UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL CURSO DE ACTUALIZACION: ORGANIZACIN INTELIGENTE Y LIDERAZGO A CARGO: DR.

JULIO DELGADO BELLIDO ESCUELA: INGENIERIA AGROINDUSTRIAL TEMA DEL TRABAJO: GESTION DEL TALENTO HUMANO INTEGRANTES: SEGURA MEJIA, OMAR SOLAR CCARHUAS, ROBERTO VILLANUEVA, SEGUNDO

GESTION DEL TALENTO HUMANO

INTRODUCCIN A LA MODERNA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

Cuando las organizaciones son exitosas, tienden a crecer o, como mnimo, a sobrevivir. El crecimiento exige mayor complejidad en los recursos necesarios para ejecutar las operaciones, ya que aumenta e! capital, se incrementan la tecnologa, las actividades de apoyo, etc.; adems provoca el aumento del nmero de personas y genera la necesidad de intensificar la aplicacin de conocimientos, habilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio; as se garantiza que los recursos materiales, financieros y tecnolgicos se utilicen con eficiencia y eficacia, y que as personas representen la diferencia competitiva que mantiene y promueve el xito organizacional: constituyen a competencia bsica de la organizacin, su principal ventaja competitiva en un mundo globalizado inestable, cambiante y competitivo en extremo. Para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades, las organizaciones estn cambiando los conceptos y modificando las prcticas gerenciales. En vez de invertir directamente en los productos y servicios, estn invirtiendo en las personas que los conocen y saben cmo crearlos, desarrollarlos, producirlos y mejorarlos. En vez de invertir directamente en los clientes, estn invirtiendo en las personas que los atienden y les sirven, y saben cmo satisfacerlos y encantarlos. Las personas constituyen el elemento bsico del xito empresarial. En la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos como utilizacin deliberada de las personas para ayudar a ganar o mantener la ventaja auto sostenida de a organizacin frente a los competidores de mercado. La estrategia constituye el plan general o enfoque global que la organizacin adopta para asegurarse de que las personas puedan cumplir la misin organizacional de manera adecuada.

CONTEXTO DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

El contexto de la gestin del talento humano est conformado por las personas y las organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando .en las organizaciones. las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el xito. Por una parte, el trabajo consume tiempo considerable de la vida y del esfuerzo de las personas que dependen de l para subsistir y alcanzar el xito personal. Separar el trabajo de la existencia de las personas es muy difcil casi imposible, debido a la importancia del efecto que tiene en ellas. En consecuencia, las personas dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales. Crecer en la vida y tener xito casi siempre significa crecer dentro de las organizaciones. Por otra parte, las organizaciones dependen directa e irremediablemente de las personas, para operar, producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y alcanzar los objetivos generales v estratgicos. Es seguro que las organizaciones jams existiran sin las personas que les dan vida, dinmica, impulso, creatividad v racionalidad. Las dos partes mantienen una relacin de mutua dependencia que les permite obtener beneficios recprocos. ste es un ejemplo de simbiosis duradera entre personas y organizaciones. En este contexto es difcil establecer una separacin entre el comportamiento de las personas y el de las organizaciones. stas operan a travs de las personas que forman parte de ellas, que deciden y actan en su nombre. Para definir a las personas que trabajan en (as organizaciones se han empleado diversos trminos: funcionarios, empleados, personal, trabajadores, obreros, recursos humanos, colaboradores, asociados, talentos humanos, capital humano, capital intelectual, etc. Casi siempre esos trminos se utilizan de manera vaga e imprecisa para referirse a las personas que trabajan en las organizaciones. Muchas organizaciones clasifican los funcionarios en trabajadores mensuales (empleados) y trabajadores por horas obreros) para referirse al personal que trabaja en las oficinas y en las fbricas, respectivamente. Las organizaciones presentan variedad increble. Pueden ser industrias, comercios, bancos, entidades financieras, hospitales, universidades, tiendas, entidades prestadoras de servicios; pueden ser grandes, medianas o pequeas en cuanto a su tamao; pueden ser pblicas o privadas en cuanto a su propiedad. Casi todo lo que la sociedad necesita se produce en las organizaciones. Vivimos

en una sociedad de organizaciones, pues nacemos en ellas, aprendemos en ellas, nos servimos de ellas, trabajamos en ellas y pasamos la mayor parte de nuestras vidas en ellas. Hasta hace poco tiempo la relacin entre personas y organizaciones se consideraba antagnica y conflictiva, pues se crea que los objetivos de las organizaciones (por ejemplo, lucro, productividad, eficacia, maximizacin de la aplicacin de recursos fsicos y financieros, reduccin de costos) eran incompatibles con los objetivos de las personas (por ejemplo, mejoras salariales y beneficios,comodidad en el trabajo, tiempo libre, seguridad en el trabajo y en el empleo, desarrollo y progreso personal). La solucion empleada era del tipo ganar perder: una parte toma todo la otra queda sin nada manera posible, debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que stas tambin alcancen sus objetivos individuales y, de ese modo, se beneficien ambas partes. En la actualidad, en el juego intereses, se prefiere la solucin del tipo ganar-ganar, la cual requiere negociacin, participacin y sinergia de esfuerzos. En consecuencia, el contexto en que se sita la gestin del talento humano est representado pe" las organizaciones y las personas. En resumen, las organizaciones estn conformadas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Para las personas, las organizaciones constituyen el medio de alcanzar varios objetivos personales en el mnimo tiempo y con el menor esfuerzo y conflicto. Muchos de los objetivos individuales jams podran conseguirse mediante el esfuerzo personal aislado. Las organizaciones nacen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias personas que trabajan juntas'. Sin organizaciones ni personas no habra gestin del talento humano. Trminos como empleabilidad2" y fomento del espritu empresarial al interior de la organizacin o intraempresariado3** se emplean para mostrar, por un lado, la capacidad de las personas de conquistar y mantener sus empleos y, por el otro, la capacidad de las empresas para desarrollar v utilizar las habilidades intelectuales y competitivas de sus miembros.

CONCEPTO DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO

La gestin del talento humano es un rea muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organizacin, la estructura organizacional adoptada, las caractersticas de! contexto ambiental, el negocio de la organizacin, la tecnologa utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes.

Las personas como socios de la organizacin En los tiempos actuales las organizaciones estn ampliando su visin y actualizacin estratgica. Todo proceso productivo se realiza con la participacin conjunta de diversos socios, cada uno de los cuales contribuye con algn recurso. Los proveedores contribuyen con materia prima, insumos bsicos, servicios y tecnologa; los accionistas e inversionistas contribuyen con aporte financiero para adquirir recursos; los empleados contribuyen con conocimientos, capacidades y habilidades para toma de decisiones y eleccin de alternativas que dinamicen la organizacin; los clientes y consumidores contribuyen adquiriendo los bienes y servicios colocados en el mercado; los socios de la organizacin con algo esperado obtener un retorno por su inversin. las alianzas estratgicas contribuyen medios a travs de los cuales la organizacin obtiene nuevos socios para fortalecer y consolidar los negocios y ampliar sus fronteras. Los socios estn dispuestos a continuar invirtiendo sus recursos en la medida en que obtienen retornos y resultados satisfactorios de sus inversiones. Gracias al emergente sistmico o efecto sinrgico de la organizacin, la empresa consigue integrar todos los recursos ofrecidos para los diversos socios y apalancar sus resultados. Gracias a los resultados, la organizacin puede proporcionar un retorno mayor que las contribuciones efectuadas y mantener la continuidad del negocio. En general, las organizaciones buscan privilegiar a los socios mas importantes. Hasta hace poco tiempo los inversionistas eran los mas privilegiados en la distribucin y apropiacin de los resultados organizacionales. esta simetra esta sustituyndose por una visin sistmica e integral de todos los socios del negocio, ya que todos son indispensables para el xito de la empresa. El socio mas intimo de la empresa es el empleado: esta dentro de ella y le da vida y dinamismo.

Personas: recursos o socios de la organizacin En este contexto, el asunto bsico consiste en tratar a las personas como recursos organizacionales o como socios de la organizacin. Los empleados pueden ser tratados como recursos productivos de las organizaciones: en este caso, se denominan recursos Humanos y como tales, deben ser administrados, lo cual implica planeacin, organizacin, direccin y control de sus actividades, va que se consideran sujetos pasivos de la accin organizacional. De ah surge la necesidad de administrar los recursos humanos para obtener de stos el mximo rendimiento posible. En este sentido, las personas constituyen parte del patrimonio fsico en la contabilidad de la organizacin. Las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones. Como tales, son proveedoras de conocimientos, habilidades, capacidades y, sobre todo, del ms importante aporte a las organizaciones: la inteligencia, que permite tomar decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos generales. En consecuencia, las personas constituyen el capital intelectual de la organizacin. Las organizaciones exitosas descubrieron esto y tratan a sus miembros como socios del negocio v no como simples empleados. Socios de la organizacin Accionistas e inversionistas Empleados

Contribuyen con: Capital de riesgo, inversiones Trabajo, esfuerzo, conocimientos y habilidades Materias primas, servicios, insumos bsicos, tecnologa Compras y adquisiciones de bienes y servicios

Esperan retornos de: Ganancias y dividendos, valor agregado Salarios, beneficios, retribuciones y satisfacciones Ganancias y nuevos negocios Calidad, precio, satisfaccin, valor agregado

Proveedores

Clientes y consumidores

Aspectos fundamentales de la gestin moderna de personas La gestin del talento humano se basa en tres aspectos fundamentales 1. Son seres humanos: estn dotados de personalidad propia profundamente

diferente entre s, tienen historias distintas y poseen conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables para la gestin adecuada de los recursos organizacionales. Son personas y no meros recursos de la organizacin. 2. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: elementos impulsores de la organizacin, capaces de dotarla de inteligencia, talento y aprendizajes indispensables en su constante renovacin y competitividad en un mundo de cambios y desafos. Las personas son fuente de impulso propio que dinamiza la organizacin, y no agentes pasivos, inertes y estticos. 3. Socios de la organizacin: son capaces de conducirla a la excelencia y al xito. Como socias, las personas invierten en la organizacin esfuerzo, dedicacin responsabilidad, compromiso, riesgos, etc., con la esperanza de recibir retornos de estas inversiones: salarios, incentivos financieros. crecimiento profesional, carrera, etc. Cualquier inversin slo se justifica cuando trae un retorno razonable. En la medida en que e retorno sea gratificante y sostenido, la tendencia ser mantener o aumentar la inversin. De ah la reciprocidad de la interaccin de personas v organizaciones, as como la autonoma de las personas, que no son pasivas ni inertes. Las personas son socias activas de la organizacin y no meros sujetos pasivos.

De aqu en adelante se emplear el trmino gestin del talento humano o administracin de recursos humanos (ARH), de acuerdo con los conceptos anteriores, para facilitar la exposicin.

Conceptos de RH o gestin del talento humano La administracin de recursos humanos (ARH) es el conjunto de polticas y practicas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerencia es relacionados con las "personas" o recursos humanos, incluidos reclutamiento, seleccin, capacitacin, recompensas y evaluacin del desempeo. La ARH es una funcin administrativa dedicada a la adquisicin, entrenamiento, evaluacin y remuneracin de los empleados. En cierto sentido, todos los

gerentes son gerentes de personas porque estn involucrados en actividades como reclutamiento, entrevistas, seleccin y entrenamiento''. La ARH es un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de empleo que influyen en !a eficacia de los empleados y las organizaciones. La ARM es una funcin de !a organizacin relacionada con la provisin, el entrenamiento, el desarrollo, la motivacin y el mantenimiento de los empleados.

OBJETIVOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

Las personas constituyen el principal activo de la organizacin; de ahi la necesidad de que sta sea ms consciente y est ms atenta de los empleados. Las organizaciones exitosas perciben que slo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en especial de los empleados. Cuando una organizacin est orientada hacia las personas, su filosofa general y su cultura organizacional se reflejan en ese enfoque. La gestin del talento humano en las organizaciones es la funcin que permite la colaboracin eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominacin utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. Nombres como departamento de personal, relaciones industriales, recursos humanos, desarrollo de talentos, capital humano o capital intelectual, se utilizan para describir la unidad, el departamento o el equipo relacionado con la gestin de las personas. Cada uno de ellos refleja una manera de tratar a las personas. La expresin administracin de recursos humanos (ARH) todava es la ms comn. Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas v debilidades de una organizacin dependiendo de la manera como se les trate. Para que los objetivos de la gestin del talento humano puedan alcanzarse, es necesario que los gerentes traten a las personas como elementos bsicos de la eficacia organizacional. Los objetivos de la gestin de personas son diversos. La ARH debe contribuir a la eficacia organizacional a travs de los siguientes medios: 1. Ayudar a la 0rganizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin: la

funcin de RH es un componente fundamental de la organizacin actual. Antes se haca nfasis en la realizacin correcta de las tareas aplicando los mtodos y reglas impuestos a los empleados y, en consecuencia, se obtena eficiencia11. El salto hacia la eficacia lleg con la preocupacin de alcanzar objetivos y resultados. No se puede imaginar la funcin de RH sin conocer los negocios de una organizacin. Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la ARH, cuyo principal objetivo es ayudar a la organizacin a alcanzar sus metas y objetivos, y a realizar su misin. 2. Proporcionar competitividad a la organizacin: esto significa saber emplear las habilidades \ la capacidad de la fuerza labora!. La funcin de la ARH es lograr que los esfuerzos de las personas sean ms productivos para beneficiar a los clientes, a los socios y a los empleados. sta fue la creencia que llev a Walt Disney a crear Disney worfd a partir de sus propios personajes. En el nivel macroeconmico, la competitividad es el grado en que un pas puede, en condiciones libres y justas de mercado, producir bienes y servicios que tengan aceptacin en los mercados internacionales, mientras garantiza simultneamente mantener \ aumentar las ganancias a sus ciudadanos. En esta definicin, la palabra pas puede sustituirse por la palabra organizacin, y la palabra ciudadanos, por empleados. 3. Suministrar a la organizacin empleados bien entrenados y motivados: cuando un ejecutivo afirma que el propsito de la ARH es "construir y proteger el ms valioso patrimonio de la empresa: las personas", se refiere a este objetivo de la ARH. Dar reconocimiento a las personas y no slo dinero constituye e elemento bsico de la motivacin humana. Para mejorar el desempeo, las personas deben percibir justicia en las recompensas que reciben. Recompensar los buenos resultados y no recompensar a las personas que no tienen un buen desempeo. Los objetivos deben ser claros, as como el mtodo empleado para medirlos. Las medidas de eficacia de la ARH, y no slo la medida del jefe, deben proporcionar las personas adecuadas en la tase apropiada del desempeo de un trabajo y en el tiempo apropiado para la organizacin.

4.

Permitir el aumento de la autorrealizacin y la satisfaccin de los empleados en e traba/o: antes se haca nfasis en las necesidades de la organizacin; ahora, a pesar de los computadores y los balances contables, los empleados precisan ser felices. Para ser productivos, los empleados deben sentir que el trabajo es adecuado a sus capacidades v que se les trata de manera equitativa. Para los empleados, el trabajo es la mayor fuente de identidad personal. Las personas pasan la mayor parte de su vida en el trabajo y esto requiere una estrecha identidad con el trabajo que realizan. Los empleados satisfechos no necesariamente son los ms productivos, pero los empleados insatisfechos tienden a desligarse de la empresa se ausentan con frecuencia y producen artculos de peor calidad que los empleados satisfechos. El hecho de sentirse felices en la organizacin y satisfechos en el trabajo determina en gran medida el xito organizacional. 5. Desarrollo y mantener la calidad de vida en el trabajo: calidad de vida en e! trabajo (CVT) es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo, como estilo de gerencia. Libertad y autonoma para tomar decisiones, ambiente de trabajo agradable, seguridad en el empleo, horas adecuadas de trabado v tareas significativas, un programa de CVT trata de estructurar el trabajo y el ambiente de trabajo para satisfacer la mayora de (as necesidades individuales del empleado y convertir la organizacin en un lugar deseable y atractivo, como se ver en el captulo 15. La confianza del empleado en la organizacin tambin es fundamental para la conservacin y el mantenimiento del personal.

6. Administrar el cambio: en las ltimas dcadas hubo un periodo turbulento de cambios sociales, tecnolgicos, econmicos, culturales y polticos. Estos cambios y tendencias traen nuevos enfoques, ms flexibles y giles, que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las organizaciones. Los profesionales de ARH deben saber cmo enfrentar los cambios, si quieren contribuir a su organizacin. Estos cambios se multiplican exponencialmente y plantean problemas que imponen nuevas estrategias, programas, procedimientos y soluciones.

7.

Establecer polticas ticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables: toda actividad de ARH debe ser abierta, confiable y tica. Las personas no deben ser discriminadas y deben garantizarse sus derechos bsicos. Los principios ticos deben aplicarse a todas las actividades de la ARH. Tanto las personas como tas organizaciones deben seguir patrones ticos v de responsabilidad social. La responsabilidad socia! no slo es una exigencia para las organizaciones sino tambin, y en especial, para las personas que trabajan all.

PROCESOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

La moderna gestin del talento humano implica varias actividades, como descripcin y anlisis de cargos, planeacin de RH, reclutamiento, seleccin, orientacin y motivacin de las personas, evaluacin del desempeo, remuneracin, entrenamiento y desarrollo, relaciones sindicales, seguridad, salud y bienestar, etc. Qu es la gestin del talento humano? Ya sea director, gerente, jefe o supervisor, cada administrador desempea en su trabajo las cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso administrativo: planear, organizar dirigir y controlar. La ARH esta relacionada con estas funciones del administrador pues se refiere a las polticas y prcticas necesarias para administrar el trabajo de las personas, a saber: 1. Anlisis v descripcin de cargos. 2. Diseo de cargos. 3. Reclutamiento y seleccin de personal. 4. Contratacin de candidatos seleccionados. 5. Orientacin e integracin (induccin de nuevos funcionarios.

6. Administracin de cargos v salarios. 7. Incentivos salariales y beneficios sociales. 8. Evaluacin del desempeo de los empleados. 9. Comunicacin con los empleados. 10. Capacitacin y desarrollo de personal. 11. Desarrollo organizacional. 12. Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo. 13. Relaciones con empleados y relaciones sindicales. Estas polticas y prcticas pueden resumirse en seis procesos bsicos. Los seis procesos de la gestin del talento humano 1. Admisin de personas: procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa. Pueden denominarse procesos de provisin o suministro de personas. Incluyen reclutamiento y seleccin de personas. 2. Aplicacin de personas: procesos utilizados para disear las actividades que las personas realizaran en la empresa, y orientar y acompaar su desempeo. Incluyen diseo organizacional y diseo de cargos, anlisis y descripcin de cargos, orientacin de las personas y evaluacin del desempeo. 3. Compensacin de las personas, procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales ms sentidas Incluyen recompensas, remuneracin y beneficios, y servicios sociales. 4. Desarrollo de personas: procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicacin e integracin. 5. Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicolgicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluyen administracin de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida, y mantenimiento de relaciones sindicales.

6. Evaluacin de personas: procesos empleados para acompaar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados. Incluyen bases de datos y sistemas de informacin gerenciales. Todos estos procesos estn muy relacionados entres, de manera que se entrecruzan y se influyen recprocamente. Cada proceso tiende a beneficiar o perjudicar a los dems, dependiendo de si se utilizan bien o mal. Si el proceso de admisin de personas no se realiza bien, se requiere un proceso de desarrollo de personas ms intenso para compensar las fallas. Si el proceso de recompensa de personas no es completo, exige un proceso de mantenimiento de personas ms intenso. Adems, estos procesos se disean segn las exigencias de las influencias ambientales externas y las influencias organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad entre s. Se trata, pues, de un modelo de diagnstico de RH.

Admisin de personas Aplicacin de personas

Quien debe trabajar en la organizacin: Reclutamiento de personal Seleccin de personal Que debern hacer las personas: Diseo de cargos Evaluacin del desempeo Como compensar a las personas: Compensacin y remuneracin Beneficios y servicios Como desarrollar a las personas: Capacitacin y desarrollo Programa de cambios Programa de comunicacin Como retener a las personas en el trabajo: Capacitacin y desarrollo Programa de cambios Programa de comunicacin Que debern hacer las personas: Diseo de cargos Evaluacin del desempeo

Gestin moderna del personal

Compensacin de las personas Desarrollo de las personas Retencin de personas

Monitoreo de personas

Estructura del rgano de gestin del talento humano Tradicionalmente, los rganos de ARH se estructuraban dentro del esquema de departamentalizacin funcional que predominaba en las empresas. La estructura funcional privilegia la especializacin de caca rgano y la cooperacin intradepartamental, pero produce consecuencias indeseables como el predominio de objetos parciales (los objetivos departamentales se vuelven ms importantes que los objetivos generales y organizacionales). Que funciona como una fuerza centrfuga de esfuerzos, y la enorme dificultad de cooperacin interdepartamental, (los departamentos se separan ms y luchan, antes que cooperar entre s) que impide la visin sistmica y la obtencin de sinergia. En el ejemplo anterior, cada divisin rene profesionales especializados en sus funciones especficas. En apariencia esta especializacin trae ventajas por la con-

centracin e integracin de profesionales pero estas ventajas son neutralizadas por la orientacin hacia los objetivo de cada funcin. El resultado es una acentuada fragmentacin de objetivos: se privilegian los objetivos divisionales y departamentales, en detrimento de los objetivos empresariales. Adems, aunque la estructura funciona! favorezca la coordinacin intradepartamental, dificulta enormemente la coordinacin interdepartamenta!. En consecuencia, se dificulta obtener la cooperacin v colaboracin de los diversos departamentos en asuntos ms amplios y cada rgano funciona como una entidad organizacional definitiva, permanente, aislada de las dems, en una rgida divisin del trabajo global. Con el enfoque sistmico, la vieja tradicin cartesiana de dividir, segmentar v separar fue sustituida por una nueva manera de organizar la empresa. Ahora se hace nfasis en juntar v no en separar. El foco no est va en las tareas, sino en los procesos; no en los medios, sino en tos fines v resultados: no en cargos individuales, separados y aislados, sino en ei trabajo conjunto realizado por equipos autnomos y multidisciplinarios. Los movimientos de reorganizacin empresarial, como la reingeniera y la reduccin del tamao de la empresa (downsizing}, provocarn la sustitucin de la organizacin funcionl por la organizacin en red de equipos orientados hacia procesos. Esto tambin est ocurriendo en la gestin del talento humano. ARH como responsabilidad de lnea y funcin de asesora (staff) Existe un principio bsico en la ARH: administrar personas es una responsabilidad de lnea y era funcin de staff. Qu significa esto? Muy sencillo: quien debe administrar las personas es el propio gerente o supervisor, al cual estn subordinadas. l tiene la responsabilidad lineal y directa de !a conduccin de sus subordinados. Por esta razn, existe el principio de unidad de mando: cada persona debe tener uno y slo un gerente. La contrapartida de este principio es que cada gerente es el jefe nico y exclusivo de sus subordinados. Rara que el gerente pueda asumir con plena autonoma esta responsabilidad de administrar su personal, debe recibir asesora y consultora del rgano de ARH, que le proporciona los medios y servicios de apoyo. En consecuencia, administrar personas es una responsabilidad de cada gerente, que a su vez debe recibir

orientacin del staff respecto de las polticas y procedimientos adoptados por la organizacin. Administrar personas y competencias humanas representa hoy una cuestin estratgica cara las empresas, puesto que es una actividad muy importante para permanecer limitada a un rgano de la empresa. Ya no es posible que slo un rea de la empresa logre centralizar y tener en sus manos la administracin de las competencias y talentos de todas las personas de la organizacin. En pocas pasadas, cuando exista estabilidad, certeza y permanencia, cuando casi nada cambiaba y las personas trabajan rutinariamente y con los mismos esquemas, sin agregar nuevos conocimientos y habilidades, el rgano de ARH era el nico responsable de la administracin de todos los recursos humanos de la empresa. Se encargaba de mantener el statu quo y de la socializacin organizacional teniendo en cuenta el pasado y las tradiciones de la empresa. Ahora, en plena era de la informacin, cuando el cambio, la competitividad, lo imprevisible y la incertidumbre constituyen los desafos bsicos de la empresa, este antiguo sistema centralizador, hermtico y cerrado est abrindose para mejorar. El monopolio de la ARH est desapareciendo y tambin su antiguo aislamiento y distanciamiento de las principales decisiones y acciones de la empresa. As nace un nuevo mundo para la ARH. Nunca antes la ARH fue tan necesaria como en este momento de cambio y transicin, slo que su papel debe ser diferente e innovado. Centralizacin y descentralizacin de las actividades de RH El concepto bsico de que administrar personas es responsabilidad de lnea y funcin de staff es fundamental porque las empresas siempre enfrentarn el problema del grado relativo de centralizacin y descentralizacin de sus reas de actividades. En el rea de ARH siempre predomin la fuerte tendencia hacia la centralizacin y concentracin de la prestacin de servicios a (as dems reas empresariales, hasta tal punto que, en muchas empresas, el reclutamiento y la seleccin, la admisin, la integracin, la capacitacin y el desarrollo, la administracin de salarios y la remuneracin, la administracin de beneficios, la higiene y seguridad laboral y la evaluacin del desempeo estaban concentrados en el rea de ARH, y las dems reas atenan poca participacin gerencia!. En

este tema, el rea de ARH era esencialmente exclusivista y, hasta cierto punto, hermtica al guardar bajo siete llaves los secretos de sus decisiones y actividades. La actividad prestadora de servicios del staff prevaleca sobre la responsabilidad de lnea de los gerentes de la empresa, de modo que el staff tomaba las decisiones caractersticas de la lnea. La centralizacin predominaba sobre la descentralizacin. En la actualidad, nuestro concepto central est volvindose una necesidad imperiosa para la supervivencia de las empresas, y ya es una realidad en las ms promisorias y exitosas donde este concepto central viene implementndose con fuerza; as, el balance de fuerzas est .inclinndose con rapidez hacia la descentralizacin y monopolizacin de las decisiones y acciones relacionadas con las personas. Gradualmente, el rea de ARH est dejando de ser la prestadora de servicios especializados de recursos humanos, abandonando paulatinamente sus operaciones burocrticas, y esta transformndose cada vez ms en un rea de consultora interna para preparar orientar los gerentes de nivel medio para enfrentar la nueva realidad. stos se convierten en los nuevos gestores de las personas dentro de las empresas, lo cual significa irlas decisiones y las acciones relacionadas con las personas pasan a la competencia de los gerentes y ya no son exclusividad del rea de ARH. Interaccin de especialistas de RH y gerentes de lnea En realidad, las tareas de ARH cambiaron con los tiempos. Son desempeadas por dos grupos: por un lado, los especialistas en RH y, por otro, los gerentes de lnea (gerentes, ' supervisores, etc.) involucrado" directamente en las actividades de RH, por ser responsables de la actuacin de sus subordinados. Los gerentes de lnea dedican tiempo considerable a la administracin de personas en reuniones, conversaciones, llamadas telefnicas, solucin de problemas y planes futuros. As como el gerente de lnea es responsable si la mquina falla y se detiene la produccin, tambin debe vetar por la capacitacin, el desempeo y la satisfaccin de los subordinados Conflictos entre lnea y staff

Cuando los dos bandos, gerentes de lnea y especialistas de RH, toman decisiones sobre personas, generalmente se presentan conflictos. ES conflicto se genera porque los gerentes de lnea y los especialistas de RH no se ponen de acuerdo sobre quin tiene autoridad para tomar las decisiones sobre personas o porque tienen diferentes orientaciones al respecto. Los conflictos entre lnea y staff ya son tradicionales. El especialista de staff est preocupado por sus funciones bsicas de consultora. consejera e informacin, y no por su especialidad. El especialista no tiene autoridad directa sobre el gerente de lnea, pero ste s tiene autoridad para tomar decisiones relacionadas con sus operaciones y sus subordinados. En las organizaciones no siempre existe distincin clara entre lnea y staff. El conflicto entre especialistas de RH y gerentes de lnea es ms crtico cuando las decisiones exigen un trabajo conjunto en asuntos como disciplina, condiciones de trabajo, transferencias, promociones y planeacin de personal. Existen tres maneras de reducir el conflicto entre lnea y staff 1. Demostrar al gerente de lnea los beneficios de emplear programas de RH. 2. Asignar la responsabilidad de algunas decisiones de RH exclusivamente a los gerentes de lnea, y la de otras exclusivamente a los especialistas de RH. 3. Entrenar a ambos bandos, gerentes de lnea v especialistas de RH en cmo trabajar juntos y tomar decisiones conjuntas. Esta alternativa es ms eficaz, si la organizacin tiene un plan de la carrera, el cual turna los cargos de lnea y staff. La rotacin de cargos ayuda a cada grupo a comprender los problemas del otro. Responsabilidades de ARH de los gerentes de lnea Tratar personas siempre fue parte integral de la responsabilidad de cada ejecutivo, desde el presidente hasta el nivel ms bajo de supervisin. Las organizaciones exitosas definen las responsabilidades de lnea de los gerentes 1. Ubicar a la persona apropiada en el lugar apropiado, es decir, reclutar y seleccionar. 2. Integrar y orientar a los nuevos empleados en la organizacin.

3. Capacitar a los empleados para el trabajo. 4. Evaluar y mejorar el desempeo de cada persona en el cargo ocupado. 5. Obtener cooperacin creativa y desarrollar relaciones agradables de trabajo. 6. interpretar las polticas y. los procedimientos de la organizacin. 7. Controlar los costos laborales. 8. Desarrollar las capacidades y habilidades de cada persona. 9. Crear y mantener elevada la moral del equipo. 10. Proteger la salud y proporcionar condiciones adecuadas de trabajo. En organizaciones de tamao pequeo, los gerentes de lnea asumen todas esas responsabilidades sin ayuda interna ni externa. A medida que la organizacin crece, el trabajo de los gerentes de lnea se divide v se especializa v requiere la ayuda de la consultora del staff de RH. La ARH se convierte entonces en una funcin especializada de staff. Con el principio de responsabilidad de lnea v funcin de staff a la vista, se debe descentralizar la gestin de las personas en ei nivel de las gerencias de lnea, por una parle, mientras por la otra se mantiene la funcin de asesora consultora internas a travs del rgano de RH. Cada persona debe representar objetivos de la organizacin Centralizacin de la ARH Pros 1. Rene los especialistas de RH en un solo rgano. 2. incentiva la especializacin. 3. Proporciona elevada integracin intradepartamental. 4. El rea de ARH est perfectamente delimitada. 5. Focaliza la funcin y, en consecuencia, las tareas y actividades de RH. 6. Ideal para pequeas organizaciones. Contras 1 Concentracin excesiva de las decisiones y acciones en el staff de RH.
EL

papel para dar lo mejor en trminos de conduccin de personas hacia los

2. Monopolio y exclusividad de las decisiones y acciones de RH en el staff. 3. Homogeneizacin y estandarizacin de las prcticas de RH. 4. Mantenimiento y conservacin de las condiciones actuales. 5. Distanciamiento del foco de accin. 6. El rgano de ARH se torna operacional y burocrtico. 7. La administracin se torna autoritaria y autocrtica. En el modelo descentralizado, el rea de RH ofrece productos y servicios a los gerentes y la unidad de RH se convierte en una unidad de negocios de la organizacin, que debe generar ganancias a la empresa y atender a los clientes internos dentro del concepto de consultora interna.

Descentralizacin de la ARH Pros 1. Descentraliza las decisiones y acciones de RH en los gerentes de lnea. 2. Desmonopolizacin de las decisiones y acciones de RH. 3. Adecuacin de las prcticas de ARH a as diferencias individuales de las personas. 4. El rgano de ARH se torna consultor eterno de -os gerentes de lnea. 5. Focalizacin en el cliente interno. 6. Favorece la administracin participativa. 7. Visin estratgica a travs de las unidades estratgicas de RH. Contras 1. El rgano de ARH pierde sus fronteras y lmites. 2. Especialistas de RH se dispersan. 3. Necesidad de intermediarios de actividades burocrticas. Resumen Las personas constituyen el mas importante activo de tas organizaciones. El contexto de le gestin del talento humano est representado por la estrecha

interdependencia de las organizaciones y las personas Tanto las organizaciones como las personas cambian mucho. La relacin entre ambas, antes considerada conflictiva, hoy se basa en la solucin del tipo ganar-ganar. Cada una de las partes tiene sus objetivos: objetivos organizacionales y objetivos individuales. La gestin del talento humano depende de la mentalidad predominante en la organizacin. En lo actualidad, las organizaciones ampliaron el concepto de sociedad para incluir a los empleados, que son tratados como socios. Cada socio esta dispuesto a invertir sus recursos en la organizacin, en la medida que obtenga retornos apropiados. As, las personas dejaron de considerarse recursos (humanos) para ser tratadas como socias Los objetivos de la gestin del talento humano o ARH pasaron a ser estratgicos y sus procesos son; admitir, aplicar, compensar, retener, desarrollar y monitorear personas. Sin embargo, la ARH es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, lo cual exige que los especialistas en RH y los gerentes de lnea la compartan.

Gestin del talento humano en un ambiente dinmico y competitivo La ARH es una de las reas ms afectadas por los recientes cambios que acontecen en el mundo moderno. Las empresas se dieron cuenta de que las personas son el elemento central de su sistema nervioso porque introducen la inteligencia en los negocios y la racionalidad en las decisiones. Tratar a las personas como recursos organizacionales es desperdiciar e! talento y la mente productiva. Por tanto, para proporcionar esta nueva visin de las personas, hoy se habla de gestin del talento humano y no de recursos humanos, y va no se tratan como meros empleados remunerados en funcin de la disponibilidad de tiempo para la organizacin, sino como socios y colaboradores del negocio de la empresa. Cambios y transformaciones en el escenario mundial

A partir de la Revolucin Industrial surge el concepto actual de trabajo, y en el transcurso del siglo XX recibe la configuracin que hoy tiene. El siglo XX introdujo grandes cambios y transformaciones que influyeron mucho en las organizaciones, en su administracin y en su comportamiento. Es un siglo que puede definirse como el siglo de las burocracias o el siglo de las fbricas, a pesar del cambio acelerado de las ltimas dcadas. Sin duda alguna, los cambios y las transformaciones que acontecieron en este siglo marcaron indeleblemente la manera de administrar a las personas. En este sentido, durante el siglo XX podemos distinguir tres eras organizacionales diferentes: la era industrial clsica, la era industrial neoclsica y la era de la informacin. Conocer las caractersticas de cada una permitir comprender mejor las filosofas y las prcticas para tratar con las personas que laboran en las organizaciones. Era de la industrializacin clsica Periodo que sigue a la Revolucin Industrial y que se extendi hasta mediados de 1950, cubriendo la primera mitad del siglo XX. Su principal caracterstica fue la intensificacin del fenmeno de la industrializacin en todo el

mundo y el surgimiento de los pases desarrollados o industrializados. En este largo periodo de crisis y prosperidad, las empresas adoptaron la estructura organizacional burocrtica caracterizada por su forma piramidal y centralizada que hace nfasis en la departamentalizacin funcional, la centralizacin de las decisiones en la cima de la jerarqua, el establecimiento de normas y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el comportamiento de las personas. La teora clsica de la administracin y el modelo burocrtico surgieron como medida exacta para las organizaciones de esa poca. El mundo se caracterizaba por cambios poco perceptibles, progresivos y previsible" que acontecan de manera gradual, lenta e inexorable. El ambiente que envolva las organizaciones era conservador y se orientaba al mantenimiento del statu quo. El ambiente no ofreca desafos debido al relativo grado de certeza en relacin con los cambios externos, lo cual permita que las organizaciones se orientaran hacia adentro y se preocupasen por sus problemas internos de produccin. La eficiencia era la preocupacin bsica, y para alcanzarla eran necesarias medidas de estandarizacin v simplificacin, as como la especializacin de la fuerza laboral para permitir escalas de produccin mayores a costos menores. El modelo organizacional se basaba en un diseo mecanicista caracterstico de la lgica del sistema cerrado. En este contexto, la cultura organizacional predominante se orientaba hacia el pasado y a la conservacin de las tradiciones y valores tradicionales. Las personas se consideraban recursos de produccin junto con otros recursos organizacionales como mquinas, equipos y capital, conjuncin tpica de los tres factores tradicionales de produccin: tierra, capital y trabajo. Dentro de esta concepcin, la administracin de las personas reciba la denominacin de relaciones industriales. Los departamentos de relaciones industriales (DRI) actuaban como rganos intermediarios y conciliadores entre la organizacin y las personas (capital y trabajo) para evita los conflictos laborales, como si las dos partes fuesen compartimientos estanco. Los cargos eran diseados de manera fija y definitiva para obtener la mxima eficiencia del trabajo, y los empleados deban ajustarse a ellos para servir a la tecnologa v a la organizacin. El hombre se consideraba un apndice de la mquina y, como esta, debera ser estandarizado en la medida de lo posible.

Era de la industrializacin neoclsica Periodo que va de la dcada de 1950 a la de 1990. Se inici despus de la Segunda Guerra Mundial cuando el mundo comenz a cambiar con ms rapidez e intensidad. La velocidad del cambio aument de manera progresiva. Las transacciones comerciales pasaron del mbito local al regional y de ste al internacional, tornndose cada vez ms intensas y menos previsibles v acentuando la competencia entre las empresas. La teora clsica fue sustituida por la teora neoclsica de la administracin y el modelo burocrtico fue replanteado por la teora estructuralista. La teora de las relaciones humanas fue sustituida por la teora del comportamiento. Durante este periodo surge la teora de sistemas y, al final, la teora de la contingencia. La visin sistmica v multidisciplinaria (holstica) y el relativismo son tomados en cuenta por la teora administrativa. El antiguo modelo burocrtico y funcional, centralizador v piramidal, utilizado para formar las estructuras organizacionales se torn rgido y poco apto para acompaar los cambios y transformaciones del ambiente. Las organizaciones intentaron construir nuevos modelos estructurales para incentivar la innovacin v la adaptacin a las condiciones externas cambiantes. La estructura matricial, una especie de soporte o puntal para reconfigurar y reavivar la vieja y tradicional organizacin funcional, fu la respuesta de las organizaciones. El enfoque matricial trataba de conjugar departamentalizacin funcional con un esquema lateral de estructura por productos y servicios que proporcionara caractersticas adicionales de innovacin y dinamismo y alcanzara mayor competitividad. Era como si se instalara una turbina en un motor viejo y desgastado. De hecho, la organizacin-matricial promovi el mejoramiento de la arquitectura organizacional de las grandes empresas, pero no fue suficiente, ya que no logr cambiar la rigidez de la vieja estructura funcional y burocrtica sobre la cual se sustentaba. No obstante, se aprovecharon sus ventajas en la fragmentacin y descomposicin posteriores de las grandes organizaciones en unidades estratgica' de negocios para que fueran mas administrables, mas giles y estuvieran ms cerca del mercado v del cliente. Al poco tiempo, la cultura organizacional imperante en las empresas dej de privilegiar las tradiciones antiguas v obsoletas y pas a concentrarse en

el presente, permitiendo que el conservadurismo y el mantenimiento del statu quo dieran paso a la innovacin y al cambio de hbitos y de maneras de pensar y actuar. La vieja concepcin de relaciones industriales fue sustituida por una nueva manera de administrar a las personas, que recibi el nombre de administracin de recursos humanos. Los departamentos de recursos humanos (DRH) vean a las personas como recursos vivos e; inteligentes v no como factores inertes de produccin; los RH se convirtieron en el ms importante recurso organizacional y factor determinante del xito empresarial. La tecnologa experiment un increble e intenso desarrollo y comenz a influir en el comportamiento de las organizaciones y de las personas que participaban en stas. El mundo segua cambiando, y los cambios eran cada vez ms veloces y acelerados. Era de la informacin Periodo que comenz en la dcada de 1990. Es la poca en la que vivimos actualmente. Su caracterstica principal son los cambios, que se tornaron ms rpidos, imprevistos, turbulentos e inesperados. La tecnologa de la informacin, que integra la & televisin, el telfono y el computador, gener desarrollos impredecibles y transform el mundo en una verdadera aldea global: impacto comparable al que tuvo la Revolucin Industrial en su poca. La informacin cruz el planeta en milsimas de segundos. La tecnologa de la informacin suministr las condiciones bsicas para el surgimiento de la globalizacin de la economa: la economa internacional se transform en economa mundial y global. La competitividad se volvi intensa v compleja entre las organizaciones. El voltil mercado de capitales migr de un continente a otro en segundos, para buscar nuevas oportunidades de inversin, aunque transitorias. En una poca en que todos disponen de la informacin en tiempo real, las organizaciones capaces de recolectar la informacin y transformarla con rapidez en una oportunidad para un nuevo producto o servicio, antes que otras lo hagan, son las ms exitosas. El capital financiero dej de ser el recurso ms valioso y cedi el lugar al conocimiento. Ms importante que el dinero es el conocimiento sobre cmo emplearlo y aplicarlo con rentabilidad. En estas circunstancias,

los factores tradicionales de produccin (tierra, fuerza laboral y capital) generan retornos cada vez menores. Es la poca del conocimiento, del capital humano v del capital intelectual. El conocimiento se vuelve bsico y el desafo primordial es la productividad del conocimiento. Convertir el conocimiento en algo til-y productivo es la mayor responsabilidad de la gerencia. En la era de la informacin, el empleo se desplaz del sector industrial hacia el sector de servicios, y el trabajo manual fue sustituido por el trabajo intelectual, lo cual marca el camino de la era de la posindustrializacin, basada en el conocimiento y en el sector terciario. En la era de la informacin, las organizaciones requieren agilidad, movilidad, innovacin y cambios necesarios para enfrentar las nuevas amenazas y oportunidades en un ambiente de intensa transformacin y turbulencia. Los procesos organizacionales aspectos dinmicos) se vuelven ms importantes que los rganos (aspectos estticos) que interrelacionan la organizacin. Los rganos (departamentos o divisiones) no son definitivos sino transitorios, y los cargos y funciones pasan a definirse y redefinirse en razn de los cambios que se producen en el ambiente y la tecnologa; los productos y servicios se adaptan de manera continua a las exigencias y necesidades de los clientes. En organizaciones muy expuestas a los cambios ambientales, la estructura organizacional abandon los rganos fijos y estables para apoyarse en equipos multifuncionales de trabajo que realizan actividades transitorias orientadas a misiones especficas que tienen objetivos definidos. As surge la organizacin virtual, que funciona sin lmites espaciales ni temporales y usa de modo totalmente diferente el espacio fsico. Las salas cerradas de las oficinas dan paso a sitios colectivos de trabajo, mientras las funciones de retaguardia son realizadas en casa de los empleados, en una organizacin virtual vinculada electrnicamente y sin papeleos, que trabaja mejor, con ms inteligencia, y est ms cerca del cliente. Kiernan recuerda que las organizaciones entraron en un periodo de permanente volatilidad y turbulencia sin precedentes, debido al impacto de las megatendencias globales, que estn rompiendo viejos paradigmas: 1. El creciente y explosivo poder de las tecnologas de la informacin y de

comunicacin que responden a I nombre de revolucin digital, revolucin de la multimedia o superautopista de la informacin, encargadas de eliminar fronteras polticas y organizacionales. 2. La rpida globalizacin de los mercados, de la competencia, de las asociaciones, del capital financiero y de la innovacin gerencia I que aporta una visin cosmopolita del nuevo mercado global. 3. La sustitucin de la economa basada en la manufactura y la explotacin de recursos naturales, por la economa basada en el valor del conocimiento, en la informacin y en la innovacin. 4. Diferenciacin de la verdadera economa global de la economa "virtual" en las transacciones mundiales y en los instrumentos financieros sintticos". 5. Nuevo equilibrio geopoltico: surgimiento del nuevo orden econmico mundial. La hegemona de los pases de la Organizacin para la Cooperacin \ Desarrollo Econmico (OCDE) lleg a su final y parece que la del sudeste asitico apenas ha comenzado 6. La "declinacin" de los gobiernos, es decir, la incapacidad gradual de los gobiernos nacionales para controlar sus destinos poltico-econmicos. 7. Convergencia sectorial e industrial: el creciente "tercer sector", formado por la sociedad civil y amplia variedad de ciudadanos, basado en la cooperacin y las fusiones, dificulta la distincin entre sectores pblico y privado. 8. El surgimiento de formas inditas de organizacin empresarial dentro de las empresas y entre ellas (conformacin de equipos interdiscipiinarios no jerrquicos), la proliferacin de alianzas estratgicas, las organizaciones virtuales y la megacompetencia entre alianzas rivales en sectores como el automovilstico, el aeronutico y el de chips de computadores. 9. La sustitucin del "centro de gravedad" econmico del mundo empresarial: de empresas multinacionales de gran tamao a empresas menores, ms giles v mas emprendedoras. El tamao y la masa corporativa dejaron de ser ventaja competitiva para convenirse en desventaja.

10. El aumento geomtrico de la importancia comercial, poltica y social del ambiente v la creciente preocupacin ecolgica. El poder acumulativo de estas megatendencias origin la transformacin ms drstica e intensa de todas: elevacin exponencial de la velocidad, la complejidad la imprevisibilidad del cambio. Las personas, junto con sus conocimientos y habilidades intelectuales, se convierten en la base principal de la nueva organizacin. La antigua administracin de recursos humanos (ARH) dio lugar a un nuevo enfoque: la gestin del talento humano. En esta nueva concepcin, las personas dejan de ser simples recursos (humanos) organizacionales, para ser estudiadas como seres dotados de inteligencia, personalidad, conocimientos, habilidades, destreza, aspiraciones y percepciones singulares. Son los nuevos socios de la organizacin. Preocupaciones de las organizaciones del futuro Orientadas hacia el futuro y preocupadas por su destino, las organizaciones estn estrechamente Sintonizadas con los siguientes desafos: 1. Globalizacin: implica preocupacin por la visin global del negocio para

explorar la competencia y evaluar la posicin relativa de los productos y servicios. Esto no significa que el mercado local desaparezca sino que es importante comparar lo que la organizacin hace con lo mejor del mundo. La referencia competitiva (benchmarking) dejo de ser local o regional. En la actualidad, la mxima que se escucha con ms frecuencia es pensar globalmente y actuar localmente. 2. Personas: implica preocupacin por educar, capacitar, motivar y liderar a las personas que trabajan en la organizacin, inculcndoles el espritu emprendedor y ofrecindoles una cultura participativa junto con oportunidades de realizacin personal plena. La organizacin seala los objetivos que pretende alcanzar focalizando la misin y la visin y ofrece oportunidades de crecimiento profesional que fortalezcan su negocio. Las organizaciones exitosas proporcionan a las personas un ambiente de trabajo acogedor y agradable con

plena autonoma y libertad para elegir la manera de realizar su trabajo. Las personas son consideradas socias y colaboradoras, y no empleadas que cumplen con su horario. Como dice Robert Waterman, las empresas que ponen a accionistas, clientes y empleados en el mismo nivel, en vez de privilegiar a los accionistas, son paradjicamente las que dan mejor resultado a los accionistas. 3. Cliente: implica capacidad de conquistar mantener y ampliar la clientela. ste es el mejor indicador de la capacidad de supervivencia y crecimiento de la organizacin. Las organizaciones exitosas mantienen relaciones estrechas con el cliente, conocen las caractersticas, necesidades y aspiraciones variables de su clientela y tratan de interpretarlas, comprenderlas y satisfacerlas o superarlas continuamente; saben conquistar y mantener al diente. 4. Productos y servicios: implica la necesidad de distinguir los productos y servicios ofrecidos, en trminos de calidad y atencin. Los productos y servicios se parecen cada vez ms, gracias a la tecnologa y conocimiento. La ventaja competitiva consiste en agregar elementos (por ejemplo, calidad y atencin) que los diferencien de los productos y servicios de los competidores. La industria automovilstica es un buen ejemplo de este tema. 5. Conocimiento: vivimos en plena era de la informacin, en la que el recurso organizacional ms importante el capital financiero est cediendo el lugar a otro recurso imprescindible: el capital intelectual. El conocimiento y su adecuada aplicacin permiten captar la informacin disponible para todos y transformarla con rapidez en oportunidad de nuevos productos o servicios antes que tos competidores. 6. Resultados: implica la necesidad de fijar objetivos y conseguir resultados reduciendo costos y aumentando ingresos. Son imprescindibles la visin de futuro y la focalizacin de las metas que deben alcanzarse. El mejoramiento de la calidad y el aumento gradual de la exitosas. 7. Tecnologa: implica la necesidad de evaluar y actualizar la organizacin para hacerte seguimiento y aprovechar los progresos-tecnolgicos. Las organizaciones excelentes no son las que tienen la tecnologa ms avanzada y sofisticada, sino aquellas que saben extraer el mximo provecho a sus productividad son las bases de la competitividad en el mundo actual: de aqu depende que las empresas sean

tecnologas actuales. La preparacin y la capacitacin de las personas estn implcitas en esta apreciacin. Las personas aplican y operan la tecnologa existente en la organizacin y, aunque la tecnologa contribuye a la eficiencia potencial, son las personas las que determinan la eficiencia real y la eficacia del proceso. Ellas son la piedra angular de las empresas. En resumen, todo est cambiando y nada permanece esttico. La permanencia es asunto del pasado. Cambios y transformaciones en la funcin de RH Las tres eras del siglo XX (industrializacin clsica, neoclsica y era de la informacin) aportaron diversos enfoques sobre cmo tratar a las personas en las organizacin. Durante el curso de estas tres eras, el rea de RH atraves tres etapas distintas: relaciones industriales, recursos humanos y gestin con personas. Cada enfoque se ajusta a los esquemas de su poca, a la mentalidad predominante y a las necesidades de las organizaciones. Personal y relaciones industriales En la industrializacin clsica surgen los antiguos departamentos de personal y, posteriormente, los departamentos de relaciones industriales. Los primeros eran rganos destinados a hacer cumplir las exigencias legales respecto al empleo: admisin a travs de contrato individual, inscripcin en la nmina, contabilidad de las horas trabajadas para el pago, llamadas de atencin y medidas disciplinarias por el incumplimiento del contrato, contabilizacin de das festivos, etc. Ms tarde, los departamentos de relaciones industriales asumen el mismo papel y agregan otras tareas, como la relacin de la organizacin con los sindicatos y la coordinacin interna con los dems departamentos para enfrentar exigencias sindicales reivindicatorias. Los departamentos de relaciones industriales se restringen a actividades operacionales y burocrticas y reciben instrucciones de la cpula sobre cmo proceder. Las personas son consideradas apndices de las mquinas

y meras proveedoras de esfuerzo fsico y muscular; predomina el concepto de mano de obra. Recursos humanos En la industrializacin neoclsica surgen los departamentos de recursos humanos, que sustituyen los antiguos departamentos de relaciones industriales. Adems de las tareas rutinarias y burocrticas, los denominados DRH desarrollan funciones operacionales y tcticas como rganos prestadores de servicios especializados. Se encargan del reclutamiento, la seleccin, la capacitacin, la evaluacin, la remuneracin, la higiene y seguridad en el trabajo y las relaciones laborales y sindicales, y muestran diverso grado de centralizacin y monopolio de estas actividades.

Gestin del talento humano En la era de la informacin aparecen los equipos de gestin con personas. Estos equipos sustituyen los departamentos de recursos humanos y gestin de personas. Las tareas operacionales y burocrticas se transfieren a terceros mediante la subcontratacin (outsourcing}, mientras las actividades tcticas son delegadas a los gerentes de lnea de toda la organizacin, los cuales se convierten en los gestores de personas. Los equipos de RH proporcionan consultora interna para que el rea pueda cumplir actividades estratgicas de orientacin global en bsqueda del futuro y el destino de la organizacin y sus miembros. Las personas, de agentes pasivos que son administrados, se constituyen en agentes activos e inteligentes que ayudan a administrar los dems recursos organizacionales. El cambio es decisivo puesto que las personas ya se consideran socias de la organizacin que toman decisiones respecto a sus actividades, cumplen metas v alcanzan resultados negociados con anticipacin y sirven al cliente para satisfacer sus necesidades y expectativas. La figura 2.5 muestra los cambios y las transformaciones en el rea de RH. En la era de la informacin, tratar a las personas dej de ser un problema v se convirti en una solucin para las organizaciones: tambin dej de ser un desafo y pas a ser una ventaja competitiva para las organizaciones exitosas.

Pero, qu le est sucediendo a la ARH? Est adaptndose con rapidez a los nuevos tiempos. Cmo? Es irreversible que deje de ser ARH para transformarse en gestin del talento humano. De rea cerrada, hermtica, monopolista v centralista en el pasado, la moderna ARH est convirtindose en un rea abierta v agradable que comparte y descentraliza.

Desafos del tercer milenio El mundo moderno se caracteriza por tendencias que incluyen globalizacin, tecnologa, informacin, conocimiento, servicios, nfasis en el cliente, calidad, productividad y competitividad. Todas estas tendencias afectan y continuarn afectando la manera como las organizaciones utilizan a las personas. Estas Fuertes tendencias influyen mucho en las organizaciones y en su estilo de administrar con las personas. Nuevos papeles de la funcin de RH Con todas estas transformaciones en el mundo entero, el rea de RH atraviesa profundos cambios y, en los ltimos tiempos, el rea experiment una fuerte transicin. Las funciones asumidas por los profesionales de RH son mltiples, puesto que deben desempear papeles operacionales y, con simultaneidad, estratgicos. En consecuencia, necesitan ser vigilantes y socios al mismo tiempo. En otros trminos, para que el rea de RH pueda agregar valor a la organizacin, precisa desempear papeles cada vez ms diversos y complejos. Los profesionales de RH requieren aprender a ser estratgicos y operacionales al mismo tiempo, enfocndose hacia el largo y el corto plazos. Las actividades van de la administracin de procesos, herramientas y sistemas de RH a la administracin de personal, como se indica en la figura 2.9. las cuatro funciones principales de RH

1. Administracin de estrategias de recursos humanos: cmo puede ayudar RH a impulsar la estrategia organizacional. 2. Administracin de la infraestructura de la empresa: cmo puede ofrecer RH una base de servicios a la organizacin para que sea eficiente v eficaz 3. Administracin de la contribucin de los empleados: cmo puede ayudar RH en el involucramiento y compromiso de los empleados, transformndolos en agentes emprendedores, socios y proveedores de la organizacin. 4. Administracin de la transformacin y del cambio: cmo puede ayudar RH en la construccin de una organizacin creativa, renovadora e innovadora. Sabemos que no existe la empresa perfecta Segn Levering y Moscowitz, las dos principales caractersticas de una empresa ideal para trabajar en ella son: 1. Respeto: la mejor empresa para trabajar es aquella en que usted se siente respetado y cree que puede ser usted mismo y crecer. En un nivel mas practico, significa que la empresa demuestra respeto por su potencial y que usted puede crecer y progresar en ella. En un nivel sutil, el tratamiento entre las personas es amigable, se escuchan entre si y se tratan con respeto. La peor empresa es aquella en la que usted se siente en la obligacin de representar un papel cuando est en el trabajo. Papel que no es el suyo, es decir, que lo obliga a ser una persona diferente. 2 Credibilidad: la mejor empresa promueve un clima interno en que los mejores sitios de trabajo disponen de mecanismos de empleados se sienten libres para hacer preguntas y dispuestos a recibir una respuesta franca.
LOS

retroalimentacin (feedback) para que las personas tengan oportunidad de hacer preguntas a la direccin, incluso al presidente Es importante trabajar en un ambiente donde usted puede confiar en lo que le dicen Algunos directivos nunca estn dispuestos a discutir con franqueza los problemas con sus empleados y actan como si todo marchase a la perfeccin

Levering se refiere tambin a las empresas indeseables para trabajar: aquellas en que usted siente que no va a recibir un trato justo Permanezca lejos de cualquier empresa que promueva su personal ms con base en la poltica, que con base en el desempeo, las mejores empresas dicen a las personas que, ms que un simple empleo, les ofrecen una carrera profesional. En stas, las perspectivas son ms importantes que el salario. Pero no es una buena idea trabajar en una empresa donde se sienta explotado. Evite las empresas que pagan mal y prometen ascensos irreales basados en el desempeo pasado. Un buen lugar para trabajar es aquel donde usted confa en las personas para quien trabaja, se siente orgulloso de lo que hace y te agradan los compaeros de trabajo. La confianza existe cuando la direccin de le empresa es digna de crdito, respeta y trata de manera justa. Tambin es importante sentirse orgulloso de su trabajo. En algunas empresas, los empleados se sienten especiales por el simple hecho de estar ligados a una empresa que tiene fama por la calidad de lo que hace o por la contribucin que da a la sociedad. Por ltimo, es esencial que haya un clima de camaraderia entre los compaeros de trabajo. En los mejores sitios de trabajo, las personas parecen divertirse realmente durante la mayor parte del tiempo. Administracin de talento humano y del capital intelectual En la era de la informacin, en la cual estamos aprendiendo a vivir, los cambios que ocurren en las empresas no son slo estructurales, sino tambin cambios culturales y de comportamiento que transforman la funcin de las personas que participan en ellos. Estos cambios no pueden pasar inadvertidos para la ARH. Adems estn ocurriendo en el rea de ARH y provocando una profunda transformacin en las caractersticas del rea. Para que esta transformacin sea plenamente posible y para que la ARH pueda situarse en la vanguardia y no simplemente acompaar de lejos y con retraso significativo lo que ocurre en las dems reas de la empresa, es necesario que asuma una nueva estructura y desarrolle nuevas actitudes, a fin de dinamizar intensamente sus potencialidades y contribuir al xito de la empresa. La conclusin a la que se llega es que la ARH est desplazndose con

rapidez del antiguo contexto industrial clsico y neoclsico que provoc el surgimiento del movimiento de relaciones industriales, que le sirvi de origen, para situarse en un nuevo contexto que ser su futuro nicho de operaciones: la era de la informacin. Adema la ARH esta dejando de ser el rea orientada hacia atrs, hacia el pasado hacia la tradicin, y algunas pocas veces hacia el presente, para constituirse en rea dirigida haca delante, hacia los fines institucionales hacia el futuro de la empresa. Ya no ser ms el rea que privilegia la tradicin, sino el rea que focaliza su destino; no ms el rea que "viene de" y anda de espaldas, sino el rea que "va hacia" y corre en direccin al futuro que llega. sta es la ARH de hoy y ser la de maana. De esto resulta una completa reorientacin del rea de RH en los aspectos organizacionales y culturales para adecuarse a la era de la informacin. En este nuevo contexto estructural y cultural, los gerentes pasan a asumir nuevas responsabilidades y, para cumplirlas, deben adquirir nuevas habilidades conceptuales y tcnicas. Adems, los gerentes requieren desarrollar habilidades humanas para tratar con sus equipos de trabajo. En resumen, las cuatro metas del rea de RH son: 1. Administradores de las estrategias de RH. 2. Especialistas administrativos para la prestacin de servicios de RH. 3. Defensores de tos empleados para el involucramiento de estos. 4. Agentes y administradores del cambio.

Resumen Parte 2 La ARH es una de las reas mas afectadas por los cambios que ocurren en e! mundo moderno. El siglo XX propicio la aparicin de tres eras distintas La era de la industrializacin clsica, La era de la industrializacin neoclsica, de relativo cambio y transformacin, impuso el modelo hibrido, doble y matricial de estructura organizacional. Fue la poca de la administracin de los recursos humanos. La era de la informacin, de gran cambio e inestabilidad, esta imponiendo el modelo orgnico y flexible de estructura organizacional en que prevalen los equipos

multifuncinales de trabajo. Es la poca de gestin del talento humano y con las personas. En la actualidad, la preocupacin de las organizaciones se orienta hacia la globalizacin, las personas, el cliente, los productos y servicios, el conocimiento, los resultados y la tecnologa. Los cambios y las transformaciones en el rea de RH son intensos y predomina la importancia del capital humano e intelectual. Los nuevos papeles de la funcin de RH se definen cuatro ejes: estrategias de RH, infraestructura. Contribucin de los empleados y cambio: organizacional,

Planeacin estratgica de la gestin del talento humano Las organizaciones no existen en el vaco ni funcionan al azar. Como sistemas abiertos, las organizaciones operan a travs de mecanismos de cooperacin y de competencia con otras organizaciones. En la interaccin con el ambiente,, dependen de otras organizaciones y luchan contra otras para mantener sus dominios y mercados. La estrategia organizacional (corporativa) es el mecanismo que permite a la organizacin interactuar con el contexto ambiental. La estrategia define el comportamiento de la organizacin en un mundo cambiante, dinmico y competitivo. La estrategia est condicionada por la misin organizacional, por la visin del futuro y por los objetivos principales de la organizacin. El nico integrante racional e inteligente de la estrategia corporativa es el elemento humano: cabeza y sistema nervioso de la .organizacin. Misin Las organizaciones no son creadas aleatoriamente, sino que existen para cumplir algn propsito. Todas las organizaciones tienen una misin que cumplir, lo cual significa recibir un encargo. La misin, que representa la razn de la existencia de una organizacin, es la finalidad o el motivo que condujo a la creacin de la organizacin, y al que debe servir. Una definicin de la misin organizacional debe responder a tres preguntas bsicas: quines somos?, qu hacemos?, por qu lo hacemos? La misin incluye los objetivos esenciales del negocio y, generalmente, se focaliza fuera de la empresa, es decir, en la atencin a exigencias de la sociedad, del mercado o del cliente. Es importante conocer la misin y los objetivos esenciales de una organizacin dado que si las personas desconocen por qu existe la organizacin y adonde pretende ir, jams sabrn cul es el mejor camino, ya que carecern de derrotero. La misin, propsito orientador de las actividades de la organizacin y aglutinador de los esfuerzos de sus miembros, sirve para clarificar y comunicar los objetivos, los valores bsicos y la estrategia corporativa. Cada organizacin tiene su propia misin especfica. La misin puede definirse en una declaracin formal y escrita, denominada credo de la organizacin, que sirva de recordatorio que

indique a los empleados hacia dnde llevar los negocios y cmo conducirlos. As como todo pas tiene sus smbolos fundamentales y sagrados (bandera, himno y escudo), la organizacin debe preservar su identidad, tanto interna como externamente. En consecuencia, la misin debe ser objetiva, clara, posible y, sobre todo, impulsora e inspiradora. Debe reflejar un consenso interno de la organizacin y ser comprendida con facilidad por las personas externas a la organizacin La misin debe traducir la filosofa de la organizacin, formulada generalmente por. sus-fundadores o creadores a travs de su comportamientos y acciones. Esta filosofa incluye los valores y. las creencias centrales que representan los principios bsicos de la organizacin, que orientan su conducta tica, la responsabilidad social y sus respuestas a tas necesidades del ambiente. Los valores y las creencias centrales deben focalizar a los empleados, a los clientes, a los proveedores, a la sociedad ms amplia y a todos los socios directa o indirectamente implicados en el negocio. En consecuencia, la misin debe traducir la filosofa en metas tangibles que orienten la organizacin hacia un desempeo excelente. La misin define la estrategia corporativa e indica el camino que debe seguir la organizacin. La misin de la organizacin debe ser cultivada con todo cuidado por los dirigentes y divulgada intensamente entre todos los empleados, para que tomen conciencia de ella y sea un compromiso personal de todos frente a su alcance. Este carcter misional transforma las organizaciones, incluso las productoras de bienes como IBM, en verdaderas prestadoras de servicios al cliente. El cultivo de la misin permite que los miembros de la organizacin busquen no slo servir al cliente, sino sobrepasar sus expectativas y encantarlo. En las organizaciones exitosas, la formalizacin de la misin est definida por el nivel institucional, con ayuda participativa de los niveles 'intermedio y operacional de la organizacin. En el fondo, todos los miembros (y no slo algunos de ellos) requieren trabajar juntos para sustentar la misin de la organizacin. La misin facilita la identificacin de los valores que la organizacin debe cultivar. Cuando todos los empleados conocen la misin y los valores que orientan su trabado, es ms fcil de comprender e incluso saber cul es su funcin y cmo contribuir con eficacia a la

organizacin. La moderna gestin del talento humano no puede permanecer distanciada de la misin de la organizacin puesto que, en ltimas, aqullas la realizan v concretan. Las personas conducen y garantizan el alcance de la misin de la organizacin; en consecuencia, es necesario que las personas interioricen la misin y sepan cumplirla a travs del trabajo y la actividad conjunta Vision Imagen que la organizacin tiene de s misma y de su futuro. Es el arte de verse proyectada en el tiempo y el espacio. Toda organizacin debe tener una visin apropiada de s misma, de los recursos de que dispone, del tipo de relacin que desea mantener con sus clientes y mercados, de lo que quiere hacer para satisfacer continuamente las necesidades y preferencias de los clientes, de cmo alcanzar los objetivos organizacionales, de las oportunidades y retos que debe enfrentar, de sus principales agentes, de las fuerzas que la impulsan, v en qu condiciones opera. En general, la visin est ms orientada hacia lo que la organizacin pretende ser que hacia (o que realmente es. Desde esta perspectiva, muchas organizaciones asumen la visin como el proyecto que les gustara materializar dentro de cierto plazo y el camino que pretenden seguir para llenar all. El trmino visin se utiliza para describir un claro sentido del futuro v la comprensin de las accionen necesarias para convertirlo en xito rpidamente. La visin representa el destino que se pretende transformar en realidad, la imagen que los empleados de la organizacin querran que tuviese. Adems del carcter misional, existe tambin un carcter visionario en las organizaciones modernas. /Por qu es importante la visin en las empresas modernas? Simplemente por el hecho de que hoy las personas no se controlan mediante reglas burocrticas v la escala jerrquica, sino mediante el compromiso con la visin v los valores compartidos. Cuando las personas conocen la visin que se pretende desarrollar, saben con exactitud adonde ir v cmo ir sin necesidad de coercin. La visin establece una identidad comn frente a los propsitos de la organizacin, para orientar el comportamiento de los miembros frente al destino que la organizacin desea construir v realizar. La coherencia se deriva de la visin y no

de manuales de la organizacin, que proliferan en las empresas. Tener una visin comn es la nica manera de superar la diversidad cultural, lingstica y geogrfica que caracteriza a las empresas globales. La visin constituye el "pegante" que mantiene la cohesin v la coherencia y garantiza la consonancia y consistencia internas. La visin no debe mantener el statu quo, sino reflejar la inconformidad, la no aceptacin complaciente frente a los actuales resultados de la empresa. Este inconformismo permanente con el statu quo produce la visin organizacional: lo que la empresa pretende ser con la ayuda de las personas. Esta definicin de adonde se dirige la empresa debe ser clara y objetiva. La falta de visin de negocios es profundamente perjudicial, pues desorienta a la organizacin y a sus miembros respecto de las prioridades en un ambiente variable y competitivo. La visin slo se alcanza cuando todos dentro de la organizacin, y no slo algunos miembros de ella, trabajan en conjunto y en consonancia para que eso ocurra. Muchas organizaciones realizan un trabajo integrado y coherente para divulgar su visin. Por ejemplo, Bradesco cambi el logotipo para que concuerde en la visin de un banco orientado hacia la modernizacin, la agilidad, la actualidad y el apoyo al cliente. Ita divulga internamente su visin para lograr la convergencia de esfuerzos. Los lemas de muchas grandes empresas casi siempre traducen algunos aspectos de su visin. AT&T: todo a su alcance; Motorola, lo que usted pensaba que era imposible; Abril: forma parte de su vida; Microsoft: ms poder para quien trabaja; Chevron: smbolo de compaero; IBM: soluciones para un mundo pequeo: TAM: un estilo de volar; Volkswagen: usted conoce, usted confa. Ahora piense bien en cul es el lema adecuado para la organizacin en que usted trabaja o cul es la visin que su empresa desea construir para el futuro; en fin, cul es la misin de su empresa. Si su empresa todava no ha pensado en esto, est atrasada con relacin a la competencia. La misin y la visin proporcionan los elementos para definirlos objetivos y formular la estrategia corporativa, que sirve de medio para realizar la misin y alcanzar los objetivos organizacionales derivados de la visin de la empresa.

Objetivos organizacionales

Objetivo es el resultado deseado que se pretende alcanzar en determinado periodo.

YA SE

estudi que la visin organizacional se refiere a un conjunto de

objetivos deseados por la organizacin. De ah se deriva el nombre de objetivos organizacionales, para diferenciarlos de los objetivos personales o individuales que buscan el provecho individual. Si la misin organizacional proporciona la visin para el futuro, sta ofrece las bases para la definicin de los objetivos organizacionales que deben alcanzarse. Los objetivos deben satisfacer simultneamente seis criterios: 1. Estar focalizados en un resultado que debe alcanzarse, y no en una actividad. 2. Ser coherentes, es decir, deben estar bien ligados a otros objetivos y dems metas de la organizacin. 3. Ser especficos, es decir, estar circunscritos y bien definidos 4. Ser medibies, es decir, cuantitativos y tangibles 5. Relacionarse con determinado periodo de tiempo (da, semana, mes, ao o quinquenio). 6. Ser alcanzables, es decir, deben ser perfectamente posibles. Existen tres tipos de objetivos: rutinarios, innovadores y de

perfeccionamiento. 1. Objetivos rutinarios: sirven como modelos de desempeo diario. 2. Objetivos innovadores: incorporan o agregan algo nuevo a la organizacin 3. Objetivos de perfeccionamiento: sirven para apalancar los actuales resultados de la organizacin, con el fin de mejorar e incrementar lo que va existe. La definicin de los objetivos globales de la organizacin conduce a la formulacin de la estrategia organizacional corporativa. Estrategia corporativa La estrategia corporativa se refiere al comportamiento global e integrado de la empresa en relacin con el ambiente que la circunda. Generalmente, esta estrategia incluye los siguientes aspectos fundamentales:

1- Est definida por el nivel institucional de la organizacin, casi siempre a travs de amplia participacin de los dems niveles y de la negociacin en cuanto a los" intereses v objetivos implicados. 2. Est proyectada a largo plazo y define el futuro y destino de la organizacin. En este sentido, atiende a la misin, focaliza la visin organizacional y hace nfasis en los objetivos organizacionales a largo plazo. 3 Incluye la empresa como una totalidad, para obtener electos sinrgicos. Esto significa que la estrategia es un conjunto de esfuerzos convergentes, coordinados integrados para conseguir resultados apalancados. 4. Es un mecanismo de aprendizaje organizacional atravs del cual la empresa aprende con la retroalimentacin obtenida de ios errores v aciertos en sus decisiones y acciones globales. Obviamente, no es la organizacin la que aprende, sino las personas que participan en ella y que utilizan su bagaje de conocimientos La estrategia parte de los objetivos estratgicos de la misin v la visin que se pretenden llevar a cabo y est orientada por dos tipos de anlisis. Por un lado, el anlisis ambiental, para verificar y analizar las oportunidades que deben aprovecharse v las amenazas que deben neutralizarse o evitarse. Se trata de una exploracin ambiental para averiguar qu hay en el entorno. Por otro lado, el anlisis organizacional, para verificar y analizar las fortalezas y debilidades de la empresa. Se trata, de un inventario de habilidades y capacidades de la empresa, que requieren aplicarse a plenitud, v de sus puntos neurlgicos, que deben corregirse o mejorarse; de un inventario interno, para saber cul es la vocacin de la empresa y en qu puede tener ms xito. Las personas pueden constituir su fortaleza la principal ventaja competitiva de la empresa o su debilidad la principal desventaja competitiva, dependiendo de la manera cmo sean administradas. La estrategia corporativa representa la manera como se comporta la empresa frente al ambiente que la rodea, buscando aprovechar las oportunidades

potenciales del ambiente y neutralizar las amenazas potenciales que rondan sus negocios. Es cuestin ce saber adaptarse a las situaciones. Adems, esta estrategia tambin refleja el modo como busca la empresa maximizar sus fortalezas reales y potenciales de la mejor manera posible, y minimizar sus debilidades reales y potenciales. La estrategia corporativa es un conjunto de maniobras desarrolladas en un ambiente competitivo para aprovechar las oportunidades externas y evitar las amenazas ambientales, al mismo tiempo que se aplican con ms intensidad las fortalezas internas y se corrigen las debilidades internas. La estrategia corporativa representa el camino elegido por la empresa para enfrentar las turbulencias externas y aprovechar sus recursos de la mejor manera posible. Cuanto mayor es el cambio ambiental, tanto ms necesaria es la accin estratgica gil y flexible para aglutinar y permitir la adopcin rpida de nuevos rumbos y nuevas salidas. A esto se debe el xito de las empresas que saben obtener provecho de las situaciones y las circunstancias. Accin rpida v arrancada veloz. Para implementarla de manera adecuada y alcanzar los fines propuestos, la estrategia corporativa debe ser entendida y comprendida por los miembros de la organizacin, para que conozcan el sentido de su esfuerzo y dedicacin personal. Aqu reside uno de los mayores desafos de la gestin con persi 'as. Dado que algunas estrategias implcitas slo existen en la mente de los dirigentes y son ignoradas por las dems personas, no pueden movilizar ni dinamizar talentos y competencias, y constituyen un factor de dispersin de energa y no un elemento de integracin y sinergia. La estrategia debe funcionar como un programa global para la consecucin de objetivos organizacionales, recibir la aprobacin general y ser capaz de motivar e involucrar a todos los colaboradores de la organizacin. As mismo, debe difundirse y comunicarse ampliamente para servir como hilo conductor de la accin organizacional. El paso siguiente para desencadenar e) proceso de cambio de Maname seria la bsqueda de una estrategia empresarial para realizar la misin y alcanzar le visin organizacional deseada Marina Freitas y Pedro Diamante resolvieron que todos los empleados deberan participar en las discusiones relacionadas con ta estrategia que deba adoptar la empresa. Pero, cui estrategia? Ciertamente, no seria una estrategia conservadora y defensiva

La planeacin estratgica puede focalizar la estabilidad para asegurar la

continuidad del comportamiento real en un ambiente previsible y estable; tambin puede concentrar el mejoramiento del comportamiento para asegurar la reaccin adecuada a (recuentes cambios en un ambiente ms dinmico e incierto. Incluso puede focalizar las contingencias para anticiparse a eventos que pueden ocurrir en el futuro, e identificar acciones apropiadas, para aplicarlas cuando ocurran esos eventos Como toda planeacin est subordinada a una filosofa de accin, Ackoff seala tres tipos de filosofa de planeacin estratgica: 1. Planeacin conservadora: orientada hacia la estabilidad v mantenimiento de la situacin existente. Las decisiones se fornan para obtener buenos resultados, pero no necesariamente los mejores posibles, pues difcilmente la planeacin tratar de impulsar cambios radicales en la organizacin va que su nfasis, es conservar las prcticas vigentes. La planeacin conservadora o defensiva est ms enfocada a identificar y subsanar las deficiencias y tos problemas internos que a explorar nuevas oportunidades ambientales. Su base es retrospectiva, para aprovechar la experiencia pasada y proyectarla hacia el futuro. 2. Planeacin optimizadora: orientada hacia la adaptabilidad e innovacin de la organizacin. Las decisiones se toman para obtener los mejores resultados posibles para la organizacin, ya sea minimizando recursos para alcanzar determinado '-desempeo u objetivo o maximizando el desempeo para utilizar mejor los recursos disponibles. La planeacin optimizadora o analtica se basa en la preocupacin por mejorar las prcticas vigentes en la organizacin. Su base es incremental, para mejorar continuamente las operaciones, perfeccionndolas cada da. 3. Planeacin prospectiva: orientada hacia las contingencias y el futuro de la organizacin. Las decisiones se toman para hacer compatibles los diferentes intereses involucrados a travs de una composicin capaz de obtener resultados para el desarrollo natural de la empresa y adaptarla a las contingencias que surgen en l-,medio del camino. La planeacin prospectiva u ofensiva es opuesta a la planeacin retrospectiva, que busca la eliminacin de las deficiencias

localizadas en el pasado de la organizacin; se basa en la apuesta al futuro, para ajustarse a las nuevas exigencias ambientales y prepararse para las contingencias futuras. En todos los casos, la planeacin consiste en la toma anticipada de decisiones se trata de decidir qu hacer antes de aplicar la accin necesaria. No se trata de la previsin de las decisiones que debern tomarse en el futuro, sino de la toma de decisiones que producirn efectos y consecuencias futuras. Planeacion estratgica de RH Uno de los aspectos ms importantes de la estrategia corporativa es su articulacin , con la funcin de gestin del talento humano. En otras palabras, cmo traducir los objetivos y las estrategias corporativas en objetivos y estrategias de RH. lo cual se logra mediante la planeacin estratgica de RH. La planeacin estratgica de RH debe ser parte integrante de la planeacin estratgica de la organizacin. Casi siempre la primera busca la manera de integrar la funcin de RH en los objetivos globales de la empresa, A determinada estrategia corporativa debe corresponder una planeacin estratgica de RH perfectamente integrada e involucrada. La planeacion estratgica de RH se refiere a la manera como 'a funcin de RH puede contribuir a la consecucin de los objetivos organizacionales al mismo tiempo favorecer a incentivar la consecucin de los objetivos individuales de 'los empleados. La planeacin estratgica de RH es el proceso de decisin relacionado con los recursos humanos necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales en determinado periodo. Se trata de definir con anticipacin la fuerza laboral y los talentos humanos necesarios para realizar la accin organizacional futura. La planeacin de personal no siempre es responsabilidad del rgano de personal de la organizacin, a pesar de su importancia. En la mayora de las empresas industriales, la planeacin a corto plazo de la denominada "mano de obra directa" (personal por horas ligado directamente a la produccin industrial y localizado en

el nivel operacional la realiza el rgano responsable de la planeacin y control de la produccin (PCP). Al programar la produccin, la PCP la desdobla en programacin de mquinas y equipos, de materiales y programacin de la MOD imano de obra directamente involucrada en la produccin), para cumplir los programas de produccin. A su vez, la planeacin de la 'mano de obra indirecta" personal de supervisin, de la oficina, de ventas, etc. queda a criterio de las diversas dependencias de la organizacin o se le asigna al departamento encargado de organizacin y mtodos (O&M), en especial cuando se trata de personal de oficina o de organizaciones no industriales (prestadoras de servicios), como bancos, empresas comerciales, etc. Ya sea el rgano de PCP, la oficina de O&M, o el que fuese, la planeacin de personal se elabora con criterios de racionalidad estrictamente tcnicos y enfoque meramente cuantitativo. Como la dependencia de persona! no siempre participa en la elaboracin, recibe el resultado tan pronto est listo. Las bases de la planeacin de RH son la demanda de trabajo v la oferta de trabajo. Lo que es preciso y lo que es posible son las dos caras de la moneda. Modelos de planeacin de RH La planeacin estratgica de RH puede formularse y disearse despus, aislada o integrada a la planeacin estratgica de la empresa. Cuando la planeacin estratgica de RH se elabora despus de la planeacin estratgica de la empresa y busca adaptarse a ella para contribuir a su ejecucin, recibe el nombre de planeacin adaptativa de RH. En el otro extremo, cuando la planeacin estratgica de RH la elaboran aisladamente los especialistas del rea, sin preocupacin alguna y sin relacin con la planeacin estratgica de la organizacin, como planeacin introvertida y orientada hacia la funcin de RH, recibe el nombre de planeacin autnoma y aislada de RH. Ninguna de las dos, planeacin adaptativa y planeacin autnoma, funciona bien, cuando no estn perfectamente integradas al plan corporativo. Lo ideal es que la planeacin estratgica de RH est integrada a la planeacin estratgica de |a organizacin. Para alcanzar todo el potencial de realizaciones, la organizacin debe tener las personas adecuadas disponibles para el trabajo que va a realizar. En la prctica, esto significa que todos los gerentes deben estar seguros de que ios

cargos bajo su responsabilidad estn ocupados por personas capaces de desempearlos de manera adecuada, lo cuai requiere una cuidadosa planeacin estratgica de RH. Existen varios modelos de planeacin de RH. Algunos son genricos y abarcan toda la organizacin, mientras que otros son especficos para determinados niveles o unidades organizacionales. A continuacin se estudiarn algunos de ellos. 1. Modelo basado en la bsqueda estimada del producto o servicio Basado en el concepto segn el cual las necesidades de personal son una variable dependiente de la bsqueda estimada del producto (en el sector industrial) o del servicio (el sector no industrial). La relacin entre las dos variables, nmero de empleados o bsqueda del producto o servicio, est influida por variaciones en la productividad, tecnologa, disponibilidad interna y externa de recursos financieros y disponibilidad de personas en la organizacin. Cualquier aumento de la productividad derivado del cambio de la tecnologa podr traer una reduccin de las necesidades de personal por unidad adicional de producto o servicio o una reduccin del precio de! producto o servicio, de manera que origina un aumento de las ventas y, en consecuencia, aumenta la necesidad de contratar personal. Este modelo utiliza previsiones o extrapolaciones de datos histricos y se orienta predominantemente hacia el nivel operacional de la organizacin; no tiene en cuenta posibles hechos imprevistos, como estrategias de los competidores, situacin del mercado de clientes, huelgas, falta de materia prima, etc. 2. Modelo basado en segmentos de cargos Focaliza tambin el nivel operacional de la organizacin. Es el modelo de planeacin operacional de personal utilizado por empresas de gran tamao, como Standard Oil. El modelo consiste en: a. Seleccionar un factor estratgico (por ejemplo, nivel de ventas, volumen de produccin, plan de expansin) cuyas variaciones afectan proporcionalmente las necesidades de personal.

b. Establecer los niveles histricos (pasado) y futuros de cada sector estratgico. c. Determinar los niveles histricos de la fuerza laborad de cada unidad. d. Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral de cada unidad mediante la correlacin con la proyeccin de los niveles (histricos y futuros del factor estratgico correspondiente. 3. Modelo de sustitucin de cargos clave Es un modelo que recibe los nombres de mapas de sustitucin u organigramas de carrera para la planeacin de empleados- Es la representacin visual de quin sustituye a quin en la eventualidad de una vacante futura en la organizacin. El montaje del sistema requiere un organigrama con informacin suministrada por el sistema de informacin gerencial. Cada rectngulo del organigrama presenta el nombre del empleado, acompaado de cierta informacin para tomar una decisin. Cada empleado se clasifica en tres alternativas, de promocin: A: empleado listo para promocin inmediata; B: empleado que requiere mayor experiencia en el cargo actual; C: empleado con sustituto ya preparado. ^ Adems, el desempeo de cada empleado se evala de la siguiente manera: 1. Desempeo excepcional. 2. Desempeo satisfactorio. 3. Desempeo regular. 4. Desempeo deficiente.

4. Modelo basado en el flujo de personal Es un modelo que dibuja el flujo de las personas hacia dentro al ingresar a la organizacin, durante su permanencia en ella y fuera de ella (al retirarse). La verificacin histrica de este movimiento de entradas, salidas, promociones y transferencias internas permite la prediccin a corto plazo de las necesidades de personal de la organizacin. Es un modelo vegetativo y conservador, de

naturaleza contable, adecuado para organizaciones estables y sin planes de expansin, en las cuales la nica preocupacin es llenar las vacantes existentes y dar continuidad a lo cotidiano. Este modelo puede anticipar las consecuencias de las contingencias, como la poltica de promocin de la organizacin, aumento de la rotacin o dificultades de reclutamiento, etc. Es muy til en el anlisis de las consecuencias del sistema de carreras, cuando la organizacin adopta una poltica coherente en ese sentido. 5. Modelo de planeacin integrada Es un modelo ms amplio. Desde el punto de vista de admisin de insumes humanos, la planeacin de personal tiene en cuenta cuatro factores o variables: a. Volumen de produccin planeado por la organizacin. b. Cambios tecnolgicos en la organizacin, que modifican la productividad del personal. c. Condiciones de oferta y demanda en el mercado y comportamiento de los clientes. d. Planeacin de carreras dentro de la organizacin. Desde el punto de vista del flujo interno, la planeacin de RH tiene en cuenta la composicin variable de la fuerza laboral de la organizacin acompaando las entradas y salidas de personas, as como su desplazamiento dentro de la organizacin, como se observa en la figura 3.18. En la prctica, el modelo integrado es un modelo sistmico de planeacin de personal que permite un diagnstico adecuado para tomar decisiones.

Factores que intervienen en la planeacin de RH Es muy comn que especialistas de RH hagan clculos matemticos sencillos relacionados con la fuerza laboral de la organizacin. Si la jornada semanal de trabajo L- equivale a 40 horas y si el nmero de empleados de una organizacin es 1.000, se supone que 40 mil es el nmero de horas-hombre

trabajadas en la semana. El clculo es elemental y sencillo; el error, tambin. Las personas no siempre trabajan exactamente lo que se espera de ellas, puesto que se atrasan o faltan al trabajo, pierden das de trabajo por enfermedad o por cumplir compromisos personales que slo pueden ser ? atendidos en el horario de servicios, sufren accidentes y deben disfrutar vacaciones cada 12 meses. Por consiguiente, es necesario tener en cuntalos ndices de ausentismo y de rotacin de personal para elaborar la planeacin de RH. Ausentismo Tener empleados no siempre significa que estn trabajando en todos los momentos del horario de labores. Las ausencias de los empleados provocan ciertas distorsiones del volumen y la disponibilidad de la fuerza laboral. Ausencias son faltas o retrasos en el trabajo; el ausentismo es su principal consecuencia. Lo opuesto al ausentismo es la asistencia al trabajo, que se refiere al tiempo en que el empleado est disponible para trabajar. ^ Ausentismo es la frecuencia o la duracin del tiempo de trabajo perdido cuando los empleados no se presentan al trabajo. El ausentismo constituye el tiempo que dura la ausencia de los empleados, sea por falta, retraso o algn otro motivo. El Bureau of National Affairs (BNA) adopta la siguiente frmula para calcular el ndice de ausentismo: Numerodepersonas / dias det rabajoperdidosporausenciadeunmes Indicedeausencias = Numeromediodeempleados X numerodedias det rabajoenelmes

La formula anterior refleja el numero de das de ausencias de los empleados. Pero Cmo se calculan las ausencias por retrasos de minutos u horas? Algunas organizaciones prefieren transformar los das en horas, para incluir faltas y retrasos:

Indice de Ausentismo =

Total de personas / horas perdidas Total de personas / horas de trabajo

Tambin existe el ndice de ausentismo relativo al personal separado durante periodos prolongados, que incluye ausencias prolongadas (vacaciones, enfermedades o ausencias justificadas en los ndices de ausentismo). Para calcular el costo total de las ausencias, se incluyen los das de trabajo perdidos por cualquier motivo (por ejemplo, das de vacaciones, enfermedades, maternidad, accidentes de trabajo y licencias de toda ndole). Tambin se pueden calcular las llamadas presencias parciales, que incluyen slo aquellas ausencias que los empleados pueden controlar personalmente (faltas o retrasos por motivos particulares, perfectamente evitables). El ndice de ausentismo puede ser mensual o anual. Por ejemplo, si el ndice de ausentismo mensual es 3%, la organizacin cuenta con 97% de su fuerza laboral en ese periodo. Las causas y consecuencias de las ausencias fueron estudiadas

intensamente. Las investigaciones muestran que el ausentismo se ve afectado por la capacidad profesional de los empleados y por su motivacin en el trabajo, as como por factores internos y externos al trabajo. La figura 3.20 muestra un modelo de diagnstico de la asistencia de los empleados a sus labores. Observe que la asiduidad puede verse reducida por dificultades en la asistencia a las labores, como enfermedades, accidentes, responsabilidades familiares y particulares, y problemas de transporte hasta el sitio de trabaja La motivacin para asistir con-puntualidad se ve afectada por las prcticas organizacionales (recompensas al cumplimiento de horarios y castigos al ausentismo), por la cultura de ausencia (cuando las faltas o retrasos se consideran aceptables o inaceptables), y las actitudes, los valores y los objetivos de los empleados. Las organizaciones exitosas incentivan la asistencia y desestimulan las ausencias al trabajo mediante prcticas gerenciales y culturas que privilegian la participacin, ai mismo tiempo que desarrollan actitudes, valores y objetivos de los empleados favorables a la participacin.

La cantidad y la duracin de las ausencias estn relacionadas con la satisfaccin en el trabajo. Los programas de control de ausencias deben focalizar las causas del ausentismo. Las organizaciones tratan de influir en la motivacin relativa a las ausencias verificando las justificaciones, comunicando reglas de ausencia y recompensando con premios los buenos registros de asiduidad. Administrar el problema de la ausencia trae-beneficios indiscutibles. Una investigacin seala que los costos del ausentismo en 800 empleados de aseguradoras estadounidenses que devengan un salario medio de US$9,21 por hora se estimaron en US$876.859 por ao, es decir, US$1.096 anuales por empleado16. Cada pequea reduccin en los ndices de ausentismo puede representar ahorros significativos para la organizacin. ste es uno de los aspectos en que la ARH puede obtener ganancias para la organizacin. Rotacin de personal La rotacin de personal es el resultado de la salida de algunos empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo. Las organizaciones, .experimentan un proceso continuo y dinmico de entalpa, es decir, entropa negativa para mantener su integridad y sobrevivir, lo cual significa que siempre estn perdiendo energa y recursos, y requieren alimentarse de ms energa y recursos para garantizar su equilibrio. La rotacin se refiere al flujo de entradas y salidas de personas en una organizacin, es decir, las entradas de personas para compensar las salidas de personas de las organizaciones. A cada desvinculacin, casi siempre corresponde (a admisin de un sustituto como reposicin. Esto significa que el flujo de salidas (desvinculaciones, despidos y jubilaciones debe compensarse con un flujo equivalente de entradas (admisiones) de personas. La desvinculacin ocurre cuando una persona deja de pertenecer a una organizacin. Existen dos tipos de desvinculacin: la desvinculacin por iniciativa del empleado \ la desvinculacin por iniciativa de la organizacin. 1. Desvinculacin por iniciativa del empleado: ocurre cuando un empleado decide por motivos personales o profesionales terminar la relacin de trabajo con el empleador. La decisin de desvincularse depende de dos percepciones: la primera es el nivel de insatisfaccin del empleado con el trabajo; la segunda, el

nmero de alternativas atractivas que ve fuera de la organizacin, es decir, en el mercado laboral. El empleado puede estar insatisfecho con el trabajo en s, con el ambiente de trabajo o con ambos. Muchas organizaciones han establecido incentivos financieros para que la desvinculacin sea ms atractiva, como los planes de dimisin espontnea (PDE), cuando pretenden reducir el tamao de su fuerza labora! sin mostrar los factores negativos asociados a una reduccin unilateral. Estos planes incluyen el pago de algunos meses de salario dependiendo del tiempo en la empresa y la extensin de beneficios de asistencia mdico hospitalaria durante algunos meses. 2. Desvinculacin por iniciativa de la organizacin (despido): ocurre cuando la organizacin decide despedir empleados, sea para sustituirlos por otros ms adecuados a sus necesidades, para corregir problemas de seleccin inadecuada o para reducir su fuerza laboral. Los cambios efectuados en el diseo de los cargos producen transferencias, nuevos puestos tareas compartidas, reduccin de horas de trabajo y, despido de empleados. Para reducir el impacto de estos cambios organizacionales, el remedio ha sido el recorte de horas extras, la congelacin de contrataciones, la reduccin de la jornada de trabajo, el trabajo en casa (home office) y, sobre todo, el reciclaje profesional a travs del entrenamiento continuo e intensivo. Cuando el despido es indispensable, las organizaciones utilizan criterios discutidos y negociados con los empleados o los sindicatos, para evitar problemas de reduccin de la moral y lealtad que afectan la productividad, minimizar posibles acciones judiciales y ayudar a los antiguos empleados en la bsqueda de puestos semejantes en el mercado laboral a travs del outplacement (reubicacin profesional). El outplacement es un proceso de reubicacin dirigido por empresas de consultora contratadas por la organizacin para asesorar a los empleados que estn en proceso de desvinculacin en la bsqueda de un nuevo empleo en el mercado laboral. De ah surge la necesidad de medir el nivel de desvinculaciones en la organizacin. El indice de desvinculacin mide la proporcin de las desvinculaciones, en relacin con el tamao de la fuerza laboral. La frmula ms utilizada mide la relacin entre el nmero de personas que se desvinculan en determinado periodo (un mes o un ao) y el nmero promedio de empleados. Esta frmula, sin embargo, funciona slo con las salidas y no considera las entradas de personal en la organizacin.

Indice Numero de empleados desvinculados de rotacion =

Pr omedio de empleados de la organizacion

La rotacin es costosa para las organizaciones. Un estudio del American Instituto of Certified Public Accountants muestra que el costo medio de contratar un obrero para la linea de montaje es US$300, el de un vendedor minorista es USS350, el de una secretaria llega a USS1,000, el de un programador de computadora llega a US$2,500 y el de un ingeniero alcanza US$4,901. La razn estriba en que la rotacin incluye varios costos, como se observa en la figura 3.21. La rotacin no es una causa, sino un efecto de algunas variables externas e internas. Entre las variables externas estn la situacin de oferta y demanda del mercado de recursos humanos, la coyuntura econmica, las oportunidades de empleos en el mercado laboral, etc.; entre las variables internas estn la poltica salarial y de beneficios que ofrece la organizacin, el estilo gerencial, las oportunidades de crecimiento interno, el diseo de los cargos, las relaciones humanas, las condiciones fsicas y psicolgicas de trabajo. La estructura y Incultura organizacional tienen que ver con gran parte de estas variables internas. La informacin acerca de estas variables internas y externas se obtiene de la entrevista de desvinculacin realizada con los empleados desvinculados de la organizacin, despus de hacer efectiva la desvinculacin, para evitar cualquier compromiso personal. La entrevista de desvinculado.: ia realiza un especialista en RH o et gerente de lnea, y cubre los siguientes aspectos: 1. Motivo de la desvinculacin (por iniciativa de la organizacin o del empleado). 2. Opinin del empleado sobre !a empresa el gerente y los colegas. 3. Opinin respecto al cargo, el horario de abajo las condiciones de trabajo. 4. Opinin sobre el salario, los beneficios sociales y las oportunidades de progreso. 5. Opinin respecto a las relaciones humanas la moral y la actitud de las personas. 6. Opinin respecto a las oportunidades el clientes en el mercado laboral.

Todos estos aspectos se registran en el formulario de entrevista de desvinculacin para estudiar estadsticamente las causas de la rotacin en la organizacin. Cambios en los requisitos de la fuerza laboral Factores condicionantes como el mundo que cambia de modo acelerado, el impacto del desarrollo tecnolgico, las nuevas formas de organizacin y la configuracin empresarial, los nuevos productos y servicios, los nuevos proceros de trabajo modifican radicalmente tos requisitos de la fuerza laboral. Debido al fuerte cambio, muchos segmentos de la fuerza laboral presentan deficiencias en las habilidades necesarias para desempear las actividades requeridas en. el nuevo siglo, y las universidades no estn preparando adecuadamente a quienes apenas ingresan en la fuerza laboral. Los nuevos graduados estn mal preparados en lectura y carecen de habilidades de escritura y matemtica, y gran parte de ellos no saben siquiera manejar un computador. Estas deficiencias provocan prdidas signifcativas para la organizacin por trabajos de calidad inferior, baja productividad, aumento de os accidentes de trabajo y quejas constantes de los clientes. Estas prdidas pueden alcanzar cifras multimillonarias cada ao. Para remediar este problema y comenzar a corregir esta deficiencia, son necesarios enormes recursos de las organizaciones y las agencias gubernamentales. RH como motor del cambio organizacional La empresa exitosa debe funcionar como un conjunto cohesionado de habilidades y capacidades listo para ser aplicado a las oportunidades que aparecen en el mercado. Su planeacin estratgica se concentra en el desarrollo y la integracin de estas habilidades y capacidades, valorando siempre el talento humano y la capacidad necesaria para pasar a la accin concreta lo cual comienza en la primera lnea, que represen-^ el punto de contacto con el cliente. Ah debe comenzar la accin.

la ARH debe acompaar los cambios que ocurren en la organizacin, pero no debe ir remolcada ni ser la ltima en llegar. La ARH debe funcionar como agente de cambios estructurales y de comportamiento en la empresa. sa es su misin servir de principal gua orientadora, ser el motor, la punta de lanza y el rea de vanguardia, la pionera que abre nuevos caminos e indica la direccin que debe seguirse. Por desgracia, esto no sucede en la mayora de los casos, donde casi siempre la ARH sigue a duras penas el rastro de los cambios organizacionales Este papel debe modificarse mediante la adopcin de nuevas ideas y prcticas para relacionarse con tas personas. Resumen de la parte 3 Las organizaciones no existen al azar, sino que tienen una misin que cumplir. Misin es un encargo que se recibe, la razn de la existencia de una organizacin. La misin sirve de propsito orientador de las actividades de una organizacin y de aglutinador de los esfuerzos de sus miembros. La misin define el credo de la organizacin y la visin define lo que la organizacin pretende ser en el futuro. La visin es el proyecto de lo que la organizacin desea ser, es decir, cuales son sus objetivos ms importantes. Objetivo es el resultado que se pretende alcanzar en determinado periodo. Los objetivos organizacionales pueden ser rutinarios, innovadores y de perfeccionamiento. Con base en los objetivos, se fija la estrategia adecuada para alcanzarlos. Estrategia corporativa es el comportamiento global e integrado de la empresa frente al ambiente externo. La estrategia se formula tomando como base la misin, la vision, los objetivos organizacionales, el anlisis ambiental (lo que hay en el ambiente) y el anlisis organizacional(lo que se tiene en !a empresa), para definir lo que debe ejecutarse. Estrategia es la manera racional de aprovechar las oportunidades externas y neutralizar las amenazas externas, asi como aprovechar las fortalezas potenciales internas y neutralizar las debilidades potenciales internas. A partir de la estrategia, se define la planeacin estratgica, que puede ser conservadora, optimizadora o prospectiva, y tomando como base la planeacin estratgica de la organizacin, se define la planeacin estratgica de RH, que puede ser adaptable. autnoma o integrada Adems, la planeacion estratgica de RH puede adoptar una estrategia defensiva y

conservadora prospectiva y ofensiva y optimizadora y analtica. Los modelos de planeacion RH pueden basarse en la bsqueda estimada del producto o servicio, en segmentos de cargos, en la sustitucin de cargos clave, en el flujo de personal o en la planeacin integrada. Los factores principales que intervienen en la planeacin de RH son el ausentismo. la rotacin y los cambios de requisitos para la fuerza laboral.