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Tcnicas de venta
Mi ya larga experiencia en el terreno comercial, me ha demostrado la gran importancia que para el vendedor tiene trabajar con una estructura de venta. Por ese motivo, he considerado conveniente profundizar, en algunos casos, incluso con ejemplos, que espero orienten al lector en el apasionante mundo de la venta, mientras que en el resto del libro se ha estimado suficiente con indicar los instrumentos y herramientas de trabajo actuales. Adems, pretendo que el lector sepa diferenciar entre vender y despachar, ya que esto ltimo es lo que an se est haciendo y, slo a travs de la gestin profesional de un vendedor, posicionar al arte de vender en el lugar privilegiado que le corresponde dentro del mundo empresarial y social. 1. UNA MIRADA RETROSPECTIVA EN LA HISTORIA DE LA VENTA Se puede afirmar que la venta existe desde los orgenes de la vida. Se ha dicho que, en realidad, la primera venta la realiz Eva, en el Paraso, cuando persuadi a Adn para que la ayudara a comerse la manzana. Aunque no nos remontramos tan atrs, s podemos decir que, probablemente, el mundo no sera el mismo si no se hubieran producido las transacciones comerciales desde la antigedad. Gracias a la venta y a los que ejercan tan digna profesin se han producido avances tecnolgicos y se han facilitado cambios, propiciados por aquellos vendedores que a la vez eran inventores hasta llegar a uno de sus mejores exponentes como fue Henry Ford, que facilit un gran impulso a la economa de los pases. El vendedor profesional sigue siendo, en los albores del siglo XXI, la punta de lanza del futuro de las empresas y ellos determinan parte de su xito. El siglo XX experiment profundos cambios dentro del mundo de la venta; hace 50 aos no era difcil vender, ya que la mayora de los pases haban pasado una guerra y una posguerra, la escasez de casi todos los productos, fundamentalmente de los bsicos, era casi la norma. En estas condiciones la gente compraba lo que le ofrecieran sin tener que realizar complicados procesos de eleccin. Es a partir de los aos cincuenta, con la fabricacin en cadena y la proliferacin de productos y servicios, cuando comienzan en Europa a utilizarse algunas tcnicas de venta que, generalmente, venan importadas de los EE.UU. Las tcnicas son herramientas, instrumentos que se aplican en el proceso de venta para persuadir al cliente o posible cliente hacia la propuesta del vendedor. La mayora estn basadas en la Psicologa, la Sociologa y, fundamentalmente, en la observacin del trabajo de los mejores profesionales de la venta. Pero no es suficiente con el conocimiento de estas herramientas. Los vendedores deben ser, adems, hbiles en su manejo, por lo que necesitarn entrenamiento y experiencia para poner en marcha un proceso de venta. Uno de los sistemas ms clsicos de venta que tuvo gran xito, e incluso hoy en da se sigue utilizando, es la venta por frmula AIDDA que, en el ao 1947, Percy H. Whaiting present en su libro Las cinco grandes reglas de la venta, cuya importancia ha sido trascendental en la historia de las tcnicas de venta. En ellas se segua, por primera vez, una sistematizacin de todas las tcnicas elaboradas con anterioridad desde las importantes teoras de Elmer Wheeler y de Dale Carnegie. El mtodo AIDDA sigue teniendo vigor hoy da, puesto que es compatible con otros sistemas y tcnicas que se han puesto de moda con posterioridad. AIDDA es la palabra nemotcnica de: A: Atencin. I: Inters. D: Demostracin. D: Deseo. A: Accin. Indicando con ello que el vendedor al comienzo de la conversacin de venta debe captar la atencin del cliente o posible cliente Por Rafael Muiz Gonzlez
para en el segundo paso conseguir su inters. En la siguiente etapa, el vendedor demostrar al cliente cmo su producto o servicio satisfar las necesidades de ste, incluso utilizar pruebas, si fuera necesario. De esa manera va a hacer crecer su deseo de compra y le llevar en la ltima etapa, denominada accin, cierre o remate de la venta. 2. VENDER SATISFACIENDO NECESIDADES Setenta y cinco aos despus, sigue siendo totalmente vigente la teora expuesta por el psiclogo E.K. Strong, en un escrito del ao 1925, en el que anticip el sistema de satisfaccin de necesidades o deseos como una teora de venta. Strong insisti en la importancia de hallar apelativos o puntos de venta por medio del anlisis del producto a vender, relacionando stos con las necesidades del posible cliente, en contraste con los sistemas de venta a base de respuesta al estmulo y venta formulada, que tienden a ser situaciones controladas por el vendedor. Al emplear la teora de venta referente a la pura satisfaccin de las necesidades, el vendedor debe conocer perfectamente el punto de vista del cliente, orientndolo hacia l, y la mejor forma para ello es interesndose por sus necesidades o deseos. Vender satisfaciendo necesidades del cliente es el enfoque que deben seguir en la actualidad tanto los profesionales del mrketing como los de ventas, puesto que no se trata de hacer una venta espordica o puntual. Ms importante que hacer clientes es conservarlos y asegurarnos su fidelidad. Eso nicamente se conseguir con la filosofa del yo gano-t ganas. Veamos algunas definiciones de qu es vender basadas en esa filosofa. Vender es el proceso por medio del cual el vendedor averigua y activa las necesidades y/o deseos del comprador y satisface los mismos con ventajas o beneficios mutuos y continuos para ambas partes. O esta otra: Vender es el proceso mediante el cual el vendedor consigue que el cliente piense o acte de una manera no prevista por l. Y en beneficio de ambos.
Reflexin o autoanlisis. 1. PREPARACIN DE LA ACTIVIDAD Para desarrollar con xito su trabajo, el vendedor ha de asumir esta primera etapa en dos fases perfectamente diferenciadas: la organizacin de su actividad y la preparacin de la visita al cliente.
1.1. Organizacin
El vendedor al que se le confa una zona de ventas deber plantearse una serie de preguntas, lo ms realistas posibles, relativas al territorio de su responsabilidad y a los productos que est encargado de vender, como por ejemplo: qu cifras de venta voy a conseguir?, quines son los clientes?, qu tipos de clientes hay?, cuntos clientes debo visitar? y cuntos no son visitados?, dnde se encuentran?... Estos interrogantes tambin son planteados por la Direccin Comercial y tan slo con un trabajo en equipo podrn ser despejados con xito. Para ello habr que realizar un anlisis exhaustivo de la cartera de clientes, clasificarlos, valorar su potencial y realizar una ficha del cliente con la mayor informacin posible. Al preparar su entrevista de venta, el vendedor no debe olvidar preguntarse sobre quin decide, quin prescribe, quin compra, quin paga y quin utiliza sus productos, as como determinar si ha de visitar a clientes que llevan un tiempo sin comprarnos. En trminos generales, se consideran clientes activos a aquellos que han efectuado un pedido durante los ltimos 12 meses. En cuanto a los clientes perdidos o muertos, puede ser conveniente preguntarse cul ha sido la razn. Las respuestas estn llenas de informacin muy vlida; estos clientes perdidos, lo han sido voluntariamente? A causa de su insignificante tamao? Por ser malos pagadores? Cul es la consecuencia de estas prdidas sobre el volumen de ventas? Sobre la tasa de rentabilidad? Sobre la imagen de empresa? Conviene o no recuperar a estos clientes? Pueden recuperarse con los productos que vendemos? Se han ido a la competencia? Asimismo, hay que clasificar a los clientes en categoras, por ejemplo, en A B C o platino, oro, plata..., segn sea su potencial, la riqueza del sector, su densidad, es decir, el nmero de clientes y su calidad por la actividad econmica que desarrolla. A continuacin se asignar la frecuencia de visitas en funcin de esos parmetros. Naturalmente, los clientes A y B tendrn una frecuencia mayor que los C. Es importante gestionar bien el tiempo, organizando los trayectos en funcin a las distancias que haya que recorrer y cometido de la visita as las reclamaciones y quejas se atendern rpida y eficazmente de forma personal o telefnicamente. Es sabido que un cliente satisfecho puede traernos tres nuevos clientes potenciales, pero que un cliente descontento dar 10 malas referencias de nosotros.
El vendedor deber trazarse un objetivo especfico para cada gestin de venta. Un objetivo es una meta que hay que alcanzar en un plazo determinado. Debe ser ambicioso, pero realizable, mensurable y, desde luego, compatible con los objetivos generales de la empresa. Para lograr ese objetivo, el vendedor debe desarrollar una estrategia que le ayude a lograrlo, es decir, tiene que prever qu se va a decir, cmo se va a decir y cundo se va a decir, as como de qu medios va a disponer para desarrollar esa estrategia. Los medios son los elementos de apoyo con que contar el vendedor en una entrevista de venta y le ayudarn a desarrollar su estrategia para conseguir el objetivo previsto. Es as como lograr tener xito; si no lo nico que har es perder su tiempo, el de su cliente y el de su compaa. Preparar bien la entrevista de venta beneficiar al vendedor, ya que le proporcionar confianza al haber pensado en la entrevista con previsin, preparando las lneas maestras de su plan. De esta forma podr concentrarse en escuchar al cliente y hablar en forma positiva desde el punto de vista de ste, con lo que, sin duda, le permitir cerrar ms operaciones. 2. TOMA DE CONTACTO CON EL CLIENTE Tambin llamada etapa de apertura, abarca desde las primeras palabras que se cruzan entre cliente y vendedor, que en ocasiones no tiene an contenido comercial, sino ms bien personal, hasta la siguiente etapa, que denominamos determinacin de necesidades. Esta etapa variar dependiendo de si es la primera entrevista o, por el contrario, se realiza a un cliente habitual al que se le visita peridicamente. En principio es necesario crear un clima apropiado y distendido, eliminar barreras y despertar la atencin del cliente en los primeros 20-30 segundos de la entrevista. Hay un proverbio chino sobre la venta que dice: las diez primeras palabras son ms importantes que las diez mil siguientes. De una buena apertura depender, en buena medida, el que tengamos xito o no, como ocurre en el ajedrez. Hay que establecer una comunicacin correcta con el cliente e interesarse por l. Hacerle hablar desde el principio resultar muy rentable, pues al tiempo en que el posible cliente se encuentra a gusto hablando de s mismo, proporcionar una informacin que ser muy til en el proceso de venta. Es importante poner mucho cuidado en lo que se diga o haga en los primeros instantes, el cliente juzgar al vendedor por la primera impresin que ste le produzca, sobre todo si es la primera visita. Luego ser muy difcil hacerle cambiar de idea. Hay diversos mtodos de contacto, desde la visita personal o la gestionada por un tercero a la utilizacin del telfono, mailing o Internet. Algunas recomendaciones para los vendedores nefitos: no hablar de acontecimientos desagradables. Transmita optimismo. No utilice frases hechas del tipo de: ... pasaba por aqu..., no voy a robarle mucho tiempo..., es slo un momento..., ... no tengo nada nuevo..., slo vengo a decirle... y otras por el estilo. En resumen, vaya directamente al objetivo de su visita. No malgaste su tiempo ni el de su cliente. Presente el motivo de su visita de manera que l lo comprenda. Comprtese como un asesor que quiere ayudarle. Es el problema del cliente el que le interesa, no el suyo propio. 3. DETERMINACIN DE NECESIDADES Es la etapa en la que el vendedor trata de definir, detectar, reunir o confirmar la situacin del cliente sobre sus necesidades, motivaciones o mviles de compra. Cuanta ms informacin logremos del
cliente, ms fcil ser decidir los productos a vender y los argumentos a utilizar. Para vender un producto o servicio hay que hacer coincidir los beneficios de ste con las necesidades, motivaciones y mviles expresados por el comprador. Esta coincidencia no se da por simple y puro azar, sino que es el resultado de un serio trabajo de investigacin. Preguntar parece muy sencillo, pero no es as, saber formular la pregunta inteligente y adecuarla a las diferentes personalidades, conseguir informacin de un cliente silencioso o por el contrario centrar bien el tema con los que hablan demasiado, para evitar que se dispersen, tratar de no influenciar la respuesta del interlocutor o condicionarla, segn convenga para la gestin de ventas, es fruto de una gran habilidad. De los diferentes tipos de preguntas, las ms importantes para utilizar el vendedor son: Preguntas cerradas: pueden responderse simplemente con un S o un NO. Preguntas abiertas: persiguen una informacin ms amplia. Preguntas neutras: son las que no influyen para nada en la respuesta del cliente. Preguntas condicionantes: aquellas que condicionan la respuesta del cliente y la orientan para obtener la respuesta que nos interesa. Pregunta alternativa: puede ser abierta o cerrada. Orienta la eleccin entre dos posibilidades, pero siempre positivas. Es muy til en el cierre de la venta y tambin para concertar entrevistas. Ejemplos: cundo prefiere usted la entrega, el mircoles o el viernes?; lo quiere verde, o lo prefiere gris?; la entrevista... es mejor para usted el lunes a las 11 o el mircoles a cualquier hora de la jornada?. Preguntas de control: tambin llamadas preguntas interpretativas. Son preguntas-prueba que inducen al interlocutor a precisar su pensamiento y, adems, sirven para comprobar tanto si hemos comprendido, como si nos han entendido. Ejemplo: entonces lo que usted ha querido decir es...? o en otras palabras, lo que usted quiere decir es...?; tiene alguna duda sobre la oferta que le he indicado...?. Las preguntas abiertas suelen emplearse al principio de una gestin de venta. Puede dar mucha informacin con un cliente comunicativo. Cuando el vendedor se encuentre con un cliente de estas caractersticas debe dejarle que se exprese libremente; nicamente deber limitar esa informacin cuando sta no sea til por excesiva o por difusa; en ese caso, el vendedor deber centrar el tema hacia un aspecto especfico por medio de preguntas cerradas. Las preguntas cerradas se utilizan con clientes poco comunicativos o que no proporcionan informacin til; limitan la respuesta de ste, en ocasiones, a una palabra: s, no, puede, quiz... Las preguntas cerradas son muy necesarias cuando el vendedor quiere dirigir la entrevista de venta hacia un tema elegido por l o cuando se trate de encauzar y controlar la direccin de la misma. El vendedor tiene en la tcnica de la pregunta una poderosa y til herramienta con la que puede lograr entrevistas mucho ms fructferas y eficaces. Gracias a esta tcnica, bien utilizada, podr obtener informacin averiguando necesidades y deseos del cliente, as como crear un clima de confianza mutua, con todo ello se lograr orientar la gestin hacia el cliente.
El silencio tambin es una poderosa herramienta de comunicacin, demuestra atencin total a quien est hablando, descarta toda posibilidad de crear barreras y ejerce una suave presin sobre el que habla para que contine hacindolo. No es cuestin de convertir a los vendedores en mudos, sino simplemente hacer que hablen en el momento oportuno y escuchar para dominar el dilogo. Hay un proverbio que dice: El odo puede ayudar tanto como la boca a conseguir la venta. El buen vendedor escucha con la intencin de averiguar las autnticas necesidades del cliente y sus deseos y, de esta forma, descubre los obstculos que tendr que superar antes de realizar su venta. 4. ARGUMENTACIN La fase de argumentacin es indispensable dentro del proceso de negociacin. En realidad, el trabajo del vendedor consiste en hacer que el cliente perciba las diferencias que tienen sus productos frente a sus competidores. Esto se lograr presentando los argumentos adecuados y dimensionando los beneficios de su producto o servicio. Ahora bien, debe presentarlos en el momento adecuado; es decir, despus de conocer las necesidades y motivaciones o mviles de compra del interlocutor y no antes. Hay vendedores que confunden enumerar las caractersticas del producto o servicio con argumentar, y se convierten en autnticos charlatanes, envolviendo al cliente con una serie de lo que ellos creen argumentos, antes de conocer las necesidades y motivaciones reales de ste. Argumentar es exponer al cliente las ventajas que presenta nuestro producto o servicio o la idea propuesta, en concordancia con las motivaciones expresadas por dicho cliente. En otras palabras: un argumento es un razonamiento destinado a probar o refutar una propuesta. Un buen argumento debe poseer dos cualidades principales: Debe ser claro, con un lenguaje comprensible para la otra persona, evitando los trminos tcnicos, la jerga del profesional o del iniciado. Debe ser preciso, es decir, debe adecuarse a la motivacin principal del interlocutor. 5. TRATAMIENTO DE OBJECIONES Podemos definir la objecin como una oposicin momentnea a la argumentacin de venta. No siempre esto es negativo; por el contrario, las objeciones en la mayora de las ocasiones ayudan a decidirse al cliente, pues casi siempre estn generadas por dudas o por una informacin incompleta.
con el cliente. Es muy importante escuchar atentamente la objecin y no inventarse una respuesta que no sea real; el vendedor no debe rendirse aceptando las objeciones, como hacen algunos vendedores que a las primeras de cambio dicen: de acuerdo, nuestro producto es caro pero.... Por eso la estrategia del vendedor para poder dar respuesta a las objeciones, debe pasar invariablemente por conocerlas y saber distinguir las verdaderas de las falsas.
o las satisfacciones que le va a proporcionar, y, por supuesto, si ha sabido dar respuesta a las objeciones que le ha formulado el cliente sobre su producto, si todo ello se ha llevado con profesionalidad, no se debe tener temor, la venta est hecha.
parecido relevantes. Procurar, a ser posible, que sea el propio cliente quien lo haga. El segundo paso es solicitar el pedido con toda firmeza, fijando la fecha de entrega, el lugar, la cantidad, forma de pago, el color, modelo... Ejemplo: ... entonces, qu color ha elegido?... o si hacemos el pedido ahora lo tendr dentro de 15 das.... Es muy importante ofrecer al cliente dos alternativas para que pueda elegir entre las dos la que ms se ajuste a sus necesidades. Ejemplo: ... lo quiere verde o lo prefiere rojo?, le envo 300 o prefiere nicamente 250...?, lo pagar al contado o en tres plazos...?. Esto hace que el cliente se quede con la impresin de haber tomado la decisin final y, por tanto, el que ha dicho la ltima palabra.
para ejercer una suave presin que haga decidirse al cliente. Debe dejrsele al cliente una copia del pedido, para que no haya malos entendidos de lo que nos ha solicitado. Debern tambin estar bien especificadas las ofertas que le hayamos prometido, los plazos de entrega y la forma de pago, no olvidarlo demuestra la seriedad y la profesionalidad del vendedor y de su empresa. Cuando el vendedor tiene que recoger algunas muestras, catlogos u otros materiales empleados en la entrevista, debe hablar de algo no relacionado con la venta y despedirse lo ms rpidamente posible. Si el cliente invita al vendedor a tomar un caf, ste no debe volver a hablar de venta, sino de aficiones u otros temas personales, despedirse y marcharse. 7. REFLEXIN O AUTOANLISIS Es totalmente necesario que nada ms terminar una entrevista de venta, el vendedor analice cmo ha transcurrido sta. Cuando ha tenido xito, para saber por qu y qu es lo que le ha ayudado a lograr el objetivo, de esa manera, podr repetir aquellas palabras, argumentos o acciones que le han llevado a obtener la venta y, consecuentemente, podr conseguir otras, lo cual le asegurar una mayor eficacia. Si la entrevista de venta ha resultado fallida, no deber desanimarse ni darse por vencido; en lugar de ello, la analizar en profundidad, para identificar qu es lo que hizo que no debera haber hecho. En ese caso es muy importante preguntarse: en qu momento la entrevista ha empezado a torcerse?, qu he dicho al cliente que ha frenado la buena marcha de la comunicacin?, me he precipitado cerrando antes de tiempo?, debera haber aportado ms beneficios?, cules eran los verdaderos mviles de compra de este cliente?, no habr ido demasiado a lo mo sin preocuparme de sus necesidades?... Es muy importante, en cualquiera de las dos circunstancias, xito o no xito, anotar en la ficha del cliente los datos ms relevantes de la entrevista y las impresiones que ha sacado el vendedor de ella. Esto le ayudar a realizar un buen seguimiento y le facilitar la preparacin de la siguiente. Adems, apuntando esos datos esenciales en la ficha, tendr la seguridad de no olvidarse de las observaciones que el cliente le hizo: ... ahora tengo mucho gnero, vuelva a partir de mediados de septiembre; ... llmeme la prxima semana; ...posiblemente dentro de un par de meses ampliar esa lnea en mi establecimiento...
4. LAS PROPUESTAS Las propuestas son aquello sobre lo que se negocia, no se negocian las discusiones, aunque las propuestas puedan ser objeto de discusin. Se sale de la discusin por una seal que conduce a una propuesta, es decir, a una oferta o peticin diferente de la posicin inicial; deben evitarse en las primeras propuestas las ofertas arriesgadas, debiendo ser stas cautelosas y exploratorias pues, en todo caso, se desarrollarn ms adelante y es probable que sean aceptadas. 5. EL INTERCAMBIO Esta fase es la ms intensa de todo el proceso de negociacin y exige una gran atencin por ambas partes, ya que en ella se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa. Cualquier propuesta o concesin debe ser condicional, es decir, por todo lo que se concede debe obtenerse algo a cambio. 6. EL CIERRE Y EL ACUERDO Como es lgico, la finalidad del cierre es llegar a un acuerdo. Al igual que cuando hablbamos del cierre en la venta, tambin en la negociacin debe hacerse en forma segura y con firmeza, y para que sea aceptado debe satisfacer un nmero suficiente de las necesidades de la otra parte. En cualquier caso y al igual que en la venta, existen dos tipo de cierre: Cierre por concesin. Es la forma ms frecuente en las negociaciones; equivale a terminar la fase de intercambio ofreciendo una concesin para conseguir un acuerdo. Cierre con resumen. Despus del cierre con concesin, es el tipo de cierre de negociacin ms utilizado. Al terminar la fase de intercambio se hace un resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta el momento, destacando las concesiones que hemos hecho por nuestra parte y subrayando lo ventajoso de llegar a un acuerdo sobre los puntos pendientes. En la negociacin adquieren una gran importancia los movimientos estratgicos, la forma en que hagamos stos y respondamos a los de nuestro opositor determinar nuestro xito o fracaso. Tengamos en cuenta que el objetivo en una negociacin no es nicamente llegar a un acuerdo satisfactorio, sino conseguir el mejor de los acuerdos posibles.
calidad, el concepto calidad no se expresa en un solo parmetro, el concepto calidad no es mensurable, las cifras que se emplean en calidad no tienen sentido propio; por ejemplo: cmo se mide la comodidad? Y la seguridad? Los clientes suelen decir: es muy caro..., cuando en realidad deberan decir: no veo el valor... o es un precio muy elevado. La objecin es demasiado caro puede ser de naturaleza objetiva o tctica. Hay razones objetivas cuando el cliente compara el precio con el valor orientativo, el cual hace que el precio parezca excesivamente elevado, o cuando el cliente no puede pagar el precio. Hay razones tcticas cuando el cliente ataca el precio por principio o persiguiendo otros objetivos. La tarea del vendedor consistir en averiguar si la razn, aparentemente objetiva que el comprador dar, es verdica o si slo es una tapadera. Deber hacer preguntas detalladas y de control y prestar atencin para ver si la respuesta es convincente y bien pensada o rebuscada y esquiva, as averiguar cules de los mencionados son los verdaderos motivos del cliente. El principio fundamental en la negociacin es: si no tenemos que negociar, no negociemos; por tanto, el vendedor hara muy bien en situarse en una posicin en la que no tuviera que negociar, exponiendo sus condiciones con firmeza y seguridad, como si ste fuera inamovible sin emplear trminos como alrededor, sobre, ms o menos. No debe, tampoco, dejar que una contraccin nerviosa o un tartamudeo le delate que est dispuesto a regatear. El vendedor que representa un producto altamente diferenciado, nico en el mercado, ser fuerte y, o no tendr que negociar, o podr negociar mejor.
sandwich de la forma siguiente: Presentar uno o varios beneficios del producto. Dar el precio sin vacilacin. Presentar la utilidad que esos beneficios tienen para el cliente.
O esta otra de Heinz Beck: Con los productos muy baratos se suelen necesitar pocos argumentos para venderlos, pero muchos para atender las reclamaciones.
Por Rafael Muiz Gonzlez Toma su nombre de las iniciales inglesas de Situation, Problem, Implication, Need pay off, desarrollado de diferentes formas y puesto de moda en el ao 1990 por Rank Xerox. Debido a su gran inters de cara al planteamiento de estrategias y toma de decisiones mediante la colaboracin de psiclogos que estudian la conducta humana, se han realizado numerosas investigaciones sobre el comportamiento de los compradores que demuestran que stos compran ms, probablemente motivados por la existencia consciente de necesidades explcitas, es decir, especficas y tambin cuando el vendedor realiza ofertas que suponen un beneficio adicional, o as es percibido por el comprador. De manera muy general y a modo de ejemplo, se puede decir que el procedimiento de venta ms elemental sera averiguar las necesidades explcitas o especficas del cliente y, a continuacin, presentar beneficios, lo que le conducir a una gran posibilidad de conseguir una venta. Pero, como ha venido demostrando la experiencia, las necesidades no se presentan de una forma totalmente desarrollada y explcita. Esto es as porque el cliente no expresa sus necesidades o deseos claramente, incluso a veces ni l mismo se da cuenta de que las tiene. Normalmente las expresa como insatisfacciones o problemas en forma de necesidades explicadas o muy genricas. Por ello, el vendedor deber comenzar expresando necesidades generales para que el comprador acepte y, una vez las haya aceptado, hacer que ste exponga sus necesidades especficas. A partir de ese momento se presentarn los beneficios que satisfagan esas necesidades especficas del cliente. Para abordarlo de una forma ms prctica y coloquial, desarrollaremos el tndem caractersticas/beneficios. 1. Presentacin de beneficios Una vez que el vendedor ha descubierto alguna necesidad o deseo de su cliente, que puede ser satisfecho con beneficios o ventajas de su producto, ste presentar esos beneficios como argumentos de venta. Ahora bien, hay que tener en cuenta que los productos no se venden por lo que son, sino por lo que pueden hacer por el cliente, es decir: por la utilidad que le reportarn, cmo le ayudarn en su trabajo o las satisfacciones que le proporcionarn. En realidad a pocas personas les interesa de qu estn fabricados o cmo estn elaborados los productos, es decir, sus caractersticas, a no ser que eso represente una ventaja con respecto a lo que hasta ese momento haba en el mercado.
El mtodo Spin
Entonces, qu es lo que compran? Sin duda beneficios. stos pueden ser econmicos, de confort, bienestar, comodidad, seguridad..., segn sean las motivaciones o mviles de eleccin de cada cliente. SABONE es una conocida frmula que clasifica los mviles de compra con la ventaja aadida de poder ser recordados con facilidad por su regla nemotcnica. Todos los clientes, incluidos los compradores profesionales, compran por uno o varios de estos mviles de eleccin.
S:
Seguridad
Evitar temores, preocupaciones, miedo, inseguridad, garanta... Afecto. Amor, amistad, afecto, simpata... Comodidad, confort, utilidad, salud, ahorro de tiempo, servicio, evitar esfuerzos, mejorar el nivel de vida... Altivez, vanidad, envidia, emulacin, amor propio, prestigio, ser ms... Moda, ser el primero en utilizar algo; demostrar que se est al da... Ganar dinero, beneficios, mejorar rendimientos, ahorrar...
A: B:
Afecto Bienestar
O:
Orgullo
N:
Novedad
E:
Economa
Algunos clientes compran por afecto, tanto al fabricante, al producto en s mismo y frecuentemente al vendedor. Son esos clientes incondicionales que, en igualdad de precio, compran un producto que les lleve un determinado vendedor en el que confan, incluso son capaces de ceder algo de beneficios con tal de que sean stos quienes les lleven su cuenta. El comprador profesional de las grandes superficies o hipermercados suele tener como mviles de eleccin, en primer lugar, la economa; esto no quiere decir que slo compre los productos ms baratos, sino que quiere obtener un buen rendimiento del establecimiento y le llevar a comprar artculos con un buen ndice de rotacin, independientemente del precio que stos tengan. Otro mvil, para este tipo de cliente, ser la seguridad, que estar relacionada con el grado de fiabilidad que le d el vendedor y el fabricante. No olvidemos tampoco los mviles de prestigio. Hacer compras inteligentes con una buena relacin calidad-precio, sin duda, aumentar su prestigio ante sus jefes y sus posibilidades de ser promocionado a puestos directivos. Novedad: el ser humano est lleno de contradicciones, una de stas la constituye el comportamiento ante las novedades; es sabido que el individuo medio siente un instintivo rechazo y una cierta aversin por los cambios. Sin embargo, la novedad en s misma tiene algo de mgico, de avance, actualidad, modernidad, dinamismo, progreso, que aumentan las expectativas de determinadas personas. Esto hace que cuando el vendedor lleva una novedad sea atendido con ms inters y se le conceda ms tiempo para la exposicin de sus argumentos. Por eso es tan importante que el vendedor d un enfoque nuevo a su presentacin o resalte un aspecto novedoso de su producto desconocido por el cliente. Las motivaciones de las personas no son estticas, pueden cambiar, dependiendo siempre de las circunstancias.
2. Qu son las caractersticas? Las caractersticas son las cualidades del producto. Un conjunto de datos tcnicos que describen las propiedades del producto, cmo y de qu est fabricado; ejemplo: zapatos de tafilete, hechos a mano. Las caractersticas pueden medirse, observarse y comprobarse pues son totalmente objetivables. Es la ficha tcnica de un producto o servicio. 3. Y... qu son los beneficios? Los beneficios son una consecuencia de las caractersticas, cuando una o varias utilidades de stas satisfacen las necesidades o deseos del cliente, podemos decir que estn produciendo beneficios a ese cliente. En otras palabras, las caractersticas definen lo que es el producto y los beneficios lo que ste hace por el cliente, la utilidad o satisfaccin que le reporta. Las ventajas son aquellas caractersticas/beneficios que diferencian el producto de sus competidores, son en realidad los puntos fuertes. Sobre estos puntos fuertes, deber el vendedor argumentar en primer lugar, puesto que le pone en una situacin ventajosa con arreglo a la competencia. Las ventajas dan respuesta a la pregunta... qu hace mi producto, que no hace el de la competencia? No vendemos productos sino beneficios. Elmer Wheeler, famoso asesor de ventas, dice: No obligue a la gente a beber, haga que tengan sed. La compaa de colchones Pikoln se hizo famosa por vender la idea del descanso en vez de colchones. Una compaa de jabn no vende jabn, vende belleza, limpieza... Una compaa editora no vende papel y tinta, vende idilio, aventura, cultura... Las grandes compaas siempre han insistido en la venta de los beneficios que sus productos ofrecen, y eso es lo que venden: el resultado de usar sus productos. Si el vendedor argumenta de esta forma, lograr muchas ms ventas. 4. Cmo presentar los beneficios o ventajas? Lo primero que tiene que hacer el vendedor o segn el caso el departamento de mrketing es transformar caractersticas en beneficios o ventajas. Para ello, elaborar un perfil del producto, listando todas las caractersticas relacionadas con: la empresa, el producto, e incluso el vendedor, y una vez que se tenga esta relacin de caractersticas, pensar, una por una, en la utilidad que le aportarn al cliente potencial. Veamos unos ejemplos sobre caractersticas de una empresa que da como resultado unos beneficios o ventajas: Ver Tabla Hay que tener en cuenta que una caracterstica o cualidad puede dar lugar a varios beneficios relativos a economa, comodidad, seguridad... Es muy importante presentar los beneficios que hagan referencia a las necesidades especficas de cada cliente o a sus motivaciones o deseos, ya que si se le presenta un beneficio equivocado perder inters. No hay que limitarse a presentar el producto, sino que es necesario igualmente presentar soluciones a los problemas de los compradores.
sobre la viabilidad futura de la compaa. Costes directos. Son los costes que se producen en el da a da y desgraciadamente los nicos a los que se les suele prestar atencin: Coste del tratamiento de reclamaciones. Coste de productos devueltos y de los abonos realizados. Coste de las acciones legales que se tengan que llevar a cabo, si las hubiera. Coste de la poltica de relaciones pblicas orientadas a corregir los errores cometidos. Costes indirectos. Se producen a medio y a largo plazo, y son, probablemente, ms elevados que los anteriores con la prdida de imagen y competitividad que ello conlleva: Coste de la prdida de clientes directamente afectados por los errores y mala atencin. Coste de la prdida de clientes informados de fallos cometidos con otros clientes. Coste de captacin de nuevos clientes, que sustituyan a los anteriores en la cartera de la empresa. Y por ltimo, el mayor coste de todos es la prdida de oportunidad de expansin de la empresa. Si analizamos toda esta lista de costes directos e indirectos llegaremos a una conclusin clara: la buena atencin al cliente es un importante pilar de la empresa, y quiz pueda llegar a ser parte de su xito. 2. IMPORTANCIA Y UTILIDAD DEL DEPARTAMENTO Independientemente de las caractersticas de la empresa y del sector, podemos indicar que es el departamento que tiene como principales objetivos el diferenciar a la empresa dentro de su mercado, as como crear una cultura corporativa capaz de vincular a todo el equipo humano en los objetivos empresariales. Es tal su grado de importancia que estratgicamente se aconseja sea un departamento independiente para no sufrir presin alguna. En el caso de que no pudiera existir un departamento independiente, aconsejo se creen comits internos de trabajo formados por los departamentos de: mrketing, ventas, finanzas, logstica, produccin... de cara a marcar las pautas a seguir como si tuvieran un departamento propio. En ambos casos, el personal que lo componga debe ser flexible y vanguardista en las ideas que le permita evolucionar profesionalmente de forma paralela a las necesidades de los clientes. Para darnos cuenta de la importancia y utilidad que tiene el departamento, indicar a continuacin las principales reas de actividad en las que acta:
Consecucin y fidelizacin de los clientes. Minimizar el tiempo de servicio. Acelerar los cobros. Descubrir las reas de mejora. Nos marca las tendencias del mercado. Mejorar el control de la red de ventas. Detectar rpidamente la entrada de la competencia. Controlar precios de venta reales. Actuar como fuente de informacin. 3. FUNCIONES Y ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO Mi dilatada experiencia profesional me indica que este departamento es quizs el que mayor nmero de definiciones tiene en cuanto a sus funciones, ya que, dependiendo del sector, cultura corporativa y ptica de mrketing, las diferencias pueden ser muy amplias, desde enfocarlo estrictamente a emisin y control de pedidos en el sector industrial y algo de consumo, hasta en las empresas de nuevas tecnologas, cuyos principales cometidos son los de informar, satisfacer necesidades y fidelizar al cliente. Principal activo del mrketing en el nuevo milenio, tiene como principales funciones las de atender las llamadas y solicitudes de los clientes, as como realizar su seguimiento y control hasta la entera satisfaccin de los mismos. En cuanto a su estructura, depender de la cantidad de trabajo que entre en el departamento para dividirlo bien por zonas geogrficas, caractersticas del producto, tipos de venta o unidades de negocio, y asignar zona y tareas a cada persona del departamento. Con esta estructura de departamento es ms fcil controlar el trabajo del equipo que forma la atencin a clientes, y tambin consigue acabar con los cuellos de botella. Las responsabilidades quedan delimitadas y la calidad del trabajo aumenta considerablemente. Pero lo fundamental de crear estructuras es realizar un anlisis a fondo del flujo de trabajo, para realizar las asignaciones equilibradamente. Llegados a este punto, conviene hacer la reflexin del tipo de cliente al que nos estamos dirigiendo: cliente minorista que adquiere nuestro producto para su comercializacin o cliente final que es el consumidor. 4. METODOLOGA DE TRABAJO Para asegurar el buen funcionamiento del departamento es necesario crear una serie de procedimientos giles y flexibles que facilite la actividad y no creen problemas. La capacidad de reaccin de este departamento es fundamental para hacer triunfar una compaa, por ello y pecando de generalistas, vamos a indicar todas las posibilidades de colaboracin.
4.1. Pedidos
Los pedidos pueden llegar a las empresas por varias vas: telfono, fax, carta, e-mail..., directamente por un vendedor o por el mismo cliente. En cualquier caso es necesario completar una serie de datos bsicos para evitar errores: nombre del cliente o nmero de cdigo, fecha en la que desea la entrega, referencias y cantidad de producto, nombre de la persona que solicita el pedido y cualquier observacin sobre forma de entrega, horarios... En la pantalla del ordenador debe aparecer un apartado de observaciones donde se reflejan los detalles especiales a solucionar.
4.3. Reclamaciones
El modelo que se disee debe servir, en principio, para todo tipo de reclamacin que pueda realizarse, aunque soy consciente que el e-commerce ha establecido unas pautas comerciales diferentes por lo que habra que adaptar las reclamaciones a la red. En principio se observa: A quin deben dirigirse las reclamaciones segn sea su nivel de importancia y contenido. Un buen procedimiento deber operar con la mxima discrecin y a su vez con el mximo aporte de informacin. Qu datos deben solicitarse al cliente para dar curso a la reclamacin. La cantidad de informacin que se solicite variar en funcin de la importancia de la reclamacin. Se deben clasificar las reclamaciones en tres niveles establecindose un nivel estndar de respuesta a los dos ms bajos dejando el ltimo para aquellas reclamaciones especiales que requieran una accin especfica. El personal del departamento debe estar preparado para saber recoger una reclamacin grave, y darle curso entregndola, con la mayor discrecin, a la persona que puede actuar. En una reclamacin media y baja es necesario emprender rpidamente las acciones oportunas y dar contestacin al reclamante. Las medidas se tomarn en funcin de la poltica de la empresa. Existen reclamaciones generales que no llevan asociadas acciones inmediatas, pero que es interesante ser contestadas agradeciendo la aportacin constructiva que nos ha realizado para mejorar nuestro servicio. Se puede tratar desde la publicidad que hace la empresa, hasta la hora de cierre del establecimiento. Reclamaciones falsas o imaginarias. Se producen por malos entendidos y normalmente la empresa no tiene la culpa de nada. Conviene comunicarse con el cliente, explicarle el error y darle de nuevo la informacin. El disponer de formularios de reclamacin puede facilitar mucho la labor, llegando a evitar
una acalorada discusin. A continuacin detallamos un modelo tipo de formulario bsico. Ver Formulario Bsico Las reclamaciones hay que analizarlas y tratarlas informticamente para extraer de ellas las ratios pertinentes, as como la opinin que tienen nuestros clientes de nosotros. Su anlisis y valoracin nos dar una informacin que si est bien tratada, ser muy til para la compaa.
informacin al sistema. El servicio recoge y atiende tambin las demandas en lnea. Desde su creacin, el servicio atiende bsicamente peticiones de informacin y llamadas de quejas o reclamaciones. La plataforma canaliza todos los datos que recoge y las demandas son contestadas lo ms rpidamente posible. El plazo de respuesta, en funcin de las gestiones que sea necesario realizar, suele oscilar entre los dos y los siete das. Cuando el servicio de atencin al consumidor de Coca-Cola recibe una llamada, la operadora recoge la peticin o queja y la introduce en un registro. Inmediatamente se informa de la incidencia al departamento oportuno y ste activa los mecanismos necesarios para ofrecer una solucin. En los casos en los que la queja est relacionada con un proceso de calidad -habitualmente en los procesos relacionados con la carbonizacin- Coca-Cola recoge la muestra, la analiza en el laboratorio y posteriormente informa al consumidor. Cuando se estima oportuno, Coca-Cola realiza el seguimiento posterior para conocer el grado de satisfaccin del consumidor. 3. Resultados En Coca-Cola se piensa que esta plataforma ha contribuido a crear una conciencia ms crtica y activa entre los consumidores. Desde su puesta en marcha, hace ocho aos, el servicio de atencin al consumidor de Coca-Cola ha atendido ms de 1.300.000 llamadas. El servicio ha experimentado desde su nacimiento un crecimiento espectacular. En 1999 recibi 394.427 llamadas, lo que representa un 40 por 100 ms que en el ao anterior. El mayor nmero de llamadas atendidas (un 59%) estuvo relacionado con promociones (peticin de regalos y catlogos), seguido por las demandas de informacin (un 30%). Pero adems, el servicio de atencin al consumidor se ha convertido en un soporte eficaz para todos los departamentos de la empresa con los que trabaja estrechamente. Gracias a la informacin que genera el servicio de atencin al consumidor, la compaa Coca-Cola analiza la evolucin de los motivos de las llamadas, el perfil del consumidor que utiliza este servicio, la procedencia y los comentarios de los consumidores, informacin que cada departamento utiliza para adaptar sus estrategias a estas demandas. 4. RELACIN CON OTROS DEPARTAMENTOS Como veamos en el ejemplo de Coca-Cola, una de las actividades compartidas, con los departamentos de ventas y mrketing, es la informacin sobre el producto que debe facilitar al cliente antes, durante y despus de la venta. Ambos departamentos debern colaborar estrechamente con atencin a clientes y facilitarle precios, catlogos informativos... La informacin solicitada por un cliente no debe entregarse despus de 24-48 horas. Si hubiera algn problema que impidiera este plazo, ser necesario llamar al cliente para explicrselo, y para dar un prximo plazo aproximado para la entrega de la informacin. Con el departamento de logstica y con el almacn, la comunicacin debe ser muy fluida, en los dos sentidos. Atencin a clientes debe avisar de un pedido especial o muy grande, con tiempo suficiente para que los otros departamentos puedan ejecutar las acciones necesarias para minimizar el tiempo de espera al cliente. Tambin deber avisar de las devoluciones, ya que pueden variar significativamente el stock, y por tanto las planificaciones de produccin. Por su parte, logstica y almacn avisarn de la llegada de mercanca, de los desajustes de stock o de cualquier incidente que
pueda retrasar un envo. El departamento de atencin a clientes debe conocer perfectamente el tipo de embalaje que lleva el producto y la presentacin, ya que a veces el cliente puede llegar a confundirse en el pedido si no recibe la informacin adecuada. Las condiciones de pago, crdito y cobro deben ser conocidas por atencin a clientes y, por otro lado, el departamento financiero debe conocer la situacin de un cliente de una forma rpida. Se puede dar el caso de que por falta de algn documento no se entregue una mercanca a un cliente fundamental, o al revs, que a un cliente moroso se le entregue un producto indiscriminadamente.
Por Rafael Muiz Gonzlez El call center es un centro de atencin telefnica que se utiliza como nexo de unin entre la empresa y el cliente y est enclavado en el departamento de atencin al cliente. Los call centers nacieron de la oportunidad de prestar un servicio inmediato al cliente a travs del telfono. Al principio era principalmente informativo y tena un carcter de servicio accesorio a la oferta principal del producto. Sin embargo, se expandi considerablemente, debido principalmente a dos factores: Fuerte competencia: que convirti un servicio de lujo en un canal habitual y necesario de contacto con el cliente. Fuerte demanda del cliente particular: que cada vez goza de menos tiempo de ocio y por tanto le da ms valor a su tiempo libre. Pero, si hubo y hay un factor clave es el avance tecnolgico, el cual est ayudando a reducir considerablemente el tiempo de respuesta. Esto hace que el nmero y tipo de productos y servicios ofrecidos y realizados a travs del telfono aumente llegando a cubrir prcticamente todo el ciclo de relacin con el cliente, desde el mrketing al servicio posventa, pasando por la venta y contratacin, y todo a travs de un nico nmero de telfono. Pero, la evolucin contina, y el mercado tan competitivo en el que nos movemos ha enseado a los usuarios a reclamar servicios de valor aadido y a exigir la forma en cmo quieren relacionarse con la empresa. Esto ha obligado a los call centers tradicionales a convertirse en contact centers, donde se integran diversos canales de interaccin con la empresa como telfono, fax, e-mail..., con la misma sencillez y eficacia que proporciona una solucin de centro de atencin telefnica y ofreciendo a los clientes un nico punto de contacto para resolver sus necesidades. Pero ah no queda la cosa, ya que la llegada de Internet, y por tanto del comercio electrnico, ha originado la aparicin de los call centers virtuales, que permiten a los internautas, a travs de un click, entablar una conversacin cara a cara con la persona que se encuentra en el centro de atencin telefnica. Con este call center se superan dos obstculos: el temor de los internautas para comprar a travs de Internet y la deshumanizacin, es decir, la falta de cara, gestos y mirada. De momento, el call center virtual se va implantando lentamente pero existe otra frmula ms arraigada que es la voz sobre IP que permite al internauta, a travs de un click, ponerse en contacto telefnico con el operador que le va a resolver todas sus dudas. Gracias a todos estos avances tecnolgicos, el call center ha dejado de ser un mero gestor de llamadas para convertirse en un importante elemento del sistema CRM (Customer Relationship Management) de las empresas. Pero si la tecnologa es importante, lo son an ms, convirtindose en la pieza clave, las personas. Unas personas que se alejan del perfil de hace un lustro de seorita con voz agradable, papel y bolgrafo que se limitaba a dar informacin cuando reciba una llamada, para pasar a desempear la figura de un operador que maneja simultneamente y con gran destreza el telfono, la informtica y
a la persona que est al otro lado. Es decir, lo que actualmente prima es la cualificacin del profesional que atiende al telfono, la sonrisa se queda en simple ancdota. Tecnologa y personas, los dos pilares sobre los que se debe sustentar el presente y futuro del call center para convertirse en una oportunidad estratgica de mostrar ante el mercado un contenido y una eficacia diferencial respecto a la competencia. 1. MEDIDAS Y PLAN DE ACCIN PARA MEJORAR LA ATENCIN A CLIENTES Establecer un plan de atencin al cliente que tenga su origen en la direccin de la empresa e implique a todos los trabajadores. Saber medir la calidad de servicio de la empresa, a travs del departamento de atencin al cliente. Realizar un estudio de mercado sobre la atencin a clientes en nuestro sector. En este estudio es necesario responder a tres cuestiones: Qu servicio estamos dando a nuestros clientes? Qu servicio quieren tener nuestros clientes (tanto los actuales como los potenciales)? Qu servicio da nuestra competencia? El personal que trata con los clientes conocer todos los productos y servicios que ofrece la empresa. Examinar si en el funcionamiento de la empresa se producen cuellos de botella, y, en su caso, tomar medidas para eliminarlos. Actualizar, corregir y traducir (si fuera necesario) todos los manuales y catlogos destinados al cliente. Instalar y dar a conocer un telfono especial de posventa, donde se den consejos inmediatos al cliente (por ejemplo, una lnea 900). Organizar un da de puertas abiertas para los clientes. Prever un plan de contingencias para situaciones de emergencia. Conocer las particularidades de los clientes. Realizar peridicamente cursos especficos para la formacin de su personal del servicio de atencin al cliente. Organizar un sistema que le permita conocer y utilizar la retroalimentacin que proporciona el cliente. Crear un canal de informacin entre los clientes y los diferentes departamentos de la
empresa. Asegurarse de la flexibilidad en la ejecucin del sistema de atencin al cliente. Medir cualitativamente el resultado econmico de la actuacin del departamento de atencin al cliente. Y, por ltimo, no debemos olvidar que los sistemas de control y fijacin de objetivos nos ayudarn a asegurar la eficacia constante del departamento de atencin al cliente.