BALANCED SCORECARD

BSC (Balanced Scorecard) es una sigla que se traduce al espaol como Indicadores Balanceados de Desempeo. Sin embargo, se le ha conoce por muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". El Balanced Scorecard fue creado en 1992 por los Profesores de Harvard Business School, Rober Kaplan y David Norton y, desde entonces, ha sido aplicado con xito alrededor del mundo, tanto en centenares de organizaciones del sector privado como en el mbito pblico y organismos gubernamentales. La metodologa del Balanced Scorecard deriva de la gestin estratgica de empresas y presupone una eleccin de indicadores que va ms all de la perspectiva financiera. o o o Es una medida que combina medidas financieras claves con inductores operacionales para as dar una figura ms completa al desempeo. Proporciona una serie de medidas diseadas para unir la brecha entre la gran visin de la empresa y las acciones del da a da de la empresa. El BSC es un sistema de Control de Gestin que traduce la Estrategia y la Misin en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre s, medidos a travs de indicadores y ligados a planes de accin que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organizacin

De este modo, los resultados financieros sern fruto de la sumatoria de acciones generadas por personas a travs del uso de las mejores tecnologas, vinculacin a las mejores prcticas y los procesos internos de la organizacin, todo esto en armona con la Propuesta de Valor ofrecida al cliente. El proceso antes descrito es denominado Crear valor a travs de activos intangibles. Lo que uno mide, es lo que lograr Si se mide nicamente el desempeo financiero, slo se obtendr un buen desempeo financiero. Si por el contrario ampliamos la visin, incluyendo medidas desde otras perspectivas, entonces se tendr la posibilidad de alcanzar objetivos que van ms all de lo financiero. El CMI BSC es un sistema de gestin estratgica para: o o o o o o o Transformar la visin y la estrategia en acciones concretas. Comunicar y vincular objetivos e indicadores estratgicos. Planificar, establecer objetivos y alinear iniciativas estratgicas. Comunicar la estrategia a travs de la organizacin. Incrementar la retroalimentacin y la formacin estratgica. Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria. Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas oportunas.

ELEMENTOS DE UN BALANCED SCORECARD 1. Misin, Visin y Valores La aplicacin del Balanced Scorecard empieza con la definicin de la misin, visin y valores de la organizacin. La estrategia de la organizacin slo ser consistente si se han conceptualizado esos elementos. A partir de la definicin de la misin, visin y valores se desarrolla la estrategia, que puede ser representada directamente en forma de mapas estratgicos, o conceptualizada, antes, en otro formato. De nuevo, lo importante no es si el desarrollo de la estrategia forma parte del modelo; lo realmente importante es si hay una estrategia definida y adecuada. Si lo est, ser el punto de partida para el desarrollo de los elementos del modelo; en caso contrario, el primer paso consistir en la definicin de la estrategia. En numerosas implantaciones, la estrategia suele ya estar definida, y de lo que se trate es de plasmarla en un mapa estratgico.

2. Perspectivas, Mapas Estratgicos y Objetivos Mapa Estratgico Los mapas estratgicos permiten una organizacin describir e ilustrar, el lenguaje claro y conciso, sus objetivos, iniciativas, objetivos de mercado, medidas de desempeo y todos los lazos de unin entre las piezas de la estrategia. De este modo, los empleados tienen una representacin visual de cmo su trabajo se relaciona con los objetivos generales de la empresa, mientras que los directivos tienen un conocimiento ms profundo de su estrategia y los medio para corregir cualquier error o desviacin que se produzca durante la ejecucin de la estrategia. El mapa estratgico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratgico, ya que nos lo presenta agrupados en perspectivas. Perspectivas 1. Perspectiva financiera Aunque las medidas financieras no deben ser las nicas, tampoco deben despreciarse. La informacin precisa y actualizada sobre el desempeo financiero siempre ser una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizs se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio. 2. Perspectiva del cliente Cmo ve el cliente a la organizacin?, y Qu debe hacer esta para mantenerlo como cliente? Si el cliente no est satisfecho, an cuando las finanzas estn marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro. 3. Perspectiva interna o de procesos de negocio Cules son los procesos internos que la organizacin debe mejorar para lograr sus objetivos? Debemos preguntarnos: Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir?". 4. Perspectiva de innovacin y mejora Cmo puede la organizacin seguir mejorando para crear valor en el futuro? Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc. Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa. En general, son excesivamente de corto plazo, y muy vulnerables ante las variaciones del mercado accionario. Por lo tanto, evitan que los gerentes y directores consideren las oportunidades a largo plazo. De all que una herramienta que "equilibre" estas mediciones con otras, haya sido tan atractiva desde su aparicin en el mercado. El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinacin de: 1. 2. 3. 4. Objetivos que se desean alcanzar. Mediciones o parmetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos. Metas, o el valor especfico de la medicin que queremos alcanzar. Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarn para lograr alcanzar esas metas.

Ejemplo: Un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable (objetivo). Esto se medir mediante el crecimiento en el margen neto (medicin). Se quiere alcanzar un crecimiento de 5% en este indicador (meta). Para hacerlo, se ampliar la gama de productos (iniciativa). Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones para cada objetivo (con sus respectivas metas), y tantas inicitivas como se requieran para lograrlos. A nivel prctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en el cual se va monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se obtienen generalmente de los distintos sistemas informticos con los que cuenta la empresa, y se presentan en forma esquemtica y grfica, similar al tablero que utiliza un piloto para conocer el status de su avin. Objetivo Estratgico Determina en forma cualitativa lo que se desea alcanzar. Los objetivos estratgicos son el resultado del proceso de planificacin. Ejemplo de objetivos estratgicos: Perspectiva Financiera o o o Aumentar el valor de la unidad Crecimiento de ventas en segmentos clave Mantener la rentabilidad fijada por la central

Perspectiva del Cliente o o o o o Fidelizar los cliente rentables Mejorar la densidad de productos por cliente Penetrar en nuevos canales Aumentar ventas de nuevos productos Mejorar la satisfaccin de clientes

Perspectiva Interna o o o o o Identificar nuevos cliente Aumentar la intensidad de la relacin con los clientes Mejorar la calidad de servicio Gestionar los recursos de forma ms eficiente Reforzar la imagen/marca

Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento o o o o o Mejorar las competencias de las personas clave Mejorar la comunicacin interna Potenciar las alianzas clave Adaptar la tecnologa a la necesidades Cambiar a una gestin de procesos

Ejemplo:

Propuesta de Valor al Cliente Dado que el BSC ha de ser sencillo y fcilmente entendible, es clave seleccionar aquellos objetivos estratgicos de primer nivel que son prioritarios. Para ello, resulta de gran utilidad definir la propuesta de valor al cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra organizacin ante los clientes. Diferentes gurs de la estrategia han distinguido formas de competir. Kaplan y Norton las resumen, siguiendo la clasificacin de Trecy y Weserman, en: o o o Liderazgo de productos: se centra en la excelencia de sus productos y servicios, que ofrecen la mxima calidad y funcionalidad. Relacin con el cliente: se centra en la capacidad para generar vnculos con los clientes, para conocerlos y proporcionarles productos y servicios adecuados a sus necesidades. Excelencia operativa: se centra en proporcionar productos y servicios a un precio competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen.

Las organizaciones intentan ser excelentes en una de esas estrategias, manteniendo unos estndares mnimos en las otras dos. Es lgico que las perspectivas del cliente y, por ende, las de procesos y aprendizaje y crecimiento, se centren en objetivos relacionados con la estrategia para los que no se ha conseguido el mnimo requerido. Indicadores y sus Metas Los indicadores (tambin llamados medidas) son el medio que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratgicos. Un objetivo estratgico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades comerciales de nuestro personal clave, puede medirse a travs de indicadores. Se pueden establecer dos tipos de indicadores: o o Indicadores de resultado: miden la consecuencia del objetivo estratgico. Tambin se les llama indicadores de efecto. Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones que permiten su consecucin. Tambin se llaman indicadores inductores.

Iniciativas Estratgicas Las iniciativas estratgicas son las acciones en las que la organizacin se va a centrar para la consecucin de los objetivos estratgicos. En muchas organizaciones encontramos un exceso de iniciativas y proyectos con falta de recursos y tiempo para llevarlos a cabo. Es importante priorizar las iniciativas en funcin de los objetivos estratgicos. Si analizamos el impacto de las iniciativas en marcha en cada uno de los objetivos estratgicos, podemos visualizar, iniciativas que aportan poco valor al cumplimiento de estos objetivos y objetivos estratgicos sin soporte a las iniciativas. Responsables y Recursos Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener un responsable. Una persona a cargo que controla su cumplimiento. Otro aspecto clave para una implantacin con xito del BSC es asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratgicas. Es el primer paso para el cumplimiento de la estrategia. Por ello es necesario establecer los equipos a cargo de cada iniciativa, as como el papel que diferentes personas van a jugar en ellos. Y tambin dotar a las iniciativas de los recursos necesarios para su cumplimiento. Se recomienda que el presupuesto contenga una partida de recursos asignados a las iniciativas estratgicas. Estos recursos deben estar diferenciados del presupuesto operativo, del presupuesto de inversin y de otros presupuestos que utilizan las empresas, asi podemos evitar que otras actividades engullan esos recursos que debieran dedicarse al cumplimiento de las iniciativas crticas definidas en el BSC. CONCLUCIONES: El Balanced Scorecard ha probado ser una til herramienta para la empresa. Debemos implementar el desarrollo de esta metodologa en las empresas donde laboramos, para evaluar la medicin de indicadores de acciones realizadas y complementarlas con acciones de actuacin futura. Su correcto diseo ser una ayuda efectiva para conectar las acciones de hoy con los objetivos del futuro. As mismo, debemos utilizar el Balanced Scorecard como un instrumento que simplifique y mejore la planificacin y gestin a travs de el modelo de negocio en el cual laboramos para priorizar lo importante y dar consistencia a los diferentes elementos. Identificar el estatus de las metas a cumplir, nos permitir que la toma de decisiones en nuestra rea de trabajo sea ms menos complicada. De igual modo, no debemos olvidarnos de dar seguimiento a los objetivos propuestos por la empresa para guiar el camino que dirija la visin definida, as dejaremos de ver la visin como algo inalcanzable, donde la implementacin del BSC administrar la ruta que se debe seguir para lograrlo. BIBIOGRAFIAS: o o o o o o Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage by Robert S. Kaplan, David P. Norton Harvard Business Review The Magazine July 2005 - The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance Harvard Business Review The Magazine December 2008 - How To Measure Your Company's Risk in a Downturn Indicadores de Gestin, Un Completo Manual de Indicadores de Gestin Profesor Mario Hctor Vogel http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/AbouttheBalancedScorecard/tabid/55/Defa ult.aspx http://www.hacienda.go.cr/cifh/sidovih/cursos/material_de_apoyo-F-CIFH/2MaterialdeapoyocursosCICAP/3GestionyAccionEstrategica/Elbalancedscorecard.pdf

UNIVERSIDAD CATLICA DE SAN PABLO

PROGRAMA DE ESPECIALIZACIN Y DESARROLLO PED EN ADMINISTRACIN 201

ALUMNOS: o Katherine Salazar Briceo o Jessica Soto Conde o Paola Medina o Liliam Aguilar Carren o Leidy Pizarro Canasas

FECHA: 18 de diciembre del 2012

PROFESOR: ING. JAFETH QUINTANILLA MONTOYA Los abajo firmantes declaramos haber realizado el trabajo siguiendo las normas de honestidad.

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