LA REVISTA DEL LIDERAZGO, LA GESTIN Y LA TOMA DE DECISIONES

Edicin espaola. N41

Suplemento de Management del Diario econmico

Modelo de Negocio: Musgo, un concepto nico en expansin.

Mano a Mano: Entrevista con Jos Antonio Marina.

G G

Alta Direccin: John de Zulueta. Whos Who en el Management Espaol: Nuria Chinchilla.

Entrevista: Susan Hockfield, presidenta MIT.

Executive Excellence es una publicacin mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depsito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propsito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basn donos en valores constructivos y principios ticos y morales atemporales. Editor Federico Fernndez de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Redaccin EEP, Consejo Editorial, Francisco Alcaide Direccin Comercial Borja Nocito c/ Rafael Calvo, 9 bajo - 28010 Madrid. tel.:91 591 91 84 - fax: 91 445 03 34 bnocito@eexcellence.es Diseo y maquetacin Pasarela de Ideas - info@pasareladeideas.es Consejo Editorial: Jos Aguilar Lpez (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), Jos Luis lvarez (IE), Santiago lvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrtico de Economa UCM), Jos Manuel Casado (Accenture), Luis Castejn (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernndez Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), Mara Garca (IE), Salvador Garca (Prof. Univ. Barcelona), Daniel Romero-Abreu Kaup(D.G. Thinking Heads), Joaqun Garralda (IE), Alfonso Jimnez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Jos Mara Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga OShea (Presidenta ISEM), Julin Peinador (ESIC), Juan Carlos Prez Espinosa (Dg. Global Group), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director GesDireccin) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante) Escuelas de Negocio colaboradoras:

ndice
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Editorial Musgo: un concepto nico en expansin.
Modelo de Negocio: Entrevista a Borja Oria

IX Encuentro de Empresas de Marcas de Prestigio.

Actualidad de sector

Jos Antonio Marina: un filsofo entre directivos.

Mano a Mano: Entrevista por Francisco Alcaide

Desenmascarando la contabilidad creativa.

Ignacio de la Torre

Un directivo con alma de consultor.

Alta Direccin: Entrevista a John de Zulueta

MIT-Zaragoza Logistics Program

Entrevista con Susan Hockfield

Whos who en el management espaol?

Entrevista con Nuria Chinchilla

Compromiso, estimula el alto rendimiento.

Michael Feiner

Universidad de Navarra

Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida o transmitida sin autorizacin expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas. Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario

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Biblioteca

Editorial

l ltimo nmero con Juan Soto, Jorge Valdano, el Hotel Urban y Jos Mara Ortiz, tuvo una acogida sensacional. Os damos las gracias de nuevo y os brindamos en esta nueva edicin interesantes reflexiones.

En el Mano a Mano nos acompaa un filsofo muy apreciado y reconocido por todos: Jos Antonio Marina, una personalidad que escudria las cuestiones con profundidad y gran capacidad pedaggica. Su percepcin sobre los males que aquejan a nuestra sociedad es sobresaliente. En la seccin Modelo de Negocio nos hemos hecho eco de un reciente caso de estudio publicado por el ISEM. La empresa familiar Musgo, muy conocida por todos, aborda desde hace varios aos un ambicioso plan de expansin nacional e internacional. Contamos su historia y charlamos con su Consejero Director General: Borja Oria. En las pginas dedicadas a los autores incluidos en el Whos Who en el Management Espaol nos acompaa Nuria Chinchilla, Profesora del IESE Business School y miembro del Top Ten Management Spain. Su esfuerzo y empuje por conseguir que la conciliacin sea tema prioritario en las agendas de las empresas espaolas est dando frutos interesantes. Asimismo, el profundo conocimiento que atesora sobre la familia y su papel en la sociedad, nos hace reflexionar. Fermn Lucas, Juan Soto y ahora John de Zulueta, es el tercer espada que contina en la seccin Alta Direccin. El Presidente de Sanitas, una personalidad muy conocida por la comunidad empresarial, nos cuenta algunas confidencias sobre su dilatada experiencia en la gestin. En el prximo nmero tendremos a Michele Norsa, CEO y Group Managing Director de Salvatore Ferragamo, empresa lder entre las marcas de lujo del mundo de la moda. Nos dar nos revelar claves prcticas de la gestin en el competitivo mundo de las empresas de alta gama, como uno de los mayores expertos en empresas de propiedad familiar y su paso hacia la cotizacin en bolsa.

Federico Fernndez de Santos Ortiz Director General de Executive Excellence

Pensamiento del mes

GESTIN DE LAS CRTICAS
Con frecuencia tomo una decisin sabiendo que ser criticado, pero con la seguridad de que saldr victorioso. Un lder debe tener la suficiente confianza para pensar que se demostrar que ha sabido tomar la decisin adecuada. Aunque hay que ser humilde, se debe aceptar que, por el momento, la razn por la que eres t y no esas personas quienes toman la decisin es que t ests al mando y ellos no. No le haces ningn bien a nadie si, al igual que Hamlet, no eres capaz de soportar el peso de tus convicciones. Rudolf Giuliani, ex Alcalde de Nueva York

Abril 2007

Modelo de Negocio: Musgo Entrevista por Francisco Alcaide

Musgo: un concepto

Borja Oria Consejero Director General de Musgo

nico en expansin

Borja Oria, su Consejero Director General, charla con Executive Excellence sobre el pasado, presente y futuro de la compaa
espus de casi cuatro dcadas, Musgo es a fecha de hoy una de las empresas familiares ms reconocidas en nuestro pas con una reputada imagen de marca. Su singular modelo de negocio ha suscitado el inters de la comunidad empresarial dando lugar en 2006 a un caso de estudio del ISEM Fashion Management School, elaborado por la profesora Blanca Moro Caada, en el que se desmenuza la estrategia, cultura y filosofa de la compaa.

Origen y Evolucin: 1971-2002

La historia de Musgo se remonta a 1971 cuando Rosa Riu abre una tienda en Madrid en pleno barrio de Salamanca (Hermosilla, 34) en la que vende regalos originales que encontraba en sus viajes a ferias de Italia, Inglaterra y Francia. El carcter comercial y visionario de Rosa, unido a su buen gusto y la cuidada disposicin de los productos en el punto de venta, hacen que el eco de la tienda vaya calando en la clientela. Una de las novedades que ofreca Musgo desde sus primeros aos, es que los artculos estaban al alcance de la mano, algo nada corriente por la poca en la que la mayor parte de las tiendas de regalos funcionaban con un mostrador a travs del cual el dependiente enseaba los productos a sus clientes.

Abril 2007

Modelo de Negocio: Musgo Entrevista por Francisco Alcaide

Una vez consolidada su idea de negocio, en 1975, Rosa y Federico, su marido, deciden abrir una segunda tienda en la calle ODonnell. Entre los dos locales trabajan 16 personas. La apertura en 1985 de una tercera tienda pone de manifiesto la necesidad de tener una oficina central que d soporte a las tiendas y as se hace un ao despus. Durante los siguientes quince aos (de 1986 a 2001), se abren siete tiendas ms en Madrid. Despegue Nacional / Crecimiento Internacional (20022005) y Planes de Futuro (2006-2009) En el 2002, con la salida repentina de la que era Directora General y de la Directora de Compras, se produce la llegada de Borja Oria, hijo del matrimonio Oria-Riu, con el que se inicia el crecimiento de la compaa. Hasta ese momento Musgo slo contaba con tiendas en Madrid, y a partir de entonces, primero a nivel nacional con la apertura de 10 tiendas entre 2002 y 2005, y desde este ltimo ao, tambin a nivel internacional con la apertura de dos tiendas en Lisboa, la compaa empieza a expandirse rpidamente. Los planes para los prximos aos hasta 2009 tambin son ambiciosos, abrir 6-7 tiendas al ao y llegar a los 40 locales, aunque los resultados positivos estn adelantando las previsiones. En abril de 2006 entr en la compaa un nuevo socio, Ahorro Corporacin, con la adquisicin del 47,5% del capital por 15 millones de euros. Tambin Musgo prev en el medio-largo plazo ampliar su expansin internacional a otros pases europeos como Francia o Italia, en Europa; a Mxico y Miami, en Norteamrica y Centroamrica; o a Emiratos rabes y Arabia Saud, en Oriente Medio. Las 4 P comerciales: Product, Place, Price, Promotion El catlogo de Musgo est compuesto por ms de 40.000 artculos diferentes (100.000 incluyendo tallas y colores) con una elevada rotacin; se reciben artculos nuevos diariamente, lo que permite adelantarse a las tendencias y renovarse continuamente incorporando los productos ms vanguardistas del momento. El mix de productos bsico de Musgo se compone de: Regalos, Decoracin (textil hogar, muebles, artculos de mesa equipamiento de cocina, accesorios para el cuarto de bao...), Moda (ropa de mujer, bolsos, complementos, bisutera y accesorios, corbatas... y en verano los trajes de bao para mujer y nios) y Bebs (ropa y accesorios para los ms pequeos, de 0 a 2 aos). A un nivel ms desagregado, las ventas se reparten del siguiente modo: Artculos de Regalo (19%), Decoracin (23%), Moda (44%), Bebs (9%) y otros (5%). Musgo tambin ofrece los servicios de Listas de Boda, Regalos de Empresa y Musgo Canastillas, donde las empresas pueden regalar, tanto a empleados como clientes o compromisos, canastillas compuestas por una cuidada seleccin de artculos para los recin nacidos.

En la actualidad Musgo cuenta con 25 tiendas propias con una superficie comercial de 11.500 m2 (460 metros cuadrados / tienda) y un centro logstico con ms de 8.000 m2 de almacenes. El xito de Musgo se explica por varios factores; el primero, la originalidad, calidad y amplitud del mix de productos. El aspecto diferencial de Musgo reside en la capacidad de seleccionar productos innovadores y vanguardistas fruto del knowhow del proceso de compra. La compaa fue pionera en buscar nuevos mercados y desde hace ms de treinta aos importa gran parte de sus artculos de Europa, Asia, Amrica y frica. Para ello cuenta con un equipo de compradores que viajan durante todo el ao visitando proveedores que fabriquen en exclusiva sus diseos. Adems, su estrategia se basa en tener poco de todos los artculos y, por otro lado, su oferta no slo es amplia sino tambin selecta: podramos ser una especie de gran almacn, pero con la diferencia de que en un gran almacn conviven lo feo y lo bonito y Musgo est dirigido a un pblico selecto. Un regalo Musgo siempre es un acierto. Una segunda variable determinante de su xito es la localizacin estratgica de sus tiendas todas propias, en las mejores calles comerciales de las ciudades y acompaadas de vecinos con igual notoriedad de marca. Sus cuidadosos escaparates junto a la decoracin de las tiendas son otros de los aspectos claves de la compaa. Un equipo de decoradores trabaja continuamente para crear un ambiente y una experiencia de compra agradable. Cada ao Musgo crea ms de 1.000 escaparates, todos ellos diferentes. Especialmente conocidos son sus escaparates de Navidad. Igualmente, se trabaja con esmero la presentacin de los productos y su distribucin segn un criterio de orden desordenado en el que existe una cierta divisin de la superficie por secciones combinando productos de distintas familias.

El packaging detallista y la buena relacin calidad-precio tambin son factores importantes que explican la aceptacin de la marca. Y todo este xito basado en una estrategia publicitaria basada exclusivamente en el boca-oreja. No tienen presencia en medios y siguen ese viejo principio comercial que asegura que la mejor publicidad es un buen producto. Capital Humano y Responsabilidad Social La plantilla de Musgo est formada por ms de 450 personas fijas, y durante la Campaa de Navidad el equipo se refuerza con 150 personas ms. El 92% de la plantilla son mujeres con una edad media de 28 aos, donde las directoras de tienda juegan un papel clave como nexo de unin entre el equipo directivo y el cliente, asumiendo funciones autnomas relativas a seleccin, formacin y motivacin de personal, atencin al cliente y supervisin de gastos de la tienda. La labor de Musgo no slo tiene efectos en el mbito empresarial como generador econmico y de empleo, sino tambin en el apartado social a travs de sus colaboraciones MAS (Musgo Accin Social) con diferentes organismos e instituciones. Entre otras: Sid-Can (Asociacin de ayuda para la investigacin del sida y el cncer), Acogem (Asociacin de acogida de inmigrantes y marginados), Fundacin Sndrome de Down de Madrid, Proyecto Esperanza (que lucha en contra de la trata) o Rainbow Children Malawi (Misin que gestiona un orfanato en Malawi).

Lo que no son cuentas son cuentos

Abril 2007

Modelo de Negocio: Musgo Entrevista por Francisco Alcaide

FRANCISCO ALCAIDE: Musgo tuvo en 2006 una cifra de ventas (a PVP) superior a los 29 millones de euros y desde hace unos aos ha comenzado un plan de expansin tanto a nivel nacional como internacional. Cules son las principales ventajas competitivas que explican el xito de Musgo? BORJA ORIA: Musgo es un concepto nico que invent mi madre, que se ha ido consolidando con el tiempo, y que no se puede definir con una palabra. Es ilusin, regalo, variedad, sorpresa, moda, originalidad, calidad, exclusividad... y esa suma de cosas hacen que aunque surjan otras cadenas parecidas a la nuestra podamos seguir diferencindonos y siendo lderes en el mercado. Adems, junto a ese concepto nico Musgo tiene un concepto de tienda apetecible y un packaging muy cuidado. F. A.: En el ao 2002, con su llegada, se inicia la expansin nacional. En la actualidad Musgo cuenta con tiendas, adems de Madrid, en Sevilla, Oviedo, La Corua, Pamplona, Vigo, Zaragoza, Logroo, Granada y Barcelona. Cules han sido las razones estratgicas para abrir en estas ciudades? B. O.: Cuando entr en la compaa, en 2002, nuestras tiendas estaban todas en Madrid. Tenamos un concepto muy bueno, nico y adems contbamos con unas tiendas muy exitosas. El producto y la tienda, que son las claves en este negocio, eran solventes, sin embargo, mientras nuestro reconocimiento de marca era nacional nuestra presencia era slo local, y se era un activo muy importante que haba que explotar. Lo que faltaba era crecer. Por otro lado, es importante tener capacidad de compra, y sta se adquiere con el volumen. Ambas cosas eran una seal de que haba que abrir tiendas. Entonces, hicimos una primera seleccin de ciudades fijndonos en dos criterios, poblacin y nivel de renta. Luego, dentro de esas caractersticas seleccionamos aquellas ciudades con

Los ingleses dicen retail is detail. Invertimos mucho en nuestras tiendas y cuidamos especialmente el punto de venta. Los escaparates Musgo generan una gran expectacin

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Nuestra filosofa se resume en las 3S de Musgo: Simpata, Satisfaccin del Cliente y Superarse da a da

mayores similitudes con el cliente Musgo (de clase media-alta y alta). De las 40 ciudades elegidas, nos pusimos en contacto con inmobiliarias para que nos ofreciesen locales en las calles ms estratgicas. As surge la primera tienda en Sevilla, luego en Oviedo, Pamplona, La Corua, Vigo, Zaragoza, Logroo, Granada y Barcelona. Damos mucha importancia a la tienda: ubicacin en un sitio representativo, con buenos escaparates y buenos vecinos (estar rodeado de tiendas de calidad). Luego, los locales tienen que tener una renta asequible. En algunos casos hemos tenido que renunciar a ciertos emplazamientos porque los precios estaban disparados debido al boom inmobiliario de los ltimos aos. En nuestro modelo de negocio los nmeros tienen que cuadrar. Lo que no son cuentas son cuentos. Hay que ser disciplinado: si la renta se dispara renunciamos al local. Nuestra idea era abrir 2 tiendas al ao, pero las cosas empezaron a funcionar y pasamos a abrir 3-4 y ya estamos con 6-7 aperturas anuales. F. A.: La incursin en el panorama internacional se produce en 2005 con la apertura de una tienda en Lisboa y posteriormente otra en

2006. Cules fueron las razones para expandirse internacionalmente y empezar en Portugal? B. O.: Despus de dos aos y medio y ver que los resultados de cada tienda eran muy buenos nos planteamos dar un primer salto internacional. El pas elegido fue Portugal por la cercana y similitud cultural, y porque tenemos muchos clientes lusos. Las directoras de tienda me comentaban que muchas compras de extranjeros eran de portugueses. Realizamos estudios de mercado, y adems, cuando viajamos al pas, otra seal excelente era que la gente nos peda franquiciar o asociarse con nosotros. Gente que conoce su cultura, nuestro concepto, y confan tanto como para invertir su capital eran la mejor seal de aceptacin que podamos tener y otro aliciente ms para abrir. Nos surgi un local de casi 1.000 metros cuadrados y abrimos la primera tienda que luego ha ido acompaada de una segunda. F. A.: Qu cabe esperar respecto al futuro? Qu mercados son los ms atractivos para la marca? B. O.: Nuestro plan es abrir 6-7 tiendas al ao y de ellas 1-2 en Portugal para contar al final de 2009 con 40 tiendas, 7 en el pas luso.

Por otro lado, estamos barajando la posibilidad de dar un segundo salto internacional en 2009; Tenemos varias posibilidades, una primera opcin pasa por centrarnos en Europa: Francia o Italia. De ambos pases nos mandan muchas solicitudes para abrir franquicias. Una segunda opcin es operar en Mxico o Miami. Es ms arriesgado y logsticamente ms complicado. En Francia e Italia hasta conseguir una estructura slida se puede funcionar desde Espaa, algo que no es posible en Amrica. Sin embargo, sabemos que nuestros principales clientes extranjeros son de ambos lugares. Y una tercera opcin, la ms remota, es abrir en Oriente Medio (Emiratos rabes y Arabia Saud). Hemos recibido tambin muchas peticiones, pero son pases culturalmente muy diferentes, logsticamente se complica todava ms, y jurdicamente tampoco es fcil (ms del 50% del capital tiene que estar participado por un socio local). F. A.: El Plan Estratgico 20062009 contempla unas previsiones de 40 tiendas y unas ventas (a PVP) de 53 millones de euros, con crecimien-

Nuestros dos grandes retos son: primero, encontrar localizaciones estratgicas a precios rentables, algo difcil despus del boom inmobiliario; y segundo, fichar personal de tienda bueno, algo tambin complicado en una economa cercana al pleno empleo
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Modelo de Negocio: Musgo Entrevista por Francisco Alcaide

tos anuales medios superiores al 20%. Cules son las principales amenazas para el cumplimiento de esos objetivos? B. O.: Nuestra gran limitacin es encontrar buenas localizaciones a precios rentables. Muchas veces se ven tiendas que abren y al poco tiempo cierran. El motivo suele ser los elevados gastos de alquiler. La cuenta es sencilla: Las ventas menos las compras, los gastos de personal y de alquiler, y el resto son costes pequeos. Si el alquiler se dispara baja mucho la rentabilidad de la tienda. Una vez en funcionamiento, la principal amenaza generalizada del sector es encontrar personal de tienda bueno. Por lo general, a la gente no le atrae trabajar los sbados porque estamos en escenarios cercanos al pleno empleo, y prefiere coger otras opciones. F. A.: Cul es el perfil de clientela de Musgo, qu busca y qu polticas aplican para conseguir fidelizarla?

B. O.: No segmentamos los clientes por edad o sexo, sino por nivel socio-cultural. Nuestro cliente es de clase mediaalta y alta. Dentro de este nivel encontramos todo tipo de personas: grupos de amigas, parejas, madre-hija... Nuestro cliente es muy amplio pero en ese segmento de clase media-alta y alta; y no porque tengamos precios altos, ya que nuestra relacin calidadprecio es muy buena, sino porque son el tipo de clientela que entiende nuestro producto y se siente identificado con l. En cuanto a lo que busca el consumidor, ste ha cambiado mucho. Ya no compra por necesidad sino por ocio: por moda, porque es la novedad, porque lo ha visto y le apetece... Es el concepto de Musgo como ocio y lo que tenemos que hacer es que la gente se divierta en nuestras tiendas. Nuestro cliente busca calidad y ltimas tendencias a un precio razonable. Por otro lado, lo que hacemos actualmente para fidelizar es dar un muy buen trato al cliente. Las vendedoras de tienda tienen incentivos por atencin.

Trabajamos con una consultora de recursos humanos que funciona como mistery shopper y hacen dos informes por tienda mensuales. En Musgo estamos mentalizados de que el cliente es lo primero. Nuestra filosofa se resume en nuestro lema interno; Las 3 S de Musgo: Simpata, Satisfaccin del cliente y Superarte da a da. Musgo no es autoservicio sino asesoramiento. Tambin cuidamos mucho el packaging y eso gusta a nuestro pblico. Adems, estamos trabajando con una consultora especializada en fidelizacin de clientes para lanzar en breve un Club Musgo. F. A.: Qu es lo ms complicado de su funcin como Consejero Director General en Musgo y en este sector? B. O.: A lo que dedico ms tiempo y de lo que nunca dejo de aprender es sobre cmo gestionar un equipo. El gran reto para un directivo es lograr tener motivadas a todas las personas de almacn, tienda, directivos... y que sientan que te preocupas por ellos

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de verdad. Tambin destacara la soledad del directivo para la toma de algunas decisiones. F. A.: Vds. nunca hacen publicidad y el boca-oreja es la frmula preferida por la compaa desde sus orgenes. Hoy da, sin embargo, vivimos tiempos mucho ms competitivos que obligan a tener ms visibilidad en el mercado. Han pensado cambiar su estrategia publicitaria? B. O.: Lo primero que hay que puntualizar es qu se entiende por publicidad. Nuestro packaking es publicidad. Nuestras bolsas de regalo son publicidad. No se rompen y son bonitas. Los escaparates que hacemos en Navidad tambin son comunicacin. Cuidamos mucho el punto de venta e invertimos mucho cuando abrimos una nueva tienda. Los ingleses dicen retail is detail. Existen muchas formas de hacer publicidad al margen de las tradicionales como prensa, radio o televisin, y adems estos medios estn muy saturados y los impactos son cada vez menores I

RETRATO DE BORJA ORIA

No ha cumplido todava los 30 aos, pero lleva con firmeza las riendas del negocio familiar al que sus padres pusieron alas hace ms de tres dcadas. Aterriz en la compaa con apenas 24 aos para dirigir un equipo de 160 personas dejando aparcada su prometedora carrera en el glamouroso mundo del investment banking de la mano de Banca Rothschild. Su incursin en el mundo de las finanzas comenz despus de acabar la carrera de empresariales en CUNEF. En Banca estuvo cuatro aos en el departamento de Fusiones y Adquisiciones (M&A) realizando operaciones de corporate. Lo primero que hizo nada ms tomar posesin de su cargo fue hablar con todos y cada uno de los empleados, realizar un diagnstico exhaustivo de la compaa y establecer un plan de accin basado en la profesionalizacin y el crecimiento. Utilizando como armas de gestin su capacidad de trabajo y el sentido comn, Borja Oria ha sabido imprimirle a la compaa el carcter fresco de las nuevas generaciones: una visin global e integral del negocio. Que las cosas estn funcionando lo demuestra el hecho de que en 2005 recibiese el Premio de la la Comunidad de Madrid y AJE al Mejor Relevo Generacional, y que ha conseguido multiplicar la Compaa por 3 en cinco aos. Adems, es miembro del Consejo Asesor de Publicis Espaa (4 mayor grupo de comunicacin del Mundo), de la Junta Directiva de CEIM (Confederacin Empresarial de Madrid), de la Comisin Ejecutiva y Secretario de ACOTEX (Asociacin de Comercio Textil y Complementos), de la Comisin Ejecutiva de AJE (Asociacin Jvenes Empresarios), Consejero de Papaya&co y ponente en distintos foros como ISEM, Universidad Rey Juan Carlos I o ICADE, entre otros.

Musgo no se puede definir con una palabra porque significa muchas cosas: ilusin, regalo, variedad, sorpresa, originalidad, moda, calidad, exclusividad...

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Modelo de Negocio: Musgo Entrevista por Francisco Alcaide

NTIMO Y PERSONAL
1. Cmo definira a Musgo con un calificativo: nico. 2. Lo que ms valora de la compaa: El concepto y nuestro equipo. 3. Una cualidad que aprecia en un colaborador: Lealtad, sentido comn y trabajador. 4. Lo que no soporta de un colaborador: La mentira. 5. Lo ms difcil de ser directivo: Ser capaz de motivar continuamente a la gente y la soledad para tomar algunas decisiones. 6. La cualidad ms importante en un directivo: Sentido comn, trabajador y capacidad de decisin. 7. Un mensaje a los jvenes: Que sean emprendedores y no tengan miedo a montar una empresa. 8. Una leccin que le ha enseado la vida: Trabajo, trabajo y trabajo. 8. Una leccin que le ha enseado la empresa: La misma: Trabajo, trabajo y trabajo. 10. Una cita que refleje su filosofa de vida: Lo realmente importante no es llegar a la cima, sino saber mantenerse en ella (Alfred de Musset).

CRONOLOGA DE MUSGO
1971 1975 1986 1989 1995 1995-2001 2001 Apertura primera tienda Musgo Apertura segunda tienda. Establecimiento de oficinas centrales. Inauguracin de almacn centralizado. Apertura de quinta tienda en Serrano. Apertura cinco tiendas ms en Madrid. Tiendas: 10 en Madrid Ventas (en PVP): 12,2 millones euros. Empleados: 160. Llegada de Borja Oria a la Direccin. Comienza expansin nacional (Sevilla / Oviedo). Aperturas: La Corua y Pamplona. Apertura: Vigo Inicio expansin internacional (Lisboa). Aperturas: Lisboa, Sevilla-AVE Santa Justa, Zaragoza y Sevilla Outlet. Compra del 47,5% por Ahorro Corporacin. Tiendas: 24. Ventas (en PVP): 29,3 millones euros. Empleados: 450. Aperturas: Barcelona, Granada, Lisboa (Chiado), MadridMajadahonda, Estacin AVE-Atocha. Tiendas: 40 Ventas (en PVP): 53 millones euros.

2002
Agradecemos al ISEM su apoyo para la consecucin y realizacin de este reportaje.

2003 2004 2005

2006

MUSGO
Tierra de Barros, 7 28823 Coslada. Madrid Tel: +34 91 627 4101 Fax: +34 91 627 4102 Web: www.musgo.com Mail: musgo@musgo.com
2009e

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Actualidad del sector Federico Fernndez de Santos

IX Encuentro de Empresarios de

Marcas de Prestigio
P
ocas veces tenemos la oportunidad de presenciar una reunin con un nivel de excelencia tan elevado. La celebracin del IX Encuentro de Empresarios de Marcas de Prestigio se centr esta vez en la innovacin y crecimiento de las industrias del lujo. Organizado conjuntamente por el ISEM e IESE, ambos parte del Consejo Editorial de nuestra revista, este evento nos permiti una percepcin objetiva y directa del mundo de la moda y de las diferentes estrategias empleadas por compaas lderes, entre ellas GIORGIO ARMANI, L.V.M.H., LOreal, Ferragamo, Marqus del Riscal o Bottega Veneta, entre otras. La propia Covadonga OShea nos adelant los objetivos de este encuentro: Desde el ISEM pensamos que este evento da la oportunidad de escuchar a aquellos expertos en el mundo de la moda que tienen el know how, las herramientas y la experiencia para mantenerse en la vanguardia. Los ponentes conforman un plantel de lujo en un sector de que evoluciona a gran velocidad, lo que nos ha llevado a titular este encuentro como una reflexin sobre innovacin y crecimiento en la industria del lujo. El mundo de la moda se est mirando mucho a los pases BRIC (Brasil, Rusia, India y China). La globalizacin en este sector, con los factores sociolgicos y econmicos que conlleva, obliga a las empresas a ponerse al ritmo del mercado y las perspectivas que se analizan desde las diferentes estrategias empleadas, nos aportan una visin de tremendo inters.

LOS INGREDIENTES DEL LUJO

Hay muchas definiciones del lujo, pero una de las ms claras que hemos escuchado en este encuentro ha sido: El lujo es un cctel de calidad, diseo, exclusividad y creacin de tendencia. La calidad es clave segn Carlos Das, fundador de Roger Dibuis, quien la define como la actitud de un empresario hacia el consumidor: Es un compromiso de la marca con el cliente. La calidad es una filosofa y no admite treguas. Debemos poner en cuestin lo realizado ayer, para que maana sea mejor. Adems, la calidad engloba el savoir faire de los artesanos, un patrimonio esencial de las marcas de lujo, que en la actualidad se apoya, sin desvirtuarse, en las nuevas tecnologas. El design es otro de los factores importantes dentro del mundo del lujo. Debe ir de la mano de la calidad y de tener en cuenta factores como el confort, la funcionalidad, la personalidad y la distincin, dando un aspecto nico que lo hace reconocible. Quin no es capaz de distinguir un traje Armani?

Foto cortesa de Armani.

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Actualidad del sector

Tanto la calidad como el diseo nos llevan al concepto de la exclusividad. Un producto con calidad y diseo tiene los factores necesarios para huir de la banalidad. La exclusividad es el punto esencial para posicionar el producto dentro del mercado. Determinar a travs del marketing quin es el consumidor es otro factor diferencial donde se estn realizando grandes avances, como nos explicar Robert Triefus (Giorgio Armani) ms adelante, siendo la fidelizacin un importante objetivo. Por ltimo, la tendencia es el punto final del ciclo del producto. La exclusividad nos ha llevado al marketing y desde el marketing llegamos a la creacin de tendencia, donde determinados productos pueden llegar a ser ms opinion leaders que otros. En definitiva, el cctel ideal consiste en tener una gran calidad con un buen diseo y una distribucin exclusiva que cree tendencia.

UN CONSUMIDOR EXIGENTE
El servicio es un factor clave en el mundo de la alta gama, ya que no slo la impresin causada por el producto determina la exclusividad. Se necesita una visin global donde todos los detalles cuentan. Un producto bien confeccionado con un servicio de asistencia post venta de mala calidad afecta a la imagen ms de lo que se podra pensar. Por eso la gestin de todos los detalles resulta fundamental. La actitud del consumidor ha cambiado ms en los ltimos 5 aos que en las dos dcadas precedentes, y cambiar ms an en un futuro prximo que en los dos ltimos siglos comenta Das. Antiguamente los relojes se adquiran con la intencin de legarlos a los descendientes. Interesante, pero no permite el crecimiento empresarial. Desde el mundo de las marcas de lujo, se ha contribuido al cambio de esta tendencia y, hoy en da, lo ms frecuente es poseer relojes para mltiples actividades: visita a clientes, asistir a fiestas, ir al mar. Ocurre lo mismo en ropa, vehculos o casas. Tenemos clientes que poseen muchos relojes y no los usan para saber la hora, sino para causar una impresin y vivir una emocin. Compran emociones segn sus posibilidades identificando estas adquisiciones su personalidad. Patricio di Marco, CEO de Bottega Veneta, coincide definiendo el lujo como producto de exquisita calidad y manufactura, con exclusividad y alto coste. El lujo es lo extraordinario dirigido a una lite de gran capacidad adquisitiva. Para l, la definicin del lujo se desenfoc y volvi confusa en los aos 90, pasando de una definicin clara, representada por compaas como Herms, a mezclarse con un lujo permisible por mayores segmentos de la poblacin.

ESTRATEGIAS DE XITO
En la primera foto, Doa Covadonga OShea, presidenta del ISEM.

Para Robert Triefus, vicepresidente mundial de comunicacin de Giorgio Armani (marca creada hace 32 aos), la compaa ha tenido una estrategia nica en el sector durante los ltimos 10 aos. Con 4900 empleados directos y varios miles de trabajadores indirectos, ha seguido una lnea de verticalizacin e integracin. Con 13 fbricas en Italia nos explica,

En la segunda, Robert Triefus, vicepresidente ejecutivo de Giorgio Armani. En la tercera, Juan Pedro Abeniacar, presidente de L.V.M.H. Perfumes Ibrica. Y en la ltima, Michele Norsa, CEO Salvatore Ferragamo.

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Foto cortesa de Armani.

seguimos creyendo en el valor agregado que nos produce el Made in Italy, invirtiendo en nuestra red propia de tiendas que cubre hoy 46 pases. Curiosamente, comenta, los pases del este representan una de las oportunidades de crecimiento ms excitantes. Pases como China, India y Rusia son los que reciben ms cobertura en prensa, pero otros como Polonia resultan igualmente interesantes para nosotros. Para hacerse una idea de nuestro crecimiento, en 2005 hemos llegado a ser la segunda marca italiana de moda, superando a Prada y detrs de Gucci (aunque Gucci no sea una firma puramente italiana n. de redaccin). Triefus apuesta por crecer de manera orgnica, reinvirtiendo el 70% de nuestro cash flow en el negocio. En los ltimos 7 aos, hemos reinvertido ms de 700 millones de euros en tres reas; una de ellas ha sido la adquisicin de las reas produccin que no eran propiedad directa, no renovando licencias. Y aade: Hemos analizado detalladamente nuestra distribucin y retail, y all donde era razonable (mercados maduros donde no tenamos el control) hemos adquirido esa distribucin a nuestros franquiciados. Evidentemente existen mercados como Rusia y China, donde es necesario tener socios locales, pero conforme las regulaciones se van relajando, retomamos posiciones. En otros mercados sin turismo, donde hemos de basar nuestro negocio en los clientes locales, estamos, de forma continua, profundizando en su conocimiento. En los 7 ltimos aos y basndonos en marketing con bases de datos, el crecimiento ha sido significativo y continuamos invirtiendo para desarrollar este modelo, asegura Triefus desde Giorgio Armani. Para empresas ms pequeas y algo menos conocidas, como Bottega Veneta, las estrategias son diferentes, nos explicaba Patricio di Marco: Desde nuestra compaa, y en su relanzamiento, sabamos que habramos de basar el reposicionamiento en los valores originales de Bottega: la

mxima calidad, una discreta elegancia y la individualidad. Para ello nos hemos centrado en nuestros artesanos y en la calidad de nuestros exclusivos procesos en el tratamiento del cuero. Adems pusimos nfasis en nuestro slogan: Cuando tus iniciales son suficientes. No necesitbamos un logo, considerando que nuestras iniciales eran suficientes. Di Marco asegur que la estrategia se bas en la ausencia de publicidad directa durante los dos primeros aos, centrndose en el boca a oreja, los impactos en prensa y la apertura de nuevas tiendas. Definimos los productos de cuero como nuestro core business , y aadimos nuevas lneas de produccin como: joyera, productos para la casas, lneas de mujer y hombrey pusimos gran nfasis en la distribucin I

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Mano a Mano: Entrevista a Jos Antonio Marina por Francisco Alcaide.

Jos Antonio Marina:

un filsofo entre directivos
os Antonio Marina da para mucho. La conversacin se alarg cerca de hora y media y podra haber continuado. La educacin, el emprendizaje, la voluntad, la tica, la inteligencia o la condicin humana, estn en el ncleo de su discurso; un discurso adobado de profundidad intelectual que destila frescura y permite contemplar la realidad desde otro ngulo de vista.

La vida de Jos Antonio Marina (Toledo, 1939) (www.joseantoniomarina.net) ha estado ligada al mundo educativo pero sus obras son referencia obligada para muchos directivos de nuestro pas. Su labor investigadora se ha centrado fundamentalmente en el estudio de la inteligencia, en especial en los mecanismos de la creatividad artstica, cientfica, tecnolgica y econmica. Ha elaborado una teora de la inteligencia que comienza en la neurologa y acaba en la tica. Sus ltimos libros tratan de la inteligencia de las organizaciones y de las estructuras polticas. Es habitual su presencia en medios de comunicacin prensa, radio y televisin e imparte numerosas conferencias y cursos en congresos, universidades, empresas y asociaciones profesionales. Es ponente de Thinking Heads (www.thinkingheads.com) y colaborador habitual de El Mundo, El Semanal y otras publicaciones. Entre sus principales obras, destacamos, entre otras, las siguientes: Elogio y refutacin del ingenio (1992), Teora de la inteligencia creadora (1993), tica para nufragos (1995), El laberinto sentimental (1996), El misterio de la voluntad perdida (1997), La selva del lenguaje (1998), Diccionario de los sentimientos (1999) (con Marisa Lpez Penas), Crnicas de la ultramodernidad (2000), La lucha por la dignidad (2000) (con Mara de la Vlgoma), Dictamen sobre Dios (2001), El vuelo de la inteligencia (2001), Hablemos de la vida (2002) (en colaboracin con Nativel Preciado), La creacin econmica (2003) o Anatoma del miedo (Anagrama, 2006). Su prolfica labor escritora se ha visto recompensada con numerosos premios: Premio Anagrama de Ensayo, Premio Nacional de Ensayo, Premio al mejor libro del ao de la Revista Elle, Premio del Periodismo Andrs Ferret, Premio Juan de Borbn al mejor libro del ao, Premio de Economa DMR o Premio Giner de los Ros de Innovacin Educativa.

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Jos Antonio Marina Filsofo y Escritor Ponente de Thinking Heads

Mientras que objetivamente estamos mejor que nunca, subjetivamente nos sentimos continuamente insatisfechos

FRANCISCO ALCAIDE: Xavier Velasco, escritor mexicano y Premio Alfaguara de novela por Diablo Guardin, deca: el futuro ya est aqu; nos hemos llenado de computadoras, de todos los gadgets que veamos en las pelculas de James Bond, para qu? Para descubrir que la vida avanza mucho ms rpido, y que aunque muramos ms tarde, vivimos menos. Cul es su opinin? JOS ANTONIO MARINA: Nos encontramos ms dispersos, ms distrados y dndonos menos cuenta de que vivimos. La agitacin y la prisa tienen un componente de que estoy en otro sitio de donde estoy. La cultura oriental se basa en el eternal now: vivir el momento presente. Nosotros estamos demasiado pendientes del pasado o del futuro; o arrepintindonos del ayer o intranquilos por el maana. No tenemos conciencia clara del hoy; o como deca un poema de Quevedo: he llegado sin darme cuenta de que he viajado. F. A.: Un pensador afirmaba que el futuro est en manos de la juventud, pero la juventud est en manos de quien la forme. Parece que todas las voces afirman que vivimos tiempos de voluntades frgiles y que el compromiso est en entredicho en todos los rdenes: profesional, personal, social... Cules son los posibles factores explicativos?

J. A. M.: Recientemente he publicado un libro con el ttulo Anatoma sobre el miedo (Anagrama, 2006). A lo largo de la historia ha habido pocas ms seguras y otras ms temerosas. En la actualidad vivimos una poca de enorme miedo; sobre todo, miedo a la incertidumbre. La explicacin quiz resida en la aceleracin de la historia y en su imprevisibilidad que producen una gran angustia a mucha gente. Como consecuencia, hay una percepcin generalizada de que no podemos influir en el futuro. De aqu surge el miedo a la tcnica. Empezamos a pensar que la tcnica tiene su propia dinmica y que nosotros no podemos hacer nada. Ese sentimiento de impotencia se manifiesta de manera acusada entre los ms jvenes. Tienen la idea de que no pueden orientar su vida, lo que les lleva a adoptar una actitud de impotencia confortable: No puedo hacer nada, as que voy a buscarme una especie de nicho de comodidad. En una reciente encuesta de la Universidad de Valencia, el 80% de los universitarios contestaron que queran ser funcionarios. Tienen asumido que no van a ganar mucho, que no les va a gustar demasiado su trabajo, pero piensan que de esta manera tienen asegurado el futuro; y como el futuro se ha vuelto tan amenazador, se sienten cmodos. Esa actitud produce una especie de freno continuo de la vida espaola. No tenemos una actitud activa ante las cosas; predomina la menta-

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Mano a Mano: Entrevista a Jos Antonio Marina por Francisco Alcaide.

Estamos demasiado pendientes del pasado o del futuro; o arrepintindonos del ayer o intranquilos por el maana. No tenemos conciencia clara del hoy; o como deca Quevedo: he llegado sin darme cuenta de que he viajado.

lidad de funcionario. Antes era la madre quien quera que su hijo fuese funcionario, ahora son los propios hijos quienes lo quieren. F. A.: Toms Moro en su obra Utopa (1516) dice: Si vos toleris que vuestro pueblo est mal educado y sus modales corruptos desde la infancia, y despus los condenis por los crmenes a los que su primitiva educacin les ha abocado, se llega a la terrible conclusin de que primero los hacis ladrones y los castigis despus. Cules son los factores determinantes de la voluntad y cmo se educa? J. A. M.: La voluntad est basada en cuatro habilidades aprendidas en momentos muy concretos de la infancia. La primera es que tengo que saber detener el impulso. ltimamente tenemos muchos nios impulsivos que tienen dificultades para controlar su conducta y pasan automticamente del deseo a la accin. Esto es una consecuencia de la sociedad de consumo que incita al deseo, primero, y a su satisfaccin inmediata, despus: si tienes ganas, compra. La segunda habilidad consiste en deliberar, y si el impulso es bueno, se sigue, pero despus de reflexionar; el tercer punto consiste en tomar la decisin; algo complicado porque hay mucha gente indecisa, insegura, que le asusta el cambio... Y el cuarto componente es poner en marcha la decisin; lo que significa tener una gran capacidad de sacrificio para soportar el dolor. En los ltimos tiempos hemos reducido mucho nuestra capacidad de soportar el sufrimiento, de tal manera que ante cualquier molestia nos vemos obligados enseguida a recurrir a frmacos, medicinas, etc. Recientemente, un nio de diez aos le pidi a su madre un valium porque tena un examen de matemticas y deca que estaba estresado. La solucin pasa por endurecerse un poco. F. A.: Da la impresin de que cuando la voluntad merma hay que recurrir al

concepto de motivacin: que venga otro y me anime... J. A. M.: As es. En 1997 escrib un libro titulado El misterio de la voluntad perdida. Por qu se ha empezado a dejar de hablar de voluntad y se ha empezado a hablar de motivacin, que es un concepto parecido pero no igual? No es lo mismo porque cuando yo decido, decido voluntariamente una cosa; cuando utilizo el concepto de motivacin, el motivo dirige mi accin y estoy a expensas del mismo; si estoy desmotivado entonces no puedo hacer nada. Los seres humanos somos libres porque podemos actuar en un determinado sentido aunque no tengamos ganas, por el sentimiento del deber. Esto no est funcionando hoy da; y, por tanto, cuando el sentimiento del deber cae, hay que empezar a buscar recursos psicolgicos: tengo que motivar a los empleados o a los alumnos para que se esfuercen en un determinado sentido. Cuando doy conferencias suelo poner un ejemplo: imagine que se le ha estropeado un grifo y llama a un fontanero. Si el fontanero le hace una chapuza y se excusa diciendo que no estaba motivado ese da, Vd. lo que piensa es que es caradura; porque se supone que el fontanero debe arreglar el grifo est o no motivado. En este caso parece que tenemos claro el sentido del deber pero no en otros y vivimos a expensas del a ver si tengo ganas. Debemos recuperar ese sentido del deber que tal vez en el pasado no fuese real pero que hoy da no pasa por su mejor momento. Este cambio proviene de mitad del siglo pasado. Hasta entonces haba habido, fundamentalmente por parte de las grandes dictaduras, un elogio fuerte de la voluntad. Cuando tiene lugar el Congreso del Partido Nazi en Munich se produce en aquel momento una pelcula con el ttulo El triunfo de la voluntad, que es reflejo del momento histrico.

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Posteriormente, con el devenir nazi, se produce un descrdito de la voluntad, de las palabras y las personalidades fuertes. Se empieza a pensar: si el triunfo de la voluntad era eso, casi mejor no tener voluntad. Por otro lado, tambin se tena una idea de la voluntad muy relacionada con sistemas moralistas muy autoritarios. Al perder vigencia estos sistemas moralistas la voluntad queda en entredicho. Hoy da, sin embargo, debemos empezar a recuperar la voluntad aunque de otra manera. F. A.: Antonio Damasio, neurobilogo y Premio Prncipe de Asturias de Investigacin Cientfica, afirmaba en una entrevista: En nuestro cerebro hay una muy buena naturaleza y una tendencia hacia lo malo. Somos capaces de comportamientos amables y muy humanos, pero tambin de otros violentos y antisociales. La violencia existe en todos nosotros. Todo depende del entorno y la educacin: el potencial de hacer el bien o el mal est en cualquier ser humano y en funcin de las condiciones del entorno puede aflorar el bien o el mal. Es responsabilidad de la sociedad esforzarse al mximo para que una faceta (la buena) supere a la otra (la mala). En el momento actual, el entorno est favoreciendo la parte ms humana o ms animal del ser humano? J. A. M.: Creo que la humanidad progresa ticamente. La gente me dice que soy muy optimista, pero cuando les contesto que me digan una poca de la historia en la que les hubiese gustado vivir sin saber en qu posicin social, les surgen dudas. El Renacimiento, por ejemplo, fue fantstico para el Papa Julio II, pero hasta el propio Miguel ngel lo pas mal. En conjunto las sociedades son hoy da ms justas que nunca. Las naciones desarrolladas hacen que el peso del destino sea menor. Lo que pasa es que al mismo tiempo hemos desarrollado un individualismo feroz. Estatalmente somos benefactores e individualmente somos muy egostas. Un ejemplo: en este momento los ancianos estn mejor cuidados que nunca, pero por el Estado; lo que se ha reducido es el compromiso de los hijos hacia el cuidado de sus

padres. Se da una sociedad muy paradjica. Somos contradictorios y muy conflictivos. F. A.: Somos seres paradjicos... J. A. M.: S. Todo lo que hacemos los humanos es buscando la felicidad, que es la armoniosa satisfaccin de nuestras dos grandes necesidades, que son contradictorias: la primera, es que necesitamos disfrutar; es una necesidad de seguridad, de comodidad, de tranquilidad...; y la segunda, que va en sentido contrario, es que necesitamos crear algo; es una necesidad de explorar, arriesgar, progresar, que se me valore... Ambas van en direcciones opuestas: cada vez que tengo que crear algo prescindo de la comodidad. En las empresas tienes que dar dinero hasta un nivel, luego se necesita la otra derivada. El xito reside en conseguir el mximo de progreso con el mximo de comodidad. No somos tan miserables como creemos. Estamos llamados a tener una cierta comodidad pero al mismo tiempo tambin a dejar nuestra huella; cuando nos falla una de las dos patas, nos mostramos inquietos. Ahora estamos en una fase en la que nos estamos intoxicando de comodidad y eso tambin nos produce una gran insatisfaccin. F. A.: Vd. da charlas y conferencias a directivos y empresarios. Cules son sus principales aportaciones al management? J. A. M.: Mi rea de trabajo fundamental ha sido y es la inteligencia. Primero estudi cmo funciona la inteligencia cuando crea cosas; luego, cmo gestiona sentimientos, porque no somos inteligencias puras sino tambin emocionales. Y ms tarde empec a analizar los fenmenos que se producen cuando las inteligencias interactan. Son las inteligencias de las asociaciones y los grupos. A veces esas asociaciones suponen una mejora y otras no. Estas asociaciones comenzaron a interesar mucho al mundo empresarial. En los prximos aos, creo que lo ms interesante en el mundo del management va a tener que ver con las organizaciones inteligentes. Una teora de la empresa sustentada en la inteligencia se basa, en primer lugar, en su capacidad de percibir los problemas; en

Un gran reto para la educacin est en ensear a disfrutar de lo que se tiene. Estamos fomentando una cultura de la ansiedad que no nos permite saborear lo que tenemos
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Mano a Mano: Entrevista a Jos Antonio Marina por Francisco Alcaide.

segundo trmino, en movilizar todo el talento que hay dentro de la empresa; y en tercer lugar, en saber llevarlo a la prctica. Y esto es lo que necesita la empresa para sobrevivir en un mundo de competencia globalizada. Hemos pasado de la economa de escala a la economa de la celeridad. Todo tiene que ser diseado y producido en un espacio muy breve porque todo tiene una vida muy reducida y hay que estar renovndose permanentemente. Las empresas estn muy preocupadas: cmo consigo configurarme para conseguirlo. ste es un modelo aplicable en cuyo diseo influye el tipo de inteligencia de los componentes, cmo se transmite la informacin dentro de la empresa, cmo se articulan los sistemas de reconocimiento y recompensa o el coeficiente de tolerancia al error. Las empresas que no toleran el error nunca son creativas porque nadie arriesga. En este sentido, el clima que hay dentro de la organizacin es muy importante: hay climas afectivos que propician la creatividad y otros que la reprimen. Tambin hace falta un gran liderazgo que adems debe ser verstil: cada situacin requiere un tipo de liderazgo diferente. En entornos de inestabilidad, la frmula ser el ordeno y mando, y en entornos ms tranquilos el empowerment tiene ms sentido. El gran reto de este management intelectual est en cmo establecer relaciones que fomenten la creatividad, la estimulacin, la satisfaccin... F. A.: Si echamos la mirada hacia atrs podemos observar un gran progreso social y econmico respecto a tiempos pasados. Sin embargo, todo avance va acompaado inevitablemente de amenazas y peligros que parecen como si ensombreciesen la realidad. En trminos generales, nos sentimos ms o menos satisfechos respecto a pocas pretritas? J. A. M.: Actualmente somos 6.000 millones de personas en el mundo; hay 1.400 millones que se estn descolgando de manera irrecuperable: frica,

algunas zonas de Asia, y otras de Hispanoamrica. En los ltimos quince aos ha habido 3.000 millones que han mejorado algo: China, India, el Sudeste Asitico y algunas naciones de Hispanoamrica. Y el mundo desarrollado ha mejorado considerablemente. Se est produciendo una brecha enorme entre unas zonas y otras. Mientras nosotros no podemos vivir sin ordenador, mil millones de personas ni siquiera han hecho una llamada de telfono en su vida. En las sociedades avanzadas y democrticas estamos mejor que nunca pero en otras subdesarrolladas sucede todo lo contrario. No obstante, si bien objetivamente estamos mejor que nunca subjetivamente no ocurre lo mismo. Una portada de la revista Time titulaba: Y por qu si estamos tan bien nos sentimos tan mal? Ello es debido a que la percepcin del bienestar es diferencial, no absoluta. El bienestar es la diferencia entre lo que esperaba y lo que tengo. Hay pocas de la historia en las que se esperaba muy poco y, por tanto, las expectativas se podan satisfacer con facilidad. Ahora vivimos con muchas expectativas. Se nos ofrecen continuamente posibilidades y como no podemos satisfacerlas todas, nos sentimos profundamente defraudados. La frustracin no procede de la necesidad sino del exceso de expectativas. Un gran reto para la educacin est en ensear a disfrutar de lo que se tiene. Estamos fomentando una cultura de la ansiedad que no nos permite saborear lo que tenemos producindose esa paradoja. Esto tiene un riesgo grave. Cuando una persona se encuentra continuamente frustrada tiene dos caminos: o se va hacia la depresin o se va hacia la violencia. En el Congreso Mundial de Psiquiatra celebrado hace unos aos en Espaa se dijo que el siglo XXI no iba a ser el siglo de internet sino el siglo de la depresin y la violencia. Estamos instalando a todo el mundo en una insatisfaccin continua que al mismo tiempo consume de todoI

La bondad es el comportamiento de aquel que tiene la tenacidad, la valenta y el arrojo para poner prctica las buenas soluciones que son las soluciones ms inteligentes
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Una portada de la revista Time deca: Y por qu si estamos tan bien nos sentimos tan mal? Ahora vivimos con muchas expectativas. Se nos ofrecen continuamente posibilidades y como no podemos satisfacerlas todas, nos sentimos profundamente defraudados

NTIMO Y PERSONAL
1. Una leccin que le haya enseado la vida: La necesidad del entusiasmo. 2. Un consejo para los jvenes: Que no se intoxiquen de comodidad. 3. Lo que ms se echa de menos en la sociedad: Un poco de sentido del humor. 4. El mayor enemigo del hombre es: El mismo hombre. 5. El mayor aliado del hombre es: La inteligencia bondadosa. La bondad es el comportamiento de aquel que tiene la tenacidad, la valenta y el arrojo para poner prctica las buenas soluciones que son las soluciones ms inteligentes. 6. Defina con una frase el mundo en que vivimos: Un fracaso de la inteligencia; despilfarramos nuestras posibilidades. 7. Un filsofo de referencia al que deben acudir los directivos: Kant. Nos cambi la vida a todos los europeos. 8. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o El hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): El hombre es un hbrido; una mezcla de egosmo y altruismo. Somos egostas solidarios. 9. Un libro imprescindible para el hombre del siglo XXI: Acaba de aparecer un libro que se titula: "Ponga a Aristteles a dirigir su empresa". Pues bien, yo recomiendo ir directamente a Aristteles y leer "tica a Nicomaco", uno de los libros que ms han influido en la cultura occidental. Adems, es fcil. 10. Una cita / frase que refleje su filosofa de vida: La gran experiencia humana es transformar el esfuerzo en gracia.

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Opinin de Expertos

Desenmascarando la
Es la deuda verdadera de una empresa la cifra que aparece en el balance de situacin de una memoria anual? Si usted piensa que s, podra estar pecando de temeridad.
desgracia? Sorprendentemente, un anlisis crtico de los estados financieros de esta empresa nos hubiera permitido anticipar muchos de los problemas que se avecinaron, evitando a ms de un inversor peder su dinero en las acciones o bonos de esta empresa. De hecho, una pequea casa independiente de anlisis burstil, Centrosim, public en Otoo de 2003 (antes de que estallara el escndalo contable) un informe que analizaba en detalle las extraas transacciones que realizaba Parmalat con sus filiales en parasos fiscales, y conclua que el posible empleo de la contabilidad creativa por Parmalat podra desembocar en que las acciones perdieran el 100% de su valor. Qu consejos prcticos podemos dar a los inversores para desenmascarar tcnicas de contabilidad creativa? 1) Estudiar crticamente cmo las empresas reconocen ventas. Cundo una venta es una venta? Usted puede pensar que si una editorial vende 100 ejemplares de un libro a un librero la editorial puede reconocer la venta. Sin embargo, el librero posee un derecho de retorno durante tres meses que le faculta a enviar de vuelta los libros no vendidos a la editorial. Por tanto, la editorial tendr que esperar tres meses para contabilizar sus ventas. La lectura en la memoria anual del sistema que una empresa emplea para reconocer las ventas resulta crtico para evaluar el grado de conservadurismo aplicado en la contabilidad de una empresa. La empresa de telecomunicaciones norteamericana Worldcom reconoca como ventas errores de facturacin, por los que se enviaba al cliente facturas por el doble de lo que haban consumido realmente. Cuando se descubra el error no se proceda a cancelar la venta, sino que se generaba un gasto extraordinario. 2) Determinar si todos los costes estn reflejados en la contabilidad. A menudo, las empresas son evaluadas por los mercados financieros por el beneficio bruto de explotacin (beneficios antes de amortizaciones), cuyo acrnimo ingls EBITDA, es ampliamente utilizado en castellano. El EBITDA es seguido por los inversores como elemento clave de la evolucin financiera de una compaa. Sin embargo, una empresa avispada puede optar por forzar la contabilidad mediante la capitalizacin de gastos. Esta poltica consiste en considerar inversin y no gasto las salidas de dinero de la empresa en conceptos grises para las normas contables como los costes de comercializacin. Mediante su tratamiento como inversiones esta salida de caja se activa en balance, y es amortizada los aos siguientes, por lo que nunca es capturada en el EBITDA. Vivendi Universal, en la poca en la que la empresa era dirigida por Jean Marie Messier, se caracteriz por el empleo agresivo de esta tcnica.

finales de 2003 la polica italiana irrumpi en la sede central de la firma lctea Parmalat en bsqueda de pruebas sobre el escndalo contable que se acababa de destapar. Para la sorpresa de la polica de Parma, un contable se empleaba a martillazos con el disco duro de un ordenador, intentando borrar huellas del mayor agujero contable de la historia de Italia, 11.000 millones de euros. Los inversores que compraron bonos o acciones de Parmalat durante 2003 lo hicieron creyendo que la deuda bruta tan slo alcanzaba los 1.800 millones de euros, tal y como figuraba en balance. La cifra real de deuda alcanzaba los 3.500 millones. La diferencia se haba ocultado de la memoria mediante diversas tcnicas. Adems, Parmalat afirmaba poseer en tesorera ms de 7.000 millones de euros a travs de una filial, Bonlat, situada en un paraso fiscal. Mucho dinero de esta cantidad result no existir, circunstancia que precipit el cataclismo financiero de la lctea. Era previsible este desenlace a tenor de los datos pblicos comunicados por Parmalat antes de su cada en

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Ignacio de la Torre, autor Ingeniera financiera

contabilidad creativa
3) Identificar la verdadera cifra de deuda A menudo el informe anual identifica en el balance una cifra que ilustra el montante de la deuda financiera. No obstante, la lectura de las notas de la memoria que completan esta cifra resultar sumamente til para evaluar la posicin deudora verdadera de la empresa. As, si la firma tiene filiales 5) Considerar la poltica de consolidano consolidadas globalmente (s por cin de filiales. puesta en equivalencia) que deben mucho dinero a los bancos, stos pediSi una filial es una mquina de perder rn a la matriz o matrices que extiendan dinero y acumular deuda se buscar posegarantas de forma que si la filial quieer menos de la mitad de las acciones, nombra, podrn acudir contra los recursos brar consejeros independientes y as afirde la matriz. Estas garantas no commar que no se posee un control efectivo putan como mayor deuda de la matriz, sobre la filial, procediendo a su desconsolisin embargo deben venir explicadas Ingenie ra fina nciera dacin. Si ningn incauto considera comprar en las notas al pie, de ah lo til de su , Lid, 2006. el paquete de acciones necesario para que la lectura. La Telefnica de Juan sociedad matriz reduzca su participacin por Villalonga emple esta tcnica para acumular debajo del 50% existen tcnicas como el deuda en su filial por puesta en equivalencia Va Digital, que aparcamiento de las acciones en un paraso fiscal durante no cesaba de acumular prdidas. La deuda de Va Digital, el tiempo necesario para proceder a desconsolidar la filial aunque era garantizada por Telefnica en un determinado oveja negra. Sin embargo, si la filial es rentable a menudo porcentaje, no apareca consolidada en la empresa matriz. A las empresas tienden a consolidar globalmente las cuentas. menudo las empresas emplean instrumentos derivados para Para ello se poseern la mayora de las acciones de la filial reducir las posiciones reales de deuda. La lectura de las o se afirmar poseer un control efectivo de la misma a tranotas nos arrojar luz sobre las posibles consecuencias de vs del Consejo de Administracin. En ocasiones, el deseo estas transacciones. Una forma prctica de calcular la verde consolidar las filiales buenas lleva a lo esperpntico. dadera posicin de endeudamiento puede ser la capitalizaAs, la firma de distribucin portuguesa Jeronimo Martins cin de los intereses pagados: si una empresa ha satisfecho era duea del 51% de su excelente filial Jeronimo Martins 100 millones de euros en conceptos de gastos financieros y Retail, y proceda legalmente a consolidarla. Ahold, el el coste de su deuda se sita en torno a un 5%, podremos gigante de la distribucin holands, posea el restante 49%, considerar que el endeudamiento verdadero de la empresa pero afirmaba poseer el control de la sociedad, por lo que estar en torno a 2.000 millones de euros. No dejaremos de convenci a su auditor de que poda consolidar Jeronimo sorprendemos comprobando cmo a menudo este clculo Martins Retail. As, la filial era consolidada en las dos matrino coincide con la cifra que aparece en balance. El motivo es ces. Ms tarde se descubri que Jeronimo Martins nunca que ciertas empresas tienden a disminuir deuda financiera haba aceptado que Ahold tuviera el control poltico de la slo a finales de ao con el objeto de salir bien en la foto filial, pero estos documentos de protesta nunca fueron mosque representan las cuentas anuales. trados al auditor, por lo que ste haba accedido a la consolidacin. Cuando se descubri la trampa Ahold tuvo que 4) Analizar en detalle los arrendamientos (leasing) de la reformular sus cuentas, y su consejero delegado y director empresa financiero recibieron penas de crcel por este hecho. Este artculo es una mera ilustracin de casos prcticos Sabe vd. que cuando vuela en avin casi con toda probabilidonde un destinatario de informacin financiera podr pegar dad la aeronave no figurar en el balance de la aerolnea? El la lupa con objeto de analizar crticamente las cuentas antes motivo es que las empresas de aviacin adquieren los aviode tomar una decisin de inversin. No nos olvidemos que nes mediante una serie de contratos de forma que el avin muchos de los escndalos contables se gestan en pocas de figura como alquilado, y muy rara vez en propiedad. Cada vacas gordas, como las actuales, y se descubren cuando el avin puede valer de 30 a 150 millones de euros, y sin ciclo econmico cambia hacia la recesin. Conviene estar en embargo no aparecen en el balance. A cierre de 2005 Iberia guardia sobre la contabilidad creativa porque, antes o desmantena en propiedad 46 aviones en tanto que 89 figuraban pus, avendr el cambio de ciclo I fuera de balance mediante arrendamientos operativos. La figura no es ilegal ni maligna, pero s precisa de un anlisis detallado, ya que los contratos de arrendamiento especifican compromisos para hacer frente al pago de cuotas durante muchos aos, y ese compromiso acarrea naturalmente un riesgo considerable.

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Alta Direccin: Entrevista por Francisco Alcaide

John de Zulueta:

Me agrada conversar con personas de gran ancianidad, pues me parece necesario informarme de ello, como de quienes han recorrido por delante un camino por el que quiz tambin nosotros tengamos que pasar, cul es l, si spero y difcil o fcil y expedito. Y con gusto oira de ti qu opinin tienes de esto(La Repblica, 328e).

Son palabras del ateniense Scrates recogidas en la obra de Platn que hemos querido hacer nuestras. Por este motivo hemos acudido a visitar a John de Zulueta, una persona bien conocida por la comunidad empresarial, cuya dilatada carrera profesional junto a su conocimiento dual del paradigma anglosajn y latino le hacen valedor de una visin integral y global del mundo de la empresa. Su conversacin es pausada y tranquila, sntoma de quien ya otea el horizonte desde una atalaya algo ms elevada que le permite contemplar la realidad con amplitud de miras. A Zulueta nunca le han asustado los problemas. Tiene, segn confiesa, alma de consultor; por eso, su transcurrir profesional ha estado vinculado desde siempre a organizaciones que atravesaban por situaciones difciles en las que era necesario aplicar un diagnstico exhaustivo acompaado de unas recetas de curacin seguidas de un gran compromiso en la implantacin: Todas mis teoras nacen de mi poca como consultor. Me gustan las empresas en las que existen problemas que puedo solucionar. Todas por las que he pasado contaban con estas caractersticas cuando me incorpor. Nacido en Boston (EE.UU.) el 23 de febrero de 1947, John de Zulueta es Licenciado en Historia Contempornea por la Universidad de Stanford (California) (1968) y MBA por la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia (Nueva York) (1976).

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John de Zulueta Presidente de Sanitas

un directivo con alma de consultor

Un buen jefe vale oro

SANITAS
c/ Ribera del Loira, 52 28042 Madrid Tel. 902 10 24 00 www.sanitas.es Comenz su trayectoria profesional en el mundo de la consultora estratgica en The Boston Consulting Group. En 1978 se incorpora a PepsiCo Inc., siendo nombrado ms adelante Presidente y Director General de Productos PepsiCo, S.A.. En 1985 entr a formar parte del Grupo CadburySchweppes Plc., donde sera nombrado Consejero Delegado de Schweppes, S.A. y posteriormente Presidente de CadburySchweppes Espaa, S.A. y Vicepresidente de Sur de Europa. En 1991 es nombrado Consejero Delegado de Sanitas S.A. de Seguros (BUPA Group), organizacin que preside en la actualidad. Es Consejero de Bankinter, de Everis, de la Universidad Europea de Madrid, de 3i Europe y miembro del Consejo Asesor de Saint Louis University (Madrid). Adems, es Consejero de A.P.D. (Asociacin para el Progreso de la Direccin), Vicepresidente de la Fundacin Sanitas y Patrono de la Fundacin de la Innovacin (Bankinter) y de la Fundacin Everis. Igualmente, es Presidente del Comit de Sanidad del Crculo de Empresarios; Vocal del Jurado del Premio a las Buenas Prcticas de Gestin Interna (Ministerio de Administraciones Pblicas) y ha sido miembro de la Comisin de Seguimiento y anteriormente Vocal de la Comisin Especial de Estudio para el Desarrollo de la Sociedad de la Informacin (20022003) del Ministerio de Ciencia y Tecnologa. Es columnista en Expansin y anteriormente de El Mundo (Nueva Economa) y autor de Buscando El Dorado: Reflexiones sobre los negocios en Espaa 1980-1996 (Editorial Noesis. Madrid, 1997). Entre sus condecoraciones est la de la Gran Cruz de la Orden del Mrito Civil. FRANCISCO ALCAIDE: Cules son los principales retos a los que se enfrentan las organizaciones del siglo XXI? JOHN DE ZULUETA: La tecnologa y la globalizacin son dos aspectos clave hoy da con los que hay que lidiar. Por un lado, todo se vuelve ms tecnolgico, y si no vas un paso por delante del mercado, a pesar de que hoy da todo el mundo puede comprar tecnologa y se ha convertido en un commodity, las posibilidades de xito son ms limitadas. Anticiparse te da una ventaja de seis meses o un ao dependiendo del sector y eso ya es algo. Adems, con la tecnologa, todo el mundo tiene acceso a la informacin y eso hace que las relaciones sean ms complejas. Desde el punto de vista interno a las organizaciones, stas se vuelven ms planas; el empleado est ms formado y es menos dcil. Desde el punto de vista externo, el consumidor est ms informado y se vuelve ms exigente. Por otro lado, nos encontramos en un mundo ms global: exportaciones, deslocalizaciones, China tomando la delantera en las relaciones comerciales... Todo empuja a pensar globalmente. Tenemos que mirar mucho ms all de nuestro mercado domstico.

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Alta Direccin: Entrevista por Francisco Alcaide

En Sanitas pagamos muy bien, pero sabemos que el dinero no es lo nico que motiva. La gente quiere sentir que es parte importante de un proyecto

F. A.: Vd. deca en cierta ocasin que saber motivar a la gente es la diferencia entre una empresa estrella y una normal. La mayora de los expertos con los que hemos compartido conversacin nos han confesado que el directivo no motiva a nadie y que cada uno se motiva as mismo y que, por tanto, la misin del ejecutivo es no desmotivar. Es posible movilizar al personal y cules son las claves? J. Z.: Tienes que tener un proyecto con ilusin. La gente tiene que despertar e ir al trabajo con ganas, y eso slo es posible si detrs hay un proyecto que te seduce. Cada da es ms difcil contratar gente buena y retenerla. Antes, una persona permaneca en la empresa prcticamente toda su vida laboral, de tal modo que si la atraas haba poco riesgo de fuga. Hoy da hay mucho movimiento. Por ello, tienes que ilusionar y cuidar a la plantilla, o como dice mi amigo Juan Arena, tienes que hacer el amor con la gente. Hay que crear un buen ambiente alrededor y eso tiene mucho que ver con fomentar ilusin por el proyecto y con saber comunicarlo. F. A.: Recientemente se ha publicado un libro cuyo ttulo lo dice todo: En busca del compromiso. Cmo comprometer a las personas con el proyecto empresarial (Almuzara, 2006). A qu se deben estos tiempos de compromisos dbiles que vivimos y que dificultan enormemente la atraccin y retencin del talento? J. Z.: Es cierto que vivimos tiempos donde existe una falta de compromiso a todos los niveles. Hay muchos divorcios, familias monoparentales, y en las escuelas los profesores se quejan continuamente. Probablemente, hemos creado un mundo donde existen muchas cosas que nos pueden distraer y que dificultan crear vnculos fuertes.

La tecnologa, como he apuntado, puede ser un factor explicativo. Las herramientas tecnolgicas permiten que la informacin est mucho ms accesible. El empleado est mucho ms formado, es menos dcil y ya no est dispuesto a pasar toda su vida laboral en una nica empresa. Tiene alternativas y, por tanto, retenerle es ms complejo. Van a faltar trabajadores cualificados en casi todas las empresas en poco tiempo. Ya se est notando. Y la parte econmica es slo una parte. En Sanitas pagamos muy bien, pero sabemos que el dinero no es lo nico que motiva. La gente quiere sentir que es parte importante de un proyecto. Un fallo grande que he notado a lo largo de toda mi vida es que el jefe no suele decir a los colaboradores qu estn haciendo bien, cul es su contribucin a la empresa, etc. Se

enfatiza lo negativo en lugar de resaltar lo positivo. Dicen que la gente se mueve ms que por el dinero, por el jefe. F. A.: En Sanitas aplican el horario continuado de 8.30 a 17.00 horas. La conciliacin vida personal-profesional es un tema de gran actualidad. Cmo est funcionando este tema en su organizacin? Existen estudios empricos internos que muestren la relacin positiva entre conciliacin y resultados empresariales? J. Z.: En Sanitas tenemos horario de entrada y tambin de salida: de 8.30 a 17.00 y en verano de 8.00 a 15.00. Igual de importante es uno que otro. En las reuniones tengo hora de comienzo y de finalizacin. Nosotros hemos asumido ciertos riesgos en el tema de conciliacin que han sido un

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John de Zulueta, Presidente de Sanitas

La gente tiene que despertar e ir al trabajo con ganas, y eso slo es posible si detrs hay un proyecto ilusionante

J. Z.: La tendencia es ir pasando de los medios above the line a los canales below the line. En Sanitas cada vez dedicamos ms recursos a patrocinio o product placement que a publicidad pura y dura. Hace aos todo era televisin. Cuando llegu a Espaa en 1980, un spot en TVE1 de noche tena 17 millones de audiencia y no importaba el programa. Era muy fcil llegar a todo el mundo y adems los bloques publicitarios eran ms cortos. Ahora, con mltiples canales (internet, mvil, mail...) y bloques ms largos, comunicar resulta ms complicado. Por este motivo intentamos hacer publicidad de manera ms creativa para llegar a nuestro target. Siempre he estado dispuesto a probar cosas nuevas. Hay que buscar formas alternativas de sorprender a la gente. Por ejemplo, hicimos una versin de product placement (en la serie Ana y los siete) en la que apareca un centro de Sanitas al que acudan los protagonistas. Otro ejemplo. En el Mundial de Ftbol de Estados Unidos en 1994 comenz a utilizarse el carrito para llevar los jugadores lesionados. Poco despus incorporamos nuestro logo durante algunos aos en varios campos: primero en el Camp Nou, despus en el Santiago Bernabu y ms tarde en Mestalla. El primer da que empezamos, Hristo Stoichkov nos haba dicho que se caera intencionadamente con el objetivo de que saliese el carrito, porque existe el riesgo de que nadie se lesione y no tenga que salir. Y as fue. Adems contratamos a una modelo para conducirlo. Esa primera vez tuvo un gran impacto en todos los medios de comunicacin: prensa, artculos, etc. El ftbol ha funcionado muy bien. El momento de ms publicidad de Sanitas, tanto a nivel nacional como internacional, fue con la llegada de David Beckham al Real Madrid en 2003. La revisin mdica se

xito. En Sanitas la semana es de 34,5 horas y no trabajamos los viernes por la tarde. Adems, tenemos planes de flexibilidad, en parte porque tenemos ms mujeres que hombres, aunque es un tema igual de importante para ambos sexos. Ha nacido por la presin de las mujeres pero incumbe tanto a ellas como a ellos. Es un tema hoy da de vital importancia que influye en la retencin de talento. Una vez que tienes un proyecto ilusionante y lo comunicas, tienes que ofrecer un entorno agradable, un horario flexible y tiempo libre para que las personas puedan desarrollarse en otros mbitos. Hay personas que estn encantadas de trabajar pero no quieren dedicar su tiempo slo al trabajo. Respecto a los estudios empricos, nosotros lo que medimos es la satis-

faccin del empleado y sta ha subido. En cuanto a su correlacin con la cuenta de resultados puedo decir que llevamos trece aos de beneficios crecientes, por tanto, al menos no ha ido mal. La cuestin no son las horas de trabajo sino lo que haces en esas horas. Cuando bajamos de 40 horas a 38 y ahora a 34,5 no hemos notado descensos en la productividad. Adems, se puede ganar productividad por otras vas como por ejemplo con la tecnologa. F. A.: Vd. es experto en marketing y ha trabajado en compaas como PepsiCo o CadburySchweppes. Hoy da existen ms canales publicitarios y ms profundos. Cul es el futuro de la publicidad y cules son las principales tendencias y novedades respecto a su gestin?

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Alta Direccin: Entrevista por Francisco Alcaide

hizo en el Hospital de La Zarzuela que pertenece a Sanitas. Del aeropuerto fue conducido all directamente. Haba cientos de periodistas de todo el mundo. Ahora todos los jugadores del Real Madrid se les llevan tambin a nuestro nuevo hospital de La Moraleja para pasar el examen mdico. Este ao estamos con la Copa de Amrica. Somos el proveedor mdico del equipo espaol. El deporte es til como herramienta de comunicacin. Hay que inventar nuevas ideas publicitarias que te permitan llegar al pblico objetivo. Buscar eventos, conexiones, relaciones... gente que te puede comunicar. Banco Popular ha fichado recientemente a Pau Gasol; Santander y Mutua Madrilea, a Fernando Alonso. En mi poca de PepsiCo fichamos a Michael Jackson, uno de los primeros casos de patrocinio a nivel mundial con una figura. Ello conlleva riesgos, porque si el personaje comete algn delito,

Cada da es ms difcil contratar gente buena y retenerla. Por ello, tienes que ilusionar y cuidar a la plantilla, o como dice mi amigo Juan Arena, tienes que hacer el amor con la gente

difcil de su funcin como mximo ejecutivo de una gran compaa con ms de 21.000 profesionales y 1,55 millones de socios? J. Z.: La complejidad est en el tipo de negocio: cuidamos a humanos a travs de terceros. Tenemos dos hospitales y 36 centros de da; pero 480 centros, 25.000 mdicos y personal sanitario son concertados con nosotros. Lo difcil es dar un buen servicio cuando el 80%-90% de los casos no dependen directamente de nosotros. Y luego, toda la complejidad que supone la medicina moderna. Es una ciencia muy inexacta; en muchos casos puedes curar enfermedades muy graves como el Doctor House pero en otros no puedes hacer nada. Como dice Victor Fuchs, el gran economista de la Universidad de Stanford, en el 25% de los casos el paciente se cura por s solo, en otro 25% no existe solucin y el mdico, entonces, slo es til en la mitad restante de los casos.

la marca puede verse perjudicada. En Sanitas centramos nuestras acciones de patrocinio en equipos ms que en una persona concreta, porque conlleva menos riesgos. F. A.: Hoy da Vd. es Presidente de Sanitas y con anterioridad fue Consejero Delegado. Qu fue lo ms

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John de Zulueta, Presidente de Sanitas

Sanitas Green Building: un edificio a la medida de la compaa

He tenido la suerte de hacer un edificio de oficinas para Sanitas, inaugurado en el ao 2000, a la medida de mi visin. John de Zulueta haba soado con que la compaa de asistencia sanitaria contase con un edificio y unas instalaciones propias acordes a su cultura y trayectoria. En agosto de 2000 el edificio estaba acabado, aunque no sera hasta 2003 cuando sera reconocido como Green Building, una construccin pionera en Espaa que combina criterios medioambientales y energticos que reducen el consumo de energa un 60%. Destaca la utilizacin de productos y materiales reciclables y no contaminantes. Las corrientes de aire para refrigerar y los patios interiores ajardinados que enfran, oxigenan y aslan el ruido, son algunos de los aspectos que indican que estamos ante una construccin en armona con el medio ambiente. La utilizacin de sistemas de ahorro de agua y la optimizacin en el aprovechamiento de la luz natural son otros de los factores que han contribuido a ser reconocido como Green Building. El uso de 360 mdulos fotovoltaicos conectados a red en una superficie til de 170 m2 de captacin constituye uno de los pilares de esta arquitectura verde con una potencia total de 30,6 kWp y una capacidad de produccin de 44.000 kWh/ao. Otros edificios de compaas importantes han tomado posteriormente el edificio de Sanitas como referencia de sus proyecciones arquitectnicas.

NTIMO Y PERSONAL
1. Una leccin que le haya enseado la vida: Cuando viene la adversidad tienes que superarla. Mi gran aficin era la bicicleta de montaa y un da me qued sin poder andar. Tuve que dar un giro de 180 grados a mi vida. 2. Una leccin que le haya enseado el mundo mercantil: Un buen jefe vale oro. He tenido un par en mi carrera. Jefes que te apoyan, te defienden, te permiten los errores, hay pocos. Hay mucha gente falsa, trepadora, narcisista, buscando su gloria personal usando a los dems. He visto los dos extremos: lo muy bueno y lo muy malo, pero el problema no est en los negocios sino en las personas. En una empresa hay que fijarse en el carcter de los que la dirigen; el producto o servicio tiene menos importancia en la propia autorrealizacin. La gente se deja guiar demasiado por la marca o la empresa cuando lo realmente importante son las personas. 3. Un consejo para los jvenes: Que sigan el camino que les apetece. En Espaa los padres transmiten a los hijos la carrera que deben hacer, en la mayor parte de los casos la misma que siguieron ellos. Los jvenes estn obligados a definirse demasiado rpido y eso no es bueno porque no se suele tener la vocacin clara tan pronto. Es mejor esperar y luego decidir. En Estados Unidos te defines mucho ms tarde. 4. Lo que ms se echa de menos en la sociedad: El compromiso social, poltico, empresarial... Hay mucha gente flotando en una nebulosa. No tienen unos pensamientos definidos. Antes, probablemente, tenamos demasiada definicin, pero hoy da se echa en falta ms compromiso. La gente en vez de dar slo espera recibir. 5. Lo que ms se echa de menos en las empresas: La tranquilidad de poder pensar en el largo plazo. Siempre existen presiones y mini crisis en el da a da que hacen difcil pensar a la japonesa en los prximos aos. 6. El mayor enemigo del hombre es: La pereza. Existe una cultura del pelotazo. Se espera la riqueza fcil e inmediata y eso no puede ser as. 7. Una cualidad imprescindible para el directivo del siglo XXI: Integridad. En las empresas por la presin de los resultados a corto plazo y los directivos por las posibilidades de enriquecimiento rpido, existe la tentacin de coger un camino que no es el correcto. Otro factor importante es sentirse cmodo con la tecnologa. 8. Un libro para directivos: Empresas que perduran, de James Collins y Jerry Porras. Es una obra donde se estudian empresas que han pervivido al menos 30 aos. El xito es muy efmero, por tanto, la empresa que consigue aguantar tres dcadas es digna de estudio. 9. Una cualidad que valora de un colaborador: La lealtad. A medida que transcurre el tiempo, uno se da cuenta que la gente realmente leal es poca. En situaciones complicadas, como cuando entr en Sanitas en 1991, la gente dispuesta a dejarse la piel por el proyecto era poca. Lo que hemos conseguido en Sanitas en los ltimos quince aos slo es posible con un ncleo de personas muy leal. 10. Una cita / frase que refleje su filosofa de vida: Una de un antiguo presidente de PepsiCo: Pesca donde estn los peces. La regla de oro en los negocios est en buscar negocio donde tienes posibles clientes. Cuando entr en Sanitas el 53% del negocio se generaba en Madrid. Podamos entrar en zonas nuevas o invertir en aquellas donde ya funcionbamos. 16 aos despus estamos creciendo ms en Madrid que en otras zonas. Los peces estn en la capital y adems es donde tenemos la estructura, el volumen y el mayor reconocimiento. Hay que estar donde hay ms consumidores.

CRONOLOGA SANITAS
1954 1989 Origen de la compaa. Compra por el Grupo BUPA (British United Provident Association), dedicado al cuidado de la salud que asiste a 8,2 millones de socios en 190 pases y emplea a 40.000 personas. John de Zulueta es nombrado Consejero Delegado. Inauguracin nuevo edificio Sanitas. Edificio Sanitas es calificado Green Building. John de Zulueta es nombrado Presidente. Ingresos Grupo Sanitas: 868,9 mill . BAI Grupo Sanitas: 100 mill. . Beneficio Neto: 64,4 mill. . Inversiones: 37,2 mill. 480 clnicas y centros mdicos. 34 centros y hospitales para socios de Sanitas. 34 residencias de mayores propias. 25.000 profesionales y especialistas de salud. 3.600 empleados. Compaa con Mejor Reputacin en Asistencia Sanitaria. Ranking General de Empresas MERCO 2007. Premio Medical Economics 2007 a la Mejor Aseguradora de Servicios Sanitarios.

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Opinin de Expertos

UN PROYECTO NICO. MIT-ZARAGOZA LOGISTICS PROGRAM

Susan Hockfield,
presidenta del MIT
on motivo del la celebracin del Crossroads 2007 Supply Chain Innovation Summit el pasado 21 de marzo, tuvimos el placer de entrevista a la Dra. Susan Hockfield, presidenta del MIT en su primera visita a Espaa. fue vicepresidenta de la Universidad de Yale, donde llevaba dando clases desde 1985 y de la que haba sido decana de la Escuela de Postgrado de Artes y Ciencias. Federico Fernndez de Santos: Podemos decir, sin temor a equivocarnos, que el MIT es la institucin lder en formacin en tecnologa e investigacin? Dra Susan Hockfield: Pues s. Es cierto que el MIT es lder mundial en sus reas de competencia. La combinacin de educacin e investigacin que imparte y provee el MIT es un modelo nico norteamericano, aunque en la actualidad se est adoptando en muchos otros lugares del planeta. El ingeniero formado en el MIT proviene de un entorno de formacin diferente al que encontramos en otros lugares. Nuestros ingenieros han tenido y tienen un gran xito liderando la innovacin y la economa; y no solamente en los EEUU sino a nivel global. Que sigamos siendo lderes mundiales o que tengamos que seguir innovando pero s, hoy en da y respondiendo a su pregunta, estamos muy orgullosos de la posicin que ocupamos. F F-S: Un elemento que destaca en el mundo de la formacin es el grado de reconocimiento que una licenciatura o doctorado del MIT otorga. Qu es lo que tiene la titulacin de ingeniera del MIT? Dra S. H.: En el mundo se gradan mas de 100.000 ingenieros al ao, as que, que es lo que distingue a nuestros ingenieros del resto? La verdad es que estamos siempre siendo observados y analizados. Dira que el hecho que

La colaboracin entre el MIT y Zaragoza comenz en el 2003 con el MIT-Zaragoza Internacional Logistics Program, un programa educativo y de investigacin nico en el segmento que otorga un ttulo basado en el Master de Ingeniera en Logstica del MIT. Este programa utiliza el parque logstico PLAZA (el mayor de Europa) como laboratorio para experimentar con nuevos procesos logsticos, conceptos y tecnologas, en activa colaboracin con las prestigiosas instituciones provenientes del mundo acadmico, empresarial y pblico del mundo. Que Zaragoza haya sido elegido como centro para la colaboracin sobre esta rea en la UE es un caso emblemtico para la industria logstica espaola. La doctora Susan Hockfield es la decimosexta en presidir del Instituto Tecnolgico de Massachussets, cargo que ocupa desde diciembre de 2004. Es neurocientfica especializada en el desarrollo del cerebro y profesora de Neurociencia en el Departamento de Ciencias Cerebrales y Cognitivas del MIT. Miembro de la Academia Americana de las Artes y las Ciencias, ostenta ttulos honoris causa de la Universidad de Tsinghua (Beijing) y la Escuela Watson de Ciencias Biolgicas del Cold Spring Harbor Laboratory de Nueva York. Forma parte tambin del consejo de administracin de la Institucin Oceanogrfica Woods Hole. Antes de asumir la presidencia del MIT,

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Dra Susan Hockfield, presidenta del MIT.

Susan Hockfield y el presidente del CSIC a su izquierda, Carlos Martinez Alonso.

estemos siempre innovando en la educacin es lo que nos hace destacar y estar en primera fila. Las cosas que aportamos al mundo son muchas e importantes. Profesores para el resto de las universidades es una de ellas. Cuando viajas por el mundo, encuentras a profesores formados en el MIT en las mejores universidades. Usted, por ejemplo (refirindose al entrevistador), hace unos instantes me hablaba que como alumno del IESE, recibi clases del profesor Brian Subirana. Este es slo un ejemplo. F F-S: Cmo puede ejercer una Universidad tanto atractivo para los alumnos? Por qu tantos, teniendo la posibilidad, iran sin pensarlo al MIT? Dra S. H.: Creo que la calidad de la educacin impartida, junto con la investigacin es reconocida en todo el mundo. El entorno MIT es muy intenso y exigente, pero terriblemente excitante al mismo tiempo. La excelencia atrae al xito y el xito atrae la excelencia y esta es una de las razones que hace que el MIT sea tan fuerte. Un circulo virtuoso. F F-S: El MIT expande sus actividades fuera de sus fronteras. Por qu lo hace y en qu condiciones? Dra S. H.: Actividades como esta colaboracin con el centro logstico de Zaragoza son formas de compartir la filosofa prctica y experiencia MIT en el mundo, pero quiero aclarar que el MIT no crea rplicas de s mismo por el mundo. Lo que el MIT hace es buscar oportunidades donde las fortalezas del MIT puedan interactuar con fortalezas locales con el objetivo de

crear algo que sea verdaderamente nico, y esa es la razn por la que decidimos asociarnos aqu en Zaragoza con su centro logstico. Cada una de nuestras actividades interacta con las fortalezas nicas de cada situacin. DATOS SOBRE EL MIT El Massachussets Institute of Technologies es una de las principales instituciones dedicadas a la docencia y a la investigacin en ciencia, ingeniera y economa del mundo. El Instituto, situado en Cambridge, fue creado en 1862 y est destinado a la generacin, difusin y preservacin del conocimiento. El MIT cuenta con 998 profesores, de una plantilla total de 10.700 trabajadores y por l han pasado 72 Premios Nobel, de los que 7 estn en activo. El objetivo principal del MIT es avanzar en el conocimiento y la educacin de los estudiantes en Ciencia y Tecnologa, as como en otras reas de la docencia. El compromiso del MIT para unir la educacin con la creacin de conocimiento ha proporcionado un frtil marco para la investigacin que ha engendrado un gran nmero de avances cientficos y tecnolgicos. Entre los pasados logros llevados a cabo por investigadores del MIT destacan la creacin de modernos procesos para la preservacin de los alimentos, la primera sntesis qumica de la penicilina y la vitamina A, el desarrollo de sistemas de guiado inerte, tecnologa para los pulmones artificiales, para la fotografa de alta velocidad y la memoria del ncleo magntico que hace posible el desarrollo de los ordenadores digitales I
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Entrevista por Francisco Alcaide

WHOS WHO EN EL MANAGEMENT ESPAOL?

Muchos problemas empresariales y sociales son consecuencia de que la familia no est pudiendo cumplir su papel

ara Nuria Chinchilla Albiol, esposa y madre, es Doctora en Ciencias Econmicas y Empresariales por la Universidad de Navarra (1994), Licenciada en Derecho por la Universidad de Barcelona (1981) e International Law por la Universidad Politcnica de Londres (1980). Es tambin Master en Economa y Direccin de Empresas por el IESE (1984), y Doctora en Direccin de Empresas por la misma Escuela de Negocios (1993). Ha realizado distintos cursos ejecutivos en la Harvard Business School y en la Stanford Graduate School of Business. En 1984, entr a formar parte del claustro del IESE y ha ocupado distintos cargos como Directora del Departamento Direccin de Personas en la Organizacin (1996-2000), del Programa Higher Commercial Management School (Mosc) (1994), miembro del Comit Asesor para el Desarrollo de Casos en la European Foundation for Management Development (EFMD) (1985-1986), representante de la Case Clearing House IESE en el extranjero (1985-1986), o Secretaria del Comit Consultivo Harvard-IESE (mayo 1985). Actualmente es Directora del Centro Internacional Trabajo y Familia (International Center on Work and Family) (www.iese.edu/icwf), cuya misin es ayudar a la Alta Direccin de las organizaciones y a la Administracin Pblica en la creacin de Empresas y Sociedades Familiarmente Responsables. Es consultora de empresas y Administraciones Pblicas, as como miembro de diversos consejos asesores y de Administracin.

M Nuria Chinchilla Albiol

Nuria Chinchilla es tambin miembro de diversas asociaciones profesionales y acadmicas. Entre otras: APDO

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Mara Nuria Chinchilla Albiol Profesora Ordinaria del IESE Business School Directora del Centro Internacional Trabajo y Familia Miembro del Top Ten Management Spain

La persona se compromete cuando la tratas como un ser humano integral

FRANCISCO ALCAIDE: En alguna ocasin ha citado a Paul Valery quien afirmaba que hoy da se da una multiplicacin de los solitarios. Segn Vd. ahora los solitarios se multiplican en las empresas y en las familias, resultado del individualismo y la falta de compromiso que invade nuestra cultura. Cules son las causas explicativas de esta situacin y cmo se puede corregir? NURIA CHINCHILLA: Respecto al individualismo, las causas son mltiples pero una muy destacable es cmo est organizado el da a da que no permite la convivencia familiar. Con nuestras jornadas laborales no hay tiempo ni energa para vivir en familia y entonces los nios se vuelven ms solitarios, individualistas y egocntricos. (Asociacin de Profesionales en Desarrollo Organizativo), APAT (Asociacin de Profesionales en Anlisis Transaccional), senior member del EPWN (European Professional Women Network), IWF (Internacional Womens Forum), AED (Asociacin Espaola de Directivos) y AEDIPE (Asociacin Espaola de Directores de Personal). Adems de castellano, habla cataln, francs, ingls, alemn, ruso e italiano. En el ao 2002 fue seleccionada para formar parte del Top Ten Management Spain (www.toptenms.com) y su biografa aparece en la obra Whos Who en el Management Espaol (Interban, 2006), donde se recogen las reflexiones, pensamientos y aportaciones de los catorce principales expertos espaoles en gobierno de las organizaciones. Su libro Rotacin de directivos (Gestin 2000, 1996) recibi el Premio EADA 1996, y en 2001 recibi el Premio a la Mujer Directiva concedido por la Federacin Espaola de Mujeres Directivas, Ejecutivas, Profesionales y Empresarias (Fedepe). La Ambicin Femenina (Aguilar, 2004) y Ser una Empresa Familiarmente Responsable: lujo o necesidad (Pearson, 2006) son sus ltimas obras. Otro aspecto es que la tecnologa est potenciando lo que se conoce como nios caracol; nios que estn en su habitacin con su mail, messenger, internet, videojuegos... en los que la diversin es en solitario, alejndolos tambin del contacto familiar. En cuanto al compromiso, ste cada vez es menor porque los nios tienen todo cuanto necesitan sin ningn esfuerzo. Adems, el compromiso se educa a travs del ejemplo: primero, por lo que se ve en la familia; luego, por lo que se ve en la empresa; y por ltimo, por lo que se ve en la vida. Las separaciones y divorcios son cada vez ms comunes, y esa falta de compromiso de los padres se traslada posteriormente a los hijos. Sabemos que los hijos de padres divorciados tienen una alta probabilidad de no seguir un compromiso de pareja de por vida. En resumen, todo est dificultado porque la familia no est pudiendo cumplir su papel como generadora de capital humano y capital

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Entrevista por Francisco Alcaide

social. Cmo se cambia esto? Cada palo debe aguantar su vela. Es un tema de revoluciones diarias con microcambios. No creo en la gran revolucin. Cada persona en su rol tiene responsabilidad: directivos, polticos y ciudadanos. Todos somos agentes del cambio. A pesar de todo, soy optimista. Cuando se estudia la historia se observa que aparecen imperios, desaparecen, nacen otros, y as sucesivamente... El ser humano tiene la fuerza vital de seguir viviendo e ir aprendiendo por el camino. En Europa tenemos una base greco-romana y judeo-cristiana que siempre acaba resurgiendo volviendo a las ideas de siempre, las clsicas, que nunca mueren. El 20% de las sesiones in company que piden las empresas al IESE son sobre direccin de personas. Las finanzas y el control estn muy bien, pero quienes cambian las organizaciones son las personas. F. A.: En cierta ocasin escriba: Tanto la empresa como el Estado deberan cambiar el curso de su razonamiento econmico; en vez de pensar a corto plazo (lo que cuesta la familia en ayudas directas e indirectas, en polticas familiarmente responsables y en nuevas modalidades de contratos) deberan pensar a largo plazo: lo que cuesta la no-familia a la vista de que la pirmide de poblacin se ha invertido, disminuyendo considerablemente la poblacin activa. Un ejercicio saludable para cualquier empresa sera intentar acotar el verdadero coste de la no-conciliacin (rotacin, absentismo, falta de compromiso y creatividad, estrs, etc.). Existen estudios empricos rigurosos que muestren la relacin positiva entre conciliacin y rentabilidad? N. C.: Hasta ahora las investigaciones realizadas en Estados Unidos, Australia y Espaa, aseguran que hay una correlacin muy fuerte entre resultados empresariales y ser una Empresa Familiarmente Responsable (EFR). De lo que todava no se tiene certeza es si porque eres EFR tienes buenos resultados empresariales; o si porque tienes buenos resultados empresariales llevas a cabo polticas de EFR; o una mezcla de ambas cosas. Lo que s estamos viendo cada vez con mayor frecuencia en nuestros trabajos de consultora EFR para empresas, y con

Por otro lado, las prcticas implantadas por organizaciones EFR aumentan el compromiso, algo muy relevante si tenemos en cuenta, como pone de manifiesto el ltimo estudio de Gallup, que slo el 20% de los trabajadores dan el mximo en su da a da. Cundo se compromete la persona? Cuando la tratas como un ser humano integral. En el caso de la mujer es an ms claro; cuando se le permite trabajar con flexibilidad (teletrabajo, videoconferencias, media jornada...) y se la dirige por objetivos y no por presencia, es un valor fiable y leal hasta el final. Gracias a las mujeres se est introduciendo esta cultura poco a poco en las organizaciones. F. A.: Al igual que Tom Peters, quien deca que las personas no se van de las empresas, se van de los jefes, en su obra Rotacin de Directivos (1996) sealaba que la principal causa por la que un ejecutivo espaol cambia de trabajo no es el aumento de sueldo, sino las relaciones con su jefe. En un 70% de los casos la movilidad est motivada por el mal ambiente. Ha pasado una dcada desde entonces, sigue siendo sta la principal causa de cambio y, en su caso, contina siendo el porcentaje tan alto? N. C.: A nivel directivo s sigue siendo la principal causa, aunque a otros niveles existen otras razones debido a que la posibilidad de eleccin es menor. Los directivos tienen mayor independencia econmica y eso les da ms libertad para tomar decisiones laborales. Por este motivo, lo que ms estn valorando es la cultura de empresa, que su organizacin les permita tener autonoma, reto, aprendizaje y la posibilidad de conciliar su vida profesional y personal. F. A.: Vd. ha dicho: Tenemos moneda europea y mercado laboral europeo, pero todava no compartimos el horario europeo. Es necesario trabajar desde las Administraciones Pblicas, las empresas y dems colectivos interesados en buscar alternativas flexibles, a fin de asegurar que se puede llegar a casa con tiempo suficiente para convivir con la familia y construir un hogar, puesto que ah es donde de verdad se desarrollan las competencias ms buscadas hoy da

Hombres y mujeres somos diferentes. Biolgicamente y psicolgicamente somos complementarios. Por tanto, la clave est en aprender a trabajar en equipo

los datos que stas nos facilitan, es que cuando se empieza a trabajar con la flexibilidad y conciliacin familiar se observa una bajada notable del absentismo fsico. Al poner el tema sobre la mesa con claridad la gente empieza a mostrar sus inquietudes sin tapujos y se empiezan a gestionar oportunamente. Respecto al absentismo emocional (de cuerpo presente) sucede lo mismo, porque cuando la gente tiene que estar, est; y cuando no, se marcha.

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Mara Nuria Chinchilla Albiol Profesora Ordinaria del IESE Business School Directora del Centro Internacional Trabajo y Familia Miembro del Top Ten Management Spain

en las empresas. Algunas personas sealan que la adopcin del horario europeo supondra perder parte de nuestra idiosincrasia y cultura. Qu opina Vd.? N. C.: Que todo lo que hace dao, como un cncer, hay que extirparlo. El horario laboral es una asignatura pendiente en nuestro pas. La cultura espaola est mucho ms all de los horarios. Llegamos a casa sin fuerzas para nada mientras que en el resto de pases se come a las 12.00 (como muy tarde a la 13.00), a las 14.00 se est trabajando otra vez, y a las 17.00 (como mximo a las 18.00) todo el mundo se marcha para poder cenar en casa y aprovechar el resto del da. El horario laboral espaol tiene su origen en el periodo posterior a la guerra. Por necesidades de la doble jornada, se

retras el horario del almuerzo y la cena. Hay que volver al horario anterior al conflicto blico y ms que conciliar habra que hablar de re-conciliar horarios. No es cierto que ms horas se traduzcan en ms productividad, sino todo lo contrario. Hay que pensar cmo sera una Espaa con horarios racionales y para ello hace falta liderazgo poltico. F. A.: Nuestra experiencia nos dice que el workaholic es el resultado de una gran inseguridad en uno mismo unida a una notable falta de afecto. El mbito profesional es el hbitat del reconocimiento, el xito, el estatus, por eso, el directivo tiende a retrasar su salida del trabajo porque ah es donde es encumbrado, mientras que en el mbito familiar y personal es tratado como uno ms, algo que no siempre soporta. Qu piensa Vd.? N. C.: Todo eso es cierto, pero son moti-

vos extrnsecos y tambin hay motivos intrnsecos. Cada vez percibo que ms directivos se quedan en el trabajo porque se lo pasan mejor que en casa. En el mbito familiar no tienen proyecto y no disfrutan porque se sienten vacos. Por eso, el tema de la baja por paternidad de un mes es algo interesante. En Suecia y Finlandia tienen 3 meses y pueden llegar voluntariamente al ao si quieren. Durante un mes, un hombre puede experimentar lo que es el reto de ser padre y amo de casa, asumiendo todas las funciones del mbito familiar. Tiene un proyecto por delante y tiene que gestionarlo. Habitualmente, el hogar es la empresa de su mujer pero no su empresa y, por tanto, al hombre le faltan alicientes para estar en ese mbito. El gran desafo est en que los hombres comiencen a asumir su rol

Las finanzas y el control estn muy bien pero quienes cambian las empresas son las personas

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Entrevista por Francisco Alcaide

como esposos y padres. Hay que ensearles a tener un proyecto con su mujer e hijos y a vivirlo como tal para que les guste disfrutar de l y pasrselo bien. Adems, para desconectar del trabajo tienes que conectar con otra cosa que tambin te apasione y eso hay que desarrollarlo. F. A.: Es profesora del IESE Business School. Henry Mintzberg en su libro Managers, not MBAs dice que las Escuelas de Negocio se han dedicado esencialmente a formar a excelentes tcnicos, pero en muchos casos se han olvidado de formar a la persona que hay en ese tcnico. Qu opina Vd. de esta afirmacin y cules son los principales retos a los que se enfrentan las business schools durante los prximos aos? N. C.: Absolutamente de acuerdo con Mintzberg. En una conferencia reciente, Pfeffer deca que muchas escuelas de negocio engrandecen la cabeza pero empequeecen el corazn. Se trabaja slo una parte de la persona y se dejan de lado otras que son igualmente importantes. El gran reto de las business schools est en conseguir que las personas que all se estn entrenando para ser directivos sean capaces de cambiar su paradigma y ampliarlo. El negocio es una parte de la empresa, pero no el todo. Es importante tener una visin integral para poder entender a cualquier persona. Cmo se puede conseguir? Ayudndoles a tomar decisiones completas: prudentes, sabias y, por supuesto, productivas. En ello juega un papel fundamental el mtodo del caso. No puede haber ninguna escuela que se llame de negocios que est trabajando con sesiones de informacin. La informacin est en los libros o inter-

net. En las business schools hay que ayudar a formar, y para formar hay que ayudar a tomar decisiones anticipando consecuencias positivas y negativas de todo lo que estamos haciendo. Aunque esas decisiones no tienen un impacto en la vida real, s la tienen en la formacin de las mentes. F. A.: Vd. ha manifestado: Las organizaciones que quieren retener el talento de los mejores profesionales estn demandando un estilo ms femenino de gestin. Las mujeres aportan un amplio abanico de valiosas actitudes: inteligencia emocional, pragmatismo, intuicin, empata, tesn, capacidad de sntesis y de trabajo en equipo, solvencia para delegar otorgando autonoma... Todas ellas son cualidades necesarias para cualquier equipo directivo. Existen diferencias de partida hombres / mujeres o son consecuencia del tipo de educacin recibida y lo que hay que hacer es potenciar lo femenino en el hombre y lo masculino en la mujer? N. C.: Existen diferencias entre hombres y mujeres. No somos iguales. Biolgicamente y psicolgicamente nos complementamos. Unos y otras entendemos la realidad de manera distinta que nos enriquece mutuamente. Por tanto, si somos complementarios, lo que tenemos que hacer es aprender a vivir como complementarios y trabajar en equipo. Es cierto que existen mujeres muy masculinas y hombres muy femeninos, pero son excepciones. En general, existen unas gafas masculinas y otras femeninas que hombres y mujeres llevamos puestas desde el nacimiento. El hombre ve resultados y nmeros y todo lo dems son instrumentos para conseguir estos fines; en cambio, la mujer tiene ms inteligencia emocio-

Existe una correlacin fuerte entre resultados empresariales y ser una Empresa Familiarmente Responsable

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Mara Nuria Chinchilla Albiol Profesora Ordinaria del IESE Business School Directora del Centro Internacional Trabajo y Familia Miembro del Top Ten Management Spain

No es cierto que ms horas se traduzcan en ms productividad, sino todo lo contrario. El horario laboral en Espaa es un vicio y la gran asignatura pendiente

nal, por eso le cuesta ms decidir, porque tiene ms sensibilidad para anticipar consecuencias en las personas. Si las guerras las tuviesen que decidir las mujeres es muy probable que no hubiera guerras. Esa sensibilidad es buena siempre que no se caiga en el maternalismo. La solucin. Una mezcla de ambos talentos complementados oportunamente. Los hombres son buenos en competencias estratgicas (de negocio) y las mujeres en las intratgicas (interpersonales). F. A.: Ha publicado numerosos libros, papers y casos de estudios traducidos a diferentes idiomas como el ingls, francs, portugus, alemn o incluso ruso. Qu proyectos editoriales tiene en marcha? N. C.: En abril sale en Ariel la obra Dueos de nuestro destino. Cmo conciliar vida profesional, familiar y personal. Trabajamos los temas de conciliacin pero ms enfocados en la persona. Ayudamos a la persona a pensar por s misma porque no concilias si no empiezas contigo mismo. Hasta que no somos dueos de nosotros somos esclavos de todo; y superamos la palabra conciliar por integrar: la vida es una y hay que integrarla, primero con uno mismo, luego con mi marido-esposa, y despus con la empresa y la sociedad. Otro libro en marcha en ingls para Yale University es Work & Family in the world, que recoge los estudios del IFREI en diferentes pases del mundo, gracias a los investigadores de numerosas escuelas de negocios y universidades extranjeras con las que estamos trabajando conjuntamente I
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Compromiso
Estimula el alto rendimiento
odos los lderes con xito que he conocido obtuvieron este a travs de su compromiso personal con su carrera. La vida en una empresa es exigente, requiriendo de una alta orientacin hacia resultados. Los ejecutivos deben ser apasionados frente a su rendimiento y capacidad de motivarlo y tambin frente a la consecucin de objetivos.

La verdad es que era un manager con talento y no quera crearle problemas con su familia pero la reunin del da siguiente era muy importante para la empresa, y tambin para mi carrera, teniendo en cuenta las cantidades de dinero y riesgo de las que estbamos hablando. Tambin pensaba qu habra de decirle a mi jefe. Dado que no era un experto en pensiones, debera negarme a su solicitud? Los lderes han de decidir cuando acceden a las peticiones de sus empleados y cuando no hacerlo, por estar el inters de la organizacin por encima del inters del empleado. Cada da se enfrentan a peticiones relacionadas con enfermedades de hijos, mujeres o familiares, de visitas personales al mdico, etc. Algunas de estas peticiones pueden parecer justificadas y otras triviales. El sentido comn pareca indicar que no deba de autorizar su peticin pues pensaba que la reunin era de mayor importancia que las actividades de sus nios, aunque a l no se lo pareciese as. No me preocupaba decrselo. En PepsiCo se me consideraba exigente como jefe y con un alto estndar frente al rendimiento, pero decid darle permiso. Le di el da libre porque haba llegado a comprender la ley del compromiso personal. Esa ley dice que : Si un lder quiere que sus subordinados se comprometan con el xito de su lder y con la organizacin, el lder ha de comprometerse con sus subordinados en su crecimiento y para todo aquello que es importante para ellos, tanto dentro como fuera del trabajo As que le dije que crea un exagerada su postura, pero que comprenda lo importante que era para el estar con sus hijos. Le ped que me pusiese al corriente y me explicase todo lo necesario sobre el tema de las pensiones y cunado se iba a celebrar la reunin, Fuimos entonces, mi jefe y yo a la reunin donde realice la presentacin. El COO me hizo 3 preguntas, de las que conoca las respuestas, y la reunin dur solo 15 minutos, siendo aprobando nuestra propuesta. Mi subordinado, el experto en temas de pensiones, estaba perplejo ante la decisin que tom pero debido, a que puse

Quizs este compromiso con su xito personal sea slo otra forma de describir la ambicin, pero yo uso la palabra compromiso por una razn; y esta historia es un ejemplo que lo explica. Llevaba menos de un ao como vicepresidente responsable de RRHH para una gran compaa como es PepsiCo, que factura 3 billones de dlares. Durante ese periodo hubo un momento en el cual nos enfrentamos a una potencial huelga en la regin que mayores beneficios daba, porque queramos cambiar el plan de pensiones de la plantilla. Este plan era gestionado por el sindicato siendo nuestra propuesta menos onerosa para la compaa y mejor para los empleados, ya que el plan del sindicato tena unos altos gastos administrativos y de gestin. La clave radicaba en convencer a los empleados para que reconociesen que nuestro plan de pensiones era superior al que tenan. El primer paso consista en convencer al COO (responsable de operaciones) que nuestras intenciones compensaban un posible riesgo de una huelga; riesgo importante ya que esta regin era una zona dominada por el sindicato. Como yo no era un experto en pensiones haba decidido traer al experto en pensiones de nuestro equipo a dicha reunin, pero el da antes de dicha reunin, me inform que no podra acudir. Me qued de piedra. El experto me explic que tena un compromiso personal: llevar a sus hijos a pedir caramelos, de casa en casa, por Halloween! Me enfad con el por no avisarme con tiempo pero, mi primera preocupacin fue: Y ahora que hago?, Le digo que no le autorizo a ir con sus hijos?

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Comentario por
PeopleMatters
C/ Serrano, 21 - 28001 Madrid - Espaa Telfono.: +34 91 781 06 80 informacion@peoplematters.com
Miguel Sarrin Gerente El compromiso, como describe Michael Feiner, (un autor ya clsico en temas de liderazgo cuya lectura recomendamos) tiene dos direcciones. Es un estado de nimo con componentes tanto racionales como emocionales que se haya en permanente renovacin. Ciertamente existen manifestaciones incondicionales de compromiso que no requieren refuerzos externos y que surgen de la pura determinacin interior, pero esto no es lo habitual en los contextos empresariales. En la empresa, la naturaleza del compromiso es recproca. Para gestionar el compromiso de los empleados, la empresa tambin tiene que demostrar su compromiso con ellos, y establecer la forma de realizar el proyecto empresarial de manera que haya beneficios para ambas partes. De ah la relevancia del papel de los lderes y gestores de equipos para generar compromiso a su alrededor. Como suele decirse, la gente no deja organizaciones, deja jefes. Son ellos los encargados de llevar a la prctica gran parte de las polticas de compaa: su actitud y transmisin de mensajes corporativos refuerza o quita credibilidad a dichas polticas ante sus colaboradores. Pensemos, por ejemplo, en la evaluacin anual del desempeo. Es el momento en que empresa (representada por el jefe directo) y empleado deben demostrar que han estado a la altura de sus expectativas mutuas. El modo en que el jefe -en nombre de la empresa- gestione este episodio, afectar al nivel de compromiso futuro del empleado en una u otra direccin. Una evaluacin del desempeo percibida como injusta o parcial, el desinters por llevar a cabo la evaluacin, la transmisin de mensajes contradictorios o el incumplimiento de promesas, suelen tener, como sabemos, efectos demoledores en el compromiso de la persona afectada. En sentido inverso, una evaluacin objetiva, que incluya tanto reconocimiento como una crtica constructiva que oriente la mejora y permita aclarar las expectativas mutuas de futuro, normalmente genera una fuerte renovacin del compromiso de la persona hacia la organizacin. Sin duda, el compromiso del que nos habla el autor, el que se genera entre personas, ya sean jefe y colaborador o miembros de un equipo, es mucho ms poderoso que el que pueda existir entre empleado y empresa, que es de carcter abstracto. Sin embargo, ambos planos se refuerzan o se erosionan mutuamente. Dicho en otras palabras, para gestionar el compromiso activamente en la organizacin conviene asegurar, por una parte, que contamos con buenos lderes que transmiten y generan compromiso a sus equipos y, por otra, que nuestras polticas de compaa apoyan esa labor o al menos no la obstaculizan.

en juego mi posicin, se dio cuenta que me preocupaba por el y por lo que era importante para el. Trabaj conmigo once aos ms, siendo increblemente leal y comprometido conmigo, con mi xito y con el rendimiento de nuestro equipo. La ley del compromiso personal significa que has de estar comprometido con las carreras de tus subordinados tanto como con la tuya, y que para conseguir lealtad has de ser leal. Este compromiso se crea tanto a travs de pequeos detalles como responder cuando has prometido contestar o asegurarte que las evaluaciones sobre el rendimiento se hagan a tiempo o concediendo el aumento de sueldo cuando se acordado concederse o simplemente estando disponible cuando se te necesite.y tambin a travs de detalles ms importantes como ensear y hacer de coach de forma regular. Los lderes han de estar comprometidos de igual manera con el crecimiento, desarrollo y xito de sus subordinados como lo estn con el suyo. Una vez tuve un jefe que se dedicaba a contestar su correo durante las reuniones. Pensar en las seales que me enviaba. No tena inters en m como persona. Solo le interesaba mi productividad y que llegase a los objetivos establecidos. Si un lder se preocupa por su gente y transmite ese compromiso, ellos rendirn al 120% y eso es lo que hizo mi experto en pensiones despus que expusiese el cuello por l. Los grandes lderes se comprometen no solo con su xito personal sino con el de su gente. No hay forma de falsear este compromiso. La gente sabe si su jefe est comprometido de verdad. Tampoco existe un protocolo externo que te permita conseguir este tipo de compromiso. Eso s, cuando un jefe es capaz de dedicar parte de su tiempo, de su mente y de su esfuerzo a las preocupaciones, necesidades y xitos de su gente, obtendr como resultado una organizacin de alto rendimiento.

Michael Feiner es profesor de gestin en Sanford C. & Bernstein y Compaa. Becario y graduado de la escuela de negocios de Columbia y autor del libro. The Feiner points of leadership.

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Biblioteca

del concepto IESE de empresa familiar responsable y datos de procedencia nacional Partiendobasndose endesarrollado por elresponsables) , elainternacional del IFREI ( (ndice de empresas familiarmente profesora Nuria Chinchilla, una de las principales expertas Internacionales en conciliacin, analiza este tema. Desde el marco contextual, pasando por la normativa y llegando al anlisis de los pasos para su desarrollo, la necesidad de ser, hoy en da, una empresa familiarmente responsable queda patente. La necesidad de adaptarse a los cambios en las relaciones. Sociales, familiares y laborales que se plantean a los empresarios, trabajadores y administraciones pblicas hacen de este libro un valioso aporte al mundo de la gestion empresarial.

Ser una empresa familiarmente responsable lujo o necesidad?

PATOLOGAS ORGANIZATIVAS
personas y las padecen dolencias dependiendo de la edad. Cada una se debe a motivos Lasofrecer terapiasempresasdiferentesdiferentesque es fundamental conocer para adecuadas. Los nios, por ejemplo, suelen padecer carencia de calcio y vitaminas cuando la alimentacin es incorrecta. Eso mismo acaece a las organizaciones jvenes. Fernndez Aguado diagnostica estas dos situaciones, por ejemplo, cuando se produce falta de capitalizacin y/o insuficiente formacin. El autor distingue entre tres tipos de enfermedades, que se manifiestan en diferente magnitud dependiendo de la edad de las empresas. En primer lugar se encuentran las dolencias fsicas; en segundo, las psicolgicas; y, por ltimo, las psiquitricas. Tal y como ocurre en las personas, las psicolgicas y las psiquitricas se dan ms frecuentemente en la madurez ya que la ilusin inicial de comenzar a vivir y de descubrir el funcionamiento del mundo disminuyen habitualmente los riesgos de padecer depresin. As, el autor va distinguiendo entre los morbos de la juventud, los de la adolescencia, los de la madurez y los de la vejez en las empresas. Fernndez Aguado, en una profunda reflexin, nos habla del Alma de las Organizaciones, recordando la importancia de las aspiraciones ambiciosas y motivadoras para un buen desarrollo. De ese modo se evita un funcionamiento lineal y rutinario que acabara en el camposanto. De igual modo a como un cuerpo sin alma se pudre. El pensador espaol prepara en la actualidad, junto con Francisco Alcaide y Marcos Urarte, un diccionario con las enfermedades ms comunes y los remedios que deben aplicarse para solucionarlas. Del Profesor Javier Fernndez Aguado, recin galardonado con el premio BEST COMPETITIVENESS SPEAKER AWARD 2007, EN ESTADOS UNIDOS

Distribuye: Librera Dilogo, Diego de Len, 2 / 28006 MADRID mail: libreria@dialogolibros.com

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