ESPECIAL FONDOS

Edicin espaola. N38

Mano a Mano por Francisco Alcaide y Federico Fernndez de Santos

Jonas Ridderstrle: el talento funky

Entrevista con:

Agatha Ruiz de la Prada

la ilusin desbordante y el triunfo de la constancia
Whos Who en el Management Espaol:

Luis Huete

Suplemento de Management del Diario econmico

Executive Excellence es una publicacin mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depsito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propsito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basn donos en valores constructivos y principios ticos y morales atemporales. Editor Federico Fernndez de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Redaccin EEP, Consejo Editorial, Francisco Alcaide Direccin General Executive Excellence Management C/ Velzquez 78, 5D, 28001 Madrid tel.: 91 781 33 33 fax: 91 575 33 44 Direccin Comercial Ylia Plaza - Directora de Cuentas c/ Rafael Calvo, 9 bajo - 28010 Madrid. tel.:91 591 91 84 - fax: 91 445 03 34 yplaza@eexcellence.es Diseo y maquetacin Pasarela de Ideas - info@pasareladeideas.es Consejo Editorial: Jos Aguilar Lpez (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), Jos Luis lvarez (IE), Santiago lvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrtico de Economa UCM), Jos Manuel Casado (Accenture), Luis Castejn (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernndez Aguado (MINDVALUE), Mara Garca (IE), Salvador Garca (Prof. Univ. Barcelona), Antonio Garca Sansigre (Socio Thinking Heads), Joaqun Garralda (IE), Alfonso Jimnez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Jos Mara Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga OShea (Presidenta ISEM), Julin Peinador (ESIC), Juan Carlos Prez Espinosa (Dg. Global Group), Alfonso Sauquet (ESADE), Cristina Simn (IE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Direccin) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante) Escuelas de Negocio colaboradoras:

ndice
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Editorial Jonas Ridderstrle: el talento funky
Mano a mano: Entrevista por Francisco Alcaide y Federico Fdez. de Santos

Existe el valor objetivo de un activo?

Francisco XXXXX

La formacin universitaria de los empleados

Javier Davara

Hedge funds
Pablo Fernndez

Invertir, cada da ms difcil

Walter Scherk

La ilusin desbordante y el triunfo de la constancia

Entrevista con Agatha Ruiz de la Prada

Juicing the orange (Exprimiendo la idea)

Entrevista con Pat Fallon y Fred Senn

El gobierno de los segundones

Javier Fernndez Aguado

Atrae su empresa a la clase creativa?

Juan Carlos Cubeiro

Innovar en retencin del talento con el marketing interno

Antonio Ruiz Va

Lderes autnticos
Warren Benis

Gurs y sentido comn

Paco Gay

Universidad de Navarra

Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida o transmitida sin autorizacin expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas. Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario

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Whos who en el management espaol?

Entrevista con Luis Huete

La curva de la vitalidad
Jack Welch

Biblioteca

Diciembre 2006

Editorial

i en noviembre explicbamos el singular modelo de negocio de Ferrn Adri, ahora analizamos otro caso paradigmtico de empresa: el Modelo Agatha Ruiz de la Prada, presentado en el ISEM. La diseadora se ha hecho un hueco en el panorama nacional e internacional gracias a su espritu juvenil y desenfadado, que ha dotado de personalidad a la marca, hacindola fcilmente reconocible. El sueco Jonas Ridderstrle, referente del management actual y cuyos xitos editoriales, Funky Business y Karaoke Capitalism, no son fruto de la casualidad, nos deleit en la entrevista que os traemos. Noveno de la clasificacin mundial de pensadores, estamos seguros que continuar subiendo. Si Joseph Stiglitz (Nobel Economa) nos dio su visin de la globalizacin, ahora os presentamos dos visiones sobre el capitalismo y la creatividad. Son llamativas las coincidencias de Ridderstrale y Fallon. Pat Fallon es quizs el ms importante creativo publicitario y su agencia la ms premiada del mundo. Igualmente est con nosotros Luis Huete, uno de los expertos incluido en el libro Whos Who en el Management Espaol, de Francisco Alcaide. Luis, quien nos apunta interesantes reflexiones sobre temas de gran actualidad, destaca por su experiencia y conocimiento del cliente, un rea clave y de creciente importancia para nuestras empresas. Le tendremos ms a menudo con nosotros. Tambin tenemos a Juan Carlos Cubeiro y a Javier Fernndez Aguado, quienes nos deleitarn desde la creatividad y el sentido comn. A partir de ahora un pensamiento de alguno de los principales espadas espaoles aparecer en cada editorial, con la esperanza de fomentar la reflexin; y hablando de reflexin, quisiramos agradecer vuestro inters por la revista, que contina creciendo. Lo que empez como una iniciativa sin red, es ahora una revista apoyada por muchos. Recibimos felicitaciones, propuestas y solicitudes de contenidos cada vez ms interesantes, que esperamos poder satisfacer. Sirva como ejemplo Edward de Bono, un referente del pensamiento creativo con el que hemos tenido la oportunidad de compartir recientemente conversacin, mesa y mantel. Estar en el primer nmero del ao. Y pronto, tambin, mano a mano con Dave Ulrich, Tom Peters Asmismo quiero aprovechar este editorial para agradecer a Thinking Heads por su ayuda para entrevistar a representados suyos (Ferrn Adri, Joseph Stiglitz, Jonas Ridderstrle.) y pedirles disculpas a Vitruvio Leo Burnett por escribir su nombre incorrectamente: Lo siento Marta! No queremos despedirnos sin desearos una Feliz Navidad y Prspero 2007. Que quienes tengis familia podis estar en paz y armona, y que todos podis vivir un tiempo tan especial con calor en el corazn y proyectos para el futuro.

Federico Fernndez de Santos Ortiz Director General de Executive Excellence

Pensamiento del mes

TRABAJO EN EQUIPO
Una persona que quiera desarrollarse necesita contar con los dems; porque solos no podemos llegar a conseguir casi nada interesante. En todas las investigaciones que han analizado situaciones retadoras, se ha comprobado que sus protagonistas mantenan su vigor y empuje gracias a que con frecuencia contrastaban con otros su orientacin y grado de avance. Las personas con ms proyeccin profesional no responden al solitario imaginario. Cuentan con los dems, y eso tambin se refleja en que forman equipo y asumen como propios los resultados de sus colaboradores. Jos Mara Ortiz, Top Ten Management Spain

Mano a mano: Entrevista por Francisco Alcaide y Federico Fernndez de Santos

Jonas Ridderstrle:
El Nobel de la Paz a Yunus debe hacernos reflexionar sobre las enormes posibilidades del capitalismo
l sueco Jonas Ridderstrle y su colega Kjell Nordstrm, se han convertido en los ltimos aos en dos de los autores ms reclamados del management internacional. Sus xitos de ventas Funky Business y Karaoke Capitalism les han colocado en la vanguardia del mundo de la gestin. El primero de ellos ocupa el puesto decimoquinto de los libros de management ms vendidos en la historia.

Asimismo, el Thinkers 50 (2005), el ranking de pensadores sobre management que se establece cada dos aos, les sita en la posicin novena junto a personalidades como Tom Peters, Jim Collins o Michel Porter. Ridderstrle cuenta en su currculum con un MBA y un PhD en International Business, y fue reconocido como el acadmico joven ms excepcional de Suecia. Ha sido profesor de la Stockholm School of Economics y responsable del Advanced Management Program, un programa de alta gestin de cinco semanas que congrega a los ms destacados directivos de Escandinavia. En noviembre, Executive Excellence dedic un especial a Innovacin y Creatividad. Bien podra haberse incluido en esa edicin a Ridderstrle. Para este experto ser funky significa ser diferente, trabajar la originalidad y no ser una fotocopia, nica manera de ser realmente competitivos en el escenario que nos ha tocado vivir: En un mundo en el que tenemos demasiado de todo slo sobrevivirn los negocios que tengan una receta original. Todo depende de ser creativo y ofrecer algo distinto. El compuesto qumico est en la singularidad. Michael Foldhaber, pensador que acu el trmino economa de la atencin, manifestaba: Si tu trabajo no tiene nada de especial, nadie reparar en ti con independencia de lo duro que trabajes, y eso significa que tampoco te pagarn mucho. No es cmodo apartarse de la multitud y ser novedoso. Al calor de la masa y los benchmarkings, es fcil perder la identidad y dejarse arrastrar por la indiferencia. Imitar tiene una gran ventaja, evita pensar y reduce la incertidumbre, aunque, lgicamente, nos aleja de la excelencia: La copia de las estrategias de negocios, en el mejor de los casos, te pone en el medio del pelotn, no en una posicin de liderazgo.

THINKERS 50 - Top Ten 2005

1. Michael Porter. 2. Bill Gates. 3. CK Prahalad. 4. Tom Peters. 5. Jack Welch. 6. Jim Collins. 7. Philip Kotler. 8. Henry Mintzberg. 9. Ridderstrle y Nordstrm. 10. Charles Handy.

Fuente: www.thinkers50.com

Jonas Ridderstrle X

el talento funky
Innovar es arriesgar. Y riesgo es sinnimo de incertidumbre; y la incertidumbre no es plato de buen gusto. Pero sin riesgo no hay crecimiento: Vivimos en la sociedad del exceso, con un exceso de empresas parecidas, que emplean a gente parecida, con educacin parecida, con ideas parecidas, produciendo cosas parecidas, con precios parecidos y con calidad parecida. Lo mismo sucede con los MBA Karaokes, que segn ha catalogado este especialista, pueden ser traducidos como Mediocre, but Arrogant (Mediocre, pero Arrogante). Ms de lo mismo. Y, de qu depende la innovacin? De la diversidad. Ganar en diversidad es ganar en novedad: Un alto nivel de innovacin depende de la apertura de una regin a la diversidad y a la actividad cultural. Cuantas ms parejas de homosexuales, diseadores, arquitectos, msicos, bailarines, fotgrafos, artistas y actores encontremos en un lugar geogrfico particular, mayores sern las capacidades de autorenovacin de esa regin. Para este experto las sociedades hoy da se componen de tres elementos clave: Tecnologa, Instituciones y Valores. La primera de las variables est dando forma al mundo mediante la biotecnologa, la nanotecnologa, la tecnologa del transporte. La tecnologa es el buque insignia de los negocios funky, y su principal contribucin reside en la creacin de sistemas de informacin. La tecnologa proporciona a las tribus herramientas para unirse y juntar sus manos internacionalmente. Las tecnologas de la informacin capacitan a los marginales para convertirse en significativos globalmente. Supongamos que en todos los pueblos hay un pedfilo o un neonazi. Estos individuos son marginales localmente, pero cuando se acoplan en la red y se convierten en un grupo de digamos de 250.000 personas, pasan de lo marginal a lo significativo. La organizacin terrorista Al Qaeda es un ejemplo del poder de la tecnologa: su avance y abaratamiento suponen nuevas oportunidades (y riesgos).

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Mano a mano: Entrevista por Francisco Alcaide y Federico Fernndez de Santos

Al Qaeda es innovadora en el uso de tecnologa. Un atentado como el del 11-S no hubiera sido posible sin tecnologa tan buena y barata. Al Qaeda es una corporacin altamente eficiente. Tiene una marca fuerte, un CEO de alto perfil, una estrategia global basada en una red de proveedores tercerizados y hacen un uso intensivo de Internet, telefona mvil y comunicaciones por fibra ptica. El segundo motor de cambio radica en las instituciones que son una especie de contrato que une a la gente con partidos polticos, con una empresa, con un grupo o, en el caso del matrimonio, con su pareja. La falta de confianza en las instituciones que daban significado a la vida hace que pierdan protagonismo y cobre relevancia el trmino light: Las instituciones del pasado estn siendo remodeladas. Vivimos y trabajamos en una sociedad del bienestar que parece diseada por IKEA. El significado ya no nos viene dado por la Iglesia o el Estado. La gente expresa su individualidad mediante el consumo llamativo sobre el que escribi el economista Thorstein Veblen. Compran para ser. Ms que nunca, buscan la autoexpresin y la autoidentidad mediante sus compras. La ltima pata la componen los valores que son temporales. Las normas solan ser como nuestra piel, ahora son cada vez ms como camisetas que algunos nos podemos cambiar a nuestro gusto y nos las cambiamos. Mientras en el pasado los valores eran locales hoy, las culturas, los gustos y las experiencias se difuminan. El mestizaje se impone. Detrs de todo esto se aprecia un enorme vaco espiritual. Se trata de una niebla que cubre el mundo y nos llena de dudas y vacilaciones. Ya no somos peregrinos con una misin bien establecida viviendo en un mundo organizado. Nos hemos convertido en vagabundos que no saben lo que buscan. Cul es la consecuencia de todo esto? La libertad y con ello la capacidad de eleccin que es inagotable y la individualizacin llevada al extremo: No hace mucho nuestras vidas se vean conformadas por la casualidad. Era casualidad el que se naciera y creciera en Alemania del Este. Casualidad el perder el pelo antes de los 30 aos. Casualidad el no desarrollar grandes senos. Casualidad el terminar trabajando en la mina, el campo o el bosque. Y no se poda hacer mucho para evitarlo. La falta de capacidad para elegir simplificaba las cosas. Pero mataba la oportunidad y ahogaba la esperanza. Ahora, el juego de azar ha terminado. Hemos sido liberados. Para un nmero cada vez mayor de personas del mundo occidental, y crecientemente de cualquier parte, las vidas estn conformadas por la eleccin. De hecho este proceso puede comenzar antes de que nazca. Antes slo haba una forma de quedarse embarazada. Hoy casi veinte. Despus, durante la vida, se puede elegir trasladarse a vivir a Londres, a Laos o a Iberioamrica. Se puede elegir hacerse un tras-

plante de pelo. Se puede tener el pelo rojo y liso esta semana y guirnaldas de rizos en la siguiente... Uno tiene la libertad de saber, ir, hacer y ser cualquier cosa que quiera ser. Uno tiene el poder de elegir. Otro de los temas en los que incide este especialista es en la Gestin de las Emociones, un tema, sin duda, de gran actualidad: Los lderes y corporaciones sexys deben seducir apelando a las emociones. Tiene claro que a la gente se la gana uno ms por el corazn que por la cabeza, por los sentimientos ms que por la lgica; por la emocin ms que por la razn apelando a lo ms ntimo del ser humano y tocando esa fibra que consigue despertar el anhelo ms profundo del individuo. BMW, por ejemplo, tiene 30 ingenieros de primer nivel trabajando exclusivamente en el sonido de las puertas y en el olor a nuevo de los coches para despertar sensaciones nicas placer, bienestar, felicidad... en los consumidores. Los beneficios tangibles de los productos se copian en tiempo real. Los precios tambin estn bastante ajustados. La estandarizacin est de moda, y ello requiere una diferenciacin emocional. Frente a los productos cobran protagonismo las marcas. En este contexto, el marketing de los sentidos se convierte el principal aliado. El xito est en estimular, emocionar, sorprender y seducir a los estados de nimo. Charles Revlon lo expresaba as: en las fbricas hacemos perfumes; en las tiendas vendemos esperanzas. Para Ridderstrle, el sistema cerebral que gobierna nuestras emociones es mucho ms poderoso que el que controla el intelecto. Antes era la Inteligencia Emocional y ahora es el Comercio Emocional. No basta satisfacer las necesidades de los consumidores. Lo importante es hablar de los deseos de los clientes.

El liderazgo hoy da es mucho ms complejo pero tambin mucho ms divertido

Si slo buscamos talento intelectual probablemente acabaremos con un equipo de estrellas pero con escaso rendimiento, como el Real Madrid durante las temporadas pasadas
Executive Excellence charla con Jonas Ridderstrle sobre algunos temas de inters para el management actual. FRANCISCO ALCAIDE / FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: El estudio The war for talent, de la Harvard Business School, revela que para 2010 el 80% de los ejecutivos considera que atraer y retener talento ser el problema estratgico nmero uno para las organizaciones. Cules son las claves para conseguir atraer talento y retenerlo en nuestras empresas? Jonas Ridderstrl: Primero habra que especificar qu se entiende por talento. Durante mucho tiempo hemos asociado talento con coeficiente intelectual, y hoy da, siendo un factor crtico de xito, es insuficiente. Gran parte del conocimiento explcito que en el pasado supona una ventaja competitiva, actualmente es un commodity accesible que puedes aprender en Harvard, INSEAD o en las Escuelas de Negocio de Suecia o Espaa. Otra cosa es el conocimiento tcito, aquel que existe por ejemplo entre Mick Jaegger y Keith Richards, y que se desarrolla con el tiempo fruto del trabajo conjunto. Hoy da la definicin de talento incluye tanto el capital intelectual como el capital psicolgico y social de las personas. Estudios recientes ponen de manifiesto como el capital psicolgico es ms determinante como factor explicativo del rendimiento que el capital intelectual. La experiencia y la educacin, los dos componentes fundamentales del capital intelectual, tan slo explican el 20% del rendimiento; mientras que un nico factor psicolgico como la confianza la creencia en uno mismo para alcanzar los objetivos explica el 38%. Luego, adems, es necesario construir un capital social para que las personas estn unid a s . Necesitamos la diversidad desde un punto de vista intelectual, unos estados de nimo positivos

Mano a mano: Entrevista por Francisco Alcaide y Federico Fernndez de Santos

desde un punto de vista psicolgico, y, finalmente, unos valores desde el punto de vista social, porque si bien la diversidad es necesaria para ser innovadores, tambin puede ser fuente de conflicto. En resumen, si slo buscamos talento intelectual probablemente acabaremos con un equipo de estrellas pero con escaso rendimiento, como el Real Madrid las temporadas pasadas. F. A. / F. F-S.: Ha afirmado: El xito es una cuestin de cerebros ms que de fuerza bruta en cualquiera de los sectores. La materia sigue siendo importante, pero menos. El capital intelectual es el recurso escaso. Por trmino medio, las mercancas valen ahora una quinta parte de lo que valan hace 150 aos. La riqueza se crea con la sabidura. Estudios realizados por Jonathan Kendrick revelan que la relacin global entre recursos intangibles y tangibles ha cambiado de 30:70 a 63:37 durante los ltimos setenta aos. Los recursos ms importantes de una empresa ya no se pueden tocar (al menos sin correr el riesgo de sufrir una denuncia por acoso sexual). La valoracin de intangibles es una de las grandes preocupaciones actuales. Con qu grado de avance contamos respecto a metodologas rigurosas que midan la relacin entre indicadores de capital humano y resultados financieros? J. R.: Hasta ahora son bastante primitivos. Muchas compaas todava consideran su capital humano como un activo aunque yo ms bien creo que es un pasivo; como cuando uno solicita un prstamo a un banco y hay que abonar unos intereses. En este caso el inters sera el salario. Ninguna organizacin es propietaria de los cerebros de sus empleados; son exclusivamente de cada uno de ellos. Lo que tiene que conseguir una empresa es que crezca su valor como compaa y para ello debe ser capaz de transformar el capital humano en capital estructural; es decir,

transformar ese conocimiento individual en una rutina, de tal manera que se haga extensible a toda la organizacin. Respecto a los mtodos especficos de medicin, creo que no son suficientemente rigurosos. Hay una tendencia a considerar el capital humano como residual: aquello que no podemos explicar debe depender de algo, llammosle capital humano. Esto no es riguroso porque igual que existe capital humano, existe capital de clientes, capital de innovacin... es decir, existe una pluralidad de capitales intangibles que componen ese residual. F. A. / F. F-S.: Un bar karaoke es un lugar donde uno acude para ser otro. Han utilizado este trmino para designar la poca originalidad y sello propio que existe en la actualidad dando lugar a empresas karaoke, individuos karaoke, naciones karaoke. Su libro es una invitacin a tomar el micrfono y hacer or sus voces; en el prlogo recalca: Nuestro primer objetivo al escribir Karaoke Capitalism fue invitar a la gente a pensar, en lugar de decirle qu es lo que tienen que pensar; experimentar y expresar la individualidad, ser diferente, es algo que est en el centro de la empresa y de la vida moderna.. Nuestra experiencia nos dice que existe poco pensamiento propio y poco juicio crtico. Cules son los mayores enemigos que sofocan ese yo nico e irrepetible que todos llevamos dentro? J. R.: El mayor enemigo est en nuestro interior, en la naturaleza humana. Si echamos un vistazo al manual del ser humano, el captulo primero se llama supervivencia. Estamos programados para sobrevivir, y la forma ms sencilla de supervivencia es evitando riesgos. Esto es suficiente para salir adelante, pero no para triunfar. Tenemos preferencia por actividades orientadas hacia la explotacin (de las ventajas competitivas existentes), frente a actividades basadas en la creatividad e innovacin,

Estamos programados para sobrevivir y la forma ms sencilla de hacerlo es evitar riesgos. La creatividad y la innovacin siempre estn impregnadas de incertidumbre.
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La sorpresa es prcticamente el nico camino hacia la riqueza. Tenemos que liberarnos de los procesos que nos empujan a explotar en lugar de crear.
ya que estas ltimas estn impregnadas de incertidumbre y ambigedad. El problema hoy da es que vivimos en una sociedad de sorpresas. Constantemente estn ocurriendo cosas que nos sorprenden: culturales, econmicas, polticas, deportivas... Ante esta realidad tenemos dos opciones: o te conformas con que te sorprendan o decides sorprender. Bajo mi punto de vista, la sorpresa es prcticamente el nico camino hacia la riqueza en la actualidad. Tenemos que liberarnos de los procesos que nos empujan a explotar en lugar de crear. F. A. / F. F-S.: Igualmente dicen: Nuestro segundo objetivo es armar a la gente con el arma competitiva ms potente de nuestro tiempo: el conocimiento. En los ltimos aos se ha hablado mucho de las soft skills en contraposicin a las hard skills. Hay una vuelta a estas ltimas? J. R.: No creo que nuestros libros cumplan una funcin de transmitir conocimiento. Evidentemente hay pepitas de oro de conocimiento, como los ejemplos, pero no es lo fundamental. Lo que s intentamos es, en primer lugar, proporcionar un mecanismo para estructurar el conocimiento. Utilizamos ejemplos llamativos porque, salvo que tengamos capacidad para relacionar, aprender ser complicado. Somos como bibliotecarios. En una biblioteca necesitas una metodologa para estructurar los libros. Nuestro primer objetivo es proporcionar una forma de estructuracin del conocimiento en lugar de aadir conocimiento. Cuando eres capaz de estructurar el conocimiento, tambin es posible que puedas establecer conexiones potenciales entre disciplinas; y de esa combinacin, puede aparecer una oportunidad. En segundo trmino, lo que buscamos es transmitir a la gente optimismo, esperanza, confianza Vivimos en un mundo donde todo cambia con celeridad y eso nos confunde; pero en medio de ese caos, tambin existen muchas oportunidades. Nuestra intencin es proveer inputs positivos a las personas sobre el futuro. Nunca antes ha habido tantas posibilidades: crear compaas donde es divertido trabajar, vivir una vida con niveles de libertad que jams han existido en la historia, y hasta intentar crear un mundo mejor. Tal vez no aadamos capital intelectual sino capital psicolgico. F. A. / F. F-S.: Parece que la Gestin de las Emociones es una de las grandes cuestiones de este nuevo siglo XXI. Jos Manuel Casado, miembro del Consejo Editorial de Executive Excellence ha dicho: Las mejores y las peores cosas en nuestra vida tienen que ver ms con el mundo de los sentimientos que con el de la razn. A pesar de ello, las empresas se empean en comunicarse con sus empleados a travs de la razn, an sabiendo que el hombre antes de pensar, siente. La nica forma de obtener beneficios es atraer la parte emocional de las personas: clientes y empleados movidos por los sentimientos e imaginacin y no tanto por la razn. Cmo se aprende y quin nos ensea a gestionar emociones porque parece que andamos cojos en este tema? J. R.: Hay que aspirar a gestionar las emociones que, adems, son contagiosas. El sistema lmbico del cerebro, que controla nuestras emociones, va a su aire. Sin embargo, cada vez que nos encontramos con otra persona, intenta sincronizarse. Los sentimientos son contagiosos y ms los positivos que los negativos, lo que explica que un directivo debe ser un generador de energa. Todos influenciamos en los dems, y mucho ms un directivo, que es el referente del equipo. La cuestin es hacerlo de manera consciente. Cmo se consigue? Generando compromiso. El directivo debe ser capaz de crear una conexin emocional entre la fase de visin (a lo

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Mano a mano: Entrevista por Francisco Alcaide y Federico Fernndez de Santos

El talento es la suma del capital intelectual, psicolgico y social

que se aspira) y la de ejecucin (realizacin); y si no lo consigue, fracasar. El directivo actual debe dedicar ms tiempo a seducir con la visin para generar la conexin entre visin-ejecucin y conseguir el compromiso. Esto hace que el liderazgo sea ms complejo, pero tambin ms divertido. F. A. / F. F-S.: Vd. ha escrito: El capitalismo sin carcter es peligroso. No slo desde una perspectiva tica, sino tambin desde la de la eficiencia. El capitalismo ha de tener carcter. Si no lo tiene, las personas perdern confianza en l. Cuando ya no confen en el sistema y sus lderes, dejarn de comprar sencillamente (...). Tenemos que desarrollar el carcter del capitalismo a medida que avanzamos con l. De otra forma, puede ocurrir muy bien que nos despertemos una maana comprobando que, aunque nos fuimos a la cama con una bella, amanecemos junto a una bestia. Cules son las claves del capitalismo del siglo XXI? J. R.: Existen dos visiones: una desde abajo y otra desde arriba. La aproximacin desde abajo, hace referencia a que la mayora de nosotros personas que no somos Jack Welch o Warren Buffet, desempeamos roles diferentes. Es decir, imaginemos una persona que trabaja para Nokia. Como empleado recibe un salario de la organizacin. Pero adems tiene acciones de la compaa; y, por ltimo, tambin usa o compra alguno de sus productos. Existen tres roles diferentes en la misma persona que en el pasado estaban bastante separados: trabajador, propietario y cliente. Si no somos capaces de aceptar nuestra responsabilidad en estos tres roles, pueden existir dilemas por los diferentes requerimientos existentes indivi-

dualmente y su falta de consistencia conjunta. Como empleado, querrs un salario mayor, lo cual significa menores beneficios (bajarn las acciones, afectndote como accionista) y tambin significar precios ms altos que encarecern el producto. Como cliente, querrs precios ms bajos, pero eso pondr presin sobre tu salario a la vez que sobre las acciones Si no estamos dispuestos a aceptar esa responsabilidad, especialmente en una sociedad donde gran parte del capitalismo es annimo y no existe relacin directa entre inversores e inversin, no vamos por buen camino. As, invertimos en fondos de pensiones, no sabiendo a dnde va nuestro dinero. Hemos de exigir, no slo como ciudadanos, sino tambin como accionistas: no debemos invertir en compaas txicas; sta es la manera ms sencilla de demostrar responsabilidad como capitalistas. La aproximacin desde arriba est relacionada con actos como los protagonizados por Buffet y Gates: grandes donaciones mundiales y no slo a Estados Unidos. Histricamente, la generacin precedente de capitalistas que contribuy mucho a la sociedad (Rockefeller, Carnegie...), invertan dinero en hospitales o universidades norteamericanos. La responsabilidad hay que aceptarla de manera conjunta, ya que si no se producir mucha inestabilidad. Algunos casos los hemos visto en Pars, Seattle, Gnova, Gotemburgo El capitalismo global cumple bien su papel en trminos econmicos, seleccionando lo eficiente de lo ineficiente, pero fracasa a la hora de ser emptico y crear una sociedad igualitaria, donde todos tenemos las mismas oportunidades. Como no creemos una sociedad donde exista, potencialmente, la posibilidad de convertirse

en un Bill Gates, a largo plazo tendremos una sociedad ineficiente. Hace poco trabajando en Swazilandia (frica del sur), leyendo a mi llegada los diarios locales camino del hotel, cre que lea anuncios de cumpleaos, cuando eran obituarios. Pedro, 18 aos, fallecido. Mara, 20 aos, fallecida La gestin de esta situacin desde los pases desarrollados ni siquiera es cnica; es triste. No nos preocupa, siendo una bomba de relojera. La historia ser un duro juez, ponindonos en nuestro sitio. La solucin es sencilla. Tenemos las medicinas y el dinero. La pregunta es: tenemos la voluntad? El Nobel de la Paz a Muhammad Yunus debe hacernos reflexionar sobre las enormes posibilidades del capitalismo. F. A. / F. F-S.: Se dice que Yunus debera haber recibido, no el Nobel de la Paz, sino el Nobel de Economa... J. R.: Creo que debera haber recibido todos se los merece. F. A. / F. F-S.: Joseph E. Stiglitz nos comentaba que crea que se deberan establecer unas reglas globales para la RSC, de manera que las empresas que la practican no se vean penalizadas frente a quienes las pasan por alto J. R.: Es una posibilidad, aunque no la nica. Las empresas tienen tendencia a regirse por reglas, algo propio de una mentalidad burocrtica todava muy presente en las organizaciones. Junto a eso hay que desarrollar una conciencia global. Hace poco un anlisis empresarial sobre la explotacin conclua que sobreexplotamos la tierra en un 25%, de tal modo que dentro de 10 15 aos se necesitaran dos planetas en lugar de uno. Hay que pasar desde el saber lo que va a pasar a hacer algo al respectoI

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Opinin de expertos

Existe el valor objetivo de un activo?

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Es el precio lo mismo que el valor o no lo es?
n Bestinver venimos insistiendo desde hace tiempo en que la base de los resultados que hemos obtenido est la discrepancia entre el precio y el valor de los activos en los que invertimos. Por otra parte, quienes nos conocen, saben que pensamos que la escuela econmica que mejor refleja la realidad humana es la escuela austriaca (1). Entonces Cmo conjugamos nuestra relacin valor/precio con la observacin austriaca de que lo que determina los precios en ltima instancia, son los juicios de valor del consumidor (2), es decir, sus valoraciones de un activo, en el caso que nos ocupa? Es el precio lo mismo que el valor o no lo es? Vamos a intentar aclarar las cosas: Obviamente es correcto afirmar que el precio de un activo recoge los juicios subjetivos de las diferentes personas actuando en el mercado de ese activo. Todo el conocimiento acumulado e interpretado por esas personas tiene un reflejo objetivo en el precio que se alcanza. Esto no implica, evidentemente, que todos los actuantes tengan el mismo nivel de conocimientos o una interpretacin similar, pero con todo ello se forma el precio. Ahora bien, nuestro trabajo consiste en encontrar discrepancias entre los precios actuales, o para ser ms exactos, los precios que acaban de formarse en el pasado reciente, y las valoraciones que los agentes van a realizar de los activos en el futuro y que van a determinar los precios futuros. Lo que analizamos, en suma, son discrepancias entre valoraciones subjetivas actuales y valoraciones subjetivas futuras. Para ello es necesario tener en cuenta no slo consideraciones econmicas, que son esenciales, sino tambin de otro tipo, psicolgicas, antropolgicas, sociolgicas, etc., que nos permitan predecir esos cambios de valoracin de los activos. Aqu entra en juego otro aspecto esencial perfectamente explicado por la escuela austriaca, la funcin empresarial, que trata de anticipar los cambios que se pueden producir en la actividad humana. Son muchas las razones que pueden provocar cambio en las valoraciones, y no siempre se producir un cambio en las mismas. Debemos centrarnos pues en aquellas en que con mayor probabilidad podamos estimar dicho cambio. Por tanto, una fundamentacin austriaca nos ayuda a entender no slo la burbuja crediticia en la que nos encontramos en Espaa (va tipos de inters artificialmente bajos) sino tambin a no ser necios y confundir valor y precio, como dira Antonio MachadoI

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Francisco xxx x

(1) La Escuela Austriaca de Economa surge a partir de la obra de Carl Menger, continuador de una tradicin continental de pensamiento econmico que tiene sus fuentes ltimas en la escolstica tarda de los autores de la Escuela de Salamanca. Menger est considerado uno de los tres padres de la Economa Moderna gracias al gran impulso que dio a la ciencia econmica resolviendo con elegancia -a partir de las valoraciones que los individuos realizan en el margen- la paradoja del valor que traa de cabeza a los economistas clsicos. La Escuela Austriaca se caracteriza por su mtodo apriorstico-deductivo y su enorme realismo. Entre las caractersticas ms sobresalientes destacan la consideracin del individuo como el protagonista de la accin y del proceso social y el valor como un fenmeno subjetivo e individual. Asimismo, otorga mucha importancia a la incertidumbre, el carcter subjetivo de la informacin, la competencia como proceso de rivalidad en un marco sin restricciones a la entrada ni a la salida de competidores en el mercado, el coste como el valor del fin al que el individuo renuncia cuando lleva a cabo una accin encaminada a satisfacer otra necesidad. En el campo de la filosofa poltica, se caracteriza por la defensa de las libertades individuales y la propiedad privada. (Agradezco esta nota de Gabriel Calzada) (2) Ludwig Von Mises (La accin humana, Unin Editorial, Madrid 1995. pg. 400).

Opinin de expertos

Hedge funds
os denominados Hedge Funds son fondos de inversin que se diferencian de los convencionales, fundamentalmente, en que invierten de maneras ms imaginativas. Los fondos de inversin convencionales habitualmente se limitan nicamente a comprar instrumentos financieros (acciones, bonos, divisas,) y slo ganan dinero para el partcipe cuando los precios de los instrumentos financieros que poseen suben (o bajan poco y dicho descenso se ve compensado por los dividendos o intereses que reciben).

Los Hedge Funds tambin tienen la posibilidad de ir cortos (short, en ingls) que no es ms que la posicin contraria a comprar: el inversor que va corto en una accin gana dinero si la cotizacin desciende. Se puede ir corto en una accin tomndola prestada y vendindola, vendiendo contratos de futuros sobre la accin, comprando opciones put y vendiendo opciones call sobre la accin En todos los casos se obtiene el resultado inverso a la compra de la accin: se gana cuando la cotizacin baja y se pierde cuando sube. Tambin se diferencian de los fondos de inversin convencionales en que mientras stos normalmente cobran una comisin fija al partcipe (independientemente de que el fondo vaya bien o mal), la mayora de los Hedge Funds cobran una comisin fija pequea y otra comisin que depende del resultado obtenido por el fondo. Una idea equivocada, pero bastante comn: mucha gente piensa que todos los Hedge Funds son mucho ms arriesgados que los fondos de inversin convencionales. Esto no es cierto, en general, y depende lgicamente- de la estrategia de inversin del fondo. Es cierto que algunos Hedge Funds tienen mucho ms riesgo que los fondos de inversin convencionales, pero tambin hay Hedge Funds que tienen mucho menos riesgo que los fondos de inversin en renta variable convencionales. En el verano de 2006, el dinero invertido en Hedge Funds era aproximadamente $1,2 billones (millones de millones), segn Hedge Fund Research Inc. (HFR). Y haba ms de 9.000 Hedge Funds distintos. La estrategia ms utilizada por los Hedge Funds es la denominada larga y corta (long-short). Consiste en comprar un activo financiero (por ejemplo, 1 milln de euros en acciones de IBM) y vender (o ir corto) simultneamente la misma can-

Pablo Fernndez

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Pablo Fernndez Profesor del IESE

Son fondos de inversin que se diferencian de los convencionales, fundamentalmente, en que invierten de maneras ms imaginativas.

tidad de otro activo financiero (por ejemplo, acciones de Microsoft). Cundo se gana con esta posicin?: siempre que IBM vaya mejor (o menos mal) que Microsoft. Por ejemplo, si IBM sube un 5% en euros y Microsoft sube un 3%, se habrn ganado 20.000 euros. Pero tambin se habrn ganado 20.000 euros si IBM cae un 20% en euros y Microsoft cae un 22%, Existen muchos Hedge Funds especializados en esta estrategia aplicada a un nmero muy reducido de activos, por ejemplo, fondos que slo toman estas posiciones en elctricas europeas, otros en bancos europeos, otros en empresas petroleras Muchos de estos fondos tienen muy poco riesgo, de hecho, su riesgo se parece ms al de una inversin en renta fija que al de una inversin en renta variable. Otros fondos estn especializados en invertir slo en empresas objetivo de una OPA si su cotizacin es inferior al precio ofertado o si piensan que habr ofertas por precios superiores. Esta estrategia se denomina habitualmente risk arbitrage y realmente tiene riesgo porque la OPA se puede retirar, puede no obtener la aprobacin del regulador Es imposible cubrir en este artculo la gran variedad de estrategias de los Hedge Funds: hay fondos que compran y venden acciones slo en salidas a bolsa, otros que compran acciones de empresas que suspenden pagos, otros que compran convertibles y venden acciones, otros que compran bonos a largo y venden bonos a corto, Tambin hay fondos de fondos, que son Hedge Funds que slo invierten en Hedge Funds. Es ms recomendable invertir en Hedge Funds que en fondos de inversin convencionales? Lo recomendable, lgicamente, es invertir fondos bien gestionados, ya sean Hedge Funds o convencionales. La gestin del patrimonio es, fundamentalmente, un ejercicio de sentido comn. Casi todos los lectores estarn de acuerdo con esta frase, pero es evidente que no todos los patrimonios se gestionan con sentido comn. A continuacin se enumeran algunas consecuencias del sentido comn: 1. La mayora de los matemticos no son millonarios. No se gana mucho dinero en los mercados

financieros realizando muchas operaciones matemticas ni muy sofisticadas. Si esto fuera as, habra muchos matemticos (y varios profesores de finanzas) multimillonarios. La mayora de los inversores que ganan dinero habitualmente lo hacen utilizando el sentido comn y siendo disciplinados (esto es, no dejndose llevar por corazonadas, por emociones momentneas, por consejos de expertos de dudoso prestigio, ni por modas absurdas). 2. Es fundamental elegir buenos gestores para sus fondos. Los buenos gestores no abundan, pero existen. Para convencernos de que no abundan basta observar la evolucin de los fondos de inversin. Un ejemplo: de los 37 fondos de inversin de renta variable espaola, slo 9 superaron en el periodo 1998-2005 la rentabilidad del IBEX 35 (7,5%). Y slo 2 superaron la rentabilidad del IBEX 35 calculado con igual ponderacin (16,8%). Dos criterios que aumentan la credibilidad de los gestores de fondos son: que sus comisiones dependan de sus resultados; y que tengan una buena porcin de su patrimonio en el fondo. Huya de las comisiones fijas (independientes de resultados) y de la prohibicin a los gestores de invertir a titulo particular (habitualmente por una extraa independencia). Usted no quiere gestores independientes de su patrimonio sino personas que corran los mismos riesgos. 3. Es importante diversificar, pero invertir en muchos activos no es necesariamente diversificar. Las correlaciones entre las bolsas occidentales han aumentado mucho en los ltimos aos y estn en niveles prximos a 0,8. Si dos bolsas se movieran al unsono la correlacin sera 1; si cuando una sube, la otra baja, y viceversa, la correlacin sera igual a -1). Es importante tener en cuenta el mensaje de este dato: un inversor espaol apenas diversifica el riesgo de su cartera de acciones invirtiendo en acciones de la bolsa estadounidense o de bolsas europeas. Para diversificar adecuadamente el riesgo es preciso invertir en otros mercados u en otros bienes (inmobiliarios de distintos tipos, arte, hedge funds u otros activos alternativos) que tengan menor correlacin con la bolsa espaolaI

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Opinin de espertos

Walter Scherk x

Invertir, cada da ms
H
ace unos aos, la industria de gestin de fondos se fue segmentando en dos grandes parcelas: cionado competitivo slido, que si bien tambin estn ahora sujetos a mucha ms competencia, parecen mantener parte de su bondad, quizs porque la tcnica o ciencia que se necesita ha sido de conocimiento pblico desde hace muchos aos y la clave no est en su conocimiento sino ms bien en el arte de su aplicacin. Pero desgraciadamente, tambin en esta parcela clsica es feroz la competencia, y las oportunidades de inversin escasean. Por esta razn, es necesario ampararse en varios mecanismos, como por ejemplo: - Buscar valor oculto: terrenos que se pudieran vender sin por ello menguar al resultado de la empresa, o la venta de una divisin de negocio por un alto importe, sin que ello conllevase la desaparicin de mucho resultado, etc. - Evitar los llamados value traps, o trampas de valor: empresas que parecen baratas y no lo son, ya sea porque estn en mximos de ciclo, o porque su posicin estratgica est debilitndose, o porque hay pasivos ocultos. - Detectar una infravaloracin generalizada en un sector, generalmente cclico, del cual el mercado no est interpretando bien el momento dentro del ciclo, en cuyo caso basta con adquirir varios valores del sector. - Diferenciar una cada de la cotizacin justificada por un manifiesto empeoramiento del resultado de explotacin - que no slo no es una oportunidad de compra, sino que puede incluso ser motivo de venta del caso contrario, que es una gran oportunidad de compra.

- Los fondos que se colocaban principalmente porque estaban pegados a una red de distribucin, y - Los que se vendan porque su rentabilidad era buena. En el primer grupo las cosas no han cambiado: en su mayora siguen al ndice, generalmente quedndose un poco por debajo, y lo hacen bien porque la gestin es pasiva (estn formal o informalmente indiciados), bien porque siendo activa el valor que se aade es escaso o (a menudo) negativo. Antes y ahora, gran parte de la industria de gestin de fondos es netamente destructora de valor, pero gracias al subsidio de una red de colocacin sigue a flote. Distinto es el caso del segundo grupo, donde hay hedge funds pero tambin fondos estndar. Es en esta parte de la industria donde hay una novedad: que las rentabilidades conseguidas estn resultando claramente insuficientes en la mayora de los casos. La saturacin y exceso de oferta que se est dando en este segmento del mercado hace que las ineficiencias sean cada vez menores y por ello los resultados ms y ms mediocres. En este difcil entorno, los fondos basados en tcnicas quant y modelos matemticos estn sufriendo. Tarde o temprano, los modelos son replicados por ms y ms competidores, de forma que su utilidad va menguando hasta que no compensan los riesgos incurridos. Un poco diferente es el caso de los fondos que podramos llamar clsicos, los que compran empresas baratas que tengan buenas perspectivas gracias a un posi-

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difcil
Admitiendo que existen estos mecanismos, cabe esperar que la inversin clsica en long only basado en fundamentales siga generando las elevadas rentabilidades recientes? En principio parece que no. Las oportunidades se han agotado demasiado como para que se pueda mantener la bonanza de los ltimos aos. Muestra de ello es que antiguamente se podan comprar valores muy baratos en sectores no cclicos y con crecimientos relativamente estables, y ahora ya no. Nos referimos a valores tipo Banco Popular (o su filial el Andaluca), o FCC o Iberdrola, que no hace tanto cotizaban con pers de 10 o incluso menos. Ahora esos mltiplos slo se encuentran en valores cclicos, o en casos rebuscados, sin duda ms complicados como objetivos de inversin. Pero an as creemos que, con mecanismos como los apuntados, existe la posibilidad de seguir aadiendo valor, si bien en menor medida y con ms dificultades. En la actualidad, es posible crear una cartera internacional diversificada con un per sobre beneficios look-through (que son una consolidacin de los resultados de los valores que forman la cartera, en las proporciones correspondientes a sus pesos) del orden de 6 veces, con valores de buena calidad y operando en sectores cuyos ciclos se compensan (hasta cierto punto) los unos con los otros. Crear una cartera as es muy laborioso, y requiere, aparte de experiencia, un seguimiento muy prximo del mercado y sus valores, as como aceptar ciertos riesgos. Pero es factible. Y, razonablemente, una cartera con este tipo de mltiplos debiera tener una rentabilidad digna a medio plazo, lo cual es mucho si tenemos en cuenta la brutal escasez de oportunidades que se est dando actualmente en el mundo de la inversin, que no tiene visos de arreglarse a corto ni a medio plazoI

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Entrevista por Francisco Alcaide

La ilusin desbordante y el triunfo de la constancia

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Es maravilloso cuando encuentras a una persona que encaja en tu proyecto; eso no tiene precio

l carcter comunicativo y extrovertido definen a Agatha Ruiz de la Prada. Es esa clase de personas a las que les gusta charlar. Dicharachera, descorcha entusiasmo cuando habla, sntoma inequvoco de que disfruta con lo que se trae entre manos.

Agatha irrumpi en el mundo de la moda en 1980 como ayudante del modisto Pepe Rubio. Un ao ms tarde realiz su primer desfile colectivo en el Museo Espaol de Arte Contemporneo de Madrid; y en 1982 inauguraba su primera tienda-estudio en el nmero 8 de la calle Marqus de Riscal de la capital. El 5 de marzo de 1985 The New York Times le hace una entrevista en su casa familiar de Barcelona, inicindose de este modo la repercusin mundial de la diseadora madrilea. Pocos meses despus realiza su primer desfile internacional en Burdeos (Francia). El 23 de febrero de 1988 le llega su oportunidad y participa por primera vez en la Pasarela Cibeles. No obstante, el momento estelar de su carrera se produce en 1994 cuando firma un acuerdo de colaboracin con el Corte Ingls (le debo el xito al Corte Ingls, ha afirmado), para confeccionar una coleccin de ropa infantil que fue un xito rotundo: Los nios son mucho ms intuitivos, mucho ms libres que los mayores. No tienen complejos. Ven colorines, fantasa, y les encanta. Tengo una teora para explicar estas enormes ventas de los ltimos aos: las madres se lo quieren comprar pero no se atreven. Les da miedo. Por eso se lo compran a sus hijos. Dos aos ms tarde el acuerdo se ampli a una coleccin de mujer y a otra de bolsos y bisutera. Con el paso de los aos se han ido incorporando otras colecciones como papelera, toallas, cortinas o sillas, aunque la ropa infantil ha continuado siendo el producto estrella. En 1992 lanza su primer perfume, Corazn Rosa; cinco aos ms tarde, Corazn Verde; en 2000, Flor; y en 2002, Agua, todos ellos para la firma GAL. Adems, ha creado otras tres fragancias: Lo, para hombre; y Nube Rosa y Nube Azul, para nios. Tambin ha ilustrado discos (Mdicos cantores o Corazn loco), libros (De todo corazn. 111 poemas de amor o El tarot) o decorados de televisin (Corazn de verano, otoo e invierno, presentado por Anne Igartiburu), entre otras muchas cosas. Hoy da la marca est presente en ms de un centenar de pases entre delegados y franquiciados. Una muestra de su

Diciembre 2006 Desfile de la coleccin Primavera Verano 07 en Miln

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Entrevista por Francisco Alcaide

carcter internacional es su pgina web (www.agatharuizdelaprada.com), disponible en cinco idiomas (espaol, ingls, francs, italiano y portugus). Unos 50 empleados componen la plantilla de la empresa, tiene 5 tiendas propias (Madrid, Barcelona, Miln, Pars y Nueva York) y otras muchas cuentan con licencia para comercializar sus productos.

Radiografa del Universo Agatha

La principal ventaja competitiva diferencial de Agatha est en el diseo; un diseo con unas seas de identidad claramente identificables en cualquier lugar del planeta tanto por su originalidad y colores siempre muy vivos como por sus smbolos el corazn, la nube, la flor (tulipn y margarita), el arco iris y la estrella que dotan de una fuerte personalidad a la marca y hacen que se reconozca de manera sencilla y rpida. Agatha es un estudio de diseo de principio a fin. Su creatividad est presente en todas las fases del proceso desde la concepcin del producto, al packaging, el catlogo de publicidad, los expositores para las ferias o los puntos de venta. La diseadora se ha hecho respetar en este apartado frente a productores y distribuidores que siempre quieren tomar partido en algunos aspectos de la creacin. Adems, centrarse en el diseo le ha permitido no tener que hacer frente a las fuertes inversiones necesarias para fabricar. Su gama de productos no engloba slo prendas de vestir sino que es una forma de entender la vida que ha dado vida y nombre al Mundo gatha plasmado en mltiples formatos de los que ha surgido el concepto Agathizacin. La profundidad y amplitud de los productos Agatha son la consecuencia del espritu inquieto de la diseadora. Su coleccin abarca adems de ropa de mujer (lencera, maquillaje...), hombre (corbatas, gafas, relojes...), e infantil (bolsas, mochilas, moda bao, moda ntima, paraguas, relojes, zapatos...), decoracin y artculos del hogar (moquetas, alfombras, colchones, cristalera, cubiertos, mesas y sillas, mobiliario juvenil...), perfumera y cosmtica (fragancias, vaselinas, y una lnea de bao con jabones, geles y velas perfumadas), papelera (agendas, complementos, cuadernos, libros, lpices de colores, rotuladores...), y una miscelnea que incluye accesorios para mviles, juegos infantiles de ordenador, abanicos, mascotas, cepillos de dientes, enchufes o juguetes, entre otros. En cuanto a las ventas, la lnea textil de moda nio y mujer constituyen el grueso de ingresos, un 50% del total; mientras que la lnea de decoracin y productos para el hogar representa otra parte importante con un 30%. Agatha no invierte nada publicidad como marca y tampoco trabaja con ninguna agencia de comunicacin externa (slo recurre a ellas en el extranjero), sino que se controla todo internamente para evitar campaas paralelas contradictorias a cualquier nivel (diseo, discurso, etc). Su manera de darse a conocer es bsicamente a travs de sus desfiles.

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Doa Carmen Calvo, Ministra de Cultura, con un modelo de Agatha en la fiesta de los premios Goya

Agatha como profesional y persona

La ilusin es una de las caractersticas que definen a Agatha y que, segn ella, mantiene viva como el primer da. Dice que donde ms disfruta es en su estudio. Ni en una fiesta de glamour, ni en una cena con altas personalidades, ni en bodas de postn... sino en su laboratorio particular. Le gusta su trabajo y en ello le va la vida. En su da a da el negocio y el ocio se confunden hasta tal punto que no se sabe muy bien donde empieza uno y acaba el otro. Cuando habla de sus proyectos, de sus colecciones, de su gente... le brillan los ojos, lo que es indicativo de los numerosos proyectos en los que est inmersa y otros tantos en stand by a la espera de ser desplegados: Creo que es una maravilla tener un trabajo que te guste. No hay nada en el mundo que te ayude ms. Es una fuente de salud indudable tanto para la mente como para tu cuerpo y, por supuesto, para el corazn. En lo que es la gestin, el sentido comn es una de las mximas de la diseadora, sobre todo, en lo que al control de costes se refiere, para no perder nunca el sentido de la realidad. Cada euro que sale de la empresa tiene que estar totalmente justificado. Pide siempre varios presupuestos para todo, los estudia al detalle, y habitualmente encuentra una opcin ms econmica que la que en un primer momento tuvo sobre la mesa. A veces tengo que contratar a gente para que gaste, ha dicho en alguna ocasin medio en broma. Nada de derroches es su filosofa; una filosofa que transmite y exige a los dems pero que se aplica en primer lugar as misma: Tengo voluntad. Procuro predicar con el ejemplo. Soy la primera que se remanga, que vuelve de un desfile en un coche con toda la ropa y se hace 500 kilmetros mientras mi equipo regresa en avin. Cuando va a Pars, por ejemplo, no tira la casa de la ventana y hace uso del transporte pblico: el metro. Cuando algunos se hospedan en un cinco estrellas, ella prefiere algo ms modesto; y es que a pesar de que no se considera empresaria, se maneja bien como lo demuestran los resultados en ese parque jursico que es el mundo mercantil. Otra de sus virtudes es la paciencia; algo elogiable en unos tiempos en los que lo fcil y a granel parecen constituir el life style moderno donde cualquier referencia de disciplina, esfuerzo y constancia son vistos como una amenaza en la contabilidad personal. Ella no tiene prisa por lanzar un producto o abrir una tienda. A veces, como decan los clsicos, lo urgente es esperar; y Agatha lo sabe; por eso, se pregunta el por qu de cada decisin, y hasta que no tiene respuesta a cada una de las cuestiones que le asaltan, no ejecuta. Mantiene la cabeza fra y no se deja avasallar por la seduccin del xito para no caer en la autocomplacencia y embarcarse en proyectos que con el tiempo se revelaran equivocados. La lealtad es otro de los atributos del perfil de la diseadora. Ha sido fiel a s misma a lo largo de toda su carrera y no se ha dejado derrocar por los convencionalismos

haciendo de la autenticidad y valenta, por tanto su bandera. Ha hecho lo que le gustaba en cada momento sin prestar excesiva atencin a rentabilidades ni mrgenes. Francisco Umbral dijo de ella que Agatha es la diseadora que se disea a s misma. Viste su propia ropa la comodidad es algo innegociable para ella y cuando quiere ponerse algo que no tiene, despierta la imaginacin y se lo crea. Su capacidad de trabajo tambin es destacable. Su xito est hilvanado y cosido con hilo y puntadas de tesn y esfuerzo. Hoy da es conocida mundialmente, pero como todas las biografas que han conseguido levantar el vuelo, sabe que la vida no es un camino de rosas y los triunfos siempre van precedidos de horas difciles. Ha recibido mltiples reconocimientos, el ltimo de ellos el pasado 23 de octubre por la revista Telva a sus 25 aos de carrera profesional en una gala celebrada en el Hotel Palace de Madrid, donde la protagonista del evento no fue ninguna celebrity del mundo cine sino la Presidenta de la Comunidad de Madrid, Esperanza Aguirre, que vesta un diseo confeccionado por la diseadora. El Universo Agatha ha dado lugar tambin al primer caso de estudio sobre la firma elaborado por la Profesora de Simbologa del ISEM (Instituto Superior de Empresa y Moda), Mercedes Monjo Bossi, y que con toda seguridad despertar el inters de las business schools nacionales e internacionales como ya ocurriese con el caso Zara en la Harvard Business School.

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Entrevista por Francisco Alcaide

Siempre he hecho lo que me ha gustado e intentado hacerlo lo mejor posible; y si actas as las cosas te acaban saliendo bien
Hoy dejamos un poco de lado el mundo de la moda y nos adentramos en la parte pragmtica a la que toda creacin acaba desembocando. Nos recibe en su cuartel general, un estudio muy coqueto lleno de colorido como no podra ser de otra manera situado en la exclusiva calle Ortega y Gasset, donde se dan cita todas las grandes firmas de moda como Valentino, Armani, o Hugo Boss, entre otros. Junto a ella le acompaa Fernando Aguirre, Director General de la compaa que conoce de primera mano las entraas de la empresa. FRANCISCO ALCAIDE: Agatha es hoy da una firma internacional presente en ms de un centenar de pases. Cules son las claves de ese xito? AGATHA RUIZ DE LA PRADA: Una es que mi diseo es muy fcilmente reconocible; otra es que somos una empresa muy pequea y eso hace que cualquier aspecto de la gestin se controle mucho. Hemos pasado muchos aos malos desde el punto de vista econmico (aunque yo me lo he pasado estupendamente y he sido igual de feliz vendiendo mucho que poco). Como estoy acostumbrada a vivir penalidades, sigo funcionando con un chip en el que se ahorra en todo. Muy pocas veces vamos en business, se piden varios presupuestos para todo y se analizan al detalle. Por ejemplo, otros diseadores cuando van a Paris contratan un chfer; yo me cojo el metro, pero como una cosa natural, no me supone ningn trauma. Todas esas cosas hacen que la empresa funcione. FERNANDO AGUIRRE: Para m Agatha es una cosa que ningn diseador ha conseguido: diseo. Agatha se invent un modelo y dijo: yo soy solamente una diseadora; y consigui convencer (algo que en Espaa es muy difcil porque no se tena mucha fe en el diseo espaol o lo queran cambiar) a una serie de empresarios para que comprasen esas ideas y las fabricasen y distribuyesen tal y como Agatha las haba concebido. Hubo gente que confi y pusieron el dinero para llevar a cabo esas ideas. Fue una forma inteligente de empezar y que el tiempo ha demostrado acertada. F. A.: Eres un poco empresaria por accidente. En cierta ocasin afirmabas: La verdad es que yo nunca me he considerado empresaria. Ms bien durante mucho tiempo pareca la antiempresaria, en el sentido de lo que realmente me interesaba era crear. Despus de 25 aos de carrera profesional, Qu es lo que menos y ms te gusta del mundo mercantil? A. R. P.: He hecho siempre lo que me ha gustado y lo he intentado hacer lo mejor posible; y si actas as las cosas te acaban saliendo bien. No me considero nada empresaria, aunque por citar algunas cosas, no me gusta deberle dinero nadie, intento que la gente quede siempre contenta con mi trabajo y ser honrada. Luego, creo que tengo bastante sentido comn, intento introducirlo en todos los detalles y transmitrselo a mi equipo. F. A.: Agatha ha sido empresaria por su capacidad de arriesgar. Cuando las cosas han empezado a ir bien, no se ha dormido en los laureles; comenz a crecer hacia fuera sin acomodarse. Adems, el crecimiento ha sido paso a paso, sin prisas. Primero una tienda en Pars, luego en Miln y ms tarde en Nueva York, cuando cada una de ellas ya estaba funcionando.

A. R. P.: Todo lleva su tiempo. Hay gente que dice, voy a abrir una tienda y voy a ganar mucho dinero, y no es as. Por otro lado, nuestro crecimiento es autofinanciado. Cuando empec tuve que recurrir a los bancos y me horrorizan... Todo el dinero lo reinvierto en mi negocio. F. A.: En nuestras conversaciones con especialistas del management, suelen repetirnos que la seleccin de personal es la funcin ms crtica e importante de RR. HH. Qu es lo que ms valoras de tus colaboradores y lo que peor soportas? A. R. P.: Lo que ms trabajo me ha dado en mi vida con mucha diferencia son los colaboradores. Hay mucha gente que no encaja y te aburres de una prueba y otra; por el contrario, es maravilloso cuando encuentras a una persona que encaja con tu proyecto, eso no tiene precio. Nunca miro el currculum de los candidatos. A la gente se la conoce trabajando; sa es la mejor prueba sobre las posibilidades de una persona. No obstante, una cosa que valoro mucho es la buena educacin. Yo prefiero una persona bien educada a otra con ocho mster. Por otro lado, hoy da hay gente con una formacin importante pero que adolecen de otra serie habilidades que son imprescindibles, como por ejemplo, saber coger una llamada. Creo que es importante empezar a trabajar joven y aprender cmo trabajar. Yo siempre

Me encanta mi trabajo. El sitio que ms me divierte del mundo, ms que una fiesta o cualquier otra cosa, es mi estudio
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De izquierda a derecha: Fernando Aguirre Dtor. General de Agatha, Covadonga OShea Presidenta del Isem, Agatha Ruiz de la Prada y Mercedes Monjo Bossi autora de El Caso Agatha.

digo que quiero ir a la universidad Amancio Ortega. F. A.: Buscamos gente abierta, que le guste la cultura, las tendencias generales del arte (no slo de la moda)... En definitiva, una persona culta, educada, inquieta y con espritu de austeridad. F. A.: Visitando vuestro estudio hemos comprobado que todo est comunicado e interrelacionado: la zona de diseo, el taller, la oficina... Esto facilita la comunicacin que es una de las claves fundamentales en el mundo de la empresa. A. R. P.: S, eso est muy bien y facilita mucho las cosas. Sabes lo que est haciendo la gente en todo momento y controlas mejor. Puedes ir saltando de un lado a otro continuamente. Adems, ayuda a que todo el mundo sepa un poco de lo de los dems. F. A.: Una vez decas: Mi problema es que me organizo muy mal: produzco muchas ideas, pero otra cosa es que estn bien servidas, empaquetadas, distribuidas. No es esa una de las claves de la creatividad, un cierto desorden y caos, porque la creatividad necesita espacio y libertad para manifestarse y no puede tener lmites demasiado estrictos? A. R. P.: No tiene nada ver la creatividad con la organizacin. Puede haber mucha creatividad con una organizaDesfile de la coleccin Primavera Verano 07 en Cibeles.

cin espectacular. Un ejemplo es Apple. Lo mismo sucede con Swatch o Camper. Son organizaciones que tienen al mismo tiempo un diseo fantstico y una organizacin estupenda. F. A.: Tambin has dicho: No soy una diseadora que haga trajes que todo el mundo se atreva a ponerse, sino para intentar que la gente se ponga cosas distintas. Durante aos te encuentras con una oposicin enorme por parte de muchos, porque a la gente no le gusta nada el cambio, pero luego todo cambia y es una gozada. Has navegado a contra corriente adems de tener una gran oposicin desde muchos mbitos. Cmo has gestionado esas dificultades externas aadidas? A. R. P.: Qu diseador tiene la oposicin meditica que tengo yo? Ninguno. Tampoco la prensa de moda me ha ayudado. Pero eso que es una amenaza tambin es una oportunidad al mismo tiempo ya que hace que no te acomodes. El enemigo siempre est cerca de m, lo que me obliga a espabilarme. Los enemigos, al final, siempre te ayudan. Si hubiese sido comodona no me hubiese marchado de Espaa. Al irme, tuve que buscarme la vida y eso me ha venido muy bien para salir adelante. F. A.: Cada vez se habla ms del lado femenino de las organizaciones. Alicia Kauffman, experta en temas de liderazgo, asegura que la mujer dirige

desde el corazn y el hombre desde la razn. El corazn es red, inclusin y afecto. La razn es lineal, exclusin y lgica. Y aquel perfil parece, ms apropiado para dirigir en una poca como la que nos ha tocado vivir. Paulo Coelho afirmaba que el siglo XXI sera el siglo de la feminizacin del varn. Crees que la mujer tiene cualidades ms oportunas para ocupar puestos de direccin? F. A.: Creo que cada vez hay que tener ms en cuenta lo masculino y lo femenino de la persona. Todo hombre tiene una parte femenina y toda mujer una parte masculina. Hay hombres que tienen una sensibilidad enorme y hay mujeres que tienen una parte masculina muy desarrollada. Lo que s es importante destacar es que hay que dirigir con sensibilidad. Hay valores que la sociedad cada vez tiene ms en cuenta. A. R. P.: A m me ayudado mucho vivir muy cerca y con mucha intensidad la actualidad econmica, poltica y social, tpicamente masculina, ya que eso te da oportunidad de saber cmo funcionan las cosas. F. A.: Por ltimo Agatha. Dinos una frase o cita que refleje tu filosofa de vida: A. R. P.: Una de Camilo Jos Cela: El que resiste, vence. Y luego como filosofa de vida me parece clave disfrutar con tu trabajo. Me encanta lo que hago. A m el sitio que ms me divierte del mundo, ms que una fiesta o cualquier otra cosa, es mi estudio. Siempre hay problemas, evidentemente, pero los problemas al fin y al cabo son divertidosI

AGATHA RUIZ DE LA PRADA Jos Ortega y Gasset 5, 4 izq. 28001 Madrid (Espaa) Telf.: (+34) 91 310 40 93 Fax: (+34) 91 310 38 81 www.agatharuizdelaprada.com comunicacion@ agatharuizdelaprada.com

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Entrevista a Pat Fallon y Fred Senn, por Federico Fernndez de Santos

Juicing the orange

Estamos deslumbrados por las posibilidades de las nuevas tecnologas. Las reglas del juego cambian, al trasladarse el poder hacia el consumidor.

ara Pat Fallon y Fred Senn son cofundadores de la iconoclasta agencia de publicidad y branding Fallon World Wide. Para ellos, la mayora de las organizaciones tienen ms creatividad de lo que piensan, aunque rara vez son capaces de utilizarla con efectividad. Durante ms de dos dcadas, Fallon World Wide ha creado campaas que, segn The Wall Street Journalnos han sorprendido durante aos. Fallon y asociados ha ganado prcticamente todos los premios de la industria publicitaria incluyendo ms premios Emmy que ninguna otra agencia de publicidad.

En su libro Juicing the orange: Como transformar la creatividad en una potente ventaja para los negocios, nos ofrecen una aproximacin racional a publicidad, cuyo objetivo es poner en valor la creatividad de las organizaciones, para conseguir resultados evidentes. En este libro, de prxima publicacin en Espaol (editorial LID) Fallon y Senn nos proporcionan una visin en profundidad de los procesos creativos y el riguroso anlisis que, junto con los momentos de iluminacin, son necesarios para conseguir resultados. Compartiendo sus xitos y fracasos, nos cuentan, a travs de muchas de sus experiencias (BMW, Citibank, Holiday Inn Express), cmo han aplicado la creatividad a los problemas de marketing y branding. Lo que ellos llaman creative leverage, traducible por aprovechamiento creativo, es un proceso basado en preguntas frescas, clara identificacin de problemas y bsqueda rigurosa de soluciones, cuyo fin es obtener resultados empresariales espectaculares. En su libro nos describen los siete principios de su aprovechamiento creativo los cuales pueden ayudar a una compaa a destacarse de sus competidores y compartiendo su conocimiento, obtenido desde las trincheras , podemos nutrir la cultura de la creatividad en las organizaciones.

De izquierda a deracha, Fred Senn y Pat Fallon

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Pat Fallon y Fred Senn Cofundadores de Fallon World Wide

(Exprimiendo la idea)
En la entrevista ambos se han repartido respuestas. Hemos notado su compenetracin, observando cmo mantienen lneas paralelas y complementarias a la hora de responder a nuestras preguntas.

Pat Fallon fund Fallon y asociados en 1981. Su objetivo, desde el principio, fue la excelencia, no slo en los resultados sino tambin en la asuncin de empleados, en relaciones empresariales creadas y, sobre todo, en los trabajos producidos. Hoy, su vida transcurre entre cuatro continentes. Preocupado con la cultura empresarial interna, se involucra en ella constantemente y adems de gestionar la visin global, trabaja con clientes en primera lnea. Su profundo conocimiento sobre temas de marca, que combina con una reconocida capacidad estratgica frente a problemas de marketing de todo tipo y entorno,hacen de l una de las personas ms respetadas a nivel Internacional dentro del mundo de la publicidad. Muchos nos han dicho que es un interlocutor tremendamente efectivo en sus relaciones con CEOs. Nosotros hemos podido constatar su gran capacidad de comunicacin y la pasin que encierran sus palabras. Fallon, como compaa, nos sorprende por su atencin a todas las facetas del negocio. Es una empresa donde grandes personas llegan y se quedan. All mejoran como profesionales, consiguiendo adems resultados espectaculares. En la cultura de Fallon, una cosa nos ha sorprendido sobremanera: la conciencia generalizada de que todo, a la postre, ha de medirse por el mercado y los resultados. Nuestro otro entrevistado es Fred Senn, socio fundador. Fallon nos cuenta que le pregunt, estando Fred en Martin / Williams Advertising, si quera unirse a Fallon. Tardo 5 minutos en decir que s, y hasta hoy. Fred est ms involucrado en el rea del talento y su desarrollo dentro del proceso de expansin internacional. Es responsable de la formacin y gestiona la Universidad Fallon, adems de dar conferencias en la escuela de gestin de Carlson, en la Universidad de Minnesota.

Federico Fernndez de Santos: En el mundo competitivo y complejo en el cual vivimos, las compaas buscan visibilidad. Las polticas de marca e imagen para la atraccin de talento son cada vez ms importantes. LA necesidad de generar imagen de marca, tanto para clientes internos y externos, crece. Podemos decir que el futuro de la publicidad es bueno? Pat Fallon: El futuro es tan brillante que nos deslumbra! Estamos deslumbrados por las posibilidades de las nuevas tecnologas. Deslumbrados como una liebre por unos faros. Las reglas del juego cambian, al trasladarse el poder hacia el consumidor. El consumidor ya no tiene paciencia para tcticas de marketing fuertes, pero responder a la creatividad que lo involucre durante los horarios y a travs de las vas que el mismo elija; pero es cierto que el branding se hace cada vez ms importante al luchar las compaas para evitar la Commodty trap ( Trampa de los bienes). Tambin se torna ms difcil por la desconfianza del consumidor hacia la publicidad y las formas que encuentra para evitarla. F. F. S.: En Espaa, un consumidor medio est expuesto a cientos de anuncios por televisin, pginas de publicidad, anuncios por radio..El resultado es que se sienten agobiados por tanto bombardeo, generando la publicidad cada vez menos confianza. Atraer atencin, consecuentemente, es cada vez ms difcil. Qu nuevas tendencias se estn generando para superar este desinters?

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Opinin de expertos

Fred Senn: Le verdad es que ests planteando dos temas distintos. En primer lugar el nivel de ruido de fondo,que Pat, en parte, mencionaba en la anterior respuesta y que est molestando a las personas. Incidentalmente,el nivel de ruido es superior aqu que en Europa, por ejemplo. En una noche de TV en Los ngeles, vers,unos 28 anuncios de coches, todos tremendamente parecidos y aburridos, pero este tema es diferente al tema de la falta de confianza. Las personas pierden confianza en los anuncios porque los mensajes no son ni noticiosos, ni relevantes. Crear un mensaje relevante requiere de una profunda comprensin de los clientes y del sentimiento de ellos hacia ese producto en particular y a su categora en general. En los captulos dedicados a City Bank y a Holiday in Express, en nuestro libro, podrs ver a lo que me refiero. Los bancos y los hoteles para clase media se encuentran en una categora por la que nadie se preocupa, pero nuestro conocimiento sobre los clientes que los utilizan nos indujo a crear una estrategia creativa que increment trfico y uso. F F. Santos: En el entorno actual, las ventajas competitivas duran cada vez menos. De ah el especial valor que la creatividad e innovacin adquieren. Son muchos los ejemplos, pero uno interesante, el programa para la innovacin orientada al cliente de la Universidad de Stanford. Entre las recomendaciones del programa se centra en la eliminacin de procesos burocrticos. En el mundo de la publicidad, y segn Fallon, cules son los factores que distinguen a las agencias innovadoras y creativas? F. S.: Creo que las agencias innovadoras realizan dos cosas simultneamente. Por un lado, buscan caminos para conectar emocionalmente con los clientes, y por otro, se aventuran activamente ms all de los canales tradicionales, para buscar nuevas formas de involucrar a las personas. Experimentan. Un ejemplo europeo, podra ser Jung von Matt (agencia alemana), quienes estimulan a sus clientes para que creen un presupuesto adicional de experimentacin. Me parece una excelente idea, ya que las oportunidades e ideas suelen nacer tras la formalizacin de un presupuesto.

mediciones de percepcin y similares. Necesitamos poder mostrar cmo una campaa afectar positivamente a los ingresos y al crecimiento de beneficios. Tenemos mucho camino por recorrer aqu en los Estados Unidos, pero estamos aprendiendo de nuestros primos ingleses y del IPA. Cuando creamos las pelculas BMW en internet nuestro cliente, como buen ingeniero germnico, nos exigi que midisemos y comparsemos la relacin coste/beneficio respecto de una campaa convencional. Creamos una mtrica que denominamos The Brand Minute, el minuto de marca. Este programa nos permiti comparar la relacin coste-efectividad para alcanzar a un potencial comprador a travs de nuestra campaa, en comparacin con una buena campaa convencional de TV. El experimento de internet result ser un 40% ms eficiente. Si nosotros, en el sector creativo, queremos ganarnos el respecto y la confianza de los lderes en las compaas, habremos de asociarnos con ellos para poder realizar un mejor trabajo a la hora de demostrar los resultados. F. F. S.: Nos gusta decir que la creatividad es consecuencia de una extensa (y tambin, intensa) experiencia acumulada de carcter multidisciplinar, pero lo que queremos saber no es lo que nosotros pensamos sino lo que piensas tu, Pat. Que es para ti la creatividad? P. F.: Vaya, esa es la pregunta del milln, no es as? Bueno, lo que nosotros creemos es que la creatividad depende de la capacidad de una organizacin de liberar el espritu humano. Esto quiere decir que los lderes que creen el mejor entorno y cultura por la creatividad ganarn a aquellos que slo tengan los mejores mtodos de creatividad. El entorno es ms importante que el proceso. La creatividad slo puede ser una consecuencia de una intensa y acumulada experiencia (como vers me gusta tu frase) de origen multidisciplinar, si gestionamos la energa de quienes participan en el proceso. La mayora de las personas son creativas de forma natural,especialmente aquellas que deciden trabajar en nuestro sector. Cmo creamos un entorno sin miedo para que cada

Las personas pierden confianza en los anuncios porque los mensajes no son ni noticiosos, ni relevantes.
F. F. S.: En un entorno de mrgenes en reduccin, el control de costes se vuelve cada vez ms relevante. De ah la importancia de la medicin de resultados en el mundo de la publicidad. F. S.: Aislar y medir los efectos de la publicidad es difcil, pero el director financiero merece recibir una respuesta respecto del retorno de la inversin realizada. Estamos aprendiendo a trabajar con nuestros clientes en el proceso de identificacin de las mtricas de su negocio, como parte de la planificacin de una campaa. No podemos sentirnos satisfechos nicamente con las

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Escribimos el libro pensando en nuestro 25 aniversario. Pareca el momento adecuado para comunicar lo que habamos aprendido sobre el negocio de la creatividad.
empleado pueda aportar su parte ms creativa cada da? No nos abrogamos una gran capacidad y experiencia en eso de la creacin de cultura empresarial. Tropezamos, nos equivocamos, pero aprendemos de esos errores, y estamos convencidos de que tener la cultura correcta puede ser nuestra ventaja competitiva estratgica, y no veas cmo trabajamos en ello. F. F. S.: Qu piensas de la nueva frmula liderada por DRAFT/FCB y su primer xito en la consecucin de Wal-Mart? P. F.: La fusin de FCB, una compaa de publicidad tradicional con Draft una agencia promocional,tiene sentido. No me sorprende que una combinacin fuese atractiva para Wal-Mart. Como lder mundial de la venta al por menor, y basados fundamentalmente en mercanca de poco coste, Wal-Mart principalmente necesita de promociones y ofertas en los puntos en las tiendas. Draft/FCB ofrece a Wal-Mart, no solamente servicios below the line, sino tambin la oportunidad de combinar ventas y ofertas con imagen y mensajes de marca. Tenemos que observar con atencin cmo cambiaran los mensajes en el mercado. F. F. S.: Qu se siente al ser una boutique creativa dentro de un grupo multinacional? P. F.: Habiendo pasado ya 6 aos, nos sentimos bien. Tenemos 25 aos de historia y Maurice Levy lo entiende. Aqu en Minipolis estamos bastante alejados de nuestros primos de Publicis, pero cada vez encontramos ms formas de colaborar con sentido para nuestros clientes. Y Publicis est desarrollando grandes centros de avanzada experiencia y capacidad a los que podemos acceder. F. F. S.: Este ao, el Gran Premio de Cannes, es la pelcula en s misma o se necesita hacer labor de pre venta? Cmo lo promocionis frente jurado interno y al mercado de agencias? P. F.: Somos lo suficientemente ingenuos como para pensar que es el trabajo en s mismo. O, al menos,el trabajo ha de ser lo suficientemente bueno y universal para que atraiga la atencin de cada juez. Eso s, a veces la controversia juega en nuestro favor. En el 2003, las pelculas de BMW fueron rechazadas porque, aunque el jurado reconoca la gran creatividad, no poda decidirse sobre el hecho de si las pelculas de internet eran publicidad o no. El mundo cambiaba ms deprisa que las rgidas definiciones del concurso. El ao siguiente, las pelculas BMW recibieron el premio Titanium a nuevas aproximaciones a la publicidad, otorgado por primera vez. Creo que podremos ver nuevas formas de pensar que reten las convenciones sobre lo que se considera publicidad. F F. Santos: En Minipolis, pero trabajando de forma internacional. Por qu? P. F.: Cuando abrimos en 1981, todos nos preguntaban lo mismo. Por qu no en Nueva York? La respuesta es bastante simple. Quienes fundamos la compaa vivamos aqu, y nos pareca un sitio fantstico para vivir y criar a nuestros hijos. Hoy en da los avances tecnolgicos y la globalizacin de nuestros clientes lo hace an ms fcil. Eso s, en la actualidad tenemos oficinas en Londres, Singapur, Hong Kong, Tokio y Sao Paulo. La gran creatividad no tiene residencia. Hemos admirado y admiramos la creatividad espaola. F. F. S.: Por qu escribisteis Juicing the Orange? Como ejercicio de relaciones pblicas o queris transmitir un mensaje escondido. Si es as, que queris transmitir? F. S.: Escribimos el libro pensando en nuestro 25 aniversario. Pareca el momento adecuado para comunicar lo que habamos aprendido sobre el negocio de la creatividad. Nos pareca que de una forma demasiado habitual, los hombres de negocios no entendan lo que es la creatividad. Tenamos un excelente historial sobre cmo hace que pasasen cosas en los mercados, usando la creatividad, pero no habamos provocado una discusin ms amplia del concepto aprovechamiento creativo desde la perspectiva de escuela de negocios. Creo que hemos tenido xito. Uno de los aspectos ms gratificantes es que los lderes empresarios de reas diferentes a la publicidad y marketing nos dicen que los principios explicados en el libro son aplicables a sus situaciones empresariales.
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Opinin de expertos

F F. Santos: Cmo se enfrentan al desafo asitico?. Cmo consiguen tener xito, cuando los occidentales no tenemos la misma forma de pensar que los orientales? Desde una perspectiva histrica, somos productos de una cultura europea, as que cuando ponemos en prctica nuestras habilidades y conocimiento en otras partes del mundo, nuestra experiencia cultural nos provoca puntos ciegos. La forma de superar esta situacin es encontrar a gente que piense como nosotros pero sean asiticos. No solamente nos guan hacia creatividad que funcione all, sino que nos proporciona conexiones con los medios que son ms adecuados. Varios mercados asiticos est muy por delante de los Estados Unidos en lo que se refiere a la adaptacin de la tecnologa. En el fondo, la clave est en elegir socios que compartan nuestra pasin por la creatividad. Lo gracioso es que sabemos casi al instante cuando estamos tratando con almas gemelas. F. F. S.: En sus afirmaciones iniciales, nos dicen (y tambin en el libro) que los lderes suelen tener ms creatividad en sus organizaciones de lo que creen, pero que no la canalizan de forma adecuada. Por qu? P. F.: En Norteamrica al menos, la empresa tiende a ser demasiado racional y jerrquica. Los lderes tienen excesivo miedo del fracaso y se conforman con mejoras incrementales. Demasiadas personas tienen poder para decir no. Pero con el tipo de aprovechamiento creativo del que estamos hablando, se pueden obtener cifras de crecimiento y resultados mejores. Pensemos en un tipo de ROI (return on investment o retorno sobre la inversin) diferente: Return on Imagination (retorno sobre la imaginacin). La buena noticia es que en todas las organizaciones existe creatividad an no descubierta que puede ser aplicada para solucionar problemas reales. F. F. S.: Volvamos al concepto de aprovechamiento creativo, ya que no se si quedar claro para nuestros lectores. Podra definirlo. F. S.: En el concepto de aprovechamiento creativo se encuentra la esen30

cia del libro y es el centro de todo el argumento. La aprovechamiento creativo combina la racionalidad y el ser concienzudo del lado izquierdo de nuestro cerebro con el sentido artstico del lado derecho. Significa criticar el convencionalismo,tomando riesgos y en una especie de reto para la bsqueda de esas verdades humanas que trascienden las comunicaciones de marketing banales y mundanas. Es una prctica diaria de creatividad aplicada para todo el equipo. Y adems, exige responsabilidades. Lo que para algunos ha parecido un anuncio comercial artstico de bolas para Sony, ha sido muy efectivo obteniendo resultados slidos: la televisin Sony Bravia agot existencias en Europa. Lo que no hacemos es arte por hacer arte. Pero es un arte. Arte al servicio del capitalismo. Le parece demasiado americano? F. F. S.: Por qu cree que el concepto creatividad en la publicidad tiene, a veces, connotaciones peyorativas? P. F. La creatividad no es en s misma un problema. Es la creatividad sin resultados lo que crea impaciencia en buenos empresarios. Que, por supuesto estn en su derecho de sentirse impacientes. Cuando hablamos del aprovechamiento creativo, no hablamos de creatividad tipo disparar sin apuntar. Hablamos de simplificar el problema hasta localizar la esencia del mismo. Despus, nos aseguramos de conocer al cliente mejor que la competencia, sabiendo de qu forma el producto encaja en su vida. Para el caso del Citi, un banco cliente, descubrimos que, en general, los buenos clientes no tienen particularmente afinidad con su banco. Ms interesante an, prcticamente la mitad de los clientes compartan una forma prctica de pensar sobre el rol del dinero en sus vidas. Buscaban equilibrio. Saban que en sus vidas haba muchas ms cosas que el dinero. Nuestra campaa se centr en aquellos que buscaban equilibrio bajo el lema Vive ricamente (adaptacin de Executive para el claim live richly) . Fuimos capaces de forjar una conexin con los clientes, los cual cambi inmediatamente la curva de crecimiento de todos los servicios que Citi ofreca. Esta es la creatividad que hasta los banqueros aprecian!I

Opinin de expertos

El gobierno de los segundones

Gobernar es un reto diario al que se ven sometidas miles de personas. Independientemente del nmero de subordinados, la responsabilidad es grande, porque estamos hablando de seres con pensamiento y libertad. Algunas organizaciones equivocan el tiro cuando ponen en el timn a lebreles, en vez de situar a lderes.
Lderes El trmino lder viene siendo utilizado por la literatura del management desde hace algunos lustros. Los autores ms preparados suelen hacer referencia a sus orgenes conceptuales, y aportan el trmino auctoritas de la Roma clsica como el antecedente de lo que hoy en da quiere sealarse. Frente a la potestas -el poder que uno tiene en funcin del cargo ocupado-, la auctoritas se refiere a la pleitesa que una persona genera independientemente del cargo que figure en su tarjeta profesional. Es infinitamente ms fcil pronunciar la palabra liderar que ejercer el sentido que la misma tiene. Demasiados consideran que por el hecho de poner a alguien en un lugar ms destacado, esa mujer o ese hombre, como por generacin espontnea, dispondr de las cualidades precisas para ejercer debidamente el mando. Que de hecho no es as resulta fcilmente verificable al escuchar el clamor de millones de personas que demandan una mejor labor de direccin entre quienes exhiben el bastn de mando. Los segundones Cada persona cuenta con aptitudes diversas. Entiendo por stas las capacidades que la naturaleza le ha proporcionado y el desarrollo que se ha hecho de las mismas. No todo el mundo est dotado para ocupar los primeros puestos en una organizacin, ni en un departamento dentro de la misma. Eso no es un mrito ni un quebranto, es sencillamente un hecho. Cuando una organizacin no reflexiona suficientemente sobre s misma, sobre su estructura, sobre su gente... corre el riesgo de encumbrar a los dciles, a quienes simplemente no causan -aparentemente!- problemas. Sin embargo, sucede con frecuencia que bastantes de los ms pacficos son senMltiples organizaciones no caen en la cuenta de este pequeo detalle. Contentas porque donde se puso un caporal parece no haber problemas, replican el modelo a diestra y siniestra. En vez de contar con lderes ennoblecen con todo el respeto lo repitolebreles empeados en aplastar el talento. Porque, habitualmente, a pesar de su general nesciencia, el lebrel s es consciente de que como permita que gente valiosa ascienda, su puesto correr peligro. De los dos modos que existen de gobernar: aplastar a los de abajo para ascender un poco ms arriba; y procurar elevar a todos, para subir a una con ellos, el directivo con alma de mayoral optar ineludiblemente por la primera alternativa. cillamente incompetentes para ejercer un buen gobierno sobre otras personas. Incluso puede ser que sean buenos en lo suyo como comerciales, como docentes o como gestores de compras, por poner algunos ejemplos, pero cuando se les sita por encima de otros encabezan desafueros. Algunos pueden caer en la bobera de imitarse a s mismos. Con esa grotesca mimetizacin, quien antes venda, seguir vendiendo. Considerar, equivocadamente, que sa sigue siendo su funcin. En realidad, su verdadera ocupacin sera impulsar a otros a que lo hagan y dirigir sus procesos. Pero como, o nadie le ha enseado o l no sirve para hacerlo, acude a lo que le produce satisfaccin: seguir vendiendo. El reino de los capataces La figura del capataz es precisa en casi todas las organizaciones. Su trabajo es imprescindible. Lo malo es convertir a meros vigilantescontroladores en directivos de primer nivel. Si no se les prepara repito-, o si, aunque se haga, no tienen unas mnimas disposiciones, seguirn empeados en sus maas de encargado cuando estn tratando con personas que no admiten ese tipo de gobierno.

Recin galardonado con los premios MOST VALUABLE SPEAKER 2006 (Mejor Orador del ao 2006), por Interban Network; y Mejor Libro Europeo de Gestin 2006, por el Management International Forum de Gran Bretaa, por su obra La soledad del directivo (escrita con su ms directo colaborador, Jos Aguilar) el autor de este artculo es uno de los pensadores y speakers espaoles ms reputados a nivel internacional. Es el nico autor contemporneo de management sobre el que ya se han escrito ms de treinta libros y ensayos analizando su pensamiento.

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Los capataces son necesarios en cierto nivel, no en la Alta Direccin

Javier Fernndez Aguado Presidente de MindValue Catedrtico. Foro Europeo. Escuela de Negocios de Navarra.

As, van promovindose organizaciones pasivas. Gozan de paz, es cierto, pero se trata de la de los cementerios. Van convirtindose poco a poco en camposantos donde deambulan los menos preparados, quienes difcilmente encontraran acomodo en otro lugar. Responsabilidad de la Alta Direccin Para conocer el perfil de los miembros de un equipo de Alta Direccin, resulta casi siempre suficiente tratar a los mandos intermedios. Una organizacin es calificable por el contorno de sus directivos o de sus... caporales. Los mximos responsables procurarn parapetarse tras ellos, pero sus vergenzas quedarn inevitablemente al descubierto. Cuando y es ejemplo real- un mando intermedio de una gran organizacin divide por cuatro la facturacin de su rea, y mancilla la imagen de marca en el mercado, no sirve de excusa cuando se le acabe por despedirecharle las culpas. A quien habra que poner en la calle adems de a semejante personaje- es a quien consinti ao tras ao una bajada de facturacin perfectamente evitable. Adems y es lo ms grave-, se traslad aquel desatino a los empleados en forma de despidos, con los subsiguientes sufrimientos para numerosas familias... Pueden delegarse funciones, pero no responsabilidades. Cun fcil es echar culpas corriente abajo! Qu difcil asumir que la propia negligencia o la mala intencin o el nepotismo fueron causa de los daos! Despejar dbitos en esa situacin es actitud propia de cobardes. A veces, los mismos que lograron desertizar una organizacin emplean el truco de la gaseosa (agitarla para que parezca que hay algo) y de ese modo venderse a una nueva organizacin. Con esas maas, algunos transitan de un puesto de Alta Direccin en una Compaa a otro de gran responsabilidad en otra dejando a sus espaldas sangre, sudores y no pocas lgrimas. Abrir los ojos -Miente, miente, que algo queda, ha sido el clamor de los cnicos a lo largo de los siglos.

Con una fantasa desbordante, quienes deberan haber atendido a las ovejas, tras convertirse en lobos, o despus de haber permitido que los depredadores entrasen en el aprisco, sern capaces de poner facha de inocencia. Esa careta no les resta peso sobre su conciencia. Cuando algunos directivos hablan de reestructuracin, de limpieza en la organizacin, no son conscientes de lo que estn afirmando hasta que ellos mismos son depurados. Cuntos con caras angelicales deben responder, al menos ante s mismos, de los daos injustamente provocados! Para promover a una persona a un puesto superior, no basta verificar que es bueno en lo que hace. La organizacin debera prever un procedente plan de formacin y acompaamiento. No hay que olvidar que no hablamos de realidades inertes, sino de seres con sentimiento y frecuentemente con cargas familiares. Por muy fuerte que uno apriete los prpados o por mucho voluntarismo con el que se rechace la evidencia, la realidad acaba por imponerse. Ojal las organizaciones vayan siendo ms sensibles a la preparacin de sus directivos, para no situar segundones donde slo deberan sentarse profesionales con dotes de liderazgo. Aristteles ya lo propuso: frente a al gobierno de los mejores los aristoi; de ah su defensa del sistema aristocrtico, pero de la aristocracia de la cabeza no la del dinero-, en ocasiones se impone la oligarqua: el gobierno de unos cuantos, que muchas veces no son los ms preparados, sino quiz los ms pasivos. Pero con yesmen o yeswomen lo que se impone es esa aurea mediocritas en la que quedan convertidas algunas organizaciones que estaban convocadas en sus orgenes a tornarse lugar de encuentro de talento y acaban sindolo de quienes no tienen alternativas profesionales y/o vitales. Qu pena de proyectos fracasados! Y que alegra cuando se trabaja con organizaciones que conscientes de las necesidades formativas de sus cuadros intermedios disean sistemas creativos, originales y retadores! Al final, aqullas desaparecern en la niebla de la mediocridad y stas liderarn los ms diversos sectoresI

Equivocan el tiro quienes sitan a lebreles en el timn

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Opinin de expertos

Atrae su empresa a la clase creativa?

l asunto es enormemente simple: si su organizacin es capaz de atraer, fidelizar y desarrollar clase creativa, le auguro un brillante porvenir. Si, por el contrario, est inmersa en una prdida de clase creativa, tiene los das contados. As son las cosas en un mundo en el que el talento es ms escaso que el capital.

Clase creativa es un trmino acuado por el profesor universitario y experto en desarrollo urbano Richard Florida, actualmente en la James Mason University. Al analizar el crecimiento de las ciudades en su pas, Richard Florida se dio cuenta de que se inclua en el sector servicios, tal vez errneamente, tanto a las personas que aadan valor en su trabajo (clase creativa) como a los meros seguidores, con tareas repetitivas de escasa aportacin de valor. Analizando aquellas ciudades con mayor captacin de clase creativa, constat que precisamente son stas las que ms crecen y mejor nivel de vida poseen. Posteriormente, Richard Florida y su equipo ampliaron el concepto a regiones y estados a nivel internacional. Si entendemos la creatividad como la capacidad de generar nuevas ideas y que sta se traduce en innovacin cuando finalmente se convierte en nuevos productos o servicios, hemos de convenir que la creatividad no es cuestin de genialidad puntual (de una bombilla que se enciende mgicamente), de un momento fugaz, sino de actitud. Hoy la Unin Europea destaca la importancia de contar con empresas permanentemente innovadoras, ms all de la inversin en I+D+i. Son precisamente las empresas cuyos profesionales son creativos (forman parte del grupo creativo) de manera continuada. Por tanto, la clase social que agrupa a los creativos, a los que aaden valor a travs de las ideas, se encuentra en la industria, en los servicios, incluso en la agricultura, en funcin de su actitud, de su capacidad, de su autntico talento. Pensemos en los resulta34

Juan Carlos Cubeiro Director de Eurotalent

dos: el milagro irlands se basa en su capacidad para atraer clase creativa a un ritmo del 7% anual, en tanto que Portugal, por citar un caso opuesto, pierde clase creativa a ms de un 3% anual. La clase creativa se sita en Espaa alrededor del 20% de la poblacin activa y en Finlandia, Blgica y Holanda sobre el 30%. Una empresa, ciudad o estado atraen clase creativa cuando se dan determinadas condiciones (un clima social) para que los pertenecientes a ella se sientan ms a gusto y puedan dar lo mejor de s mismos. Y desarrollan clase creativa cuando se dan verdaderas posibilidades de emprendizaje, de aprendizaje y de promocin. Qu puede hacer una empresa para atraer y desarrollar clase creativa? Ir ms all de los canales convencionales de la captacin de talento y de la formacin. Las empresas con clase creativa cultivan intangibles de gestin como la confianza, la tolerancia, el compromiso con los generadores de valor, aprovechan la tecnologa en todas sus consecuencias, valoran y promueven el talento en todas las actividades econmicas Porque precisamente la clase creativa se nutre de tres grandes T: Talento, Tecnologa y Tolerancia. Talento (siguiendo la ecuacin ya clsica de Dave Ulrich), entendido como capacidad por compromiso. Tecnologa, definida como la capacidad de realizar un trabajo de manera ms eficiente y eficaz. Y Tolerancia, la otra cara de la gestin de la diversidad; una cualidad en la que apenas estamos dando los primeros pasos. Para que las empresas atraigan y desarrollen clase creativa necesitan avanzar hasta en siete variables: 1. Liderazgo: No olvidemos que ms del 70% de los profesionales que abandonan voluntariamente una compaa lo hacen por una mala relacin con su jefe directo. La colaboracin entre un directivo y su equipo es vital para la captacin y desarrollo de la clase creativa. Slo las empresas que cuenten con autnticos lderes, directivos verstiles que consiguen que sus colaboradores den lo mejor de s mismos, dispondrn de suficiente clase creativa. 2. Clima laboral: El mal llamado clima laboral (en realidad, ambiente de trabajo, puesto que el clima es en realidad imprede-

cible y no depende del ser humano, a diferencia de la calidad del entorno laboral) es determinante para los resultados. Si la clase creativa no siente que a su alrededor hay el grado de claridad, autonoma, flexibilidad, reconocimiento y espritu de equipo que necesitan, saldr de la empresa o se convertir en clase reactiva, ausente en trminos de implicacin y compromiso. 3. Valores de la compaa: La involucracin de la clase creativa depende en gran medida de la congruencia entre los valores personales de cada uno de sus miembros y los valores corporativos de la organizacin a la que pertenecen. La explicitacin de valores y su concrecin en conductas asociadas son imperativos para mejorar la capacidad creativa de una organizacin. 4. Misin y visin de futuro: En la medida en que la compaa sepa realmente a qu se dedica y qu horizonte desea, tendr mayores o menores probabilidades de atraer y fidelizar a aquellos que lo harn posible. La orientacin a largo plazo de la organizacin es importante para las empresas ms creativas. 5. Credibilidad de la alta direccin: La clase creativa es atrada y fidelizada por un primer nivel de direccin que merece confianza, que practica lo que predica, cuya integridad est fuera de toda duda. La credibilidad es un intangible de valor creciente en el mundo de la empresa. 6. Estrategia de la compaa: Un modelo estratgico compartido por los profesionales de una organizacin es un potente imn para la clase creativa, cuyos miembros desean saber qu se espera de ellos y cules son las metas, objetivos e indicadores en todas las perspectivas (de negocio, de clientes, de procesos y de personas) de forma integral. 7. Imagen externa de la empresa: Una marca reconocida, de prestigio, clientes fidelizados, la capacidad de innovar y otros aspectos de la imagen externa de la organizacin contribuyen a atraer y desarrollar a los mejores profesionales. La creatividad no es posible sin una cierta cultura corporativa, sin un clima apropiado y sin el talento adecuado. La ventaja competitiva de la prxima dcada ser la intensidad de clase creativa en una organizacinI
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Opinin de expertos

Innovar en retencin del talento con el marketing interno

a Universidad Pompeu Fabra celebr el pasado octubre la Jornada Anual sobre Innovacin en la Gestin de Personas. Esta cita inaugura el programa de postgrado Marketing Interno. El enfoque de Marketing aplicado a la Gestin de Personas.

nes si contamos con las dosis imprescindibles de talento. En definitiva, el capital intelectual, que cada vez ms determina el valor de capitalizacin de las empresas, no deja de ser ms que el resultado en trminos de excelencia, de ese extraordinario cocktail de mucho talento con buen talante. Pero volvamos al enunciado. En marketing relacional, que atae a clientes, empleados, proveedores e incluso a los dems stakeholders, se suele hablar de que la dedicacin fundamental es satisfacer las necesidades de los clientes tratando de retener ms a aquellos que ofrecen una mayor rentabilidad. Y esto se hace no slo cumpliendo estrictamente los pactos contractuales -algo que, en principio, pueden saber hacer otros competidores-, sino, adems, aadiendo valor en trminos de comunicacin, atencin y calidad de servicio, todos ellos, conceptos con importantes ingredientes emocionales. Pues lo mismo sucede dentro de las organizaciones con la retencin del talento. Primero y principal: el talento del empleado es como la rentabilidad del cliente. A ms talento (como a mayor rentabilidad) mayor esfuerzo en la decisin de retencin. Pero si sabemos aplicar, con eficiencia y xito, las tcnicas de marketing para captar y retener clientes que nos interesan (en eso consiste, insisto, el marketing relacional), por qu no aplicar esas mismas tcnicas para retener a los empleados con talento? Eso precisamente es el marketing interno: la aplicacin de las tc-

Bajo el ttulo de El Marketing Interno en la Captacin y Gestin del Talento, los ponentes, acreditados altos directivos, trataron temas como: Gestionar los clientes internos para fidelizar a los clientes externos o, Modelos y realidades de la gestin del talento del directivo, entre otros. El tema bien merece hacer una reflexin y tratar de apuntar algunas conjeturas sobre cmo pueden ayuntarse conceptos contenidos en el ttulo de este artculo, que suelen caminar, en la ortodoxia actual, por caminos muy distantes. Nos interesar a todos ver cmo marketing y retencin del talento (que habitualmente se identifica ms con RR.HH.), pueden convivir armnicamente. A primera vista, marketing parece casar mejor con creatividad y talento que con innovacin, pero bien mirado, estas concomitancias conceptuales que hemos enunciado en forma de dos inconexos, no lo son ms que en apariencia, pues, en el fondo, estamos hablando de lo mismo. El marketing precisa de esa creatividad que conduce a la innovacin, pero slo se puede conseguir que la tensin innovadora impregne las organizacio-

Antonio Ruiz Va

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Antonio Ruiz Va Marketing Relacional de Gas Natural Comercializadora. Director del Programa de Postgrado de Marketing Interno del IDEC-UPF

El marketing interno es la aplicacin de las tcnicas de marketing a la gestin de personas.

nicas de marketing a la gestin de personas. El empleado, adems de firmar un determinado contrato de relacin laboral, est al mismo tiempo firmando un contrato emocional que hay que mantener vigente a lo largo del tiempo. De alguna manera, los empleados estn todos los das comprando cosas a las empresas y stas, muy a menudo, no hacen demasiado esfuerzo para que las compren convencidos y motivados. Las empresas an no se dan cuenta de la necesidad de manejar valores aadidos para los empleados como la conciliacin de la vida profesional y familiar, o las compensaciones y reconocimientos (no necesariamente econmicos), e ignoran, muy lamentablemente, que estos valores aadidos conducen al compromiso creativo con la innovacin, siendo esto precisamente de lo que ms necesitadas estn las organizaciones. Esa actitud comprometida con la innovacin procede de valores ticos y emocionales profundamente sentidos que, si se sabe hacer bien, pueden coincidir con el objetivo empresarial de alcanzar las metas propuestas. Pero, adems, entre estos objetivos debe estar, obviamente, la satisfaccin de los clientes con la relacin que establecen con la empresa y no perder de vista que lo que realmente genera valor para la empresa es, precisamente, la cartera de relaciones con los clientes. Quin se relaciona con los clientes? Pues los empleados. Por lo tanto, cerremos la ecuacin: no puede haber satisfaccin-lealtad-compromiso de los clientes con la empresa sin la satisfaccin-lealtad-compromiso de los empleados con su empresa. De eso exactamente se ocupa el Marketing Interno. De procurar soluciones de comunicacin, motivacin y formacin, a travs de un profundo conocimiento de las aptitudes, actitudes y necesidades de los empleados, para conseguir que sus talentos estn en constante tensin creativa y de compromiso con los objetivos y la innovacin que requieren la empresa. Y en el management moderno, sobre todo despus de la aportacin de la tripleta mckinseniana en su The War of Talent, se formula que en cualquier actividad econmica la mentalidad de talento es precisa para alcanzar el xito. Est sucediendo con el talento como con lo que hace algn tiempo sucede tambin con el liderazgo. Una especie de sacralizacin elitista de que sin liderazgo y sin talento no vamos a ninguna parte, producindose una especie de veneracin hacia los pocos que consiguen ser caracterizados de tal forma. No es cierto que, sin un lder con talento la organizaciones no funcionan. Lo mejor que le puede pasar a una organizacin es que el liderazgo y el talento estn amplia y razonablemente distribuidos. De hecho, suele haber ms talento en las organizaciones de lo que se piensa. Lo que ocurre es que no le sabe liberar porque, a su vez, no se sabe ejercer el liderazgo basado en el servicio de los de arriba hacia los de abajo. Por desgracia, suele ser casi siempre al revs. Se piensa que los empleados estn al servicio de los directivos y as no vamos a ninguna parteI

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Opinin de expertos

Lderes autnticos
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Los grandes lderes y sus equipos estn siempre liados en una colaboracin creativa. Seguimos tendiendo a pensar que los lderes son como artistas, como genios solitarios.
e alguna manera, hoy en da todo es diferente si lo comparamos con hace 20 aos. El tres veces Pulitzer, Thomas L. Friedman nos deca en su libro El Lexus y el Olivo que el mundo slo tiene diez aos. Internet es un ejemplo dramtico. Corra el ao 1989, y los primeros usuarios de Internet nos predecan que revolucionara la forma en la cual nos comunicamos. Pero entonces, ni siquiera ellos podan imaginar cmo de penetrante se volvera. La tecnologa ha conseguido aquello que no ha podido la ideologa, crear una comunidad global. Si an no hubiesen cado los muros de Berln en noviembre de 1989, la capacidad de las personas para comunicarse electrnicamente, de una manera efectiva en todo el mundo, habra terminado por derribar las murallas que una vez separaron a la humanidad. Pero aunque la tecnologa ha facilitado el intercambio de ideas, haciendo el mundo ms pequeo, no lo ha hecho ms pacfico. Comunicaciones instantneas han facilitado el crecimiento del fundamentalismo religioso de una manera que demoniza a los no creyentes, poniendo la tecnologa ms moderna al servicio de posturas medievales. Vivimos en un mundo donde una mujer puede ser lapidada por adulterio, y verlo en directo en televisin por satlite. El mundo tambin ha sufrido un cambio econmico. China ha abrazado el mundo empresarial y otras formas de capitalismo. Y la Unin Europea es ahora una realidad, reemplazando el marco y el franco francs por el esperanto de las monedas, el euro. En los Estados Unidos, la nueva economa emergi, lleg a las estrellas y luego se estrell, alimentada por capital intelectual. Los das en los cuales los activos ms importantes eran los edificios y los equipamientos han pasado. Las ideas son, en la actualidad, la moneda de la economa global. Para los lderes, la leccin consiste en que el poder sigue a las ideas, no a la posicin. Debido a esto, los lderes debern premiar a quieres tiene las mejores ideas. En tiempos duros, lderes mediocres pueden ejercer el poder de forma descontrolada y con impunidad. En tiempos buenos, los lderes han de tratar a su equipo no como subordinados, sino como colegas y colaboradores. Una de las terribles modas de los noventa fue la aparicin de los consejeros delegados estrellas. Los americanos tienden a ver a sus instituciones como sombras alargadas de grandes hombres, y retribuyen a sus lderes carismticos de una manera desproporcionada en relacin a sus contribuciones a la misma. La desaparicin de la clase media, constituida por personas que creen que la lealtad y el trabajo duro les aportarn seguridad y nivel de vida, puede ser la historia ms importante de este nuevo siglo. Y como no se pueda revertir la tendencia de ms riqueza en menos manos, puede convertirse en una historia verdaderamente sombra. Una de las cosas que cada vez tengo ms claro es que la integridad es una caracterstica muy importante y que han de demostrar continuamente. Demasiados lderes olvidan que estn bajo observacin y pueden ser llamados a rendir cuentas en cualquier momento. Olvidan que, aunque algo sea legal, puede no dejar de ser injusto y aquello que el pblico te da el pblico te lo puede quitar. Los escndalos tienen un efecto devastador. Hubo personas que se fueron con indemnizaciones

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Warren Benis Profesor de business administration y fundador del Leadership Institute, en la Universidad de Southern California. Consejero de 4 presidentes Norteamericanos, es autor o co-autor de mas de 20 libros sobre liderazgo, cambio y gestion.

millonarias, tras perder billones en empresas. Dnde deja esto a los lderes de hoy? La gente pide rendimientos genuinos de sus lderes. Lo normal es que los lderes de hoy sean sometidos a un escrutinio ms intenso y menos pagado. Quizs esta situacin sea buena. Todo aquello que aprendemos de la creatividad sugiere que el dinero es a veces, ms un obstculo que un incentivo. Lderes modestos se concentran en los retornos intrnsecos de realizar un buen trabajo y reconocen que ese trabajo tiene una dimensin moral tan importante como hacer engordar la cuenta de resultados. Muchas personas necesitan saber qu sentido tiene su trabajo, aparte de crear valor para los accionistas. Hoy en da vemos la organizacin como una comunidad donde pasamos una importante parte de nuestra vida, y ansiamos un mayor equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Al tiempo que somos continuamente interrumpidos por nuestros mviles, aoramos un trabajo que tenga suficiente sentido como para justificar perdernos importantes momentos de la vida de nuestros hijos. Los lderes tienen que crear recompensas con sentido a la vez que humanizan los lugares de trabajo. Sera trgico que los escndalos y la corrupcin hicieran que los negocios se percibiesen como una vocacin indeseable. Nuestras actitudes hacia los lderes son cclicas. Tendemos a darles coba y tratarlos como a prncipes, hasta que en un momento dado los tratamos como a demonios. Ninguno de los extremos es cierto. Por cada CEO despedido, hay cientos de lderes capaces y con honor. Los grandes lderes cultivan culturas cndidas. Histricamente, quienes disienten rara vez son aceptados. Pero la verdad es que nadie tiene tanto valor como quien le dice la verdad al poder. Las organizaciones a veces llegan a extremos inconfesables con tal de ocultar la realidad. Pero los lderes autnticos adop-

tan a quienes les dicen las verdades del barquero, por duras que sean. Nada puede hundir ms rpidamente a un lder que el rodearse de personas s seor. Hasta en casos donde los que disienten se equivocan, hacen al lder reflexionar y reevaluar sus posiciones. Las buenas ideas se hacen mejores cuando son cuestionadas. Aquellos que dicen la verdad al poder, necesitan valor, y pueden pagar el precio de perder su candidez. Los grandes lderes y sus equipos estn siempre liados en una colaboracin creativa. Seguimos tendiendo a pensar que los lderes son como artistas, como genios solitarios. La verdad es que los das en los cuales una persona sola poda solucionar los problemas, por mucho talento que tuviese, han pasado. Hoy en da necesitamos a grupos de personas con talento para afrontar y solucionar problemas complejos, y que adems sean guiadas por lderes con talento. Para liderar un gran equipo, los lderes no necesitan poseer las capacidades de sus miembros. Lo que han de tener es visin, capacidad de aglutinar a los dems hacia un objetivo, integridad y una soberbia capacidad como sanador y coach, un buen ojo para el talento, la capacidad para discernir decisiones correctas, optimismo contagioso, el don de sacar lo mejor de los dems, la habilidad para facilitar la comunicacin y mediar en los conflictos, un sentido de la equidad y el la autenticidad e integridad que crea confianza. El liderazgo a veces emerge de un difcil pasaje o de una encrucijada. Ocurre una magia en una vivencia, sea la experiencia transformacional como una dura experiencia (el caso de la prisin de Mandela) o una oportunidad como tener un mentor. Sea lo que sea a lo que se enfrenten, los lderes emergen de estos crisoles ms fuertes y con nuevas capacidades. No importa lo cruel de la prueba a los que se les someta, se vuelven ms abiertos y optimistas. Todos los lderes tienen 4 competencias esenciales.

Primero, son capaces de hacer que los dems se comprometan al crear un sentido compartido. Tienen una visin y persuaden a los dems para que hagan esa visin suya. Son muy empticos, y en la onda con los suyos sintiendo sus penas, necesidades y deseos. Segundo, los lderes autnticos tienen una voz que les distingue, determinacin, sentido, confianza en s mismos e inteligencia emocional.Tercero, tienen carcter e integridad. Una brjula moral, y una profunda creencia en algo que esta ms all de ellos mismos. Cuarto: los lderes autnticos tienen una gran capacidad de adaptacin para responder rpidamente y con inteligencia al continuo cambio, y tambin actan antes de que toda la informacin les haya llegado. Despus evalan los resultados y corrigen el curso si es necesario, de forma rpida. Su adaptabilidad lleva incluida resistencia y dureza, una especie de creatividad que les permite identificar y agarrar las oportunidades. Viendo a las personas transformarse en lderes, me sorprendo de la efectividad que tiene al reclutar los mentores que necesitan. Esta habilidad es ms compleja que el networking. Es la habilidad de descubrir aquellas personas que pueden representar una diferencia en su vida y conseguir que se pongan de su lado. En los ltimos aos he visto este proceso desde la perspectiva del mentor, viendo cmo estos jvenes me atraen hacia sus vidas y hacen que me importen. Ser mentor es un baile donde el beneficio va hacia ambos bailarines. El proceso de convertirse en lder es el mismo tipo de proceso que convierte a una persona en un ser humano saludable e integrado. El liderazgo intemporal siempre es referido respecto del carcter y autenticidad. William James dijo: La mejor manera de definir el carcter de una persona es buscar la actitud mental o moral particular, que cuando se produca, le haca sentirse ms profundamente activo y vivo. Hay una voz interna y profunda que le dice, as es como soy de verdad. Buscar y alimentar tu verdadera forma de ser es una manera segura de llegar a ser un lderI

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Opinin de expertos

Los Gurs me ayudaron a poner teora sobre la prctica y, en muchas ocasiones, a tener una visin ms esfrica, global y biunvoca de los temas que, hasta entonces, haban sido para m lineales y unvocos.

Gurs y sentido comn

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e pequeo, tuve la suerte de poder convivir muy estrechamente, y durante mucho tiempo, con mis abuelos paternos. Aunque entonces no fui muy consciente, le debo muchas cosas a esa experiencia. Por ejemplo, le debo haber bebido cultura popular a raudales y, con ella, lecciones magistrales de economa, de gestin, de negocios, de direccin de personas, de comunicacin no verbal, de estrategia, de marketing, de, en fin, de la vida. Mis abuelos fueron autnticos maestros para m, y no instructores ni profesores, porque me ensearon a vivir, y no slo me transmitieron conocimientos que, por otra parte, los tenan aunque muy limitados. Seguro que no pasaran hoy el corte de la Primaria por mucho que la Logse la haya devaluado. Me inculcaron que cuesta ms hacer las cosas mal, que hacerlas bien. Con el tiempo leera como tantos otros- a Tom Peters y lo de la excelencia. Viv las consecuencias de actuar irreflexivamente, con el cario de la abuela ayudndome a ver la conveniencia del auto control y del actuar en el momento adecuado; recorriendo conmigo el proceso de anlisis de las consecuencias, para los dems y para m, de mis decisiones y actos; ensendome a generar alternativas, animndome a no renunciar al objetivo ante circunstancias y/o condicionantes adversos, ensendome a diferenciar entre circunstancia y condicionante y, en ambos casos, a asumir que la decisin era ma y no de los factores del entorno. Claro que, ahora, quiz lo puedo escribir as porque, con el tiempo, yo tambin le a Edward de Bono y descubr lo del pensamiento lateral, le a S.Covey y me empap de sus siete hbitos e incluso del octavo, le a Schein y a Peter Drucker, y a Kottler, y a .etc. Apareci el coaching y record lo del acompaamiento de mi abuela. Adems, para aquel entonces y fruto de mi experiencia profesional como vendedor y jefe de ventas, me haba familiarizado con las visitas acompaadas y retro visitas. Si nos hubieran dicho, en su tiempo, que eso era una modalidad de coaching, hubiramos soltado algn exabrupto al interlocutor. Despus le y estudi, pero antes viv y, sinceramente, creo que nada de lo que los gurs me aportaron hubiera servido de mucho sin lo anterior. Mi abuelo me hizo un da la siguiente reflexin: en los tratos, siempre sucede que lo que uno pierde otro lo gana. Me re. Hoy creo que es la mejor leccin de economa y comercio que nadie me haya dado nunca. En una conversacin entre ellos pude or que: toda finca se puede mejorar, hasta la total ruina del propietario. No creo que haya nada mejor para poder comprender el significado del ratio coste/utilidad. A mi abuela le gustaban mucho los refranes, y saba muchos ms de los que yo ahora -por desgracia para m-, s. Ella me ense a descubrir las lecciones de vida que hay en las estrofas de los cantes populares, cantaba y, luego, me comentaba la letra y su significado. Hay ahorros que cuestan dinero, me coment una vez. Se le ocurre a alguien mejor manera de diferenciar inversin de gasto? El mundo es redondo, da vueltas y, a la larga, siempre paga o cobra. Pues esto ha dado lugar a bibliotecas enteras que bastantes hemos ledo y que no tantos han integrado en su vida.

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Paco Gay Colaborador cientfico y profesor rea de Direccin de Personas en la Organizacin IESE Universidad de Navarra

Los gurs me ayudaron a poner teora sobre la prctica y, en muchas ocasiones, a tener una visin ms esfrica, global y biunvoca de los temas que, hasta entonces, haban sido para m lineales y unvocos. Hoy, desde mi perspectiva de profesor de escuela de negocios y consultor, detecto muchas situaciones inversas: personas que tienen un elevado contenido terico pero que no han tenido, an y a pesar de sus ms de 35 aos como media, experiencias vitales con las que contrastar y asentar esos conocimientos tericos ni en su niez y primera juventud, un coach como mis abuelos lo fueron para m. Observo cmo los gurs crecen en cantidad, en intensidad y en influencia, mientras que la cultura popular se desvanece y la experiencia vivencial se retrasa y, por otra parte, los tiempos modernos no facilitan precisamente la convivencia de tres generaciones en un mismo hogar. Los directivos demandan formacin en las que se les ayude a recuperar sentido comn. Empiezan a estar ahtos de la tcnica y de las reflexiones de los gurs y detectan que les falta sentido comn, especialmente si los gurs lo son desde culturas diferentes a la nuestra. Confusos por cambios de lxico, no necesariamente acompaados de cambios conceptuales, buscan las races y empiezan a ser conscientes de que de mala manera se puede gestionar el EBITDA si uno no comprende el sentido que hay tras el concepto margen de contribucin. Empiezan, los directivos, a sentirse vctimas de una vorgine que les lanza a una permanente actualizacin terminolgica, mejor si es en ingls, en la que tan slo cambian los

trminos. Se empiezan a cansar del anlisis del matiz sin que se les ayude a comprender el fondo. Me temo que podemos estar en vsperas de un nuevo pendulazo y, esta vez, en sentido contrario: decidir el regreso al sentido comn y aparcar escpticamente a los gurs. Yo creo que ambos son necesarios, por complementarios, pero tambin creo que nos har bien ser capaces de recuperar el orden adecuado: sentido comn y gurs, y que nos vendr bien recordar que los autnticos sabios de la humanidad son del siglo II antes de Cristo y anteriores. Que la humanidad lleva siglos sintetizando sentido comn y que esa sntesis sigue siendo vlida por mucho que la tcnica, la tecnologa y la ciberntica avancen. Hoy los tiempos adelantan que es una barbaridad, es de zarzuela del siglo pasado, y fue Herclito quien dijo primero que lo nico que permanece es el cambio y esto no implica prescindir de los ltimos descubrimientos sobre el funcionamiento del cerebro humano y de las explicaciones cientficas que estn aportando racionalidad a las formulaciones filosficas de Aristteles. Aristteles y Gleman, por ejemplo, se complementan. Pero creo que es ms til a la persona intentar aplicar Gleman sobre una buena base aristotlica, que aplicar Gleman desconociendo a Aristteles. Somos enanos a hombros de gigantes, para finalizar, es otra frase que me explic la abuela. Creo que es un buen resumen de la evolucin de la humanidad y un buen cristal para mirar el mundo actualI

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Entrevista por Francisco Alcaide

WHOS WHO EN EL MANAGEMENT ESPAOL?

La diversidad no es hombre o mujer, blancos o negros, sino diferentes formas de pensar y entender la realidad
uis Huete (www.luishuete.com) es Doctor en Administracin de Empresas (Boston University, 1988) y Premio a la mejor tesis doctoral por el Decision Sciences Institute de Atlanta (Georgia). Master en Economa y Direccin de Empresas por el IESE (1982). Licenciado en Derecho por la Universidad de Navarra y Murcia (1978) y becario Fulbright (1984-1986). Durante sus aos de doctorado trabaj como investigador asociado en la Harvard Business School adscrito al Service Research Interest Group.

Profesor del IESE (www.iese.edu) desde 1982, fue Director del MBA entre los aos 1988 y 1991. Asimismo fue director acadmico del programa IFDP (International Faculty Development Program for Central and Eastern Europe), codirector del programa conjunto Harvard-IESE ABS (Achieving Breakthrough Service) y director del Encuentro Sectorial de Turismo Ocio y Entretenimiento. Tambin participa regularmente como profesor invitado en programas de ejecutivos en Harvard Business School (Boston), Thunderbird University (Ginebra), European School of Management and Technology (Berln) e Insead (Fontainebleau). A lo largo de su carrera ha dictado clases en una veintena ms de Universidades y Escuelas de Negocio de Amrica, frica y Europa. Su seminario Magic Management (Una gestin de fantasa) organizado junto a The Walt Disney Company y Coopers & Lybrand, recibi el premio de la revista Actualidad Econmica como una de las 100 mejores ideas del ao. Posteriormente volvi a recibir este premio por su seminario Achieving Breakthrough Service, organizado junto a la Harvard Business School en Suiza. Ha asesorado a ms de 400 empresas en los ltimos 25 aos en ms de 40 pases de Asia, Europa y Amrica; y ha pronunciado numerosas conferencias para empresas en Europa, EEUU, Asia, frica, y Sudamrica.

Luis Huete
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Forma parte del Consejo Asesor de la Universidad de Ginebra, del Observatorio de la Empresa Flexible (Madrid), y

Luis Huete Profesor del IESE Business School

El gran reto para las Business Schools es que sean instituciones experienciales

FRANCISCO ALCAIDE: Cules son los grandes retos a los que se enfrentan las organizaciones del siglo XXI? LUIS HUETE: Habr que prestar ms atencin a la forma de pensar y trabajar, que, adems en el pasado, nos ha dado buenos resultados. La conectividad de los individuos, la convergencia tecnolgica, y la estandarizacin en muchos aspectos entre pases, harn que las jerarquas sean cada vez menos necesarias y los individuos ms independientes. Contar con empresas compactas y cerradas tendr menos sentido, lo que va a dar lugar a modelos de negocio en los que hay que aprender a trabajar en red con profesionales independientes especializados en una parte de la cadena de valor. Tambin habr que poner ms nfasis en los aspectos comerciales y de marca; todo lo que tiene que ver con la gestin de clientes. Antes con un buen producto y tecnologa era suficiente y ahora existe un mayor inters por crear marcas que conecten con los consumidores. Existe tambin la necesidad de desarrollar un liderazgo diferente al tradicional, ms cercano al individuo, que tendr como consecuencia modelos de gestin menos mecanicistas y capaces de producir una conexin entre lo racional y emocional, F. A.: Ha asesorado a numerosas organizaciones tanto dentro como fuera de Espaa. Cules son los factores diferenciales que ha encontrado en aquellas que considera mejores?

de las publicaciones: Gestin de Negocios, Manager, Effective Management y Editorial LID. Es tambin miembro del patronato de la Fundacin Montenmedio de Arte Contemporaneo (Cdiz) y del Comit de Seguimiento de la empresa Six Senses (Bangkok). Asimismo, es consejero acadmico de las consultoras Global Praxis (Barcelona), Service Profit Chain Institute (Boston), Analysis Group (Boston), Innovation (Miami), Samhoud (Utrecht), Daemon Quest (Madrid), Transforma (Barcelona) y Pharos (Barcelona). Sus reas de especialidad son la gestin de clientes (a l se le debe concepto Clienting) y el liderazgo en los procesos de transformacin. Luis Huete es un experto facilitador de Comits de Direccin y uno de los speakers ms cotizados de lengua castellana. Su biografa figura en el libro Whos Who en el Management Espaol (Interban, 2006) que analiza las reflexiones, pensamientos y aportaciones de los catorce principales pensadores espaoles. Luis Huete ha escrito diversos libros, el ltimo de ellos, Construye tu sueo (LID, 2006, 4 ed.), una obra donde se pone de manifiesto cmo las personas tenemos una gran potencialidad interior y unas capacidades que podemos aprender a utilizar inteligentemente. El libro nos da las herramientas metodolgicas para conseguirlo.

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Entrevista por Francisco Alcaide

En las sesiones de coaching los directivos confiesan que estn estresados, que no encuentran sentido a lo que hacen, y la necesidad de un planteamiento personalprofesional ms equilibrado

dor... Los buenos profesores no slo tienen un gran atractivo conceptual sino tambin humano. F. A.: El que fuese director general de Banesto, Timoteo Patricio, deca en cierta ocasin: En el mundo de la empresa creo que falta mayor sensibilidad hacia el entorno familiar. La empresa tiene que estar intentando conectar con la familia, sobre todo, por una estructura mental saneada y ms fresca. El paternalismo compra fidelidad contra estabilidad. Ms all del puro marketing, cmo andamos realmente en este tema y cmo ve el futuro? L. H.: Esa idea equivocada de que cuando acabe esto har lo otro es un engao. La vida vuela y adems no hay una segunda oportunidad: lo que no hayas hecho ya no lo haces; lo que no practicas ni desarrollas, no lo disfrutas. Si no te cultivas culturalmente, si no cuidas a tus amistades, si te olvidas de tu familia... pierdes la sensibilidad para disfrutar. En la vida hay que tener una apuesta plural. Las personas que tienen un focus unidireccional, bien en lo profesional o en lo personal, corren el riesgo de acabar ms desequilibradas que aquellas que tengan intereses variopintos. En mis sesiones digo que no dedicamos ms tiempo a otras cosas, no porque las empresas nos obliguen (que tambin es cierto), sino porque no tenemos una razn de peso para ocuparnos de ellas (amigos, la familia, etc). Mi experiencia con altos directivos destacados me dice que si bien trabajan mucho tambin saben disfrutar de las otras parcelas. Son gente que saben estar cien por cien en cada mbito y admite la pluralidad de la vida. F. A.: La innovacin y la creatividad son hoy temas que estn encima de la mesa. Kjell Nordstrm deca en una entrevista: las empresas para innovar de verdad tienen que ganar en diversidad, porque es la diversidad lo que mueve la innovacin. En Europa no somos buenos integrando a los dems, cuando resulta que la inmigracin ha sido el motor de cambio en todas las economas. Vd. habla mucho de la necesidad de practicar la polaridad como requisito de crecimiento de los individuos y las organizaciones. Qu podemos hacer para que la gestin de la diversidad sea efectiva y no un mero discurso intelectual?

L. H.: La direccin. Me he encontrado empresas bien dirigidas o mal dirigidas, maleadas o no maleadas; empresas donde hay cinismo, resquemor o falta de sentido, y equipos directivos ilusionados, optimistas, con claridad de ideas, y que han sabido hacer pacientemente masa crtica hasta que despus de muchos les ha llegado el despegue. F. A.: Cuando uno profundiza y estudia el mundo del management llega a la conclusin (no sabemos si errnea) de que el liderazgo es la aplicacin del sentido comn al mundo de la gestin. Qu opina Vd.? L. H.: El liderazgo consiste en crear dinmicas que se retroalimenten. Hay un liderazgo que conviene y otro que no conviene. El liderazgo que no conviene es aquel en el que empleado proyecta en el lder sus deseos, su ilusin por ser algo que todava no ha conseguido. El liderazgo que conviene, ms tranquilo y sencillo, no dice qu hago yo para ser lder sino qu hago yo para que la institucin sea lder; cmo creo unas dinmicas para que la organizacin perdure en el tiempo. Las grandes dinmicas son de desarrollo institucional, ms estructuradas y volcadas en crear valor al mercado. Y esto tiene mucho de sentido comn, porque los clientes y empleados son personas, y en muchos aspectos son previsibles en sus comportamientos. F. A.: Muchas veces se plantean cuestiones antiguas como si fuesen nuevas. Realmente el management avanza? L. H.: Con relacin a hace 25 aos, da la sensacin de que lo que se plantea en la actualidad es ms sensato y slido. Me refiero a temas relativos a gestin del cambio, estilos de direccin que

generan compromiso, etc. En este sentido yo creo que se ha avanzado bastante en los ltimos tiempos, aunque tambin hay que sealar que los grandes temas siguen siendo los mismos. F. A.: Da formacin en numerosos centros tanto nacionales como extranjeros. Cules son los principales retos a los que se enfrentan las Business Schools en los prximos aos? L. H.: El gran reto es conseguir que una Escuela de Negocio sea una institucin experiencial; que no acudas a por conocimiento sino a por una experiencia transformadora; que te reafirme la seguridad en ti mismo, que te haga descubrir cuestiones que no imaginabas, que recuperes la ilusin por el potencial de las instituciones, que te haga replantearte lo que sabes, puedes y quieres hacer. Es importante que las business schools tenga un faculty que est por encima del conocimiento y que tenga habilidades, humanidad, visin, sensibilidad por crear riqueza alrede-

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Antes con un buen producto y tecnologa era suficiente; ahora existe una mayor preocupacin por crear marcas que conecten con los consumidores
L. H.: Lo primero que hay que decir es que la diversidad no es hombre o mujer, blancos o negros, sino diferentes forma de pensar. La gran diversidad es ver la vida desde diversos puntos de vista. Si hay mujeres muy parecidas a hombres en la forma de pensar y actuar, en realidad no hay diversidad. La diversidad bien manejada genera progreso. Una cosa que me ha llamado la atencin y que he comprobado personalmente, es que el 75% de la gente en su vida privada elige como pareja a una persona que es lo contrario a su forma de ser y actuar. Si eres una persona divertida, con humor, que te gusta salir, etc, tu pareja es seria, racional, ordenada... Por qu en una decisin tan importante elegimos a personas que son tan diferentes a nosotros? Aunque los datos estn ah y demuestran que no es fcil gestionar la convivencia con personas diferentes a uno, tambin hay que preguntarse: Por qu la naturaleza te fuerza en parte a que elijas como compaero/a a alguien tan diferente? Mi conclusin es porque la diversidad bien gestionada te lleva ms lejos que la uniformidad. Por tanto, la cuestin es, cmo gestiono esa diversidad? Bsicamente de dos maneras: primero, con una gran tolerancia a puntos de vista diferentes, una batalla que creo que todava no tenemos ganada. Creemos que nuestro punto de vista es el nico, y adems, siempre intentamos imponrselo a los dems. Muchos directivos expulsan a quienes no piensan como ellos. La tolerancia es aceptar que hay otras formas de ver la realidad legtimas. Por eso, cada vez ms en los puestos de alta direccin de las empresas se crea un tndem de ejecutivos que se complementan: un do de personas entre las que exista complicidad pero con puntos de vista complementarios que se enriquezcan. El segundo requisito importante es que la diversidad funciona cuando hay un proyecto comn por el que vale la pena luchar. Cuando hay un objetivo futuro compartido, la diversidad es una fuente de energa ms que una fuente de conflicto. F. A.: Cules son las confesiones ms habituales que revelan los directivos en una sesin de coaching? L. H.: Que estn estresados; que tienen cansancio y agotamiento; que hacen cosas a las que no les encuentran sentido; que cmo pueden conseguir un planteamiento de vida ms estructural, saneado y equilibrado... Todos los directivos, como todas las personas, tienen inseguridades, temores, dudas... F. A.: Para acabar Luis. Qu prximos proyectos editoriales tiene entre manos y nos puede confesar? L. H.: Tengo tres proyectos editoriales en marcha. El primero con Jos Luis lvarez, del Instituto de Empresa. Ser un libro que probablemente lleve por ttulo, El capital de tu vida, donde hablaremos del capital poltico, el capital relacional (capacidad de crear redes), el capital intelectual (conocimiento, creatividad...), y el capital emocional (ilusin, entusiasmo...). Una segunda obra, con el ex presidente de Coca-Cola en Italia, Philippe Marmara, es sobre el mundo del marketing, y pretende desvelar las claves sobre cmo integrar tres patas: el marketing al consumidor, la gestin de la experiencia del cliente, y la gestin de canales. El tercero, junto a lvaro GonzlezAlorda, llevar por ttulo Thinking Red (Piensa en Rojo), cuyo objetivo es apuntar cules son las estrategias que las empresas deberan seguir para afrontar la aceleracin de la historia y la inestabilidad de los mercadosI

Hay dos requisitos para que la diversidad funcione: una gran tolerancia a puntos de vista diferentes, y la existencia de un proyecto comn por el que vale la pena luchar
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Jack Welch Ex CEO de General Electric

& CAPITAL HUMANO

La curva de la vitalidad
Atrvete a diferenciar a las personas
os negocios se basan en encontrar y construir grandes personas, vengan de donde vengan. En GE hice de las personas nuestra competencia central y el rigor de nuestro sistema gestin de RR. HH. desempe un papel importante.

Los del grupo A estn llenos de pasin, comprometidos con los hechos y abiertos a nuevas ideas. No solamente se auto motivan, sino que motivan a su entorno. Hacen que el trabajo sea productivo y divertido. Tienen mucha energa y la transmiten. Toman las decisiones importantes y, ejecutndolas, cumplen objetivos. Tienen energa y agudeza; estimulan y ejecutan. Estas caractersticas estn conectadas por la pasin que los diferencia de los B. Los B, el corazn de las compaas, tienen una importancia crtica en el xito de las operaciones. Dedicamos grandes cantidades de energa en la mejora de los B para transformarlos en A. El jugador C no es capaz de realizar el trabajo correctamente. Es ms fcil que un C enerve, a que estimule o, de largas en vez de dar resultados. No debes perder el tiempo con ellos. La curva de la vitalidad una forma de seleccin dinmica y calificar a los empleados en una tabla de 20-70-10 es duro. Esta curva no traduce de una forma perfecta en el proceso de evaluacin. Es posible que jugadores A estn en B, debido a que no todos tienen ambiciones de liderazgo. La curva, para ser efectiva, se ha de apoyar en el sistema de recompensas. Ms sueldo, opciones o promociones, son claves, pero cada incentivo debe seguir la curva. Perder un A es un pecado. males, dales cario, pero, No los pierdas! Nosotros realizbamos un post-mortem cada vez que perdamos un empleado A.

En cualquier compaa, necesitas algo ms que buenas intenciones para gestionar a las personas con eficacia. Necesitas una estructura y un sistema, para que se conozcan las reglas del juego. El corazn de nuestro sistema era un ciclo de la valoracin formal, con sesiones de un da, y revisiones informales en el comedor, en vestbulos, en reuniones, donde fuese Esa intensa atencin sobre las personas, probndolas en entornos diferentes, define una gerencia eficaz. Construye grandes personas y ellos construirn grandes productos y servicios. Excepto dar ascensos, poco es agradable en el proceso de la revisin de RRHH. Cuando los encargados se arriesgan al realizar sus informes directos, aprendo tanto sobre ellos como sobre las personas de las que hablamos. Por qu son estas sesiones tan intensas? Una palabra: diferenciacin. Distinguir a la gente es una de las cosas ms duras para un lder. A travs de los aos, he utilizado todas las clases de curvas de Gauss, tablas y 360 para distinguir el talento y para alinear el funcionamiento y potencial. Eventualmente encontramos un sistema con el que estuvimos realmente a gusto y al que le llamamos "la curva de la vitalidad." Cada ao se identifican a las personas que estn en el 20% superior, en el 70% intermedio, y en el 10% inferior. El 10% se tena que ir. Estas evaluaciones no son fciles ni precisas. Se pierden estrellas (o los que florecen tarde), pero las posibilidades de construir un gran equipo mejoran dramticamente. Ao tras ao, este proceso de diferenciacin mejora el nivel y eleva el listn. Es un proceso dinmico donde nadie tiene asegurado pertenecer al grupo superior.

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& HUMAN CAPITAL MANAGEMENT

El sistema, como todos, tiene sus fallos. Identificar a los A es un placer. Desarrollar y premiar a los que se encuentran entre los 70, es relativamente fcil. Gestionar al 10% resulta fcil solamente al principio. El segundo ao resulta ms difcil y el tercer ao, es una batalla. Para entonces, los de rendimiento ms bajo ya han desaparecido, y siendo difcil colocar a alguien en la lista C. Al crearse vnculos, ningn lder disfruta tomando estas decisiones; se resisten hasta de los mejores. Yo he tenido este problema, sintindome culpable de no haber sido suficientemente riguroso. Una mala gestin de los C se siente con la llegada de un nuevo gestor que, sin vnculos, rpidamente los identifica. Algunos piensan que es cruel eliminar a los C, pero es al contrario. Lo cruel es la falsa bondad que mantiene a personas que no crecen. Ms cruel es dejar pasar los aos y, cuando tienen ya una carrera avanzada decirles que no tienen cabida. Entonces, sus opciones laborales estarn ms limitadas. Nuestra curva de la vitalidad funcion porque pasamos una dcada construyendo una cultura sincera y transparente, basada en el rendimiento. No recomendara su introduccin si no hay una cultura previa de rendimiento. Siempre recuerdo a los managers que han de compartir mi pasin y transmitir la misma energa, compromiso y responsabilidad a sus equipos. Tratad a las personas con dignidad y darles voz. Sois los CEO de vuestros equipos.

No existe una formula mgica para ser el jefe, pero a continuacin os expondr 7 ideas que a m, me sirvieron:
Jack Welch

Diciembre 2006

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& CAPITAL HUMANO

LOS SIETE PRINCIPIOS

1. S claro No todos estuvieron siempre de acuerdo conmigo pero, lo que siempre estuvo claro, es que reciban una respuesta directa y honesta. Ser claro y directo con los clientes, proveedores, competidores y dems, te dar mejores relaciones. Slo existe una manera: la correcta. 2. Marca el ritmo Cada organizacin imita al lder. Su intensidad determinar la intensidad de sus equipos. l marcara el paso. Cada da estar cerca de las personas a mi alrededor, queriendo que sintiesen mi presencia. Hablaba con otros lideres para comprender sus preocupaciones, de manera que ellos tambin entendiesen las mas. No quera ser solo una foto en la memoria anual. Quera ser alguien a quienes todos conociesen. 3. Maximiza el intelecto Conseguir que todos los empleados tengan su pensamiento centrado en el juego es una parte fundamental del trabajo del CEO. Coga las mejores ideas de unos y se las transfera a otros. Intentaba ser una esponja, absorbiendo las mejores ideas y a la vez las cuestionaba. Estaba siempre abierto a lo mejor que tenan mis empleados para ofrecer. Luego transfera esas enseanzas, intentando dar a cada uno el valor real de sus contribuciones. Evaluamos con rigor, para reforzar la importancia que tenan estos procesos de creacin. Buscar los mejores mtodos, compartiendo el conocimiento, hacia aflorar lo mejor da cada uno. 4. Pon a las personas por encima de la estrategia Conseguir tener a las personas adecuadas en los sitios adecuados es mucho ms importante que una estrategia. Me pas aos observando cmo estrategias que parecan prometer, al final no nos llevaban a ningn sitio. Nos dimos cuanta que podamos tener las mejores estrategias del mundo, pero que sin los lderes adecuados, acababan en buenas presentaciones en Power Point, sin resultados interesantes.

5. Demuestra pasin La pasin define a un jugador A y esa intensidad permite encubrir muchos defectos y errores. Los ganadores se preocupan ms que nadie. Ningn detalle es demasiado pequeo ni ningn sueo es demasiado grande. Siempre busco esta caracterstica en los lderes. La pasin no significa hablar alto o ser llamativo en los gestos o expresiones. Es algo que sale de dentro. Los grandes equipos encienden la pasin. 6. Celebra ms los xitos del equipo El trabajo ha de ser divertido aunque para muchos sea slo trabajo. Las celebraciones son excelentes para estimular y llenar de energa a los equipos. Intento celebrar hasta las ms pequeas victorias. A menudo, pregunto a los gestores si hacen celebraciones con sus equipos. Si su respuesta es negativa, les explico que yo no voy a celebrar por l, y que no tenemos un VP de celebraciones. El lder debe celebrar los xitos con su equipo. Mide y recompensa el comportamiento deseado. 7. Evala constantemente En una meritocracia, no hay nada ms importante que las evaluaciones. Yo estaba evaluando continuamente. Ya estuviese dando premios, o me cruzase con alguien en el pasillo, siempre andaba evaluando. Quera que cada uno supiese en qu situacin se encontraba. Cada ao, enviaba notas manuscritas a quienes me reportaban, subrayando lo que esperaba de ellos para el ao entrante. A estos informes, aada el precedente, de manera que viesen la continuidad del proceso. Esto ocupaba mucho tiempo, y no fueron pocas las veces que deseaba no haberlo empezado nunca, !pero era estupendo como disciplina!

Jack Welch se retir como presidente y consejero delegado de General Electric en 2001 . Es autor de Ganar y de "Strait from the gut" de donde hemos realizado, con su consentimiento, este artculo.

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& HUMAN CAPITAL MANAGEMENT

La visin de Mara Garca

Las Compaas nos preguntan frecuentemente cmo mejorar la motivacin y el compromiso de sus equipos y cmo retener el talento en sus organizaciones. Nuestra respuesta es clara: en la mayora de los casos nos enfrentamos a un problema de cultura empresarial. Todava hoy en da son numerosas las organizaciones con una cultura paternalista, en las que prima el control y los procedimientos en lugar de la orientacin a los resultados y al logro. Lo anterior genera empresas con empleados ausentes y desmotivados, producindose un fenmeno de absentismo emocional: profesionales que no dan lo mejor de s mismos, sino que nicamente se limitan a cumplir las tareas asignadas, sin poner en juego su potencial y creatividad, con el consecuente impacto negativo en la productividad de la organizacin. Como que se asocian al cumplimento de la tarea, sino que deben conseguir el compromiso y la pasin de los empleados. Cmo pueden nuestros lideres hacer frente a este absentismo emocional: Siendo ejemplo, desarrollando, comunicando, generando entusiasmo, y transmitiendo visin a su equipo de trabajo. Si conseguimos en nuestras organizaciones directivos con este perfil, conseguiremos mejorar la motivacin y el compromiso en nuestras empresas.

Para contactar con Creade:

mariagarcia@e-creade.com e Plaza de Coln, 2 - Ed. Torres de Coln - Torre I Tel.: 902 22 28 90 - www.e-creade.com

Biblioteca egn la Federacin de empresas de venta a distancia (FEVAD), el 2005

Ssupuso la confirmacin de la venta electrnica en el sector editorial.

Conscientes de esta tendencia La Comisin del Libro Cientfico-TcnicoAcadmico (CTA) de la Asociacin de Editores de Madrid lanz, el pasado 25 de mayo, la iniciativa de agrupar 20 editoriales con 220 autores y ms de 159 ttulos en el Catlogo Multieditorial de Libros de Empresa para ofrecer al lector las novedades en libros de empresa. Tras el xito del primer Catlogo, esta iniciativa se consolida con la edicin del segundo Catlogo Multieditorial de Libros de Empresa y en especial con la pgina web, www.librosdeempresa.com, que se dirigen a un pblico emprendedor y empresarial que necesita estar informado y formado, y no dispone del tiempo suficiente para seleccionar los mejores ttulos empresariales que le ayuden en su gestin diaria. El sitio www.librosdeempresa.com, incluye la relacin de las libreras donde se pueden adquirir los libros, siendo esta una de las sugerencias que los libreros hacen a los editores para afrontar juntos los retos del sector editorial. Adems los internautas pueden descargarse el catlogo o darse de alta de forma gratuita para recibir las novedades de las editoriales que seleccionen.

www.librosdeempresa.org se consolida como el sitio web de informacin sobre libros de empresa.

El segundo Catlogo Multieditorial de Libros de Empresa ya esta en la calle

El legado de Lladr inaugura la serie Emprendedores mundiales, perteneciente a la coleccin de Historia Empresarial de LID. Esta serie rinde homenaje a los empresarios que han sido capaces de crear una obra que trasciende las fronteras para convertirse en un icono global, y nadie mejor que la firma Lladr para inaugurarla. Partiendo de la trayectoria vital de don Jos Lladr, este libro narra la historia de una empresa familiar que ha alcanzado no slo presencia, sino tambin influencia internacional. Calificada como un emporio de lujo y arte, los tres hermanos Lladr apostaron por democratizar la cermica y bajarla del pedestal elitista en el que estaba. En El legado de Lladr, escrito de forma autobiogrfica, el autor salpica su narracin con interesantes reflexiones acerca del xito y la riqueza, as como ancdotas y consejos. Actualmente La Ciudad de la Porcelana creada por Lladr, muy cerca de donde aos atrs estaba el rudimentario taller en el que los hermanos gestaron las primeras creaciones de porcelana, da trabajo a ms de 1.000 personas cuyas obras se exportan a ms de un centenar de pases de todo el mundo y se venden en cerca de 4.000 puntos de venta.

Remando Juntos,

de Germn Nicols, sienta las bases de un nuevo modelo de aplicacin del coaching a equipos que pretende servir de inspiracin para el diseo de itinerarios particulares. Concienciarse del mal uso que las empresas hacen actualmente de esta herramienta, al limitarla a momentos de crisis y bsqueda de soluciones temporales, es el punto de partida de esta obra. Germn Nicols defiende un nuevo modelo de coaching, donde cada miembro del grupo asuma la razn de ser de su equipo y se comprometa con ella, as como la necesidad de practicar un feedback constante. El control de las emociones, el consenso de los valores y la creatividad en equipo ayudan, segn el experimentado consultor de Neumann International, a implantar un comportamiento comn capaz de crear equipos eficaces y empresas con un rendimiento sostenido. En definitiva, Remando Juntos intenta conseguir que todos los miembros navegantes remen en la misma direccin y consigan desplazarse por el agua con rapidez y economa de esfuerzo.

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