Curso: Gesto Estratgica de Negcios Desafio Profissional Gesto Estratgica, Gesto Executiva e Estratgia Executiva PAULO HENRIQUE CRUZ

Z DA SILVA

A GUERRA DE PREOS E AS SUAS IMPLICAES NA ESTRUTURA DAS EMPRESAS

ANLISE E INDICAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Julho, 2012

SUMRIO

1 - INTRODUO .............................................................................................................. 3 2 A GUERRA DE PREOS E SUAS IMPLICAES................................................ 3 3 ANLISE ESTRATGICA, FINANCEI RA E CUSTOS - CONFECO ........... 5 4 - CONSIDERAES FINAIS ........................................................................................ 7 5 - BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 7

1 - INTRODUO

A opo de uma Organizao pela utilizao da Guerra de Preos como estratgia de negcio pode causar impactos positivos ou negativos. A definio de preos sem uma anlise Estratgica e Financeira muito bem realizada pode ser a diferena entre o sucesso ou o declnio da Empresa. Aqui segue um breve relato de condies e fatores importantes para a definio de preos, bem como a importncia da anlise financeira e gesto de custos. H um momento em que o valor do produto ou servio ofertado deixa de ser vantagem competitiva e passa a representar uma enorme desvantagem, levando a organizao necessidade de rever o quanto vlida a estratgia, principalmente a mdio e longo prazo. Em seguida apresenta-se a anlise estratgica de uma empresa de vesturio, que tem como produto principal a confeco de calas jeans para o mercado Private Label.

2 A GUERRA DE PREOS E SUAS IMPLICAES

Eis que a Organizao decide pela Guerra de Preos em seu nicho de mercado. A anlise inicial (e superficial) a seguinte:

PREOS MENORES = MAIORES VENDAS MAIORES VENDAS = CRESCIMENTO DO MARKET SHARE CRESCIMENTO DO MARKET SHARE = AUMENTO DO LUCRO

Infelizmente, a superficialidade da proposio pode induzir a um erro de anlise estratgica e financeira, na medida em que as igualdades propostas no representam verdades absolutas. De fato, o corte de preos pode gerar o efeito esperado, que o crescimento das vendas. Porm, o valor dos produtos e servios h algum tempo deixou de ser somente o preo que pagamos por ele, mas sim um conjunto de benefcios e vantagens que, agregados, representam efetivamente o seu valor. A adequao e modernizao dos processos internos, a melhora contnua do corpo de profissionais, a melhoria dos fornecedores e a organizao logstica aprimorada, so

exemplos de como o custo direto e indireto com o processo produtivo (ou a prestao de servios) j atingiu nveis em que no cabem mais redues de valor, a no ser em detrimento da qualidade. E este um dos pontos mais importantes ao se determinar o valor do bem ou servio. At que ponto o consumidor est disposto a pagar menos, sabendo que a qualidade inferior? A mdio e longo prazos, a manuteno de uma Guerra de Preos implica em ajustes e acordos firmados com representantes e fornecedores, de forma a garantir o aumento de produo e os mesmos nveis de atendimento para o volume de vendas planejado. Se em algum momento houver diferenciao ou diminuio da qualidade do produto ou servio, o objetivo inicial (que o crescimento do market share) no ser atingido e, certamente outros players podero se valero dessa deficincia e levaro essa fatia do mercado. Importante salientar: em caso de sucesso da Guerra de Preos, o consumidor passar a exigir produtos e/ou servios com a mesma qualidade e pelo novo preo estabelecido. Dessa forma, importantssimo que a estrutura financeira e contbil esteja muito bem alinhada estratgia aplicada, j que em nmeros absolutos os lucros diminuiro, mas o crescimento do volume de vendas dever compensar. A cadeia produtiva tambm merece destaque, tendo que manter os nveis elevados de produo para acompanhar a demanda elevada. O ps-venda (caso se aplique), fornecedores, logstica, etc. tambm devero ser adequados nova realidade a demanda a todos ser elevada e o impacto de tudo isso reflete na percepo do consumidor. Em leitura ao caso apresentado (Phillip Morris X B.A.T. - mercado costa-riquenho anos 90), podemos perceber que a Philip Morris agiu de forma estratgica ao aplicar a sua reduo de preos, bem como o dia de sua aplicao. Havia alinhamento da Estratgia com a rea Financeira - a empresa operava com margens de lucro elevadas e tinha folego para entrar nessa guerra de preos sem causar tantos prejuzos. Como em um jogo de xadrez, as aes foram tomadas objetivando a diminuio do espao (ou market share) da concorrncia. A guerra de preo continuou e, estratgias parte, ambas acabaram diminuindo seus preos frente ao mercado. O resultado dessa guerra de preos: houve crescimento de 17% na venda de cigarros. Porm ambas as organizaes mantiveram o market share j estabelecido anteriormente, porm Philip Morris e B.A.T. registraram prejuzos de 8 milhes e 20 milhes respectivamente. Nesse caso, ficou evidente que a sade de ambas a empresas propiciou respostas rpidas guerra de preos e, consequentemente, impediu que preos mais baixos se transformassem em vantagem competitiva.

Em outra anlise, a empresa chinesa Galanz iniciou uma guerra de preos no mercado de fornos de micro-ondas. O principal concorrente era a Whirlpool-Xianhua (joint-venture sino-americana). A Galanz tinha processos internos mais rpidos e enxutos, enquanto a Whirlpool-Xianhua dependia de decises de escritrios na sia e tambm da matriz nos EUA. No ano de 1996 a Galanz decidiu pela guerra de preos: poucos chineses possuam fornos de micro-ondas: com o aumento da demanda e a reduo dos preos, as vendas aumentariam. Estrategicamente, a Galanz comeou a operar em 03 turnos de trabalho (para aumentar o estoque), fez acordos com fornecedores em detrimento escala de produo e necessidade de mais matria prima. No incio da guerra de preos, a Galanz baixou em 40% os preos dos principais modelos de fornos de micro-ondas, envolvendo os varejistas na ao de baixa de preos objetivando o aumento de vendas. A concorrncia no conseguiu acompanhar. Antes da ao, a margem de lucro bruta da Galanz era de aproximadamente 40%. O resultado foi um aumento de quase 200% nas vendas, queda de 50% no custo unitrio do produto. O balano entre a queda no lucro unitrio e o lucro com a venda em escala aumentou consideravelmente o lucro da empresa. Ao analisar os resultados destes e de outros exemplos de guerra de preos, fica evidente a necessidade de sintonia entre as decises estratgicas e financeiras: no h como dissociar o preo (e o corte para a guerra) das necessidades internas para manter-se o ponto de equilbrio, evitando-se assim mais prejuzos do que lucros. Essencial uma minuciosa anlise financeira e o planejamento estratgico para que todos os envolvidos (internos e externos) estejam alinhados, de forma a garantir que enquanto houver a guerra de preos, haja munio. 3 ANLISE ESTRATGICA, FINANCEI RA E CUSTOS - CONFECO

A empresa Rhodes Confeces est situada entre os grandes produtores de calas-jeans no segmento de Private Label (produo para marcas especficas). A produo totalmente sob demanda, com base em Colees e/ou Catlogos fornecidos pelos clientes. Como no h marca prpria toda a produo voltada aos clientes. Com base nos pedidos, a empresa faz as aquisies dos insumos necessrios produo: tecidos e aviamentos (botes, zperes, linhas, etc) conforme especificaes de ficha tcnica fornecida pelo prprio cliente.

As colees so adquiridas pelos clientes e o pagamento negociado antes da entrega caso o volume de produo seja elevado, negocia-se pagamento fracionado, conforme a entrega dos produtos. A produo sob demanda, porm, os insumos so pagos a prazo (normalmente 60 dd). Esse prazo permite que haja o planejamento da produo conforme os pagamentos dos fornecedores. O ciclo operacional normalmente fica intercalado, ou seja, inicia-se novo ciclo operacional antes da concluso do anterior. O fluxo de caixa bastante complexo, dado o volume de produo e os ciclos operacional e de caixa que acabam se sobrepondo. Os custos de produo so calculados j na confeco das peas modelo (incio/apresentao da coleo) e refletem a maturidade e aprendizado da empresa no acompanhamento do processo produtivo realizado. Diferentes tecidos, diferentes caractersticas do impem precificao diferenciada a cada produto. O preo de custo definido imediatamente aps a confeco das peas-piloto. Entretanto, o preo final definido com base na regra de Produtos de Prestgio(o valor acompanha a Marca). Concludo o processo produtivo, inicia-se a logstica do produto final, que tambm definida j no processo de venda ao cliente este define a entrega em Centro de Distribuio prprio ou diretamente aos clientes (atacadistas). A Empresa como um todo possui Processos bem definidos e um tanto maduros, principalmente na rea de produo. A parte administrativa, porm, carece de documentao e processos claros. O sistema de Gesto adotado especfico da rea txtil e representa um grande avano no tratamento contbil e fiscal. Porm, a integrao com Planejamento e Controle de Produo possui uma grande lacuna, o que acaba dificultando o Planejamento Estratgico: as informaes no esto totalmente on-line, tornando o processo moroso. Infelizmente a Organizao ainda carece de cuidados quanto Administrao de Pessoas: a empresa ainda est em Processo de adequao no que diz respeito ao cuidado com funcionrios, remunerao, treinamentos e qualificao. No h uma poltica clara e, consequentemente, isso acaba transparecendo e prejudicando os processos administrativos, j que h elevado turnover nestas reas.

4 - CONSIDERAES FINAIS Dadas todas as informaes estudadas, observamos o quo importante se faz a integrao e sinergia entre as reas de Estratgia Executiva, Gesto Estratgica de Custos e Gesto Financeira. A precificao pode parecer, primeira vista, a informao que definir os rumos e estratgias da organizao, porm, percebe-se que pode at mesmo inviabilizar o custo operacional e a vida saudvel de toda a Empresa. Vale salientar a importncia da Gesto Financeira em apresentar indicadores slidos e acompanhamento consistente de toda a rea so estas as informaes que permitiro organizao definir a estratgia mais adequada para obteno e manuteno do lucro. Sem indicadores da sade financeira da Empresa, o preo do produto (ou servio) oferecido pode no apenas representar um prejuzo, mas tambm causar impacto negativo no valor que representa ao consumidor.

5 - BIBLIOGRAFIA

BESANKO, D.; DRANOVE, D.; SHANLEY, M.; SCHAEFER, S. A economia da estratgia. 3 edio. Porto Alegre: 2004. 595p. WHARTON SCHOOL E UNIVERSIA. Por que as empresas chinesas so imbatveis na arte da guerra de preos. Disponvel em < http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1279&language=por tuguese>. Acesso em 07/JUL/2012 TAVARES,Celio. A Guerra de Preos. Disponvel em < http://www.ctavares.com.br/index.asp?modulo=flex_texto&conteudo=194>. Acesso em: 07/JUL/2012. MEIRA, Marco Antonio. Guerra de Preos X Inteligncia Competitiva. Disponvel em < http://www.signcomputer.com.br/artigo_guerra_inteligencia_competitiva.html>. Acesso em 07/JUL/2012. AQUINO, Fabio. Precificao O segredo da lucratividade. Endeavor TV Workshops. Disponvel em < http://www.endeavor.org.br/endeavor_tv/marketingvendas/workshops/precificacao/precificacao-o-segredo-da-lucratividade>. Acesso em 08/JUL/2012. KIRCHER, Juliana. Como lutar em uma guerra de preos. Macroplan Prospectiva, Estratgia e Gesto. Julho/2006. Disponvel em < http://www.macroplan.com.br/Documentos/ArtigoMacroplan2009101914228.pdf>. Acesso em 07/JUL/2012