Estructuras de oferta en transporte areo: modelos punto a punto y de red

Fernando Campa Planas

Profesor del Departamento de Gestin de Empresas de la Universidad Rovira i Virgili.

Romn Campa Lewkowycz

Analista de McKinsey & Company en la ocina de Madrid.

Con la evolucin de los modelos de negocio del sector del transporte areo desde su liberalizacin, actualmente su mayor diferencia es la estructura de oferta.

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ablar del sector del transporte areo conlleva analizar una multitud de subsectores que quedan englobados bajo el paraguas de transporte areo. Este sector engloba mltiples negocios vinculados entre s, como pueden ser el transporte de pasajeros (regular o chrter), el transporte de carga, las infraestructuras aeroportuarias, el negocio de mantenimiento de aeronaves, motores y otros componentes de avinica, o los negocios de handling y catering. Este artculo se centra principalmente en el sector de mayor relevancia pblica: el del transporte de pasajeros. El transporte de pasajeros es un negocio que consigue despertar una gran atraccin en muchos inversores aun cuando su rentabilidad est constantemente en entredicho. Mltiples capitales privados han sido atrados a este sector con inversiones signicativas, como, por ejemplo, Richard Branson en Virgin Atlantic, Gonzalo Pascual en Spanair, la familia Lara en Vueling, la familia Serratosa en Air Nostrum o Xavier Gabriel (La Bruixa dOr) con el proyecto de aviacin privada Numbair. En cualquier caso, no deja de ser paradjico que el propio Richard Branson argumente, de forma caricaturesca, que la forma ms rpida de convertirse en millonario consiste en ser multimillonario y fundar una compaa area. La rentabilidad de las compaas areas es baja en comparacin con la de otros sectores y, de media, no llega a obtener un rendimiento sobre la inversin superior al coste de capital de dicha inversin. Si tomamos como referencia el ao 2007, en el que los resultados de las principales lneas areas fueron positivos (4.400 millones de euros de benecios en el sector de transporte areo mundial), observamos que no llegan a representar ni el 50% de los resultados obtenidos en ese mismo ejercicio por el Grupo BSCH, por ejemplo. Parte de los problemas histricos del sector se deben al uso intensivo de capital, a la tendencia al sobredimensionamiento en capacidad, que hace que su ajuste en momentos de recesin sea limitado, y al carcter estratgico de las aerolneas de bandera, que ha hecho que los correspondientes gobiernos sufragaran histricamente las ineciencias de sus aerolneas; por ejemplo, el caso de Alitalia es el ms prximo en el tiempo. El proceso de liberalizacin del sector se inici en Estados Unidos en 1978, en Europa, a nales de los ochenta y en Espaa a partir de 1993. Fruto de este proceso, se facilit la creacin de nuevas aerolneas y el

acceso de stas a los diferentes mercados y se liberaliz la jacin de las tarifas. Durante este perodo, el nmero de aerolneas se dobl en Estados Unidos y se increment cerca de un 50% en Europa. A partir de este momento, las diferentes compaas empezaron a competir en condiciones ms cercanas a las leyes del mercado, se redujo la intervencin del gobierno y las aerolneas se vieron forzadas a reestructurarse para crear un modelo de compaa competitivo y sostenible en el tiempo. Otro de los efectos de la liberalizacin del sector ha sido el incremento de la competencia por parte tanto de las compaas denominadas tradicionales como de las

La rentabilidad de las compaas areas es baja en comparacin con la de otros sectores y, de media, no llega a obtener un rendimiento sobre la inversin superior al coste de capital de dicha inversin
compaas denominadas de bajo coste. Para hacer frente al incremento de competencia y a otros retos de la industria a da de hoy (reduccin del trco, volatilidad en costes, etc.), las aerolneas estn intentando incrementar dimensin para ganar eciencias en sus operaciones a travs de las correspondientes economas de escala. Por tanto, estamos asistiendo a un proceso de concentracin en el sector sin precedentes. En un primer intento de ganar tamao surgieron las grandes alianzas de aerolneas (principalmente Oneworld, Star Alliance y Sky Team). Sin embargo, para conseguir capturar un mayor nmero de sinergias, mltiples aerolneas han iniciado procesos de fusin o adquisicin. En el mbito europeo tenemos los ejemplos de Air France y KLM, los recientes intentos de fusin entre Iberia y British Airways o, incluso en el caso de las aerolneas de low cost, el intento de adquisicin de Air Lingus por parte de Ryanair. Detrs de los diferentes movimientos corporativos a menudo se justica la relevancia de la complementariedad de las rutas y mercados. Para poder entender con mayor detalle este ltimo punto, analizaremos brevemente los diferentes tipos de compaas areas y sus principales modelos operacionales (red o punto a punto).

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Evolucin del modelo de compaa area de pasaje: del modelo tradicional al modelo de bajo coste
Como se ha comentado, el sector de transporte areo ha ido evolucionando de forma importante en los ltimos aos tras su liberalizacin. De hecho, han venido conviviendo diferentes modelos de compaa area, que podemos clasicar de diferentes formas. Desde el punto de vista de la oferta que realizan, podemos distinguir los siguientes tipos: Grandes compaas, o major carriers, que incluyen aqullas (tanto las que despus denominaremos tradicionales como las de bajo coste) cuya dimensin (nmero de aviones) y cuya oferta (destinos y frecuencias, en general en media/larga distancia, ms de 1.000/1.500 kilmetros) las convierten en compaas de medio/gran volumen. Compaas regionales, que vienen a cubrir, en muchos casos, necesidades de servicio (por ejemplo, trco interinsular o insular/peninsular) y que pueden llegar a tener (no necesariamente) algn tipo de sub-

Parte de los problemas histricos del sector se deben al uso intensivo de capital, a la tendencia al sobredimensionamiento en capacidad y al carcter estratgico de las aerolneas de bandera
vencin pblica. En Europa existen diversas rutas reguladas mediante un sistema de obligacin de servicio pblico (OSP) como las que unen la pennsula espaola con Canarias, Cerdea con la pennsula italiana o Crcega con Francia, o algunas rutas domsticas en Suecia y Noruega. El alcance medio de las aerolneas regionales suele ser inferior a los 1.000 kilmetros y acostumbran a tener algn acuerdo de colaboracin con una o varias major carriers para la aportacin de trco entre ambas. Compaas de negocios, claramente dirigidas al sector de trco de alto ingreso, operando en rutas competitivas con compaas tradicionales (principalmente de media distancia). De poco desarrollo an en Europa, especialmente en comparacin con Estados Unidos.

Otra forma de clasicar las compaas areas utilizada de forma tradicional ha sido la de segmentarlas en funcin de su modelo de negocio: compaas de red (o tradicionales o de bandera), compaas chrteres y compaas de bajo coste. Se trata de tres modelos diferenciados que, no obstante, en algunos casos presentan mltiples similitudes, como puede observarse en el cuadro 1. En primer lugar, encontramos las compaas tradicionales. En lneas generales estamos hablando del modelo de compaa que trata de cubrir diferentes mercados y cuyo accionariado contaba originariamente, en especial en el caso europeo, con una presencia importante del Estado, de ah su antigua denominacin de compaas de bandera, representativas del pas. Generalmente realizan vuelos programados en rutas en las que la densidad de la demanda permite soportar una operacin estable. Las compaas chrteres coexistieron con las de bandera durante el perodo de fuerte regulacin del sector. Generalmente estn vinculadas a operadores tursticos, lo que permita a stos distribuir (y producir) todo el producto turstico, es decir, viaje y estancia. Su carcter no programado les permita cubrir rutas de reducida densidad con un nmero menor de vuelos. Finalmente, encontramos las compaas low cost o de bajo coste (en adelante LCC, por sus siglas en ingls low cost carriers), que en cierto modo han revolucionado el sector al introducir un modelo operativo y de gestin diferente al seguido hasta su irrupcin (a nales del siglo XX). Su origen se debe, en primer lugar, a la liberalizacin de los mercados y de las restricciones para crear nuevas aerolneas, y, en segundo lugar, a la evolucin de las compaas chrteres hacia compaas de bajo coste al legalizarse la venta de billetes slo asiento, sin necesidad de vincularlos a paquetes tursticos. ste sera el caso de Air Berlin, hoy da catalogada como aerolnea de bajo coste pese a sus orgenes como compaa chrter. En los ltimos aos, el peso de la actividad chrter se ha venido reduciendo signicativamente, por la irrupcin de las LCC y el desplazamiento en el modelo de gestin de las compaas tradicionales. Por tanto, proseguiremos nuestro anlisis observando las principales diferencias existentes entre el modelo de negocio y operacional de las compaas tradicionales y el de las LCC.

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CUADRO 1

Modelos de compaa de transporte areo

Principales caractersticas Viajeros de negocios o turismo de n de semana/ocio. El cliente valora principalmente la amplitud de horarios, la exibilidad de tarifas, los programas de delizacin y el nivel de servicio. Distribucin multicanal (ocinas de venta directa, Internet, global distribution systems, etc.). Viajeros altamente sensibles al precio, tanto de negocios como de turismo o visitas a amigos y familiares. Los principales aspectos de relevancia para el cliente son el precio y la oferta de destinos, mientras que el nivel de servicio no es un concepto relevante. Distribucin principalmente a travs de Internet. Viajeros por turismo que generalmente han adquirido un paquete turstico. El cliente valora el paquete global, sin ser sensible a horarios o precios (forman parte del paquete), que son jados por el operador turstico. Distribucin a travs del operador turstico. Similitudes entre modelos de negocio

Compaas tradicionales

Viajeros de negocios en ciertas rutas Viajeros por turismo y visitas a amigos y familiares

Compaas low cost

Compaas chrteres

Compaas chrteres con venta de slo asiento (turistas y visitas a amigos y familiares)

Fuente: elaboracin propia.

Comparacin entre los modelos de negocio de las compaas tradicionales y los de las compaas de bajo coste
Los modelos de negocio de ambos tipos de compaa dieren sustancialmente en el nivel de servicio prestado al cliente, en la estructura de ingresos y costes, y en el propio diseo del producto y la red, como puede observarse en el cuadro 2. Como podemos observar, existen diferencias signicativas, pero estos modelos se han venido aproximando cada vez ms, en algunos aspectos, durante los ltimos aos. As, por ejemplo, hoy nadie se sorprende de que en una compaa de bandera los servicios de restauracin a bordo (especialmente en las rutas de corto y medio radio) sean de pago, como sucede en las LCC. O factores no vinculados al coste, sino a ingresos. Hoy da, las compaas tradicionales

ofertan una amplia estructura tarifaria, diferenciando por das y horas (revenue o yield management), con lo que se alejan del modelo antiguo tradicional de tarifas ociales declaradas sobre las que se aplicaban descuentos concretos. Llevan a cabo una poltica muy prxima a la que pueden observar las LCC y, en muchos casos, pueden ofrecer precios incluso inferiores a los de stas. Las compaas tradicionales siguen concentrndose en aeropuertos principales (prximos a las ciudades de destino en su trco punto a punto), mientras que las LCC, generalmente, siguen operando en aeropuertos se-

Las compaas low cost o de bajo coste en cierto modo han revolucionado el sector al introducir un modelo operativo y de gestin diferente al seguido hasta su irrupcin
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CUADRO 2

Comparacin entre el modelo de negocio de las compaas areas tradicionales y el de las compaas de bajo coste
Compaas tradicionales Aeropuertos utilizados Reservas Clases Facturacin Destinos Flota Principales. Compaas de bajo coste Secundarios.

Internet, agencia de viajes, ocinas propias, Bsicamente, Internet. global distribution systems, etc. Business y turista. Anticipada. Medio y largo radio. No es posible unicar, debido a las diferentes necesidades de alcance (distancia) y calibre (densidad de la ruta). Gratuito en business y en largo radio en turista. nica. En el aeropuerto. Medio radio. nica.

Servicio a bordo

De pago. Menor dedicacin de recursos.

Gestin de incidencias Gestin directa y tratando de ser lo ms (conexiones, anulaciones eciente posible. de vuelo, equipaje, etc.) Gestin de ingresos Precio ofrecido Se realiza tratando de maximizar el ingreso por AKO1 de la red. En general, estructura ms simple de cara al pasajero.

Se realiza tratando de maximizar el ingreso por AKO de la ruta. En general, deben sumarse cargos por medio de pago, equipaje para facturar (en revisin), preacceso al avin, reserva de asiento, etc. Obviado. Slo utiliza las bodegas para equipaje. Acude al outsourcing de forma prioritaria. Trata de maximizar ingresos accesorios (ancillary), a travs de productos y servicios a bordo y en la Web. Se realizan normalmente como campaas de publicidad y/o comunicacin. Punto a punto.

Negocio de carga Otros negocios auxiliares

Considerado, en mayor o menor medida, segn la compaa. Alguna participacin, dependiendo de la compaa, como puede ser handling, mantenimiento, catering, etc. De ms difcil gestin, en caso de existir. Mercado.

Ayudas pblicas Estructura de red

1

AKO: asientos por kilmetro ofrecidos; medida de homogeneizacin de la oferta en el sector. Fuente: elaboracin propia.

cundarios. Al ser sus pasajeros menos sensibles a esa distancia a la ciudad, operar en estos aeropuertos les permite una mayor utilizacin media de la ota (menor congestin area para las tomas y despegues, menor tiempo de rodadura en la pista y menor tiempo de operacin de embarque/desembarque de pasajeros, etc.) y unos costes menores por tasas de aterrizaje, entre otras ventajas.

De esta comparacin entre ambos modelos de compaa, hoy por hoy, el aspecto ms relevante para comprender la evolucin futura del sector se encuentra en la estructura de red. Mientras que las compaas tradicionales actan como una red, atendiendo mercados, las LCC atienden los dos destinos que une el vuelo, el punto a punto.

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Comparacin entre las estructuras de red o de mercado de las compaas tradicionales y las estructuras de punto a punto de las compaas de bajo coste
En el CUADRO 3 podemos ver una comparativa de ambas estructuras de operacin. Analizndola, podemos ver que, en el caso de la estructura de mercado, a travs de un hub de distribucin, para conectar los diferentes puntos entre s, se realizan vuelos al aeropuerto H, que acta como centralizador de los vuelos de los diferentes destinos A, B, C... G, y desde ste se vuela a los mismos puntos A, B, C... G. De esta forma, se permite interconectar un nmero elevado de aeropuertos con un nmero reducido de vuelos. Esta reduccin de nmero de vuelos se observa si comparamos, en el mismo CUADRO 3, el nmero de vuelos necesarios para interconectar todos los aeropuertos A, B, C... H, si se acta en una estructura de punto a punto y en una estructura de hub. La utilizacin de una estructura de red de hub se caracteriza por los siguientes aspectos: Maximiza el nmero de mercados servidos, especialmente si existe una gestin adecuada de las ventanas horarias. En el ejemplo del CUADRO 3, una persoCUADRO 3

na que quiera ir de G a F desear tener el mnimo tiempo de escala en H. Para que esto se produzca, el horario de llegada al aeropuerto H debera estar concentrado en una franja lo ms reducida posible, al igual que los horarios de salida de H a los distintos destinos. Trcos de conexin. Los pasajeros que vuelan de G a H no son solamente los pasajeros que desean ir de G a H, sino los que desean ir de G a A, B, C, etc. De esta forma, con esta estructura, los pasajeros transportados en un vuelo responden tanto a una demanda punto a punto (G-H), como una demanda

Los modelos de negocio de ambos tipos de compaa dieren sustancialmente en el nivel de servicio prestado al cliente, en la estructura de ingresos y costes, y en el propio diseo del producto y la red
de mercados (G con cada uno de los diferentes destinos de la compaa). Producto sosticado, ms complejo de gestionar que una estructura punto a punto, por la gestin de facturacin, conexiones, equipajes, incidencias, gestin de ingresos y de la ocupacin, etc.

Comparacin entre la estructura de red de hub & spoke y la estructura de punto a punto
B D C D A C B

H
F E G F

H E G

Hub & spoke

Fuente: elaboracin propia.

Punto a punto

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Fuerte dependencia de la eciencia de las infraestructuras. Para poder facilitar un tiempo de conexin razonable, la infraestructura aeroportuaria se convierte en un factor crtico que incluso lleva a la compaa que opera un hub, en ocasiones, a disponer de una terminal propia. Desarrollo de masa crtica necesaria para poder operar esta estructura de red. Altas economas de escala en caso de gestionarse adecuadamente. Entre las desventajas de este sistema guran la posible congestin y demoras que se pueden generar en el aeropuerto hub fruto del incremento de los despegues y aterrizajes, las presiones en el control del trco areo (ATC) y la necesidad de mayores y ms frecuentes inversiones en infraestructuras para absorber el crecimiento del hub (nuevas terminales y pistas). En cambio, una estructura punto a punto se caracteriza por los siguientes factores: Alta utilizacin de activos, en este caso de la ota, reduciendo el tiempo de escala al mximo. Al no gestionar carga, al no haber preasignacin de asiento, al no haber trco de conexiones con el equipaje y los pasajeros, etc., el tiempo requerido por las operaciones se reduce sensiblemente. Reduccin de tiempos. Al volar a aeropuertos secundarios, los tiempos de rodadura, de espera, de

Bajos costes laborales y de operacin; por ejemplo, la utilizacin de aeropuertos secundarios reduce signicativamente las tasas aeroportuarias. Por tanto, entendemos que, hoy da, ms que hablar de compaas tradicionales, de compaas de bajo coste o de compaas de bandera, la mejor clasicacin es la que distingue compaas que operan en mercados (a travs de hubs) y compaas que operan punto a punto. Bien es cierto que hoy existe un cierto paralelismo entre punto a punto y LCC, y compaas de bandera con estructura de red; aunque stas tambin operan punto a punto.

Retos del mercado a corto y medio plazo

Aun con la dicultad que supone hablar de un sector tan complejo, por la multitud de negocios y variables que intervienen en l, por las operaciones corporativas que se vienen produciendo, por la globalidad del mercado que atiende, por las variables polticas que a menudo lo afectan, etc., entendemos que los principales retos de futuro del mercado de transporte areo espaol son los siguientes: Estudio del modelo aeroportuario. Durante los ltimos aos se viene hablando sobre la redenicin del modelo aeroportuario espaol, actualmente gestionado de forma pblica. Existen diferentes modelos posibles (pblico estatal, pblico descentralizado, semipblico, privado) y la denicin de dicho modelo puede afectar, en cierto modo, a la implantacin y desarrollo de las compaas areas. Posible proceso de concentracin de compaas areas espaolas. Actualmente est en marcha el proceso de fusin entre Vueling y Clickair. El modo en el que nalmente se produzca dicha fusin y el papel que asuma Iberia en la gestin e integracin de los vuelos de la nueva compaa resultante con sus propias redes constituirn un elemento muy importante de desarrollo futuro del transporte areo espaol. Dicha resultante se ver afectada por las relaciones de Iberia con sus socios nancieros y tecnolgicos British Airways y American Airlines. El papel de las restantes principales compaas areas espaolas, como Air Europa, Spanair (con intencin de desinversin por parte de SAS) y del Grupo Mar-

Hoy da, ms que hablar de compaas tradicionales, de compaas de bajo coste o de compaas de bandera, la mejor clasicacin es la que distingue entre compaas que operan en mercados (a travs de hubs) y compaas que operan punto a punto
retrasos, etc. se ven reducidos sensiblemente, con lo que se obtiene (en lneas generales) una mejor puntualidad, que permite maximizar la utilizacin de activos. Conguracin de avin densicada, ya que se dispone de una nica clase y el pasajero no es elstico a esta variable. Eliminacin de servicios de valor aadido.

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sans, actualmente con problemas corporativos y de gestin en Aerolneas Argentinas y con un pedido en rme de mas de setenta aviones (42 A-320, 10 A-350, 17 A-330 y 4 A-380). El caso de Air Madrid demostr recientemente, pese a los conocidos problemas de la compaa, que existe una demanda latente entre Espaa y Latinoamrica que puede ser cubierta con un modelo de negocio de punto a punto-bajo coste, de largo radio. La agresividad comercial que puedan establecer otras compaas europeas de bajo coste podra afectar al desarrollo/gestin de las compaas espaolas, especialmente en el caso del aeropuerto de Madrid. ste ha incrementado de forma notable su capacidad recientemente y, por ahora, mantiene un nmero de movimientos de compaas de bajo coste por debajo, comparativamente, de los niveles de otras grandes ciudades europeas. Adems, el aeropuerto de Ciudad Real (primero de titularidad privada de Espaa), incrementar la capacidad en el rea de inuencia de Madrid (al estar conectado con la capital por el tren de alta velocidad), especialmente para vuelos de bajo coste en los que el viajero es menos sensible al mayor tiempo de desplazamiento hasta la ciudad. Si observamos lo sucedido en Barcelona, en el momento

en el que las compaas de bajo coste irrumpieron con gran agresividad en dicho aeropuerto (ms Girona y Reus), captaron el trco punto a punto que Iberia tena en Barcelona, lo que hizo no rentable la gestin de trco de mercado de la compaa (pasajeros de Roma con destino a Alicante, va Barcelona, por ejemplo). ste fue el motivo de la retirada de Iberia, reemplazada por Clickair, de forma que hoy Iberia opera, desde Barcelona, tan slo a los aeropuertos de Madrid (puente areo), Londres y Pars. Papel futuro del aeropuerto de Barcelona. En diferentes sectores se viene hablando de la posibilidad de convertir a Barcelona en un hub intercontinental. Para que un aeropuerto se convierta en hub debe disponer, como anteriormente se indicaba, de un elevado trco de conexiones, de forma que obtenga la masa crtica necesaria para su operacin como tal. Por tanto, hoy por hoy, parece lejana esta posibilidad. En cualquier caso, algunas ciudades que disponen de hubs importantes de distribucin se estn cuestionando la aportacin de valor aadido que le generan. Si los tiempos de conexin son cortos (como debera corresponder a un buen hub), el impacto econmico viene dado por las tasas aeroportuarias generadas y otras posibles variables de ms difcil cuanticacin,

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(como la localizacin empresarial, por ejemplo), pero que requieren una gran inversin en infraestructuras y tienen un alto coste medioambiental por el elevado nmero de operaciones aeroportuarias. En este sentido, actualmente se est discutiendo la conveniencia o no de construir una pista de aterrizaje adicional en el aeropuerto de Heathrow en Londres, ya que una gran parte de su traco es de

Mientras que las compaas tradicionales actan como una red, atendiendo mercados, las LCC atienden los dos destinos que une el vuelo, el punto a punto
conexin y, por tanto, no revierte en un mayor nmero de visitantes (por negocios o turismo) a dicha ciudad. El peso de la carga en el transporte areo espaol sigue siendo pequeo. Quiz la intermodalidad, o los posibles cambios en la gestin aeroportuaria, faciliten un mayor peso de la carga area en el transporte de mercancas. No obstante, desde un punto de vista geogrco, Espaa difcilmente podr convertirse en el hub de carga de Europa, ya que otros aeropuertos ms cntricos cuentan con una ventaja competitiva al tener una menor distancia media al resto de los pases europeos para el trco intermodal de carga. Tambin debe tenerse presente que las compaas areas de pasaje que entran en el negocio de carga (bodega, combi, avin carguero o combinaciones) tienen una desventaja competitiva con respecto a los operadores de carga dedicados, los integradores, los transitarios y operadores logsticos, etc. Esto es debido a una menor especializacin y a la falta de capila-

ridad en los mercados en que la aerolnea no es local, que no les permite hacer un servicio puerta a puerta. Por este motivo terminan vendiendo gran parte de su capacidad a los diversos operadores logsticos e integradores, que tienen un gran poder de negociacin en precio. Desarrollo de transportes alternativos, especialmente del tren de alta velocidad. Como se ha podido observar con la introduccin del AVE en el corredor Barcelona-Madrid, el tren de alta velocidad representa una alternativa competitiva al avin, tanto en tiempo como en comodidad, especialmente para el pasajero de negocios. Las experiencias actuales en el mbito europeo demuestran que, incluso en aquellos casos en los que la diferencia de tiempo entre tren y avin (contabilizado desde los correspondientes centros de las ciudades) es ligeramente favorable para el avin (una media hora ms rpido en avin), el tren es capaz de alcanzar unas cuotas de mercado cercanas al 50%. Por tanto, el desarrollo de la alta velocidad en Espaa, con trayectos relativamente cortos (en torno a tres horas), afectar signicativamente al trco areo domstico.

Estructuras de oferta en transporte areo: modelos punto a punto y de red. Ediciones Deusto. Referencia n.O 3421.

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