DISEÑO

DISEO
ESTRATGICO
Gua Metodolgica
EDICIN
PATROCINIO
Fundacin Prodintec
Centro Tecnolgico para el Diseo y la Produccin Industrial de Asturias.
Edifcio Centros Tecnolgicos. Parque Cientfco y Tecnolgico. 33203 Gijn ASTURIAS (Espaa)
T +34 984 390 060
E info@prodintec.com
W www.prodintec.com
Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER)
Ministerio de Industria, Turismo y Comercio
Plan de Consolidacin y Competividad de la Pyme
EQUIPO DE PROYECTO,
REDACCIN Y COORDINACIN
DISEO
TIPOGRAFA
DEPSITO LEGAL
IMPRESIN
ISBN
Fundacin Prodintec
Jess Fernndez Garca
Victor Lpez Garca
Jose Carlos Fernndez Morn
CONSULTOR-TEXTOS
Manuel Lecuona.
Grupo de Investigacin y Gestin de Diseo - IGD.
Universidad Politcnica de Valencia-UPV.
PRESENTACIN
Xnia Vilads
Puntosuspensivos
San Bernardo, 42 1Izq. 33202. Gijn ASTURIAS (Espaa)
T +34 984 396 533
E luisma@puntosuspensivos.com
W www.puntosuspensivos.com
FF Dax (Hans Reichel de 1995).
AS-314-2010
Grfcas Rigel
978-84-613-7711-4
NDICE
1 0 P.14-23 P.9 P.24-31 2
NOCIN ESTRATGICA
DEL DISEO.
2.1 De las competencias tradicionales
a los nuevos roles.
2.2 De la estrategia de empresa
a la planifcacin global.
2.3 El papel del diseo en la
previsin a travs de los
escenarios.
INTRODUCCIN.
1.1 El contexto de la necesidad de diseo.
1.2 La globalizacin como contexto.
1.3 El reto de las mutaciones del contexto.
PRESENTACIN.
Por Xnia Vilads
4
MODELOS DE ESTRATEGIA
EMPRESARIAL.
4.1 Identifcacin del modelo empresa-
rial estratgico de gestin.
4.1.1 El modelo de Empresario-
Diseador.
4.1.2 La estrategia de costes de
lanzamiento (precio).
4.1.3 La estrategia de diferenciacin
de diseo.
4.1.4 La estrategia de orientacin
al mercado.
4.2 Propuestas para formular estrate-
gias de diseo.
4.2.1 La propuesta de posicionamiento.
4.2.2 La propuesta de mpetu.
4.2.3 La propuesta de agilidad.
4.2.4 La propuesta de Yo tambin.
4.3 Desarrollo de propuestas para
la estrategia de diseo.
4.3.1 Comunicacin de la estrategia
de diseo.
4.3.2 Promocin y venta de la estrategia
de diseo.
4.4 Implementacin de la estrategia.
4.4.1 Seleccin de una ruta de desarrollo
de estrategia de diseo.
4.4.2 Implementacin de la estrategia
de gestin del diseo
4.4.3 Introducir el diseo en el
sistema organizativo de toma de
decisiones.
4.4.4 Implementacin y resultados.
4.4.5 Agentes implicados.
4.4.6 Equipos de trabajo
4.4.6.1 El diseador como equipo
estratgico.
4.4.6.2 Equipos internos frente a
equipos externos.
4.4.6.3 Trabajar con consultoras de
diseo.
4.4.6.4 Creacin de un recurso de
diseo fexible y verstil.
4.4.6.5 Recursos.
4.4.7 xito / Fracaso del uso del diseo.
4.4.7.1 Cmo defnir la rentabilidad
del diseo.
4.4.7.2 Aprovechar el xito del
diseo.
4.4.7.3 Un buen diseo no siempre
garantiza xito.
4.4.7.4 Factores controlables.
4.4.7.5 Factores de fracaso.
4.4.7.6 Claves para el xito.
P.46 -93 P.32-45 3
DEFINICIONES.
3.1 Una nueva forma de observar:
la gestin estratgica del diseo.
3.2 Defnicin de la Gestin
Estratgica del Diseo.
3.2.1 El mbito de la Gestin.
3.2.2 El mbito de la estrategia.
3.3 El papel de Gestin
Estratgica del Diseo
en las pymes.
5
FORMULACIN DE
LA GESTIN ESTRATGICA
DEL DISEO
5.1 La Gestin Estratgica del Diseo
como objetivo organizativo.
5.1.1 Fuerzas que infuyen en los objetivos
de la empresa.
5.1.1.1 La misin de la empresa .
5.1.1.2 Identidad corporativa de la
empresa.
5.1.2 Niveles de integracin estrategia/
diseo.
5.2 Fases, niveles, objetivos y
herramientas de la gestin
estratgica del diseo.
5.2.1 Formulacin de la gestin
estratgica del diseo.
5.2.2.1 Gestin de diseo como
anlisis competitivo.
5.2.2.2 Anlisis externo:
Oportunidades y Amenazas.
5.2.2.3 Anlisis interno:
Fuerzas y Debilidades.
5.2.2.4 Auditoria Estratgica del
Diseo.
5.2.2 Cmo identifcar las oportunidades
de diseo.
5.2.2.1 Circunstancias cambiantes.
5.2.3 Herramientas y mtodos
para identifcar las oportunidades
de diseo.
5.2.3.1 Descripcin de herramientas
de ayuda en el desarrollo
de las capacidades de la
planifcacin de diseo.
que ayudan en el desarrollo
de las capacidades de los
procesos de diseo.
de ayuda en el desarrollo de
las capacidades del proceso
de diseo.
de ayuda en el desarrollo
de las capacidades de los
recursos del diseo.
las capacidades del personal
del diseo.
las capacidades de la cultura
del diseo.
5.2.4 Creacin de la estrategia de diseo.
5.2.4.1 Planifcacin de la estrategia
de diseo a largo plazo.
5.2.4.2 Modelos tangibles de la
Gestin Estratgica del Diseo.
5.2.4.3 Modelo de conformacin
del producto de la Gestin
estratgica de diseo.
5.2.5 Anlisis preliminar.
5.2.5.1 Anlisis del entorno:
complejidad de los escenarios.
5.2.5.2 Objetivos estratgicos del
proyecto.
P.94 -155
DISEO ESTRATGICO/Gua metodolgica 9
PRESENTACIN
0
POR XNIA VILADS
El rol estratgico del diseo
Hubo un tiempo -no muy lejano- en que la mayora de las empresas recelaban
del diseo, considerndolo tan caro como superfuo. Por aquel entonces,
el crecimiento econmico de los pases ms desarrollados generaba una
demanda siempre vida de todo tipo de productos y la oferta, en lneas
generales, se conformaba con ser capaz de generar el volumen necesario de
mercancas para satisfacerla.
Hoy el mercado es complejo y azaroso y la demanda, aunque globalmente
creciente, es difcil de localizar y de contentar. Este cambio ha hecho evolucionar tambin la
actitud hacia el diseo: hemos pasado de una poca de desconocimiento e incomprensin a
una etapa en la que una gran mayora de negocios, tal como refejan los estudios realizados,
son conscientes de que el diseo es una herramienta importante para lograr el xito en el
mercado, ya que permite concebir un producto ms adecuado a las necesidades del usuario y
hacrselo llegar en mejores condiciones.
En su utilizacin ms tradicional, el diseo se ocupa de confgurar cada uno de
los que llamamos vectores de visibilidad de la empresa, esto es, aquellos soportes a
travs de los cuales se da a conocer en el mercado y que son, en sntesis: el producto, la
comunicacin y el espacio donde lleva a cabo sus actividades. En este contexto, el diseo
es responsable de que todas las manifestaciones de la empresa sean coherentes con su
proposicin estratgica, para que se refuercen entre si y que de esta forma se optimicen los
recursos invertidos y mejore su competitividad. Desde una concepcin ms avanzada, sin
embargo, el diseo no tiene categoras ni etiquetas, sino que es global: del mismo modo en
que el producto trasciende lo fsico para abarcar una oferta conjunta de bienes y servicios, el
diseo transciende el objeto y conquista territorios intangibles que antes le estaban vedados,
como son la interaccin, los servicios o la experiencia, todo aquello que envuelve, cualifca,
diferencia y posiciona un producto avanzado.
La evolucin del diseo hasta los territorios ms inmateriales ha sido posible
gracias a una metodologa propia que se basa en: la capacidad para manejarse en escenarios
complejos, la habilidad para leer indicios y anticipar tendencias, la facilidad para visualizar
conceptos y para comunicarlos de manera efciente, y todo ello centrado en el usuario y
adaptndose a la frontera de posibilidades de cada proyecto. Los expertos en gestin se han
dado cuenta -con cierta sorpresa- de que stas son las habilidades bsicas que se requieren
en la empresa para desenvolverse con solvencia en el complejo mercado de hoy y de esta
forma, el diseo est empezando a capitalizar una nueva misin estratgica en el mbito
de la gestin a travs de lo que se ha dado en llamar design thinking (o pensamiento de
diseo) y que est siendo adoptado por las organizaciones punteras en todo el mundo.
El fn ltimo del diseo es la mejora de los productos y procesos para una mayor
satisfaccin de las personas y una mejora del bienestar de la sociedad en general; iniciativas
como la de Diseo estratgico, lanzada por Prodintec, contribuyen a este objetivo al facilitar
que las empresas puedan aprovechar todo el potencial estratgico del diseo, dndoles las
herramientas y procedimientos necesarios para que puedan llevarlo a cabo de forma solvente
y controlando el riesgo en el proceso de toma de decisiones. La Gua Metodolgica que recoge
el contenido del programa se convierte as en una referencia imprescindible para todos los que
apuesten por el diseo estratgico como palanca de innovacin y xito en el mercado.
Xnia Vilads.
Economista, MBA, consultora en gestin del diseo.
www.xvdmc.es
1.1 EL CONTEXTO DE LA NECESIDAD DE DISEO.
1.2 LA GLOBALIZACIN COMO CONTEXTO.
1.3 EL RETO DE LAS MUTACIONES DEL CONTEXTO.
INTRODUCCIN 1
CADA PRODUCTO TIENE
DETRS UN DISEO,
MATIZ GENERADOR DE
LA DIFERENCIA ENTRE UN
PRODUCTO Y OTRO.
El contexto de la necesidad de diseo.
Cada producto tiene detrs un diseo, matiz generador de la diferencia entre
un producto y otro. En el estudio de la Fundacin Cotec
1
con el objetivo de
sensibilizar a las empresas (pymes), acerca de los benefcios de integrar
el diseo a sus actividades, se citan ejemplos prcticos de empresas que
recurriendo a esta disciplina han triunfado, como es el caso del grupo ptico
Indo, el fabricante de material elctrico Simn o la empresa de grifera
Supergrif (esta empresa se reinvent en el 2002 para sobrevivir, despus de
que la britnica Delta dejara de considerarla estratgica tras la compra por
parte de sus directivos, y esto lo hizo gracias al diseo), y grandes frmas
como Swatch. Todos estos casos ponen de manifesto como gran parte de su
xito se debe a la integracin del diseo.

Pero, por ahora, no todas las empresas espaolas tienen claras sus bondades. Slo el
42% cree que sirve para mejorar sus ventas, segn los datos del informe de la Sociedad Estatal
para el Desarrollo del Diseo y la Innovacin (ddi)
2
. En todo caso, es un avance respecto al 40%
de 2005. La consejera delegada de ddi, seala que las empresas estn empezando a utilizar
esta herramienta, muy ligada a la innovacin, como un factor estratgico. El problema es que
muchas lo hacen al fnal del desarrollo de un producto, cuando lo ideal es que est engranado de
forma continua en la gestin empresarial. La mayora de las que lo hacen son grandes empresas.
Entre el 2% y el 10% del coste del desarrollo de un producto es lo que las empresas
destinan al diseo. Independientemente de lo amplio de esa horquilla, esa cantidad es relativa-
mente pequea, dado que su aumento supondra una reduccin del riesgo de fracaso a la hora
de sacar a la luz un nuevo producto o una mejora de uno ya existente. Y si se hiciera un estudio
sobre lo que las empresas invierten cada ao en diseo la cifra sera espectacular. El ltimo
informe, publicado en 2001 por la Federacin Espaola de Entidades de Promocin de Diseo,
situaba la cifra de negocio del sector en 812 millones de euros, el 0,12% del PIB de ese ao.
1.1
La globalizacin como contexto.
Tradicionalmente, la competitividad de un pas se explicaba a travs de la
teora clsica de las ventajas competitivas, enfatizndose exclusivamente la
abundancia de recursos naturales y factores productivos. A fnales de los 80
esta teora, que en rigor no es til para explicar el desarrollo econmico
de ninguna economa industrializada, se revel como empricamente falsa
y contradictoria. La competencia en los mercados no es perfecta, en tanto
empresas como gobiernos pueden actuar estratgicamente afectando los
fujos comerciales y, por tanto, el nivel de riqueza de una nacin.
La principal meta econmica y social de un sistema pas es elevar de forma
constante y creciente el nivel de vida de su poblacin. Esto no depende de la competitividad
nacional, sino de la productividad con que se utilicen los insumos (recursos humanos y
capitales). Existe una conexin directa entre la competitividad de un sistema pas y la
capacidad de su sistema industrial para competir exitosamente en mercados internacionales.
La nica forma de mantener ventajas competitivas a nivel internacional es concibiendo
nuevas formas de llevar a cabo las actividades empresariales, empleando nuevos procedimientos,
actualizando constantemente las condiciones tcnicas de produccin y revolucionando la
comunicacin. El Diseo es hoy una herramienta clave para generar estas ventajas competitivas.
El diseo ha venido evolucionando a travs del tiempo hasta el punto que
actualmente puede adentrarse ms all del proyecto, la conformacin de objetos y las
comunicaciones visuales, hasta llegar al planteamiento de estrategias innovadoras que apoyen
el desarrollo de empresas e instituciones. Desde esta perspectiva podemos afrmar que el
ejercicio profesional del Diseo, se encuentra en un estado que apunta a la necesidad de
desarrollar conocimientos y habilidades que rebasen el aspecto de dominio del ofcio, para
adentrarse en el campo del pensamiento estratgico basado en habilidades de investigacin
y anlisis, permita a los egresados de las maestras insertarse en el campo laboral a nivel no
de solucin de problemas, sino de propuestas innovadoras que propongan nuevos enfoques,
estrategias, productos y servicios y que permitan a las empresas e instituciones, iniciar
esfuerzos proactivos de desarrollo y no slo reactivos de supervivencia.
Dentro del proceso de diseo, esta visin implica que el estratega en diseo
cambia su foco de atencin hacia el anlisis de la problemtica y del problema; es en esta
actividad donde podemos ubicar el concepto de innovacin.
1_MONTAA, Jordi /MOLL, Isabel. Diseo e
innovacin. La gestin del diseo en la empresa.
Fundacin Cotec para la Innovacin Tecnolgica.
Madrid 2008. ISBN: 978-84-95336-78-1
2_Sociedad Estatal para el Diseo y la Innovacin (DDI).
www.ddi.info
3_FINIZIO, Gino. DESIGN & MANAGEMENT: gestire
lidea. SKIRA editore, Ginebra, Milano (Italia)
ISBN 88-8491-172-9
4_BRUCE, Margaret/BESSANT, John. Design in bu-
siness, Strategic Innovation Through Desgin. Pear-
son Education Limited, 2002Harlow, Inglaterra.
5_FINIZIO, Gino. Design & Management: gestire
lidea. SKIRA editore, Milano.
1.2
El reto de las mutaciones del contexto.
Antes de la actual crisis, el escenario global de los pases industrializados
cambiaba en funcin de los factores polticos, sociales, econmicos a tal
velocidad que los gerentes de las empresas tenan difcultades a la hora de
afrontar sus programas de desarrollo.
3

Las estrategias empresariales eran ciertamente tecncratas (exigibles para
la realizacin de estudios de mercados, anlisis de los competidores, deteccin de
capacidades), lo que permita visualizar oportunidades, valoraciones asignndose por
ello recursos para suministrar productos ajustados a precio, posicionamiento y tiempo. Tales
procesos estratgicos sirvieron a muchas pymes, las cuales funcionaron efcazmente. Pero
esta interpretacin estratgica menosprecia la creatividad, mediante formulas concretadas
lejos de la realidad del mercado, a travs de la evaluacin de necesidades latentes de los
clientes en base a anlisis meramente estadsticos.
4
En medio de la actual situacin de crisis estructural y fnanciera a nivel mundial,
se perflan fuertes tensiones hacia nuevos sistemas de vida, de produccin, de consumo
que orientan hacia la mutacin a los tradicionales procedimientos de anlisis y previsin,
basados en la lectura de los fenmenos peculiares y especfcos a cada sector. La atencin en
el pasado se focaliz en aspectos demasiado parciales, propicindose cierta negligencia hacia
los cambios globales de mayor repercusin.
5
Dentro del proceso de diseo, esta visin impli-
ca que el estratega en diseo cambia su foco
de atencin hacia el anlisis de la problemti-
ca y del problema; es en esta actividad donde
podemos ubicar el concepto de innovacin.
1.3
Como comenta Gary Hamel,
6
actualmente muchas empresas abordan la formu-
lacin estratgica vinculndola a diferentes visiones, inicindose la adopcin de decisiones
intuitivas de manera colegiada, sobre todo cuando los recursos racionales y analticos se
enfrentan a las visiones de los dirigentes de nuevas ideas, ms intuitivas e imaginativas.
Estamos ante la materializacin de las estrategias desde una pauta ampliamente consensua-
da, donde la gerencia abandona el monopolio sobre la elaboracin de la estrategia, por lo
que innovar en los negocios implica innovar en las polticas. Las estrategias determinarn el
futuro, el cual no puede estar nicamente fjado por los estudios y anlisis de mercado.

En las prximas dcadas, el diseo no ser prerrogativa de un nico perfl
profesional estructurado tal como lo conocemos actualmente, debido a las
transformaciones tecnolgicas y culturales que se estn produciendo.
7
El diseo estratgico es ya una nueva manera de pensar el diseo en
un contexto mutante, al utilizar todos los factores que actan directa o
indirectamente en un proyecto; actividad que franquea el paradigma
mecnico en pos del paradigma digital, donde los lmites de las disciplinas y
de las tipologas de los problemas a resolver se encuentran en permanente
hibridacin e interaccin, por lo que exceden los escenarios vigentes hasta
hace pocas dcadas.
El diseo estratgico se nutre de una red de conexiones y dinmicas
globalizadas, donde confuyen los conceptos y acontecimientos del proyecto: la
burocracia, la economa, las corporaciones, las identidades, la investigacin,
la enseanza, el consumo, los objetos, los sujetos convirtindose ms
como pensamiento equipado para plantear interrogantes e interactuar,
conociendo lo que se sabe y lo que se desconoce.
6_HAMEL, Gary / BREEN, Bill.
The Future of Management. Hardcover,
October 8, 2007.
7_LEIRO, Reinaldo J. DISEO: Estrategia y Gestin.
Ediciones Infnito, 2006. Buenos Aires, Argentina.
Pg. 23
El pensamiento estratgico permite al diseo navegar por la red, detectar
las conexiones, los signos y los rituales, dialogar con los actores humanos y
artifciales, as como negociar con las entidades privadas, pblicas, polticas y
comunitarias. Este recorrido sistmico e interactivo facilitar la coordinacin
de un proceso de diseo que humaniza y mejora la relacin entre artefactos
y gente frente a interfaces confictivas entre tecnologa y sociedad.
Si dentro de la red de conexiones mencionada circunscribimos el campo
de accin del diseo a la etapa fnal de su materializacin, podremos
observar que la Gestin Estratgica del Diseo incluye, adems, la
interaccin con todas las actividades necesarias para comunicar, planifcar
e implementar el proyecto en el mbito de la empresa y del mercado.
El conocimiento de estos temas es imprescindible para los agentes de
la economa, responsables de la innovacin y de la planifcacin de los
productos, ya que precisamente los aspectos inmateriales del producto
sociales, culturales y de signifcacin- infuyen de manera sustancial y
creciente en los resultados econmicos del negocio.
El pensamiento estratgico permite al diseo
navegar por la red, detectar las conexiones,
los signos y los rituales, dialogar con los
actores humanos y artifciales, as como
negociar con las entidades privadas, pblicas,
polticas y comunitarias.
No se est sugiriendo que los actores econmicos deban saber disear, ni que los
diseadores sean expertos en economa, pero s que ambos conozcan los objetivos comu-
nes que deben articularse en la creacin de un producto y que, de esta manera, estn en
condiciones de interactuar o de delegar tareas. Adems, en el mbito de la empresa aun
la gestin ha sido infravalorada en los ltimos aos y en muchos casos se ha convertido en
una tecnocracia vaca de pensamiento utpico. Una gestin sin utopas que se construyen
sin pisar el suelo no modifca la realidad.
8
As, mientras los diseadores no conocen sufcien-
temente las pautas econmicas, fnancieras, burocrticas y de mercado involucradas en el
desarrollo de un diseo, en el rea econmica, los responsables del producto ignoran los va-
lores sociales y culturales que inciden en la innovacin. Es posible suponer que en un futuro
cercano la gestin del producto ser materia fundamental en la formacin de los MBA.
En lo que concierne al trmino estratgico como adjetivo del diseo, podemos
afrmar que el mismo enfatiza la necesidad de defnir los objetivos del proyecto a ser
alcanzados a largo, medio y corto plazo de acuerdo a un orden de prioridades, de metas a
cumplir dentro de determinados mrgenes de riesgo.
El diseo estratgico debe necesariamente comenzar a partir de un concepto
que enuncie con precisin las propiedades materiales e inmateriales del producto,
8_ FINIZIO, Gino. Design & Management:
gestire lidea. SKIRA editore, Ginebra, Milano.
9_http://www.uia.mx/web/site/tpl-Nivel2.php?
menu=adAspirantes&seccion=MDisenoestrategico
El diseo estratgico debe necesariamente
comenzar a partir de un concepto que enuncie con
precisin las propiedades materiales e inmateriales
del producto, su grado de innovacin y, sobre todo,
el sentido que pretende transmitir a la gente.
su grado de innovacin y, sobre todo, el sentido que pretende transmitir a la gente. Un
concepto, podramos decir, que defna la identidad gentica del producto. Tal concepto
se construye, como dijimos, en la red de conexiones en la cual se conectan todas las
acciones y los acontecimientos que participan del proyecto. El concepto de diseo acta
como un selector de prioridades y de caminos proyectuales; y en el caso de los equipos
de diseo, como una marca interna que crea pertenencia.
Es importante subrayar que el propsito de la gestin interdisciplinar del diseo no
es el de adquirir los conocimientos necesarios para actuar en el campo especfco de otras
disciplinas, sino ms bien el de comprender los puntos de vista de esas disciplinas para poder
interactuar con las mismas. Con la saturacin actual del mercado, de ofertas y productos,
las empresas deben diferenciarse para competir y responder a las necesidades cambiantes
de los usuarios. Los instrumentos de la cultura gerencial son necesarios pero ya no son
sufcientes para afrontar este reto.
9
Adems de las capacidades clsicas profesionales, administrativas, organizacionales
y de mercado, se hace necesario sumar los procesos de conceptualizacin del diseo y de
la comunicacin, para que en conjunto puedan traducirse en nuevas propuestas de objetos
y servicios. Esta propuesta de articulacin disciplinar e instrumental es la estrategia que
permite utilizar al mximo los recursos de la empresa, para potenciar el dilogo entre diseo
y gerencia, como factor fundamental para la innovacin.
Adems de las capacidades clsicas
profesionales, administrativas,
organizacionales y de mercado, se
hace necesario sumar los procesos
de conceptualizacin de diseo y de
comunicacin, para que en conjunto puedan
traducirse en nuevas propuestas
de objetos y servicios.
2.1 DE LAS COMPETENCIAS TRADICIONALES A LOS NUEVOS ROLES.
2.2 DE LA ESTRATEGIA DE EMPRESA A LA PLANIFICACIN GLOBAL.
2.3 EL PAPEL DEL DISEO EN LA PREVISIN A TRAVS DE LOS ESCENARIOS.
NOCIN
ESTRATGICA
DEL DISEO
2

El diseo desempea
un papel importante
en la promocin de la
innovacin ...

De las competencias tradicionales
a los nuevos roles.
El diseo desempea un papel importante en la promocin de la innovacin,
al vincularse cada vez ms a la investigacin de nuevas modalidades de uso de
los productos, sus caractersticas, modalidades de venta descontextualizando
los modelos tradicionales de relacin entre empresa-diseo. Esta situacin
deriva de la ampliacin de las competencias tradicionales del diseo, con
el objeto de cumplir las expectativas y exigencias que en el mundo de los
negocios, industrial e institucional se le plantean.
Estos fenmenos son particularmente evidentes en sectores como los de bienes de
consumo inmediato (iluminacin, mueble, cermica de revestimientos y decorativa, texti-
les para el hogar, moda), pero tambin en sectores como el del automvil a travs de la
bsqueda de nuevas tipologas de transporte, ser ms sensibles al entorno, ms seguras y
confortables, dado que en el sector automovilstico las posibilidades de una innovacin efecti-
va a travs del proyecto y el diseo traspasan los confnes del objeto y se interroga sobre
su propia naturaleza.
A estas nuevas concepciones del diseo se integra la estratgica, que ha comen-
zado a desempear un papel fundamental dentro del progreso tecnolgico, en particular de
la electrnica e informtica, que han visto en el diseo un instrumento para la explotacin
de tecnologas avanzadas, que a travs de la cultura del proyecto se traducen en aplicacio-
nes utilizables. ste es el objetivo, por ejemplo, del Centro Diseo Philips
10
, una estructura
2.1
que introduce el concepto de equipo, en sustitucin de la fgura tradicional del diseador. De
estas bsquedas han nacido pequeos instrumentos de comunicacin, atuendos multimedia,
relojes videotelfono, mgicos contenedores de emociones, tele-cmaras de uso domstico,
pantallas fexibles que reemplazan a las tradicionales guas de viaje. El Centro Diseo Philips
ha desarrollado una multitud de objetos que podemos defnir como innovadores en su con-
cepcin, respecto de la cual son valoradas las consideraciones formales (estilsticas).
El inters por una concepcin ms estratgica del diseo tambin se ha extendido a
sectores que tradicionalmente se basaron en recursos creativos de naturaleza ms artstica. El
sector de la moda, representa un sector avanzado, sumamente industrializado, a la bsqueda
de un nuevo tipo de relacin con el consumidor con la ayuda del diseo y el marketing.
El potencial estratgico del diseo no tiene lmites pudiendo mostrar originales aplica-
ciones en su saber proyectivo, evidenciando que la aproximacin generalizada de las empresas
al diseo necesariamente tiene que estar dirigida a cambiar su carcter de fenmeno excepcio-
nal y de funcin difusa en la empresa. La frmula tpica en las pymes basada en la genialidad
de unos pocos y selectos diseadores es un modelo difcilmente sustentable; las cambiantes
condiciones mundiales arrojan a las pymes a un mercado dnde la competencia globalizada
ha aprendido a desarrollar un ptimo nivel proyectivo con mejores posibilidades de gestin y
organizacin. Junto a las funciones del diseo es por tanto necesario desarrollar una adecuada
organizacin gestora con la tarea de localizar, desarrollar y coordinar los recursos creativos.
10_ El Centro cuenta con trescientos cincuenta
diseadores procedentes de veinticinco pases, que
trabajan en estrecho contacto con expertos e inves-
tigadores de varias disciplinas. Dirigido al principio
de los 90 por Stefano Marzano, ha desarrollado
un mtodo proyectivo innovador, que parte del
conocimiento intuitivo de necesidades emergentes,
incluso de necesidades an no expresadas e inexis-
tentes. Los proyectos nacen pues de una visin
del producto que se articula en la interaccin entre
investigacin y modelos de aplicacin. El Centro
ha desarrollado una aproximacin al producto que
se desdobla al concretar las posibilidades de las
nuevas tecnologas y crear vnculos con los deseos,
los valores, las aspiraciones y las necesidades de
un pblico de prcticas mutables y en continua
evolucin. Los proyectos experimentales parten de
la defnicin de un concepto, que puede ser un ob-
jeto o un escenario de comportamientos, pasando
al desarrollo formal, especifcando las prestaciones
ideales relacionadas especfcamente a las posibi-
lidades tecnolgicas, visualizadas a travs de una
representacin esmerada en el funcionamiento y su
aplicacin en la deriva cotidiana.
El potencial estratgico del diseo no tiene
lmites pudiendo mostrar originales aplicaciones
en su saber proyectivo, evidenciando que la
aproximacin generalizada de las empresas al
diseo necesariamente tiene que estar dirigida
a cambiar su carcter de fenmeno excepcional
y de funcin difusa en la empresa.
De la estrategia empresarial
a la planifcacin global.
El anlisis de los fenmenos que han impulsado los cambios de la empresa
moderna exige introducir el concepto de planifcacin global. En el pasado reciente
las pymes se han orientado a la produccin, estimando la conquista de mercados
mediante el poder productivo y fnanciero. Pero las empresas no advirtieron
la necesidad de analizar el grado de conocimiento de los mercados, que hoy
defniramos como desarrollados, as como de las capacidades estratgicas de los
productores. Sucesivamente el aumento del nmero de empresas productoras,
la progresiva saturacin de la demanda, el crecimiento del nivel cultural de la
poblacin y de las expectativas, hizo ms competitivo al sistema.
Las empresas encontraron mayores difcultades en sus objetivos de conquista de
mercados, por lo que se hizo necesario introducir instrumentos ms profundos de anlisis
del consumidor. Se adopt la expresin cliente inteligente, es decir capaz de pensar, analizar
y elegir qu productos adquirir. El cliente es el prncipe del mercado, la persona a servir, de
querer para ser queridos. La empresa adopta la estrategia de conceder, de delegar al con-
sumidor el papel primario, preferible al de competidor. Esta actitud, condujo a una mayor y
ms difusa y cientfca aplicacin de los principios del marketing. Son ampliamente conocidas
las polticas de producto, de precio, de distribucin y de comunicacin que toman el nombre
de marketing, la frmula para hacer ms seductora la oferta. Hoy somos conscientes que el
xito de estas frmulas muchas veces dependi del hecho de que el consumidor no estaba
preparado realmente, pero con la disponibilidad econmica y la predisposicin a satisfacer el
deseo de bienes superfuos.
2.2
El escenario contemporneo presenta una ulterior evolucin, representada en primer
lugar por una autntica transformacin del consumidor. Emancipado, informado, capaz de
elegir y deseoso de hacerlo, adquiere conciencia de su fuerza y se vuelve realmente prncipe;
sin embargo, un prncipe pobre, con menor disponibilidad econmica. Sus preferencias son de
difcil lectura, porque son al mismo tiempo emocionales, y racionales. Adems son motivadas
y respaldadas por elementos tcnicos, de asistencia durante y despus de la adquisicin, de
una expectativa de servicio constante. Nace pues la empresa proyectiva, la empresa design
oriented. El cometido de la empresa seguir conformando el rea de inters en la estrategia
empresarial y las zonas frtiles... al tener que medirse con un pblico inteligente y tener que
producir productos reales, adecuados, fuera de la mera especulacin consumista.
La verdadera conquista del pblico se desplaza de un plano efmero a otro real,
duradero, que transmite autenticidad. En la veracidad del producto est su naturaleza pro-
yectiva. Antes que frmulas infalibles existen condiciones imprescindibles para garantizar la
presencia en el mercado.
Ante todo hace falta un cometido bien identifcado, una estrategia coherente en el
tiempo, una estructura slida y fexible, especifcaciones, fuerza operativa que pueda expresar
globalmente la visin del futuro y por lo tanto la innovacin de la empresa a travs del dise-
o. La globalizacin no es propiedad de las multinacionales y no tiene que representar una
amenaza para las culturas perifricas que pueden, con dimensiones reducidas y estructuras
fexibles, trasladar las visiones locales al mundo entero.
La globalizacin no es propiedad de las
multinacionales y no tiene que representar una
amenaza para las culturas perifricas que pueden,
con dimensiones reducidas y estructuras fexibles,
trasladar las visiones locales al mundo entero.
El papel del diseo en la previsin
a travs de los escenarios.
Las pymes globalizadas operan mediante una planifcacin estratgica a
travs de escenarios, sustentados en los resultados cuantitativos de modelos
de previsin clsicos. La integracin entre prospectiva y previsin incita a
un anlisis ms actual y responde a algunas necesidades fundamentales
como explicacin, hiptesis y cuantifcacin. En el contexto actual de
continuas mutaciones, la lectura de los escenarios y la identifcacin de las
tendencias se hacen indispensables para una empresa orientada al diseo que
quiere montarse al cambio.
Frente a un mercado que se presenta cada vez ms segmentado, complejo, en
busca de nuevas reas de desarrollo en la ptica de la globalizacin, prever la orientacin y
las tendencias es cada vez ms difcil. A pesar de la disponibilidad de instrumentos y tcnicas
sofsticadas para la identifcacin de segmentos y estilos de vida, los comportamientos de
compra siguen manteniendo un alto grado de imprevisin e incomprensin para las empresas.
En general el consumidor es ms consciente, individualista y capaz de interpretar el producto,
de reconocer su identidad. Tiende a sustraerse de lgicas de masifcacin, desea distinguirse,
tiene necesidades y aspiraciones de interpretacin no convencionales. No deja al azar las
calidades estticas del producto, dado que se convierten en el parmetro de eleccin ms
importante, en ausencia de otras caractersticas valorables para el consumidor en la inmensa
oferta de productos similares.
En defnitiva el anlisis y el mayor conocimiento del mercado han homologado
la produccin y en muchos casos inhibido la innovacin. Proyectar productos dirigidos
especfcamente a un tipo de consumidor, que sigua al pie de la letra las indicaciones del
mercado, hace ms difcil producir algo que guste a todos, capaz de suscitar el inters de
nuevos consumidores, transversalmente a los segmentos del mercado. Al mismo tiempo es
cada vez ms frecuente el xito de empresas que, gracias a un nuevo modo de concebir
el diseo, logran alcanzar una vasta porcin del segmento de mercado en que operan con
productos de alto contiendo conceptual, ideas innovadoras, que satisfacen necesidades todava
no expresadas, adelantando al pblico algo que ste no imagin ni dese todava.
2.3
3DEFINICIONES
3.1 UNA NUEVA FORMA DE OBSERVAR: LA GESTIN ESTRATGICA DEL DISEO.
3.2 DEFINICIN DE LA CUESTIN ESTRATGICA DEL DISEO.
3.3 EL PAPEL DE LA GESTIN ESTRATGICA DEL DISEO EN LAS PYMES
A travs de la Gestin
la empresa afronta de
manera ms efciente
el mercado ...
UNA NUEVA FORMA DE OBSERVAR:
LA GESTIN ESTRATGICA DEL DISEO.
La Gestin Estratgica del Diseo es una nocin innovadora que
recientemente est siendo interiorizada dentro del desarrollo de los
profesionales del diseo, con el objeto de integrarla en toda su amplitud
en la cadena de valor para alinear las estrategias empresariales.
La Gestin Estratgica del Diseo como actividad nace en el seno de la cultura
industrial, con el objeto de integrar todas las actividades concernientes a esta disciplina y
su relacin con el desarrollo de la red de valor en la empresa. El concepto incluido en esta
perspectiva se conoce como sistema-producto, debiendo entenderse por ello al cuerpo
integrador de productos, comunicaciones y servicios estratgicos que una persona o redes de
personas pertenecientes a empresas e instituciones, los conciben y desarrollan para obtener
unos resultados estratgicos especfcos, en el mercado donde se desenvuelvan.
11
La complejidad de lo estratgico estriba y est en relacin directa a la cada vez
mayor posibilidad de escenarios alternativos posibles sobre los que actuar. Actualmente
en todos ellos son mltiples los actores que interactan, de fsonomas y caractersticas
cambiantes. Por lo tanto, la difcultad de dominar lo estratgico estriba en la capacidad
de garantizar que se estn valorando los mejores resultados posibles en las diversas
situaciones posibles.
3.1
DEFINICIN DE LA GESTIN ESTRATGICA
DEL DISEO.
El mbito de la Gestin.
Una explicacin de la Gestin Estratgica del Diseo podra efectuarse a
travs de la acotacin del trmino gestin en el territorio del diseo: la
implantacin del diseo como programa formal de actividades dentro de la
empresa, poniendo de manifesto la importancia del diseo en los objetivos
corporativos a corto, medio y largo plazo, coordinando la intervencin de los
recursos de diseo a todos los niveles de la actividad empresarial con el
objeto de alcanzar los objetivos corporativos. De ah que la fgura del Design
Manager tenga un doble papel:
En primer lugar, trasladar la importancia del diseo al ms alto nivel de la empresa,
es decir, tratar el diseo como una herramienta estratgica de primer orden no slo
para el desarrollo del producto y de las marcas, sino tambin para comunicar una
determinada identidad de empresa;
En segundo lugar, gestionar el da a da de un rea compleja, que tendr personas
dentro y fuera de la organizacin, y que est en constante relacin con otras
reas/departamentos.
La Gestin Estratgica del Diseo, abarca como dimensin de gestin la de todos
los elementos visuales de la empresa, es decir, la gestin de la formalizacin de los productos,
de la comunicacin, de los espacios visibles de la empresa e incluso en algunos aspectos de
su personal. El Design Manager ha de conocer no slo los fundamentos habituales de cualquier
tarea de direccin, como lo son la gestin de los recursos humanos, los conocimientos
de administracin y control, sino adems los relativos a la propia funcin del diseo, y las
funciones relacionadas (marketing, comunicacin, produccin, ingeniera e investigacin y
desarrollo). Y no slo esto, sino adems en su papel de transmisor de la importancia del 11_ http://www.mdeuv.cl
3.2
3.2.1
diseo en la estrategia corporativa, debe tener la capacidad y la relevancia en el organigrama
de la compaa para poder infuir en las decisiones. En las empresas pequeas y medianas
la gestin del diseo y por ende la Gestin Estratgica del Diseo debe estar en manos del
mximo responsable de la empresa.
Las funciones de esta dimensin en la actitud global de la Gestin
Estratgica del Diseo pueden resumirse en las siguientes:
12
1. Contribuir a la consecucin de los objetivos corporativos
2. Participar en la identifcacin de las necesidades de los consumidores
3. Gestionar los recursos de diseo
4. Gestionar el proceso de diseo
5. Crear la red de informacin y de generacin de ideas
La dimensin gestora dentro de la Gestin Estratgica del Diseo tiene que ver con la capacidad
de las personas para lograr buenas tcticas adecuadas con las que afrontar cualquier contingencia y reto.
Supone para el generador/activador de los proyectos, sea cual sea su ndole, poder establecer un plan a seguir
para logar de forma ptima el resultado buscado. Dicha fnalidad se alcanzar de forma ms expeditiva si, en
primer lugar, se planea bien el diseo estratgico y en segunda instancia, si se implementa bien, con cautela
y efcacia lo propuesto por el diseo estratgico.
La dimensin gestora dentro de la Gestin
Estratgica del Diseo tiene que ver con la
capacidad de las personas para lograr buenas
tcticas adecuadas con las que afrontar
cualquier contingencia y reto.
La dimensin gestora dentro de la Gestin Estratgica del Diseo ayuda
principalmente a dos cosas:
Primero, mayor efcacia del proyecto propuesto (se lograrn todas las
metas impuestas en el proyecto);
En segundo lugar, ser ms viable el proyecto, pues permitir que los
recursos que se van a invertir sean los adecuados, es decir, est todo
ajustado. As la organizacin que lo fnancia, puede entender que el costo
no estar sobre elevado, a parte de alcanzar buenos resultados.
Esta dimensin dentro de la Gestin Estratgica del Diseo, a los que ms inters despierta es a
las empresas que necesiten cambiar su rumbo, para lograr mejores resultados y ganancias. Para ello existen
especialistas que son expertos en diseo estratgico y que a travs de su asesoramiento puedan hacer que
dichas empresas mejoren sus resultados tcnicos y pueda obtener ms ganancias, mejores horizontes y
proyectarse en el futuro
13
.
Actualmente la Gestin Estratgica del Diseo desde su dimensin gestora es una actividad difusa,
porque en general no se la reconoce. Para tomar conciencia de ella es necesario adecuar el modelo de
anlisis a la nueva realidad de los contextos operativos, habida cuenta de las transformaciones
que han tenido y estn teniendo lugar en l
14
. La Gestin Estratgica del Diseo es una actividad
ms all de lo proyectual, cuyo objeto es el conjunto integrado de los productos, de los servicios
y comunicaciones con las cuales una empresa se presenta al mercado se coloca en la sociedad
y, en este hacer, da forma a la propia estrategia.
12_http://tdd.elisava.net/coleccion/21/montaNa-es
13_http://www.recrea-ed.cl/diseno/estrategico.htm
14_MANZINI, Ezio. Master en Diseo Estratgico.
Politcnico de Miln. Septiembre de 1999.
http://www.catedragalan.com.ar/archivos/3ace
96f389796c562f9d848bdb4b3e43_manzini.doc
15_LEIRO, Reinaldo J.
Diseo: Estrategia y Gestin.
Ediciones Infnito, 2006.
Buenos Aires, Argentina. Pg. 160
Esta dimensin dentro de la Gestin Estratgica
del Diseo, a los que ms inters despierta es a
las empresas que necesiten cambiar su rumbo,
para lograr mejores resultados y ganancias
El mbito de la estrategia.
La estrategia es una encadenamiento de decisiones que fnalizan en un
objetivo ubicado dentro de un contexto impredecible (la estrategia es lo
opuesto a la planifcacin), a travs de la cual se asume que el proceso
es conocido y predicible. Las actividades proyectuales pueden adoptar una
actitud planifcadora o una actitud estratgica: cuando ms turbulento es el
contexto, ms dominante resulta la aproximacin estratgica.
A corto plazo, la competitividad requiere de las empresas una estrategia de
posicionamiento, pero a medio y largo plazo, esta misma competitividad requiere de las
empresas una estrategia de orientacin (es decir el proyecto de un camino para alcanzar
el nuevo orden que el cambio volver inexcusable). Es ah donde se materializa el diseo
como factor estratgico, y por lo tanto la Gestin Estratgica del Diseo como conjunto de
capacidades de combinar estrategia de cambio con estrategia de posicionamiento.
El trmino estratgico como adjetivo a la gestin y al diseo enfatiza la necesidad
de defnir los objetivos especfcos y signifcativos del producto y del proyecto, concentrando
en los mismos los recursos disponibles de la empresa y los atributos prioritarios requeridos por
la sociedad y el mercado. En la defnicin de los objetivos estratgicos se tendrn en cuenta,
adems, las posibles tendencias de evolucin de las variables econmicas, sociales y culturales.
Dicho de otra manera, el diseo estratgico implica priorizar ciertas propiedades (consideradas
defnitorias del proyecto) por encima de otras de menor participacin en los objetivos centrales
del producto. Es posible afrmar que la estrategia es el resultado de un sistema de prioridades
aplicado tanto a la gentica del producto como a la concentracin de los recursos necesarios
para su gestin.
15
El objeto principal de la Gestin Estratgica del Diseo dentro de las pymes es
pues el sistema producto: el conjunto integrado por productos, servicios y comunicaciones
constitutivos de la oferta de la empresa. La oferta de la empresa no son solo cosas, ms bien
cosas y eventos que, en su conjunto, constituyen el sistema de interaccin que fnaliza con la
produccin de valores. Interacciones derivadas en la produccin (convergencia, coproyectacin
y proyectacin participativa). Interaccin durante la produccin (produccin por pedido,
3.2.2
produccin en el punto de venta, propuestas de hgalo usted mismo). Interaccin
derivada en la produccin (servicio de venta y posventa, actividad de promocin
localizada). As dentro del mbito de las estrategias la Gestin Estratgica del Diseo
debe de interpretarse o concebirse como interface empresa/cliente/sociedad.
Ahora bien, consideremos tambin lo que no es estratgico,
analizando algunas etiquetas estratgicas frecuentemente usadas:
- La asociacin de dos actores (empresas o personas) no confgura
una fusin estratgica, sino una suma de recursos materiales e
inmateriales, una operacin cuantitativa. Podemos hablar de una
alianza estratgica slo si la unin se realiza con el fn de crear nuevos
objetivos comunes para reemplazar los existentes, o si la fusin est
dirigida a establecer una complementariedad entre las partes, que
les permita acceder a nuevos productos, tecnologas o mercados. Es
decir, si se trata de un crecimiento cualitativo.
- Un diseo no es estratgico slo en funcin de su xito en el mercado. Es
preciso que anticipe un nuevo modelo de conexiones, de interlocutores,
de comportamientos y de informacin. Es necesario que proponga valores
y que anticipe necesidades, deseos y comportamientos de la gente.
- La Gestin Estratgica del Diseo implica necesariamente una gestin
interactiva con todos los factores del proyecto, tanto para ampliar
su mbito de informacin como para participar de las decisiones
de producto. Un sumatorio de gestiones no confgura una gestin
estratgica si dichas acciones no integran un mismo sistema de
decisiones y de seguimiento del proyecto. La estrategia de diseo se
inicia con la eleccin de un sistema de prioridades que permita conferir
al producto una gentica particular. La eleccin de las prioridades ser
el resultado de una negociacin con todos los actores del proyecto. 16_http://www.recrea-ed.cl/diseno/estrategico.htm
EL PAPEL DE LA GESTIN ESTRATGICA
DEL DISEO EN LAS PYMES.
La Gestin Estratgica del Diseo forma parte del concepto integral de la
Gestin del Diseo en las empresas, como talante plenamente estratgico,
asumiendo o teniendo como gran fnalidad obtener diferentes cosas, una
de ellas son mejorar la visin estratgica de la empresa, con lo que lograr
mejores objetivos, clarifcarlos y estratifcarlos. Esto presupone, que a travs
de ella deben plantearse fnalidades a seguir, pero teniendo una visin o una
hiptesis de lo que se quiere, de esta forma la Gestin Estratgica del Diseo
ayuda a alcanzar objetivos de manera ms efciente y elocuente.
16

A travs de la Gestin Estratgica del Diseo la empresa afronta de manera ms efciente el
mercado, el cual plantea difcultades, coyunturas y retos diversos a los que hay que enfrentarse
de manera estratgica, sin dejar de lado que los tiempos van variando y slo una Gestin
Estratgica del Diseo puede aportar, segn el momento en que se opere, que la empresa
pueda y sepa aclimatarse. Esto puede verifcarse en diversos casos y situaciones, en las que
A travs de la Gestin Estratgica del Diseo
la empresa afronta de manera ms efciente
el mercado, el cual plantea difcultades,
coyunturas y retos diversos a los que hay que
enfrentarse de manera estratgica, sin dejar
de lado que los tiempos van variando ...
3.3
empresas por quedarse en el pasado, no han sabido hacer frente a los nuevos
tiempos y circunstancias, no se han mimetizado con lo ms actual. Si no se logra
esto, claramente es difcil llegar al mercado, que como se sabe, est constituido por
poblacin cambiante segn los aos y las necesidades que vaya presentando. Una
empresa si quiere ser exitosa le conviene forjar una buena Gestin Estratgica del
Diseo, para poseer una estrategia digna de ganar clientes y por lo tanto, tener los
retornos estimados en base a sus inversiones.
Ahora bien, focalizndonos ms a lo que se quiere registrar con Gestin
Estratgica del Diseo comprobaremos, que uno de sus principales focos de
atencin es uno de los elementos ms importantes de nuestro tiempo, la imagen
que proyecta una empresa. La imagen como se sabe es como percibir la gente a
la empresa, ms all de lo meramente fsico, ms sobre el concepto que la gente
obtendr en su comprensin de dicha empresa, sea lo que se quiera proyectar. Por
ejemplo, si la empresa quiere demostrar que es para los jvenes, que apunta a ese
nicho de personas, debe dar la imagen que de esta preocupada o que los entiende.
Esa es la idea de la imagen.
La Gestin Estratgica del Diseo asume los planteamientos de base de
la Gestin del Diseo, es decir, se concentra en pensar en la estrategia organizativa
desde el punto de vista del diseo, identifcando las oportunidades de diseo,
interpretando las necesidades de la empresa y sus clientes, y analizando la forma
en que el diseo puede contribuir al negocio globalmente.
17
Desde ella se alienta la
actitud a travs de la cual se conciben los proyectos de diseo, donde lo importante
es identifcar y crear las condiciones en las que pueden proponerse, encargarse y
promoverse los proyectos de diseo.
Por ejemplo, si la empresa quiere demostrar
que es para los jvenes, que apunta a ese
nicho de personas, debe dar la imagen de
que esta preocupada o que los entiende.
Esa es la idea de la imagen.
17_BEST, Kathryn. Management del diseo, Estra-
tegia, proceso y prctica de la gestin del diseo.
Parramon Ediciones, 2007. Barcelona. Pg. 27
As pues, la Gestin Estratgica del Diseo presupone:
- Estrategia (al defnirse una estrategia de diseo, que en la estrategia de la empresa
se incorporen los objetivos del diseo, as como asegurar que la estrategia de diseo
reagrupe a los productos, la comunicacin, los espacios y la informacin).
- Planning (al programarse el diseo de los productos, estimulando pruebas y
verifcaciones sobre los diseos, as como la defnicin de estndares de diseo:
grfco, arquitectura del producto y normas estructurales).
- Estructura (ubicando al diseo en el nivel superior de gestin de la empresa, por lo
que se crea una actitud favorable hacia el diseo).
- Finanzas (al medirse los costes del diseo, su asentamiento en la contabilidad y la
revisin de cuentas, lo que permite tener acceso a un presupuesto para la puesta en
prctica de la estrategia de diseo); recursos humanos (creando un ambiente propicio
para disear, infuyendo en la contratacin y la gestin de los perfles especfcos).
- Informacin (al comunicar la misin del diseo en la empresa, as como para el
entorno alimentando la actitud de vigilancia para la deteccin de tendencias).
- Comunicacin (crean la visin de ser competentes en trminos de diseo, a la vez
que comunica sobre los conceptos del producto).
- R&D (activa las relaciones entre diseo, marketing y deteccin tecnolgica de tendencias).
- Direccin de proyectos (revisando las decisiones clave de cada fase, integrando al
diseo en la fase de generacin de ideas); marca (implanta recursos y capacidades
del diseo en el marketing estratgico).
- Marca (creando ideas sobre posibles marcas).
- Evaluacin (cotejando el rendimiento del diseo con los resultados generales de la
empresa, a la vez que se verifca la coherencia del sistema de diseo).
18
18_Caja de herramientas de la Gestin-
del Diseo. Brigitte Borja de Mozota,
Brigitte.
Fuente: Caja de herramientas de la Gestin del Diseo,
Brigitte Borja de Mozota
Gestin Operativa Gestin Funcional Gestin Estratgica
Estrategia - Defne la poltica de diseo en
el producto y las polticas de
comunicacin.
- Defne una poltica de marca
y el papel que el diseo juega
en la marca.
Coordina la estrategia de diseo con los
departamentos de marketing, innovacin y
comunicacin.
- Infunde una estrategia de diseo en la imple-
mentacin de la estrategia de negocio.
- Defne una estrategia de negocio que
incorpora objetivos de diseo.
- Defne una estrategia de diseo.
- Asegura que la estrategia de diseo
reagrupe productos, comunicacin, espacio
e informacin.
Planning - Informa de los proyectos de
diseo.
- Defne procedimientos/programas
- Defne las normas de funcionamiento del
diseo.
- Defne las relaciones entre diseo y calidad.
- Programa los proyectos de diseo.
- Lanza pruebas de diseo.
- Defne estndares de diseo: grfco, pro-
ducto y normas estructurales.
Estructura - Selecciona diseadores.
- Defne equipos y gente que
estar en contacto con los
diseadores.
- Nombra a un campen de
diseo.
- Defne el papel, el espacio de trabajo y las
tareas del director de diseo en la estructura
de negocio.
- Crea una matriz modelo para la innovacin y
los proyectos.
- Pone en prctica un servicio de diseo interno.
- Representa el diseo en el nivel superior de
gestin.
- Crea una actitud que es favorable al diseo.
Finanzas - Gestiona los presupuestos de
los proyectos de diseo.
- Estima los costes de diseo.
- Lista de proveedores y diseadores que
colaboran.
- Garantiza que el presupuesto est previsto.
- Defne las normas de gestin del diseo.
- Asegura que hay un presupuesto para
implementar la estrategia de diseo.
Recursos
humanos
-Defne la competencia del
diseo.
- Crea diseo comprendido entre los socios de
la empresa.
- Crea un clima favorable al diseo.
- Infuye en la contratacin y la gestin de
los especialistas del diseo.
Informacin -Desarrolla e interpreta los
objetivos de la empresa entre
los diseadores.
- Prepara la documentacin y
control del proyecto.
-Prepara el marketing, diseo y planes de
produccin.
- Difunde el conocimiento de diseo en la
empresa.
- Comunica la misin del diseo en la
empresa.
Implementa la deteccin de tendencias.
Comunicacin - Forma relaciones con las
escuelas de diseo.
- Crea una carta grfca
- Gestiona la relacin entre lo grfco y lo
estructural.
- Crea contextos de diseo.
- Comunica conceptos del producto.
R&D - Apoya la transferencia de
tecnologa.
- Gestiona las relaciones con los proveedores.
- De la poltica de calidad.
- Crea una relacin entre diseo y deteccin
tecnolgica de tendencias.
MODELOS
DE ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
4.1 IDENTIFICACIN DEL MODELO EMPRESARIAL ESTRATGICO DE GESTIN.
4.2 CUATRO PROPUESTAS DE FORMULAR ESTRATGIAS.
4.3 DESARROLLO DE PROPUESTAS PARA LA ESTRATGIA DE DISEO.
4.4 IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA.
4
A travs de la Gestin
la empresa afronta de
manera ms efciente
el mercado ...
La mayora de las empresas adoptan un modelo estratgico adquirido a
travs de los sucesivos niveles de aprendizaje y curvas de experiencia, por
lo cual la estrategia de diseo variar dependiendo del tipo de negocio:
- Unos donde el diseo siempre juega un papel estratgico, a
menudo a causa de la voluntad del fundador.
- Otros donde el diseo juega progresivamente un papel
ms estratgico.
IDENTIFICACIN DEL MODELO EMPRESARIAL
ESTRATGICO DE GESTIN.
4.1
El modelo de Empresario-Diseador.
Muchas empresas se ajustan al modelo de empresario-diseador, como
el sector de la moda, mueble, iluminacin, textil para el hogar, artculos
de lujo, joyera y decoracin, porque automticamente la creacin
juega un papel estratgico, pero tambin este modelo se utiliza en
otras industrias.
19
La estrategia de Empresario-Diseador es innata a la idea del
fundador y cierra la estrategia del negocio. Esta estrategia expresa la
relacin entre la estrategias desde el punto de vista del nivel superior
de direccin y las estrategia de diferentes actividades operativas entre
visin e implementacin. Cada estrategia privilegia una de las tres
dimensiones de forma:
- La estrategia de costes de lanzamiento privilegia la dimensin estructural.
- La estrategia de imagen de lanzamiento, la dimensin simblica.
- La estrategia de lanzamiento de mercado, la dimensin funcional.
19_BORJA DE MOZOTA, Brigitte. Design Management,
Using design to Build Brand Value and Corporate.
Allworth Press, 2003. New York. Pg. 247
4.1.1

El objetivo asignado al diseo es innovar y
bajar los costes de produccin para mantener
el mando tecnolgico, el cual incluye
trabajar en los procesos de fabricacin,
documentacin tcnica de los productos y la
arquitectura de produccin.
Fuente: Estrategias de diseo acuerdo con las
estrategias genricas de Porter
Costes de lanzamiento de la gestin
estratgica del producto
Imagen de lanzamiento de la gestin
estratgica del diseo
Mercado de lanzamiento de la gestin
estratgica del diseo
Estrategia dominada por los costes Estrategia de diferenciacin Estrategia de concentracin
El papel del diseo es mejorar
la productividad
El papel del diseo es reforzar la cuota de
mercado de la empresa por la calidad de
su imagen y marcas
El papel del diseo es ayudar a posicionar
la empresa como un especialista que ape-
la a una cierta clase de usuario
El posicionamiento esttico de la empresa
favorece la dimensin estructural del
sistema de diseo corporativo
favorece la dimensin semntica del siste-
ma de diseo corporativo
favorece la dimensin funcional del siste-
ma de diseo corporativo
La estrategia de costes de lanzamiento (precio).
Es conveniente para las empresas que den prioridad en su ventaja competitiva a
las tecnologas avanzadas. Este desarrollo de lanzamiento tecnolgico crea una
posicin de diseo cercana a R&D, califcado por polticas de diseo dirigidas segn
el diseo de producto y sostenido por la interfaz del usuario y el entorno de diseo. El
objetivo asignado a los diseadores es innovar y bajar los costes de produccin para
mantener el mando tecnolgico, el cual incluye trabajar en los procesos de fabricacin,
documentacin tcnica de los productos y la arquitectura de produccin.
La estrategia de diferenciacin de diseo.
Esta estrategia concierne a las empresas que basan su ventaja competitiva en el
poder de su marketing y la calidad de imagen. Los aspectos importantes de esta
estrategia son el posicionamiento de la marca de la empresa y sus participaciones
en el mercado. La estrategia de diseo debe reforzar la eleccin del posicionamiento
en el mercado y contribuir a reformularlo en un entorno competitivo para mantener
el mando en trminos de imagen.

4.1.2
4.1.3
Este desarrollo a travs del marketing conduce a:
- Un posicionamiento esttico diferente que enfatiza la dimensin simblica
del producto y su impacto comunicativo.
- Una posicin de diseo cercana al marketing, la publicidad y los
departamentos de comunicacin.
- Una estrategia de diseo que insiste en la equidad de marca a travs de
todas las disciplinas del diseo y creacin de valor orientada al cliente.
Tambin existen estrategias de diseo hbridas que dependen de las ventajas
de costes y diferenciacin.

La estrategia de orientacin al mercado.
Esta estrategia concierne a las empresas que se especializan en un segmento
o usan una estrategia de concentracin. Su ventaja competitiva es una
garanta para su liderazgo en la comprensin de un mercado particular o
un cierto tipo de usuario. El diseo debe entonces reforzar su liderazgo en
encontrar mejoras y diferencias en las dimensiones funcionales del producto,
adaptndose a sus usos pero tambin anticipndose a los nuevos usos.
4.1.4
Este desarrollo conduce a:
- Un posicionamiento de diferencia esttica que enfatiza la dimensin
funcional del diseo: uso, interfaz del usuario y experiencia del usuario.
- Un posicionamiento de diseo entre produccin y marketing
- Una estrategia de diseo que privilegie el diseo de producto y la
investigacin del comportamiento del consumidor.
- La estrategia de costes de lanzamiento se concentra en la economa y la
reduccin de costes en el sistema de la empresa. El otro foco de estrategias
en la creacin de valores cualitativos en el sistema de la empresa.
- La estrategia de diseo y su posicionamiento esttico ofrece una direccin
para la direccin de diseo que debe ser infundida en el sistema de toma
de decisiones de la empresa:
- A travs del sistema de asignacin fnanciera de inversiones y proporciones,
presupuestos afectados por el diseo, la defnicin de las herramientas de
evaluacin del diseo, diseo de la medida de funcionamiento en trminos
de la interpretacin de la empresa.
- En las comunicaciones y sistemas de entrenamiento, signifcando
difundir conocimiento de diseo en la empresa por una conexin con el
departamento de direccin de recursos humanos.
- Por la direccin del papel del diseo en sistemas de informacin.
20_MONTAA, Jordi/MOLL, Isa. Casos de xito,
El diseo en la empresa. ADCV, 2007. Valencia. Pg. 13
21_El trmino fue utilizado por primera vez por R.
E. Freeman en su obra: Strategic Management: A
Stakeholder Approach, (Pitman, 1984) para referirse
a quienes pueden afectar o son afectados por las
actividades de una empresa.
Diferentes anlisis han sealado que las empresas orientadas
al diseo suelen tambin orientarse al mercado. La orientacin
al mercado es una flosofa que debe ser entendida y
compartida por toda la empresa, a la vez que cumplir una serie
de requisitos:
20
- Situar su nfasis en los clientes, en el sentido de analizar sus
necesidades, se conoce el proceso de compra, se mide su
satisfaccin y se tienen en cuenta sus sugerencias.
- La informacin es importante y est estructurada con
un presupuesto asignado. Se tiene informacin de la
distribucin, el mercado, la competencia, la opinin de todos
los stakeholders
21
y del macro-entorno.
- Existe una coordinacin entre las distintas funciones de la
empresa y la funcin de marketing, de modo que los clientes
tienen contacto con las distintas reas, la informacin de
mercado se difunde entre todas ellas y en el desarrollo de
estrategias de marketing participan otros departamentos.
- La receptividad y la actuacin frente a los cambios del mercado
supone que las demandas del mercado y los cambios del entorno
son el motor del diseo y desarrollo de nuevos productos.
Situar su nfasis en los clientes, en el sentido
de analizar sus necesidades, se conoce el
proceso de compra, se mide su satisfaccin
y se tienen en cuenta sus sugerencias.
La orientacin al mercado se basa en el concepto de marketing (market
oriented). El concepto social de mercado consiste en una orientacin al
cliente sustentado por un marketing integral para producir la satisfaccin del
cliente y el bienestar a largo plazo del consumidor, como presupuesto para
lograr respetar los objetivos de la empresa. Por tanto, la empresa orientada al
mercado se caracteriza por el desarrollo de funciones precisas:
22
- Desarrollo de producto con diseo y rediseo.
- Proceder a la venta de productos en segmentos identifcados.
- Publicidad en los medios de comunicacin, las promociones,
las relaciones pblicas.
- Control a travs de la comunicacin de todas las acciones perceptibles.

Fuente: R. E. Freeman Strategic Management: A
Stakeholder Approach
22_FINIZIO, Gino. Design & Management:
gestire lidea. SKIRA editore, Milano.
23_BRUCE, Margaret /BESSANT, John.
Design in business, Strategic Innovation Through
Desgin. Pearson Education Limited, 2002.
Harlow, Inglaterra. Pg. 68.
8a^ZciZh
6XgZZYdgZh
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HdX^ZYVY
EgdkZZYdgZh
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Egde^ZiVg^dh
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:BEG:H6H
E6GI:H>CI:G:H696H>CI:GC6H
E6GI:H>CI:G:H696H:MI:GC6H

Propuestas para formular estrategias
Se pueden establecer cuatro propuestas de formulacin de estrategias de
diseo: posicionamiento, mpetu, agilidad y yo tambin. En ellas se pueden
analizar y observar el papel del diseo y de sus perfles para cada caso.
La propuesta de posicionamiento.
Posicionamiento es cuando el equipo directivo determina, por adelantado,
dnde quieren ubicarse en el mercado y desarrolla las capacidades necesarias
para conseguirlo
Una empresa que adopta una estrategia de posicionamiento lograr:
23
- Centrarse en mercados especfcos y/o potenciales.
- Desarrollar de un portafolio de capacidades necesarias.
- Concebir productos que tendrn ventajas competitivas en el
mercado seleccionado.
- Innovar por lo menos tan rpido como los rivales del segmento del
mercado seleccionado.
- Incorporar nuevas tecnologas que refuercen la posicin del producto
en el mercado.
- Sealar al mercado seleccionado su valor superior.
4.2
4.2.1
Fuente: Margaret Bruce y John Bessat.
6\â^YVY
Edh^X^dcVb^Zcid
beZij
NdiVbW^c
de diseo.
Para una frma que adopta la propuesta de posicionamiento como estrategia
competitiva, el papel del diseador, o al menos en lo que la direccin de la empresa est
interesada, es disear productos que tengan todas las caractersticas necesarias y convincentes
de modo que los clientes estn interesados en comprarlo. En este caso el diseador acta
como un artesano. Tiene un informe y aplica distintas tcnicas y habilidades en su tarea. Hay
muchos momentos creativos. Pero la mayora del trabajo ser meticuloso, rutinario y detallado.
Apresurarse al mercado es a menudo una fuerza implacable que conduce el proceso de diseo
hacia adelante.
La propuesta de mpetu.
La propuesta de mpetu es donde el equipo superior determina, por adelantado,
qu capacidades desean desarrollar e investigar en las actividades necesarias
para adquirirlas. Algunas frmas pueden decir, Desarrollemos un diseo efcaz
en la capacidad de fabricacin que proporcionar una va de desarrollo de
producto que puede ser usada para muchos propsitos. Aqu la frma centra
sus estrategias en el desarrollo de capacidades.
24
Para una frma que adopta una propuesta
de posicionamiento como una estrategia
competitiva, el papel del diseador, o
al menos en lo que la direccin superior
est interesada, es disear productos que
tengan todas las caractersticas necesarias y
suplementos convincentes de modo que los
clientes estn interesados en comprar.
4.2.2
Harlow, Inglaterra.
Design in business, Strategic Innovation
Through Desgin. Pearson Education Limited,
2002. Harlow, Inglaterra.
Una frma que adopta una estrategia deber:
- Centrarse en el desarrollo de capacidades defnidas.
- Seleccionar las capacidades que proporcionen fundamentos
de valor para ser creados.
- Desarrollar capacidades al menos tan rpidas como la competencia.
- Desarrollar tecnologas que refuercen la cartera de capacidades de la empresa.
- Explotar capacidades que proporcionen productos superiores.
En esta propuesta el gestor del diseo se convierte en un recurso clave para la empresa.
Black & Decker, ha estado innovando herramientas durante generaciones y diversifcando sus
actividades hacia herramientas de jardn, equipamiento de cocina, etc. Black & Decker no tiene
diseadores trabajando en proyectos especfcos, ha construido un centro de diseo que puede
producir aparatos inteligentes, a bajo precio e innovando para un mercado de masas. Muchas
frmas de la industria farmacutica y software siguen la misma estrategia. El diseo no se concibe
como proyecto sino como un recurso dinmico para la empresa.
La propuesta de agilidad.
En esta propuesta el equipo dirigente decide, en tiempo real, qu capacidades
desean desarrollar o adquirir temporalmente y que oportunidades desean
explotar. Muchas industrias del entretenimiento y moda siguen esta estrategia.
El objetivo es ser efcaz, oportunista y fexible. Tales empresas sugieren ser
sumamente receptivas para los clientes y reunir recursos para proyectos
especfcos conjuntos.
25

4.2.3
Una empresa que adopta una estrategia de agilidad lograr:
- Centrarse en la creacin y darse cuenta de las oportunidades.
- Adquirir capacidades que necesitan y emitirlas cuando ms las requieren.
- Desarrollar una organizacin receptiva y empresarial.
En esta propuesta el diseador es parte del equipo estratgico, quizs el lder. Una
frma que adopta una estrategia de agilidad es empresarial por excelencia, no simplemente en
lo que ms requieren, sino en mltiples aspectos. Nuevas ideas, inteligentes combinaciones de
conocimientos y encuentro de los modos inesperados de explotar necesidades efmeras son la
esencia del benefcio de la empresa. El diseador en esta empresa mantiene actitudes concretas
(Por qu no hacemos esto?). Eso, si se adopta, se convierte en la estrategia a corto plazo.
Firmas de la industria de los juegos electrnicos, por ejemplo, frecuentemente trabajan de esta
manera. La moda pasajera aparece rpidamente y desaparece de la misma forma. La esencia de
las ventajas competitivas es estar cuando la ola se est formando.
En tales empresas el diseador no es esclavo de la estrategia sino el lder. No es
difcil darse cuenta que una frmula de xito es saciar la necesidad urgente de los clientes con
el producto correcto antes que otros. Tener procesos rpidos es tener media batalla ganada,
pero ofrecer el producto correcto es vital. Es aqu donde el diseador es imprescindible. El
diseador proporciona ideas.
Harlow, Inglaterra. Pg. 68.
La propuesta de Yo tambin.
Con la propuesta Yo tambin el equipo directivo decide explotar oportunidades
de xito en las que otros antes han sido pioneros. En cierto modo esto
parece una trampa segn los manuales de estrategias donde se plantea
sistemticamente que el nico modo de tener xito es siendo nico. En otras
palabras, esforzarse por vender algo que nadie ms puede. Atributos nicos
del producto pueden suponer un monopolio temporal otorgando mrgenes
amplios. Algunas empresas farmacuticas, grupos de pop o equipos de ftbol
han conseguido diferenciacin, al menos durante un tiempo, y benefcios
enormes. Pero muchas de estas frmas no pueden ostentar la exclusividad.
26

Las estrategias Yo tambin pueden ser rentables: el mercado
est probado y los costes de entrada pueden ser bajos. Aqu el diseador
hace una contribucin distinta, toma una idea establecida, la mejora y
posiblemente reduce su coste. De hecho, el diseador no es un creador sino
un generador de mejoras.
Las estrategias Yo tambin pueden ser
rentables: el mercado est probado y los
costes de entrada pueden ser bajos. Aqu
el diseador hace una contribucin distinta,
toma una idea establecida, la mejora y
posiblemente reduce su coste.
4.2.4
Una empresa que adopta una estrategia tipo Yo tambin lograr:
Dejar a otros llevar el motor de la primera posicin.
Encontrar nuevos productos y procesos que pueden ser adoptados.
Mejorar las ideas no simplemente copiarlas.
Aprovecharse de los bajos costes de entrada para cobrar bajos precios.
La estrategia Yo tambin puede funcionar maravillosamente bien,
especialmente si el nuevo rival puede mejorar el producto ofrecido.
Desarrollo de propuestas para la
estrategia de diseo.
Una vez que se ha establecido la necesidad de disponer de una estrategia de
diseo, el Design Manager es el responsable de crear las oportunas propuestas.
Existen diferentes formas de desarrollar estas propuestas para cubrir requisitos
especfcos, y el Design Manager puede operar solo o en colaboracin con un
equipo de diseo (interno) o con una consultora (externa).
27
En esta fase, las propuestas de diseo no ofrecen soluciones de trabajo concretas, sino
una idea general sobre la manera en que el equipo de diseo o la consultora podran satisfacer
las necesidades de diseo de la empresa. Normalmente, la propuesta es un documento escrito
(brief) que describe los servicios de diseo y su coste.
27_BEST, Kathryn. Management del Diseo, Estra-
28_BORJA DE MOZOTA, Brigitte. Design manage-
ment, Using design to Build Brand Value and Corpo-
rate. Allworth Press, 2003. New York. Pg. 246.
4.3
Comunicacin de la estrategia de diseo.
Uno de los trabajos del diseo es hacer la estrategia de la empresa visible. Una
estrategia de diseo est basada en una imagen global de todos los aspectos
de la empresa en trminos de comunicaciones, productos y posicionamiento.
Esto se organiza alrededor de dos objetivos.
28
El objetivo de Coherencia. La gestin del sistema visual de la empresa implica
un uso efcaz y coherente de todas las decisiones de diseo en el mercado
de la empresa. Pero la obligacin hacia la coherencia no implica ser aburrido,
es importante defnir las normas de diseo para la empresa, informar sobre
ellas y aplicarlas, pero tambin aceptar digresiones de la norma, a fn de
generar variacin. El sistema de gestin del diseo tiene que gestionar la
supervisin de la coherencia en tres niveles: coherencia entre los elementos
en el sistema visual, coherencia del sistema visual y la estrategia de diseo,
y coherencia del sistema visual con el diseo de posicionamiento.
La defnicin de una norma de diseo. Para defnir las normas de diseo de
la empresa, o su flosofa en cuanto al diseo, especifcaremos:
- Lugar del diseo en los factores clave de xito en cada unidad de negocio
estratgico.
- La responsabilidad del departamento de diseo frente a otros
departamentos de la empresa. En otras palabras, es importante aclarar
el papel conductor que se le da a los diseadores frente a otras fuerzas
creativas de la empresa, particularmente las comunicaciones corporativas,
el departamento de R&D y el comit de desarrollo de nuevos productos:
La responsabilidad del diseo como factor clave del xito en la materializacin de las ventajas
competitivas, es determinante para la valoracin de su infuencia en las estrategias de innovacin,
informacin y comunicacin. Esto determinar los recursos asignados al diseo, el posicionamiento
del diseo en la empresa y la seleccin de la composicin del equipo dediseo.
4.3.1
Promocin y venta de la estrategia
de diseo
Independientemente de si la estrategia de diseo se desarrolla interna o
externamente, el Design Manager necesita una mentalidad muy empresarial
para promover y vender con xito la estrategia de diseo a toda la empresa.
Para ello, deber concienciar a los principales grupos de inters para garantizar la
correcta comprensin de esta estrategia y persuadir de su importancia y viabilidad
a aquellas personas cuya contribucin es fundamental para que tenga xito.
29
Para identifcar a los principales agentes implicados, es necesario estudiar el
organigrama de la empresa, donde se describen las funciones de los diferentes grupos e
individuos. Obviamente, la cantidad de promocin necesaria depender de la percepcin del
diseo que existe en la empresa y de las dotes de persuasin del Design Manager.
En esta fase resulta til considerar la estrategia de diseo como un plan empresarial.
Es posible que el objetivo del Design Manager sea crear y ampliar los recursos de diseo dentro
de la empresa, mientras que el objetivo de un Proyect Manager de una consultora sea vender
conceptos a sus clientes, pero en cualquier caso, las preguntas clave que deben plantearse
son: Cules son las ventajas para la empresa y sus clientes? Cunto tiempo requiere su
implantacin y cul es el coste? Qu recursos se necesitan? Cules son las ventajas a corto
y largo plazo? Las respuestas a estas preguntas sern una buena base para crear una solucin
econmicamente viable.
...es importante aclarar el papel conductor
que se le da a los diseadores frente a
otras fuerzas creativas de la empresa,
particularmente las comunicaciones
corporativas, el departamento de R&D y el
comit de desarrollo de nuevos productos.
4.3.2
29_BEST, Kathryn. Management del Diseo, Estra-
Parramon Ediciones, 2007. Barcelona (Espaa).
Pg. 54
30_LEIRO, Reinaldo J. Diseo: Estrategia y Gestin.
Pg. 192
4.3.2.1 Comunicacin del proyecto.
La presentacin del proyecto en el mbito de la empresa es tambin un proceso
estratgico que debe ser planifcado teniendo en cuenta todos los aspectos vinculados
con la factibilidad de su realizacin. Asimismo, ser necesario considerar: el espacio
fsico en el que se realizar el evento, el equipamiento digital a utilizar y la cantidad
y competencia de los asistentes.
30
La presentacin del proyecto debe realizarse considerando de los siguientes
objetivos:
- De ser necesario, informar sobre los antecedentes profesionales de los diseadores.
Esta informacin no debera apelar a la credibilidad de los destinatarios del proyecto
(por medio de auto evaluaciones), sino transmitir datos concretos acerca de la obra
realizada (proyectos y productos). Decimos de ser necesario, si los profesionales
poseen antecedentes conocidos, la comunicacin de los mismos debera limitarse a
las realizaciones ms recientes.
- Proporcionar una informacin sinttica sobre las caractersticas del proyecto en
relacin con la estructura, la gestin y los recursos de la empresa que lo llevar
a cabo.
- Informar sobre los aspectos prioritarios del producto.
- Valores socioculturales.
- Prestaciones tecnolgicas y de signifcacin.
- Grado de innovacin con respecto al mercado interno y externo.
- Sustentabilidad del diseo.
- Ciclo de vida.
- Suministrar una evaluacin del proyecto con respecto al mercado: costos,
posicionamiento, ventajas, desventajas y riesgos previstos.
- Informar sobre la planifcacin econmica y fnanciera y los resultados
alternativos del negocio.
- Informar sobre la programacin de etapas y tiempos del proyecto.
Conviene sealar que la aprobacin de un proyecto comienza mucho antes que el
proceso de diseo, a travs de un intercambio recproco de informacin entre las distintas reas
de la empresa y los consultores externos de la misma. En este proceso de comunicacin y con
la adecuada consideracin y evaluacin de los aspectos tecnolgicos, productivos, econmicos
y de comercializacin, el diseador estar en condiciones de integrar el proceso de decisiones
respecto del producto y partiendo de esta posicin acceder a coordinar y eventualmente
liderar las conclusiones fnales.
4.3.2.2 Creacin de partners y alianzas.
El diseo no suele desarrollarse de una forma aislada dentro de la empresa
sin conexin alguna con las unidades de negocio. Para que una estrategia de
diseo tenga xito, es necesario crear partners y alianzas con diferentes grupos
e individuos (tanto fuera como dentro de la empresa) que deben gestionarse
de forma coherente para aunar las expectativas de las partes implicadas,
administrar correctamente los elementos relativos a la identidad corporativa,
no provocar la confusin de los consumidores y proteger legalmente los
activos.
31
Los partenariados describen la relacin entre dos o ms personas, grupos o entidades
que realizan una misma actividad y que colaboran entre s en aras de un objetivo comn. Por
ejemplo, en el Reino Unido, la RED Unit del Design Council analiza soluciones para resolver
problemas sociales y econmicos mediante el empleo del diseo. Su enfoque se basa en
la creacin de alianzas interdisciplinares: pequeos equipos de diseo que trabajan con
economistas, cientfcos y antroplogos, entre otros expertos, y colaboran con entidades y
representantes del sector pblico y privado. Su objetivo es colaborar con otras entidades en
proyectos, publicaciones y seminarios para obtener informacin avanzada sobre las polticas
gubernamentales y poder forzar el cambio.
31_BEST, Kathryn. Management del Diseo, Estrategia,
proceso y prctica de la gestin del diseo. Parramon
Ediciones, 2007. Barcelona (Espaa). Pg. 56
Por otro lado, una alianza es la asociacin de dos o ms grupos, individuos u
organizaciones que acuerdan colaborar entre s para lograr un objetivo comn. Las empresas
que forman alianzas estratgicas suelen tener objetivos o caractersticas similares. Por ejemplo,
dos empresas pueden crear una alianza para obtener patrocinio o licencias de productos, o
bien para llevar a cabo una campaa de cobranding (cuando dos o ms marcas se utilizan
conjuntamente para comercializar productos, servicios o actividades especfcas).
Los buenos resultados de una empresa se basan en unas buenas relaciones.
Segn Chris Thompson, la innovacin es el producto de una red de empresas, y tratar a
los proveedores principales como adversarios en lugar de agentes complementarios es un
error. Tanto si se trabaja con clientes como con proveedores, socios, aliados o empleados, la
confanza y compartir los benefcios son elementos esenciales para desarrollar con xito una
relacin a largo plazo.
Implementacin de la estrategia.
Seleccin de un itinerario de desarrollo
de la estrategia de diseo.
Como con la formulacin de estrategias, el rea de diseo participa en la
seleccin de una ruta para implementar la estrategia elegida, entonces
desarrolla las acciones de diseo que se conectan a dicha ruta. Los principales
itinerarios desarrollados son:
1. Integracin hacia arriba o hacia abajo.
2. Innovacin.
3. Diversifcacin.
4. Internacionalizacin.
5. Retirada.
6. Alianzas.
4.4
4.4.1
Estos itinerarios pueden implementarse mediante la adquisicin progresiva de
nuevos conocimientos internamente por innovacin, integracin e internacionalizacin, pero
tambin, ms a menudo, externamente por fusin, adquisicin y alianza.
Independientemente del itinerario escogido, el diseo puede anticipar nuevos
itinerarios en concordancia con el anlisis estratgico o jugar un papel de
implementacin:
- Para asumir la internacionalizacin; creando por ejemplo un centro de
diseo en diferentes pases o montar un equipo multicultural de diseo.
- Para concebir una nueva oferta en la dinmica de la innovacin o
generar diversifcacin.
- Para adoptar una identidad visual nueva por fusin o adquisicin,
o mediante una estrategia de innovacin de desarrollo de alianzas.
Implementacin de la estrategia
de gestin del diseo.
La estrategia que el Design Manager adopta, est asistida de mtodos
especfcos de difusin del diseo como un factor clave de xito en la empresa.
Herramientas de la estrategia de gestin de diseo
Defnir una matriz de diseo. La asignacin de los recursos de diseo y el
presupuesto entre las diferentes reas del diseo (producto, comunicacin,
espacios arquitectnicos) de la empresa. Expresa la divisin del
presupuesto de diseo entre las diferentes disciplinas de diseo de acuerdo
con la estrategia de diseo.
4.4.2
Si la empresa considera que sus ms importantes componentes
visuales son sus documentos de negocio, se favorecer el diseo grfco.
Si la empresa pone la mayor parte de sus energas en los productos,
packaging y diseo de producto, o el diseo hacia el usuario, la interface
asume el liderazgo. Si la prioridad se da a las tiendas y espacios de trabajo,
la inversin por el diseo de entorno se ver favorecida.
Por lo tanto, la integracin del diseo en la empresa implica determinar
una prioridad cada ao y establecer una coherencia a trmino medio entre
las diferentes inversiones para examinar la consistencia entre la matriz de
diseo y la matriz de mercado, o la matriz de diseo y las inversiones en
comunicaciones corporativas.
Al participar en el anlisis estratgico, el Design Manager defne los
objetivos hacia los cuales las reas de diseo trabajarn, defniendo las
inversiones en diseo y los presupuestos necesarios para los programas.
La efcacia de la asignacin de presupuesto deriva de la confanza puesta
en el diseo y de la coordinacin entre el presupuesto de diseo y el de
los otros departamentos de la empresa.
Control del funcionamiento del diseo. Controlar los resultados del diseo y
su efciencia, depende de las herramientas usadas para evaluar los objetivos,
tales como el retorno de la inversin en diseo y su impacto en la empresa.
La direccin estratgica del diseo implica la revisin fnanciera. sta se
trabaja entre diseo y el rea fnanciera de la empresa para ayudar a los
diseadores a insertar su trabajo en la direccin de la empresa.
La integracin de la funcin del diseo implica el establecimiento
de criterios que midan el valor estratgico del diseo. Por ejemplo, la
medicin del impacto del diseo en la visin de la empresa, la creacin
de mercado y la cadena de valor de la industria, o medir la infuencia del
diseo en el valor del mercado de la empresa.
El control no debe estar limitarse a los resultados fnales; debe tenerse
en cuenta el grado de difusin del diseo en la empresa. Debe medirse
el impacto de la poltica de diseo en cada rea/departamento de la
empresa, en cada nivel de toma de decisiones, as como encontrar los
puntos de entrada para publicaciones de diseo en procedimientos de
direccin de recursos humanos y capacidades.
Direccin de diseo de los recursos humanos. El diseo es un instigador al
cambio de conductas y de mentalidad. El rea de diseo puede ayudar al
departamento de recursos humanos y comunicacin interna en:
- Crear y mantener la informacin externa e interna conectada y
establecer lugares para el intercambio de informacin.
- Construir relaciones externas e internas a largo plazo,
particularmente para construir relaciones con las escuelas de diseo.
- Identifcar las expectativas recprocas del colaborador, cliente y
diseador. El diseo puede facilitar nuevas expectativas personales
en trminos de autonoma e individualismo.
La creacin de un clima favorable no puede realizarse sin acentuar la infuencia del diseo en
decisiones de contratacin o decisiones de la direccin de proyectos.
La creacin de un clima favorable no puede
realizarse sin acentuar la infuencia del diseo
en decisiones de contratacin o decisiones de
la direccin de proyectos.
Introducir el diseo en el sistema
organizativo de la toma de decisiones.
Para considerar el diseo como un factor clave en el xito de la empresa,
deben considerarse las herramientas para introducir el diseo en el sistema
de toma de decisiones.
32
Diseo en la direccin de alto nivel. El diseo es representado en
la junta directiva por el director de diseo (una posicin asumida a veces
por un diseador empresario o fundador), por el gestor del diseo o por
un director conjunto de control de calidad y diseo o comunicaciones y
diseo. Pero la importancia del diseo tambin ser compartida por el
director general en su totalidad.
Estructurar el departamento de diseo.Grandes empresas con un
departamento interno de diseo especifcarn el papel de los diferentes
equipos y dedicarn algunos equipos a la misin de visionar el diseo
a largo plazo, ya sea interna o externamente. El papel del director de
diseo es, por lo tanto, crear una actitud que asuma el diseo en cada
departamento de la empresa.
Esto se logra al:
- Defnir un departamento de diseo que evolucione junto a la
construccin de la estrategia.
- Crear habilidades de direccin especfcas en cada departamento,
particularmente en contabilidad y fnanzas, recursos humanos y
control de calidad.
4.4.3
32_BORJA DE MOZOTA, Brigitte.
Design Management, Using design to Build
Brand Value and Corporate.
Infundir cultura de organizacin. El objetivo es alinear el
diseo con los ritos de la empresa.
Transformar los sistemas de informacin. La direccin de
diseo no puede disociarse de la puesta en prctica y la mejora de
los sistemas de informacin de la empresa en diferentes niveles.
La eleccin de los sistemas de ordenacin infuye en la direccin
del diseo, en la innovacin, en la comunicacin y en las diferentes
etapas de dirigir el lanzamiento de un nuevos productos.
Es particularmente importante cuando el diseo baraja como nuevo
elemento la capacidad del cliente.
De todos modos otras opciones de ordenador pueden ser igualmente tiles para la
direccin de diseo, tales como decisiones hechas en trminos de sistemas de informacin,
en particular, los documentos usados para comunicar los aspectos fnancieros de la empresa
y su funcionamiento, pasan a todos los involucrados. El diseo de la informacin ayuda a
todo el mundo a comprender y formar parte en las decisiones estrategicas. Tambin crea un
estndar, por lo tanto todos los documentos de la empresa son consistentes y bien diseados
esos documentos no slo son externos, sino tambin se encuentran informes, notas, apuntes
o mensajes electrnicos internos.
La presentacin de datos y el diseo de la informacin en la empresa tienen un impacto en
los procesos de toma de decisiones. Supervisar la consistencia del diseo y la estrategia de empresa
implica la visualizacin de un sistema de informacin que es optimizado por el diseo.
Transformar la visin de la empresa. Cuando el diseo
es considerado como un factor clave del xito, es probable que la
direccin de diseo participe en el diagnstico estratgico dirigido a
transformar y anticipar nuevas visiones de negocio de la empresa.
33_BORJA DE MOZOTA, Brigitte.
Design Management, Using design to Build
Brand Value and Corporate.
Habilidad en el diseo de ventas. Firmas como Philips
comenzaron por desarrollar capacidades internas de diseo, direccin
de diseo y diseo de concepto. Tambin reunieron informacin
para analizar las tendencias de diseo. Este conocimiento es parte
de los recursos clave de la empresa y se convierte en el modo de
penetrar en otros mercados para transformar el departamento de
diseo en una flial que puede trabajar entonces en otros segmentos
de mercado. Esta diversifcacin de la funcin de diseo puede
tambin convertirse en una herramienta para enriquecer los recursos
competitivos y tecnolgicos y la observacin.
Detectar posibles tendencias de diseo. Al observar los
ligeros cambios en el mundo exterior, el diseador puede prever
como afectarn al entorno y a los objetivos de la empresa. La gestin
del diseo acta como un consejero en tiempo de incertidumbre,
asesora a la empresa sobre dnde encontrar nuevas reas de
informacin que pueden surgir. Las empresas que estn implicadas
en ambientes fuctuantes ponen cada vez ms confanza en sus
diseadores para formular nuevas oportunidades de productos y
visiones competitivas.
33
La presentacin de datos y el diseo de la
informacin en la empresa tienen un impacto
en los procesos de la toma de decisiones.
Supervisar la consistencia del diseo y la
estrategia de empresa implica la visualizacin
de un sistema de informacin que es
optimizado segn el diseo.
El departamento de diseo tiene entonces que organizar para afrmar
claramente su visin de futuros productos y mercados. La gestin del diseo
tiene como objeto:
- Delimitar el espacio dedicado a la creacin.
- Asegurar una investigacin de diseo anticipadora de nuevos
conceptos de producto.
- Utilizar la deteccin de tendencias, as como de recursos tecnolgicos.
La empresa puede subscribirse a informes de tendencias. Los mapas visuales de
tendencias ayudan a la empresa a construir una representacin de sus percepciones del
entorno y a anticipar cambios de futuro. Tambin ayuda a defnir relaciones entre un objeto y
su contexto y a armonizar su discurso con tendencias psicosociolgicas y valores.
De ah, la idea de crear mapas de tendencias para disear nuevas formas. Esta
herramienta va ms all de la comunicacin o la generacin de concepto, ya que est dirigida a
estandarizar el proceso conceptual y deducir un mtodo perceptivo de deteccin de tendencias
y formulacin de estrategias.
Este modelo demuestra un estndar para detectar tendencias basadas en el
estudio de:
- Habilidades de diseo especfcas.
- Diseo global tal como fue creado por los fabricantes.
- Diseo tal como fue percibido por los consumidores.
- Diseo tal como fue creado por los proveedores.
34_BEST, Kathryn.
Management del Diseo, Estrategia,
proceso y prctica de la gestin del diseo.

La integracin del diseo en la empresa. La introduccin
de una estrategia de diseo en una empresa puede afectar al
funcionamiento de las distintas arcas de la misma. Si ya exista en
la empresa un equipo de diseo integrado dentro de otra rea, su
conversin en un departamento independiente provocar cambios en
las responsabilidades y los canales de comunicacin,
y quiz sea necesario modifcar algunas de las reas funcionales
y crear nuevas estructuras organizativas y nuevos modelos
empresariales. Por otro lado, el director de diseo debe planifcar con
tiempo para determinar el posicionamiento ms viable del equipo de
diseo en crecimiento.
34
En ocasiones, una empresa debe reorganizarse para que su estrategia de diseo funcione
correctamente, y la creacin de nuevas reas de negocio es una prctica habitual cuando la
necesidad de un nuevo departamento es importante para el xito de la empresa. Por ejemplo,
muchas empresas crearon una nueva rea de negocio para gestionar las intranets corporativas
cuando descubrieron la importancia de mejorar el fujo interno de informacin.
La integracin del diseo en una empresa puede ser el resultado de haber analizado las distintas
formas de ofrecer ventajas a los clientes y de plantearse la siguiente pregunta: cmo es posible
reconfgurar el proceso de creacin de productos y servicios para que gire alrededor del cliente
en lugar de alrededor de la estructura interna de la empresa? Cuando se analizan las situaciones
desde el punto de vista de los clientes, se obtiene una mejor visin de cmo podran mejorarse los
procesos y de las oportunidades de desarrollo de los nuevos productos y servicios.
La empresa puede subscribirse a informes de
tendencias. Los mapas visuales de tendencias
ayudan a la empresa a construir una repre-
sentacin de sus percepciones del entorno y a
anticipar cambios de futuro.
Implementacin y resultados.
El fnal de la estrategia de diseo consiste en su implementacin y puesta
en prctica, que se transforma en unos resultados concretos. Esta fase es el
corazn del proceso de diseo, que empieza con una estrategia y unas ideas
generales que se transformarn en conceptos y que fnalizar con un producto
desarrollado y un mercado preparado para el lanzamiento fnal. Los criterios
para ver si la estrategia de diseo es correcta han de estar establecidos desde
el inicio del proceso, pero no es hasta el fnal que se pueden medir.
35
Los resultados de la correcta implementacin del proceso de diseo se miden
mediante:
- La novedad de los diseos y el grado de innovacin que aportan.
- La coherencia y las sinergias con los otros productos de la empresa.
- La calidad de los productos resultantes en cuanto a funcionalidad,
ergonoma, esttica, respeto medioambiental y satisfaccin de
necesidades de los usuarios.
- Los nuevos diseos representan un porcentaje signifcativo de las cifras
de ventas de la empresa.
35_MONTAA, Jordi y MOLL, Isa.
Casos de xito, El diseo en la empresa. ADCV.
Valencia, 2007. Valencia. Pg. 12
36_ BEST, Kathryn.
Management del Diseo, Estrategia,
proceso y prctica de la gestin del diseo.
37_ http://tdd.elisava.net/coleccin/21/montaNa-es
La integracin del diseo en una empresa
puede ser el resultado de haber analizado
las distintas formas de ofrecer ventajas a los
clientes y de plantearse la siguiente pregun-
ta: cmo es posible reconfgurar el proceso
de creacin de productos y servicios para que
gire alrededor del cliente en lugar de alrede-
dor de la estructura interna de la empresa?
4.4.4
Agentes implicados.
La conformidad de los principales agentes implicados.
Es ms fcil comprender una estrategia de diseo si se est implicado en su
proceso de formulacin. Los principales agentes implicados se hallan tanto
dentro como fuera de la empresa; entre los grupos de inters internos se
encuentran los directores de los departamentos o reas de empresa, el
director de la compaa o los altos directivos, mientras que entre los agentes
externos destacan los legisladores, los consultores y los expertos.
36
Los Design Manager implican en el proceso a los principales grupos de inters
a fn de obtener su apoyo y aprobacin. Para ello, resulta til describir la estrategia de
diseo y las ventajas para los departamentos de la empresa. Por ejemplo, si uno de los
agentes implicados es el director de recursos humanos, pueden describirse las ventajas de
la estrategia de diseo para la contratacin de nuevos empleados. Si la estrategia se vende
a grupos de inters muy diferentes, el Design Manager deber encontrar sus puntos en
comn y describir, por ejemplo, las ventajas de la estrategia para los consumidores. Dado
que ninguna empresa puede subsistir sin sus clientes, es de inters para todas las partes
implicadas encontrar formas de mejorar la experiencia general de sus consumidores.
Al menos debe haber un miembro de la junta directiva que est personal y profesionalmente
implicado en el diseo. ste debe incluirse en la agenda de las reuniones de la junta, y los planes
empresariales deben contener una poltica sobre el diseo. De ese modo, las iniciativas contarn
con el apoyo de los de arriba, imprescindible si se desea implantar un proyecto de diseo.
NEC Corporation es uno de los principales proveedores de Internet, banda ancha,
redes y soluciones empresariales del mundo. En el grfco se muestran los principales
agentes implicados en las actividades medioambientales de NEC, segn se publica en su
Informe Medioambiental Anual. NEC promueve la gestin responsable del medio ambiente
y una visin de una sociedad sostenible que se basa en la labor de diferentes grupos de
inters. (Fuente: NEC Corporation).
La idea de que un buen diseo es un buen negocio est asumida por muchos
empresarios. Sin embargo, el buen diseo no se compra a kilos. Conseguir un buen diseo
es una cuestin de gestin empresarial. Un buen diseo implica una buena gestin.
37
4.4.5
Si se sabe cules son las principales partes impli-
cadas en una estrategia de diseo, es posible deter-
minar cules deben involucrarse en el proceso para
crear una estrategia viable. Fuente: NEC Corporation
La idea de que un buen
diseo es un buen negocio
est asumida por muchos
empresarios. Sin embargo,
el buen diseo no se
compra a kilos. Conseguir un
buen diseo es una cuestin
de gestin empresarial.
Un buen diseo implica
una buena gestin.
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Para conseguir la coherencia necesaria en todos los mbitos del
diseo es precisa una estructura de direccin. Un diseador con una gran
experiencia en programas corporativos establece lo que denominamos los
siete mandamientos de la direccin del diseo:
- Primero, debe existir en el consejo de administracin de la compaa un
consejero responsable del diseo que acte como defensor y denuncie
cualquier tipo de incoherencia.
- Segundo, el resto del consejo debe estar convencido de la unidad de
diseo y prestar respaldo de forma continuada.
- Tercero, en un segundo nivel de la empresa debe existir una persona
responsable de la direccin operativa del diseo actuando sobre las
diferentes unidades.
- Cuarto, debe haber una serie de equipos de trabajo para realizar el diseo
de los diferentes mbitos: producto, comunicacin, entorno, etc. No es
necesario que estos equipos estn formados ntegramente por personal
de la empresa, pueden ser equipos de free lancers.
- Quinto, debe haber algn tipo de manual que codifque los ms
importantes aspectos del diseo de la compaa.
- Sexto, debe haber un programa continuado con objetivos, responsables y
tiempos de realizacin de modo que se pueda controlar y eventualmente
modifcar.
- Sptimo, debe haber un compromiso de dedicacin de recursos
fnancieros para el diseo.
... debe haber un
compromiso de de-
dicacin de recursos
fnancieros para el
diseo.
... debe existir en
el consejo de ad-
ministracin de la
compaa un con-
sejero responsable
del diseo que acte
como defensor y de-
nuncie cualquier tipo
de incoherencia.
En resumen, la poltica de diseo de la empresa es precisamente esto, una poltica
empresarial y en consecuencia debe establecerse o defnirse por los rganos competentes en
fjar las polticas de la empresa, es decir, la ms alta instancia, el consejo de administracin y
la alta direccin. La poltica de diseo ha de venir dada desde arriba o no ser efectiva.
En cuanto al Design Manager, ha de tener una posicin en la organizacin que le
permita hacer efectiva la poltica establecida. El diseo interviene en muchos departamentos
claramente defnidos en esta funcin desde ingeniera, investigacin y desarrollo, produccin,
marketing hasta otros menos claros. Seguro que muchas decisiones que afectarn a la poltica
de diseo de la empresa se tomarn en lugares diversos; el departamento de compras
decidir elementos clave de mobiliario, relaciones pblicas contratar un stand en una feria,
administracin de personal comprar unos uniformes o decidir prescindir de los antiguos, nadie
se ocupar del mensaje que transmitan las personas encargadas del telfono, mantenimiento
cambiar las papeleras de los pasillos y las nuevas ofcinas las encargar el director general
a un arquitecto sin acordarse que esto formaba parte de la poltica de imagen y por tanto de
diseo de la empresa. Coordinar todas estas acciones no es tarea fcil.
Equipos de trabajo.
Hemos observado a la estrategia como un fujo de decisiones y compromisos con
lo que se hace ms fcil defnir el papel de los que disean productos y servicios.
Los diseadores juegan un papel clave en proveer datos y visualizaciones para la
toma de decisiones. Si realizan su funcin de manera apropiada abren puertas
de oportunidades. Ayudan a tomar decisiones para explorar alternativas futuras.
Su tarea es inventar, descubrir y comunicar formas de progresar en la realizacin
del sentido colectivo de la frma sobre qu hacer despus.
Los diseadores juegan tres papeles clave para encontrar nuevas oportunidades.
Estos papeles pueden ser un conficto.
1. Los diseadores asumen el liderazgo ante las nuevas nociones.
2. Corroboran posibilidades para la realizacin de pequeas ideas en un
proyecto (por ejemplo, en la realizacin de un prototipo).
3. Luchan por sus ideas, introduciendo abrasin funcional en el proceso
decisorio de direccin.
4.4.6
Su tarea es inventar, descubrir y comunicar
formas de progresar en la realizacin del
sentido colectivo de la empresa y sobre qu
hacer despus.
Esta tarea es ms importante de lo que a menudo se atribuye a
los diseadores, dado que no todas las posibilidades son vlidas. Antes de
que una posibilidad se convierta en un compromiso necesita tener fuertes
posibilidades de creacin, de ese modo aumenta la fuerza competitiva de la
frma. Por qu compite la empresa? La respuesta es siempre la misma. Hay
tres elementos vitales e independientes. Un negocio solo prospera porque:
1. Un sufciente nmero de clientes quieren o necesitan sus productos o
servicios y son capaces de pagar por ellos.
2. Siempre y cuando los productos tengan un sustancioso margen de benefcio.
3. Los clientes preferen comprar a la frma en vez de a otros.
Los diseadores ayudan a la empresa a dar sentido a lo que los clientes quieren y
necesitan. Los diseadores crean conceptos de valores a veces para proporcionar algo que un
cliente potencial no desea hasta que lo vea en realidad. Disean productos y servicios en los
que acumulan costos menores que los ingresos recibidos. Le dan a la frma algo distintivo para
vender que evoca entusiasmo, admiracin, deseo y lealtad. Refrescan, amplan y construyen
oportunidades que son ofertas determinantes para la empresa. Los diseadores son, si lo
saben o no, el equipo estratgico de la frma.
Las estrategias competitivas requieren mantener tres balones en el aire al mismo
tiempo: proporcionando valores superiores, ganando sufcientes clientes y dirigiendo costes.
Integrado en esta defnicin estara el concepto de oportunidad. Requisitos de las estrategias competitivas.
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Xa^ZciZh
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XdhiZh
4.4.6.1 El diseador como equipo estratgico.
Diseadores, visionarios, desarrolladores de conceptos y gente creativa
suelen estar desconsiderados en muchas de las decisiones estratgicas de las
empresas. Es necesario generar enlaces entre las decisiones de fabricacin y los
creadores. El desarrollo de estrategias demanda imaginacin, intangibles como
conceptos, intenciones, signifcados, lgicas y futuribles. Todo ello presupone
que los diseadores necesitan identifcarse y asumir el rol del equipo estratgico.
Margaret Bruce esboza siete consejos que pueden ayudar a los diseadores a
tomar conciencia de la importancia de las estrategias en sus papeles:
38

1. Darse cuenta que, a veces, puedes ser un pensamiento lder en la frma.
2. Necesitar atrasar.
3. Ser riguroso.
4. Escuchar mucho.
5. Estar dispuesto a pensar en lo inconcebible.
6. Ganar amigos.
7. Ser fexible.
38_BRUCE, Margaret/ BESSANT, John.
Harlow, Inglaterra. Pg. 71
Diseadores, visionarios, desarrolladores de
conceptos y gente creativa suelen estar des-
considerados en muchas de las decisiones
estratgicas de las empresas. Es necesario
generar enlaces entre las decisiones de fabri-
cacin y los creadores. El desarrollo de estra-
tegias demanda imaginacin, ...
4.4.6.2 Equipos internos frente a equipos externos.
En ocasiones, una empresa solicita los servicios de una consultora externa para que presente una propuesta de
estrategia de diseo. Para que la estrategia de diseo tenga xito, es fundamental que la consultora externa
cuente con la colaboracin de las distintas unidades de negocio. Las propuestas de una consultora externa
suelen gozar de un alto grado de objetividad, puesto que no estn sujetas a presiones interdepartamentales ni
a las polticas internas de la empresa. Una consultora externa tambin puede complementar la labor del equipo
interno de diseo ofreciendo perspectivas nuevas, guiando o dirigiendo un proyecto especfco o aportando
habilidades o experiencias especfcas. Los consultores externos pueden trabajar en un proyecto especfco a
corto plazo para cumplir un objetivo determinado o bien trabajar con una empresa a largo plazo como asesores
estratgicos. Existen muchos tipos de consultoras que ofrecen diferentes servicios. Otra opcin consiste en
contratar a una gran consultora que a su vez contrata los servicios de agencias ms pequeas, pero es una
alternativa bastante costosa. Un mtodo ms econmico consiste en que la empresa contrate a varias agencias
especializadas de tamao pequeo, pero el inconveniente es que stas lucharn continuamente entre s por
ocupar el primer puesto en la lista de agencias contratadas.

Ventajas e inconvenientes de utilizar equipos de diseo internos o externos
Ventajas Inconvenientes
Equipo de diseo interno - Los diseadores forman parte la empresa.
- Trabajar con un solo cliente permite una experiencia muy
especializada.
- La proximidad de las otras unidades de negocio facilita el trabajo
de equipo multidisciplinario y unos objetivos compartidos.
- Se puede infuir sobre la cultura de diseo de la empresa.
- Acceso ms fcil a los responsables de la toma de decisiones.
- Riesgo de estrechez de miras,
autocomplacencia o de falta de
objetividad. Es ms probable que se diga
que si a todo.
- Debe compatibilizarse el statu con
ampliar los lmites.
- Quiz se deba competir con otras
unidades de negocio por los recursos.
Equipo de diseo externo - El trabajo con mltiples clientes ofrece una amplia experiencia.
- Equipo objetivo y apoltico. Puede decir que no.
- Es probable que los clientes escuchen ms. La consultora puede
ofrecer una perspectiva ms innovadora para la resolucin de
problemas.
- Puede concentrarse slo en el problema y ofrecer soluciones
focalizadas.
- Tiende a ser una opcin ms cara.
- Las consultoras pueden proponer nuevas
ideas que no se ajusten a la marca o que
no sean viables como oferta empresarial.
4.4.6.3 Trabajar con consultoras de diseo.
Cmo contrata una empresa a una consultora de diseo para
que le ayude a crear su estrategia de diseo? En primer lugar, el
director de diseo defne los requisitos del proyecto y confecciona una
breve lista de consultoras con experiencia en este tipo de proyectos. A
continuacin, se invita a estas consultoras a participar en un concurso
para presentar sus propuestas, mtodos de trabajo y conceptos.
El concurso es un buen mtodo para que la empresa encuentre la
consultora ms adecuada para desarrollar un proyecto concreto,
as como para delimitar el alcance del mismo, su presupuesto y los
honorarios de asesora.
39

Para una consultora, un concurso no es una plataforma en la que se prestan servicios
de diseo gratuito, sino una oportunidad para demostrar y presentar a los compradores de
diseo el valor de sus ideas para resolver las necesidades de la empresa. Un error frecuente
que cometen las consultoras en los concursos es dedicar demasiado tiempo a hablar de
sus habilidades, en lugar de demostrar que comprenden al cliente y su proyecto. Aunque es
importante que una agencia destaque sus credenciales, durante el concurso el cliente est
ms interesado en la posibilidad de crear una relacin laboral con un equipo de diseo que
cubra sus necesidades y busque soluciones de diseo creativas y viables. Asimismo, al cliente
le interesa una consultora capaz de demostrar que entiende las motivaciones y aspiraciones
de su negocio y sus consumidores.
Para el director de diseo es importante encontrar la consultora ms adecuada para
su proyecto y las fuentes que mejor pueden ayudarle en su eleccin son los organismos y
asociaciones del diseo, puesto que ofrecen servicios de referencia para sus miembros as
como listas de proveedores, revistas especializadas y diseadores ganadores de premios,
adems de una relacin de las consultoras con las que colaboran las empresas del sector.
39_BEST, Kathryn. Management del Diseo,
Estrategia, proceso y prctica de la gestin del diseo.
Parramon Ediciones, 2007. Barcelona (Espaa). Pg. 50
Parramon Ediciones, 2007. Barcelona (Espaa). Pg. 60
41_MONTAA, Jordi /MOLL, Isa.
Casos de xito, El diseo en la empresa.
ADCV. Valencia. 2007. Pg. 11
4.4.6.4 Creacin de un recurso de diseo fexible y verstil.
Para poder adaptarse a entornos y circunstancias cambiantes, la estrategia
de diseo debe ser fexible y, para que crezca a largo plazo, el director de
diseo debe garantizar su expansin de modo que pueda evolucionar cuando
se difunda dentro de la empresa y aumente su prestigio como resultado del
xito de diferentes proyectos.
40
Es importante que la empresa disponga de los sistemas necesarios para ofrecer un
acceso fcil y permanente a los equipos y recursos de diseo. Dichos sistemas pueden basarse
en la creacin de un equipo de diseo interno, en la contratacin de expertos externos o en la
formacin de partenariados con consultoras de diseo, as como en programas de asignacin de
tareas de diseo y en la combinacin de distintos enfoques para diferentes tipos de proyectos.
4.4.6.5 Recursos.
No hay estrategia sin recursos. Especialmente en el diseo, una funcin basada
ms en recursos humanos que en recursos tecnolgicos; una funcin en la que
las capacidades humanas, el conocimiento, las habilidades del equipo no se
pueden improvisar de un da para otro. El sector del diseo presenta la ventaja
de la existencia de un numeroso colectivo de profesionales freelance que en
muchos casos facilita la intervencin de un diseador de forma inmediata.
41

El equipo de diseo representa para la empresa un verdadero capital
intelectual que se ha de gestionar de forma adecuada a travs de:
- La creacin de equipos de diseadores internos y externos que trabajen
con los otros departamentos de la empresa.
- El departamento de diseo tiene objetivos, responsable y presupuesto.
- El conocimiento de diseo est bien documentado y registrado.
- Hay planes de formacin para los diseadores y los empleados que
intervienen en el diseo.
Para una consultora,
un concurso no es una
plataforma en la que
se prestan servicios de
diseo gratuito, sino
una oportunidad para
demostrar y presentar
a los compradores
de diseo el valor de
sus ideas para resol-
ver las necesidades
de la empresa.
xito/fracaso del uso del diseo.
4.4.7.1 Cmo defnir la rentabilidad del diseo.
Tanto si el equipo de diseo es interno como externo, el diseo es un
recurso que debe correr a cargo del cliente (la empresa), pero nunca es fcil
comprender las expectativas del cliente cuando se pone precio al trabajo que
debe realizarse para l, porque los benefcios fnancieros del proyecto no se
conocen desde el principio para poder ser evaluados. Por lo tanto, cmo
pueden establecerse unos honorarios que resulten justos y aceptables para
ambas partes?
42

Para la consultora, unos honorarios rentables son aquellos que cubren el coste de
llevar el negocio y que permiten reinvertir una parte de los benefcios. Los salarios de los
empleados y la subcontratacin de servicios constituyen la parte ms importante del coste del
diseo. Las revistas especializadas suelen publicar las tarifas medias por hora, los salarios y
los precios de mercado ms habituales para las diferentes funciones y tareas del diseo, que
pueden utilizarse como punto de partida para establecer el precio de los recursos humanos
invertidos en el proyecto del cliente.
Obviamente, las tarifas y los honorarios de las consultoras de diseo varan en funcin
de la experiencia y del mercado. Un buen mtodo para establecer sus honorarios consiste en
calcular el importe anual de los gastos generales y dividirlo por el nmero aproximado de
horas trabajadas y facturables a un cliente (normalmente 1.000). Las horas no facturables
son el tiempo dedicado a actividades de administracin y marketing y a redactar propuestas,
realizar presentaciones para los clientes y contratar personal. De este modo se obtiene una
tarifa por hora que cubre los gastos de llevar el negocio as como el tiempo real dedicado al
diseo.
Para calcular la tarifa por hora facturable de un miembro del equipo de diseo
(partiendo de la base que dedica la mayor parte de su tiempo a trabajar en proyectos de los
clientes) debe dividirse su salario por 1.500 horas. Los honorarios de los consultores tambin
permiten calcular si un proyecto puede realizarse de forma rentable al determinar si el precio
del servicio cubre el tiempo de diseo y los gastos generales.
42_BEST, Kathryn. Management del diseo,
Estrategia, proceso y prctica de la gestin del dise-
o. Parramon Ediciones, 2007. Barcelona. Pg. 52
Estrategia, proceso y prctica de la gestin del
diseo. Parramon Ediciones, 2007.
Barcelona (Espaa). Pg. 60
44_F. CUFFARO, Daniel; VOGEL, Brian y MATT, Brian.
Design Management Journal, Design as Interface.
Volume 13, Number 1, Winter 2002. Boston.
4.4.7
4.4.7.2 Aprovechar el xito del diseo.
La mejor manera de potenciar el valor del diseo es crear proyectos de xito,
que pueden ser puntuales o de colaboracin a largo plazo con diseadores de
reconocido prestigio. Puesto que no siempre es fcil medir el valor del diseo, es
importante encontrar formas de difundir su xito. Por ejemplo, en el Reino Unido,
la National Patient Safety Agency (agencia nacional de seguridad del paciente)
mide el xito de su programa de seguridad por el nmero de vidas que salva.
43

Herman Miller es una empresa innovadora en el campo del diseo de mobiliario
contemporneo tanto para el hogar y la ofcina como para centros de asistencia sanitaria.
Su compromiso de integridad a largo plazo en la calidad de los productos y las relaciones
empresariales se ha desarrollado mediante relaciones con algunos de los diseadores ms
prestigiosos de este siglo. Por ejemplo, Herman Miller ha entablado una productiva relacin
laboral con el mtico diseador Charles Eames. En la imagen se muestran las famosas sillas de
plstico moldeado Eames producidas por Herman Miller. Gracias a la contratacin de diseadores
externos de gran talento, esta empresa es actualmente lder en innovacin y diseo.
La compaa japonesa Muji es un gran ejemplo de cmo puede aprovecharse el xito
del diseo. En el ao 2005, Muji gan nueve premios iF por el diseo de sus productos. Estos
premios son un reconocimiento a la excelencia del diseo de los productos producidos por esta
empresa durante sus 25 aos de vida.
4.4.7.3 Un buen diseo no siempre garantiza xito.
Abundan las historias de los grandes diseos que no van a ninguna parte.
Daniel F. Cuffaro, junto con sus colegas Brian Vogel y Brian Matt, examina por
qu las cosas salen mal, y contesta sobre tales resultados, propone un modelo
de diseo que acenta la orquestacin de la experiencia del consumidor total,
de la conciencia y el contrato por la propiedad y el empleo.
44
Si la experiencia total del consumidor que rodea a un producto es mala, puede reemplazar
todo sobre el producto, hasta su excepcional diseo. La experiencia del consumidor, comprende
muchos factores, comienza cuando l o ella se dan cuenta del producto (por la publicidad o
recomendaciones), y se terminan cuando el tiempo de servicio del producto fnaliza.
La compaa
japonesa Muji es
un gran ejemplo
de cmo puede
aprovecharse el
xito del diseo. En
el ao 2005, Muji
gan nueve premios
iF por el diseo
de sus productos.
Estos premios son
un reconocimiento
a la excelencia
del diseo de
los productos
producidos por esta
empresa durante sus
25 aos de vida.
4.4.7.4 Factores controlables.
Siempre habrn factores que estn fuera de nuestro control, por ello el
producto debe maximizar las cualidades de cada factor que est dentro de
su control. Cuanto mejor optimizados estn esos factores controlables, mayor
probabilidad de que el cliente no base su opinin del producto en factores en
los que el fabricante no tiene ningn control.
Los fabricantes que consideran todos los factores de xito mencionados anteriormente
pueden desarrollar estrategias en las que las fuerzas y las debilidades de cada factor se tienen
en cuenta. Por ejemplo, si el presupuesto para publicidad es pequeo, la atencin del cliente
debe ser alcanzada de otro modo. Si una empresa confa en captar la atencin del consumidor
mediante el boca a boca, el concepto del producto debe ser simple y obvio. El diseo debe ser
reconocible y llamativo, y el envase debe ser diseado para educar y reforzar la decisin del
comprador. As es cmo el diseo se convierte en parte de una estrategia que tiene en cuenta
la experiencia del consumidor.
En lo que respecto al producto, segn Jordi Montaa
45
la rentabilidad del diseo se
puede demostrar numricamente. Mayores recursos en diseo aumentan considerablemente
las probabilidades de xito del producto, de forma que el benefcio esperado es mayor. Al
mismo tiempo mayores recursos en la fase de diseo evitan errores y cambios en las fases
de produccin y lanzamiento, lo que incide en un menor coste precisamente en las fases que
comparativamente requieren menor inversin. Debe tenerse en cuenta que entre el setenta y
el ochenta por ciento de la inversin en un nuevo producto se realiza en la fase de preparacin
de la produccin y en el lanzamiento; y que posiblemente slo entre el cinco y el diez por
ciento se dedica al diseo.
45_http://tdd.elisava.net/coleccion/21/montaNa-es
46_ F. CUFFARO, Daniel; VOGEL, Brian y MATT, Brian.
... segn Jordi Montaa la rentabilidad del
diseo se puede demostrar numricamente. Ma-
yores recursos en diseo aumentan considerable-
mente las probabilidades de xito del producto,
de forma que el benefcio esperado es mayor.
4.4.7.5 Factores de fracaso.
Cuando un producto es reconocido por haber conseguido un buen diseo,
existen expectativas de que ser un xito en el mercado. Sin embargo, cuando
un producto falla en el mercado, los diseadores son rpidos en echarle la culpa
a otros factores. Es probable que algunos fracasos puedan estar atribuidos al
propio diseo, pero muchos son realmente debido a factores ms all del
alcance del desarrollo del producto. Aunque una compaa puede permitirse
tener un buen diseo industrial y procesos de ingeniera, puede tener fallos a
la hora de considerar la experiencia total del consumidor.
46
De manera similar, un mal proceso de diseo puede experimentar
algunos xitos consumidos por un mercado agresivo, pero los
resultados son normalmente de corto periodo. Cuando una compaa
falla concienciando al cliente para un producto bien diseado, pierde
una oportunidad, tambin una gran inversin. Un mal envase puede
degradar un bonito diseo. La disponibilidad puede estar limitada por la
capacidad de produccin o la confanza en un componente que difculta
la fuente de ingresos. Qu tienen todos estos factores en comn?
Todos ellos son controlables. Por lo tanto:
-Una especifcacin del producto que est fuera del mercado (no se investig
sufciente; el producto no satisface el objetivo del cliente)
-La carencia de sensibilidad a un terreno competitivo o la tecnologa corriente
que cambia
- Un equipo directivo que falla tomando decisiones
- Un equipo directivo que es tacao y de pocos cambios en los procesos o productos
- Un precio de partida que es errneo segn los rasgos o cualidades del producto
4.4.7.6 Claves para el xito.
Las compaas que deciden considerar la experiencia total del consumidor necesitan
reconocer que se requiere un buen proceso de diseo para conseguir buenos
resultados. Deben permitir y respetar un buen proceso haciendo lo siguiente:
47

- Entender el objetivo de los clientes. No solo en trminos de ingresos y
nivel educativo, sino tambin en trminos de cosas que los muevan.
Aunque los consumidores no puedan ser conscientes de la profundidad de
su respuesta para disear, ellos realmente responden para formar, detallar,
colorear, equilibrar, etctera. Esto incita a relacionar el diseo con todos
los factores visuales y tctiles de la experiencia. Un entendimiento de
las reacciones comunes del pblico objetivo permite enfocar el diseo a
factores apropiados.
- Desarrollar un mapa de las experiencias totales de los puntos de vista del
usuario fnal. Esto incluye una estrategia para concienciar, seleccionar los
canales de distribucin, y crear un packaging apropiado, reforzando la marca y
la decisin de adquirir, y crear una experiencia positiva inicial del producto.
- Asignar un buen diseo al producto destinado al pblico objetivo. Cuando
los miembros del equipo de diseo entienden los movimientos del cliente,
pueden caracterizar al producto con un lenguaje que le diga al cliente las
percepciones de utilidad, cualidad, valor y funcin. El equipo de diseo
debe ser capaz de perseguir un proceso que les permita saber lo que
piensan los clientes, visualizar en trminos generales y perfeccionar y
capturar el diseo propuesto. El buen diseo no empieza y termina con
la defnicin de la esttica. Debe incluir caractersticas adecuadas y una
funcionalidad defnida, tambin una destacada ejecucin en los procesos
de ingeniera y fabricacin.
47_ F. CUFFARO, Daniel; VOGEL, Brian y MATT, Brian.
- Asegurar que en la publicidad, en el envase y en el diseo del producto se
comunica el mensaje constante de la marca. Adems, una empresa puede
usar estrategias de marca para relacionar algunas lneas de productos
entre si y ms adelante apoyar la marca.
- Apoyar el producto tras su compra. Apoyando el producto, aportando
asistencia con el uso inicial o estructura, proporcionando un soporte de
garanta, sustitucin de partes o reparacin de elementos, y posibilidad de
reclamar la devolucin del producto.
- Elegir compaeros en este proceso que tengan una metodologa para la
comprensin del objetivo del cliente y poder traer un alto nivel de habilidad
con cada factor de la experiencia total del cliente. Esos compaeros pueden
pertenecer a la propia empresa, tales como consultores, vendedores o
fabricantes externos. Cuando se seleccionan los recursos externos, las
decisiones deber estar basadas en logros y niveles consistentes de calidad.
Asignar un buen diseo al producto destinado
al pblico objetivo. Cuando los miembros del
equipo de diseo entienden los movimientos del
cliente, pueden caracterizar al producto con un
lenguaje que le diga al cliente las percepciones
de utilidad, cualidad, valor y funcin.
Cmo el cliente conocer el producto? -Tiendas
-Catlogos
-Publicidad impresa
-Anuncios televisivos
-Promocin del producto
-Ubicacin del producto
-Por amigos o familiares
-Recibido como regalo
Cmo el cliente se har con el producto? -Pedido por catlogo
- Pedido por Internet
-Adquirido en tienda
-Recibido como regalo

Mapa de la experiencia total del consumidor
Qu experiencia se querr comunicar? -Talla/peso
-Transporte
-Estrenar / desprecintar el envase
-Comprensin inicial
-Comprensin de las caractersticas y funciones
Qu comunicar el uso inicial del producto? -Primera impresin
-Estructuracin
Qu comunicar el producto durante su uso? -Uso regular
-Desmontaje en curso y estructuracin
-Reparacin o Deposin.
-Fin de vida
5.1 LA GESTIN ESTRATGICA DEL DISEO COMO OBJETIVO ORGANIZATIVO.
5.2 FASES, NIVELES, OBJETIVOS Y HERRAMIENTAS DE LA GESTIN ESTRATGICA DEL DISEO.
FORMULACIN
DE LA GESTIN
ESTRATGICA
DEL DISEO
5
Determinar la tica
empresarial en base
al posicionamiento
global de la empresa
respecto de las sus
responsabilidades
frente a la comunidad.
La formulacin de estrategias no depende solo de los
resultados adecuados en el anlisis interno y externo;
tambin depende en gran importancia del papel
jugado por los individuos en el proceso estratgico. Es
importante comprender la mezcla de infuencias que
determinan los objetivos de la empresa.

LA GESTIN ESTRATGICA DEL DISEO
COMO OBJETIVO ORGANIZATIVO.
5.1

Fuerzas que infuyen en los objetivos
de la empresa.
Como plantea Brigitte Borja de Monzota
48
, la Gestin Estratgica del Diseo
debe buscar cuatro fuerzas determinantes:
1. La buena direccin de una empresa es la que determina qu intereses
debe atender la empresa y de qu manera sus prioridades y objetivos
deben ser establecidos. La direccin corporativa se ha vuelto cada vez
ms compleja debido a la separacin entre propiedad y gestin.
2. La matriz de poder/inters, defne a los inversores de acuerdo con el
poder que ellos mantienen y el inters que tienen en la estrategia de la
empresa. Incluso si hay un acuerdo sobre objetivos generales, a menudo
hay diferencias en las expectativas de intereses, y es til para analizar
dichas diferencias.
3. Determinar la tica empresarial en base al posicionamiento global de la
empresa respecto de sus responsabilidades frente a la comunidad. Este
posicionamiento puede cambiar en base al punto de vista adoptado: estre-
cho cuando se enfatizan los intereses de los inversores a corto plazo; o un
punto de vista ms amplio cuando la empresa quiere cambiar la sociedad.
4. El contexto cultural a diferentes niveles: cultura nacional y profesional.
Hay muchas fuerzas infuyentes en conficto en la defnicin de los objeti-
vos de la empresa.
48_BORJA DE MOZOTA, Brigitte. Design Mana-
gement, Using design to Build Brand Value and
Corporate. Allworth Press, 2003. New York.
49_BORJA DE MOZOTA, Brigitte. Design Mana-
gement, Using design to Build Brand Value and
Corporate. Allworth Press, 2003. New York.
5.1.1
Objetivos de la empresa: Misin e Identidad.
5.1.2.1 La misin de la empresa.
Las empresas en funcin de su vocacin principal tienen que ser visionarias, aclarar
su intento de estrategia y hacer valer sus valores bsicos. El diseo participa en el
desarrollo de una visin para la emisin de conceptos que unifcan las comunicaciones
de la empresa y los valores estratgicos. Esto es particularmente realista cuando una
empresa cambia su marco de actividad.
49

En este proceso de visionado, la Gestin Estratgica del Diseo desarrolla mayor inters en
las estructuras cognitivas y procesos de pensamiento, en la decisin de marcadores. La aportacin
es integrarse en la construccin social y representacin del proceso de formulacin de estrategia. La
Gestin Estratgica del Diseo debe desarrollar herramientas para identifcar el anclaje social de las
representaciones mentales.
Una empresa puede defnirse como una actividad econmica organizada con el objeto de
producir y comercializar bienes o servicios. La fnalidad econmica representa ciertamente el motor prin-
cipal de cualquier actividad empresarial, pero dicho parmetro no es sufciente para describir la compleja
naturaleza de la misma. La vida de la empresa se basa sobre todo en una idea bsica, que se defne
como misin en trminos tcnicos. La misin es el ser de la empresa
50
La misin mantiene una estrecha relacin con el crecimiento de la empresa, infuye en su
trayectoria, pero a su vez es infuenciada por sta en la medida en que a travs de la misma registra
las mutaciones del escenario, teniendo que adelantarse para explotar nuevas oportunidades. Natural-
mente sera equivocado considerar a la misin como objetivo fjo, ya que necesita ser constantemente
alimentada, para evitar borrar la directriz de la idea inicial, perder coherencia y negar la lgica que la
ha conducido a construir la empresa.
5.1.2
Cmo nace la misin? La misin nace de una idea inicial, de una intuicin de pro-
ducto y mercado, de una iniciativa empresarial. El enfoque de la misin coincide con la con-
ciencia del propio objetivo y la idea que lo sustenta. Como hemos dicho, la misin tambin
es infuenciada por otros muchos aspectos, los recursos internos y externos, el conocimiento
de los puntos fuertes, pero tambin de los lmites.
Entre los aspectos que construyen el contenido de la misin estaran:
La historia: el pasado, los precedentes que han determinado los xitos (y
fracasos) histricamente documentan y construyen el carn de identidad
de la empresa.
Recursos humanos: la composicin y las lneas maestras del consejo
empresarial defnen la propiedad de la empresa.
Aspectos ambientales: los elementos externos que infuyen en los fnes
de la empresa, en defnitiva, amenazas y oportunidades ofrecidas por la
realidad circunstante.
Know-how: la disponibilidad de recursos humanos, econmicos y tecnolgicos.
Especifcidad: las caractersticas que han permitido a la organizacin
distinguirse en el mercado y que constituyen la base de las elecciones y
las mismas fnalidades.
5.1.2.2 Identidad corporativa de la empresa.
Desde hace tiempo parte del mundo empresarial ha comprendido lo oportuno
de superar el concepto de imagen en favor del desarrollo de una mayor, ms
profunda y consciente identidad, basada sobre contenidos especfcos capaces
de ser expresados.
La difcultad de conocer y administrar la imagen, y el resultado de todos sus efectos
perceptibles, ha inducido a muchas empresas a preguntarse sobre su papel, no slo en
trminos de identifcacin en el mercado, de polticas de comunicacin, sino sobre todo en
relacin a los objetivos estratgicos y acciones a desarrollar necesarias para conseguirlos.
51
La conciencia de la identidad empresarial se ha traducido en la bsqueda de una
integracin y cohesin entre todas las actividades, desde la concepcin a la produccin, de la
venta a la comunicacin. Esta conciencia ha permitido a las mejores empresas desarrollar una
identidad fuerte para pasar de posiciones defensivas a posiciones ofensivas en un mercado
que est cada vez ms abarrotado, imprevisible y global. Estas empresas aspiran a proyectar-
se en el mercado, en vez de padecerlo, ya que se presentan como lderes absolutos gracias
a su personalidad. La ptica con que afrontan la lucha considera la creacin de un mercado
propio antes que la defensa o conquista de posiciones respecto de los competidores.
La Gestin Estratgica del Diseo aporta a la elaboracin de la identidad corporati-
va de la empresa interaccin. A travs del lenguaje, el Design Manager se involucra en el
enfoque constructivo de la realidad construida. As pues el diseo es clave para la generacin
y difusin de ambas representaciones, ya sean abstractas o visuales. Las representaciones se
hacen visibles a travs de una identidad visual y la eleccin de la identidad foco de la empresa.
La buena direccin de una empresa es
la que determina qu intereses debe atender
la empresa y de qu manera sus prioridades
y objetivos deben ser establecidos.
Los componentes de una identidad corporativa de la empresa son:
- Los elementos simblicos: valores corporativos, mitos, ritos y tabes.
- La imagen de empresa, dividida en tres elementos: la imagen de empre-
sa, la imagen profesional y el poder grfco.
- El estilo de liderazgo puede variar de narcisista a posesivo,
de seductor o sabio.
Centrar la identidad de una empresa es un proceso de:
- Centrarse en el lder, pues los directivos y empleados se identifcarn con
la imagen presidencial, interna y externamente.
- Centrarse en la actividad del negocio, ya que directores y empleados son
profesionales y especialistas dentro de una industria. Esto conlleva pro-
blemas cuando el contexto exige reduccin, creacin o diversifcacin de
determinadas actividades.
- Centrarse en el comportamiento, ya sea burocrtico, con un enfoque en ac-
ciones de negocios claramente defnidas, a menudo limitado por normas
precisas que permitan un poco de iniciativa (administraciones o compaas
en industrias estables), o fexibles, centrados en las habilidades de los
directores y empleados para adaptarse rpidamente a las nuevas tareas y
ocupaciones.
Finalmente, la gestin del diseo participa en la construccin de una identidad consistente, por
lo tanto la imagen externa es un buen indicador de la imagen interna de la empresa.
52_BRUCE, Margaret/BESSANT, John. DESIGN IN BU-
SINESS, Strategic Innovation Through Desgin. Pearson
Education Limited, 2002. Harlow, Inglaterra. Pg. 8
La imagen de empresa, dividida en tres
elementos: la imagen de empresa, la imagen
profesional y el poder grfco.
Niveles de integracin estrategia/diseo
La empresa, para alcanzar los objetivos que se plantea, coherentes con su
fnalidad empresarial, defne estrategias a corto y medio plazo, aplicables a
travs de planes operativos. Considerando que las empresas contemporneas
se encuentran ocupadas en una larga y extenuante batalla por la supervivencia
(determinada por la turbulencia de los mercados y la despiadada competencia)
es til precisar que la planifcacin estratgica no es otra cosa que un proceso
para desarrollar y mantener una relacin unvoca entre los objetivos, los
recursos y las mismas oportunidades del entorno y del mercado. Sondear
la respuesta del mercado (retroalimentacin) es de vital importancia para
la defnicin y la puesta al da del plan operativo, adems de para valorar la
efcacia de la estrategia.
52
Planear quiere decir formalizar las decisiones fundamentales en poltica empre-
sarial. Los elementos que infuyen en la defnicin de una estrategia son, en sntesis, la
tipologa de la empresa (product oriented o market oriented), el entorno (en progreso o
esttico), la capacidad organizativa de la empresa (innovadora o burocrtica), la rentabilidad
(reinversin de los benefcios en investigacin o mantenimiento de los costes fjos).
Los anlisis y las decisiones deben de tener en cuenta el territorio competitivo en
el que la empresa acta, los vnculos, las oportunidades del entorno y de la competencia.
Una investigacin detallada sobre la estructura del sector signifca valorar su dimensin, sus
potencialidades de desarrollo en el tiempo, la rentabilidad, los costes, el grado de innovacin
tecnolgica. Anlogamente ocurre con el anlisis de la demanda: una estrategia de xito
tiene que basarse en la satisfaccin de las necesidades de los consumidores y sobre el anli-
sis del comportamiento de la compra (verifcacin de los segmentos de mercado, segmentos
homogneos de consumidores...). Lo mismo con la competencia, anlisis que permite averi-
guar como los adversarios econmicos se mueven en el mismo mercado que la empresa.
5.1.3
El mercado est inevitablemente infuenciado por el entorno externo y padece sus
oscilaciones. Existen factores sobre los que la empresa no puede tener control y estos son
generalmente la tecnologa, la disponibilidad de materias primas, la mano de obra, el entor-
no econmico, la legislacin, la competencia a corto plazo. Existen otros factores, en cambio,
sobre los cuales puede y tiene que ejercer su infuencia y estos son el know-how, el bagaje
tecnolgico disponible, el consumidor. De la adquisicin de estos elementos es posible esta-
blecer cuales sern los vnculos de lo realizado por la empresa.
La relacin con el entorno es igualmente importante y los elementos que una
empresa debe tener bajo control son la demografa, la economa, la tecnologa, el mbito
sociocultural de los mercados (escenarios geogrfcos y culturales)) en donde quiere actuar.
Diseo estrategia Atributos de diseo Objetivos de empresa
Valor - Estilismo del producto
- Esttica
- Calidad
- Estndares
- Valor aadido
Para aadir valor al consumidor
Mejorar la reputacin de la
empresa
Imagen - Diferenciacin del producto
- Diversifcacin del producto
- Identidad del producto
- Identidad de la marca
- Creacin de marca
Imagen de empresa y estrategia
Procesos - Generar nuevas ideas
- Idea de comunicacin
- Ideas de interpretacin
- Ideas de integracin
- Promover productos
Cultura para nuevas ideas,
creatividad e innovacin
Produccin - Reduccin de la complejidad
- Uso de nuevas
tecnologas/materiales
- Reduccin del tiempo de produccin
Mejora y reduccin del plazo de
comercializacin
Clasifcacin de las estrategias de diseo por reas, segn Trueman (1998)
Fases, niveles, objetivos y herramientas
de la gestin estratgica del diseo.
La direccin de la empresa debe crear una formula de relacin entre diseo,
estrategia, identidad y cultura empresarial, con el objeto de controlar la
estabilidad del desarrollo del diseo en la empresa, a la vez que promover la
integracin del diseo en las funciones de la formulacin estratgica. El Design
Manager se convierte por ello en un asesor estratgico, papel que tambin
puede ser asumido por una Asesora de Diseo externa, la cual proporcionar
la ideologa de diseo idnea a la misin de la empresa. En ambos casos es
importante optar por una visin del diseo a largo plazo. Por lo comentado, la
Gestin Estratgica del Diseo tendr cuatro papeles esenciales a desempear,
que implicaran una planifcacin visual de la estrategia, en la que clientes y
diseadores sern conspiradores:
1. Visualizar la estrategia del negocio.
2. Buscar el centro de la competencia.
3. Reunir informacin del mercado.
4. Innovar en los procesos directivos.
En la prctica, la estrategia es ms bien una trayectoria que una sucesin de
decisiones trascendentales. Los mtodos de la Gestin Estratgico del Diseo
varan en funcin de la confguracin del desarrollo de la estrategia:
1. Estrategia construida, por el incremento de la planifcacin estratgica,
personifcacin racional, poltica, o infuencia cultural.
2. Estrategia impuesta, por dependencia del entorno externo o estrategia del grupo.
5.2

Este nivel fnal de la gestin de diseo hace eco de los procesos estratgicos de la compaa
con mtodos de formulacin de estrategias, seleccin e implementacin.
Fuente: Kathryn Best. Management del diseo,
Fases Cuestiones a analizar Herramientas
1. Formulacin de la
estrategia
Anlisis competitivo interno (atractivo de la empresa)
Oportunidades y amenazas
Anlisis PEST
Modelo Porter de cinco fuerzas
Escenarios
Grupo estratgico
Segmentacin
Matriz Atractivo/Activo
Anlisis competitivo Interno
Capacidad estratgica
Factores clave del xito
Fuerzas y debilidades
Cadena de valor
Punto de referencia
Anlisis del muestrario
Objetivos organizativos Sntesis Anlisis SWOT (DAFO)
Direccin corporativa
Expectativas de los involucrados
tica de negocio
Cultura
Matriz fuerza/inters
Focalizacin de identidad
Visualizacin de la Misin Auditoria gestin estratgica diseo
2. Seleccin de la
estrategia
Balance: Objetivos direccin / Anlisis DAFO Conductor de estrategias genricas
- Volumen / precio
- Diferenciacin
3. Implementacin
de la estratgica
Rutas de desarrollo estratgico Integracin vertical
Diversifcacin
Internacionalizacin

Proceso de la gestin estratgica del diseo
Formulacin de la gestin estratgica
del diseo.
La Gestin estratgica del diseo en primer lugar debe participar en la
formulacin de estrategia y seleccin de procesos haciendo un esfuerzo para
traer conocimiento de diseo en la visin transformable del mercado, pero
tambin supervisar la penetracin del espritu de diseo en los objetivos de
negocio. La gestin del diseo participa en todas las diferentes fases de la
formulacin de estrategias.
5.2.1.1 Gestin de diseo como anlisis competitivo.
El anlisis competitivo trata de determinar los atractivos de la empresa,
moderado primero por el margen de rentabilidad de capital invertido y luego
por factores de xito claves, los cuales todo negocio necesita saber y llegar a
dominar para sobrevivir. Toma la forma de dos evaluaciones sucesivas y una
sntesis del anlisis DAFO (fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas).
53
5.2.1.2 Anlisis externo: Oportunidades y Amenazas.
El anlisis del entorno externo de la empresa se establece en dos niveles:
las oportunidades del entorno y las amenazas para la empresa y las
funciones de diseo.
El Design Manager encuentra el mejor criterio
para determinar los segmentos de mercado
pertinentes y la correcta asignacin de los recursos
5.2.1
Para analizar los atractivos de la empresa, el Design Manager examinar:
54
- Las infuencias del entorno importantes en el pasado y su impacto futuro.
- Las ventajas competitivas del mercado nacional usando la herramienta del
Porter diamond: estrategias de negocio, condiciones especfcas, demandas
locales y simulaciones comunes entre industrias.
- Las fuerzas que determinan la naturaleza del entorno competitivo del
negocio (las cinco fuerzas) por barreras de entrada, la intensidad de la
rivalidad entre los competidores presentes, las amenazas de los nuevos
competidores potenciales, la fuerza de poder de clientes y proveedores y,
fnalmente, las amenazas de productos substitutos.
Este anlisis termina con la construccin de escenarios basados en identifcar infuencias clave y
factores de cambio. La planifcacin de escenarios depende de una representacin plausible que
puede ser prevista cinco aos en adelante.
53_BORJA DE MOZOTA, Brigitte. DESIGN
MANAGEMENT, Using design to Build Brand
Value and Corporate. Allworth Press, 2003.
New York. Pag. 238
54_BORJA DE MOZOTA, Brigitte. DESIGN
MANAGEMENT, Using design to Build Brand
Value and Corporate. Allworth Press, 2003.
New York. Pag. 238
Cinco fuerzas competitivas de M. Porter.
Porter diamond de M. Porter.
Despus, el Design Manager analiza la situacin competitiva de la compaa:
- Para determinar grupos estratgicos realizando una reagrupacin de empresas
pertenecientes a una industria que tienen similares caractersticas estratgicas.
- Para determinar los dominios de la actividad estratgica de la empresa.
El director de diseo propondr este anlisis; la visualizacin potencial del
diseo es la manera de que la empresa perciba su actividad.
- Para determinar segmentos de mercado que tienen similitudes o diferen-
cias en trminos de clientes o usuarios. Los criterios de segmentacin son:
Criterios de demanda: tipo de cliente, funciones de uso, modo de dis-
tribucin y zona geogrfca.
Criterios de suministro: tipo de tecnologa, estructuras de coste y con-
trol de la competencia acorde con las claves de los factores de xito.
El Design Manager encuentra el mejor criterio para determinar los segmentos de
mercado pertinentes y la correcta asignacin de los recursos.
Finalmente, la matriz de los atractivos y activos de posicionamiento de cada domi-
nio de actividad estratgica de acuerdo con el atractivo y la competitividad de la industria de
bienes de la empresa.
Para determinar los dominios de
actividad estratgicos de la empresa.
El director de diseo propondr este anlisis;
si la entrada potencial de diseo es la manera
de que la compaa perciba su actividad.
Las fuerzas que determinan la naturaleza del
entorno competitivo del negocio (las cinco
fuerzas) por barreras a entrada, la intensidad
de la rivalidad entre los competidores
presentes, las amenazas de los nuevos
competidores potenciales, el poder de clientes
y proveedores y, fnalmente, las amenazas
de productos substitutivos.
Cadena de Valor. Michael E. Porter obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performanc.
5.2.1.3 Anlisis interno: Fuerzas y Debilidades.
Un anlisis de fortalezas y debilidades en trminos de recursos de la empresa
o su capacidad estratgica tambin tiene dos niveles: las fortalezas y
debilidades de la empresa y las de las funciones de diseo de la empresa.
Este anlisis consiste en:
55

- Revisin de recursos que identifquen y clasifquen los recursos de la
empresa que pueden adquirir internamente o externamente para apoyar
sus estrategias y distinguir esos recursos que son nicos.
- Capacidad de la base de anlisis a travs de un anlisis de la cadena de valor.
- Evaluacin comparativa, que es la capacidad estratgica de la empre-
sa, es siempre una nocin relativa y adems, se usa para conducir un
anlisis comparativo, conocido como la evaluacin comparativa. ltimos
anlisis y normas sectoriales son ya una fuente de informacin, pero es
instructivo comparar la capacidad de la empresa con las mejores prcti-
cas aplicadas en otras industrias.
- Cartera de negocios equilibrada, una herramienta que ayuda a verifcar la
pertinencia de la cartera de actividades de la empresa.
La empresa puede estar dividida de varias maneras. As, es necesario dividir la em-
presa en un nmero de subconjuntos homogneos o segmentos estratgicos. Un segmento
estratgico es una actividad homognea de dominio identifcado por una combinacin de
factores clave de xito para este dominio especfco e independientemente de otros en los
que la empresa est involucrada. Cada segmento estratgico moviliza un determinado cono-
cimiento en los que la empresa tiene experiencia y busca una ventaja competitiva.
Un segmento
estratgico es
una actividad
homognea de
dominio identifcado
por una combinacin
de factores clave
de xito para este
dominio especfco e
independientemente
de otros en los que
la empresa est
involucrada.
Uno de los diferentes dominios de actividad de la empresa es dividir en segmentos
estratgicos, que se hacen necesario valorar a lo largo de dos variables: la posicin competi-
tiva de la empresa en cada uno de esos segmentos y el valor de cada segmento. La matriz
modelo de los segmentos estratgicos, como los desarrollados por la consultora BCG, Arthur
D. Little, y McKinsey, genera una estrategia de diseo estratgico por segmento.
El anlisis competitivo es resumido acuerdo con el anlisis interno y
externo de la matriz DAFO. El anlisis DAFO es una herramienta bsica de an-
lisis de estrategias que es perfectamente adaptable a la estrategia de gestin
del diseo. Sintetiza la situacin de la empresa en sus contextos y determina
los factores clave de xito a tener en cuenta en la gestin del diseo.
5.2.1.4 Auditora Estratgica del Diseo.
La auditora Estratgica del Diseo proporciona una visin nueva, objetiva
y sin sesgos del modo en que la empresa integra el diseo para promover
su marco de actividad
56
. La forma en que la empresa utiliza y gestiona el
diseo revela su verdadera actitud hacia el mismo y el conocimiento de la
percepcin que de la empresa tienen sus clientes. Por ello se esfuerza en
analizar la integracin del diseo en los procesos de formulacin estrategia y
la formula organizativa de la empresa.
- Pretende: Analizar la efcacia de los componentes del diseo, qu funcio-
na y qu no, y si se est aplicando con efcacia el presupuesto de diseo.
Determina si a travs del diseo se notifcan mensajes coherentes al exterior.
Refeja en qu medida el diseo es considerado un activo valioso que ayuda
a cumplir los objetivos estratgicos de la empresa. Es importante evaluar la
efectividad y coherencia de las decisiones de diseo de la empresa.
55_BORJA DE MOZOTA, Brigitte. DESIGN MANAGE-
MENT, Using design to Build Brand Value and Corpora-
te. Allworth Press, 2003. New York. Pag. 238
56_BORJA DE MOZOTA, Brigitte. DESIGN MANAGE-
MENT, Using design to Build Brand Value and Corpora-
te. Allworth Press, 2003. New York. Pag. 244.
57_BEST, Kathryn. MANAGEMENT DEL DISEO,
diseo. Parramon Ediciones, 2007. Barcelona
(Espaa). Pg. 44.
Adems, la auditora compara la conducta y el funcionamiento inter-
no de la misma (por ejemplo, el diseo de su entorno de trabajo) con
su imagen e identidad externa (por ejemplo, su imagen corporativa y
sus gamas de productos). De este modo puede identifcarse cualquier
incoherencia en el diseo de los edifcios, interiores, productos, servicios,
envase, material grfco, publicidad y sitios web de la empresa.
Sugiere formas de mejorar el diseo de la empresa, al ser un anlisis sis-
temtico de la situacin actual de la empresa y ofrece recomendaciones
para mejorar su situacin en el futuro.
Un realizacin completa de este tipo de auditora es poco habitual, pero
auditoras parciales pueden llevarse a cabo, como de las prcticas de
gestin de diseo, el inventario de los procedimientos de trabajo con
empresas externas de diseo, procedimientos de seleccin de disea-
dores, la gestin de proyectos mediante modelos de contratos, fchas de
evaluacin y balance.
- Contenido: Una revisin de la empresa y de su entorno de marketing, el
material recopilado durante la auditora, un anlisis del uso del diseo,
una conclusin y recomendaciones de mejora.
57
Un ejercicio til es auditar el uso del diseo por parte de la empresa y
en qu medida ste comunica y refuerza los objetivos generales de la
empresa. Al investigar la forma en que una empresa se presenta a s
misma, la auditora de diseo revela si el diseo comunica de forma
coherente las convicciones y los valores de la empresa.
Al investigar la forma en que una empresa
se presenta a s misma, la auditoria de diseo
revela si el diseo comunica de forma coherente
las convicciones y los valores de la empresa.
- Supone: Un anlisis comparativo de los resultados obtenidos en la es-
trategia de producto, del sistema de informacin y comunicacin. Si el
anlisis revela una sinergia dbil o no existente entre estos tres elemen-
tos, se efectuar un nuevo anlisis.
Redactar un informe que resuma la misin de la empresa, su dominio de
actividad, mercado competitivo, estrategia de producto y estrategia de
comunicacin, se recogen los documentos enviados a diferentes contin-
gencias pblicas durante los tres aos anteriores.
- Requisitos: Puede llevarse a efecto tanto por recursos externos como
internos de la empresa. No obstante, la utilizacin de una consultora ex-
terna ofrece varias ventajas, dado que es ms probable que un consultor
externo sea ms objetivo y no se deje infuir por los prejuicios o polticas
internas de la empresa.
Adems, una consultora externa puede tener ms experiencia en el m-
bito del diseo y, puesto que se trata de una entidad ajena a la empresa,
es posible que sus RR.HH. se muestren ms abiertos en sus comentarios
cuando se les pregunte sobre el uso del diseo en la empresa.
La auditora se realiza con recursos externos a los diferentes depar-
tamentos o reas de la empresa. Es recomendable su realizacin por
recursos externos, quienes tras las reuniones con las diferentes funciones
de comercializacin, produccin, I+D, con la fuerza de ventas en puntos
de venta, visitas a los puntos de venta de la empresa, fbricas y ofcinas.
Estos contactos y visitas son para recoger la informacin necesaria para
realizar una evaluacin fnal, con la ayuda de cuestionarios.
- Proceso: La auditora sigue una serie de pautas que se muestran en la
fgura siguiente. El proceso comienza con la identifcacin de la actividad
bajo anlisis, se relevan los interesados identifcados y se evala me-
diante interrogatorio, observacin y recomendaciones para el cambio y el
desarrollo realizado. Algunas recomendaciones pueden ser aplicadas de
inmediato, otros sern ms a largo plazo. Cuando se ve de esta forma la
auditora es una herramienta centrada en la identifcacin de reas para
el cambio en una empresa.
El proceso genrico de auditoria estratgica en diseo de Cooper y Press
- Niveles: Cooper y Press proporcionan un modelo til de los niveles que la
organizacin de la auditora de diseo podran abordar, en base a la cual
se proponen cuatro niveles:
Las cuestiones ambientales que repercuten en la estrategia
corporativa y en la estrategia de diseo, como la legislacin, las
tendencias del mercado y las tendencias de la competencia.
La cultura empresarial, los niveles de conciencia de diseo, inclu-
yendo valores y visin, la estrategia de diseo (implcito o de otra
manera) y el silencioso diseo de la toma de decisiones.
La gestin de diseo y proyectos de diseo y el diseo de pro-
cesos de diseo y capacidades de que dispone.
Las manifestaciones fsicas del diseo, el producto / servicio, el
lugar y la comunicacin en las actividades de la organizacin.
- Realizacin. El primer paso es obtener una imagen de la dimensin
y escala de la empresa y sus actividades:
Identifcar la naturaleza, el papel y la funcin de la empresa y
revisar su misin o flosofa corporativa.
Analizar su estructura as como sus cargos ms relevantes, sus
marcas actuales y sus procedimientos, polticas y directrices con
respecto al diseo.
Identifcar los mercados en los que opera (posicionamiento de
mercado) y evaluar los mercados disponibles (mediante un anli-
sis de las condiciones del mercado y de la competencia).
El segundo paso es comprender el modo en que se percibe la empresa
interna y externamente. Para conocer su imagen interna es necesario:
Realizar entrevistas a los cargos ms directivos (consejero delega-
do, director general, responsable de diseo o Design Manager).
Realizar entrevistas a diversos empleados.
Realizar entrevistas con los clientes actuales y potenciales de la
empresa para conocer la imagen exterior.
El tercer paso es la diagnosis visual de los elementos que permiten eva-
luar el diseo de la empresa desde:
Identidad visual, nombre y estilo del logotipo, membretes, mate-
rial impreso, envases, material publicitario y sitios web.
Edifcios y ofcinas, salas de exposicin en los puntos de venta, se-
alizacin, localizacin de las instalaciones, vehculos y uniformes.
Servicio de atencin al cliente y la actitud de sus empleados.
El cuarto paso es la revisin del empleo del diseo conducente a una
percepcin coherente o incoherente de la empresa.
Actividades de comunicacin de la empresa.
Cmo es percibido y utilizado el diseo por los empleados.
Percepcin exterior del diseo de la empresa, lo que gusta y no
gusta a los clientes, y sus experiencias y motivos de preocupacin).
Identidad visual,
nombre y estilo
del logotipo,
membretes, material
impreso, envases,
material publicitario
y sitios web.
Edifcios y ofcinas,
salas de exposicin
en los puntos de
venta, sealizacin,
localizacin de
las instalaciones,
vehculos y
uniformes.
Servicio de
atencin al cliente
y la actitud de sus
empleados.
El quinto paso supone la entrega de los resultados de la auditora:
Compilar y evaluar los resultados.
Elaborar un informe que incluye el objetivo de la auditora,
el proceso y los resultados.
Redactar recomendaciones y acciones que debieran llevar a cabo
en la empresa.
- Utilidad de la auditora: La auditora del diseo es una herramienta muy til para el
Design Manager, como responsable tanto de la coherencia del mensaje de diseo como
de garantizar que ste concuerde con la estrategia de la empresa. La auditora refeja las
posibles incoherencias de diseo as como las oportunidades no aprovechadas, y sugiere
soluciones para que el diseo desempee un papel ms activo a la hora de apoyar los
objetivos de la empresa.
Con su recopilacin de material visual y recomendaciones, la auditora puede cons-
tituir la base de una auditora ms amplia que explore la gestin del diseo y su apoyo
activo a la estrategia empresarial. Las recomendaciones son muy tiles para actualizar
los recursos de diseo de los equipos de una forma efectiva y productiva y refejar las
necesidades de diseo de la empresa.
Finalmente, la auditora puede proporcionar material sufciente para inducir al cam-
bio y a la actualizacin de las inversiones en diseo, lo que permitira a su vez al director
de diseo ampliar su equipo interno as como su presupuesto y promover el valor del
diseo dentro de la empresa.
58_BEST, Kathryn. MANAGEMENT DEL DISEO, Estra-
Parramon Ediciones, 2007- Barcelona.
La identidad corporativa expresa los valores
y creencias de una empresa, y stos se
refejan en la marca y misin corporativas.
58_BEST, Kathryn. MANAGEMENT DEL DI-
SEO, Estrategia, proceso y prctica de la
gestin del diseo. Parramon Ediciones,
2007- Barcelona.

Cmo identifcar las oportunidades de diseo.
Las oportunidades para nuevos proyectos, procesos y conceptos de diseo surgen
tanto internamente, de las organizaciones de clientes y las consultoras, como
externamente, del contexto ms amplio del entorno social, cultural y econmico.
No existe ninguna frmula especfca para identifcar las oportunidades de diseo
dentro de una empresa, sino que son los propios objetivos y aspiraciones de la
empresa, su objetivo corporativo o su identidad de marca los que determinan
las oportunidades adecuadas para cada compaa y los mejores recursos de
diseo para stas.
58

La identidad corporativa expresa los valores y creencias de una empresa, y stos se
refejan en la marca y misin corporativas. Posteriormente, estos valores y creencias se trans-
forman en los objetivos empresariales y planes estratgicos de los distintos departamentos de
la empresa y se manifestan en sus entornos, comunicaciones, productos y servicios. Los valores
y creencias de la empresa refejan los valores y creencias de sus clientes, de las personas que
usan, compran o comparten la experiencia de la marca.
Si el objetivo de la gestin del diseo es identifcar y comunicar las formas en que ste
puede contribuir al valor estratgico de una empresa, entonces identifcar las oportunidades de
diseo es el primer paso para lograr este fn.
Con su recopilacin de material visual
y recomendaciones, la auditoria puede
constituir la base de una auditoria ms
amplia que explore la gestin del diseo y
su apoyo activo a la estrategia empresarial.
5.2.2
5.2.2.1 Circunstancias cambiantes.
Las oportunidades de diseo a menudo derivan de los cambios de circunstancias
de las nuevas demandas, internas o externas, que recaen en una empresa.
En el seno de una empresa, las oportunidades de diseo pueden hallarse en el
nombre, la marca, la misin, la estrategia corporativa (los objetivos generales de la empre-
sa), la estrategia empresarial (los objetivos de los departamentos que apoyan la estrategia
corporativa) o en la estrategia operativa (objetivos de los proyectos). Estas oportunidades
tambin pueden surgir de los procesos de fusin y adquisicin, de las reestructuraciones or-
ganizativas o de la diversifcacin de las actividades de la empresa, o bien durante reuniones
formales o conversaciones informales con otros departamentos.
59
Fuera de la empresa, las oportunidades pueden ser fruto de los cambios en la pol-
tica local, nacional o internacional, en la economa, la cultura y la sociedad, o en las tenden-
cias demogrfcas, tecnolgicas y legislativas. Las oportunidades tambin pueden tener unos
orgenes ms modestos, como un simple artculo de peridico o una conversacin casual.
No obstante, quiz la mejor fuente de oportunidades de diseo sean los propios
clientes: bien su conducta al utilizar un producto determinado, bien sus opiniones con respec-
to al modo de mejorar un servicio.
Parramon Ediciones, 2007- Barcelona
Fuente: Borja de Mozota, 2003
Desencadenantes del diseo en una empresa
Objetivo empresarial Necesidad de diseo
Montar una empresa Logotipo
Ser lder en diseo Diseo global
Lanzar un nuevo producto o tienda Desarrollo del concepto y de nuevos productos
Lanzar una marca Desarrollo del nombre y del diseo grfco
Aumentar la cuota de mercado Diseo de la pgina web y del envase
Recuperar la cuota de mercado Rediseo
Diversifcar hacia un nuevo mercado Diseo de productos o extensin de la marca
Mejorar las polticas de I+D Desarrollo de conceptos

Experiencias que promueve el diseo
Cambio Contexto Consecuencias
Social
Cambio demogrfco Estilos de vida alternativos que provocan la demanda de nuevos productos y servicios.
Estructuras familiares El modelo de la familia tradicional es reemplazado por otros modelos ms fexibles.
Nuevos valores de los consumi-
dores
Mayor valor del medio ambiente, mayor cinismo con respecto a los productos de
marca.
Patrones de trabajo Empleo fexible, trabajar como autnomo, nuevas relaciones entre la
educacin, el trabajo y el ocio.
Poltico
Medio ambiente Una legislacin que fomenta una forma de pensar ms sostenible.
Economa creativa Una legislacin que apoya el negocio y la formacin en los sectores creativos.
Sistemas democrticos Ms procesos participativos y consultivos y mayor presencia en los gobiernos locales y
regionales.
Delitos y derechos de autor Uso de la tecnologa y el diseo para proteger los derechos de autor.
Fuerzas del
mercado
Diferenciacin e innovacin de
productos
Nuevas tecnologas y mercados diversifcados que permiten satisfacer las necesidades
de los clientes.
Facilidad de uso Auge de diseos ms aprovechables e inclusivos para los consumidores
experimentados y una poblacin cada vez ms envejecida.
Personalizacin Demanda de productos y servicios individualizados.
Estilos de vida ecolgicos Avance hacia estilos de vida sostenibles y prcticas de reduccin de residuos.
Tecnolgico
Tecnologa llevable Auge de productos electrnicos, artculos de moda y joyas basados en el cuerpo.
Sistemas de comunicaciones Nuevos patrones de vida, trabajo y formacin basados en Internet.
Materiales inteligentes Innovaciones inteligentes en materiales, productos y sistemas.
Empresas inteligentes Corporaciones y comunidades virtuales que suscitan cambios en las
estructuras organizativas.

Herramientas y mtodos para Identif-
car las oportunidades de diseo.
Existen diversas herramientas y mtodos que permiten identifcar y desarrollar
proactivamente las oportunidades de diseo, y los que se presentan a continuacin
constituyen unos buenos puntos de partida para describir la relacin de la empresa
con el mundo exterior, y no el mundo interior de la empresa, el que determina si
existe un mercado para los diferentes productos y servicios.
60

5.2.3.1 Descripcin de herramientas de ayuda en el desa-
rrollo de las capacidades de planifcacin de diseo.
Anlisis PEST. Describe los factores Polticos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos
que pueden afectar a un producto o servicio de una empresa. Si se identifcan
las tendencias emergentes y los factores que infuyen en estas cuatro reas,
las empresas pueden planifcar una nueva oferta para hacer frente a las
necesidades de los nuevos mercados en desarrollo o de los consumidores. El
anlisis PEST tambin puede utilizarse como sistema de aviso anticipado para
determinar si las tendencias de futuro pueden afectar a la oferta actual de la
empresa y, en tal caso, cules son las medidas que deben tomarse.
diseo. Parramon Ediciones, 2007- Barcelona
(Espaa). Pg. 28
5.2.3
Anlisis DAFO. Identifca las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de
una empresa o un mercado. Si se conocen los factores externos o internos que pueden infuir, o
que infuyen, en una compaa, sta puede desarrollar las respuestas ms apropiadas.
Anlisis de la competencia. Las matrices son un mtodo valioso para descu-
brir las oportunidades potenciales del mercado, puesto que permiten representar las relacio-
nes entre los productos o servicios de una empresa y los productos o servicios de la compe-
tencia, as como los posibles huecos en el mercado. En este tipo de anlisis, los productos o
servicios se posicionan en un mapa para compararlos y contrastarlos entre s y, segn sus
posiciones, se establecen criterios para diferenciar la oferta propuesta por la empresa de la
ofrecida por la competencia. Adems, los mapas de posicionamiento identifcan el potencial
de crecimiento de un nuevo producto o servicio en una nueva rea de mercado.
Paradigma del cambio. Segn el modelo del paradigma del cambio, de Druc-
ker, toda empresa existe simultneamente en tres zonas horarias distintas que interactan
entre s: el pasado, el presente y el futuro.
Para Flaherty (1999), estas zonas se traducen en tres dimensiones empresaria-
les: la tradicional, la transicional y la transformacional. Estas dimensiones son un buen punto
de partida para identifcar las oportunidades de diseo y explorar la forma en que el diseo
puede cubrir distintos aspectos operativos de una empresa.
Anlisis DAFO. Identifca las Debilidades,
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de
una empresa o un mercado. Si se conocen los
factores externos o internos que pueden infuir,
o que infuyen, en una compaa, sta puede
desarrollar las respuestas ms apropiadas.
Flaherty identifca tres formas de gestin para cada una de estas dimensiones
empresariales y, dentro del contexto de la gestin del diseo, cada una plantea diferentes
preguntas sobre el papel del diseo:
1. Gestin de la empresa tradicional (mejora de las operaciones actuales):
Cmo puede ayudar el diseo a mejorar las operaciones actuales de una
empresa? Por ejemplo, concentrndose en sus puntos fuertes o mejoran-
do la efcacia de sus procesos productivos.
2. Gestin de la empresa transicional (adaptacin a nuevas oportunidades):
Cmo puede ayudar el diseo a identifcar nuevas oportunidades? Por
ejemplo, tratando de satisfacer las necesidades no cubiertas de los clien-
tes o atrayendo a nuevos clientes.
3. Gestin de la empresa transformacional (enfoque basado en la innova-
cin o en cambios planifcados): Cmo puede el diseo ayudar a una
empresa a avanzar hacia una nueva visin? Por ejemplo, explotando con
xito las ideas de desarrollo de los nuevos productos.

Planifcacin del escenario. Para imaginar un futuro verosmil donde explo-
rar las nuevas oportunidades de diseo es til crear diferentes escenarios. Los escenarios
establecen un contexto dentro del cual es posible recrear a los consumidores utilizando los
futuros productos o servicios. Si el equipo de diseo puede imaginarse las experiencias y
conductas diarias de los consumidores dentro de un escenario determinado, podr compren-
der mejor a su pblico objetivo y analizar las relaciones existentes entre la conducta de los
consumidores, su contexto y sus productos y servicios. Adems, cuando se experimenta con
estos escenarios, ya sean escenarios dibujados o escritos, o descripciones verbales, siempre
pueden surgir nuevas ideas para productos o servicios.
Rollestone (2003) seala otra ventaja de los escenarios: puesto que los escenarios se
centran exclusivamente en el consumidor y en sus conductas y experiencias, el equipo de diseo
se ve forzado a realizar el anlisis desde el punto de vista del cliente y dejar de lado sus prejuicios.
Son muchas las ideas creativas que surgen durante el desarrollo de la propia acti-
vidad empresarial, pero si se carece de un contexto empresarial viable, no es probable que
estas ideas creativas tengan xito. Tanto si se analiza el contexto interior como el exterior de
una empresa, el objetivo del diseo es apoyar los objetivos y valores de la empresa y satis-
facer las necesidades de los clientes, as como identifcar, crear y promover oportunidades
de diseo. Si una empresa cosecha correctamente las semillas del crecimiento del diseo,
tendr la capacidad de resolver problemas de distinto tipo, de conciliar distintas agendas y
de forjarse un camino hacia el futuro, a menudo en colaboracin con otras personas fsicas,
disciplinas, unidades o entidades.
5.2.3.2 Descripcin de herramientas que ayudan en el
desarrollo de las capacidades de procesos de diseo.
Niveles de innovacin. Una herramienta que ayuda a fltrar las ideas de los
niveles de innovacin similares en grupos que luego se visualizan a fn de
facilitar la toma de decisiones. Cuando se planifca, se pueden generar una
gran variedad de ideas. La visualizacin de estas ideas en los diferentes
niveles, ayuda al equipo a planifcar el diseo llegando a un consenso sobre
la futura direccin.
Portfolio zapping. Una herramienta que permite que los proyectos actuales y futuros
que puedan analizarse para evaluar su contribucin a la competitividad de una estrategia
global de la empresa. A menudo, en la planifcacin de la actividad de diseo es difcil obtener
un panorama global de todas las actividades actuales y potenciales del proyecto de diseo.
Los mapas del portafolio proporcionan un vehculo para el logro de esta visin general. Esto es
usado particularmente en el diseo de nuevos productos y servicios.
Mapas preceptales. Una herramienta que determina las percepciones del cliente
de los productos y servicios sobre los ejes seleccionados cuidadosamente. Una forma til de
tener sentido de la informacin sobre productos de la competencia, servicios o imagen. Un
paso esencial en la planifcacin de diseo dentro de cualquier negocio.
Si una empresa co-
secha correctamente
las semillas del cre-
cimiento del diseo,
tendr la capacidad
de resolver proble-
mas de distinto tipo,
de conciliar distintas
agendas y de forjar-
se un camino hacia
el futuro, a menudo
en colaboracin con
otras personas fsi-
cas, disciplinas, uni-
dades o entidades.
5.2.3.3 Descripcin de herramientas de ayuda en el
desarrollo de las capacidades del proceso de diseo.
Especifcaciones de diseo. Por lo general en forma de listas de control que
actan como instrucciones para los encargados de defnir los requisitos de diseo.
Permite una lista de requisitos de diseo que son establecidos fcilmente en
el proceso de diseo. En las diferentes fases del proceso de diseo, el diseo
puede ser reconsiderado en contrastndose con la lista de requisitos.
Planifcacin de prototipos. Herramienta prctica para la planifcacin del uso
de prototipos en el proceso de diseo. Los prototipos desempean un papel importante en
la gestin del proceso de diseo. Pueden actuar como hitos, dispositivos de comunicacin e
informacin integradores. La planifcacin de prototipos puede utilizarse en todas las fases
del proyecto de diseo
El fracaso de modelos y los efectos de anlisis. Herramienta para predecir
posibles fallos de diseo en una fase temprana del proceso de diseo, cuando todava es posi-
ble ponerles remedio. Un ejemplo de una herramienta del mundo de la ingeniera que puede
ser aplicado en todos los mbitos de la actividad del diseo y en diferentes etapas a lo largo
del proceso de diseo. Existen muchas otras herramientas tiles dentro de esta disciplina.
Pantallas de evaluacin. Herramienta para estructurar el examen de los
resultados del proceso de diseo, permitiendo revisin objetiva mediante criterios cuidado-
samente seleccionados. Una excelente herramienta para estructurar las decisiones en todo el
proceso de diseo. Esto ayudar a gestionar el proceso de riesgo. La herramienta puede ser
fcilmente adaptada a las necesidades de las pymes.
desarrollo de las capacidades de recursos del diseo.
Anlisis fnanciero, anlisis de VAN. Una herramienta para la modelizacin del
rendimiento de la inversin asociada a proyectos de desarrollo de productos
basados en el anlisis del valor actual neto (VAN).
Proporciona un modelo de posible retorno de la inversin. Esto ayudar a una
empresa a justifcar la asignacin de recursos para la actividad del diseo. Permite a una em-
presa desempaquetar el potencial fnanciero de un proyecto en todas las etapas del proceso
de diseo. Esto ayuda en la gestin de los riesgos de la actividad del diseo.
Ciclo de vida del producto. Un instrumento que ayuda a modelar el acumu-
lado de ventas y los benefcios asociados a un producto o servicio. Un concepto importante
en la asignacin de recursos a los proyectos. La comprensin de los ciclos de vida de los pro-
ductos dentro de una empresa ayudar a la hora de hacer predicciones sobre el rendimiento
fnanciero.
Precio del valor de los mapas y fjacin de precios. Una coleccin de herra-
mientas que permiten fjar los precios objetivos para los nuevos productos y servicios. Un elemen-
to importante en la asignacin de recursos es el clculo de los rendimientos futuros. Precisar la
fjacin de precios es una parte importante de la prediccin de futuras ventas y ganancias.
El anlisis de valor. Una herramienta que ayuda a modelar la contribucin
relativa fnanciera de elementos diferentes dentro de un producto o el servicio en las mentes
del consumidor. Un mtodo til para cuantifcar la contribucin de las cualidades subjetivas de
diseo como la esttica dentro de un producto o servicio. Equipado con esta comprensin, una
empresa ser capaz de analizar y justifcar las posibles inversiones en diseo.
desarrollo de las capacidades de personal del diseo.
QFD. Despliegue de la funcin de calidad, una herramienta que traduce la
voz del cliente en los requisitos de diseo. Ayuda a coordinar e integrar las
contribuciones de personal tcnico, personal de marketing, diseadores y los
clientes, ayudando as a la comunicacin multidisciplinar. Puede ser utilizada
para nuevos productos y servicios.
Proceso de mapeado. Una variedad de mtodos para la planifcacin en la em-
presa del proceso de diseo para permitir su anlisis y mejora. Los mapas del proceso de dise-
o ayudan a identifcar la contribucin que las diferentes disciplinas deben hacer en el proceso
de diseo y cuando sta contribucin debe hacerse. Esta informacin es muy til para cualquier
persona que trate de coordinar un equipo de diseo multidisciplinar.
Pruebas psicomtricas. Herramientas que retratan los puntos fuertes y dbiles
de los diferentes rasgos de personalidad. Belbin ha analizado el comportamiento de los equi-
pos con diferentes tipos de personalidad que participan en diferentes tipos de actividades de
diseo. Su trabajo proporciona informacin sobre por qu algunos equipos funcionan bien,
mientras que otros fallan.
Seleccin del concepto de diseo. Mtodo para permitir la evaluacin objetiva
de los conceptos de diseo en funcin de criterios cuidadosamente defnidos. Acta como un
mecanismo excelente para el grupo de toma de decisiones, una parte esencial del equipo
multidisciplinario de trabajo. Particularmente til para decidir entre los conceptos de diseo
que puede ser una actividad emotiva.
desarrollo de las capacidades de cultura del diseo.
Tormenta de ideas. Una herramienta que permite a la gente reunirse e inspirar a
los dems en la creacin, la generacin de la idea inicial del proceso de diseo.
Ofrece una oportunidad para que las personas puedan aportar ideas sobre cmo las
soluciones de diseo pueden ser desarrolladas y aplicadas dentro de una empresa. Sinceri-
dad y disposicin son facetas importantes de la cultura empresarial.
Visual theme boards. Coleccin de herramientas para la captura de la calidad vi-
sual de los consumidores los estilos de vida, productos paralelos y fuentes de inspiracin visual.
Con el fn de desarrollar una cultura que apoya el diseo, debe de crearse una comprensin
visual de todo el personal. Los mapas representados en forma pictrica desempean un papel
importante en el establecimiento del dilogo visual de una empresa
Seis pensamientos. Herramienta que permite a un equipo analizar sistemtica-
mente las distintas facetas de un problema utilizando diferentes estilos de pensamiento. La
formacin de una amplia gama de empleados en mtodos de pensamiento, tales como los
seis sombreros permitir a la empresa tomar decisiones acerca de las ideas de una forma
mucho ms objetiva y, probablemente, ms rpida.
Totemics. Una herramienta que desarrolla la comprensin compartida de una idea
para la construccin de una metfora de ruta mediante imgenes visuales. Ayuda a desa-
rrollar el vocabulario visual de la empresa y la comprensin de la prdida del poder de las
imgenes visuales. Una tcnica especialmente til para el desarrollo de la comprensin visual
de personal con experiencia limitada en diseo.

Herramienta Descripcin Impacto planifcacin del diseo
Anlisis PEST El anlisis PEST describe los factores Polticos,
Econmicos, Sociales y Tecnolgicos que
pueden afectar a un producto o servicio de
una empresa.
Si se identifcan las tendencias emergentes y los factores que infuyen en
estas cuatro reas, las empresas pueden planifcar una nueva oferta para
hacer frente a las necesidades de los nuevos mercados en desarrollo
o de los consumidores. El anlisis PEST tambin puede utilizarse como
sistema de aviso anticipado para determinar si las tendencias de futuro
pueden afectar a la oferta actual de la empresa y, en tal caso, cules son
las medidas que deben tomarse.
Paradigma del
cambio
Identifca dimensiones empresariales
como punto de partida para nivelar las
oportunidades de diseo y explorar la for-
ma en que el diseo puede cubrir distin-
tos aspectos operativos de una empresa.
Tres modelos de gestin del diseo en las empresas:
Tradicional (mejora de las operaciones actuales) Transicional (adaptacin a
nuevas oportunidades)
Transformacional enfoque basado en la innovacin o en cambios
planifcados.
Anlisis de la
competencia
Identifcar las oportunidades potenciales
del mercado, comparando los productos
o servicios de la competencia, en la
bsqueda de los posibles huecos en el
mercado.
Los productos/servicios se posicionan en un mapa para compararlos y
contrastarlos entre s, establecindose criterios para diferenciar la oferta de
la empresa y de la competencia. Los mapas de posicionamiento identifcan
el potencial de crecimiento de un nuevo producto o servicio.
Planifcacin
de escenarios
Identifca a los conductores que podran
infuir en el futuro, contina con la
construccin conceptual de los escenarios
antes de sugerir acciones
Planifcacin de escenarios es una forma til de ampliar los horizontes
de planifcacin dentro de una empresa. Proporciona una estructura
tcnica para modelar el futuro y puede ser aplicado a cualquier forma de
actividad de diseo, ya sea el desarrollo del producto o identidad visual
Niveles de
innovacin
Ayuda a fltrar las ideas de los niveles de
innovacin similares en grupos que luego
se visualizan a fn de facilitar la toma de
decisiones
Cuando se planifca, se pueden generar una gran variedad de ideas. La
visualizacin de estas ideas en los diferentes niveles de ayuda al equipo de
planifcacin de diseo de llegar a un consenso sobre la direccin futura
Portfolio
zapping
Permite que los proyectos actuales y
futuros puedan analizarse para evaluar su
contribucin a la competitividad de una
estrategia global de las empresas
A menudo, en la planifcacin de la actividad de diseo es difcil obtener un
panorama global de todas las actividades actuales y potenciales del proyecto
de diseo. Los mapas del portafolio proporcionan un vehculo para el logro
de esta visin general. Esto es usado particularmente en el diseo de nuevos
productos y servicios
Mapas
preceptales
Determina las percepciones del cliente de
productos y servicios en funcin de ejes
seleccionados cuidadosamente
Una forma til de tener sentido de la informacin sobre productos de
la competencia, servicios o imagen. Un paso esencial en el diseo de
planifcacin dentro de cualquier negocio

Herramienta Descripcin Impacto especifcaciones del diseo
Especifcaciones
de diseo
Listado general de control que acta como
instrucciones para los encargados de defnir los
requisitos de diseo
Lista de requisitos de diseo que son facilmente
identifcables en el proceso de diseo. En las
diferentes fases del proceso de diseo, el diseo
puede ser reconsiderado constrastadamente con la
lista de requisitos.
Planifcacin de
prototipos
Herramienta prctica para la planifcacin del uso de
prototipos en el proceso de diseo
Los prototipos desempean un papel importante en
la gestin del proceso de diseo. Pueden actuar como
hitos, dispositivos de comunicacin e informacin
integradores. La planifcacin de prototipos puede
utilizarse en todas las fases del proyecto de diseo
El fracaso de
modelos y
los efectos de
anlisis
Predecir posibles fallos de diseo en una fase
temprana del proceso de diseo, cuando todava es
posible ponerles remedio
Un ejemplo de una herramienta del mundo de la
ingeniera que puede ser aplicado en todos los mbitos
de la actividad de diseo y en diferentes etapas a
lo largo del proceso de diseo. Existen muchas otras
herramientas tiles dentro de esta disciplina
Pantallas de
evaluacin
Estructura el examen de los resultados del proceso de
diseo, permitiendo revisin objetiva en funcin de
criterios cuidadosamente seleccionados
Una excelente herramienta para estructurar las
decisiones en todo el proceso de diseo. Ayuda a
gestionar el riesgo en todo el proceso. La herramienta
puede ser facilmente adaptada a las necesidades de
las pymes.
Herramienta Descripcin Impacto recursos del diseo
Anlisis DAFO Anlisis que identifca las Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades de una empresa o un
mercado.
Si se conocen los factores externos o internos que pueden
infuir, o que infuyen, en una compaa, sta puede desarrollar
las respuestas ms apropiadas.
Anlisis fnanciero,
anlisis de VAN
Modelizacin del rendimiento de la inversin
asociada a proyectos de desarrollo de productos
basados en el anlisis del valor actual neto (VAN)
Proporciona un modelo de posible retorno de la inversin.
Ayudar a a la empresa a justifcar la asignacin de recursos para
la actividad de diseo. Permite a la empresa desempaquetar
el potencial fnanciero de un proyecto en todas las etapas del
proceso de diseo. Ayuda en la gestin de los riesgos de la
actividad de diseo
Ciclos de vida del
producto
Modelar el acumulado de ventas y los benefcios
asociados a un producto o servicio
Un concepto importante en la asignacin de recursos a los
proyectos. La comprensin de los ciclos de vida de los productos
dentro de una empresa ayudar a la hora de hacer predicciones
sobre el rendimiento fnanciero
Precio del valor de
los mapas y fjacin
de precios
Coleccin de herramientas que permiten fjar los
precios objetivos para los nuevos productos y
servicios
Un elemento importante en la asignacin de recursos es el
clculo de los rendimientos futuros. Precisar la fjacin de
precios es una parte importante de la prediccin de futuras
ventas y ganancias
El anlisis de valor Modelar la contribucin relativa fnanciera de
diferentes elementos dentro de un producto o el
servicio en las mentes del consumidor
Un mtodo til para cuantifcar la contribucin de las cualidades
subjetivas del diseo como la esttica dentro de un producto
o servicio. Equipado con esta comprensin, una empresa
ser capaz de analizar y justifcar las posibles inversiones en
diseo.
Herramienta Descripcin Impacto personal de diseo
QFD Despliegue de la funcin de calidad,
una herramienta que traduce la
voz del cliente en los requisitos de
diseo
Ayuda a coordinar e integrar las contribuciones del personal tcnico, personal
de marketing, diseadores y los clientes, ayudando as a la comunicacin
multidisciplinar. Puede ser utilizado para nuevos productos y servicios
Proceso de
mapeado
Variedad de mtodos para planifcar
en la empresa el proceso de diseo,
permitiendo su anlisis y mejora.
Los mapas del proceso de diseo ayudan a identifcar la contribucin que
las diferentes disciplinas deben hacer en el proceso de diseo y cuando sta
contribucin debe hacerse. Esta informacin es muy til para cualquier persona
que trate de coordinar un equipo de diseo multidisciplinar
Pruebas
psicomtricas
Herramientas que retratan los puntos
fuertes y dbiles de los diferentes
rasgos de personalidad
Belbin ha analizado el comportamiento de los equipos con diferentes tipos de
personalidad que participan en diferentes tipos de actividad de diseo. Su trabajo
proporciona informacin sobre por qu algunos equipos funcionan bien, mientras
que otros fallan
Seleccin del
concepto de diseo
Mtodo para permitir la evaluacin
objetiva de los conceptos de diseo
mediante los criterios cuidadosamente
defnidos
Acta como un mecanismo excelente para el grupo de toma de decisiones, una
parte esencial del equipo multidisciplinario de trabajo. Particularmente til para
decidir entre los conceptos de diseo qu puede ser una actividad emotiva
Herramienta Descripcin Impacto cultura del diseo
Tormenta de ideas Herramienta que permite a la gente reunirse e
inspirar a los dems en la creacin, la generacin
de la idea inicial del proceso de diseo
Ofrece una oportunidad para que las personas puedan aportar ideas
sobre cmo las soluciones de diseo pueden ser desarrolladas y
aplicadas dentro de una empresa. Sinceridad y disposicin son facetas
importantes de la cultura empresarial
Visual theme boards Coleccin de herramientas para la captura de la
calidad visual de los consumidores de estilos de
vida, productos paralelos y fuentes de inspiracin
visual
Con el fn de desarrollar una cultura que apoya el diseo, debe de
crearse una comprensin visual de todo el personal. Los mapas
representados en forma pictrica desempean un papel importante
en el establecimiento del dilogo visual de una empresa
Seis pensamientos Herramienta que permite a un equipo analizar
sistemticamente las distintas facetas de
un problema utilizando diferentes estilos de
pensamiento
La formacin de una amplia gama de empleados en mtodos de
pensamiento, tales como los seis sombreros permitir a la empresa
tomar decisiones acerca de las ideas de una forma mucho ms
objetiva y, probablemente, ms rpida
Totemics Herramienta que desarrolla la comprensin
compartida de una idea para la construccin de una
metfora de ruta mediante imgenes visuales
Ayuda a desarrollar el vocabulario visual de la empresa y la comprensin de
la prdida del poder de las imgenes visuales. Una tcnica especialmente
til para el desarrollo de la comprensin visual del personal con experiencia
limitada en diseo
Creacin de la estrategia de diseo.
Para crear una estrategia de diseo, primero es necesario elaborar un caso
empresarial que refeje las necesidades de diseo de la empresa. Por regla
general, esta tarea suele ser responsabilidad del Design Manager, quien puede
solicitar a su vez la asistencia de una consultora o agencia de diseo. El objetivo
es utilizar el caso empresarial para convencer a la direccin de la empresa y a
los accionistas de la necesidad de implantar una estrategia, una iniciativa o un
recurso de diseo que vaya ms all del actual uso del diseo.
61
La auditora del diseo ayuda a promover esta estrategia, pero si adems se recrea
un caso empresarial, es posible demostrar la manera en que el diseo refuerza la misin, los
objetivos y las necesidades operativas de la empresa. Un buen caso empresarial garantiza la
visibilidad de las posibles ventajas implicadas. Si la direccin de la empresa comprende el valor
del diseo, comunicado mediante un lenguaje fnanciero y de marketing, existen ms posibi-
lidades de que el plan sea aprobado. Tambin es importante defnir los lmites de la iniciativa
de diseo para que las expectativas sean las correctas.
Segn Brigitte Borja de Mozota deben tomarse dos decisiones:
En primer lugar quin ser el responsable del diseo en la empresa? La res-
puesta implica el nombramiento de un patrocinador o lder de diseo, que
deber ser una persona con representacin en el rgano de direccin de
la empresa. En muchos casos, esta persona es el Design Manager, pero en
algunas empresas puede ser el director de marketing o el director de I+D. La
funcin de esta persona consistir en promover el compromiso con el diseo
en todos los mbitos de la empresa.
Segundo lugar cmo se delegarn las herramientas de gestin del diseo
dentro de la empresa? El Design Manager ser el precursor y guardin de las
herramientas de gestin del diseo empleadas para difundir el concepto del
diseo por toda la empresa. Entre estas herramientas se encuentran polticas,
estrategias, agendas y directrices de diseo, as como talleres, informes, bole-
tines, libros, revistas especializadas y sitios web relacionados con el diseo.
61_ BEST, Kathryn Management del Diseo, Estra-
5.2.4
Para defnir las ventajas del diseo, es necesario analizar el diseo, sus polti-
cas y estrategias en tres niveles distintos:
En el mbito de la direccin, la pregunta que debe plantearse es: cmo
puede emplearse el diseo en el mbito estratgico? Por regla general, se
utiliza para responder a una necesidad estratgica percibida.
En el nivel intermedio, la pregunta es: cmo puede aplicarse el diseo en
el mbito empresarial? En este caso, se utiliza para traducir las necesida-
des percibidas en nuevos productos, servicios, procesos o conceptos.
En lo referente a la actividad de diseo, la pregunta sera: cmo puede
contribuir el diseo al desarrollo de un proyecto? En este nivel, el diseo
ayuda a desarrollar el producto o servicio de tal modo que garantice una
respuesta a la necesidad detectada.
A pesar de que una estrategia de diseo no es lo mismo que una poltica de
diseo, ambas son complementarias.
La estrategia de diseo establece el modo en que una empresa desea uti-
lizar ste as como la manera en que los procesos de diseo pueden cubrir
mejor las necesidades operativas de la empresa.
La poltica de diseo describe la normativa que apoya el proceso e implica
coordinar la informacin sobre la planifcacin y las diferentes directrices
de diseo para cubrir las necesidades de todos los agentes implicados.
En muchos sentidos, la estrategia de diseo es la visin que tiene una empresa en
todos los mbitos, mientras que la poltica de diseo se compone de una serie de decisiones
fundamentales que ayudan a hacer realidad esta visin.
La auditoria del dise-
o ayuda a promo-
ver esta estrategia,
pero si adems se
recrea un caso em-
presarial, es posible
demostrar la mane-
ra en que el diseo
refuerza la misin,
los objetivos y las
necesidades operati-
vas de la empresa.
5.2.4.1 Planifcacin de la estrategia de diseo a largo plazo.
El diseo no se desarrolla en un entorno aislado. Las empresas presentan
diferentes fases de desarrollo del diseo en funcin de sus caractersticas,
por lo cual la integracin del diseo (estrategias y polticas) depende del tipo
de empresa y de las aspiraciones que tenga sta con respecto al diseo y su
marco de actividad. Para planifcar un crecimiento del diseo a largo plazo,
una empresa debe llevar a cabo diferentes acciones:
62
En primer lugar, debe mostrarse abierta a nuevas oportunidades y fexible
ante las circunstancias cambiantes.
En segundo lugar, debe crear un equipo de diseo de confanza que de-
fenda activamente el empleo del diseo dentro y fuera de la empresa.
En tercer lugar, debe mostrar explcitamente el valor y las ventajas del dise-
o, y la estrategia de diseo debe basarse en proyectos de xito para dotar-
la de legitimidad y autoridad. Es aconsejable iniciar proyectos de pequea
escala que produzcan resultados inmediatos, tiles y de coste reducido, con
el objeto de generar confanza y valoracin positiva desde la empresa.
5.2.4.2 Modelos tangibles de la Gestin Estratgica del Diseo.
En un modelo visible se entiende por Gestin Estratgica del Diseo la gestin
de los distintos inputs de diseo con los que ha de trabajar la empresa: diseo
de producto, diseo de envases y embalajes, diseo grfco, interiorismo. Por
tanto, el diseo es un conjunto de procesos dentro del proceso de innovacin en
la empresa. En consecuencia, el diseo interviene, en mayor o menor grado, en
todas las actividades bsicas del proceso de innovacin: en la generacin de nuevos
conceptos, en el desarrollo de nuevos productos, en la redefnicin de los procesos
de comercializacin y en la gestin del conocimiento y de la tecnologa.
El diseo es pues un proceso estratgico que se ha dividido en cuatro actividades bsicas
que forman parte del modelo propuesto, enmarcadas todas ellas por la cultura de la direccin, de
la propiedad de la empresa, su orientacin al diseo y tambin por la orientacin de la empresa al
mercado. En defnitiva las etapas que deber asumir la Gestin Estratgica del Diseo son:
63
62_WEISS, Laura. DESIGN MANAGEMENT JOURNAL,
Design as Interface. Volume 13, Number 1, Winter
2002. Boston. Pag. 33
63_WEISS, Laura. DESIGN MANAGEMENT JOURNAL,
Design as Interface. Volume 13, Number 1, Winter
2002. Boston. Pag. 33
64_MONTAA, Jordi y MOLL, Isa. CASOS DE XITO,
El diseo en la empresa. ADCV (Asociacin de
Diseadores de la Comunidad Valenciana), 2007.
Valencia. Pg. 5
1.Cultura corporativa y orientacin al diseo. Es de vital importancia que la
direccin y la propiedad de la empresa estn involucradas en la gestin
del diseo. Es el primer paso para gestionar el proceso de diseo de forma
efcaz. No tiene sentido considerar el diseo como una accin espordica
y con poca vinculacin a la estrategia corporativa.
La direccin y la propiedad de la empresa han de creer en los benefcios que puede
aportar la actividad del diseo y han de involucrar personal cualifcado para gestionarlo
correctamente. Es el primer paso para estructurar dentro de la empresa los procesos y los
recursos necesarios para la actividad del diseo.
Cuatro son los elementos que defnen la cultura corporativa orientada
al diseo:
64
El diseo est presente en la planifcacin estratgica de la empresa,
sea esta planifcacin formal o informal.
La direccin gestiona directamente el diseo y las decisiones de
diseo se toman al ms alto nivel empresarial.
La direccin transmite y comunica interna y externamente su
compromiso con el diseo.
Se acepta que la apuesta por el diseo tiene un riesgo y se aceptan
nuevos conceptos y nuevas formas para competir efcazmente.
2. Generacin de conceptos. Se trata de ver cmo el diseo interviene en
la generacin de ideas, en la defnicin de conceptos de producto, en la
relacin del diseo con marketing, en la captacin de oportunidades, en
la relacin con los otros departamentos de la empresa y en el aprovecha-
miento de las capacidades internas.
Es de vital importan-
cia que la direccin
y la propiedad de la
empresa estn invo-
lucradas en la ges-
tin del diseo.
Es el primer paso
para gestionar el
proceso de diseo
de forma efcaz.
Bastantes estudios vinculan la capacidad de generar ideas al xito de
nuevos productos y nuevos diseos. Por lo tanto, es imprescindible tener
estructurada una fuente de ideas que alimente permanentemente al de-
partamento de diseo.
Antes de iniciar el proceso de diseo se han de pasar las ideas a con-
ceptos. La posibilidad de hacer un test del concepto y tener diferentes con-
ceptos alternativos da una mayor efcacia al proceso de diseo y enriquece
los resultados fnales. La empresa y los departamentos de marketing y de
diseo han de ser capaces de desarrollar diferentes conceptos alternativos
a partir de una idea. La posibilidad de diferenciarse de forma creativa de
la competencia puede ser a travs de la innovacin de conceptos.
65
Solamente la vista puesta en los usuarios y los consumidores permiti-
r identifcar oportunidades a tiempo. El trabajo de diseo ha de estar muy
prximo al trabajo de marketing. En realidad, si se quiere ir por delante de
la competencia, se han de descubrir antes las oportunidades y esto pasa
por el conocimiento profundo de las necesidades reales de los usuarios y
de los consumidores.
El diseo en la empresa. ADCV (Asociacin de
Diseadores de la Comunidad Valenciana),
2007. Valencia. Pg. 5
El diseo en la empresa. ADCV. Valencia, 2007.
En realidad, si se quiere ir por delante
de la competencia, se han de descubrir
antes las oportunidades y esto pasa por el
conocimiento profundo de las necesidades
reales de los usuarios y de los consumidores.
Pero tambin el diseo ha de estar muy ligado a las capacidades in-
ternas de la empresa. Especialmente una estrecha relacin con produccin
es fundamental. Bien sea para disear de acuerdo con los medios de pro-
duccin existentes, bien sea para proponer nuevas tcnicas de produccin
que puedan hacer del nuevo producto una innovacin.
El inicio del proceso de diseo consiste en la generacin de ideas y
de conceptos. Para ello deben considerarse los siguientes elementos:
Debe haber un sistema continuo para la captacin de ideas basado
en el estudio del entorno y de la competencia.
Las ideas deben plasmarse en conceptos que tengan en cuenta
fundamentalmente a quin va dirigido el producto y qu benefcios
bsicos debe aportar.
Las ideas y conceptos deben estar basados en el mercado y en las
necesidades de los clientes y de los usuarios. El plan de marketing
se desarrolla en paralelo al proceso de diseo.
Las ideas y conceptos tambin deben tener en cuenta las capa-
cidades internas y las otras funciones de la empresa, en especial
produccin, logstica y fnanzas.
3. Estrategia de diseo. Se ha defnido esta actividad dentro de las activida-
des de gestin del diseo como la contribucin del diseo a los objetivos
estratgicos de la empresa. En sntesis, se trata de ver qu papel tiene el
diseo en la estrategia empresarial, cul es la estrategia de desarrollo de
nuevos productos, cul es la estrategia de la marca, cmo interviene el
diseo en los diferentes instrumentos para la creacin de marca y cmo
se planifca el proceso de diseo.
66
El diseo ha de estar al nivel ms alto de la estrategia de la empresa.
Ya hemos comentado como para M. Porter la naturaleza de la competitivi-
dad radica en cinco fuerzas competitivas: la amenaza de nuevos entrantes,
la amenaza de productos o servicios sustitutivos, el poder negociador de los
proveedores, el poder negociador de los compradores y la rivalidad existente
entre los competidores existentes. Ante esta estructura una empresa puede
obtener ventajas competitivas desarrollando diferentes estrategias genricas
o diferentes formas de conseguir caractersticas y funciones superiores a sus
competidores. Una es variando su panorama competitivo, es decir, dirigindo-
se a un segmento reducido o a un segmento muy amplio, y otra es variando
su ventaja competitiva, es decir, centrndose en tener el mejor coste o consi-
guiendo una diferenciacin apreciable y apreciada por los consumidores.
De hecho el diseo interviene directamente en la estrategia compe-
titiva de la empresa centrada en los siguientes aspectos:
Estar basada en la estrategia de la empresa. El diseo es parte de
su ventaja competitiva.
La estrategia de nuevos productos est perfectamente defnida y
es, en la mayora de las ocasiones, una estrategia proactiva.
Hay una estrategia de creacin de marca que est por encima de
la creacin de productos. Ello implica la coordinacin del diseo
de producto, del diseo de la comunicacin e incluso del diseo
arquitectnico y de interiores de la empresa. Hay una estrategia
integral de diseo.
El proceso de diseo es un proceso planifcado con etapas a cumplir
en sus fechas y con responsables.
4. Recursos. La gestin de los recursos de diseo aborda cmo se utilizan los
equipos internos y externos de diseo, qu necesidades hay en la empresa
para el desarrollo del equipo humano, cmo es la creacin de conocimiento
y la formacin de los diseadores y cmo se protege este conocimiento.
5. Implementacin y resultados. Es la ejecucin del proceso de dise-
o, qu grado de novedad y de innovacin tiene el diseo en la
empresa, cmo se relacionan los diferentes procesos de diseo,
cmo se evala el diseo y cules son los resultados fnales para
la empresa.
6. Orientacin al mercado. Esta orientacin es un planteamiento t-
pico de las empresas enfocadas al diseo, caracterizndose por el
nfasis a los clientes, por la importancia que se da a la informa-
cin, por la coordinacin entre las actividades de marketing y las
distintas funciones de la empresa, as como por la receptividad y
actuacin de acuerdo a los cambios del mercado.
Este modelo se ha aplicado en numerosas ocasiones. Pese a la disparidad de las
empresas en las que se ha empleado tanto en tamao, especializacin y orientacin
estratgica, el modelo se ha verifcado plenamente para todos los sectores industria-
les y de servicios. Se ha aplicado tambin en el estudio de casos de empresas.
Fuente: Laura Weiss. Design Management Journal,
Design as Interface
<ZcZgVX^cYZXdcXZeidh
8jaijgVXdgedgVi^kVndg^ZciVX^cVaY^hZd
Dg^ZciVX^cVabZgXVYd
>beaZbZciVX^cngZhjaiVYdh
:higViZ\^VYZ9^hZd
GZXjghdh
5.2.4.3 Modelo de conformacin del producto en la
Gestin estratgica de diseo.
Los objetivos del proyecto se programan por lo general a corto, mediano o
largo plazo. Estas metas luego sern implementadas por medio de acciones
planifcadas y permanentemente ajustadas de acuerdo con las modifcaciones
que se produzcan tanto en el interior del proyecto como en el mbito en
el que el mismo habr de instalarse. Pero adems, la defnicin de estos
objetivos forma parte de un proceso ms extenso, la gestin estratgica de
diseo, en el cual est comprendida la totalidad de acciones interactivas del
diseo con los actores de la empresa y de otras reas relacionadas directa e
indirectamente con el proyecto. Este proceso se desarrolla en determinadas
fases que no confguran ni requieren una secuencia lineal, dado que segn los
casos se producen simultneamente o se intercalan de manera aleatoria.
67
La gestin de diseo tiene lugar antes, durante y despus de las tareas de proyecto
tradicionales. Por lo tanto, si bien analizaremos las diversas fases de la gestin, tengamos
presente que la caracterstica bsica de la gestin estratgica aspira a la simultaneidad en la
consideracin de todos los factores.
Fuente, Reinaldo J. Leiro Diseo:
Estrategia y Gestin. Ediciones Infnito, 2006
^YZV
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B:G869D
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YZeg^dg^YVYZh
Fuente, Reinaldo J. Leiro Diseo:
Estrategia y Gestin. Ediciones Infnito, 2006
El proceso de diseo puede comenzar a partir de una
iniciativa de la empresa originada generalmente en una oportunidad
detectada en el mercado, o como consecuencia de una propuesta del
diseador que incluya un concepto de innovacin y de producto que
resulte interesante para la empresa y, por lo tanto un motivo para
iniciar la consideracin del proyecto. Una fase posterior consiste en el
anlisis preliminar del proyecto en relacin con su contexto, es decir,
el mbito en el cual se producir el emprendimiento la empresa- y
el espacio en el que luego se instalar- la sociedad y el mercado-. Se-
gn los casos, puede resultar oportuno que este anlisis se extienda a
la evaluacin de los recursos profesionales del equipo de diseo, es-
pecialmente si la magnitud o la complejidad del proyecto lo justifcan.
Este anlisis preliminar del proyecto proporcionar la infor-
macin necesaria sobre los aspectos positivos y las debilidades del
mismo, tanto con respecto al mercado como a la estructura operativa
de la empresa y del equipo de diseo. Y de la evaluacin de esta
informacin depender en gran parte la factibilidad de continuar con
el proyecto, de acuerdo con las adecuaciones que se estimen conve-
nientes. De ser as, el aspecto fundamental de este anlisis preliminar
reside en que de l surgirn los objetivos estratgicos que defnirn el
curso inicial del proyecto y de los que depender en gran medida su
xito. Estos objetivos suelen estar dirigidos al producto, al mercado y
a la competencia. En los casos en que el proyecto lo requiera, por su
magnitud o complejidad, los objetivos tambin podrn comprender
algunos aspectos de la organizacin empresarial o de reingeniera de
sus recursos humanos.
En lo que respecta al proceso de diseo del producto, con-
sideraremos la idea, el concepto de diseo, el sistema de prioridades
proyectuales, la reformulacin del programa y la presentacin del
proyecto a la empresa, entre otros aspectos.
Es posible considerar la gestin del proyecto como una
red integrada, entre otras, por las siguientes instancias que, como ya
mencionamos, no guardan una determinada secuencia y requieren un
tratamiento interactivo y simultneo de todos los aspectos considerados:
idea
factibiIidad
referides aI centexte
aVZbegZhV
|||one
e|ae|a |n|uc|ona| , co|e|c|a|
o|||ca ce co|un|cac|on co|o|a|va
|e|a ce cec||one o||e e| |ocuco
ZabZgXVYd
|ocuco |na|aco eva|uac|on
o|c|ona||eno ce| |ocuco
encenc|a ce evo|uc|on
aVhdX^ZYVY
nece|cace
nuevo |o||e|a
encenc|a ce evo|uc|on
referides a Ia gestin prefesienaI
XdcdX^b^ZcidegdnZXijVa0
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ZkVajVX^cYZaV[VXi^Wâ^YVY
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gZXjghdh]jbVcdh/
[aZm^Wâ^YVYdg\VcôVi^kV
^beaZbZciVX^cYZaegdnZXid
ebjetives estratgices
cemunicacin
impIementacin
disee
pregrama previserie de preducte
6fS1IN fl PkfC
anIisis preIiminar deI preyecte
Idea. Las ideas de diseo no deben ser adoptadas ni rechazadas sin antes
someterlas a un anlisis crtico de refexiones y verifcaciones. De esta mane-
ra, quedan planteadas como provisorias y aunque no prosperen pueden dar
lugar a otras, por analoga o por contraposicin. Resulta adems benefcioso
destacar dentro de la idea inicial, el concepto y eventualmente la prefgura-
cin del objetivo presente. Una vez profundizada la idea inicial resulta impres-
cindible defnir y evaluar el concepto del producto especialmente en todos
los aspectos priorizados en la propuesta y que por lo tanto la caracterizan.
68
La prefguracin forma parte del proceso proyectual pero se deberan
cuidar su incidencia en el concepto del producto ya que constituye un
pre-diseo y sugiere por lo tanto una solucin materializada del concepto.
Por otra parte, la prefguracin del producto debe ser crticamente evalua-
da con el fn de no condicionar prematuramente el contenido visual de la
propuesta.
Con respecto a la posterior defnicin de los objetivos del proyecto, es
necesario analizar el grado de innovacin de la idea propuesta, es decir,
indagar si la idea implica: un rediseo, un cambio sustancial o un cambio
de los cdigos vigentes.
La valoracin objetiva de la innovacin es fundamental para el po-
sicionamiento del producto y la estrategia del proyecto.
Cuando una nueva concepcin llega a la empresa requiere una autora
compartida. Si los actores de la empresa en la que se desarrollar el pro-
ducto no se involucran en el proyecto desde el inicio, las difcultades para
llevarlo adelante sern mucho mayores. El diseador debe ceder paternidad
desde el comienzo del proyecto y ubicarse como un coordinador del pro-
ceso. As, podr tener una mejor participacin en las decisiones referidas al
diseo y una interaccin efciente con las distintas reas de la empresa.
68_ LEIRO, Reinaldo J. DISEO: Estrategia y Gestin.
Por lo general a partir de la idea tiene lugar una etapa en la que se
realiza una formulacin provisoria del programa del producto que con-
siste en la descripcin genrica, tipolgica del mismo, sin una asignacin
estratgica de prioridades a los diversos aspectos que conforman dicho
programa. Es decir, se trata de un programa que an no incluye las inten-
ciones estratgicas de diseo. Esta primera valoracin de aspectos a tener
en cuenta permitir:
- Comenzar la conceptualizacin del tema especfco a resolver y de
los diversos aspectos que luego defnirn las caractersticas innova-
doras del producto.
- Conocer la estructura de la empresa:
objetivos institucionales y comerciales
posibilidades econmicas y fnancieras
comunicacin corporativa, marcas y posicionamiento
en el mercado
- Conocer en trminos generales los productos similares del mercado
en cuanto a prestaciones tecnolgicas, lenguajes, precios, marcas.
Las ideas de diseo no deben ser adoptadas
ni rechazadas sin antes someterlas a un
anlisis crtico de refexiones y verifcaciones.
Anlisis preliminar, anlisis del entorno: complejidad de los escenarios.
El concepto de estrategia siendo antiguo es de reciente incorporacin en las discipli-
nas de la economa, la tecnologa y el diseo, no implica la aparicin de un nuevo concepto a
aplicar. Es la transformacin del contexto a un escenario complejo, globalizado, mutante, con
caractersticas que, en muchos aspectos, han adquirido la agresividad y los riesgos propios de
un conficto de subsistencia econmica, lo que si nos obliga a incorporar nuevas visiones, y por
lo tanto nuevos conceptos dentro de la actitud estratgica.
69

En lo que concierne al diseo como proceso, como tal ha considerado crticamente
las ventajas y las difcultades que los cambios tecnolgicos y las transformaciones sociocultu-
rales plantean tanto en el mbito local como en el global. Algunos de los temas ms signifca-
tivos de este nuevo escenario pueden ser:
1. Sistemtica digital-virtual.
Permite un anlisis exhaustivo de alternativas y de nuevos esce-
narios, tanto para la evaluacin como para la comunicacin del
producto. A esta informacin tienen acceso, con distinta profun-
didad tcnica, los responsables del diseo y los directivos de las
empresas. Directivos, con independencia de su nivel de dominio
proyectual, tienen la posibilidad (por conocimientos o por su ubi-
cacin en el organigrama empresarial) de opinar sobre un nuevo
proyecto aunque no siempre capacitados para imaginar y evaluar
aquello que, por tratarse de una innovacin, no presenta referen-
cias al universo de productos existente. La interaccin requerida
para el anlisis y la evaluacin de este nuevo escenario en el que
el diseo es parte del negocio, requiere que el diseador pueda
establecer una comunicacin de doble va con los directivos de las
empresas, diseando la comunicacin adecuada a sus destinatarios
tanto de los aspectos visuales y culturales del producto como de
sus variables econmicas y de mercado.
La modelizacin previa del producto para su evaluacin en el
mbito de la empresa debe centrarse en los aspectos signifcativos
del proyecto, con los compromisos imprescindibles de diseo, ya
que un exceso de tiempo dedicado a intensifcar la primera pre-
sentacin del proyecto puede retrasar el proceso de diseo poster-
gando la deteccin de aspectos negativos para una etapa en que
las correcciones son de difcil solucin. En este sentido, la experien-
cia industrial tecnolgicamente actualizada ha demostrado que los
errores que tienen lugar en las fases iniciales de un diseo pueden
llegar a ser tan costosas de resolver a posteriori como el fracaso del
producto. En este sentido la modelizacin adecuada facilita prever
riesgos irreparables.
2. Semejanza y uniformidad del producto.
La homogeneidad de los productos globalizados (nmadas) posi-
bilita una mejor sistematizacin del producto exportable pero, por
otra parte, implica una apertura excesiva al diseo global en las
regiones con bajo nivel de desarrollo.
Las importaciones del Sudeste Asitico instalan artefactos de muy bajo
costo, lo que para pases emergentes puede signifcar (aun alcanzando
el nivel de equipamiento industrial necesario) una postergacin de la
reactivacin industrial y del diseo local en todos aquellos segmentos
en los que el precio es el atributo principal del producto.
3. Fragmentacin del consumo.
La planifcacin que la empresa hace frente a la segmentacin del
consumo con el fn de acrecentar su mercado mediante la di-
ferenciacin de la oferta. Esto origina una presin a la Gestin
Estratgica del Diseo en el sentido de provocar la frivolidad en
las propuestas. En este sentido mencionar que marketing tiene un
concepto de innovacin diferente del que sostiene diseo, por lo
que la negociacin entre ambas reas es imprescindible.
La homogeneidad
de los productos
globalizados
(nmadas)
posibilita una mejor
sistematizacin del
producto exportable
pero, por otra parte,
implica una apertura
excesiva al diseo
global en las regiones
con bajo nivel de
desarrollo.
4. Dimensin ambiental del producto.
La diferenciacin del producto a travs de la produccin de opciones
de consumo, representa un conficto frente a la necesidad social de
ejercer un adecuado control sobre la oferta total de productos. Este
conficto se hace complejo an ms ante la ausencia de sistemas
efcaces para la eliminacin de los residuos y el control de la polu-
cin ambiental. Podramos decir: no disear ni producir ms de lo
absolutamente necesario, lo que sera imposible de conseguir.
5. Desmaterializacin.
La desmaterializacin del producto como resultado de la microelec-
trnica presenta una tendencia en sentido opuesto a la revaloriza-
cin de la forma y del lenguaje del producto, aspectos que hacen
posible una interface ms humanizada con la complejidad de las
prestaciones digitales, asignndole al cuerpo del artefacto una
mayor participacin en la socializacin de la tecnologa.
6. Rapidez de los cambios.
La aceleracin y la imprevisibilidad de los cambios en el escenario
del diseo constituyen, sin duda, el factor de mayor incidencia en
la complejidad del diagnstico y la planifcacin del producto, dado
que los riesgos resultantes de una previsin equivocada es cada
da mayor. Si bien la investigacin de tendencias de evolucin y la
conformacin futura de nuevos escenarios ha adquirido un signif-
cativo desarrollo en los ltimos aos, resulta quiz ms estimulante
pensar que diseo pueda capacitar y capitalizar la intuicin para
proponer modelos de cambio, independientemente de las indica-
ciones de las encuestas.
Objetivos estratgicos del proyecto. La formulacin de los objetivos
estratgicos debe responder a dos aspectos: cubrir todos los temas involucra-
dos en el proyecto y utilizar una formulacin, adecuada a las exigencias de
un desarrollo estratgico. La formulacin de los objetivos del proyecto ser
considerada en dos encuadres:
70
Metas temticas
Estas metas determinan los resultados a ser alcanzados por el proyecto o por el producto con
respecto al mercado en general, al segmento del mercado en particular y a los productos de
la competencia, en el corto, mediano y largo plazo, previendo alternativas y riesgos en funcin
de las transformaciones posibles del contexto. En trminos generales, es posible afrmar que
dichos objetivos deben formularse con respecto a los siguientes temas:
Marca del producto y comunicacin institucional de la empresa. Puede tra-
tarse de una marca existente relacionada directa o indirectamente con el
producto o de una marca a crear. En el primer caso prevalece la incidencia
de la marca sobre el producto ya que una marca constituye, como ya he-
mos mencionado anteriormente, un prejuicio negativo o positivo- y una
expectativa sobre el producto. En el segundo caso la identidad del diseo
y de la empresa as como el mercado al cual estar dirigido el producto
guardan relacin sustancial con la marca a crear. En trminos generales
podemos afrmar que independientemente de su calidad de diseo el
producto requiere el soporte de la marca y de la comunicacin adecuada.
En nuestra opinin la comunicacin juega un papel tan importante o ms
que el del producto.
71
Grado de signifcacin. Es el valor inmaterial que ser transmitido por el len-
guaje del producto y por la comunicacin de la empresa. este valor defne la
calidad cultural del producto y tienen una sustancial incidencia en la relacin del
mismo con la gente y, por lo tanto, con su posicionamiento en el mercado.
Propiedades materiales del producto. De sustentabilidad, de uso, de
calidad, de los atributos formales, de mantenimiento, de costos. Y las
prestaciones tecnolgicas en especial.
Barreras tecnolgicas y de diseo. Estas barreras expresan niveles tecno-
lgicos o productivos que difcultan el acceso a determinadas propieda-
des del producto por parte de la competencia o retardan sufcientemente
dicho acceso.
Ciclo de vida. Las etapas que defnen la permanencia ms o menos
activa de un producto en el mercado dependen de las barreras tecnolgi-
cas, de las prestaciones innovadoras del proyecto y de las tendencias de
evolucin de la tipologa del producto.
Segmento del mercado seleccionado para el proyecto. Este objetivo debe
ser defnido sin la infuencia de aspiraciones emocionales o volitivas,
teniendo en cuenta las propiedades del producto, su marca, su costo, as
como la demanda especfca (material, inmaterial y de costo) del seg-
mento elegido.
Participacin porcentual prevista del producto. De produccin o factura-
cin, en el o los segmentos seleccionados.
Sistema de comercializacin y de servicios de venta y posventa. Este
sistema debe estar diseado como una parte del producto, tanto en sus
componentes materiales (exposiciones, exhibidores, vehculos, papelera,
vestimenta, etc.) como en sus procesos y servicios.
Tecnologa, produccin y distribucin del producto
Alternativas de expansin. De existir previsiones de crecimiento o fusio-
nes, las mismas deberan contar con los espacios necesarios en el siste-
ma del proyecto desde el inicio del mismo, con el fn de evitar cambios
profundos en pleno desarrollo del proyecto.
Estructura de los objetivos donde se intenta defnir la modalidad de formulacin
ms adecuada de dichas metas.
72
Descripcin precisa. Un objetivo estratgico debe describir con la mayor
precisin posible los requerimientos a cubrir sin adjetivaciones- y ser
comprensible para todos los actores que participen en el desarrollo del
proyecto. Esta circunstancia facilitar la interaccin de dichos actores me-
diante instrucciones dirigidas a metas reconocibles. Es sumamente difcil
alcanzar un objetivo defcientemente defnido.
Con respecto a la amplitud del campo abarcado por un objetivo, una
meta excesivamente generalizada puede implicar un menor riesgo de-
bido al menor compromiso que implica- pero seguramente a costa de su
agilidad y de su capacidad innovadora. Adems de la excesiva genera-
lizacin de la meta crea una incertidumbre riesgosa para la eleccin de
caminos alternativos. El campo especfco y prioritario del proyecto debe
ser debidamente sealado.
En el caso de que la falta de claridad del objetivo sea el resultado de
una redaccin inadecuada, esta difcultad podr subsanarse fcilmente,
pero si responde a una indefnicin conceptual ser necesario revisar los
contenidos inicialmente propuestos y las valoraciones de los mismos.
Implementar un proceso de retroalimentacin resulta indispensable
para el seguimiento de las distintas acciones que se llevan a cabo, permi-
tiendo una comunicacin interrumpida con todos los actores relacionados
con el proyecto.
Meta fnal y etapas intermedias. Un objetivo estratgico est conformado,
en trminos generales, por dos o ms secuencias.
La meta fnal se alcanza en etapas intermedias (tcticas) que per-
miten utilizar los recursos propios de manera gradual, de acuerdo con las
prioridades accesibles en cada oportunidad. Es muy difcil que una meta
fnal pueda ser alcanzada en una sola accin. Para cada una de estas eta-
pas intermedias, habr que seleccionar las acciones y los objetivos que se
consideren ms adecuados a los recursos, a los riesgos y a los tiempos del
proyecto. Una buena idea no es por s misma un objetivo estratgico,
sino una parte del mismo.
Contexto ampliado. La defnicin del objetivo debera ser el resultado de
una etapa previa en la que se analice con la mayor amplitud posible el
contexto del proyecto aun fuera del territorio proyectual especfco. Incluso
entre dos tipologas diferentes de productos es posible detectar similitu-
des de materiales, de tecnologas o de lenguaje. Ms an, el contexto
ampliado puede aportar informacin sobre tendencias y comportamientos
de la gente que todava no son aparentes en un mbito ms reducido.
Una vez consideradas las posibles vinculaciones dentro del espectro
global mencionado y en funcin de estas conclusiones, el objetivo debera
defnir su campo de accin en metas concretas, acotadas y claramente
enunciadas. Es decir, de un contexto ampliado debemos pasar a la snte-
sis de las metas a alcanzar en los diversos aspectos del proyecto. Fijar el
lmite de los contextos a considerar es una tarea compleja pero inevitable
para una mejor comprensin del problema a resolver.
Sistema de prioridades. Como mencionamos en el apartado anterior, tanto
un proyecto como un proceso de diseo requieren cada uno de sus obje-
tivos sea seleccionado y valorizado mediante un sistema de prioridades.
De lo contrario, se corre el riesgo de que ninguno de esos objetivos al-
cance el nivel deseado debido a que los recursos materiales y creadores
disponibles tienen un lmite, y su dispersin resta recursos a las metas
ms signifcativas del proyecto. Por otra parte, la innovacin casi siempre
implica la postergacin o anulacin de algunos de los atributos olvidos
estratgicos-, as como la revalorizacin o inclusin de otros. De esta ma-
nera, el sistema de prioridades confgura la primera defnicin estratgica
de un proceso de diseo y da lugar a la defnicin de objetivos posibles.
Estos objetivos defnidos como resultado de aplicar al programa de diseo
un criterio de prioridades- raramente son los ptimos para cada uno de
los aspectos considerados, aunque s pueden serlo para la globalidad del
proyecto.
Riesgo previsto. Todo objetivo debe estar relacionado con el riesgo poten-
cial que se le ha asignado al proyecto. Como ya sealamos ms arriba,
cuanto mayor es el costo de implementar un producto en el mercado,
con las consiguientes barreras tecnolgicas, mayor ser la posibilidad de
xito del proyecto y mayor ser tambin el costo de un fracaso, debido a
los recursos invertidos. Es decir, el xito y el riesgo de un proyecto, por lo
general, se presentan en dimensiones similares.
Es muy difcil que una meta fnal pueda ser
alcanzada en una sola accin. Para cada
una de estas etapas intermedias, habr que
seleccionar las acciones y los objetivos que se
consideren ms adecuados a los recursos, a
los riesgos y a los tiempos del proyecto. Una
buena idea no es por s misma un objetivo
estratgico, sino una parte del mismo.
Flexibilidad. Tanto la meta fnal como cada una de las etapas intermedias
del proyecto debe ser peridicamente revisada con respecto a las modi-
fcaciones del mercado, a la actividad de la competencia y a los recursos
programados, en un proceso interactivo en el que participen la totalidad
de las reas involucradas. Por lo tanto, el objetivo estratgico debe tener
la fexibilidad requerida para facilitar las posibles adecuaciones a las carac-
tersticas del contexto, sin ser errtico. Esta fexibilidad debera graduarse
de manera que permita mantener los valores representativos del proyecto
en las diversas alternativas previstas y con respecto a umbrales mni-
mos previamente determinados. De esta manera, ser posible proteger lo
especfco del proyecto frente a la incertidumbre de su proceso de mate-
rializacin.
Presentacin interna del proyecto. Desde el comienzo del proyecto es
conveniente asignarle un nombre, aunque se trate de un nombre o una
marca provisorios. Esto facilita que todos los participantes del mismo se
identifquen con la gestin y que la marca acte como una energa adi-
cional en la actividad del equipo. El lanzamiento del producto debe estar
programado con la antelacin necesaria para asegurar que todos los in-
tegrantes del sistema (producto-grfca, difusin y logstica) aporten un
desarrollo planifcado de las etapas requeridas por las diversas disciplinas
que intervienen en el desarrollo del proyecto.
Siete dimensiones del diseo estratgico,
simultneas e interrelacionadas segn
Fernando Flores.
>YZci^YVYnd[ZgiV
- Msn: compromso de superar
una anomaIa
- fomuncacn: posconar Ia oferta
como Ia marca de vaIor
>ccdkVX^c
- Apertura a mundos (entrono
ndustraI) para recoIectar
practcas margnaIes y anomaIas
- fxpermentos con nuevas practcas
y tecnoIogas
8Va^YVY
- fstandares y certfcacones
- Procesos de negoco y metodoIogas
- 0esarroIIo de habIdades y
carreras profesonaIes
GZYZhYZgZaVX^dcZh
Integracn y fortaIecmento de
redes socaIes de coIaboracn y
aIanzas nternas y externas a Ia
organzacn
BZ_dgVXdci^cjV
Nuevas ofertas a partr deI contacto
permanente con eI cIente para
escuchar nsatsfaccones y cambo
de expectatvas
8ddgY^cVX^cYZaVdeZgVX^dcVa
- Practcas de coordnacn de
compromsos y coIaboracones
- kedes de compromsos de
satsfaccn aI cIente
:hiVYdhYZc^bd
Permanente apertura aI cambo y
renvencn, ceIebrando Ia
autonoma, Ia creatvdad, Ia
responsabIdad y Ia aIegra
8JAIJG69:A6DG<6C>O68>C
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