Cartilha Governana Corporativa aplicada a empresas de pequeno e mdio porte

Introduo O Comit Estratgico de Governana Corporativa da AMCHAM-MG designou Comisso para examinar, discutir e apresentar sugestes sobre como as pequenas e mdias empresas podem adotar prticas e polticas de governana corporativa, considerando que essas empresas no tm estrutura para seguir, na integra, o Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa, 4 Edio, IBGC Instituto Brasileiro de Governana Corporativa. A Comisso realizou diversas reunies para estudar e debater tais questes, mas, principalmente, estabeleceu uma estratgia simples: buscar nas prprias empresas os casos e exemplos mais exitosos, A Comisso conversou com o principal executivo, geralmente o CEO - Chief Executive Officer, das empresas relacionadas ao final. Da mesma forma, a Comisso participou de diversos eventos promovidos pela AMCHAM e pelo IBGC Capitulo MG, tratando do tema, tambm relacionados ao final. Ou seja, procurou-se identificar como as empresas iniciaram seus processos de modernizao; quais as dificuldades encontradas; como se deu o relacionamento familiar; como foi planejado o processo sucessrio e, finalmente, quais os resultados auferidos e como todo esse processo contribuiu para que essas empresas assegurassem sua perenidade numa viso de longo prazo. As empresas visitadas se enquadram em um dos seguintes perfis: Empresas que nasceram pequenas/familiares e atingiram maturidade de Companhia listada em Bolsa; Empresas que nasceram pequenas/familiares e atingiram maturidade mas no abriram capital; Empresas que nasceram pequenas/familiares e ainda no atingiram maturidade organizacional; O trabalho pretende apresentar subsdios e orientaes bsicas para as medias e pequenas empresas. Ou seja, empresas que, de modo geral, no se enquadram

integralmente nas regras e premissas apresentadas nas normas do IBGC - Instituto Brasileiro de Governana Corporativa. No entanto, como introdues ao trabalho, sero apresentados os princpios bsicos do IBGC, que serviro como referncia futura no processo de crescimento e desenvolvimento de uma pequena e mdia empresa. Trata-se de um processo longo de aprimoramento contnuo de treinamento, que deve acompanhar uma empresa ao longo do seu desenvolvimento, crescimento e maturao, de forma continuada. Conceito e Princpios de Governana Corporativa (IBGC) Governana Corporativa o sistema pelo qual as organizaes so dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietrios, Conselho de Administrao, Diretoria e rgos de controle. As boas prticas de Governana Corporativa convertem princpios em recomendaes objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organizao, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade. Os princpios bsicos de Governana Corporativa so: Transparncia Mais do que a obrigao de informar o desejo de disponibilizar para as partes interessadas as informaes que sejam de seu interesse e no apenas aquelas impostas por disposies de leis ou regulamentos. A adequada transparncia resulta em um clima de confiana, tanto internamente quanto nas relaes da empresa com terceiros. No deve restringir-se ao desempenho econmico-financeiro, contemplando tambm os demais fatores (inclusive intangveis) que norteiam a ao gerencial e que conduzem criao de valor. Equidade Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os scios e demais partes interessadas (stakeholders). Atitudes ou polticas discriminatrias, sob qualquer pretexto, so totalmente inaceitveis. Prestao de Contas (accountability) Os agentes de governana1 devem prestar contas de sua atuao, assumindo integralmente as conseqncias de seus atos e omisses.

O termo agente de governana refere-se aos scios, administradores (conselheiro de administrao

e executivos/gestores), conselheiros fiscais e auditores.

Responsabilidade Corporativa Os agentes de governana devem zelar pela sustentabilidade das organizaes, visando sua longevidade, incorporando consideraes de ordem social e ambiental na definio dos negcios e operaes. Esses conceitos fundamentais podem e, recomenda-se, devem ser adotados, sem sombra de dvida, por quaisquer empresas de pequeno e mdio porte. Ao longo desse trabalho, diversas vezes ser enfatizado que governana um processo longo e que deve ser ajustado realidade de cada Companhia. Uma empresa de pequeno e mdio porte passar por processos de treinamento e aprendizado, mediante identificao de suas necessidades especificas. Muitas vezes pode-se identificar que determinado procedimento adotado numa empresa no aplicvel em outra, dado s peculiaridades do negcio e tendo em vista que a gesto da empresa envolve gente e questes familiares. Funes Ptreas do CA: Toda empresa que apresenta determinada organizao possui o que se pode chamar cabea e corpo. Na cabea podemos identificar a reunio dos scios ou proprietrios, a reunio de um Conselho e a Diretoria. No corpo identifica-se a estrutura operacional e de apoio. No aspecto estratgico, cabe ao Conselho pensar no presente e no futuro da Empresa. Esse Conselho tem, portanto, a funo estratgica de planejar o futuro e assegurar meios para que os planos sejam implementados. Numa viso legal, o Conselho denominado Conselho de Administrao - CA. Cabe ressaltar um pouco mais a figura representada pelo Conselho de Administrao, a quem compete definir as estratgias da empresa e liderar todo o processo de mudanas. O Conselho o guia e o termmetro da Companhia, munido de liderana e deciso poltica de efetuar mudanas, o grande efeito catalisador que far que todos os stakeholders assimilem com profundidade a filosofia que se est colocando em prtica. As questes dos valores, cdigo de conduta baseado na tica e integridade nos negcios somente tero adeso incondicional se o exemplo partir do maior lder da empresa que o presidente do conselho. Assim pode-se entender, tambm, que ao

conselho e seu lder caber a relevante misso de educar, incutir e sedimentar os conceitos em toda a Companhia. A experincia coletada com as empresas visitadas pelo grupo de trabalho proporcionou os seguintes conceitos para definir funes do Conselho de Administrao e da empresa denominada empresa cidad: o Definir os valores da Companhia; o Permitir a perenizao da Companhia; o Definir a viso de longo prazo; o Definir macro-estratgias; o Definir nveis de alavancagem; o Definir e cuidar para que o processo sucessrio se d de forma harmnica; o Cuidar do High Management (CEO + Board); o Aprovar o Planejamento Estratgico; o Aprovar o Oramento. Empresa cidad: na viso dos entrevistados uma empresa cidad precisa ir alm dos aspectos de governana corporativa, praticando valores tais como: o o o o Responsabilidade Social, Ambiental e Sustentabilidade; Cdigo de Conduta baseado na tica; Poltica clara de gesto de pessoas; Transparncia.

Com maior ou menor intensidade, estes so conceitos que somente acrescentam valores para a Companhia e esto ao alcance de todos, independentemente de porte, faturamento, lucro, etc. O Modelo Organizacional IBGC de Governana Corporativa Na 4 edio do Manual de Governana Corporativa, o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa IBGC define um conceito / modelo ideal para a gesto superior da Companhia que adota boas prticas e polticas de governana corporativa. O modelo enquadra-se s Empresas de maior porte com negcios mais complexos e de maior vulto. De modo geral, trata-se de um modelo mais ajustado s companhias de capital aberto e porte equivalente. Mesmo assim, solues e modelos devero ser ajustados s necessidades operacionais de cada companhia envolvendo risco, questes ambientais, aspectos de tecnologia, mercado no qual se interage, nmero de acionistas, etc.

Sistema de Governana Corporativa Modelo Geral SISTEMA DE GOVERNANA CORPORATIVA

Conselho de Famlia Governana

Scios
Auditoria Independente Conselho de Administrao

Conselho Fiscal

Auditoria Interna

C. Auditoria

Comits

DiretorPresidente

Diretores

Administradores

Gesto

Fonte: Cdigo das Melhores Prticas de Governana, 4 Edio - IBGC

Prticas de Governana Corporativa na Pequena e Mdia Empresa De modo geral a Comisso concluiu que toda empresa pode e deve adotar prticas e polticas de governana corporativa; que essas prticas, desde que adaptadas a seu tamanho e condies materiais, so todas teis ao desenvolvimento e consolidao de uma boa governana na empresa. Entretanto, diversas razes dificultam que as pequenas e mdias empresas adotem de forma plena, as recomendaes do Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa propostas pelo IBGC. Observa-se, entretanto, que empresas que comearam familiares, pequenas, mas que pensaram grande, adotaram de alguma forma as recomendaes da boa governana de maneira gradual e adaptadas s suas respectivas realidades, tornando-se a mdio e longo prazo empresas vencedoras e de grande porte. 5

Desta forma, apresenta-se a seguir, duas propostas ou nveis para a implementao gradual de uma boa Governana Corporativa nas empresas pequenas e de mdio porte, antes de atingir o modelo pleno de Governana Corporativa conforme recomendado pelo IBGC. Ressalve-se que outras variaes e adaptaes poderiam ser formuladas, para cada caso, sempre com bom proveito. 1 Nvel: Este nvel se aplicaria a empresa de pequeno porte, na qual no se justifica ainda a adoo de Conselho de Administrao, Conselho Fiscal, Comits e Auditoria Interna e/ou Auditores Independentes. So organizaes que poderiam adotar um Conselho de Controladores, ter um Balano Patrimonial auditado, adotar oramento e metas de produo, e que, por meio de Auditoria Externa, estariam em condies de enxergar riscos para o negcio alm de implementar prticas de boas condutas e tica em seus negcios. Veja o diagrama simplificado a seguir: SISTEMA DE GOVERNANA CORPORATIVA
Conselho de Famlia Governana

Scios
Conselho de Controladores

Auditoria Independente

DiretorPresidente

Diretores

Administradores

Gesto

Deve ser observado o conceito introduzido de Conselho de Famlia, que tem como finalidade compatibilizar o interesse das famlias com os interesses da Empresa. Nem sempre os familiares podero ou devero trabalhar na Empresa. No entanto, 6

continuam sendo parte interessada j que a Empresa um Patrimnio da Famlia. A experincia demonstra ser extremamente positiva constituio do Conselho de Famlia. De modo geral a pequena e mdia empresa tem a caracterstica de empresa tipicamente familiar. A experincia tem demonstrado que conflitos entre os membros da famlia e os interesses da Empresa podem arruinar os negcios empresariais. H necessidade de se cuidar da Governana Familiar e da Governana Corporativa, criando um ambiente positivo e progressista entre ambos. 2 Nvel: Neste segundo nvel, acrescenta-se ao que se recomenda no 1 Nvel, a sugesto de se contar com pelo menos 1 (um) Conselheiro Independente/Externo alm da instalao da Auditoria Interna, aproximando-se, portanto, do modelo proposto pelo IBGC que seria o prximo Nvel de Governana a ser adotado pela empresa quando entender necessrio. Veja o diagrama a seguir:

SISTEMA DE GOVERNANA CORPORATIVA

Conselho de Famlia Governana

Scios
Conselho de Controladores Auditoria Independente Auditoria Interna DiretorPresidente

Diretores

Administradores

Gesto

O conceito do processo decisrio aplica-se em geral a todas as empresas, sendo obviamente necessrio ajustar ao porte da companhia quanto aos recursos 7

humanos e financeiros disponveis, frente ao desempenho desejvel. Numa determinada fase de vida de uma organizao o conceito de Conselho e Diretoria se confundem. Quando a empresa ainda tem um porte pequeno, seus recursos humanos so relativamente escassos, dificultando a segmentao administrativa. Conforme conceituado anteriormente, a Governana Corporativa pode ser vista como a cabea da Companhia, de onde emana para toda a corporao a filosofia da empresa, seus conceitos de perenidade, seus valores, seus princpios ticos e morais. Nesse caminho conceitual, saindo da informalidade para a adoo de prticas de governana corporativa, necessrio dispensar um esforo s questes familiares. Aos poucos devem ser implementados conceitos de gesto com o intuito de organizar e disciplinar o trato familiar e os negcios. H que se cuidar para que questes familiares sejam afastadas das questes empresariais e estratgicas da sociedade. Existe, ainda, uma relevante questo de fundo que precisa ser respondida e desmistificada: Pode um parente ser parte da gesto da empresa? Veremos como concluso, que sim desde que suas competncias se mostrem comprovadas para o cargo que ocupar. E isto deve ser deixado claro desde os primeiros anos de existncia da pequena empresa, quando este problema ainda no se mostrara perceptvel em sua desejada caminhada para se tornar grande. Pesquisa Fiemg - BM&F Bovespa Recente trabalho desenvolvido em conjunto pela Federao das Indstrias de Minas Gerais, BM&F Bovespa e Fundao Dom Cabral, com a finalidade de identificar empresas mineiras em fase favorvel abertura de capital e/ou acesso ao mercado de capitais, apresentou alguns nmeros interessantes tais como: De 154 empresas contatadas 73 concordaram em participar da pesquisa; 44% das empresas tm faturamento menor que R$ 100 MM; 24% tm faturamento entre R$ 101 MM e R$ 200 MM; 26% tm faturamento entre R$201 MM e R$ 500 MM e 6% tm faturamento superior a R$ 500 MM; 73% das empresas so Sociedades Annimas de Capital Fechado; 27% so empresas Ltda; 71% das empresas possuem auditoria independente; 41 anos o tempo mdio de existncia das empresas pesquisadas; 8

Em mdia, as empresas empregam entre 800 e 1000 empregados diretos; O estudo conclui que 70% da amostra pesquisada, 42 empresas, mostramse potenciais para abertura de capital a mdio prazo e em grande parte trabalham com planejamento estratgico, planejamento sucessrio, possuem Conselho de Administrao e algumas j possuem a pessoa do Conselheiro Independente/Externo. As concluses do trabalho apontam para um comportamento das Empresas no sentido de adotar prticas e posturas que dem sustentao ao negcio. Mostram, ainda, que as pequenas e mdias empresas j demonstram determinado amadurecimento e disposies em se organizar para competir, crescer e perenizarse no mercado. Pode-se esperar que um estmulo organizado ao setor produtivo, tenha como resposta a modernizao das empresas mineiras (do universo pesquisado) com aumento de competitividade e maior insero no mercado global. Tpicos para se construir uma agenda de boas prticas e polticas de governana corporativa Um assunto dessa relevncia no se esgota elaborando-se uma lista de coisas e ou providncias. Na verdade, cada Empresa deve procurar o melhor para si mesma. No h dvida que algumas recomendaes e ou sugestes so colhidas junto s boas e bem sucedidas experincias, mas, necessrio que cada empresa desenvolva sua prpria estratgia, seu planejamento, sua misso e, sobretudo, junto a seus recursos humanos estabelea e cresa seus valores de conduta baseados na tica. Conforme j ressaltado, necessrio preparo, treinamento, liderana e determinao de fazer. Ressalte-se que um processo desta natureza requer, tambm, um sistema eficiente de comunicao e, sobretudo, um adequado monitoramento para aferir a eficcia da comunicao, a compreenso da mesma e, ainda, verificar a adeso nos diversos nveis. Recomenda-se que uma determinada Empresa ao vislumbrar sua necessidade de crescimento deve treinar e aculturar seu corpo diretivo e colaboradores para os passos de crescimento. So caminhos longos, s vezes no muito baratos, mas que devem ser implementados de forma gradual, persistente e consistente: Longo Prazo: toda empresa deve ter por principio sua perenizao, impondo-se, assim, ter uma viso de longo prazo, um onde quero ou onde queremos chegar. Esta viso pode e deve ser revista de tempos em tempos na medida em que mudam cenrios em geral, inclusive e isto muito importante ser considerado o cenrio familiar. 9

Inteligncia Estratgica: o planejamento da empresa e seu conceito de viso, misso e valores deve ter em mente posturas e objetivos estratgicos para dar sustentao sua viso de longo prazo, isto , sua perenizao. No necessariamente obrigatrio a empresa ter um departamento de planejamento estratgico mas sim ter a prtica de adotar e executar o plano estratgico. Sucesso: de forma habitual e recorrente o processo sucessrio trava o desenvolvimento e o crescimento das empresas, e no raras vezes produz o desaparecimento de boas empresas. essencial que essa questo seja clara, transparente e do conhecimento de toda a famlia, do mercado, fornecedores, sociedade, etc. (stakeholders). A questo sucessria deve ser tratada com parte integrante da viso estratgica de longo prazo. preciso que haja total transparncia e comunicao clara dos procedimentos, datas e, sobretudo, pessoas. Gesto de Risco: no sentido mais amplo possvel, torna-se imprescindvel que a Companhia tenha um ncleo permanente de monitoramento dos riscos que podem comprometer sua perenidade (viso de longo prazo). Viso e Valores: necessrio que toda a empresa conhea com clareza e preciso sua viso, valores e objetivos. A forma de alcanar tais objetivos deve ser vista e compreendida por todos como sendo o DNA da Companhia. Cdigo de Conduta baseada na tica: supletivamente viso e valores, o Cdigo de Conduta baseado na tica exprime o sentimento e o comprometimento da casa e os fundamentos que iro possibilitar ser uma empresa vencedora. Meritocracia: a valorizao das pessoas deve ser primeiramente no trato e no envolvimento com os princpios ticos e de conduta, alm da viso e valores da Companhia. O comprometimento com todos esses resultados deve ser recompensado com um programa de metas e remunerao, visando a sustentabilidade da empresa a mdio e longo prazos. Plano Estratgico: para saber onde quer chegar e como ser uma empresa do futuro necessrio que a companhia tenha um Plano Estratgico/Oramento/Metas claros continuamente revisitados e sempre em um contexto da viso de longo prazo, transparente e construdo de forma participativa. Cenrios: no mundo global necessrio que a empresa monitore permanentemente os diversos cenrios e como mudanas e comportamentos podero alterar de forma significativa seus objetivos e estratgias de longo prazo. As mudanas globais implicam transformaes de cenrios que podero afetar os negcios das empresas

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e, sendo assim, preciso trabalhar estes cenrios e questionar como o negcio poder ser afetado na presena de mudanas relevantes. Participao Familiar: h uma grande discusso a respeito da participao de familiares na gesto dos negcios. Diversas experincias muito bem sucedidas demonstram que no crime ser da famlia! O mais acertado tem sido aqueles grupos familiares que tratam essas pessoas como profissionais que necessitam apresentar nveis meritrios superiores a outros profissionais no familiares e legitimar sua posio familiar nos fundamentos da competncia, eficincia, tica, da conduta ilibada e da liderana empresarial e profissional. Deve haver regras de entrada e sada de funes nas diversas hierarquias aplicveis especialmente aos familiares. necessrio haver uma poltica clara que justifique e explique de forma transparente e satisfatria para aqueles familiares que no participam da gesto, o motivo de sua no incluso e como sero beneficiados mesmo sem uma participao direta na gesto dos negcios. Esse tpico deve ser encerrado com a apologia de adoo de polticas e boas praticas de governana corporativa. No basta teorizar as questes abordadas, preciso coloc-las em pratica envolvendo toda a empresa e todos os stakeholders mediante uma comunicao adequada e com convencimento. Os valores, tica e integridade nos negcios tm que ser mais do que uma bandeira, devendo representar o DNA da empresa. No inicio pode parece utpico, mas, na seqncia, os benefcios e os frutos a serem colhidos sero mais do que compensadores, consolidando entorno da Companhia conceitos tais como: O reconhecimento de todos os Stakeholders. Credibilidade. Imagem. Admirao. Confiana. Atrao e reteno dos talentos. Perenidade. Maior competitividade e lucratividade. Maior valor de mercado. Empresa Tpica Familiar: Governana Familiar e Governana Corporativa Na economia brasileira observa-se 03 grandes categorias de empresas, a saber: Empresa Familiar Empresa Estatal Empresa Estrangeira 11

Estudos e pesquisas, tanto do IBGE quanto do SEBRAE, indicam a expressiva participao das Empresas Familiares na formao do PIB (em torno de 50%) e que, das micros e pequenas empresas, 85% so empresas familiares. Constata-se assim, o que instintivamente se percebe, a relevncia da empresa familiar na economia brasileira. No obstante, pesquisa divulgada pela Consultoria Bernhoeft revela que 65% das falncias nas empresas familiares ocorrem por conflitos entre os membros da famlia e no por problemas de mercado. O fato que a empresa familiar por sua relevncia no contexto da economia, como geradora de renda, emprego e tributos, merece uma especial ateno para cuidar da sua perpetuidade. importante considerar, antes de tudo, que no h como dissociar a empresa da famlia e a famlia da empresa. O correto e nem sempre fcil, encontrar meios para que a empresa e a famlia sobrevivam, cresam e se modernizem, atingindo grau de maturidade que assegure sua perpetuidade. Em outras palavras, assegurar um sistema de Governana Corporativa ajustado a um sistema de Governana Familiar. possvel que as famlias se sintam imunes a qualquer possibilidade de insucesso, j que elas atingiram o sucesso nas mos de seus criadores (fundadores) e vo de vento em popa anos aps anos (mais ou menos at inteirar a 2 para 3 gerao, ou mais ou menos 40 anos). Porque mudar se est dando certo? Essa questo atormenta a famlia tornando-a refratria a mudanas. O que se observa na prtica que a ausncia da liderana do patriarca ou matriarca gera uma inflexo na gesto dos negcios quando se perde uma cabea pensante e subitamente, algumas centenas de cabeas pensantes querem liderar um processo para o qual no foram adequadamente preparadas. Hora de parar, pensar e promover profundas mudanas conceituais e estruturais! A forma de se evitar tamanha ruptura separar os negcios corporativos dos negcios familiares de forma transparente, com adequada comunicao, com profissionalismo e com distribuio de resultados. Considerando, portanto, as interfaces entre familiares, scios, corporao, etc, podese visualizar uma forma simples numa estrutura singular de uma Empresa Familiar com a seguinte Governana:

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ACIONISTAS PROPRIETRIOS CONSELHO DE FAMILIA CONSELHO DE ADMINISTRAO

PATRIMONIO FAMILIAR

DIRETORIA EXECUTIVA EMPRESA

Patrimnio Familiar absolutamente fundamental que os bens patrimoniais da famlia sejam geridos com eficincia, transparncia e assegurando conforto e segurana financeira a seus membros. De modo geral, tem-se uma situao em que os negcios empresariais crescem, so bem sucedidos e, grande parte da famlia no participa (trabalha) nas Empresas. No entanto, os membros da famlia so proprietrios (scios) da Empresa. Dessa forma, preciso compatibilizar os interesses dos membros da famlia com os negcios da Empresa, de forma racional, eficiente e harmoniosa. A expresso Family Office, de origem da lngua inglesa, define os administradores de recursos financeiros e patrimoniais dos proprietrios das empresas e seus familiares. Dispensando ao assunto conotaes profissionais, os bens das famlias devero ter uma gesto eficiente que propicie aos familiares renda e conforto necessrios e suficientes a manter o equilbrio e harmonia dos negcios. Se os negcios apresentam bons resultados, lucros crescentes, etc, precioso que o patrimnio da famlia tambm cresa e apresente resultados compatveis. Da a necessidade de uma gesto especializada para assessorar os familiares na administrao de seus bens pessoais. A configurao do Family Office implica desde o inicio na unio familiar na preservao das respectivas riquezas individuais e, ainda, na separao dos bens de famlia do patrimnio empresarial. Conselho de Famlia A Empresa de Consultoria Werner Bornholdt apresenta alguns pontos importantes no papel do Conselho de Famlia, a saber:

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a) Proteger o patrimnio, rentabilidade das participaes e liquidez das famlias e de seus herdeiros; b) Zelar pela imagem e nome da famlia; c) Fomentar, administrar e zelar pelo acordo de acionistas em especial ao processo sucessrio, conselho de administrao e o desenvolvimento profissional dos sucessores; d) Estimular, administrar e zelar pela harmonia e o bem da famlia; e) Desenvolver e fomentar programas de cunho social, ambiental e de responsabilidade civil. Denota-se das funes identificadas pelo menos duas preocupaes bastante relevantes, tais como, preservar o interesse da famlia nos negcios e assegurar que a famlia seja adequadamente recompensada pelos bons resultados profissionais. Os negcios da Famlia tambm precisam ser testados de forma bastante profissional pelos responsveis designados por seus pares. Veja como sugere Werner Bornholdt:

Viso integral dos negcios: Compreender a organizao: Cultura, Tecnologia, Capital e Gesto

Planejamento de carreira: Para sucedidos, executivos e acionistas fora e dentro da empresa

Cdigo de tica: Organizar os princpios e valores que regem a famlia, sociedade e empresa.

Acordo de Acionistas: Compartilhar e definir os pontos chaves num pacto societrio.

Numa situao mais complexa, basta imaginar que nas grandes Empresas Familiares, as formas das diversas estruturas organizacionais apenas so mais complexas, exigindo criao de Holdings; de Polticas de Investimentos para as Family Offices, etc, mas a questo conceitual bastante inerente ao tema apresentado. Por fim, h de se ressaltar que os entendimentos da famlia devem, necessariamente, ser formalizados e registrados, com objetivo de gerar obrigaes e direitos. Em qualquer nvel de complexidade, o mercado trabalha de forma adequada com a utilizao do Acordo de Acionistas, seguido de uma comunicao adequada e formalizada. Cabe ressaltar a relevncia do Acordo de Acionistas como pea fundamental da Governana. Deve o documento ser discutido e definido previamente procurando convergir e definir por unanimidade como sero tratados os pontos fundamentais de interesse estratgico dos scios e da sociedade.

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Comentrios Finais Vrias empresas de origem e controle familiar vem obtendo resultados expressivos nas atividades da famlia e nas atividades corporativas, em funo de prticas similares s apresentadas nesse trabalho. Observa-se, ainda, que grande nmero de grupos familiares e respectivas empresas, por uma razo ou outra, no tem acesso s informaes necessrias para o ajuste e alinhamento do grupo familiar s praticas doe Governana Familiar e Corporativa. Trata-se de um segmento dominante no cenrio econmico brasileiro, observando-se que diversas empresas desaparecem por desavenas familiares e coisas do gnero. Justifica-se, assim, uma divulgao ampla e consistente das boas prticas de Governana Familiar e de Governana Corporativa. Apndice Comit Estratgico de Governana Corporativa AMCHAM-BH: Fernando Bicalho Dias Presidente Paulo Angelo Carvalho de Souza Vice Presidente Alcia Figueir Ayres Mascarenhas Babi Vasconcelos Eleusa Melgao Fbio Guerra Lages Fernando Calaes Laura Andrade Lilian Pessoa Luiz Carlos Vieira Luiz Otvio Ribas Marcos SantAnna Maria Celeste Morais Paula Bittencourt Paulo Srgio Ribeiro Renato Castro Srgio Cavalieri Walter Braga

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Comisso Designada pelo Comit Estratgico Alicia Pinheiro Ayres Mascarenhas Babi Vasconcelos Paulo Angelo Carvalho de Souza - Coordenao Luiz Otvio Ribas (AMCHAM) Empresas Visitadas Delp Engenharia Mecnica Greenwich Schools Instituto Hermes Pardini Localiza Rent a Car MRV Engenharia Workshop e Palestras no mbito da AMCHAM BH e do Capitulo MG do IBGC: Ciclo Encontro de Gestores Principais Fatores de Crescimento para Pequenas e Mdias Empresas Case: Governana do Grupo Asamar Sergio Cavalieri Grupo Asamar Ciclo Encontro de Gestores Principais Fatores de Crescimento para Pequenas e Mdias Empresas - Apresentao da Governana do Grupo Scullus Arthur Azevedo Grupo Scullus Comit Estratgico de Governana Corporativa AMCHAM Sucesso nas Empresas Rafael Homem de Carvalho Werner Bornholdt Consultores de Empresas Comit Estratgico de Governana Corporativa AMCHAM Case: Governana do Grupo Orguel Sergio Guerra Lages e Fabio Guerra Lages. Comit Estratgico de Governana Corporativa AMCHAM Empresas Familiares e os desafios para continuidade Rafael Homem de Carvalho. Comit Estratgico de Governana Corporativa AMCHAM: Conselho de Administrao Eficaz para Sociedades de Capital Fechado - Fernando Curado MSCI Consultoria. IBGC Capitulo de Minas Gerais. A Governana Corporativa na CCR Eduardo Andrade IBGC Captulo de Minas Gerais Governana Corporativa do Grupo Algar Luiz Alexandre Garcia

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Referencias Bibliogrficas Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa IBGC; 4 edio. Conselho de Administrao Eficaz para Sociedades de Capital Fechado Fernando Curado. Governana na Empresa Familiar - Renato Bernhoeft e Miguel Gallo; 7 edio. Governana Corporativa em Empresas de Controle Familiar IBGC. Governana Corporativa em Tempos de Crise IBGC.

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