Facultad de Ciencias Econmicas y de Administracin Ctedra de Organizacin y Mtodos Administrativos

CALIDAD TOTAL

Marzo 2007
(Actualizacin Marzo 2011)

Autor: Alejandra Pereira

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"Es imposible gestionar bien confiando slo en la conciencia, experiencia, intuicin o mtodos basados en ideas casuales de cada individuo. Para ser exitosos necesitamos una actividad no solo cientfico sino tambin sistemtica, una que no est limitada solamente a un departamento, sino que sea practicada por toda la empresa, y una que ordene todos los esfuerzos de la organizacin en la satisfaccin de los clientes. Esa actividad se llama "Gestin Total de Calidad". Dr. Noriaki Kano

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ndice de contenido

1. INTRODUCCIN 2. DEFINICIN DE CALIDAD 3. LA EVOLUCIN DEL CONCEPTO HACIA LA CALIDAD TOTAL 4. COSTOS DE LA CALIDAD Y EL MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO 5. GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM) 6. SISTEMAS DE CALIDAD Y CALIDAD TOTAL 7. LA CALIDAD TOTAL Y LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 8. CALIDAD TOTAL Y ORGANIZACIN Y SISTEMAS 9. LA CALIDAD EN URUGUAY * 10. SNTESIS Y REFLEXIONES FINALES 11. BIBLIOGRAFA

4 5 6 10 13 17 19 21 23 28 29

* Actualizacin Marzo 2011 Fueron actualizados los contenidos de este apartado, incorporando los cambios al Modelo de Mejora Continua desarrollado por el Instituto Nacional de Calidad y las organizaciones premiadas.

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1. Introduccin
Productos y servicios de alta calidad se han convertido en la clave de xito para competir en los mercados internacionales actualmente. El nivel de calidad que esperan muchos de los consumidores sigue aumentando a medida que los competidores principales elevan sus normas de calidad. En respuesta a la demanda por productos y servicios de mejor calidad, muchas empresas estn adoptando nuevas prcticas de administracin. Control de Calidad, Gestin de la Calidad o Administracin de la Calidad Total, son algunas de esas prcticas de mejoramiento administrativo que cada da resultan ms difundidas y necesarias en el marco de la competitividad actual. En este sentido, el presente documento pretende aportar, dentro del marco de la asignatura de Organizacin y Mtodos Administrativos, la evolucin del concepto de calidad a travs de sus principales autores, los principios bsicos de la calidad total, los aspectos que la diferencian de los denominados sistemas de calidad y los aspectos que su implantacin afectan a las estructuras organizativas. Asimismo sobre el final del trabajo se analiza el vnculo con la funcin de Organizacin y Sistemas y se indaga el estado actual de la Gestin de la Calidad en nuestro pas, a travs del Modelo propuesto por el Premio Nacional de Calidad. A partir de esta breve incursin en el tema, lejos de agotar su contenido, es inters de la Ctedra de Organizacin y Mtodos Administrativos presentar brevemente al estudiante un tema que en la actualidad es fcilmente reconocible.

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2. Definicin de Calidad
Partiendo de la definicin de la Real Academia Espaola1, una de las acepciones del trmino es: Superioridad o excelencia en tanto es posible profundizar en el concepto ampliando la definicin a: el conjunto de caractersticas que posee un producto o servicio obtenidos en un sistema productivo, as como su capacidad de satisfaccin de los requerimientos del usuario. Resulta interesante tomar una breve definicin de Jurn2 que expresa: la calidad es la satisfaccin del cliente, que centra la definicin en el cliente tomando una concepcin amplia, considerando: los clientes externos, incluyendo no solo al usuario final, sino tambin a distribuidores, proveedores o inclusive organismos gubernamentales los clientes internos, incluyendo a todos los trabajadores involucrados en el proceso. La satisfaccin plena de los clientes implica entonces, no solo a los consumidores habituales de un bien o servicio, sino que tambin consideran a aquellos trabajadores, directivos, proveedores, accionistas, entre otros actores posibles. Tambin podemos aportar otra definicin que se enfoca a la denominada funcin de prdida de Taguchi
3

expresada como: la mnima prdida que el uso de un

producto o servicio causa a la sociedad, acepcin que tiene un enfoque desde los costos sociales. Resulta dificultoso encontrar una nica definicin, es por ello que se considera de inters abordar la evolucin de este concepto y las connotaciones que dicha evolucin ha tenido en las organizaciones.

1 2

http://www.rae.es/ Jurn, J. y Gryna, F. Anlisis y Planeacin de la Calidad. Mxico: McGraw Hill, 1995. 3 Cuatrecasas, Ll. Gestin Integral de la Calidad. Implantacin, control y Certificacin. Barcelona: Gestin 2000, 1999.

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3. La evolucin del concepto hacia la Calidad Total

El concepto de calidad ha ido evolucionando a lo largo de los aos, inclusive variando su orientacin (figura 1). La importancia creciente en la actualidad del concepto difiere bastante del inicial mero control o inspeccin, convirtindose en uno de los pilares de la estrategia global de la empresa. En un principio la calidad era responsabilidad del departamento de inspeccin, teniendo como principal objetivo rechazar todos los productos defectuosos, lo que implicaba para la organizacin un alto costo. Luego se introducen las tcnicas estadsticas de muestreo como metodologa para la verificacin y control de los productos de salida. Posteriormente el concepto de calidad sufre una transformacin importante, pasando de la idea de la verificacin a posterori, al aseguramiento de la calidad a travs del diseo del proceso de produccin, evitando desde la raz la generacin de productos defectuosos. Con la Gestin de Calidad Total, el concepto se ampli a todas las unidades de la empresa, involucrando todos los recursos humanos liderados por la direccin y aplicndose desde la planificacin y diseo, dando lugar a una nueva forma de hacer las cosas, un nuevo modelo de gestionar integralmente la organizacin 4. Pueden desarrollarse brevemente las principales caractersticas de cada una de las etapas identificadas de la siguiente forma: 1. Inspeccin: Verificacin de todos los productos de salida, posteriormente a la produccin, y antes de ser entregados a los clientes. Los productos que no cumplen las especificaciones definidas deben ser rechazados. Lo que se realiza es un filtrado, de forma que no salgan al mercado piezas defectuosas. Este sistema empleado como nico instrumento de calidad, resulta muy costoso para las organizaciones. 2. Control estadstico del producto: Aplicacin de instrumento estadsticos para el control y verificacin de los productos ya fabricados, empleando tcnicas de muestreo de los productos salientes, reduciendo los costos de
4

Cuatrecasas, Ll. (1999) Ob. cit.

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inspeccin. La evolucin en esta etapa bsicamente se ve en el mtodo, pero no es conceptual, ya que sigue siendo un concepto de la calidad limitado al producto final y a posteriori, con el muestreo solo se logra una reduccin de los recursos aplicados. El control estadstico de la calidad se basa en dos grandes pilares: el primero es la variabilidad en el proceso productivo, estudindose el rango de variacin aceptable para cada variable definida y la prctica del muestreo. 3. Control del proceso o Aseguramiento de la calidad: Es aqu donde realmente se nota un salto en el concepto de calidad, amplindolo a la calidad del proceso, centrndose en las caractersticas del proceso y ya no nicamente en su resultado. De esta forma la calidad debe ser una caracterstica del producto, no solo cumpliendo las especificaciones, sino que adems satisface las expectativas de los clientes. Los procesos de inspeccin y control de salida, por tanto, se reducen considerablemente ya que la calidad se planifica a priori, desde el diseo, disminuyendo el nmero de defectos. 4. Gestin de Calidad Total: El concepto se extiende a toda la empresa en sus objetivos, dejando de considerarla una caracterstica de los productos o servicios ofrecidos, abarcando en esta nueva conceptualizacin a toda la organizacin. Desde esta nueva perspectiva la calidad se convierte en calidad total que abarca no solo a los productos sino a los recursos humanos, a los procesos, a los mtodos y a la organizacin en su conjunto.

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GCT Calidad Gestionada

Control del Proceso Calidad Generada y Planificada

Control Estadstico Calidad Controlada

Inspeccin Calidad Comprobada

Figura 1
Fuente: Cuatrecasas, Ll. Gestin Integral de la Calidad, pg. 21

Analizando el concepto desde una perspectiva histrica, es posible establecer el inicio del concepto moderno de calidad en los aos 20 en Estados Unidos, bsicamente impulsado por grandes compaas como: Ford, American Telephone & Telegraph, entre otras, que de diversas formas comienzan a implementar criterios de calidad. La Segunda Guerra Mundial (1939 - 1945) fue el impulsor principal para el desarrollo del Control Estadstico de Procesos, es en esta poca que surgen los autores precursores como Walter Deming y Joseph Jurn que desarrollan programas de gestin de calidad y difunden fuertemente el concepto. En la misma poca Armand Feigenbaum comienza a desarrollar el nuevo concepto de el control de la calidad total extendiendo el concepto a una gestin que abarca a todas las reas de la empresa.

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Tanto Jurn como Deming desarrollan y aplican sus conceptos fundamentalmente en Japn, siendo que recin en los ochenta en la industria norteamericana comienza a evolucionar el concepto, con autores como Philip Crosby que introduce el programa de mejora tratando de concienciar a las empresas para que centraran sus esfuerzos en la necesidad de obtener calidad. El objetivo consista en reducir las inspecciones, haciendo las cosas bien y en la primera vez. En los noventa es que el concepto de Gestin de la Calidad Total se arraiga como una filosofa, considerando la calidad como algo global, presente en toda la organizacin y con la participacin de todos los involucrados. Esta filosofa integra las herramientas y tcnicas que se fueron desarrollando en las etapas anteriores. Implicaciones de la evolucin del concepto Analizando la evolucin planteada en el apartado anterior corresponde resaltar algunos aspectos importantes en el proceso en base a lo planteado por Stolovich y otros (1995)5: Traspaso de la responsabilidad por la calidad desde la unidad a cargo hacia toda la organizacin, fundamentalmente hacia la alta gerencia. Deja de ser un costo para convertirse en inversin. Deja de ser un atributo de un producto para convertirse en la estrategia empresarial. La calidad ya no solo se controla, sino que tambin se produce, se audita, se verifica, se auto-revoluciona, se convierte de objeto en sujeto. Estos cambios se pueden resumir en que el nivel en que se introduce la calidad en las organizaciones pasa de ser algo tcnico para convertirse en algo estratgico, un medio de supervivencia y competitividad en mercados tan complejos como los actuales.

Stolovich, L., Lescano, G. y Morales, S. Calidad Total. Maquillaje o Transformacin Total? Montevideo: CIEDUR, 1995.

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Esta evolucin ha implicado cambios importantes en muchos aspectos de la organizacin, dentro de los cules sin lugar a dudas, y fundamentalmente se encuentran la organizacin del trabajo, la estructura y los procesos.

4. Costos de la Calidad y el Mejoramiento Administrativo

Una de las mejores explicaciones de la importancia de la calidad y la eliminacin de los costos de no calidad la encontramos en Deming (1989) presentacin de la Reaccin en Cadena:
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a travs de la

Mejora la Calidad

Decrecen los costos porque hay menos reprocesos, menos equivocaciones, menos retrasos y pegas; se utiliza mejora el tiempomquina y los materiales

Mejora la productividad

Se conquista el mercado con la calidad y el precio ms bajo

Se permanece en el negocio

Hay ms y ms trabajo

Por qu disminuyen los costos? Porque hay menos desperdicios, menor reproceso, menos errores, menos retrasos, se aprovecha mejor el tiempo de mquinas, slo se emplean los insumos necesarios. Por qu mejora la productividad? Porque las horas hombre y las horas mquina no se malgastan, se aprovechan mejor. Los recursos renovables no se deterioran. Por qu se conquista el mercado? Porque se planifica y se produce en relacin con las preferencias y requerimientos del cliente, y se mejora continuamente en ese sentido.

Deming, E. Calidad, Productividad y Competitividad. La Salida a la Crisis. Madrid: Ediciones Daz de Santos, 1989.

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Por qu se permanece en el negocio? Porque el cliente satisfecho volver a comprar y recomendar hacer los mismo a otros clientes. Por qu se incrementa el trabajo? Porque el mercado ha sido conquistado y est en aumento. El operario est orgulloso de su trabajo. Indudablemente la implementacin de sistemas de calidad implica ciertos costos que deben afrontarse en cualquier organizacin, pero claramente deben considerarse, bsicamente, aquellos que debern evitarse, que de acuerdo a lo planteado por los gurs de la calidad, son indudablemente mayores. Para ello tomemos la diferenciacin de costos de calidad y costos de no calidad, donde dentro de los primeros estn todos aquellos vinculados a la obtencin de calidad, en tanto los costos de no calidad se vinculan a la falta o ausencia de calidad, de la no conformidad o no cumplimiento de las necesidades de los clientes o simplemente de no alcanzar los niveles de calidad requeridos. Podemos entonces partir de la clasificacin de Jurn (1995)7 y dividir los costos de calidad en costos de evaluacin y de prevencin, en tanto los de no calidad se dividen en costos internos y externos. Costos de evaluacin: Se incurre en ellos con el fin de determinar el grado de conformidad con los requerimientos de calidad. Entre ms actividades de prevencin existan, se requerir menos inspeccin. Ejemplos: inspeccin y prueba al recibir, en proceso, prueba final, auditorias de calidad, entre otros. Costos de prevencin: Se incurre en ellos al mantener los costos de fallas y de apreciacin al mnimo. Implica las tareas de prevencin de fallas y procedimientos para colaborar a que el trabajo se haga bien desde la primera vez. Ejemplos: planeacin de la calidad, revisin de nuevos productos, control de procesos, entrenamiento, evaluacin de la calidad del proveedor, entre otros. Costos de fallas internas o costos no programados: Son los asociados con defectos que se encuentran antes de la transferencia del producto al cliente externo, desapareceran si no existieran defectos en el producto antes de la transferencia. Representan un costo relativamente menor dentro de los costos

Jurn, J. y Gryna, F, (1995) Ob. cit.

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de no calidad, al no trascender a los clientes. Cuando los efectos trascienden, el costo adquiere dimensiones superiores. Ejemplos: desperdicio, retrabajos, inspeccin 100%, acciones correctivas, entre otros. Costos de fallas externas: Son los asociados con defectos detectados despus de ser entregado el producto al cliente externo, tambin desapareceran si no existieran defectos, su costo bsico es el del fallo interno, pero dependiendo de la trascendencia que haya tenido en el cliente, stos pueden incrementarse enormemente. Un cliente insatisfecho no slo puede no volver a comprar sino que comunica, segn estadsticas, su descontento a nueve personas en promedio, lo que resta clientes potenciales. Ejemplos: costos de garantas, recepcin de quejas, devoluciones, prdida de imagen y confianza, entre otros.

CMO IDENTIFICAR LOS COSTOS DE CALIDAD?

Identificar un costo

Est relacionado con la prevencin de la baja calidad del producto? NO Est relacionado con la evaluacin del producto o servicio para saber si cumple con su especificacin? NO Est relacionado con un producto o servicio defectuoso? NO SI

SI

COSTO DE PREVENCIN

SI

COSTO DE EVALUACIN

Se encontr antes de la entrega?

SI

COSTO DE FALLA INTERNA

NO Se encontr despus de la entrega? SI COSTO DE FALLA EXTERNA

No es un costo de calidad

Figura 2
Fuente: Villegas y otro, Cambio y Mejoramiento continuo, pg. 268

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5. Gestin de la Calidad Total o Total Quality Management (TQM)

En la bsqueda de qu implica para la organizacin la Calidad y cules son sus bases, resulta necesario nuevamente remitirnos a uno de sus principales autores, cuyo desarrollo sigue vigente y es de los ms claros y populares. E. Deming plantea 14 principios para la gestin de la calidad, que fueron los pilares para su desarrollo y permiti a pases como Japn posicionarse sobre otros destacados por su competitividad, originada principalmente por la calidad de sus productos de exportacin. Los 14 puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeas organizaciones como en las ms grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricacin, sirven para una divisin de una compaa8: 1. Crear constancia de propsito de mejorar el producto y el servicio con el objetivo de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio y de proporcionar puestos de trabajo. 2. Adoptar la nueva filosofa desde la Direccin hacia toda la organizacin. Los directivos deben ser concientes del reto, deben aprender sus

responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para cambiar. 3. Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de la inspeccin en masa, incorporando la calidad dentro del producto en primer lugar. 4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio. En lugar de esto, minimizar el costo total, tender a un solo proveedor para cualquier artculo con una relacin a largo plazo de lealtad y confianza. 5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio para mejorar la calidad y la productividad y as reducir los costos continuamente. 6. Implantar la formacin en el trabajo incluyendo a la Direccin. 7. Instituir el liderazgo, el objetivo de la supervisin debera consistir en ayudar a las personas y a las mquinas para que hagan un trabajo menor. "Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos

Deming, E. (1989) Ob. cit.

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deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin". 8. Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la organizacin. 9. Derribar las barreras existentes entre los departamentos. Las personas en investigacin, diseo, ventas y produccin deben trabajar en equipo para prever los problemas de produccin y durante el uso del producto por parte de los consumidores, que pudieran surgir. 10. Eliminar los eslganes, exhortaciones y metas para pedir a los operarios cero defectos y nuevos niveles de productividad. Tales expresiones solo crean relaciones adversas, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y baja productividad pertenecen al sistema y por tanto caen ms all de las posibilidades de la mano de obra. 11. Eliminar las cuotas numricas, eliminando lo estndares de trabajo en planta, y eliminando la gestin por objetivos numricos, sustituyendo ambos por el liderazgo. 12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propsito, actan dentro de lo que el sistema les permite, la falla est en el sistema, no en las personas. Fallas en la seleccin, en la induccin, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua. La participacin es la forma de hacer valiosa a una persona. 13. Implantar un programa vigoroso de educacin y automejora. "Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas". 14. Poner a todo el personal de la compaa a trabajar para conseguir la transformacin. La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo.

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Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. Ideas Centrales de la Gestin de la Calidad Total K. Ishikawa 9 define el objetivo de la Calidad Total de la siguiente forma: Mediante la calidad total y con la participacin de todos los empleados, incluido el Presidente, cualquier compaa puede crear mejores productos o servicios a menor costo, aumentar las ventas, mejorar los beneficios, convirtindose as en una organizacin mejor. La idea central que aglutina esta filosofa es hacer las cosas bien desde la primera vez de forma que el resultado sea satisfactorio sin necesidad de reiteraciones. Esta filosofa claramente reporta una serie de beneficios muy importantes para la organizacin, como el ahorro de tiempo y dinero, como se profundiz en el apartado de costos de calidad. Dentro de la organizacin, todas sus partes - personas, procesos, proveedores, unidades organizativas deben considerarse como clientes, y precisamente la calidad total busca la satisfaccin de todos los clientes, tanto externos como internos. La generacin de calidad se produce por la accin de todos los diferentes elementos que intervienen en los procesos, de tal forma que cada actividad desarrollada tiene uno o varios clientes a nivel interno a los que hay que satisfacer de forma plena. Algunos de los aspectos que caracterizan a la gestin de la calidad total son: Orientacin al cliente Trabajo en equipo Formacin y educacin sobre la calidad nfasis en la prevencin de errores y en la bsqueda de sus causas enfoque proactivo Gestin basada en la mejora continua Participacin de todos los involucrados
9

Cuatrecasas, Ll. (1999) Ob. cit.

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Liderazgo activo y ejemplar de la direccin. El concepto de Gestin incluye diferentes aspectos como el aseguramiento, control, prevencin, mejora, planificacin y optimizacin de la calidad, S. Singh la define como Un esfuerzo de mejora continua de la calidad de todos los procesos, productos y servicios, mediante la participacin universal, que resulte en un crecimiento de la satisfaccin y lealtad del cliente y una mejora de los resultados de la empresa De las definiciones anteriores, conociendo la evolucin del concepto y los principios principales desarrollados por Deming, podemos acordar en los siguientes pilares sobre los que se apoyar la gestin en las organizaciones que emprendan estos procesos: Liderazgo efectivo y ejemplar, partiendo de la cpula de la organizacin Participacin de todos los involucrados Mejora continua de productos, servicios, sistemas y procesos Orientacin al cliente, en su sentido ms amplio Implantacin de un modelo de Gestin de Calidad Total Como todo cambio en cualquier organizacin, la implementacin del modelo de Gestin de la Calidad Total implicar resistencias y problemas, porque implica la aceptacin de ideas, actitudes, enfoques y nuevas herramientas. La organizacin debe comprender que existen ventajas suficientemente importantes como para rentabilizar el esfuerzo necesario. Hay dos premisas fundamentales para lograr que la implantacin sea exitosa: contar con un liderazgo comprometido por parte de la direccin y gestionar adecuadamente a los recursos humanos, a travs de la educacin y de su motivacin. En este sentido Deming plantea un modelo de sencilla comprensin, que oficia como gua para la mejora continua y que se ha denominado el Ciclo de Deming: 1. Planificar: fase en la cul las preguntas se orientan hacia la determinacin de los objetivos de la situacin objeto de anlisis y qu mtodos se utilizarn para el logro de los mismos. Para ello es necesaria la recoleccin previa de informacin

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respecto a la situacin actual. En esta etapa debe incluirse el anlisis causa efecto, de forma que puedan establecerse mecanismos de prevencin para la situacin sometida a anlisis. 2. Realizar: consiste en hacer, llevar a cabo lo planificado en la etapa anterior. Corresponde en esta etapa la educacin de las personas implicadas de forma que adquieran las nuevas habilidades y actitudes necesarias para un cambio exitoso. 3. Comprobar: implica la verificacin de los efectos y resultados de la aplicacin de las mejoras planificadas. Se debe analizar respecto al cumplimiento de los objetivos planteados. 4. Actuar: Luego de comprobado que las acciones emprendidas son las adecuadas, deber institucionalizarse la misma, de forma que sea el estndar mediante una adecuada documentacin y descripcin de lo aprendido. Planificar
Objetivos Mtodos

Actuar
Acciones correctivas

Realizar
Acciones Adiestramiento

Comprobar
Efectos Resultados

Figura 3
Fuente: Cuatrecasas, Ll. Gestin Integral de la Calidad, pg. 62

6. Sistemas de Calidad y Calidad Total

El desarrollo del concepto de calidad, vinculado a la experiencia de algunas industrias y, sobre todo, a la emergencia de un nuevo patrn de competencia internacional, determinaron que los nuevos requisitos se formalizaran y

estandarizaran, para adquirir una vigencia internacional.

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En 1987 aparece la primera publicacin de la serie ISO 9000 de normas para el aseguramiento de la calidad. De los normas ISO (International Standard Organization), tan ampliamente difundidas actualmente, podemos tomar la siguiente definicin de SISTEMA DE CALIDAD: Conjunto de estructura de organizacin, de responsabilidades, de procedimientos, de procesos y de recursos, que se establecen para llevar a cabo la gestin de calidad (ISO 8402, que se ocupa de normalizar el vocabulario de calidad). En la actualidad, es comn ver organizaciones entrando en procesos de certificacin, a travs de la certificacin de sus sistemas de calidad. Para tener empresas rentables hay un camino eficaz, adoptar esta normativa internacional, organizando un sistema y ahorrando gastos de manera adecuada. Es importante destacar que un sistema de calidad no es una forma nica, sino que debe estructurarse de acuerdo con las necesidades de la empresa y debe estar respaldado y movido por la direccin de la misma. El primer paso que debe plantearse una empresa que pretende incorporar la calidad es la confeccin de un plan de desarrollo e implementacin de un sistema de calidad, que consta fundamentalmente de tres elementos bsicos: Documentacin en forma de manuales Medios Materiales y tcnicos Medios humanos Una vez que se haya logrado la implantacin del sistema de calidad aparece la posibilidad de alcanzar la certificacin respecto a los criterios establecidos en alguna de las normas de la serie ISO 9000. La certificacin no debera ser nunca un objetivo prioritario de un sistema de calidad, porque pierde de vista el fin ltimo en s mismo. Algunos de los aspectos ms importantes que debe contemplar un proyecto de implantacin de un sistema de calidad son:

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1. Diagnstico y evaluacin de la situacin actual, identificando puntos fuertes y dbiles 2. Organizacin del equipo de implantacin, designando responsables y planificando acciones sistemticas que proporcionen la confianza de que un producto, servicio o cualquier actividad o procedimiento cumpla con los requisitos y exigencias de la calidad. En este sentido es de gran importancia el compromiso de la direccin en el proceso. 3. Informacin, formacin y entrenamiento, a todos los niveles de la organizacin. 4. Definicin de elementos, criterios e indicadores de calidad 5. Elaboracin de manuales que acten como soporte documental en el que se incluyan la poltica, organizacin, acciones, procedimientos, especificaciones y documentos empleados. Lo que significa el qu, cmo, quin, cundo, cunto y dnde de todas las actividades incluidas en el sistema de calidad. 6. Auditorias internas y evaluacin de resultados, para supervisar el proyecto e identificar los aspectos a pulir y mejorar. Desde el punto de vista que las normas ISO 9000 establecen un conjunto de herramientas para el aseguramiento de la calidad, constituyen un muy buen cimiento para la Calidad Total, pero indudablemente no garantizan el xito. La Calidad Total es ms abarcativa y comprende otros elementos no contemplados en las normas. Las normas no incorporan el planeamiento estratgico, por ejemplo, que es fundamental para un proceso de calidad total; en cuanto al personal, las normas resaltan el punto de capacitacin, pero no contemplan aspectos conceptuales de la calidad total como implica la consideracin del cliente interno y de la adecuada satisfaccin de sus necesidades.

7. La Calidad Total y la Estructura Organizativa

La investigacin de Stolovich y otros (1995)
10

parte de un trabajo de campo

aplicado a 18 empresas uruguayas que emprendan en ese momento procesos de

10

Stolovich, L. y otros, (1995) Ob. cit.

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Calidad Total, uno de los aspectos analizados fueron las principales modificaciones estructurales presentes en los procesos de cambio. En este sentido parten del modelo tradicional o taylorista de organizacin funcional y jerrquica, de la que bsicamente destacan tres caractersticas: la existencia de una divisin jerrquica entre las tareas de planificacin y las de ejecucin; la coordinacin entre tareas se efecta por la va jerrquica; la especializacin, donde cada funcin est dividida en tareas

individualizadas y cada tarea est racionalizada y prescripta. En este sentido encuentran que los principales cambios a esta estructura predominante en las organizaciones de nuestro pas, se orientan a la coordinacin horizontal, la des-especializacin y el autocontrol. Entre los cambios puntuales vistos en el trabajo de campo destacan: el logro efectivo de una mayor coordinacin (mayor comunicacin horizontal sin necesidad de recurrir a sus superiores), mayor polivalencia a nivel general, profesionalizacin del personal (aumento en la contratacin de profesionales universitarios tanto en Gerencia como para mandos medios), reduccin en la cantidad de rganos, mayor autonoma (descentralizando decisiones) y cambio en las polticas de recursos humanos (pasando a tener una importancia clave en las organizaciones).

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8. Calidad Total y Organizacin y Sistemas

Organizacin y Sistemas (O y S)
11

es el conjunto integrado de tcnicas e

instrumentos que permiten analizar y disear la estructura y operativa de una organizacin para asegurar su mejoramiento continuo y su adaptacin permanente a la realidad cambiante del contexto, apuntando al cumplimiento eficiente de los objetivos de la empresa. En base a esta definicin y lo analizado previamente respecto a la Calidad Total, resultan claros puntos tangenciales en los objetivos finales, donde en ambos casos se apunta al mejoramiento continuo y a la eficiencia organizacional. En este sentido la Calidad Total resulta ms ambiciosa que O y S en la utilizacin de tcnicas y herramientas, ampliando su visin a aspectos estratgicos y culturales de la organizacin. En tanto tambin es dable concluir que en cuanto cualquier organizacin comience con un proceso de Calidad Total, resulta crucial la realizacin de una revisin de todas sus polticas, estructura y procesos, para ello pueden utilizarse metodologas y tcnicas habituales de O y S. Si tomamos como ejemplo el modelo aplicado por el Instituto Nacional de Calidad, uno de los tems a evaluar: Gestin de los procesos, requiere que los procesos sean cuidadosamente diseados y documentados. Este aspecto es fundamental en los Sistemas de Calidad como los planteados por las normas ISO, donde el desarrollo y actualizacin de manuales resulta crtico en el proceso. Claramente cualquier organizacin que comience un proceso de Calidad Total, deber redisear su estructura, al replantearse algunos de los principios fundamentales en los que se sustenta, como su misin y estrategia. Es as que para el diseo de la misma, las habilidades del analista de O y S resultarn ms que necesarias. Recordando las tareas principales que debe abordar el analista encontramos tareas como relevamiento y anlisis de informacin, bsqueda y diseo de soluciones, planificacin del trabajo, entre otras, que resultarn necesarias en el proceso de
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Penengo, M. Metodologa de los Procesos de Mejoramiento Administrativo. Montevideo: Editorial Tcnica, 1997.

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mejoramiento enfocado en la Calidad Total. De la misma forma sucede con los requisitos de capacitacin, experiencia y aptitudes personales: hombres con ambicin, ntegros, competentes, con mente analtica, mucha capacidad creadora y con personalidad y facilidad para convencer12 son sustanciales para lograr un buen desempeo como analista de Organizacin y Sistemas, as como para un consultor en implantacin de Sistemas de Calidad. Finalmente, como aporte personal a este anlisis y en consonancia con lo planteado por Penengo (1997), considero que resulta clave en la formacin en O y S, la introduccin de otros conceptos que permitan tener una visin ms global de la organizacin, en cuanto a la necesidad de concepcin de la organizacin como un sistema nico, en el cul al redisearse algn elemento, resulta fundamental tener presente el efecto sobre los restantes. El comienzo de todo rediseo debe partir de una nueva conceptualizacin de las organizaciones, donde la Calidad Total da un paso fundamental en su enfoque hacia todos sus clientes.

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Penengo, M. (1997). Ob cit. pg 62

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9. La calidad en Uruguay
El artculo 175 de la Ley 17.930 del 19 de diciembre de 2005 crea el Instituto Nacional de Calidad (INACAL), sucesor del anterior Comit Nacional de Calidad, al que se le encomienda los siguientes objetivos13: A) Promover la mejora de la competitividad de las empresas como medio para incrementar sostenidamente las exportaciones. B) Propender a la formacin y capacitacin de recursos humanos en la calidad de la gestin empresarial. C) Promover la mejora de gestin de las organizaciones pblicas (de los Gobiernos Nacional y Departamentales) y privadas. D) Respaldar tcnicamente al consumidor en cuanto a la calidad como base de su eleccin. E) Administrar el Premio Nacional de Calidad. En tanto en su sitio web se destaca como misin de la institucin: Facilitar la implementacin de modelos de Gestin de Calidad y de Mejora Continua a todos los ncleos productivos del pas. Facilitar la implementacin de programas educativos que contribuyan a incorporar la cultura de la calidad en todos los sectores de la sociedad. Reconocer ante la sociedad a quienes contribuyan al logro de estos objetivos. En el marco de la administracin del Premio Nacional de Calidad, dicho instituto tiene a su cargo la convocatoria anual a organizaciones que quieran participar en su edicin anual con el fin de lograr el reconocimiento. El Premio Nacional de Calidad es el reconocimiento que hace la Repblica a las organizaciones que se destacan en la Mejora Continua de procesos, a travs de un enfoque de cambio hacia la Gestin Total de Calidad. 14
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Instituto Nacional de Calidad, Modelo de Mejora Continua: Premio Nacional de Calidad / Instituto Nacional de Calidad. Montevideo: INACAL, 2010. 14 Instituto Nacional de Calidad (2010). Ob cit.

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Para el premio se establecen diferentes categoras entre organizaciones pblicas y privadas dependiendo de su actividad y tamao (Pblicas, estatales o no; Privadas, industriales o agropecuarias, grandes; Privadas, comerciales, grandes; Privadas, de servicios, grandes; Privadas, industriales o agropecuarias, medianas y pequeas; Privadas, comerciales, medianas y pequeas; Privadas, de servicios, medianas y pequeas). Desde la creacin de este reconocimiento se ha trabajado en el desarrollo de una herramienta orientadora para las organizaciones participantes: los Modelos de Mejora Continua MMC, que se han configurado en una importante herramienta didctica sobre sistemas de gestin de calidad. Dichos modelos constituyen no solamente un instructivo para participar del Proceso del Premio, sino que tambin apuntan a ser una definicin de lo que se propone como Gestin Total de Calidad, en el sentido que se constituyen determinadas reas de evaluacin con su puntaje y lista de verificacin, generando al mismo tiempo una metodologa completa que permite el autodiagnstico, en base al cual elaborar una estrategia y un plan de mejora de la Calidad aplicable a cualquier organizacin, sin importar su tamao o actividad. Actualmente el MMC ofrece 2 modelos adaptados a diferentes tipos de

organizaciones segn su tamao: Grandes o Pequeas y Medianas. El MMC para organizaciones grandes plantea 8 reas que deben ser evaluadas, de las que resulta de inters describir brevemente como forma de conocer las variables consideradas importantes en el modelo desarrollado por esta organizacin como promotora de la calidad en nuestro pas: Liderazgo de la Alta Direccin: En esta rea se evala el involucramiento de la direccin en el proceso de implantacin y cmo los valores de calidad se integran a la organizacin. Planeamiento: Evaluando el proceso de planificacin de la organizacin, considerando su capacidad para el establecimiento de planes y su implementacin en tanto refuercen la preferencia de sus clientes, la eficiencia y

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productividad de sus operaciones y que se reflejen en su competitividad, salud financiera e imagen de organizacin socialmente responsable. Desarrollo de las personas: En este punto se considera el alcance y profundidad de participacin de las personas en el proceso, en cuanto a la capacitacin, el grado de involucramiento, los mecanismos de reconocimiento del desempeo y las polticas orientadas a mejorar la calidad de vida en el trabajo. Enfoque en el cliente externo: En cuanto a qu mecanismos existen para la deteccin eficaz y oportuna de las expectativas y necesidades del cliente externo y el mercado y para la medicin de resultados en su satisfaccin. Informacin y Anlisis: Como fundamental instrumento para la Gestin de la Calidad, el Modelo evala la efectividad de la organizacin para definir, obtener y utilizar informacin para la toma de decisiones estratgicas de la organizacin. Gestin de procesos: En este punto es fundamental el diseo y control de los procesos, en cuanto colaboran a garantizar el nivel de calidad establecido. En este sentido se toma en cuenta tanto los procesos sustantivos como los de apoyo, la creatividad para la implantacin de nuevas metodologas a dichos procesos, as como las polticas relativas a proveedores. Tambin en este punto es evaluada la documentacin relativa a los procesos y su actualizacin. Impacto en la Sociedad y el Medio Ambiente: Se incorpora tambin al Modelo la consideracin de estos aspectos a travs de la calificacin del vnculo de la organizacin con la comunidad y las polticas y prcticas relativas a la preservacin del medio ambiente. Resultados: Este ltimo punto se aboca a una evaluacin ms general de cmo a travs de todos los pasos anteriores se logran los resultados esperados. Se evala a travs de indicadores de los resultados en la satisfaccin del cliente, de los diferentes procesos, del desarrollo de las personas, de los resultados en el mercado y finalmente de los resultados financieros.

El MMC para organizaciones pequeas y medianas presenta ciertas variantes que adaptan este modelo y lo simplifican con el fin de acercar a la realidad de este tipo

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de organizaciones sus conceptos. Dicha simplificacin implica la consideracin de 5 reas, que retoman los conceptos del modelo previamente descripto: Liderazgo Desarrollo de las personas Inters en el cliente externo Administracin y mejora de procesos Resultados

Organizaciones premiadas en ltimas ediciones: Ao Categora Privadas, de servicios, medianas y pequeas Privadas, de servicios, grandes Privadas, industriales o agropecuarias, grandes ADA S.A IBM del Uruguay S.A TEYMA CONSTRUCCIN S.A ROEMMERS S.A. 2009 Privadas, de servicios, grandes REPBLICA AFAP S.A. COSTA ORIENTAL S.A. Privadas de servicios, medianas y pequeas Privadas, Comercial, Mediana y Pequea Privadas, de Servicios, Mediana y Pequea Privadas, de servicios, grandes FARMARED- LOGIRED- PLATERAN S.A. ptica Nova - Nolatix S.A. Young & Rubicam Brands - Young & Rubicam S.A. IBM del Uruguay S.A Empresas

2010

2008

2007

* Fuente: www.inacal.gub.uy En el sitio tambin se citan aquellas organizaciones que han obtenido menciones especiales en la evaluacin de alguno de los tems del Modelo.

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Resultados visibles? En este sentido tambin resulta de utilidad revisar los resultados de la investigacin de organizaciones uruguayas que procesaban diferentes etapas en la

implementacin de la Calidad Total. En cuanto a las consecuencias tangibles en las organizaciones estudiadas, concluyen que los principales resultados se orientan a: el aumento en la capacidad de produccin: crecimiento en la capacidad y mejora de la productividad; el aumento en la calidad de los productos, mejorando su competitividad internacional introducindose en nuevos mercados y la mejora en aspectos de gestin de la empresa, en cuanto a mejoras en tiempos de entrega, disminucin de costos, entre otros aspectos que aportaron a mejorar su eficiencia De esta rpida resea, construida a partir de declaraciones o documentos de las empresas, surge que, ms all de los desniveles, las firmas que encararon Gestin Total de Calidad obtuvieron logros concretos en distintas reas. Dichos logros - en calidad, productividad, reduccin de costos, etc. implicaron una mejora de la competitividad internacional de las empresas que, de ese modo, pudieron enfrentar en mejores condiciones los desafos de un entorno amenazante y/o aprovechar ms adecuadamente las oportunidades del mercado. La experiencia de la Gestin Total de Calidad result, pues, en una mejor adecuacin empresarial a las nuevas condiciones de la competencia internacional.15

15

Stolovich, L. y otros, (1995) Ob. cit. pg. 295

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10. Sntesis y Reflexiones finales

El presente documento pretendi lograr un primer acercamiento al tema de Calidad Total, tomando las bases conceptuales y la metodologa de trabajo de esta forma de gestionar las organizaciones, con la conciencia de la vastedad del tema y de la breve introduccin que de los mismos se realiz. A travs de la recorrida por los autores seleccionados, se plasman los conceptos bsicos de la gestin de calidad, sin profundizar en herramientas especficas, sino con el objetivo de resaltar la importancia del concepto en la realidad actual. Se ha recorrido un camino extenso hacia la conceptualizacin actual de la calidad, desde el mero control de lo producido ex-post, hasta la presente filosofa de gestin de la Calidad Total en la que se cimienta la estrategia empresarial, sobre la base de una clara definicin de objetivos organizacionales, as como de los valores en los que se sustenta, a partir de los cuales se disean todos los procesos organizacionales, atendiendo sobretodo el valor para el cliente entendido en un sentido amplio. Para comprender dicha filosofa fueron presentados los principios sobre los que se basa y el proceso o ciclo que oficia de gua para la mejora continua. En la bsqueda de referencias nacionales, se indag en autores que investigaron la temtica y se describe el Modelo a travs del cul se premia a las organizaciones que se destacan en las prcticas de Calidad Total en nuestro pas. Luego de este desarrollo, el documento plantea el vnculo existente con O. y S. a travs de la aplicacin de sus tcnicas e instrumentos, fundamentales sobretodo en las prcticas de aseguramiento de la calidad. En este sentido O. y S. tiene una gran oportunidad, ya que tanto la implementacin de sistemas de calidad como de una gestin integral de Calidad Total, requieren la aplicacin de metodologas de anlisis y diseo de sus procesos y estructura, as como tambin requieren analistas con similares aptitudes personales, capacitacin y experiencia. De todas formas las metodologas de O. y S. deben ser revisadas y adaptadas, considerando los principios de gestin orientados a la calidad.

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11. Bibliografa
Crosby, P. La Calidad no Cuesta. El arte de cerciorarse de la Calidad. Mxico: CECSA, 1987 Cuatrecasas, Ll. Gestin Integral de la Calidad. Implantacin, control y Certificacin. Barcelona: Gestin 2000, 1999. Deming, E. Calidad, Productividad y Competitividad. La Salida a la Crisis. Madrid: Ediciones Daz de Santos, 1989 Garca, M., Gmez, S. y Prolo, M. Gerdau Laisa S.A., un modelo de mejora continua en la prctica(Monografa para obtencin de ttulo, Facultad de Ciencias Econmicas y de Administracin) Montevideo, 2003. Instituto Nacional de Calidad, Modelo de Mejora Continua: Premio Nacional de Calidad / Instituto Nacional de Calidad. Montevideo: INACAL, 2010 en http://www.inacal.org.uy 19/02/2011 Jurn, J. y Gryna, F. Anlisis y Planeacin de la Calidad. Mxico: McGraw Hill, 1995. Penengo, M. Metodologa de los Procesos de Mejoramiento Administrativo. Montevideo: Editorial Tcnica, 1997. Stolovich, L., Lescano, G. y Morales, S. Calidad Total. Maquillaje o Transformacin Total? Montevideo: CIEDUR, 1995. Villegas de la Vega, J. y Garza Zuazau, J.C. Cambio y Mejoramiento Continuo. Un programa de calida y productividad al alcance de todos. Mxico: Editorial Diana, 1994.

Otras fuentes consultadas: Ley 17.930 del 19 de diciembre de 2005 http://www.unit.org.uy/iso9000/iso9000.php#acorde Agosto 2006 http://www.rae.es/ Agosto 2006 http://www.inacal.org.uy Febrero 2011

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