presentamos

llustracin 8. Elementos de la Personalidad

El

Modelo del Cuarto Cuadrante (4Q)'u

los

son: comportamientos. Los cuatro puntos principales de oposicin

de Jungian de oposicin a El Modelo del Cuarto Cuadrante est basado en el concepto

o o o o

Sentido - lntuicin Pensamientos - Sentimientos Extrovertido - lntrovertido Juzgador - PercePtivo

primeras escalas' El modelo del Cuarto Cuadrante utiliza las dos Sensacin

Intuicin
SENSACION

INTUICION

Sensacin se

conseguir factores,o re.glas pero ellos tambin hacindola de una manera segura. Ellella quieren hechos en las situaciones' Es mejor en conocen como las personas quieren que el/ella apliquen continuamente' mantener un ritmo efectivo que comenzar proyectos

propiamente y pasar tiempo refiere a personas quienes prefieren analizar las cosas

ffiempresaCathedraquee5representantedeExtended
Regin Austro del Ecuador'

DISC@

lnternational Para

la

50

persona que busca cambios, Iibertad, metas, renovacon y para el/ella' creatividad. Comenzando nuevos proyectos y explorando nuevas ideas fascinantes que se presente, prefiere hacer varias cosas simultneamente y est abierto para cualquier cambio el comportarse impulsivo en situaciones ad hoc es natural para el/ella'

La lntuicin se refiere

a una

Pensamientos

Sentimientos
PENSAMIENTOS

SENTIMIENTOS

y El pensamiento se refiere a una persona que valore hechos, metas, reglas logros la libertad eficacia es personal. El/ella desea tener metas personales y desea trabajar independientemente. La Los muy importante, puede asumir fcilmente distancia de la gente para alcanzar sus metasuna tomar sentimientos se refieren a una persona que necesite saber otras opiniones antes de de trabajador un Es importante. sea decisin y para quien el cambio de opiniones y de sensaciones y una equipo y desea compartir la informacin y la responsabilidad' Una buena atmsfera sensacin de comodidad son importantes.
Para aprender a usar El modelo del Cuarto Cuadrante 4Q es como un mapa de comportamientos' los extremos, primero necesita ser entendido. Hay dos tipos de extremos:
Pensamiento

Examinar

Instrucciones

Cambios Renovacin

Sensacin 5 sentidos
Tradiciones Controles Amistades Considerar a otros Emociones
Personas Comunicacin

lntu icin

6.sentidos
lnfluencia

Generacin de ldeas

Apertura

Senf imientos

Ilustracin 9. Modelo del Cuarto Cuadrante 4Q Extended DISC@

5i

El opuesto de Jungian (Sensacin

comportamientos principales (D, l,
Los cuatro rasgos principales del
S

C)

lntuicin

Pensamiento

Sentimientos). Los cuatro

cornportamiento D, l, S y

desarrollado color en el sistema en las siguientes descripciones creadas por el Extended

D

presente fue Los orgenes para los tipos de comportamiento fueron creados por Jung y su formato por Moulton-Marston. Marston describe los tipos de la siguente manera. El cdigo del
DISC@.

Dominio. El Dominio es una combinacin de dos opuestos, Intuicin y Pensamientos. E[ color para Dominio es ROJO. Los atributos que fueron descritos por el Dominio fueron:

Ego-emoci Agresividad lra

trstrar

Valenta Asequibilidad
Persistencia

rirmez'

;:"11.
EsPritu

Determinacin

::H:',','"
Nervios
I

carcter

ir.'de
Egocentrismo

El color Estmulo. El Estmulo es una combinacin de los dos opuestos; lntuicin y Sentimientos. descritos (frecuentemente del estimulo es AMARILLO. Los atributos descritos por el estmulo despus como estmulos) fueron: Fascina y que engaa a otras Persuasin Encanto personal y magnetismo Atraccin Vende una idea de uno mismo Cautivar Ganar la confianza de una personaDar una impresin Convence a una persona' ofrece 5u Seduccin amistad

El color s - sumisin. La Sumisin es una combinacin de los opuestos: sentidos y sentimientos' para la Sumisin es VERDE. Los atributos descritos por la Sumisin (descrita despus como firme) fueron:

Voluntad Docifidad Dulzura Tierna Oportunismo

C

Generosidad Ser admirado Amigable

De

fciltrato

Altruismo/Benevolencia

y Cumplimiento. El cumplimiento es una combinacin de los opuestos: Percepcin pensamiento. EI color del Cumplimiento es AZUL, Los atributos que describen el Cumplimiento

(frecuentemente aclarado pOr las "existentes reglas y normas") fueron: AdaPtarse a Miedo Rindiendo a Timidez

Precaucin

Resignacin 52

Voluntad dbil Nadar contra la corriente Candor Ser realista

Cargas Productivas

Humildad
Respeto

Temor y Tolerancla

5.5.

Las competencias esenciales

"Competencia es lo coracterstico subyacente26 en un individuo que est cousolmente relacionodo o un estndor de efectividod y o uno performance superior en un trabaio o situ aci n." (spencer y Spencer 1993)
"Las competencios son los coroctersticos subyacentes de la persona, que pueden basarse en lo motivocin, en los rosgos de carocter, en el concepto de s mismo, en octitudes o vdlores, en uno voriedod de conocimientos o copocidodes cognitivos o de conducto." (Ernest & Young

Consultores 2000)
Se

trata de cualquier caracterstica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relacin

con la actuacin en el puesto de trabajo sea demostrable. Las "Core Competences"ZT, es un concepto surgi en 1990, en un artculo de Harvard Bussines Review, que hablaba de las competencias estratgicas, nicas y distintivas de una organizacin, que hacen mejor que sus rivales y que la colocan como lder de su sector. Desde el punto de vista de Ia organizacin, una competencia es un conjunto de habilidades y tecnologas, y no una sola habilidad o tecnologa. Las competencias esenciales de las personas son

la comunicacin y la participacin en un profundo compromiso para trabajar de acuerdo con los objetivos de la organizacin.
para Spencery Spencerson cinco los principales tipos de competencias: (SpencerySpencer 1993)

a. b. c. d. e.

desea consistentemente. Las motivaciones "dirigen, conllevan y seleccionan" el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y los alejan de otros. Caroctersticas. Caractersticas fsicas y respuestas consistentes a situaciones o informacin. Concepto propio o concepto de uno mismo. Las actitudes, valoreszs o imagen propia de una

Motivacin Los intereses que una persona considera

pe rso n a.

Conocimiento. La informacin que una persona posee sobre reas especificas. Habitidad. La capacidad de desempear cierta tarea fsica o mental.

2u

Subyacente. Que nace en el interior. o una tecnologa Las competencias centrales o esenciales de una organizacin pueden ser un conocimiento tcnico Ias dems' de y que la distngue a los clientes valor permite un que ofrecer especifica 28 en sus Los valores de las personas son motores reactivos que corresponden o predicen cmo se desempearan (Alles 200a,21) puestos a corto ptazo y en situaciones donde otras personas estn a cargo'
27

53

capciddeq,
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i.Saber.
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:Cimbio le innoVacin1
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.i.

llustracin 10. Componentes de una Competencia'

para crear y para ldalberto Chiavenato, "el papel de los lderes de la organizacin es fundamental personas y la organizacin' Las desarrollar competencias que son estratgicas para las Para empezar a construir Ias competencias no son innatas, dependen del aprendizaje' personas para que adquieran conocimientos' competencias de la organizacin hay que alentar a las 2005' 253) habilidades y capacidades, y crear una cultura de aprendizaje'"(Chiavenato

5.5.

Percepcin, Atribucin, Actitud y Decisin'

5.6.L. Percepcin
externos olfato, el tacto y el gusto, son los sentidos que reciben los estmulos dando la informacin y transmiten impulsos nerviosos al cerebro, el cual organiza e interpreta estmulos externos por resultado lo que llamamos percepcin. Estos receptores transmiten los de generalizacin, procesos en forma de seales elctricas al cerebro, el cual filtra mediante El cerebro realiza este proceso distorsin y seleccin, y las transforma en una recepcin interna' por medio de programas de interpretacin'
La vista, el odo, el

sus necesidades y expectativas pasadas' Las personas perciben su ambiente en funcin de personas no estn en condiciones de Como el ambiente es vasto, cambiante y complejo, las percibirlo ntegramente.

54

personas organizan e interpretan sus La percepcin es un proceso activo mediante el cual Ias palabra percepcin proviene del impresiones sensoriales para dar significado a su ambiente' La por medio de la captura o la captacin" latn per copiere,que literalmente significa "obtenido
A continuacin algunos conceptos sobre la percepcin:

e interpretdn sus "Percepcin es el proceso medionte el cual las personds organizon o su ambienfe"(soto 2002' 65) impresiones sensorio!es con el propsito de dor significodo
organizon' olmocenon y "Percepcin es el proceso medionte el cuol las personos seleccionon' 1999' 58) recuperon lo informacin".(Wagner lll, J'A', Hollenbeck' J'R'
"Lo percepcin es

un

proceso octivo mediante

el cual los personos tratan de dor sentido

ol

mundoquelosrodea.Esteprocesoimplicaquelospersonasadviertendet'ormoselectivolas y o la luz de sus expectotivas posados diferentes portes del ombiente, onalizan lo que ven necesidodes y volores' Puesto que evalon lo que estn experimentando en funcin de sus personos varon mucho, tambin lo horn los necesidodes y los experiencias pasadas de las SUspercepcionesdelombiente,,.(Nadler,D'A.,Hackman,J.R'Lawler,E.E.1983,45)
para s misma, su medio ambiente depende forma en que una persona percibe e interpreta, persona emplea para ver' sentir y percibir el de ra cognicin, es o;;, a"ri'ri" personal que la mundo que la rodea.
La

que seguimos de acuerdo a ldalberto A continuacin detallamos el sistema de percepcin

Chivenato en su texto Comportamiento Organizacional'

55

f--rr,'*r,o

I trntraua)

.ffi
4

W
@ @
f*",0,u*,
Ilustracin 11. El individuo como sistema procesador de informacin
La La

distorsin de la PercePcin

para elcomportamiento de las personas' forma en que se percibe la realidad es fundamental 2005,29O - 291) son: las principales distorsiones segn ldalverto chiavenato(chiavenato

a. b.

lo que ven percepcin selectiva. se produce cuando las personas interpretan selectivamente y actitudes' a partir de intereses, antecedentes, experiencias o conciben a otras personas y Efecto de halo. Se presenta cuando las personas visualizan objetos a partir de un carcter generalizado'

C.Proyeccin.Sepresentacuandoseatribuyenlascaractersticaspropiasaotrapersona'

56

d. e.

Estereotipo. Se manifiesta cuando una persona formula un juicio respecto de alguien con base en el criterio determinado por la percepcin del grupo al que pertenece, como la raza, el credo, la nacionalidad, Ia afiliacin poltica, etc. Efecto de Ia contraste, Se produce cuando se evala las caractersticas de una persona comparndola con las de otra persona.

5.6.2. Atribucin
"La teoro de la atribucin trata de explicar la formo en que los personos juzgan

los dems de

diferente manera, dependiendo del sentido que otribuye a un comportomiento dodo."(Kelley 1972) Se concentra en la formacin de juicios acerca de las personas.
As, cuando las personas observan cierto comportamiento, procuran determinar si ste se debe a causas internas (controladas por la persona)o externos (factores de Ia situacin o fortuitos)
La atribucin es el proceso mediante el cual las personas buscan explicar el comportamiento de otras personas La

atribucin depende, en gran parte, de tres aspectos(Kelley L972):

Diferenciacn. Si el individuo presenta o no comportamientos diferentes en situaciones diferentes. El comportamiento diferenciado y distintivo es representado por una reaccin diferente en distintas ocasiones. Consenso. Si varias personas reaccionan de la misma manera ante un hecho similar, entonces existe comportamiento de consenso. Congruencia. El observador procura que haya consistencia en las acciones de una persona.
La teora de la atribucin implica muchos errores y sesgos que pueden producir distorsiones al juzgar el comportamiento de las personas.

5.6.3. Actitud
Las actitudes determinan el comportamiento, pues se relacionan con la percepcin, la personalidad, el aprendizaje y la motivacin. "Actitud significa un estodo mentol que es organizodo por la experiencia y que influye de manero especfico en la respuesta de lo persono onte objetos, situociones y otros personos." (Gibson, lvancebiclr y Donelly Jr 1981)
De esto se derivan tres aspectos:

o o o

Las actitudes definen la predisposicin ante determinados aspectos del mundo. Las personas adoptan actitudes respecto a su trabajo, su organizacin, sus colegas, su remuneracin y otros factores de la organizacin. Las actitudes sientan las bases emocionales de las relaciones interpersonales y de la identificacin de la persona con otras personas. Las actitudes estn organizadas y prximas al ncleo de la personalidad, pero estn sujetas
a cambios.

57

llustracin l-2. Desarrollo y cambio de las actitudes de las personas

5.6.4. Decisin
,,Es

el

pora evaluor y elegir entre proceso medonte el cudl lo informacin percibida es utilizado

varioscursosdeoccin"(WagnerlllyHollenbecklggS'58)
dos o ms alternativos"(Robbins, Comportamiento Organizacional' Conceptos, controversias, aplicaciones 2001, 127)

,,Decidir

es elegir entre

,,Decidir es elegir entre algunos cursos de accin alternotivos" (Simon 1965)

,,Lo toma de decisiones en la orgonizocin se define formolmente, como el proceso pora y r e so lv e rl os"( Daft ZOO2, 37 2) i d e ntif i ca r p ro b e m a s
I

alternativas La decisin es el proceso de analizar y de elegir entre varias seis elementos: (Chiavenato 2005) acciones que la persona deber seguir. Toda eleccin involucra

disponbles el curso de

o o o o o

alternativas de accin' Es el Tomador de la decisin. Es la persona que opta o elige entre varias agente que se encuentra ante alguna situacin' con sus acciones' objetivos. son las metas que eltomador de la decisin pretende alcanzar preferencias. son los criterios que usa el tomador de Ia decisin para hacer su eleccin
personal. las decisiones para alcanzar mejor Estrategias. Es el curso de accin que escoge el tomador de La estrategia depende de los recursos sus objetivos. El curso de accin es el camino que elige'

quetienedisponiblesydelaformaquepercibelasituacin. decisin, muchos de los cuales situacin. Son los aspectos que envuelven a quien debe tomar la
y afectan Io que elige' estn fuera de su control, conocimiento o comprensin,

oResultado.Eslaconsecuenciaoelefectodeunaestrategiadada.
de las caractersticas individuales del tomador EI proceso de decisin es complejo y depende tanto y la manera en que percibe la situacin' de decisiones, como de Ia situacin en la que est inmerso
etapas' En rigor, el proceso de decisin se desarrolla es siete

5B

o o o o o o o

Percepcin de la situacin que involucra algn problema' Anlisis y definicin del problema' Definicin de los objetivos. Bsqueda de alternativas de solucin de cursos de accin Evaluacin y comparacin de esas alternativas' (satisfactoria) para alcanzar los objetivos' Eleccin (seleccin) de la alternativa ms adecuada lnstrumentacin de la alternativa escogida'

y todo el proceso de decisin' Muchas veces estas Cada una de estas etapas influye en los dems en

fuera muy fuerte para una solucin inmediata' fases no son seguidas estrictamente. Si la presin Cuando no hay presin' se puede
algunas de las etapas podran ser abreviadas extender el tiempo de algunas de ellas'

o suprimidas'

Los cinco estilos para decidir. (Driver, Brousseau

y Hunsaker 1990) Dado que existen varios estilos que se fundamenta en dos elementos de para tomar decisiones; podemos utilizar un modelo bsico y para tomar una decisin (uso de informacin) la decisin, es decir, el volumen de informacin
saber: cantidad de alternativas consideradas (punto focal), a

o o o o o

un mnimo de nformacin y una sola Estilo decisivo. Es conformista30 y unidireccional, utlliza Dirige de inmediato la atencin hacia el alternativa para resolver rpldamente un problema' siguiente Problema. tambin se mueve con rapidez' Estilo Flexible. Es conformista y sigue mltiples direcciones, de modo que examina muchas pero a veces cambia de mtodo al interpretar la informacin,
a

y utiliza un gran volumen de informacin Estilo Jerrquico. Es acrecentado13' y unidireccional, el control

lte rnativa s.

anlisis para crear una solucin detallada

especfica para un problema' Ejerce

poniendonfasisenlacalidadylaperfeccinparallegaralamejorsolucin. y direcciones' Rene abundante informacin Estilo lntegrador. Es acrecentadory sigue muchas y la en la creatividad la usa para crear muchas posibles soluciones' El nfasis recae
investigacin, y en la apertura de nuevas opciones' unidireccional sistmico. Es el ms complejo de todos' Puede ser

y' al misrno tiempo' Estilo informacin para considerar diferentes seguir muchas direcciones. Prefiere el mximo de panorama mayor y maneja decisiones perspectivas y soluciones alternas. Este estllo abarca el complejas.

para tomar decisiones' as como el estilo de los Aprender y desarrollar un estilo personal tomador de declsiones' sea como lder de compaeros de trabajo aumentan la eficiencia del personas o en sus relaciones interpersonales'

5.7.

La

motivacin

ras actividades de las y concentran en ciertos factores que incitan dirigen que la motivacin se refiere las metas por alcanzar' Otros ms afirman

que signif ica mover. Algunos autores se La palabra motivacin proviene del latn 'movere' ' personas. Otros enfatizan

a cmo se inicia el

,o

,,

para llegar a una decisin' pursonu conformista se limita a la informacin necesaria informacin relevante para tomar una decisin de cantidad mayor la Lu persona acrecentadora desea tener
La

59

cmo es dii'igido y al tipo de reaccin comportamiento, a cmo recibe la energa y se mantiene, a anterior' subjetiva que ocurre en el organismo cuando sucede todo lo

,,Lo motivacin es un proceso que porte de un requerimiento fisiolgico o psicolgico, una hocia un obietivo o un necesidod que activa un comportamiento o un impulso orientado reside en el significodo de las incentivo. La clave para entender el proceso de motivacin entre ellos"(Luthans 7002'249\ necesidodes, tos impulsosy los incentivos, y en las relaciones
la fuerza de la respuesta {es "Ld motivocin tiene que ver con la direccin del comportomiento' un curso de occin' y lo persistencio del decir, del esfuerzo) una vez que lo persona ha etegido

comportomiento o
340)

la occin, de determinodo

manera"(Cambell, Dunnette y Lawler

lll

1970'

interno' que excito "Lo motivocin es lo presin interna que surge de uno necesidad, tombin un estodo lleno de enerqa que las estructuros nerviosos (por vas electroqumico) y origino y guiandola, y montenindolo hasta que impulsa al organismo o actuar, iniciando una conducta uno respuesto"(soto 2002, 118) alconce una meto (obietivo, incentivo) o bloquee
,,La

direccin y persistencio de motivocin es el proceso responsoble para logror lo intensidad, meto"32(Mitchaell 1997 ' 60 - 62) los esfuerzos de uno persono poro alcanzar determinodo

por tres elementos que interactan y son En sentido sistmico, la motivacin est compuesto interde pend ie ntes:

a.

un desequilibrio fisiorgico o psicolgico' Necesidad. Las necesidades aparecen cuando surge cada persona y dependen de variables culturales' Las necesidades son variables en el interior de se satisface' crea tensin e impulsa al La necesidad es un estado interno que, cuando no individuo a tratar de atenuar'
usan indistintamente) son los medios lmpulso. Los impulsos o motivos (estos dos trminos se de bsqueda e investigacin que allvian las necesidades. El impulso genera un comportamiento alcanqen' satisfarn las necesidades y para encontrar objetivos o incentivos que, una vez que se y psicolgicos estn orientados a la accin y crean reducirn la tensin. Los impulsos fisiolgicos para alcanzar un incentivo' Los impulsos son las condiciones que brindan la energa necesarias el corazn del proceso de motivacin'

b.

c.

definido como algo que puede Incentivo. Al final del ciclo de la motivacin est el incentivo,

aliviarunanecesidadoreducirunimpulso.Elalcanzarunincentivotiendearestaurarel los incentivos se

el impulso' En general' equilibrio fisiolgico o psicolgico y reduce o elimina dependiendo de la situacin' encuentran fuera del individuo y varan enormemente

a la direccin y persistencia' La intensidad se refiere Esta definicin incluye tres elementos bsicos: intensidad, a resultados llevar embargo, la intensidad no siempre es capaz de cantidad de esfuerzos que realiza la persona; sin la intensidad del As' organizacin' a la que beneficie sentido en un satisfactorios, a menos que est encaminada hacia los dirigido que est de esfuerzo que se pretende es uno esfuerzo debe tomar en cuenta su calidad. El tipo durante tiempo de La persistencia es una medida de la cantidad objetivos de la organizacin o que concuerde con ellos. hasta tarea una de Las personas motvadas perslsten en la realizacin el cuat la persona consigue mantener su esfuerzo. que alcanzan plenamente sus objetivos'

,,

60

5.7.L. Proceso de la motivacin

Podramos explicar el proceso de motivacin de la manera siguiente:

o o o

Las necesidades y carencias provocan tensin e incomodidad en la persona y desencadenan

un proceso que trata de reducir o eliminar esa tensin. La persona elige un curso de accin para satisfacer determinada necesidad surge el comportamiento dirigido hacia la meta (impulso).

o carencia

Si la persona consigue satisfacer la necesidad, el proceso de motivacin tiene xito. La satisfaccin elimina o reduce la carencia; sin embargo, si algo obstaculiza o impide a la persona satisfacer Ia necesidad, entonces se presenta la frustracin, el conflicto o el estrs.
Esta evaluacin del desempeo determina alguna especie de recompensa (incentivo) o sancin para la persona.
Se desencadena un nuevo proceso de motivacin y se sigue

o o

otro patrn circular.

tlustracin 13. Modelo simple del proceso de motivacin'

5.7.2.

Las Teoras

de Motivacin

A manera de conclusin, en Ia siguiente figura se muestra un comportamiento de las cuatro teoras estudiadas dentro de sta gua:

61

ffi
Realizacin Personal

ffi
Rea lizaci n

Crecimiento
Estima
Socia les
Rela

Factores de la

motivacin
ciones

Poder

Afiliacin

Seguridad
Existe ncia

Factores de la higiene

Fisiologa

a.

Pirmide de las necesdades de Maslow

jerarquizadas, es decir, distribuidas El fundamento de Ia teora es que las necesidades pueden ser por de importancia y de influencia en el comportamiento humano. Las necesidades

orden

sealadas por Maslow son:

'

...- .,' ', ..',....

.. !..: ' '.'....," |r

: .4,: .

b.

Teora

ERC

emPrica Y la Alfred trabaj con la pirmide de Maslow para alinear ms con la investigacin condens en las necesidades de existir, relaconarse y crecer. o Necesidades de la existencia. Son las necesidades de bienestar fsico, es decir, existencia,

preservacin y supervivencia. Se refiere al Necesidades de Relaciones. son las necesidades de relaciones interpersonales. relaciones establecer deseo de interactuar socialmente con otras personas, es decir, lncluyen las categoras sociales y los componentes externos de la necesidad de

sociales. estima de Maslow.

62

potencial humano y el Necesidades de crecimiento. Son las necesidades de desarrollo del intrnsecos de las deseo de crecimiento y competencia personal. lncluyen los componentes Maslow personal de necesidades de estima, as como la necesidad de realizacin
Teora de los dos factores de Herzberg

c.

para Herzberg la motivacin de las personas para trabajar depende de dos factores estrechamente relacionados.

trabajan eue se refieren a las condiciones que rodean a la persona cuando que las factores y que influyen las condiciones fsicas y ambientales en el trabajo. Constituyen personas' Sin embargo' los organizaciones han empleado tradicionalmente para motivar a las personas, cuando son factores higinicos tienen una capacidad limitada para influir en las en el comportamiento no excelentes, solo evitan la insatisfaccin toda vez que su influencia Son extrnsecos o personas. consigue elevar en forma sustancial y duradera la satisfaccin de las a mbientales, como(Chiavenato 2005) :
Los Factores de Higiene.

o o o o o o o o

Polticas de la organizacin

Salario percibido

Prestacionessocialesperclbidas Condiciones fsicas del trabajo y la comodidad Estilo de suPervisin RelacionesinterPersonales

Estatus

Seguridad en el trabajo

puesto, las tareas y las actividades Los Factores de la Motivacin. Se refiere al contenido del de satisfaccin y un aumento de relacionadas con el puesto en s. Producen un efecto duradero de satisfaccin. productividad en grado de excelencia. cuando son limitados, provocan la ausencia Son intrnsecos a la Persona, como:

o o o o

RelacionesPersonales Reconocimiento Responsabilidad Trabajo en s

63

o o

Crecimiento Personal Avance en la carrera

d.TeoradelasNecesidadesAdquiridasdeMcClelland
por Mcclelland y su equipo(McCleland 1961)' Esta teora se dirige al contenido y fue desarrollada humano existen tres motivos o necesidades segn afirma esta teora, en el comportamiento
b sica s:

necesidad de trlunfar en la competencia' Necesidades de Realizacin (need for achievement). Es la normasy luchar por el xito' buscar la excelencia, realizarse de acuerdo con determinadas de controlar a otras personas o de influir Necesidades de Poder (need for power). Es Ia necesidad de Una manera en que no lo haran en ellas, es decir, conseguir que las personas se comporten

normalmente.

la necesidad de tener relaciones humanas' de Se manifiesta en el deseo de ser establecer relaciones interpersonales cercanas y amigables'
Necesidades de Afifiacin (need querido y acePtado Por otros.

of affiliation).

Es

y adquiridas, a lo largo de la vida' como resultado de las son aprendidas' el comportamiento experiencias de cada persona. Como las necesidades El resultado de este proceso de recompensado suele ser repetido con mayor frecuencia' nicos de necesidades que afectan su aprendizaje es que las personas desarrollan patrones
Estas tres necesidades son aprendidas

comportamiento

desemPeo.

5.7.3.

Uso de las teoras motivacionales

inagotable de oportunidades para que ambiente organizacional' organizaciones eleven el estado de nimo y mejoren el Las teoras

la motivacin ofrecen una cantidad

las

en la medida en que se presenten dos Recompensas monetarias. El dinero motiva el desempeo sus necesidades y que para obtenerlo se le condiciones: que la persona crea que el dinero satisfar Para Lawler (Lawler lll 1971), el dinero es un excelente exigir algn esfuerzo o desempeo. motivador de las personas debido a tres razones:

o o

puesto que est ligado EI dinero puede funcionar como refuerzo condicionante,
Puede comprar todas estas cosas' necesidades de alimento, casa, vestido y recreacin'

las

de reducir las carencias o las El dinero puede funcionar como incentivo o meta capaz accin de la persona o posterior' como necesidades. Funciona como incentivo anterior a la
recomPensa desPus de la accin'
personas es su preocupacin por los problemas econmicos'

oEldineropuedefuncionarcomoreductorde[aansiedad.Unacaractersticacomndelas
sociales y de estima de Maslow e Recompensas no monetarias. se refiere a las necesidades Los planes organizacionales y grupales involucra el reconocimiento, el prestigio y el estatus. para relacionar las recompensas no monetarias parecen ser ms adecuados que los inivduales 64

con el desempeo, puesto que, cuando Ias personas piensan que hay otras recompensas ligadas al desempeo, entonces procuran incentivar ese desempeo entre los compaeros.

Enriquecimiento de las tareas. Representa una manera de construir motivadores intrnsecos al propio trabajo. Para conseguir que una tarea siempre tenga el efecto motivador, es necesario adaptarla continuamente al avance del trabajador, se trata de enriquecer una tarea de acuerdo con el desarrollo de la persona que la ejecuta. Flexibilidad del horario de trabajo. Consiste en mejorar el desempeo de las personas. La flexibilidad generalmente se consigue reduciendo el nmero de das de horas laborables de una
Sema na.

5.7.4.

La

Automotivacin (Weisinger 1998)

La automotivacin es una cualidad tan deseable en el mbito Iaboral: un empleado de energa automotivado requiere menos control, pierde menos tiempo y suele ser ms productivo y creativo. La motivacin es el empleo de energa en una direccin especfica

y por un fin especifico. En el

contexto de la inteligencia emocional, significa utilizar nuestro sistema emocional para catalizar todo el proceso y mantenerlo en marcha.
En este apartado analizaremos detenidamente las cuatro fuentes a las que podemos acudir en busca de motivacin. Puesto que a veces nos enfrentamos a situaciones muy difciles que tienden a hacer estragos en nuestra motivacin -cancelacin de un proyecto, prdida de un ascenso, despido-, tambin veremos cmo enfrentarnos a los contratiempos.

La manera en que la gente decide utilizar estas fuentes de motivacin y enfrentarse a los contratiempos vara de un individuo a otro, pero los elementos de motivacin son comunes a todos: confianza, optimismo, tenacidad, entusiasmo y resistencia. La confianza nos da Ia certeza de que tenemos la capacidad para llevar a cabo una tarea; el optimismo nos da esperanzas de que el resultado sea positivo; la tenacidad nos mantiene centrados en la tarea; el entusiasmo nos permite disfrutar del proceso, y la resistencia nos permite empezar otra vez de cero.
Las Fuentes de

Motivacin

Descubrirnos desalentados puede ser una situacin estresante. Podemos sentirnos aislados, frustrados, asustados, deprimidos, ansiosos. Nuestra autoestima se va a pique.
Existen cuatro fuentes de motivacin:

Nosotros Mismos Nosotros mismos somos la ms poderosa de las cuatro fuentes de motivacin (y a la inversa). Son nuestros pensamientos, nuestro nivel de ansiedad y nuestro comportamiento los componentes de nuestro sistema emocional los que en definitiva determinarn el uso que haremos de esas otras fuentes. Analicemos estos componentes para ver cmo los podemos utilizar para motivarnos y mantenernos motivados.

65

o
La

Aprender a pensar de forma positiva'

son nuestros pensamientos' fuente interior ms importante de que disponemos para motivarnos informes que no me' costor redactor ste"'' Las afirmaciones positivas de tipo "He hecho tantos pdra que descubro qu reos requieren mi estos informes semonales son una bueno oportundod atencin". Son un tnlco para nuestra motivacin' para aprender a pensar de forma positiva: Existe una serie de tcnicas que podemos practicar

1.

la capacidad y el empuje optimismo, tenacidad y resistencia. Nos dicen que tenemos como en las palabras de nimo que nos a cabo una tarea concreta. Debemos pensar en ellas He revisodo a fondo todas gustara que alguien nos dijese. Puedo hacer este plon de morketing' que pose, terminor este plan' los cifras. Nodie conoce tan bien el mercada. Pose lo

que fortalecen nuestro t-)tilizar reafirmaciones motivadoras. Se trata de afirmaciones para llevar

en habituarnos a las reafirmaciones Debemos practicarlo durante treinta das o lo que tardemos motivadoras-

Porlogeneralsabemoscundonoshacenfalta,las'reafirmacionesmotivadoras'Los y otra vez' nos las pensamientos negativos y la inercia' Al repetirlas una
indicadores son los a abordar la tarea pendiente' empezamos a creer; es el primer paso para volver
utilizar reafirmaciones motivadoras

@a
L.

dirijmonos una reafirmacin cada maana, tan pronto nos sentemos ante el escritorio, va a ser un da "Hoy podr terminar todo lo que tengo pendiente"' "Hoy
motivadora. Ejemplos:
rnuy productivo'" Cada vez que nos den reafirmaciones un nuevo encargo, digmonos de inmediato un par de para terminar este encarg" o "No lo motivadoras: "Puedo hacer todo lo que hace falta

7.

.1.

abandonar hasta terminarlo con xito"' poderosas en fichas: "5 lo que tengo que Anotemos nuestras reafirmaciones motivadoras ms "Tengo lo que hace falta para perseverar en hacer para empezar y terminar con, xitb esta tara", ,,Nada va a impedir que termine este trabajo". Coloquemos las fichas al alcance de nuestra ello,,,

2.

Realizar

iuegos mentales. Dos juegos particularmente ambos exigen utilizar nuestras son "Da Uno" y "Mejor da laboral"' Aunque distintos, misma premisa: las fantasas mentales nos emociones de forma productiva y parten de la
nos motiva a su vez para la accin' pueden conducir a un hilo de pensamiento optimista,

tiles para despertar nuestra motivacin

gj.r..o p"ra aprender

jugar a "Da Uno"

que la tarea que tanto pretendamos que ste es el primer da de un nuevo trabaj. supongamos que posible cliente en la que se detallan los beneficios nos cuesta empezar es una larga carta a un optar por la competencia' Aunque hemos escrito se pueden obtener si nos eligen en lugar de al dedillo lo que podemos ofrecer y hemos docenas de cartas similares en el pasado, sabemos

tomadoabundantesnotassobreloquebuscaelcliente,nosCuestaenormementejuntarambos
elementos.

66

Lo ms probable es que nos lanzsemos entusiasmados a hacer lo que fuese necesario. Empezaramos con una tarea -Por ejemplo, repasar la lista de las necesidades del cliente priorizarlas-, y luego pasaramos a las siguientes. Al crear un estado de nimo distinto -la tarea es
algo nuevo, no la penosa faena habitual, y, por consiguiente, es emocionante-, somos capaces de abordarla con ilusin y optimismo. Utilicemos el "Da Uno" como una respuesta condicionada. La respuesta de relajacin condicionada es una forma de reprogramar nuestro nivel de ansiedad al evocar instantnea y automtlcamente imgenes tranquilizadoras al primer slgno de ansiedad Aqu utilizamos signos que digan, "Da Uno". Coloquemos un cartelito en nuestro despacho o configuremos, nuestro ordenador para que "Da Uno" parpadee en la pantalla cada, vez que la encendamos. Con el tiempo, nos condicionaremos para cargarnos de energa y entusiasmo con slo mirar esas dos
pala
b

.1.

ras.

Ejercicio para aprender a jugar a "Mejor da laboral"

1. 2. 3. 4.

lmaginemos que ste es el mejor da de nuestra vida laboral. lmaginemos que estamos llenos de energa e ideas, que estamos consiguiendo muchos logros y que la gente nos admira por ello. lmaginemos algunas de las cosas que haramos en el mejor da de trabajo. Sintamos el optimismo, el entusiasmo y la confianza que sentiramos en un da as. Utilicemos el "Mejor da laboral" como una respuesta condicionada. (Sigamos las instrucciones de "Da Uno",)

3.

a combatir la falta de resolucin, el acobardamiento y la inercia reservando un tiempo y un lugar para reorientarlos.

Centrar nuestros pensamientos mediante Delimitacin Temporal Delimitacin Facal. Estas dos prcticas constituyen otro modo de dirigir nuestros pensamientos para motivarnos. Nos ayudan

La Delimitacin Temporal es un perodo de tiempo que, acotamos para realzar un trabajo intenso. En esencia, colocarnos una pequea burbuja a nuestro alrededor y establecemos un tiempo y un espacio para un rea de trabajo intenso. Luego, puesto que hemos anunciado que es un perodo para trabajo intenso y los dems lo saben, debemos usarlo inteligentemente.
Para facilitar

el uso de este tiempo, podemos practicar la Delimitacin Focal. Es un perodo

la

durante el cual nos conce.ntramos en distribuir las tareas que debemos realizar durante Delimitacin Temporal y luego las anotarnos.

A veces es conveniente reservarnos un perodo de Delimitacin Temporal al principio de la semana. Procuremos que sea de cuatro horas, y utilicmoslo para hacer todas las tareas para las que nos falta motivacin. No olvidemos hacer nuestra lista de tareas antes del perodo reservado, de modo a hacer un uso productivo del tiempo.

4.

Emplear imgenes mentales. Los seres humanos poseemos la capacidad nica d imaginarnos en cas cualquier situacin sin importar dnde estemos o qu estemos haciendo en ese momento. Las imgenes mentales se utilzan para empujarnos a actuar al visualizarnos a nosotros mismos en plena accin. A travs de la visualizacin creamos la percepcin de que podemos llevar a cabo una tarea especfica, y al cabo de un tiempo descubrimos que es cierto.
Veamos cmo funcionan las imgenes mentales. Una representacin mental provoca a menudo las mismas respuestas fisiolgicas que genera la actividad real. Si nos imaginamos a nosotros 67

nuestros msculos se contraen mismos corriendo calle abajo para tomar el autobs, real' A partir de ah' no queda ligeramente, de forma similar a lo que ocurrira en la situacin nivel de estmulo en la situacin real' ms que realizar un pequeo esfuerzo para utilizarese otro aspecto de las imgenes mentales en relacin con la la manera ms eficaz de aprender un imitacin. Hemos podido comproLrar que, a menudo, quien le da buenos resultados' Utilizamos la nuevo comportamiento es imitando a alguien a en la
El

motivacin es el que se basa en la

presentacin e imitamos imagen mental de nosotros mismos realizando una brillantsima realidad lo que vemos en la representacin mental'

permite ver un trabajo El valor de este ejerclcio radica en que nos el esfuerzo paso por paso e imaginarnos insuperable como una tarea manejable. Al considerar motivamos para llevar a cabo el trabajo en la realizando la tarea con xito de principio a fin, nos
realidad.

que antes nos pareca

y los pensamientos y la imaginacin pueden ejercer una vida real' gran influencia sobre nuestro comportamiento en la
La mente es un rgano muy poderoso,
5.

que la enemigo de la confianza y el entusiasm Hacer autocrticas constructivas. No hay peor que estamos la autocrtica no es algo frecuente' ya crtica negativa. Para la mayora de nosotros, es lo que hacemos' Pero la autocrtica constructiva acostumbrados a tener un mal concepto de para aprender a utilizarla' la clave de la automotivacin, y he aquun ejercicio
fjercicio para utilizar Ia autocrtica constructlva

Elijamosunatareaconlaqueestamosteniendodificultadesltimamente.

Repasemos|oquehemoshechohastaahoraydigmonosanosotrosmismosporqula
sintmonos

que podemos hacer para mejorarla' redaccin es buena, eficazy til' Ysi no lo es' que hemos realizado un buen satisfechos con lo que hemos hecho. Reconozcamos

trabajo,yquepodemosarreglarloquerequierearreglo.Estereconocimientonosdarla el informe'

.;#;;.1

"l

ro,*o*

y el entusiasmo necesarios para llevar a trmino

qu hace falta para mejorarlo, nos Cuando consideramos un proyecto y nos decimos a seguir' proporciona mos orientacin y nos trazamos un rumbo
fj"r.i.o prta utilizar
1-.

las imgenes mentales

Relajmonos.CerremoslosojosyrespiremosprofundamenteunascUantaSVeCeS.

2. 3.

ocupemosnuestramente.onlutu,."uparalaquenonossentimosmotivados. delante' Empezamos Tenemos el formulario lmaglnmonos luchando penosamente con la tarea. seccin de la evaluacin y no somos la siguiente a Pasamos a escribir algo y luego lo tachamos. tal vez empecemos a caminar de un lado a capaces de escribir nada. Nos sentimos agobiados; otro del desPacho. Volvemos a sentarnos ante el escritorio' nos sentimos 4. lmaglnmonos recuperando ta compostura. una seccin del formulario' tranquilos y seguros y empezamos a rellenar problemas y llenamos cada seccin con crticas sin r ), Imaginemos que nos va bien. Avanzamos
6.

constructivas Y sugerencias' terminado lmaginemos que nos sentimos bien. Hemos nuestro trabajo.

el inforrne y estamos satisfechos

con

6B

6.

de la Establecer metas siqnficotivos. Cuando estamos motivados, poseemos un sentido claro la orientacin' la de direccin; sabemos adnde vamos. Cuando perdemos el sentido motivacin tiende a abandonarnos. Es aqudonde entran en juego las metas'
vez, la estimulacin Una meta es un objetivo especfico. Estimula nuestro nivel de estmulo- Ast.l
se transforma en energa que nos ayuda a perseguir el

fin'

en Si como meta nos fijamos algo demasiado fcil de conseguir, termina por convertirse poco realista' aburrida y deja de estimularnos. Si, por el contrario, nos imponemos una meta Se trata de y frustracin' la corremos el riesgo de crear las condiciones para la decepcin y cuya fijarnos un objetivo que nos entusiasme, que nos estimule permanentemente'

consecucin resulte factible, aunque Sea con un gran esfuerzo y algo de suerte'

abrumados y perder el Si nuestro objetivo es demasiado ambicioso podemos llegar a sentirnos

tenacidad' He impulso Es en estos casos en los que hay que reforzar constantemente nuestra aqualgunos consejos para ayudarnos en este sentido'
Utilizar el nivel de Estmulo para Generar Energa

del estmulo En su forma ms pura y primitiva, la motivacin se reconoce por un incremento seres humanos como a los fisiolgico que nos incita o impulsa. La motivacin es tan intrnseca a los de un gasto de energas' Es animales, y se alimenta de un incremento en el nivel de estmulo, en energa' necesario aprender a estimularnos, a movilizar ese estmulo y convertirlo

1.

escasa energa en los que Panernos en movmienta. lodos hemos pasado por momentos de Luchamos por mantener nos quedamos paralizados ante el escritorio, incapaces de hacer nada' la seccin de correo los prpados abiertos y la cabeza erguida. Luego cruzamos el edificio hasta

mensajera. Cuando volvemos a nUestro escritorio, noS sentimos sorprendentemente despejados y listos para reanudar el trabajo'

corazn bombea la Esto tiene una explicacin fisiolgica Cuando hacemos ejercicios' nuestro rganos Y otras msculos, sangre ms aprisa con el fin de que lleguen ms nutrientes a los y ritmo de nuestra respiracin se incrementa para que las clulas reciban partes del cuerpo mas oxlgeno.

el

Consejos para utilizar nuestros objetivos con eficacia

1_.

2.

lnyectmonos una dosis de Antes que nada, reconozcamos los progresos hechos hasta la fecha' refuerzo positivo para estimularnos en el trabajo' pensemos en lo cerca que nos encontramos de nuestro objetivo, Al preocuparnos por lo mucho si slo hemos hecho que nos falta, es fcil pasar por alto lo mucho que hemos avanzado. Incluso
camino, en lugar de decirnos que nos faltan tres cuartos'

ya hemos hecho un cuarto del un 25 por ciento del proyecto, es importante recordarnos que

cuando hacemos ejercicio: el Existe otra explicacin sobre por qu nos sentimos tan despejados endorfinas hace que nos ejercicio estimula la produccin de endorfinas y la liberacin de flaquear nuestra motivacin, levantmonos y

sintamos bien. As que en cuanto sintamos pongmonos en movimiento.

69

2.

Relajacin. La somnolencia, la modorra y la pesadez pueden ser tanto el resultado del Las agotamiento como de una falta de oxgeno en las clulas o de nutrientes en los rganos'
manifestaciones Son las mismas, lo que cambian son las causas. reservar Si la causa de nuestra incapacidad para estimularnos es el agotamlento, necesitamos perodos largos y regulares de relajacin. Necesitamos este tiempo para hacer que rganos' y clulas y varios sistemas, todos ellos activos, descansen, se renueven regeneren'

que nada. Utilicemos Lo recomendable es una hora al da, pero incluso veinte minutos es mejor bao, leamos un este tiempo para estar a solas, en silencio, sin que nos molesten' Tomemos un
pensamientos libro, escuchemos msica, meditemos. Cerremos los ojos y eliminemos todos los relacionados con el trabajo.

Utilizacin de Acciones y Conductas Productivas

especfico, Podemos gozar de un estado de nimo positivo para empezar y terminar un trabajo y' no obstante' podemos estar llenos de energa para hacer lo necesario para completar Una tarea que podemos echar algo de menos. An no estamos motivados. Lo que falta son las acciones final' tomar, ciertos comportamientos que podemos utilizar para darnos el empujn

1. Divdir et trabaia en

menudo nos sentirnos abrumados por las para hacerlo y no responsabilidades Iaborales. Hay demasiado que hacer, muy poco tiempo
pequeas tareas.

contamos con los recursos necesarios'

Consejos para dividir el trabajo en pequeas tareas

L.

Estas son algunas Hagamos una lista de todas las tareas relacionadas con el proyecto en cuestln. pginas: 30 de de las tareas que podran desprenderse del informe o Pedir a Marilyn los datos del estudio de mercado' o Pedir a Jonathan las cifras de ventas' o Conseguir cifras de Ianzamientos de productos similares' o Pedir a Harold una copia de su ltimo informe' o Hacer una lista de los temas que cubrir el informe'

o o o o o z.

Redactar un borrador. Escribir la Seccin 1. Escribir la Seccin 2. Escribir la Seccin 3... Escribir las conclusiones. y el entusiasmo en un Por separado, cada tarea es manejable' Es ms fcil mantener, la confianza nivel en el que favorezcan nuestra motivacin' secuencia a seguir' El Hagamos que nuestra primera tarea sea un xito garantizado. hay una cierta
para primer xito estimula nuestro optimismo, lo que nos proporciona la motivacin necesaria

oseguir con las tareas.

parece relativamente l como 30 ihformes de una pgina, o seis informes de cinco pginas, y convirtmoslo en manejable. Tomemos cualquier proyecto cuya motivacin nos falla mlnitareas; luego, abordmoslas una por una'
7A

horrible. Pero si pensamos en De hecho, un informe de 30 pginas se convierte en un esfuerzo

Consejos para realizar una actvidad fsica en el despacho

1,.

2.

J.

4.

del ascensor' Camlnemos siempre que tengamos oportunidacl. Utilicemos las escaleras en lugar en lugar Usemos el lavabo ms alejado de nuestro despacho. Caminemos hasta la fotocopiadora de pedir a otra persona que nos haga el favor. (girar Ia Hagamos algunos ejercicios senciltos de estiramiento. Pueden ser estiramientos de cuello ponerla en por hasta vez pierna (elevar una cabeza en semicrculo), elevaciones de piernas de brazos extensiones paralelo con el suelo y sostenerla en esta posicin durante unos segundos), de (elevar un brazo por vez sobre la cabeza y alcanzar el lado opuesto)' Si-tenemos problemas ejercicios. columna u otros, consultemos con nuestro mdico antes de hacer cualquiera de estos para la esquina de bar o caf el visitemos, comida, Levantmonos del escritoro a la hora de la distante' ms agua de beber alguna cosa. Como mnimo, camnemos hasta la mquina ms vigorosos, Si nuestro despacho es totalmente privado, podemos hacer algunos ejercicios tales como saltos o footing sin desplazamiento.

2.

Hacer un seguimiento de nuestro camportomiento' Las pautas de comportamiento son a un tendencias a actuar o acciones que realizamos Una y otra vez Si las so metemos decidir cules seguimiento y examinamos de qu manera afectan nuestra motivacin, podemos
deseamos mantener y cules queremos descartar'

comportamiento' Hagamos varios ejemplos en una tabla para determinar la eficacia de cada Anotemos las posibles correcclones de nuestra conductaSer ms selectivo con

Pedir consejo a un montn de gente.

Consumi mucho tiempo. Rara vez

hice lo que
a

me

co nsej

ron.

Me tom mucho tiemPo. Al final me hart de ir de una puerta a otra. As que dej de hacerlo, Y qued muy mal con la gente al
no seguir su consejo.

la

gente a Ia que
acuerdo ofendan
consejo.

Pido

consejo. Elegir a aquellos con los que suelo estar de

0 que no se si no sigo su lo

Escribir

la

introduccin antes
redactar de cualquier otra
seccin.

Al final tengo
completo.

que

reescribirla casi Por

Postergo eternamente su redaccin, porque s que al final tendr que volver

a hacerla.

Tomar notas de

que
no

creo que formar Parte de

la introduccin, Pero
escribirla sino aI final.

Una vez las

Acabo con pilas de
fichas que organizar

he
la la
N

organizado, me estimulan

Tomar un montn
de notas en fichas.

porque me dan sensacin de que

cantar...,
sieo las fichas.

inguno.

redaccin va a ser coser Y sencillamente

En lugar de andar de un
Andar de un lado
a

otro

en

el

No consigo hacer La ansiedad nada; me hace desa lienta.

sentir ms frustrado

me

lado a otro,

utilizar

cualquiera de las tcnicas motivadoras, desde hacer

despacho.

ejercicio hasta utilizar

reafirmaciones

las

71

adiclonal averiguar qu nos motlva Y que no' La motivacin hacia la conclusin exitosa del que obtenemos de cada Pequea tarea cumPlida nos emPuja trabajo. Un cuadro como ste nos aYuda
a

Amigos Comprensivos, Familiares y Colegas generar y tcnicas y actividades muy eficaces para En la seccin anterior hemos aprendido algunas necesitamos ayuda del exterior' No hay nada

mantener la motivacin; pero a veces no bastan..., solos ante una situacin penosa' ms duro, difcil y desalentador que el encontrarnos

mutuamente motivadoras' a obtener En esta seccin aprenderemos a desarrollar relaciones motivacin necesaria de estas relaciones y a corresponder'

Ia

Cmo desarrollar relaciones de motivacin mutua

que podemos acudir en busca de ayuda' Sucesos Fijemos en nuestra mente las personas a las un plan en el que hemos trabajado semanas' o relativamente insignificantes como el rechazo de y El hecho de estar preparados, para sobrevivir acontecimientos importantes como un despido. que nos den miedo los contratiempos' superar los contratiu.por, adems de evitar
que esperamos de es necesario determinar qu es lo Al desarrollar relaciones de motivacin mutua

losdems,yaquedeotromodonosabramosaquinesqueremosennuestroequipo.

1.

motivadoras son la tres caractersticas principales de nuestras relaciones pedimos La clave es la confianza, porque cuando confianza, la idoneidad y la disponibilidad. qUe la otra necesitamos
Qu buscor. Las

nuestra ayuda nos hacemos vulnerables; para revelar que se preocupe por nosotros, que no persona sea alguien en quien podamos confiar, alguien para la confidencialidad y que slo quiera lo mejor se aprovech de la situacin, que respete nosotros. La idoneidad tambin es importante, porque nuestras necesidades, no podr ayudarnos'

vulnerabilidad'

si una persona no es capaz de responder

AvecesslonecesitamosaalguienqUesepaescuchar.Talvezslo,puedaresponderdiciendo: "Esto debe ser muy duro para ti" o algo similar'
concretos sobre cmo ir del punto A A veces necesitamos a alguien que nos d consejos
Punto B'
al

y comprensiva que se prodigue prximo ,,Eres to-n inteligente. Tienes tanto experiencia. !ncluso si fotta este plan, lo en elogios: vez tendrs xito"
una persona cariosa En otras ocasiones podemos necesitar a
La disponibilidad es un aspecto de gran gente no es accesible no podr ayudarnos'

si en el desarrollo de nuestras relaciones' porque

la

1')

Tengamos en cuenta que estas relaciones no son entidades formalmente constltuidas'

Z. eu pedir. Cuando

nos enfrentamos a una crisis, con frecuencia perdemos nuestro sentido de pueden ayudar la perspectiva y nuestra capacidad para resolver problemas. Otras personas nos dndonos un sentido de la perspectiva.
para ayudarlos a hacerlo, necesitamos decirles qu est ocurriendo exactamente. Es necesario qu opinan' decirles qu es lo que pensamos acerca de la situacin, y preguntarles

saber que Aunque querernos que nuestro grupo nos sirva siempre de respaldo, hagmosles por ellos' estamos perfectamente preparados y que deseamos hacer lo mismo

3.

trata de Cmo corresponder. La reciprocidad es la base de cualquier relacin slida' Se relaciones de apoyo y motivacin mutuos' que recibamos' La reciprocidad no siempre tiene que darse con la misma moneda' Puede los miembros de que ninguno es consejo y lo retribuyamos con una cena en casa. Lo importante de Ia relacin se slenta utilizado, explotado o manipulado'
les

se Ahora nos ocuparemos de otros individuos de los que podemos extraer motivacin'

Y no necesitamos darles encuentra con facilidad, y siempre estn disponibles y dispuestos a ayudar' nada a cambio. Los

"Mentores Emocionales"

laboral, un hroe si podemos pensar en una persona a quien quisiramos tener en, nuestra vida que nos inspire, sta es Ia persona que debemos elegir como "mentor emocional"'
He aqu la forma de refuerza nuestra confianza, entusiasmo, tenacidad, resistencia y optimismo. sacar el mximo provecho de nuestro mentor emocional' ya no tendremos que contarnos la Como con otras respuestas condicionadas, al cabo de un tiempo

mentor emocional Lo fundamental al elegir esta persona es que nos motive. Pensar en nuestro

mentor para historia motivadora; bastar pronunciar el nombre o evocar la imagen de nuestro poner en marcha el proceso de motivacin'
Nuestro Entorno

tiene mucho control sobre su entorno laboral, sin embargo en nuestras de trabajo un carcter ms manos est la posibilidad de hacer unas cuantas cosas para dar al lugar desalentador' Las motivador. A veces, lo que esto quiere decir, sencillamente, es hacerlo menos en un espacio sano (2) tres reas las que nos ocuparemos son (1) convertir nuestro lugar de trabajo trabajo de forma que nos rodearnos de objetos motivadores y (3) organizar nuestro lugar de beneficie en lugar de perjudicarnos.
La mayora de nosotros no

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Hacerlo Io ms sano Y til Posible

una gran influencia sobre nuestro nivel de Del mismo modo que nuestra salud puede ejercer nos nuestra conducta' Cuando decimos entorno motivacin, el medio ambiente tambin afecta que nos rodean en el trabaj' referimos al aire, la luz, Ios sonidos y objetos

el aire que respiramos es limpio y aire timpi. Por lo general no notamos cuando' lo es' lmaginmonos entrando en una sala de fresco, pero s nos damos cuenta cuando no ventilar de un empleado que no se ducha reuniones llena de humo o el despacho sin a cambia de tono cuando la gente empieza frecuentemente. O la reunin que sbitamente a el aire viciado' desprovisto de oxgeno' aunque bostezar y a adormilarse. La causa suele ser elevada veces puede ser una temperatura demasiado
Respirar

1.

; :il:H:TI;'J;:"to
3.

mentor emocional Consejos para sacar provecho de nuestro que nos resulte extraordinarl'I:1.:T:l^"iOI; Elijamos como mentor a un individuo podra ser revivmosro a menudo. persona,

v motivador de ra vida de esa o Michacl Jordan escuchando el negros' agujeros los de teoras stephen Hawking descubriendo sus momento a nosotros mismos' incluyamos la pblico. Cuando nos contemos la historia de ese

rugido del que podamos sentir en carne propia la experiencia' mayor cantidad posible de detalles de modo y revivamos un cuanto ms evoquemos a nuestro mentor Evoquemos a menudo a nuestro mentor. provocar persona, ms fcil le resultar a nuestro mentor momento de inspiracin en la vida de dicha en nuestro trabajo' lmaginemos que estamos enclaustrados en nosotros sentlmientos de motivacin' entonces el Evoquemos pantano' i't-t'putus de salir del agobiados por infinitas responsabiliaaaes, 28 aos de de finalmente liberado de la prisin despus momento en que Nelson Mandela fue Johannesburgo como que debi sentir al caminar por las calles de cautiverio, e imaginemos la alegra triunfar' Me tom la vida da a da' sabiendo que iba a hombre libre. Podramos decirnos: "Nelson se que triunfar" y tomar el trabajo de tarea en tarea, s

La Occupational safety and Health Administration los grandes despachos' sistemas adecuados de ventilacin en

(osHA) exige la instalacin obligatoria de

puede' Si no se puede fumar' en algunos s se Aunque en nuestros das en muchos despachos motivacin (por no mencionar nuestra salud)' sentimos que elhumo deltabaco afecta nuestr"
Si somos

nuestros demasiado ruidosa.

abrmoslas siempre y cuando lo bastante afortunados como para tener ventanas' nos lo permita el tiempo y la calle no sea compaeros de trabajo no se opongan,

que si la motivacin' Probablemente hemos notado Tambin los olores tienen un efecto sobre que sea el no es casi imposible concentrarse en nada estamos en una habitacin que huele mal,

malolor.Porotraparte,posiblementehayamosnotadolainfluenciapositivaquelasfragancias
de nimo' agradables tienen sobre nuestro estado
de los negativos' El sonido afecta nuestro nivel sintonizar con los sonidos positivos y elimnar y eliminar los perjudiciales, incrementamos nuestra estmulo. Al elegir los sonidos adecuados podemos poner tenido un da muy irregular' en que no energa motivadora. Podramos haber nuestro rendimiento es pobre' Luego en movimiento nuestra energa Y, Por consiguiente,

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submos al coche, encendemos el radio casete adrenalina.

y sentimos algo as como una inyeccin

de

elegir la msica: definitivamente no nos Un par de cosas a tener en cuenta a la hora de para tranquilizar y no para estimular' interesar un hilo musical, ya que est concebido Asimismo,ciertostiposdemsicaclsicatienendiversosefectos.Algunosestudiossugieren, La msica barroca COn menos de 60 por ejemplo, que lVlozart incrementa la agudeza mental. tipos de la concentracin' Probemos distintos compases por minuto pue-den ayudar a fomentar
resultados' msica para averiguar cules producen mejores
Los despachos estn llenos de sonidos. Muchos irritantes' mientras que otros pueden llegar a ser sumamente

de ellos no son ms que ruidos tolerables'

de la universidad de oregon' y el doctor

sacar provecho de la luz. En 1982, el doctor Al Lewy, salud Mental' dirigieron una serie de Norman Rosenthal, del lnstituto Nacional de se puede ver afectada

qu punto nuestra motivacin investigaciones que demostraron hasta que se depriman durante los meses de por la luz. Examinaron a un gran nmero de individuos del (LTV) en contacto con el lbulo occipital invierno debido a la ausencia de rayos ultravioreta

cerebro.DenominadoSAD(seasonalaffectivedisorder'odisfuncinafectivaclimtica)'este (UV)- si tenemos luz natural con una dosis de ruz ultravioreta
estado mentar se cura fcirmente o adormezca' dejmosla entrar siempre que no nos ciegue

Loscolorestambinafectannuestramotivacin.Cadacolornosafectademaneradistinta.El que los y eleva nuestra presin sangunea' mientras rojo, por ejemplo, acelera nuestros latidos El amarillo fomenta la creatividad y Ia azules y los verdes tienden a tranquilizarnos' para ver y el rojo da energa' Experimentemos comunicacin, el verde mejora la concentracin

podremos pintar las paredes de nuestro despacho qu nos va mejor. Aunque probablemente no que deseamos colgar tapices o afiches con los colores del color que queramos, tal vez podamos
a nuestro alrededor.

Rodearse de Objetos Motivadores

Delmismomodoqueunafotodenuestroplatofavoritonospuedeabrirelapetito'unretrato nuestra motlvacin'

cle

pueden elevar nuestro mentor emocional una frase inspiradora

otramaneradehacerqueelambientedetrabajonosmotiveesutilizandoapUntesvisualesy permanentemente deprimidos al ver la misma notas recordatorios. Pero no nos sentiremos
nota durante das. que nos beneficie en lugar de perjudicarnos' organizar el ambiente laboral de modo

no est puede durar muy poco si el lugar de trabajo El entusiasmo por hacer un trabajo para organizar cualquier cosa que podamos hacer orientado a la comodidad y Ia, accesibilidad' motivarnos valdr eltiempo y el esfuerzo' nuestro ambiente de trabajo con elfin de

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de ellos Cmo enfrentarnos a los Contratiempos y sacar ventaja

determinados momentos de nuestra Todos hemos experimentado verdaderos contratiempos en sabe qu hacer ante los contratiempos' carrera. La persona emocionalmente inteligente no slo veremoscmo nos afectan los contratiempos sino que suele sacarventajas de ellos. En esta seccin ycmopasarportodassusetapasdesdeelrevshastasuaprovechamiento.
Cmo nos Afectan los Contratiempos

estorbo al progreso' Ejemplos de situaciones Un contratiempo es un desvo del curso trazado, un

quepuedenCausaruncontratiemposonunapobreevaluacindelrendimiento,Iacancelacinde
un proyecto, el rechazo de un ascenso y un despido'

ElmpetuqUenosimpulsabasedetieneenunparoforzoso.NuestramotivacinCaeenpicado. probablemente experimentamos todas las emociones negativas Nuestra autoestima toca fondo. gravedad del contratiempo' depresin, miedo, ansiedad, etctera' Segn la

imaginables: rabia, nuestra vida: la familia' las amistades y las puede que la experiencia negativa afecte otras reas de actividades no laborales'
de un mismo contratiempo' Lo que diferencia a unos Cada persona responde de forman distinta a que otra no Lo que hace que una persona sea ms resistente

otros es la capacidad de recuperacin. procesar es un gen especial, sino la capacidad de generadas por la experiencia del contratiempo'

y utilizar de forma productiva las emociones

1. Recorrer los etapas

Io general que vdn del contratiempo d su dprovechamiento' Por prdida' Aunque la velocidad con la que experimentamos un contratiempo como una que lo hacemos vara de un individuo a otro' las superamos un contratiempo y la manera en incredulidad' rabia' deseo de volver atrs' etapas por las que hemos de pasar son comunes: positiva' Ms adelante las analizaremos con mayor depresin, aceptacin, esperanza y actividad que es necesario experimentar y afrontar cada detenimiento; por ahora basta con reconocer etapa, pasando con xito de una a otra'
aprendemos a sintonizar con ellas y a discernir A medida que consideramos las distintas etapas, para progresar con xito de una etapa a otra' qu herramientas y habilidades podemos utilizar

'

Etapa

incredulidad, que se ha producido algn tipo de crisis y el como amortiguador entre el impacto de enterarnos torrente de emociones poderosas que se desata despus' que consiste en armonizarnos con nuestros otra capacldad que hay que aplicar aqu es la sentimientos.Perounodelosprincipiosdelainteligenciaemocionalesquedebemosestar abiertosalossentimientosnegativostantocomoalospositivos.
La

lo puedo creer'" La 7: tncredulidad. "No me puede estar pasando esto' No me importante: acta la primera etapa de un contratiempo, cumple una funcin

Lacapacidaddelainteligenciaemocionalquepodemosutilizaraqusellama'.negacin el momento de enfrentarnos a la positiva". como la incredulidad, nos permite retrasar

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situacin. Cuando estos pensamientos se vuelven demasiado estresantes, hay que decirnos "S que tendr que enfrentarme a esto, pero pensar en ello ms adelante".
Lo que estamos haciendo es darnos

tiempo para reagrupar y manejar nuestras emociones

y los sentimientos que han sido generados, y evaluar objetivamente la situacin despus, son los primeros pasos productivos en el camino hacia la
Reconocer la realidad del contratiempo
recu pe ra cin.

Etapa Z: lra. Hemos empezado a enfrentarnos a la realidad de la situacin, pero tambin nos estamos diciendo cosas como: "Esto es tan injusto. Han cometido un grave error. Detesto Ia manera como hacen las cosas en esta empresa". Nos quejamos, sentimos clera y a menudo nos enemistamos con los dems justamente cuando lo que necesitamos es su apoyo. Lo primero que nos conviene hacer es utilizar todas las tcnicas aprendidas desde el uso de dilogos interiores positivos hasta Ia relajacin. Para evitar estallidos emocionales y reducir nuestro nlvel de ansiedad, podramos realizar alguna actividad fsica.
Luego, puesto, que la ira es una seal de que algo anda mal, debemos echar un vistazo a la situacin para averiguar qu es lo que no funciona y qu direccin queremos tomar a partir de
ah.

Etapa 3: Deseo de volver atrs. El deseo de volver atrs es un poco como la etapa de incredulidad en la medida en que sirve como amortiguador e impide que nos estrellemos con situacin estresa nte.

Ia

la

La manera ms eficaz de manejar esta etapa es reconociendo que, en efecto, nos gustara volver a los viejos tiempos, pero que eso es imposible Y preguntarnos despus: cmo puedo volver a encarrilar la situacin?", la respuesta consiste eh tomar alguna medida productiva.

Etapa 4: Depresin Puede resultar abrumador comprender que debemos tomar medidas productivas mientras nos sentimos mal en nuestra piel e inseguros para la toma de decisiones.
Esta etapa es el mayor obstculo en el camino a la recuperacin porque los sentimientos y pensamientos depresivos se juntan para crear una sensacin de apata y desesperacin.

xito esta etapa tambin nos resultan familiares' Busquemos a nuestros amigos, familiares ycolegas en busca de aliento, consejo y ayuda para Ia resolucin de problemas. Utilicemos reafirmaciones motivadoras. Recurramos a nuestro diario de sentimientos ya que es muy importante ser conscientes de nuestros sentimientos depresivos.
Las tcnicas, para superar con,

A medida que avanzamos por esta etapa, adquirimos conciencia de que hemos topado con un contratiempo y de que hemos sufrido una prdida. Ya no Io negamos con incredulidad o ansias por volver al pasado. Lo hemos experimentado, hemos resuelto tomar medidas positivas y estamos listos para seguir adelante.

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entraren esta etapa empezamos a recuperar nuestra confianza porque han, quedado atrs y la sabemos que lo peor ya ha pasado. Nuestra rabia y depresin anterior ya no existe y motivacin empieza a volver. Aceptamos que nuestra situacin laboral
Etapa 5.: Aceptacin. Al

que nos enfrentamos a una nueva.

y planificar una y En esta etapa necesitamos concentrarnos en nuestras metas deseos' para autoconciencia elevada estrategia para hacerlos realidad. Debemos utilizar nuestra ms
armonizarnos con nuestros deseos' Una meta importante en Etapa 6: Esperanza. Empezamos a recobrar el optimismo. Tenemos y sentimos razonablemente mente, sabemos qu pasos debemos dar para llegar a ella nos el nivel de estmulo necesario seguros de que llegaremos. Nuestra eSperanza noS proporciona para pasar a la siguiente etaPa.

y realizando acciones que Etapa 7: Actividad positiva. Por fin estamos tomando medidas y listos para hacer lo que encarrilan nuestra actividad. Nos sentimos con energa, animados palabra, prcticamente hemos recuperado haga falta con tal de seguir al nuevo camino. En una conviene dividir las tareas en mini la motivacin. Para garantizar que no flaquee la motivacin, y utilizar nuestra capacidad para tareaS, revisar nuestro comportamiento de vez en cuando a cualquier dificultad que pudiera y resolver problemas para generar respuestas nuevas eficaces
surgir.

relacionadas con cualquier cosa que Aunque estas siete etapas pudieran estar escasamente es til saber de antemano que pudiramos haber experimentado o estemos experimentando, para ir del contratiempo al desenlace existen etapas previsibles por las que uno debe pasar por cada una de ellas y que' utilizndo'las positivo, que hay capacidades que nos ayudan a transitar contratiempo' El solo hecho de saber adecuadamente, por lo general podemos superar cualquier
esto ya nos motiva. Recordemos que:

As que despus de padecer un motivacin lo que necesitamos para superar los contratiempos! hace falta repasar y poner en prctica contratiempo y sufrir un periodo de falta de motivacin, slo todo lo que hemos aprendido sobre la motivacin'

y, sin embargo, ies precisamente Lo curlosos de los contratiempos es que socavan la motivacin

alto grado de autoconciencia Hacernos expertos en automotivarnos, desarrollar un

incrementar y apllcar nuestra inteligencia emocional'

y aprender

a
a

explorado para ayudarnos manejar nuestras emociones son las tres formas que hemos

o o o o

moral' nuestro comportamiento; Nosotros mismos (nueStros pensamientos, nUestra respuesta ya debemos estar familiarizados con todos estos conceptos)' llamar "nuestro equipo A")' Amigos compresivos, familiares y colegas (a los que suelo Un "mentor emocional" (una persona real o ficticia)' en eldespacho)' Nuestro entorno (el aire, Ia luz, los sonidos y otros estmulos

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Actividades a Desarrollar

Al iniciar este captulo veremos el video "What the bleep do we know?" para ampliar

las

posibilidades de accin dentro de la materia, debers presentar un resumen de este video con comentarios que t creas conveniente sobre este tema Q si es de tu alcance una ampliacin a este tema. Adems empezaremos con el capitulo 9 y 10 del Libro "La Quinta Disciplina", escrta por peter Senge, que sern entregados con anterioridad, adems de un cuadro de aplicacin a tus condiciones, donde identificars los factores de los Comportamiento lndividual descubiertos en ti, que debers entregar alfinal de este captulo.
+ Asimismo debers continuar con tu documento con una sintesis (tu resumen) de la teora anterior tus apuntes de clase + las investigacin + Aplicaciones. Los resultados de los trabajos presentados por ty tus compaeros debers pulirlos e introducirlos a tu documento.

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