Edicin espaola.

N45

Modelo de Negocio: Yoigo G Mano a Mano: Jos Medina G Alta Direccin: Carlos Espinosa de los Monteros. G Management Espaol: Patricia Mntel
G

Suplemento de Management del Diario econmico

Opinin de expertos:

Quin gana qu?

IFEMA

Executive Excellence es una publicacin mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depsito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propsito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basn donos en valores constructivos y principios ticos y morales atemporales. Editor Federico Fernndez de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Redaccin EEP, Consejo Editorial, Francisco Alcaide Direccin Comercial c/ Avda. de Europa, 7 portal 1 puerta 27 Pozuelo de Alarcn 28224 Madrid. tel.:91 351 07 43 - fax: 91 351 09 76 Blog Executive Excellence http://executive-excellence.blogspot.com Diseo y maquetacin Executive Excellence Consejo Editorial: Jos Aguilar Lpez (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), Jos Luis lvarez (IE), Santiago lvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrtico de Economa UCM), Jos Manuel Casado (Accenture), Luis Castejn (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernndez Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), Mara Garca (IE), Salvador Garca (Prof. Univ. Barcelona), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaqun Garralda (IE), Alfonso Jimnez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Jos Mara Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga OShea (Presidenta ISEM), Julin Peinador (ESIC), Juan Carlos Prez Espinosa (Dg. Global Group), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Direccin) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Marcos Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras:

ndice
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Editorial Yoigo: David cintra Goliat.
Modelo de Negocio: entrevista con Johan Andsj

Jos Medina: curiosidad, humanismo y neotenia en el cazatalentos.

Mano a Mano: entrevista por Francisco Alcaide

INFORMA PLC.: un entorno de crecimiento y sinergias.

Entrevista con Peter Rigby

Solidez y experiencia.
Alta Direccin: entrevista con Carlos Espinosa de los Monteros

Quin gana qu?.

Francisco Alcaide

Las nuevas actitudes de los jvenes.

Mara Torrijos Chaparro

Repsol YPF: una cantera de talentos.

Management Espaol: entrevista con Patricia Mntel

Coachability (receptividad frente al coaching).

Howard M. Guttman

Universidad de Navarra

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Filipo, Alejandro Magno y el forjado de lderes.

Javier Andreu Pintado

Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida o transmitida sin autorizacin expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas. Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario

Biblioteca recomendada

Noviembre 2007

Editorial
ueda poco para acabar el ao, pero estamos aqu con otro nmero cargado de reflexiones. En el Mano a Mano nos acompaa Jos Medina, Presidente de Ray & Berndston, que nos deja sabrosos comentarios. Pepe, un caso de neotenia cualidades de las especies animales que mantienen algunos adultos, acumula variedad intelectual. Su background multidisciplinar le da una visin de la realidad muy interesante.

En la seccin Alta Direccin, el Presidente de Mercedes Benz Espaa, Carlos Espinosa de los Monteros, una persona muy cercana al mundo empresarial tanto pblico como privado, nos regala su experiencia acumulada despus de muchos aos de gestin. En el apartado de Modelo de Negocio tenemos a Yoigo. La ms imberbe de la telefona mvil se abre paso poco a poco entre las grandes compaas. Sencillez, transparencia y honestidad son algunas de las claves de su receta. Entrevistamos a su Consejero Delegado, Johan Andsj, un ejemplo de que la juventud no est reida con la experiencia. Ya han pasado los 14 expertos incluidos en el libro Whos Who en el Management Espaol. A partir de ahora irn apareciendo otros directivos especialistas en la materia. En esta edicin nos acompaa Patricia Mntel, Directora Corporativa de Desarrollo Directivo de Repsol. Tambin un interesante artculo con el ttulo Quin gana Qu?, en el que se realiza un exhaustivo anlisis comparativo de lo que ganan directivos, polticos, actores, militares, deportistas, famosos, speakers y resto de ciudadanos. Poco a poco nuestro Blog va cogiendo color: cualquier tema que creis interesante que publiquemos, hacrnoslo llegar. Resear igualmente que dos de nuestros colaboradores ms habituales ya cuentan con su bitcora particular. Ellos son: Juan Carlos Cubeiro (http://jccubeirojc.blogspot.com/) y Francisco Alcaide (http://franciscoalcaide.blogspot.com/). En ambos podis encontrar reflexiones que os pueden ayudar. Tambin tenemos que dar la enhorabuena a Nuria Chinchilla, recientemente galardonada con el premio Most Valuable Speaker 2007, concedido por Interban Network con ocasin del Manager Business Forum de Madrid del pasado 9 de octubre. Adems, como anticipo, desde la Universidad de Stanford (California), y a cargo del profesor Jeffrey Pfeffer, se prepara un business case sobre la profesora del IESE que hace que el management nacional cada vez sea ms internacional. Hablando de temas internacionales, incluimos tambin en este nmero a Peter Rigby, Ceo de INFORMA, el mayor especialista en contenidos acadmicos, cientficos, profesionales y comerciales, que adems realiza ms de 12.000 eventos de formacin o informacin y est presente en 43 pases.

Federico Fernndez de Santos Ortiz Director General de Executive Excellence

Pensamiento del mes

DESAPRENDIZAJE ORGANIZATIVO
El aprendizaje y el cambio son procesos que comienzan con el desaprendizaje. Significa olvidarnos de nuestras imgenes sobre cmo concebamos las cosas y adaptar nuestros esquemas mentales a la nueva situacin. Implica cambiar nuestro modelo mental. Segn Alvin Toffler, el analfabeto del futuro no ser aqul que no sepa leer o escribir sino aqul que no sea capaz de desaprender cosas viejas para aprender otras nuevas. ste es y ser el reto de las empresas y, por supuesto, de cualquier persona que no quiera morir a los cuarenta y que lo entierren, por ejemplo, a los ochenta. JOS MANUEL CASADO, Socio de Human Performance de Accenture

HESPERIA

Modelo de Negocio: Yoigo Entrevista por Federico Fernndez de Santos Ortiz

Yoigo:
Simplicidad, transparencia y honestidad son palabras claves en Yoigo. Nuestros contratos no tienen letra pequea

oigo es la ms imberbe de las operadoras de telefona mvil de nuestro pas presta servicios desde el 1 de diciembre de 2006 pero se mueve con desparpajo en el complejo mundo de las telecomunicaciones. En tan slo 150 das desde el 3 de julio de 2006 se puso nombres y apellidos al Proyecto Yoigo a travs de 35 proyectos simultneos relativos a tecnologa, marca, finanzas... en los que en un tiempo rcord pudo debutar en el mercado. La compaa tiene como accionistas principales a la firma suecofinlandesa TeliaSonera (76,6%) operadora lder en el norte de Europa y el Bltico, ACS (17%), FCC (3,4%) y Telvent (3%). En el plan estratgico de la compaa el precio, como empresa low cost, es una variable clave. Mientras que la nueva tarificacin por segundos aprobada por el Congreso de los Diputados llev al resto de las operadoras Orange, Vodafone y Movistar a elevar los precios de establecimiento de llamada para no ver mermados sus beneficios, Yoigo se mantuvo firme en su propuesta: 12 cntimos por establecimiento de llamada, 12 cntimos por minuto y 10 cntimos por SMS a cualquier operador o fijo en cualquier horario. No obstante, ms importante que la variable del precio son la simplicidad y transparen-

Johan Andsj Consejero Delegado de Yoigo

David contra Goliat

FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Cuales son lo principales retos que contemplan en el plan estratgico de Yoigo y cuales las principales amenazas para su cumplimiento? JOHAN ANDSJ: Nuestros principales retos son la consecuencia de entrar como cuarto operador en un mercado semimaduro. Esto significa que hemos de tener especial cuidado en nuestra manera de penetrar en el mismo. No podemos, como podramos haber hecho hace 5 aos, copiar otro modelo de negocio. Nuestro principal reto al venir a Espaa ha sido averiguar cmo cambiar el mercado de manera que representase una oportunidad de futuro relevante para nosotros. El hecho de tener a tres grandes empresas con experiencia internacional como competidores, no nos permita utilizar nuestro knowhow como ventaja competitiva, por lo que hemos tenido que buscar frmulas alternativas para ser ms rpidos y flexibles. Tenemos que convertir las fortalezas de nuestros competidores en debilidades, de la misma forma si se me permite la comparacin con la que las guerrillas se enfrentan a los ejrcitos de mayor tamao; stos son grandes y fuertes, mientras que aquellos como nosotros son pequeos y giles. F. F-S.: Qu ventajas competitivas tiene Yoigo respecto de la competencia? J. A.: Una de las primeras acciones que llevamos a cabo nada ms aterrizar en Espaa fue la realizacin de un importante nmero de entrevistas con usuarios de mviles. Descubrimos que haba una gran desconfianza hacia los operadores de telefona mvil. Muchos de los entrevistados no entendan las tarifas o las condiciones de los contratos.

cia valores muy nrdicos de sus tarifas. No existe letra pequea en los contratos. La publicidad es otra de las armas ms importantes en la estrategia de Yoigo y los resultados parecen avalar su enfoque. Un estudio de finales de 2006 revelaba que sus anuncios eran los ms recordados despus de los de Coca-Cola. Otro estudio de febrero de este mismo ao conclua que el reconocimiento de marca rondaba entre el 70% y 80%. El objetivo de la compaa es sumar 350.000 clientes a final del presente ao en torno al 1% de cuota de mercado y a ms largo plazo, en 2015, alrededor del 10%. Nos recibe, Johan Andsj, mximo responsable de la compaa y un ejemplo claro de que la experiencia no est reida con la edad sino con el hecho de enfrentarse a situaciones complejas con valenta. Tiene 34 aos y entre 1998 y 2000 fue el responsable del desarrollo tcnico del lanzamiento de las operaciones mviles de Tess en Brasil. Antes de ser nombrado consejero delegado de Yoigo fue responsable del rea de negocios mviles de TeliaSonera en Suecia y adems ha ocupado otros cargos directivos y de desarrollo de sinergias, servicios de valor aadido y redes mviles, as como de estrategia y desarrollo de negocio.

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Modelo de Negocio: Yoigo Entrevista por Federico Fernndez de Santos Ortiz

Desde el primer da procuramos centrarnos en la simplicidad, la transparencia y la honestidad, aspectos que se ven reflejados por ejemplo en que nuestros contratos no tienen letra pequea. Nuestra principal ventaja competitiva, que puede sorprender, se basa en un modelo que combina costes variables y costes fijos diferente al resto de los operadores. Realizamos mucho outsourcing ya que slo somos 70 empleados en la compaa. Esto nos da un costmix muy flexible y adaptable a nuestra velocidad de crecimiento. F. F-S.: Las predicciones en el mundo tecnolgico son difciles de hacer, pero an as, ha declarado que 9 de cada 10 llamadas se realizarn desde un mvil en un futuro muy cercano. No son unas previsiones muy optimistas? J. A.: Para nosotros esta visin, que es aplicable en Espaa, la damos como segura. Esta prediccin est muy relacionada con nuestra creencia y apuesta por la comunicacin individual facilitada a travs de un mvil. Cuanto ms fcil y econmica se haga esta comunicacin, y las personas tengan un mayor sentido de seguridad al comunicarse, ms an utilizaran la flexibilidad del mvil versus el fijo. Recuerdo en el 95, cuando TeliaSonera present su visin sobre el nmero de personas que tendran un mvil en el ao 2000. La prediccin era que en 5 aos, nueve de cada diez usuarios de telfono tendran un mvil. Entonces nadie nos crey, y analicen lo que ha pasado en ese tiempo. Creo que nuestra declaracin es difcil de creer para algunos, pero los indicios estn ah. F. F-S.: Chan Kim, autor del libro La estrategia del Ocano Azul, nos deca que en vez de competir en un sector a travs de crear cuota a costa de los competidores, se deberan buscar espacios de mercado sin competencia. Empresas como Vodafone apuestan por servicios basados en una banda cada vez ms ancha, apoyndose en el consumer satisfaction. Por qu apuesta Yoigo en su bsqueda de espacios cerrados

de Red Ocean? Entrar en una guerra de precios no es demasiado arriesgado a medio plazo? J. A.: Nuestra apuesta no est basada en una guerra de precios. Apostamos por crear tarifas sencillas que sean entendidas por todo el mundo. Creo que somos el nico operador europeo que puede imprimir todas sus tarifas en una tarjeta del tamao de una de tarjeta de crdito. Creo que estamos en un mercado que aun no est maduro y para que madure, necesitamos simplificar las cosas a los clientes y que sientan que reciben un trato honesto. Que la gente sepa que si estn con Yoigo, lo que ven es lo que reciben. No hay letra pequea. Evidentemente, como todas las empresas que entran por primera vez en el mercado, y a no ser que tengas algo que te diferencie, has de reducir las tarifas para poder penetrar. En nuestro caso, el tener nuestra propia red de ventas y poder controlar los mrgenes, unido al mix de coste fijovariable, nos permite que en el caso de una posible guerra de precios, tengamos ventaja. F. F-S.: Vd. ha recibido formacin militar en cuerpos de operaciones especiales suecos (Coastal Rangers). Como gestor, y en una batalla contra el tiempo para poder comenzar a prestar servicios, a priori imposibles de cumplir, cmo se plante los objetivos y dnde fue ms dura la batalla? J. A.: Dira que si analizamos las razones de nuestro xito, la clave ha sido el tener un objetivo comn compartido. Este objetivo lo comunicamos a todos los involucrados en el proyecto: no slo a los empleados sino tambin a los proveedores y a los organismos reguladores. Eso nos permiti que no hubiese sorpresas. Cada reunin con proveedores tena como base la fecha del 1 de Diciembre. Estar listo y operativo en dicha fecha? se fue el nico criterio de seleccin. El tener un objetivo comn para todos aquellos que estaban en Yoigo, tanto dentro como alrededor, fue determinante para la consecucin del objetivo de estar operativos el 1 de diciembre de 2006.

Nuestra apuesta no est basada en una guerra de precios sino en crear tarifas sencillas que sean entendidas por todo el mundo. Somos el nico operador europeo que puede imprimir todas sus tarifas en una tarjeta del tamao de una de tarjeta de crdito

Johan Andsj Consejero Delegado de Yoigo

Hay dos maneras de poner en marcha un startup: con una planificacin detallada que cuente con los recursos necesarios o tener un deadline claro, en nuestro caso el 1 de diciembre, de tal manera que cada responsable de rea sea el responsable de su plan para cumplir ese objetivo. Lo ms complejo fue disear nuestra estrategia, teniendo en cuenta el poco tiempo disponible, con la misin de no llegar al mercado como uno ms. Tuvimos que crear una marca y desarrollar un plan al mismo tiempo que batamos un record de implementacin de un operador de telefona. Dentro del desarrollo del modelo de comercializacin, donde en la actualidad vendemos de forma directa el 55% de nuestros servicios, tambin tuvimos nuestros detractores. Nos dijeron que el objetivo mximo de ventas en Internet no pasara del 20% (y eso siendo optimista). Mir dnde estamos hoy. F. F-S.: Es uno de los consejeros delegados ms jvenes del pas (slo 34 aos), pero ya cuenta con una dilatada experiencia internacional. Desde pases en vas de desarrollo, como Brasil, a pases maduros, como Suecia, y ahora Espaa. Cules son las principales diferencias que ha encontrado en la gestin, considerando estos tres escenarios? J. A.: Siempre que queremos definir a un pas, solemos acabar en los estereotipos. Yo no pienso que existan grandes diferencias, o al menos, pienso que son menores de lo que pueden parecer a priori. Eso s, hay un hecho que me ha llamado la atencin y que diferencia a Espaa de Brasil y los pases nrdicos: el cumplimiento de las reglas y normas. Por distintas razones, tanto en los pases nrdicos como en Brasil las personas enfatizan la bsqueda de soluciones vlidas para de alguna manera no ceirse estrictamente a las reglas y normas que constrien la flexibilidad y la agilidad. En Suecia porque tenemos demasiadas reglas y en Brasil porque si quieres cumplir toda la regulacin acabas atascado en el proceso. En Espaa, las personas

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Modelo de Negocio: Yoigo Entrevista por Federico Fernndez de Santos Ortiz

se sienten orgullosas de cumplir las reglas al pie de la letra. En el mundo de la publicidad, por ejemplo, es una norma asumida el no realizar campaas comparativas. En Suecia se encuentran excusas vlidas para hacerlo, y se hacen habitualmente mientras que en Espaa, el equipo legal se rene con el de marketing para poder decirles lo que se puede y no se puede hacer. F. F-S.: En Espaa, y para 2015, habr un dficit de empleados cualificados considerable. Como consecuencia, atraer y retener talento ser cada vez ms difcil. Yoigo es una compaa recin llegada (y ms pequea). Supone esto una desventaja competitiva? J. A.: Dira que todo lo contrario. Muchas personas que trabajan en la industria han dejado a otros operadores porque estaban hartos de la burocracia interna. Yoigo en este sentido es un paraso. Intentamos trabajar partiendo de una buena idea. Si tienes una buena idea, las personas entienden lo que va a pasar y el porqu de lo que hacemos. Adems, en Yoigo se delega mucho. Cuando comenzamos, los 35 proyectos que planificamos tenan responsables individuales. Cada uno poda crear su plan, seleccionar al proveedor y realizarlo. Esta libertad para actuar individualmente hace que el trabajo aqu sea mucho ms divertido. Creo que esto tiene ms relevancia que un programa de incentivos que sea superior en un 10% al de la competencia. Si tienes libertad para actuar, de manera que puedas probar tus propias ideas, quieres continuar trabajando de esta manera y no deseas estar en un entorno encorsetado por normas y burocracia, y donde adems otros suelen llevarse los xitos. F. F-S.: La transparencia es una palabra que aparece frecuentemente en esta entrevista. Qu significa transparencia en Yoigo? J. A.: Por un lado est la oferta a nuestros clientes. Ponemos nfasis en la simplicidad y transparencia en nuestra relacin con ellos en todos lo

te crear una tarifa fcil de entender, ya que cuando se comprende se usa ms y aumenta la fidelidad del cliente hacia nosotros como proveedores. Por otro lado est la transparencia interna que tiene que ver con la forma de relacionarnos en la empresa. Un ejemplo son las reuniones del consejo. Cuando realizamos la presentacin de un proyecto, dejo que el lder del mismo haga la presentacin. Por un lado, el consejo estar contento de recibir informacin de primera mano y por otro, quien lo presenta da una informacin directa y no filtrada. Esta transparencia crea un nuevo concepto de confianza, no solo entre la junta y yo, sino entre la junta y los empleados. Hace crecer otros valores en la compaa. F. F-S.: Ken ODonnell nos deca hace poco que la transparencia reduca los costes y sta junto con la confianza, tenan un efecto positivo en la cuenta de resultados. Est de acuerdo con ODonnell? J. A.: No solamente es un factor de motivacin. Las personas sabrn en 5 minutos si existe una agenda oculta. Al comprobar que no existe, ya que todos comprenden lo que est pasando, no necesitan perder el tiempo discutiendo sobre cosas innecesarias. F. F-S.: La emocin est de moda. La gestin de las emociones es una de las grandes cuestiones del management actual. Jos Manuel Casado nos deca que las mejores y las peores cosas de nuestra vida tiene que ver ms con el mundo de los sentimientos que con el de la razn. Asimismo, Jonas Ridderstrale dice que las empresas y los lderes han de seducir apelando a las emociones. Cmo ha de emocionar Yoigo? J. A.: Las emociones son importantes para nosotros. Somos una compaa de bajo coste, y si presentamos una oferta econmica sin emocin u otros valores unidos a la misma, ser fcilmente sustituible. Dado que esperamos que haya una batalla de precios en este mercado, tuvimos claro desde el principio que tenamos que tener una marca que fuese ms all de los precios difcilmente sustituible.

La tecnologa ha cambiado nuestra forma de vida. En cualquier momento y en cualquier sitio, si tienes una idea y quieres trasmitirla, puedes hacerlo

sentidos. En una convencin en la que estuve hace un par de semanas, me dijeron que slo vendamos un commodity y que estbamos haciendo las cosas demasiado simples para los clientes. Pienso que en esta poca de alta tecnologa, lo difcil no es crear un servicio, sino hacerlo de tal manera que sea fcil de utilizar y entender qu es lo que se paga por l. Si se cobra un servicio a travs de una ecuacin ininteligible, nadie lo utilizar. Donde creo que hay que ser innovadores es en la creacin de la simplicidad, tanto en la adquisicin como implementacin y uso de un servicio. ste es el significado de la transparencia y simplicidad para Yoigo. Evidentemente esta poltica tiene sus riesgos, como en el caso de la tarifa de navegacin por Internet. Cobramos 1.2 euros por da (sin lmites), con lo que nos arriesgamos a que haya personas que descarguen 200 megas en un da. Si tienes un coste variable asociado a este servicio, puede llegar a ser un problema, pero para nosotros es ms importan-

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Johan Andsj Consejero Delegado de Yoigo

Decidimos entonces enfocarnos en lo que nosotros denominamos True & Basic Emotions (Emociones bsicas y autnticas). Este concepto est orientado a dar una sensacin de honestidad, transparencia y tambin, por qu no, una imagen divertida. Queremos transmitir emociones, pero no cualquier emocin, sino aquellas a las que podamos adherirnos a largo plazo. No suelo hablar de mis competidores pero hay ejemplos en el mundo de la comunicacin donde se transmite que adquiriendo un producto sers rico, guapo o encontrars a la mujer perfecta. Esas emociones son bonitas pero falsas, y las emociones falsas te llevan a la decepcin rpidamente. Por eso, las emociones que queremos transmitir son emociones con las cuales nos podemos comprometer: simplicidad, honestidad, transparencia y siempre un poco de diversin. F. F-S.: Daniel Goleman deca que los jefes ms eficaces se preocupan de establecer vnculos personales con los que dirigen. Juan Soto nos dijo: el Managing by wandering around era uno de sus hbitos ms conocidos que ms me enriqueca. No me limitaba a ser accesible. Era yo quien acceda a mis colaboradores. Qu opina al respecto? J. A.: Es extremadamente importante. Una de las cosas que aprend en Brasil, donde tuve que pasar un ao hasta que conoc suficientemente el idioma, es la importancia del idioma para poder establecer relaciones per-

sonales con los empleados locales. Una relacin en un tercer idioma nunca es suficientemente buena. Por eso recibo clases de espaol diariamente para poderme comunicarme con las personas que no hablan bien ingls. Si alguien no domina suficientemente un idioma, se sentir frustrado ante la incapacidad de exponer su punto de vista correctamente. Para m es muy importante romper la barrera del idioma y practico constantemente. No me gusta ponerme en un pedestal y ser diferente. En Espaa es la primera vez que tengo un despacho separado y no trabajo con el resto del equipo en una misma sala. Nunca siento que hago lo suficiente para estar cerca del resto de los empleados. F. F-S.: Para Jorge Valdano no hay nada ms importante y eficaz que el afecto. Qu lugar ocupa el afecto en Vd., como manager y como persona? J. A.: Hay dos formas de enfocar el afecto. Algunos gestores intentan ser prximos y transmitir afecto desde el primer momento, sin hacer lo que yo denomino el trabajo bsico. Valoro mucho la humanidad y la justicia y espero que las personas me traten de la misma manera que ellos esperan ser tratados. Si tratas a las personas con respeto, de la misma manera que deseas ser tratado, consigues una sensacin de respeto superior, y una vez que existe ese nivel superior de respeto, puedes comenzar a hablar de afecto. La existencia de un entendimiento y respeto mutuo alimenta los afectos.

Una relacin en un tercer idioma nunca es suficientemente buena. Por eso recibo clases de espaol diariamente para poderme comunicarme con las personas que no hablan bien ingls

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Modelo de Negocio: Yoigo Entrevista por Federico Fernndez de Santos Ortiz

Slo haciendo el trabajo de base, tratando a las personas con respeto y humanidad, de manera justa, puedes pasar a tener una relacin de afecto. Si no has hecho el trabajo bsico corres el riesgo de realizar promesas que no puedes cumplir y se transforma en insatisfaccin ms tarde. No se puede construir sin crear las bases de entendimiento y respeto mutuo. F. F-S.: Es frecuente escuchar que hoy da la tecnologa es un factor que nos distancia de las personas. An permitindonos contactar a ms personas, nos escribimos ms y nos hablamos menos. En cambio, Chan Kim nos deca que la tecnologa no nos distancia, sino que nos permite hablar mucho ms (usamos ms que nunca la comunicacin, ya sea el mvil, el e-mail, los chats, el SMS.) Cul es su opinin? J. A.: Definitivamente comparto la opinin de Chan Kim. La tecnologa une a las personas porque crea una oportunidad para la comunicacin mucho ms flexible. En cualquier momento y en cualquier sitio, si tienes una idea y quieres trasmitirla, puedes hacerlo. Pienso que slo analizando la ltima dcada, la tecnologa ha cambiado nuestra vida de una forma dramtica. Si hace diez aos quera tener una reunin en Estocolmo, tena que enviar una carta o fijar la cita por telfono. Si el avin se retrasaba no tena forma de avisar con antelacin de que llegaba tarde. Ahora las opciones son mltiples. Respecto de la afirmacin que la tecnologa separa a las personas, pienso que confundimos cantidad con calidad. Nunca se puede reemplazar una reunin cara a cara. Son necesarias para poder establecer las bases de la relacin con las personas. Esta base no se puede reemplazar con correos electrnicos, pero dicho esto, una vez que has establecido las bases de esa relacin, la tecnologa nos hace la comunicacin infinitamente ms sencilla. Mi vida es mucho ms sencilla. Puedo mandar un SMS diciendo que llego media hora tarde a cenar, en vez de llegar y encontrarme con la cena fra y a mi mujer con una cara larga I
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Nuestra principal ventaja competitiva se basa en un modelo que combina costes variables y costes fijos diferente al resto de los operadores. Realizamos mucho outsourcing ya que slo somos 70 empleados

NTIMO Y PERSONAL
1/ Una leccin que le haya enseado la vida: Trata a los dems como quieres ser tratado. 2/ Una leccin que la empresa le haya enseado: Quizs sea una leccin negativa pero an as, tiene valor: Nunca trabajes para un mal jefe; tendr un reflejo en ti y en tus futuros valores. 3/ Una cualidad necesaria para liderar: Para m, lo ms importante es el Liderazgo basado en las circunstancias. Necesitas adaptar tu estilo de liderazgo al equipo o a la persona. Un mismo estilo de liderazgo no sirve para todas las circunstancias e interlocutores. Sigo el Situation based leadership. 4/ Una cualidad imprescindible para el directivo del siglo XXI: La flexibilidad y capacidad de adaptacin. 5/ Una cualidad imprescindible para el empleado del siglo XXI: La creatividad. Las ideas han de venir de abajo, no de arriba. 6/ Lo que ms echa de menos en la sociedad: Definitivamente, la humanidad es una de ellas, pero tambin la habilidad o capacidad de respetar la dedicacin de tiempo a aquello que es realmente importante. Todos nos quejamos de la falta de tiempo, pero si no priorizamos, te estrellaras como ser humano arrastrando tu entorno contigo. Dira, resumiendo que Humanidad en el sentido de la alocacin justa del tiempo. 7/ Como definira a Yoigo en dos palabras: Simplicidad y honestidad 8/ La principal ventaja competitiva de las empresas hoy en da: La creatividad de sus empleados. Con diferencia. 9/ Una cita o frase que refleje su filosofa de vida: Hay un dicho Espaol que se aproxima mucho: Mas vale maa que fuerza.

Mano a Mano: Entrevista con Jos Medina por Francisco Alcaide.

Jos Medina:
curiosidad, humanismo y neotenia en el cazatalentos
J
os Medina naci en Archena (Murcia). Pronto su familia se traslad a Madrid, donde ha vivido hasta ahora, aunque con viajes frecuentes tanto dentro como fuera de Espaa.

Estudi Qumicas en la Universidad Complutense, especializndose en Petroqumica y Tecnologa de Petrleo, simultanendolo con la licenciatura en Ciencias Empresariales en ICADE. En una primera etapa profesional trabaj en CEPSA, tanto en la Central como en diferentes proyectos en las Refineras de Tenerife y Algeciras. Posteriormente, se licenci en Psicologa, doctorndose Cum Laude en Procesos de cambio organizativo, con postgrados en los National Training Laboratories de Bethel (Main. USA) y en el Instituto Tavistock de Londres. Durante este tiempo fue Director de Desarrollo de Recursos Humanos en CEPSA y Director General de Ediciones CEPSA, una filial del Grupo. Tras su paso por CEPSA estuvo tres aos en la Escuela de Organizacin Industrial (EOI) como Director de Organizacin y Recursos Humanos, trabajando en proyectos de Consultora de Direccin. Desde 1987 es Presidente para Espaa y Portugal de Ray & Berndtson, una de las multinacionales pioneras de Executive Search. Primero abri oficina en Madrid, luego en Barcelona y ms tarde en Lisboa. Como profesional le absorbe y apasiona su trabajo. Tuvo buenos maestros en su carrera. Como persona se define alegre, optimista, vital, bastante trabajador y organizado. Humanista de vocacin y polifactico, le gusta el deporte y practica tenis, golf, natacin, atletismo y gimnasia. Posee una alta dosis de neotenia en Zoologa, caractersticas de la edad juvenil que siguen presentes en la edad adulta- y tiene algo de Peter Pan. Es decatloniano de cuerpo y de espritu. Disfruta con la lectura y el piano, y escribe con frecuencia en distintos medios. Tambin tiene un Blog en el portal de Expansin & Empleo (www.expansionyempleo.com), con el nombre de taca en honor a Ulises, su personaje favorito. Est casado con Sonia y tiene un hijo, Octavio, que actualmente estudia en la Universidad de Yale (EE.UU.).

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Jos Medina Presidente de Ray & Berndtson

Los grandes lderes dan un gran sentido al trabajo de las personas; saben transmitir que lo que t haces es muy importante

FRANCISCO ALCAIDE: Cules son los principales retos a los que se enfrentan las organizaciones del siglo XXI? JOS MEDINA: Todos ellos tienen que ver con el ser humano. El primer reto es la Gestin de la Confianza y del Compromiso de las personas. La confianza es condicin necesaria para el compromiso, que hace que las personas den lo ms exquisito que tienen. Las cosas ms valiosas que podemos aportar los humanos son las que damos libremente, ni se compran ni se venden. Lo que diferencia al excelente del meramente adecuado es ir ms all de las fronteras tcnicas o formales del puesto. El segundo reto es la Gestin del Cambio y la Valenta: contribuir a mantener a la persona entrenada racional y, sobre todo, emocionalmente, con enpowermert, ayudndola a gestionar el liderazgo de s misma, de tal manera que sea conductor y no copiloto de su gestin y de su propia carrera. El tercer reto se refiere a la Gestin del Sentido del Trabajo y del Disfrute. Los grandes lderes dan un gran sentido al trabajo de las personas; saben transmitir que lo que t haces es muy importante. Hay que disfrutar con el trabajo porque, si no lo haces, te conviertes en tecnologa y eres fcilmente

sustituible, una commodity. El disfrute es el I + D del ser humano. El cuarto reto reside en que las empresas sean autnticas fuentes de riqueza compartida para la sociedad; que sean capaces de llevar a cabo prcticas coherentes donde existan menos dobles morales y se alinee la prctica con la teora. Las Relaciones Institucionales, la Responsabilidad Social Corporativa, etc. son muy importantes, pero tambin deben ser autnticas. A veces se convierten en una carcasa de branding con poca sustancia. El cortoplacismo en las empresas es abrasivo para los profesionales. Es como jugar el partido mirando al marcador o hacer poltica mirando a las encuestas. Ninguna cosa grande se hace en poco tiempo; no se puede conseguir una encina en el tiempo que crece un chopo. Las cosas importantes no se improvisan, se construyen golpe a golpe y verso a verso. F. A.: Cmo ve el futuro? Sern las empresas capaces de afrontar estos retos? J. M.: Hoy da hay muchas empresas que afrontan bien estos retos. Soy optimista en el objetivo y en cuanto a viajar con esperanza. La raza humana no ha sobrevivido por casualidad. Sin embargo, el viaje humano est inevitablemente lleno de accidentes, zigzags, mar-

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Mano a Mano: Entrevista con Jos Medina por Francisco Alcaide.

No hay persona ms peligrosa en una organizacin que aquella con grandes necesidades de autoafirmacin y reconocimiento

chas atrs y cadas, como el camino que super Ulises hasta llegar a taca. A pesar de ver cmo repetimos errores, hay que creer en el progreso y en el futuro. F. A.: Cada paso al frente que da el hombre parece que va seguido de una nueva amenaza que le intenta frenar. Jos Antonio Marina nos deca que mientras que objetivamente estamos mejor que nunca, subjetivamente nos sentimos profundamente insatisfechos. En trminos de coste-beneficio, Vd. cree que hoy da vivimos mejor o peor que en el pasado? J. M.: Comparto lo que dice Jos Antonio Marina. Como describe Charles Handy en la que considero su obra maestra, The Empty Raincoat, en parte hemos creado eso, un impermeable vaco. Pero creo ms en la botella medio llena que medio vaca. A pesar de algunos horrores, guerras y liderazgo incompetente en polticos, a pesar de muchos pesares y traspis, el mundo, poco a poco, va siendo mejor que antes. En cierta ocasin le hicieron esta misma pregunta a Severo Ochoa y contest: Vd. no sabe lo que era un dolor de muelas en la Edad Media. Hay dos clases de hambre en el mundo: el hambre del cuerpo y el hambre del espritu. El primero se sacia con comida, bebida, seguridad, productos y servicios que hacen nuestra vida confortable. Pero los humanos somos espritus hambrientos. El hambre del espritu slo se sacia con el desarrollo de nuestras mejores capacidades y nuestra autorrealizacin. En muchos aspectos es un pozo sin fondo. El problema es que el mundo nos trata de saciar el hambre del espritu con ms pan, caviar y los mismos productos y servicios con que nos sacia el hambre del cuerpo. El capitalismo y la economa de mercado han sido excelentes inventos del

ser humano para generar riqueza, pero no pueden actuar por s solos. Han de estar bajo el control de los valores, no al revs. El escritor Antonio Gala deca que de adorar al becerro de oro estamos pasando a adorar al oro del becerro. No podemos confundir tcnicas y mecanismos con valores ni mucho menos con deidades a las que adorar. A pesar de todo, soy optimista. Los humanos cambiamos cuando sentimos que la tierra tiembla bajo nuestros pies. El cambio no nos viene por nuestro grado de apertura a las cosas sino cuando la situacin se vuelve insostenible y vemos que seguir como estamos es mucho peor que cambiar. F. A.: Parece una paradoja... J. M.: As es. En la vida hay dos tragedias: una es no alcanzar un objetivo, y la otra, conseguirlo. Entre esas dos tragedias lo mejor es navegar y viajar con esperanza y optimismo. Ser el mejor en algo est bien. Ser el mejor en todo no es posible. Pero en todo s se puede mejorar. A eso le llamo viajar con esperanza y optimismo: disfrutar del viaje, llegar y seguir. La vida est llena de opciones, cada una a su precio. El no progresar es la consecuencia de estar cerrado a pagar un precio por algo que vale la pena. F. A.: Vd. tiene una formacin multidisciplinar. Estudio Ciencias Qumicas, es Doctor en Psicologa y posee una licenciatura en ICADE. Herclito deca que el que slo sabe de medicina ni de medicina sabe; y Stuart Mill propugnaba que una persona no puede ser un buen economista si no es ms que eso. Cree que uno de los grandes males hoy da es la hiperespecializacin a la que estamos sometidos y que tanto desde los centros docentes como desde las entidades empresariales se debe fomentar una mayor diversidad gracias a la cual emerge la creatividad y la innovacin?

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La especializacin limita y la superespecializacin mata

J. M.: Es cierto, existe demasiada especializacin. No obstante, las disciplinas y estudios universitarios cada vez se abren ms y son ms permeables, algo de lo que se estn beneficiando las generaciones jvenes. La especializacin limita y la superespecializacin mata, como aconteci con algunas especies zoolgicas. En mi caso particular, me he pasado toda la vida estudiando. Los fenmenos y problemas no son ni qumicos, ni econmicos, ni psicolgicos... Una cosa son las disciplinas y otra, la realidad. Las disciplinas son las formas que tenemos los humanos de conocer la realidad; para ello la troceamos en reas de conocimiento, pero la realidad es un todo que incluye las disciplinas. En Bsqueda de Directivos es cada vez ms frecuente la contratacin de candidatos procedentes de diferentes sectores. De esta forma y con el debido cuidado, la cross fertilization de experiencia y conocimiento de otros campos aporta mayor diversidad, riqueza y eficacia al equipo y mejores resultados a las organizaciones. Adems del enfoque analtico que nos aporta cada disciplina, hay que acercarse a las situaciones y problemas con una visin global y de caleidoscopio, con una mirada diversa que enriquezca e integre diferentes perspectivas. Como curiosidad, hay estudios que demuestran, lgicamente, una dramtica correlacin entre la formacin del consultor y el tipo de solucin que prescribe. Es inevitable. El psiclogo tiende a ver problemas humanos; el ingeniero, de organizacin, y el economista, financieros. F. A.: Vd. es el mximo responsable de una firma de head hunting. La atraccin y retencin del talento son dos de las principales preocupaciones de las organizaciones hoy da. Cules son actualmente aquellos factores que los directivos estn valorando para fichar por una u otra compaa? Han cambiado con el paso de los aos?

J. M.: Nuestra misin consiste en facilitar el trasvase del talento directivo hacia los lugares donde mejor se puede aprovechar y desarrollar. Ha habido importantes cambios de paradigma desde los 80 hasta ahora. En sntesis, de una carrera ligada a la empresa se ha pasado a una carrera gestionada por uno mismo, con paso por varias empresas. Asimismo, de una empresa que elige entre tres candidatos, con frecuencia se ha pasado a un candidato que elige entre tres empresas. De mercado de demanda de nuestros servicios, a mercado de oferta. De haber mucho pez en el mar a talento escaso, y as otros muchos aspectos. Es cierto que el talento es cada vez ms escaso de lo que quisiramos, aunque menos de lo que pensamos, si se sabe buscar bien. Dicho esto, el primer factor motivante para un cambio es el proyecto a desarrollar. El directivo entra en una compaa por el proyecto y sale por el jefe o porque tiene otro proyecto ms estimulante en otra empresa. El proyecto ha de contener un alto salario emocional: satisfacer el hambre del espritu, las necesidades humanas ms altas de la Pirmide de Maslow, la explotacin y aprovechamiento mximo de las propias capacidades, con fines de autorrealizacin. Es muy importante que el candidato vea que en ese proyecto va a aportar, a aprender, a desarrollarse, a divertirse y que va a consolidar una etapa importante en su desarrollo y carrera profesional. El dinero ayuda, pero es la guarnicin del plato, no el filet mignon. Tiene que estar alineado con el proyecto, a su altura. Influye ms de manera negativa que positiva. Si eres demasiado cicatero en la oferta econmica puedes generar en el candidato un click emocional negativo, que le puede llevar a descartar la oferta, a veces de forma irreversible. F. A.: La bsqueda de directivos es una tarea compleja donde hay que

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Mano a Mano: Entrevista con Jos Medina por Francisco Alcaide.

ponderar muchas variables. Puede que el candidato seleccionado finalmente no cuaje en la empresa. Cules son los factores que explican el fracaso de un proceso de seleccin de ejecutivos? J. M.: El fracaso en bsqueda de directivos raramente se debe a un candidato poco cualificado. Se debe al ajuste cultural. El desajuste, que yo llamo familiarmente, en trminos futbolsticos Efecto Anelka, no tiene que ver con las capacidades y experiencia del candidato, sino con aspectos de personalidad, actitudes y valores, y de cmo stos encajan en la cultura de la empresa. En trminos muy simples, la cultura de una empresa consiste en Cmo hacemos las cosas en esta casa, no en trminos etreos o generales, sino muy concretos: estilo de liderazgo, comunicacin con los dems, nivel de autonoma, orientacin a resultados, al poder o a las personas, etc., en los que tienen que estar razonablemente alineados candidato y empresa. No suelen producirse muchos fracasos, entendiendo por fracaso que un directivo abandona la empresa antes del ao, por la razn que sea. En nuestro caso, este porcentaje es inferior al 4%. F. A.: A menudo hablamos del lder, de sus cualidades, de sus valores, etc. Dndole la vuelta a la pregunta, cules son los directivos menos recomendables para una organizacin? J. M.: No hay nada ms peligroso para una organizacin que un lder con altas necesidades de autoafirmacin y de reconocimiento. A menudo van envueltas en una carcasa de arrogancia y prepotencia. Son sntomas de baja autoestima, manifestaciones externas de inseguridad interna y de una estructura de personalidad dbil. Pueden tener otras muchas cualidades, pero este tipo de lderes, ms que servir al puesto, se sirven del puesto. Siempre me ha fascinado no el fracaso obvio del mediano, sino el del brillante e inteligente. La persona ambiciosa que es un pozo sin fondo de necesidades de afecto, de dinero, de reconocimiento... no tiene saciedad de nada y su vida es un desasosiego continuo. Son

gente que ignora o trivializa sus fisuras y puntos flacos. No los asumen ni los vigilan, y por estas grietas penetra el fracaso. Como en el fondo nunca estn satisfechos consigo mismos, necesitan absorber cario, sangre y energa emocional de los dems para subsistir. Es un sndrome neurtico. Probablemente lo que ms caracteriza a un neurtico es su incapacidad para ayudar a los dems. Bastante trabajo tiene con absorber energa ajena para sobrevivir. El vampirismo no slo se da en Transilvania, sino tambin en muchas organizaciones. Es bueno y posible tener ambiciones y estar a gusto con uno mismo sin que esto implique estar estancado ni acomodado. La clave est en aprovechar al mximo los puntos fuertes y en asumir y vigilar los puntos dbiles. Dira: no fracases en tus fisuras a pesar de las grandes cualidades que tienes. F. A.: Por el contrario, qu diferencia a los directivos ms ejemplares? J. M.: Fundamentalmente: anticipar realidades y oportunidades donde otros no las ven; compartir su visin creando un gran equipo; gran capacidad adaptativa; curiosidad y aprendizaje continuo; optimismo, y, finalmente, neotenia o elixir de la eterna juventud y del liderazgo. Uno de los ltimos libros de Warren Bennis, Geeks & Geezers, aporta algunas pistas. Es un estudio que analiza los factores comunes entre los jvenes lderes y los viejos rockeros. Ms que lo que hacen, el verdadero liderazgo tiene que ver con lo que son. Es un liderazgo exquisito, que se aprende libremente, no se ensea ni se pretende predicar con el ejemplo. Se practica y se disfruta durante dcadas, y reside ms en valores humanos que en competencias gerenciales. El proceso de hacerse lder es como el de hacerse persona. Tanto los jvenes lderes como los viejos rockeros son gente activa, tienen ingenuidad, son capaces de sorprenderse, no creen que lo saben todo... Adems, sin buscarlo, son gente a los que la vida les ha puesto en situaciones difciles y de las encrucijadas han salido fortalecidos. Donde hay gente que se diluye, ellos se crecen I
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El cortoplacismo en las empresas es como jugar el partido mirando al marcador o hacer poltica mirando a las encuestas

1. Una leccin que le haya enseado la vida: La capacidad de aprender continuamente y de ser joven toda la vida: la frescura y caractersticas de la edad juvenil a lo largo de toda la edad adulta. Lo que en Zoologa se conoce como neotenia, el elixir de la juventud y del liderazgo. Es despertar cada maana y nacer con el sol. 2. Una leccin que le haya enseado el mundo de la empresa: Aparte de mis posibles mritos, los ascensos ms importantes en mi carrera me han encontrado siempre trabajando y solidario con la empresa. La suerte tiene que encontrarnos trabajando. 3. Defina con una frase el mundo en que vivimos: Un mundo apasionante, con dramtica escasez de autnticos lderes y que, a pesar de injusticias, desatinos, violencia y falta de inteligencia que, a veces lo frenan, sigue adelante y espero que a mejor. 4. Que aspecto destacara de la sociedad actual: La relacin del individuo es hoy da con todo el mundo. Es algo grandioso. El reverso es la soledad. Si la dejas a su inercia te das cuenta de que cada vez es mayor. En la vida, lo que abandonas te abandona: el instrumento musical, el deporte, los amigos y hasta la familia. Hay que luchar contra esa inercia que te lleva a la nada y tratar de buscar el ser, como debera haber dicho Sartre, con un poco ms de optimismo. 5. Cualidad que ms valora de un colaborador: En primer lugar, tica; despus, compromiso, confianza, valenta, optimismo, capacidades y disposicin a aprender. 6. Con qu personaje, histrico o actual, disfrutara un mano a mano y por qu: Con Ulises. Es la persona ms fascinante de la historia y a la que me gustara parecerme de mayor. No

slo viaj con esperanza sino que adems lleg a la isla. 7. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o El hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): No somos ni buenos ni malos intrnsecamente. Estamos abiertos a las opciones (la libertad individual est por encima de todo) y llevamos dentro de nosotros parte de esa bondad y parte de esa maldad. 8. Un consejo para los jvenes: Ejercitarse en aprender a aprender, en desarrollar al mximo sus capacidades y en descubrir la parte ldica de la vida. Si no disfrutas, no aprendes. Descubrir que el aprender como suplicio no es aprender. Todo aprendizaje autntico tiene una gratificacin grande desde el comienzo y el sacrificio es parte del disfrute. Luego, les dara otro: no des consejos despus de los 40 aos ni aunque te los pidan. Si piensas que la experiencia te sirve de mucho, no te lo creas del todo. Te habla la voz de la experiencia, que a veces la siento como una mochila llena de piedras! 9. Si fuese Presidente del Gobierno cul sera la primera decisin que tomara: Nunca me lo he planteado. A lo largo de mi carrera, he renunciado al menos a dos ofertas muy atractivas para las que no me consideraba capacitado y en las que era fcil que fracasara. En este caso hipottico, creo que poco probable, sta sera la tercera oferta a descartar. En el diagnstico de la carrera de un directivo es enormemente clarificador las opciones a las que renuncia. Suelen indicar en blanco y negro quin es y quin no es, y a qu juega y a qu no juega. 10. Una frase / cita que refleje su filosofa de vida: Las cosas ms valiosas que podemos dar los humanos las damos libremente. No estn sometidas al salario del dinero sino al salario emocional y al libre compromiso. No son objeto de transaccin: ni se compran ni se venden.

NTIMO Y PERSONAL

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Entrevista por Federico Fernndez de Santos Ortiz

INFORMA PLC: un entorno de

La innovacin es una parte muy importante de nuestro xito

a Historia de INFORMA tiene paralelismos con la carrera de su actual presidente ejecutivo, Peter Rigby. Tras pasar por Metal Box, Rigby se introdujo definitivamente en el sector editorial en 1981 al fichar por Book Club Associates (alianza entre WH Smith y Doubleday). En 1983 se incorpor a Stonehart Publications que fue adquirido en 1986 por IBC (International Business Communications). Tras 2 aos como Director Financiero fue nombrado Subdirector Ejecutivo y posteriormente CEO, liderando la expansin en Norte Amrica, Asia y Australia. La fusin de LLP y IBC en 1998 dio lugar a Informa PLC, siendo nombrado Consejero Delegado. En Mayo 2004 se produjo una nueva fusin con Taylor & Francis, siendo nombrado CEO y desde el pasado mes de mayo, presidente ejecutivo. Una trayectoria de liderazgo en un entorno de fusiones y adquisiciones, cuyo colofn, Informa PLC, ha crecido ms del 1800% en menos de dos dcadas, convirtindose en el mayor especialista mundial en contenidos acadmicos, cientficos, profesionales y comerciales a nivel mundial con 7.500 empleados y presente en 43 pases.

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Peter Rigby Presidente de INFORMA

crecimiento y sinergias
Nuestra ventaja, al ser una empresa especializada en nichos, es poder ascender a las personas rpidamente a puestos de responsabilidad

FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Usted ha sido una parte esencial en la creacin de lo que hoy es INFORMA. Cmo se ha conseguido crear una empresa lder a nivel mundial? PETER RIGBY: En primer lugar, diseamos la estrategia: nuestro objetivo y cmo lograrlo. Comunicamos, interna y externamente, nuestro deseo de ser una gran pequea compaa que, aunque suene contradictorio, no lo era, como as se ha demostrado. Queramos tener las ventajas competitivas del tamao sin perder los valores de las unidades que nos conforman. De hecho, las ms de 150 compaas del grupo se siguen gestionando casi como antes de la integracin. Nuestras empresas son emprendedoras. Cada una contina teniendo sus oficinas centrales y equipos propios a lo que hemos aadido la ventaja que representa el acceso al resto del grupo (finazas, marketing, sistemas de IT). INFORMA es como un archipilago unido por tneles o puentes entre s. El mayor problema al cual nos hemos enfrentado ha sido convencer a todos de que este proyecto escalable era realizable. La pregunta central fue: Es posible crear sistemas que mantengan a las personas motivadas en este entorno sin que se vea afectado el ritmo de crecimiento? Convencidos de ello, cremos

que la mejor manera de hacerlo era a travs nichos especializados de manera horizontal sin aglutinarlos todos en una gran compaa. Y lo hemos conseguido. Esta idea ha funcionado bien, aunque no hemos crecido de forma exclusivamente orgnica. Decidimos que, si comprbamos o nos fusionbamos, lo haramos bajo la perspectiva del crecimiento de los ingresos y beneficios y no de la reduccin de costes. Por normal general, la mayora de las fusiones y adquisiciones se basan en el cost cutting. Cuando se reducen los costes, los inversores estn contentos pero no los empleados. Nosotros adoptamos otro approach donde estos ltimos no tenan por qu sentirse preocupados. Frente a las preguntas de nuestros accionistas sobre la reduccin de costes, explicamos que buscbamos crecer en beneficios (algo difcil de explicar!). Este proceder es visto como peligroso y, de hecho, es al contrario. Eliminar costes pone en peligro el crecimiento futuro. Con la reduccin de costes, se mejoran los beneficios y el valor de la empresa a corto, pero a la vez, se eliminan los los tallos y los brotes que representan el futuro. F. F-S: El concepto de complementariedad y trabajo en equipo parece ser una de las filosofas de INFORMA. Su relacin de trabajo con David

Gilbertson, que ya dura aos, es un claro ejemplo de ello. Cmo definira esa relacin? P. R.: David proviene de un entorno editorial y yo de un entorno contable, aunque mi trabajo tiene que ver sobre todo con el mundo de los eventos. Trabajamos conjuntamente en los temas de mayor peso y como nos sentamos en despachos contiguos, discutimos sobre todo aquello que tenga relevancia para el negocio. En el vrtice de la pirmide lo habitual es sentirse solo, y ms an siendo CEO de una gran compaa. Es una suerte poder discutir los temas importantes con alguien a tu mismo nivel. Desde el principio decidimos que ningn desacuerdo mereca poner en peligro la empresa, con lo cual, cuando a alguno de los dos no nos convence una operacin, la aparcamos. Si esto cambiase, tendramos una relacin diferente (o una compaa diferente). Para resumir esta relacin, dira que tenemos habilidades complementarias y que juntos damos una imagen de mayor valor que por separado. David est ms orientado hacia el contenido y los detalles mientras que yo soy ms empresario. Es una gran relacin aunque pocos la entienden, ya que la gran mayora de los mximos ejecutivos conjuntos suelen terminar mal y noso-

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Entrevista por Federico Fernndez de Santos Ortiz

tros, por el contrario, llevamos juntos ms de 10 aos. F. F-S: Daniel Goleman deca que los Ceos realmente efectivos son aquellos que se toman el tiempo para establecer vnculos cercanos con sus subordinados. No hace mucho, Juan Soto nos deca que practicaba el Managing by wandering around. Cmo definira su estilo de gestin? P. R.: Como dice Juan Soto, el management by wandering around es muy positivo. Cuando eres el Ceo de un grupo compuesto por una gran diversidad de compaas, y al mismo tiempo con diversidad geogrfica, si no dedicas tiempo al contacto con la gente acabas teniendo problemas. Es una tarea exigente. Este mes (octubre) tendremos ms de 100 reuniones de presupuestos. En estas reuniones tenemos un intercambio interactivo, no slo con los mximos responsables, sino tambin con los equipos siempre que es posible. Its a way to wander around. F. F-S: En la actualidad, la retencin del talento es una de las grandes preocupaciones empresariales. En una compaa de tan rpido crecimiento, como retienen el talento? P. R.: Cuando yo empezaba a trabajar, nos plantebamos el trabajo a largo plazo. Actualmente no se piensa igual. La gente se liga menos a una empresa, lo cual representa un problema. Nuestra ventaja, al ser una empresa especializada en nichos, es poder ascender a las personas rpidamente a puestos de responsabilidad. En el mundo de los eventos, nuestros empleados, tras su formacin, pueden trabajar directamente con los grandes jugadores de este sector gestionando

Mi filosofa de vida es: trabaja duro, juega duro y disfruta

conferenciantes, organizando la infraestructura de la conferencia, el programa, el pas, los costes, etc. Una persona con buena formacin, capacidad de comunicacin y organizacin, estar rpidamente en posiciones de responsabilidad, compartiendo el xito financiero de aquello que organice. En cuanto a la contratacin, intentamos transmitir que somos una empresa adecuada para el siglo XXI. Adems, practicamos la RSC a travs de actividades caritativas relacionadas con la conciliacin o con el medio ambiente. Son temas por los cuales los recin licenciados y futuros empleados se preocupan. Los candidatos en la actualidad no solo se preocupan del horario y salario; estn interesados en cuestiones medioambientales, actividades sociales o la actitud de la empresa respecto a aos sabticos. En INFORMA, actividades como el apoyo a la investigacin de la leucemia, a la investigacin del cncer y eventos como el realizado en Mnaco en Octubre donde recaudamos mas de dos millones de dlares son habituales. Estoy involucrado en ellas personalmente. Tambin esponsorizamos el tratamiento de nios de enfermos de SIDA en frica y muchos otros temas.

F. F-S: Jonas Ridderstrale nos deca que estamos programados para sobrevivir y que esa programacin es contraria a la creatividad y a la innovacin. Tras un anlisis de INFORMA, la innovacin aparece por todas partes. Cmo se gestiona este proceso en INFORMA. Es la diversidad de la compaa que dirige un factor positivo, o se lastra por el tamao? Se encuentran a menudo con fracasos? P. R.: Evidentemente, no queremos que existan fracasos, pero existen. Damos ms de 12.500 conferencias al ao, y tan slo con un pequeo porcentaje de ellas se consigue ganar dinero. La razn por la cual continuamos dando tantas conferencias es por nuestra creencia en la innovacin. Globalmente, nuestro negocio es una mezcla de negocio reiterativo (los libros por suscripcin o grandes conferencias asentadas) y productos con potencial que penetran en nuevas reas. Intentamos mantener un equilibrio entre ambos. Hace 9 aos realizamos una conferencia sobre el etanol en Brasil. Entonces nadie crea que conferencias sobre el bio diesel o el bio etanol pudiesen tener su espacio. Hoy es una conferencia anual de importancia mundial y lo que entonces era innovacin, hoy es realidad. Moriramos como empresa si no estuvisemos continuamente creando nuevas conferencias e innovando. Nuestros accionistas se preguntan por qu realizamos ms de 12.000 conferencias al ao si obtenemos el 70% de nuestros beneficios con slo 200. La respuesta es simple: Si no innovsemos terminaramos quedndonos fuera del negocio I

Las cualidades ms importantes para el directivo del siglo XXI son flexibilidad y agilidad

Nuestro agradecimiento a IIR por la obtencin de esta entrevista. IIR es una compaa del grupo INFORMA.

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NTIMO Y PERSONAL
1-. Una leccin que le haya enseado la vida: S t mismo y recuerda tus orgenes. 2-. Una leccin que le haya enseado el mundo de la empresa: Tu capital humano es tu principal recurso. 3-. Un consejo para los jvenes que comienzan a trabajar: Que busquen trabajar en un entorno que les guste. 4-. Una cualidad imprescindible en puestos de gestin: Ser exigente pero asequible. 5-. Una cualidad esencial para un directivo del siglo XXI: Flexibilidad y agilidad. 6-. Una cualidad esencial para el empleado del siglo XXI: Dira lo mismo. Creo que la diferencia de hoy con el pasado es que se ha de ser flexible y rpido, porque el ritmo de los cambios es ms acelerado. 7-. Que es lo que ms echa de menos en la sociedad: El tiempo. El mundo de los negocios se ha vuelto frentico. Cada vez tenemos menos tiempo para temas personales y familiares. 8-. Como definira a INFORMA con dos palabras. Empresarial, diversa, una empresa en la que se delega pero que se debate. Ser un grupo que mantiene las identidades de sus partes. 9-. Una ventaja competitiva de las empresas del siglo XXI: La calidad, sobre todo, en el sector de la informacin. 10-. Una frase que refleje su filosofa de vida: Trabaja duro, juega duro y disfruta.

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Alta Direccin: Entrevista por Federico Fernndez de Santos Ortiz

Carlos Espinosa de los Monteros:

Hoy da los directivos espaoles estn igualmente preparados que los extranjeros

Carlos Espinosa de los Monteros es Licenciado en Derecho y Ciencias Empresariales por ICADE; Tcnico Comercial y Economista del Estado y MBA por la Northwestern University. Ha sido Vicepresidente del Instituto Nacional de Industria (INI) (19791982), Presidente de Iberia y Aviaco (1982-1985), miembro del Comit Ejecutivo de International Air Transport Association, Presidente del Crculo de Empresarios (19922000), de la Asociacin Espaola de Fabricantes de Automviles y Camiones y de la Organizacin Internacional de Constructores de Automviles. En la actualidad es Presidente Administracin de Daimler Chrysler Mercedes Benz Espaa. Es consejero vicepresidente segundo y consejero Inditex desde mayo de 1997. del Consejo de Espaa Holding y de Acciona, S.A. y independiente de

En su faceta ms personal est casado y tiene cinco hijos.

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Carlos Espinosa de los Monteros Presidente de Mercedes Benz Espaa

Solidez y experiencia
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Cules son los principales retos estratgicos a los que se enfrentan las organizaciones del siglo XXI? CARLOS ESPINOSA: El primero, adaptarse ms que nunca a un mundo en continuo y profundo cambio. El segundo, ser capaz de captar y retener el talento, que es ms escaso que el capital. Y el tercero, ser capaz de ofrecer soluciones y respuestas anticipndose a los deseos de los consumidores. F. F-S.: Recientemente, el Director Mundial de RR.HH. de Procter & Gamble, Dick Antoine, afirmaba que los nacidos a partir de 1980 tienen una visin mucho ms a corto plazo, les importa lo que est pasando hoy. Por eso, lo ms importante para atraerles es ofrecerles algo atractivo ahora, no de cara al futuro. Esta realidad dificulta la capacidad de crear vnculos slidos a medio y largo plazo como estrategia de retencin. Por dnde pasa la solucin? C. E.: Es cierto que hay mucho joven con mucha prisa y con objetivos a ms corto plazo, pero se es un pecado de juventud que se cura con la edad; y si no se cura ese tipo de personas no interesan a una organizacin. Las empresas buscan personas capaces de comprometerse. No obstante, una cierta rotacin no es solamente tolerable sino deseable. En el caso particular de Procter & Gamble es una organizacin percibida desde hace varias dcadas como una de las mejores escuelas para aprender marketing; por tanto, hay muchas personas que la ven como un trampoln formativo con carcter pasajero para dar el salto a otras organizaciones. F. F-S.: Vd. ha ocupado puestos de responsabilidad en el sector pblico y privado y en organizaciones de industrias diferentes. Cada vez se habla ms del lder verstil con capacidad para adaptarse a situaciones y contextos diferentes. Desde el punto de vista del management, cambian las formas de gestionar unas y otras organizaciones? C. E.: Creo que el estilo de direccin tiene que ver ms con la persona que con la entidad en la que se trabaja. Se aprende a dirigir con la prctica y el tiempo va dando forma a unas seas de identidad que son independientes de la organizacin donde uno desempea su labor. Lo que s que es cierto es que en el sector pblico es ms difcil poner en marcha cualquier prctica por lo que el riesgo de frustracin es mayor. En el sector privado se tropiezan con muchos obstculos pero no existen las interferencias que hay en el sector pblico. F. F-S.: Despus de su dilatada trayectoria profesional en cargos de Alta Direccin. Qu tres / cuatro cosas considera imprescindible cuando se est en un puesto mxima responsabilidad? C. E.: Destacara cuatro aspectos. El primero, sentido comn, que como se suele decir, es a veces el menos comn de los sentidos. El segundo, flexibilidad. Las personas rgidas e incapaces de aceptar puntos de vista diferentes y adaptarse a situaciones cambiantes, creo que no son buenos directivos. El tercero es la importancia del equipo. Hay que ser conscientes de que cada uno de nosotros formamos parte

Para ganarse el compromiso de los empleados es necesario que perciban que su actividad contribuye a los objetivos de la organizacin

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Alta Direccin: Entrevista por Federico Fernndez de Santos Ortiz

de un engranaje donde existen varios eslabones que hacen que todo funcione. Y el cuarto es renunciar a las tentaciones de soberbia y vanidad que a todos no afloran en algn momento. F. F-S.: Cules son las principales lagunas que todava se observan en los directivos espaoles? C. E.: La verdad es que desde que empec, hace ya casi cuarenta aos, creo que no hay ningn pas que haya cambiado como Espaa, tanto en el aspecto social como empresarial. Hoy da, los directivos espaoles estn igualmente preparados que los extranjeros. No obstante, creo que sera deseable que el directivo espaol tuviese ms movilidad. Aunque cada vez hay ms personas dispuestas a trabajar en cualquier lugar del mundo, todava existe una cierta reticencia. Tambin destacara una cierta carencia de planificacin y mtodo, debido fundamentalmente a la confianza que tiene en s mismo. F. F-S.: Al hablar de compromiso, los profesores de la London Business School, Meyer, Allen y Smith, distinguen tres tipos: un compromiso afectivo (aquellos trabajadores que estn en la empresa porque quieren, desean hacerlo, y piensan que es el mejor lugar para trabajar); un compromiso normativo (aquellos que estn en la compaa porque creen que as deben hacerlo) y un compromiso continuista (aquellos que continan en una organizacin porque no tienen otra opcin). Peter Senge, Profesor del MIT y autor de The Fith Discipline, dice que el 90% de la parte del compromiso que creemos que tienen nuestros profesionales no es compromiso sino conformidad. Cules son las claves para conseguir el mximo compromiso de los empleados en un contexto como el actual de lealtades dbiles? C. E.: Es cierto que el entorno actual es de escasa lealtad. Hace poco le un estudio de la Universidad de Michigan que deca que un alumno que sale de la universidad estar en promedio en 9 empresas hasta su jubilacin. La situacin no tiene nada que ver con hace 50 aos donde una la mayora de la gente aspiraba a jubilarse en la empresa en la que comenzaba. Es un modelo com-

pletamente distinto. Creo que la clave para que la gente permanezca en la organizacin est en que se identifique con el objetivo de la empresa y en que perciba que su participacin es relevante en lo que ocurre en la organizacin. Si el empleado siente que su actividad est contribuyendo a los objetivos de la empresa y ve una relacin causaefecto entre su esfuerzo y el resultado colectivo, es mucho ms fcil fidelizarlo y mantenerlo. F. F-S.: Kurt Lewin, de la Universidad de Harvard, deca que no hay mejor prctica que una buena teora. Vd. tiene una slida formacin como licenciado en Derecho, licenciado en Empresariales, MBA en Estados Unidos y Tcnico Comercial y Economista del Estado. Con frecuencia, al hablar de la labor de los directivos, se habla de la relevancia de las soft skills frente a las hard skills. Qu importancia ha tenido para Vd. la formacin tcnica en puestos de gestin? C. E.: Creo que las soft skills son ms importantes. Bajo mi punto de vista hace falta tener un buen nivel de formacin tcnico, pero la diferencia entre unas personas y otras est en las habilidades: en la capacidad de trabajar en equipo, en la capacidad de comunicacin, en su credibilidad, en su empata e inteligencia emocional... en todos estos trminos que han ido apareciendo en el management en los ltimos 20 aos y que no han hecho sino teorizar lo que en la prctica se vena observando que caracterizaba al buen lder. F. F-S.: Cuando uno ocupa un puesto de responsabilidad, se pasa el da gestionando conflictos y haciendo frente a negociaciones, tanto con proveedores, como con empleados, administraciones, medios... Cules son las claves principales que subyacen a la gestin de conflictos y negociaciones? C. E.: La gestin de conflictos la entiendo como la necesidad de decidir entre varias opciones. Es importante analizar cada una de ellas correctamente, tomar una decisin y luego explicarla para que nadie se sienta perdedor en el conflicto. En todo este proceso el arma principal es el sentido comn. Tambin

Sentido comn, flexibilidad, ser consciente de la importancia del equipo y controlar la soberbia, son aspectos fundamentales cuando se ocupa un puesto de responsabilidad

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Carlos Espinosa de los Monteros Presidente de Mercedes Benz Espaa

es importante ser objetivo y consecuente, porque cada decisin que se toma condiciona de alguna manera el futuro y hay que asumirlo. F. F-S.: Toda carrera profesional de xito tiene pocas difciles. Cuntenos el momento ms complicado en su trayectoria profesional, cmo lo gestion y qu leccin aprendi. C. E.: Fue cuando me despidieron de Iberia. Me lo comunicaron el da de mi cumpleaos. Tena 41 aos y 5 hijos. No tena alternativa y tampoco me indem-

nizaron con ningn tipo de compensacin econmica. Como medida casi obligada ped el reingreso en el cuerpo de Tcnicos Comerciales del Estado, donde me incorpor con el sueldo mnimo. Hice un anlisis de la situacin que me llev a la conclusin de que me haba tocado la lotera. A pesar de que me haban puesto en la calle y estaba sin trabajo, pens que era afortunado. Era joven, haba aprendido muchas cosas en los 15 aos que llevaba de carrera profesional y se me abra un mundo de posibilidades que en Iberia no tena. La enseanza que saqu es

que hay que diversificar y tener varios puntos de apoyo de tal modo que si falla uno se tenga otros. F. F-S.: El periodista del New Yorker, Malcom Gladwell, autor del libro Blink, seala: A medida que ganamos experiencia en un terreno tendemos a depender ms de la intuicin, de las rpidas decisiones subconscientes. Segn Gladwell, el problema de la devaluacin de la intuicin estriba en la incapacidad de poder explicar razonamientos no tpicamente conscientes. Y hoy todo juicio requiere ser

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Alta Direccin: Entrevista por Federico Fernndez de Santos Ortiz

explicado. Qu importancia tiene la intuicin en la adopcin de decisiones empresariales para Vd.? C. E.: Es difcil generalizar, ya que hay momentos en la vida de las organizaciones donde la intuicin resulta esencial y otros en los que no es tan necesaria y hay que hacer mayor uso de la capacidad de anlisis y reflexin. En los momentos en los que hay que tomar una decisin sin contar con suficientes datos objetivos, entonces la intuicin es esencial (al igual que el valor ya que muchas veces las consecuencias son significativas) y creo que hay gente que tiene un sexto sentido ms desarrollado. En particular, creo que las mujeres son ms intuitivas que los hombres. F. F-S.: Cuntenos cul es la situacin actual del sector de la automocin y cules son los principales retos que tiene por delante en los prximos aos? C. E.: La situacin del sector de la automocin es la de un sector en permanente transformacin. Siempre ha sido un sector muy dinmico donde se han puesto en marcha muchas prcticas que luego se han extendido a otros sectores, desde la produccin en serie a los crculos de calidad o los mtodos japoneses. Actualmente, aunque es una industria madura es al mismo tiempo una industria joven que tiene capacidad de generar nuevos mtodos y nuevos sistemas de organizacin. Como retos, tenemos dos fundamentales: uno es el reto de la ecologa dada la histeria que empezamos a vivir y que durar una dcada con el tema del llamado cambio climtico. El segundo reto tiene que ver con un re-equilibrio de fuerzas entre los pases tradiciona-

les productores de automviles (la Europa Occidental y Japn) y las nuevas potencias asiticas. China, India, Rusia y los pases del Este van a ser no slo el nico sitio donde va a haber un crecimiento como mercado sino que al mismo tiempo van a ser importantes potencias industriales con volmenes de fabricacin grande. Cmo se reequilibren esas fuerzas es el reto que tiene la industria. F. F-S.: El mundo del automvil es un sector donde juegan un papel muy importante las emociones. Cada vez ms se dice que la principal diferenciacin para las organizaciones, toda vez que las ventajas competitivas en producto y en precio son menores, viene de la capacidad para suscitar y gestionar percepciones valiosas. Cules son las claves para conseguirlo? C. E.: Nuestro activo ms importante es la estrella; y se es el activo al que prestamos ms atencin. La estrella representa, para los usuarios de nuestra marca y para los que no lo son, fiabilidad, calidad, historia, tradicin... Todos esos valores son los que tenemos que preservar para que siga siendo lo que es en estos momentos: el coche ms aspiracional del mundo. Cuando a alguien le toca la lotera y le preguntan que es lo que va a hacer, responde: comprarme un Mercedes. Y esto sucede en Espaa y en otros muchos pases. Existe un factor emocional importante, pero detrs de la marca existen unos valores que son indicativos de que uno est comprando algo ms que un coche: satisfaccin en la conduccin, fiabilidad, seguridad... factores muchos de ellos emocionales pero tambin otros racionales que nuestra organizacin intenta mantener y potenciar I

Adaptarse al cambio, captar y retener talento y anticiparse a las necesidades del gusto de los consumidores son los principales retos estratgicos de las organizaciones actuales

Sentido comn, flexibilidad, ser consciente de la importancia del equipo y controlar la soberbia, son aspectos fundamentales cuando se ocupa un puesto de responsabilidad

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Carlos Espinosa de los Monteros Presidente de Mercedes Benz Espaa

NTIMO Y PERSONAL
1. Una leccin que le haya enseado la vida: Son muchas, pero destacara: ser tolerante. 2. Una leccin que le haya enseado el mundo de la empresa: No se consigue nada sin un buen equipo humano. 3. Un consejo para los jvenes: Que sean autnticos, responsables y pacientes. 4. Defina con una frase el mundo en que vivimos: Apasionante. 5. Cualidad ms importante del directivo del siglo XXI: Ser flexible. 6. Cualidad ms importante del empleado del siglo XXI: Estar identificado con la organizacin. 7. Con qu personaje, histrico o actual, disfrutara un mano a mano y por qu: Estaba pensando en Hernn Corts, pero sin duda, Jesucristo. 8. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o El hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): Creo ms en los dos caballos de Platn. 9. Un libro y una pelcula que recomendara a los directivos: La riqueza de las naciones, de Adam Smith. Y La vida es bella de Roberto Benigini. 10. Una frase / cita que refleje su filosofa de vida: Mi gratitud a todos aquellos que me han ayudado.

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Opinin de Expertos

Quin gana qu?

C
onsciente o inconscientemente, con frecuencia, hablamos de salarios, de lo que ganamos y de lo que ganan otros, tanto en comparacin con nuestros colegas del sector, como de otros sectores, de otros pases o de otras profesiones. A todos nos gusta saber quin gana qu. Executive Excellence ofrece en este nmero una comparativa de los ingresos de directivos, polticos, actores, militares, deportistas, famosos, speakers y resto de ciudadanos. Entre Comunidades Autnomas existen diferencias importantes, entre la media ms baja (Extremadura, con 1.336 euros/mes) y la ms alta (Madrid, nica Comunidad que cobra un promedio superior a los 2.000 euros). Tabla I. Sueldo Medio Bruto de un Espaol (Mensual y Anual) por Comunidades Autnomas. Comunidad Madrid Catalua Pas Vasco Navarra Aragn Asturias La Rioja Baleares Castilla Len Andaluca Cantabria Comunidad Valenciana Castilla La Mancha Murcia Canarias Galicia Extremadura MEDIA ESPAA Mensual 2.004 1.879 1.873 1.866 1.747 1.678 1.623 1.534 1.536 1.509 1.507 1.497 1.483 1.404 1.397 1.383 1.336 1.686 Anual 24.050 22.550 22.471 22.387 20.958 20.132 19.473 18.409 18.434 18.103 18.079 17.961 17.801 16.850 16.769 16.593 16.033 20.234

Salario Mnimo Interprofesional (SMI), Sueldo Medio y Pensin Media de un Espaol

Como punto de partida conviene decir que el Salario Mnimo Interprofesional se sita en 570 euros mensuales para 2007, lo que implica

con carcter general unos 20 euros al da y 7.988 euros al ao. Por otro lado, y con los ltimos datos disponibles del INE (segundo trimestre de 2007), el salario medio de un espaol es de 1.700 euros/mes o algo ms de 20.000 euros al ao. Esta cifra es el coste salarial en trminos brutos antes de retenciones o pagos a la Seguridad Social y comprende todas las remuneraciones realizadas a los trabajadores por cuenta ajena: salario base, complementos salariales, pagos por horas extraordinarias, pagos extraordinarios y los atrasados.
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Fuente: INE (Instituto Nacional de Estadstica), septiembre 2007. Datos expresados en euros.

Por ltimo, la pensin media de jubilacin del Sistema de la Seguridad Social, con datos de octubre de 2007, es de 764 euros al mes (cerca de 10.000 euros/ao), mientras que la pensin media del Sistema, que comprende las distintas clases de pensin, es de 677 euros (cerca de 9.000 euros/ao).

La Retribucin de los Directivos y la Direccin General

Segn datos del Estudio Salarial y de Polticas Retributivas 2007, de PWC que incluye a 140 compaas de los sectores de Gran Consumo, Tecnologa, Servicios, Servicios Financieros, Productos Industriales, Energa y Minas el puesto de Director General, Director Financiero, y Director de Marketing son los mejor retribuidos entre los cargos directivos. En el caso del Director General, el salario medio anual que incluye salario fijo ms variable a corto plazo ronda los

Francisco Alcaide Hernndez Autor del Libro Whos Who en el Management Espaol http://franciscoalcaide.blogspot.com/

Una comparativa de lo que cobran directivos, polticos, deportistas, actores, famosos y resto de ciudadanos.

210.000 euros para 2007 (17.500 euros en trminos mensuales). El Director Financiero tiene una retribucin de 119.200 euros (9.933 al mes). Y el Director de Marketing en torno a los 115.000 (9.608 euros/mes). Tabla II. Sueldo Medio Bruto Anual de los Directivos Espaoles. Cargo Director General Director Financiero Director de Marketing Director de Produccin Director Asesora Jurdica Director de Recursos Humanos Director Informtica Director de Calidad Director de Ventas Mensual 17.500 9.933 9.608 9.325 9.313 8.663 8.609 7.458 7.442 Anual 210.000 119.200 115.300 111.900 111.750 103.950 103.300 89.500 89.300

Tabla III. Sueldos en Investment Banking segn experiencia (Compaas Top). Categora Experiencia (aos) Asociado 3,56,5 Vicepresident 6,59 Executive Director 9,512 Managing Director ms de 12 Mn.Mx. Anual 185.000 370.000 312.000 656.000 440.000 922.000 709.000 2,5 mill.

Fuente: Investor Dealers Digest, datos de 2005 incrementados en un 25% para 2006 y reducidos en un 5% para 2007 segn fuentes del sector. Datos expresados en euros.

La Alta Direccin Espaola

Entre la Alta Direccin espaola, el sector financiero es el que ocupa los primeros puestos del ranking. As, en la cspide de la pirmide retributiva de nuestro pas est el presidente del BBVA, Francisco Gonzlez, que cobr en 2006 un sueldo de 9,78 millones de euros: 1,74 millones de sueldo fijo; 2,74 millones de variable, y 5,29 millones de incentivo trianual. El consejero delegado del mismo banco, Jos Ignacio Goirigolzarri percibi 3,6 millones de fijo y variable ms 4,4 millones de bono plurianual, esto es, 8 millones de euros. Parecida cifra es la que sum el consejero delegado del SCH, Alfredo Senz, 8,1 millones, ms del doble que su presidente, Emilio Botn, 3,46 millones. Tras Francisco Gonzlez, Goirigolzarri y Senz, encontramos a Rafael del Pino, Presidente de Ferrovial (6 millones euros) y a Mauricio Carlotti, Consejero Delegado de Antena 3 (5 millones de euros). Por encima de los 3 millones de euros estn tambin el Presidente de Enags, Iberdrola y Endesa. Tabla IV. Top Five Directivos espaoles mejor pagados.

Fuente: Estudio Salarial y de Polticas Retributivas 2007, PWC. Datos 2007, expresados en euros.

Investment Banking: la nia bonita

Es el sueo de la mayora de los estudiantes de las business schools. Firmas como Goldman Sachs, UBS, Merrill Lynch, JP Morgan Chase, Lehman Brothers, Morgan Stanley o Credit Suisse seducen y cortejan con sus altos sueldos a los jvenes aspirantes a trabajar en el mundo ms selecto de las finanzas: el investment banking. Aunque es un negocio donde un porcentaje importante de la retribucin est ligado a resultados y donde la parte vinculada a acciones aumenta notablemente a medida que crece la experiencia, los sueldos del sector muy alejados de los estndares medios son jugosos. Entre las compaas top de la banca de inversin las citadas, el sueldo de un Asociado (entre 3,5 y 6,5 aos de experiencia) teniendo en cuenta la suma del fijo y el variable oscila entre los 185.000 y los 370.000 euros al ao; el siguiente nivel, el de un Vicepresident (entre 6,5 y 9 aos de experiencia), puede estar percibiendo entre 312.000 y 656.000 euros; mientras que un Executive Director (entre 9,5 y 12 aos de experiencia) est entre 440.000 y 922.000 euros. El MD de la compaa puede ingresar entre 709.000 y 2,5 millones de euros.

Persona Cargo Francisco Gonzlez Presidente BBVA Alfredo Senz Cons. Delegado SCH J. Ignacio Goirigolzarri Cons. Delegado BBVA Rafael del Pino Presidente Ferrovial Mauricio Carlotti Cons. Delegado Antena 3

(mill. ) 9,8 8,1 8 6 5

Fuente: Actualidad Econmica. Datos expresados en millones de euros.

(1) Csar Alierta, Presidente de Telefnica, es posible que est en estas cifras pero no hace pblica su retribucin.

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Opinin de Expertos

Los Alta Direccin de Amrica y Europa y los gestores de fondos

Sin embargo, los directivos espaoles no son los mejor retribuidos en Europa y menos an en comparacin con los norteamericanos. Segn un informe del Institute for Policy Studies (IPS) y United for Fair Economy (UFE), con cifras de 2006, la retribucin media de uno de los 20 principales ejecutivos de Estados Unidos es de 26,5 millones de euros, mientras que en el Viejo Continente es de 9,1 millones de euros. Los mejores pagados al otro lado del Atlntico fueron: Terry Semel, consejero delegado de Yahoo! (37 millones de euros), Bob Simpson (XTO Energy) y Ray Irani (Occidental Petroleum), con ms de 26 millones cada uno. En Europa, segn la consultora Napier Scott, los directivos mejor retribuidos en 2006 fueron: Bob Diamond, responsable de banca de inversin de Barclays que gan 32,5 millones de euros, cinco veces ms que su consejero delegado; Marcel Ospel, Presidente del banco suizo UBS, con 16,5 millones de euros; Josef Ackerman, jefe de la sociedad de valores del Deutsche Bank (13,2 millones de euros); Daniel Vasella (13,05 millones), Director General de la farmacutica Novartis; y el mximo responsable de Credit Suisse, Walter Kielholz, que gan 9,8 millones. Sin embargo, las remuneraciones ms atractivas estn entre los gestores de las grandes firmas de capital riesgo (private equity) y de fondos especulativos (hedge funds). Los 20 gestores de fondos mejor pagados en Wall Street en 2006 ganaron de media 482 millones de euros cada uno. James Simons, fundador de los fondos Medallion y Renaissance International, ocup el puesto de honor del ranking con 1.100 millones de euros, seguido de Steven Coen (SAC Capital), Kenneth Griffin (Citadel Investment) y Boone Pickens (BP Capital), con 733 millones de euros cada uno.

Tabla V. Sueldo Bruto de los Polticos Espaoles. Poder Ejecutivo. Poltico Cargo Mensual
7.442 6.995 6.566 6.208 13.285 7.549 3.021

Anual
89.303 83.936 78.791 74.490 159.418 90.590 36.252

J. L. R. Zapatero Presidente Gobierno (1) M T. F. de la Vega Vicepresidenta Gob. 16 carteras ministeriales Ministros Esperanza Aguirre Presidenta Com. M.(2) Manuel Montilla Presidente Generalitat (3) A. R. Gallardn Presidente Ayto. Madrid Diputado (4)

Fuente: El Economista. Datos expresados en euros.

(1) Adems, residencia oficial, medidas de seguridad y un coche de representacin con escoltas. (2) Adems, residencia oficial. (3) Adems, residencia oficial. (4) Sueldo mnimo que se ve incrementado segn cargo en el Parlamento. Adems, reciben 150 euros para gastos por desplazamiento al extranjero y 120 euros para los viajes de mbito nacional.

Poder Ejecutivo, Legislativo, Judicial y Casa Real

Entre los miembros del Poder Ejecutivo, a nivel estatal, el Presidente del Gobierno, Jos Luis Rodrguez Zapatero, ingresa 89.303 euros anuales (unos 7.400 mensuales), si bien es cierto que tiene otros privilegios como residencia oficial, coche de representacin o seguridad. Los dos Vicepresidentes (Mara Teresa Fernndez de la Vega y Pedro Solbes) cuentan con una nmina por encima de los 80.000 euros; y cada uno de los 16 ministros que conforman el Gobierno ingresan ms de 78.000 euros al ao, aproximadamente 6.500 mensuales. A nivel autonmico, la Presidenta de la Comunidad de Madrid, Esperanza Aguirre, tiene un sueldo similar al de los ministros: 74.000 euros, cifra ampliamente superada por el Presidente de la Generalitat, Manuel Montilla, con 159.000 euros/ao. Ambos disponen igualmente a cargo del erario pblico de residencia oficial. De media, un presidente autonmico gana 90.992 euros anuales. En el apartado municipal, el sueldo de Alberto Ruiz Gallardn, alcalde del Ayuntamiento madrileo, supera los 90.000 euros anuales, unos 7.500 al mes.

Los mximos cargos del Poder Legislativo y Judicial cuentan con mejores retribuciones que los del Ejecutivo. Segn el Rgimen Econmico y Ayudas de los Seores Diputados, los miembros del parlamento reciben un sueldo mnimo de 3.021 euros mensuales, aunque esta cifra vara en funcin de diferentes conceptos y segn los cargos especficos de algunos diputados. El presidente del Congreso, Manuel Marn, gana como complemento de miembro de Mesa otros 3.484 euros, 3.783 ms por gastos de representacin y 3.102 en concepto de gastos de libre disposicin. Los vicepresidentes obtienen unos 3.200 euros extra como suma de todos estos complementos, y los secretarios unos 2.500. Los portavoces parlamentarios tambin tienen sus propios complementos: 1.912 euros en concepto de gastos de representacin y 1.017 como gastos de libre disposicin. Por presidir una comisin se ganan 1.536,56 euros ms. Igualmente, los miembros de la Cmara elegidos en provincias diferentes a Madrid cobran adems 1.762 euros para alojamiento y manutencin, cantidad que en el caso de los diputados de la capital es de 841 euros. Por otro lado, todos perciben de 150 euros / da en desplazamientos al extranjero y 120 euros / da en desplazamientos nacionales. Entre los miembros de la Justicia, el Presidente del Tribunal Supremo (Francisco Jos Hernando) y del Tribunal Constitucional (M Emilia Casas), tienen unos ingresos similares de 142.000 euros. Por su parte, la nmina de Conde Pumpido, Fiscal General del Estado, supera los 120.000 euros; cifra similar a la del Presidente de la Audiencia Nacional (Carlos Divar).

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Francisco Alcaide Hernndez Autor del Libro Whos Who en el Management Espaol http://franciscoalcaide.blogspot.com/

Tabla VI. Sueldo Bruto Altos Cargos Pblicos Espaoles. Poder Legislativo y Judicial.
Poltico Cargo Mensual Manuel Marn Presidente Congreso 15.092 Javier Rojo Presidente Senado 13.350 Fco. J. Hernando Pr. Tribunal Supremo y CGPJ 11.840 M Emilia Casas Pr. Tribunal Constitucional 11.840 Conde Pumpido Fiscal General Estado 10.094 Carlos Divar Presidente Audiencia Nacional 9.856 Anual 181.106 160.201 142.080 142.077 121.125 118.271

euros, la canciller alemana ngela Merkel con 20.427 euros y Romano Prodi con 18.900 euros. No obstante, entre las principales economas, el presidente espaol supera a Nicolas Sarkozy (6.600 euros/mes), Vladimir Putin (4.860 euros/mes) y Hu Jintao (274 euros/mes). En cualquier caso, todos ellos suelen tener otra serie de privilegios a su disposicin como residencia y coche oficial, seguridad, etc. Tabla VII. Sueldo de los Polticos Mundiales.

Fuente: Varias fuentes. Datos expresados en euros.

(1) Adems, algunos de ellos cuentan medidas de seguridad y un coche oficial con escoltas y en el caso del Presidente del Congreso tambin residencia oficial.

Por ltimo, los Presupuestos Generales del Estado de 2007 destinan a la Casa Real una partida de 8,28 millones de euros, a los que han de sumarse otros 5,82 millones por apoyo a la gestin administrativa de la Jefatura del Estado. En estas cifras estn incluidos los sueldos de los Reyes, los Prncipes de Asturias y del resto de la familia real as como los gastos derivados de su trabajo.

Poltico George Bush Gordon Brown Shinzo Abe ngela Merkel Romano Prodi Nicolas Sarkozy Vladimir Putin Hu Jintao

Pas EE.UU. Reino Unido Japn Alemania Italia Francia Rusia China

Mensual 24.167 23.334 21.910 20.427 18.900 6.600 4.860 274

Anual 290.004 280.008 262.920 245.124 226.800 79.200 58.320 3.288

Fuente: Bild.

Polticos e Instituciones internacionales

En la escena internacional, los primeros espadas de la poltica (Presidentes y Primer Ministros de los gobiernos) tienen unos estipendios superiores a los del Presidente del Gobierno espaol. Segn datos publicados por el diario alemn Bild entre las principales economas mundiales, en el primer puesto del ranking est George W. Bush que ingresa 24.167 euros al mes. A poca distancia est el Primer Ministro Britnico Gordon Brown con 23.334 euros, seguido de Shinzo Abe con 21.910

Datos expresados en euros.

Entre el resto de cargos internacionales importantes, el sucesor de Kofi Anan al frente de la ONU (Organizacin de Naciones Unidas), Ban KiMoon, ingresa cerca de 200.000 euros anuales (ms 22.254 euros anuales para gastos de representacin junto a una vivienda). El Presidente del FMI (Fondo Monetario Internacional), Rodrigo Rato hasta hace poco y sustituido en el cargo por el francs Dominique StraussKahn, 329.650 euros, aunque en este caso libre de impuestos.

La profesin militar
En noviembre de 2005, el Gobierno aprobaba un aumento del 25% las retribuciones salariales de los miembros de las Fuerzas Armadas (unos 140.000) en el curso de los siguientes tres aos (20062008) materializado en una partida de 450 millones de euros a razn de 200 millones euros (2006), 200 millones (2007) y 50 millones (2008) (Real Decreto 1314/2005, de 4 de noviembre, por el que se aprueba el Reglamento de retribuciones del personal de las Fuerzas Armadas). La medida dado que no puede actuar sobre el sueldo, los trienios, ni el complemento de empleo, cuyas cuantas se fijan por ley lo hace sobre el complemento especfico general. Con estos datos (de 2006), el rango de cifras vara entre lo que cobra un General del Ejrcito (unos 80.000 euros anuales y 6.500 mensuales) y un Soldado Temporal (13.000 euros/ao y 1.000 euros/mes).

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Opinin de Expertos

Tabla VIII. Retribuciones media por empleo de los militares. GENERALES General del Ejrcito Teniente General General de la Divisin General de la Brigada OFICIALES Coronel Teniente Coronel Comandante Capitn Teniente Alfrez SUBOFICIALES Suboficial Mayor Subteniente Brigada Sargento Primero Sargento TROPA Y MARINERA Cabo mayor Cabo 1 permanente Cabo permanente Soldado permanente Cabo 1 temporal Cabo temporal Soldado temporal Mensual 6.420 5.661 5.144 4.536 3.885 3.410 2.990 2.680 2.264 2.112 2.772 2.422 2.037 1.913 1.770 1.707 1.496 1.363 1.247 1.290 1.118 1.053 Anual 77.041 67.937 61.730 54.435 46.625 40.925 35.876 32.155 27.162 25.347 33.268 29.062 24.448 22.961 21.244 20.485 17.955 16.361 14.962 15.484 13.420 12.636

En Espaa, en lo ms top se encuentra nuestro chef ms internacional, Ferrn Adri prximamente business case en Harvard que cobra ms de 50.000 euros por conferencia. A ese nivel, aunque a precios menores (en torno a los 30.000 euros), se podra incluir al ex presidentes del Gobierno, Jos Mara Aznar. Tambin en la parte alta del ranking segn Thinking Heads, principal agencia de conferenciantes en Espaa estn personas como Jorge Valdano, Eduardo Punset o Jos Antonio Marina, cuyo cach oscila entre los 10.000 y 20.000 euros por charla, y expertos como Luis Rojas Marcos o Sebastin lvaro cercanos a los 10.000 euros. Entre los especialistas en management, la cotizacin ronda alrededor de los 7.000 euros por intervencin, aunque en algunos casos por ejemplo, lex Rovira y Fernando Tras de Bes, autores del bestseller La buena suerte, o el Doctor Mario Alonso superan esa cifra. Tabla IX. Ingresos por Conferencia. Principales conferenciantes. Speaker Bill Clinton Alan Greenspan Marcello Lippi Pierluigi Collina Ferrn Adri Jos Mara Aznar Jorge Valdano Eduardo Punset Jos Antonio Marina Luis Rojas Marcos Sebastin lvaro Ingresos / Conferencia 107.425 214.850 70.000 100.000 70.000 20.000 + 50.000 30.000 aprox. 10.000 20.000 10.000 20.000 10.000 20.000 10.000 aprox. 10.000 aprox.

Fuente: Ministerio de Defensa y El Pas. Datos de 2006 expresados en euros.

Speaker, una profesin rentable

Una vez abandonado un puesto de responsabilidad no es mala opcin hacerse orador. La amplia experiencia en puestos polticos o directivos puede ser aprovechada exquisitamente. El mercado de conferenciantes est liderado por el ex presidente de los Estados Unidos, Bill Clinton. Segn la revista Forbes su cach se sita de media en 107.425 euros por charla en Estados Unidos y en 214.850 para las conferencias en el extranjero. El ao pasado ingres por esta actividad cerca de 6 millones de euros y entre 2001 y 2005, 28 millones de euros. Otra de las personalidades estrellas de la tarima es el ex presidente de la Fed la Reserva Federal norteamericana, Alan Greenspan, que cobra como mnimo 70.000 euros y habitualmente 100.000 euros. Una de las novedades del ltimo ao ha sido el exentrenador de la seleccin italiana de ftbol, Marcelo Lippi. La victoria de la squadra azzurra en el Mundial de Alemania 2006, le ha permitido al seleccionador italiano ingresar en el club de conferenciantes internacionales. Su cach: 70.000 euros por discurso. Otra personalidad del mundo del ftbol bien retribuida es el rbitro internacional Pierluigi Collina, cuyas conferencias en italiano, ingls y espaol cotizan a 20.000 euros.

Fuente: Forbes, Thinking Heads. Datos expresados en euros.

De mayor... futbolista!
El pasado mes de mayo se publicaba la conocida clasificacin de la revista France Football sobre los futbolistas y entrenadores de ftbol mejor pagados. Las cifras incluyen tres conceptos: nmina (sueldo), las primas (variable) y la publicidad (imagen). En la primera lista del ranking se encuentra el jugador brasileo del FC Barcelona, Ronaldinho, con 24 millones de euros (8,5 millones de salario, 500.000 euros en primas y 15 millones de publicidad). Estos datos suponen: 12 millones de euros al mes; 3 millones a la semana; 429.000 euros al da; 17.875 euros la hora; 298 euros el minuto y 5 euros el segundo. Al jugador cul le sigue David Beckham, hoy en las filas de Los ngeles Galaxy (en el Real Madrid cuando se publicaron los datos), con un sueldo de 6,4 millones de euros, 100.000 ms en primas y 10,5 millones en publicidad. La lista se completa con Thierry Henry (en el Arsenal entonces y hoy da en el FC Barcelona) con 16 millones de euros; Ballack y Ronaldo, con unos 15 millones cada uno, y el resto de jugadores (Shevchenko, Del Piero, Terry, Gerrard, Cannavaro), entre 10-15 millones.

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Entre los futbolistas espaoles, los mejor pagados son los merengues Ral Gonzlez e Iker Casillas, ambos en torno a los 8,5 millones de euros. Tabla X. Top Ten Futbolistas Mejor Pagados. Jugador Nacionalidad Equipo Ronaldinho Brasil Barcelona David Beckham Inglaterra Real Madrid* Thierry Henry Francia Arsenal* Michael Ballack Alemania Chelsea Ronaldo Brasil Miln Andrei Shevchenko Ucrania Chelsea Alessandro del Piero Italia Juventus John Terry Inglaterra Chelsea Steven Gerrard Inglaterra Liverpool Fabio Cannavaro Italia Real Madrid (mill. ) 24 17 15,7 15,3 15,2 12,7 11,5 11,4 11,3 10,5

completan otros siete deportistas con emolumentos entre los 15 y 30 millones de euros. Entre los deportistas espaoles mejor pagados (con ingresos de 2006), estn el jugador de los Memphis Grizzlies, Pau Gasol, con 12 millones de euros, y Fernando Alonso, que antes de fichar por Mclaren, ganaba 10 millones de euros (desde el 1 de enero de 2007 su nuevo contrato con Mclaren es de 30 millones de euros, el piloto que ms gana. Actualmente, estara entre los cinco deportistas mejor pagados del mundo). Tabla XII. Top Ten Deportistas Mejor Pagados. Deportista Tiger Woods Michael Schumacher Phil Mickelson Valentino Rossi Kobe Bryant Shaquille O`Neal Carson Palmer David Beckham (1) Mara Sharapova Deporte Golf Frmula 1 Golf Motociclismo Baloncesto Baloncesto Ftbol Americano Ftbol Tenis (mill. ) 74 60 35,5 29,5 23,5 22,6 21 20 14,5

Fuente: France Football, mayo 2007. Datos expresados en millones de euros (referido a los ingresos de 2006). (*). Jugadores que ya no estn en esos equipos.

Los entrenadores en el banquillo tampoco pueden tener ninguna queja. El mejor retribuido en 2006 fue el portugus Jos Mourinho con 10 millones de euros (hasta septiembre pasado en el club ingls del Chelsea). Le siguen: Fergurson y Capello (6 millones) y el resto de entrenadores entre 3 y 5 millones. Tabla XI. Top Ten Entrenadores Mejor Pagados. Entrenador Nacionalidad Jos Maurinho* Portugal Alex Ferguson Escocia Fabio Capello Italia Sven-Goran Erikson Suecia Guus Hiddink Holanda Giovanni Trapattoni Italia Frank Rijkaard Holanda Arsene Wenger Francia Roberto Mancini Italia Felix Magath Alemania Rafael Bentez Espaa Equipo (mill. ) Chelsea 10 Manchester 6,1 Real Madrid* 5,8 Inglaterra* 5,2 Rusia 5 Salzburgo 4,6 Barcelona 4,5 Arsenal 4,4 Inter 3,4 Bayer* 2,8 Liverpool 2,8

Fuente: Forbes, marzo 2007 (con datos de 2006). Datos en millones de euros. (1). En este caso difiere la cifra dada por France Football y Forbes.

El mundo del sptimo arte y la pequea pantalla

Ms an que los deportistas ingresan las personalidades ms relevantes del mundo del espectculo. Cantantes, actores, directores de cine o presentadores son algunos de ellos. Entre las figuras del sptimo arte, en el apartado masculino, Tom Hanks y Will Smith, son los mejor tratados: 20 millones de euros por pelcula. Les siguen Ben Stiller y Brad Pitt, 16 millones de euros; y Johnny Depp, 13,6 millones de euros. Entre las divas de la gran pantalla, Nicole Kidman encabeza la lista. Segn The Hollywood Reporter (2006), Kidman lleg a cobrar 13,09 millones de euros por pelcula en los ltimos doce meses. Seguida de cerca por: Reese Witherspoon, Drew Barrymore y Cameron Daz. Cada una de ellas se embolsa 11,55 millones de euros por film. Tras ellas: Halle Berry (10,78 millones), Charlize Theron y Angelina Jolie (7,7 millones). Entre las actrices espaoles, la ms internacional, Penlope Cruz, es contratada por alrededor de 1 milln de euros por cada pelcula norteamericana que interpreta.

Fuente: France Football, mayo 2007. Datos expresados en millones de euros (referido a los ingresos de 2006). (*). Con asterisco, entrenadores que ya no estn en esos equipos. (*) Tras el fichaje de Juan de Ramos por el Tottenham pasa a ser el mejor pagado con unos 6,5 millones anuales

Otros deportistas
No obstante, segn la publicacin Forbes, los deportistas mejor pagados no pertenecen al mundo del balompi. En el top ten encontramos dos golfistas, dos baloncentistas, dos personalidades del mundo del motor, una tenista, un jugador de ftbol americano y tan slo uno de soccer. En el puesto nmero uno del ranking se encuentra el golfista Tiger Woods con unos ingresos en 2006 de 74 millones de euros. Le sigue el alemn Schumacher, el kaisser de la F1, con 60 millones, y Phil Mickelson con 36 millones. La lista la

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Opinin de Expertos

Tabla XIII. Top Five actores y actrices de cine mejor pagados.

Actores (mill. ) / Pelcula Tom Hanks 20 Will Smith 20 Ben Stiller 16 Brad Pitt 16 Johnny Depp 13,6 Actrices (mill. ) / Pel. Nicole Kidman 13,09 Reese Witherspoon 11,55 Drew Barrymore 11,55 Cameron Daz 11,55 Halle Berry 10,78

Tabla XV. Top Five mejor pagados en TV (Estados Unidos) Famoso Oprah Winfrey Simon Cowell Judge Sheindlin Katie Couric Zach Braff Ingresos 184 32 21 11 4,5
Fuente: TV Guide (2007). Datos en millones de euros.

Fuente: The Hollywood Reporter, diciembre 2006; y Fotogramas, julio 2006. Datos en millones de euros.

Top Models
En la pequea pantalla norteamericana, las cosas tampoco andan mal para los intrpretes. Segn la revista TV Guide, el actor mejor pagado de la televisin estadounidense es William Petersen, (Gil Grissom en CSI), que gana 355.000 euros por captulo, lo que hace un total de 8 millones de euros haciendo los clculos para los 22 episodios de la temporada. Tras l se encuentra Charlie Sheen (de Dos hombres y medio), Mariska Hargitay (de la serie Ley y Orden) y Chris Meloni (tambin de Ley y Orden), cada uno de ellos con 248.000 euros por captulo. Les siguen Hugh Laurie (el doctor House), con 213.000 euros por episodio. Tabla XIV. Actores y actrices de televisin mejor pagados. Actor / Actriz Serie /Episodio William Petersen CSI 355.000 Charlie Sheen Dos hombres y Medio 248.000 Mariska Hargitay Ley y Orden 248.000 Chris Meloni Ley y Orden 248.000 Hugh Laurie House 213.000 Julia LouisDreyfus Las aventuras de Christine 160.000 Ellen Pompeo Anatoma de Grey 142.000 Eva Longoria Mujeres Desesperadas 142.000
Fuente: TV Guide (2007). Datos expresados en euros.

Aunque las cifras son menores que en los tiempos de Naomi Campbell, Claudia Schiffer o Cindy Cawford, el glamour de la pasarela sigue teniendo su recompensa entre las reinas del papel couch. Segn Forbes, la top model mejor recompensada es la brasilea Gisele Bndchen con ingresos que superan los 24 millones de euros al ao, muy por encima de Kate Moss (6,4 millones) que ocupa el segundo puesto en el ranking. En tercer lugar se encuentra la alemana Heidi Klum (5,7 millones), seguida de otras dos brasileas: Adriana Lima y Alessandra Ambrosio, ambas con algo ms de 4 millones de euros. El resto de modelos que completan la lista ingresan anualmente entre 2 y 3,5 millones de euros. Tabla XVI. Top Ten modelos mejor pagadas. Modelo Gisele Bndchen Kate Moss Heidi Klum Adriana Lima Alessandra Ambrosio Carolyn Murphy Natalia Vodianova Karolina Kurkova Daria Werbowy Gemma Ward Nacionalidad Brasil UK Alemania Brasil Brasil USA Rusia Rep. Checa Ucrania Australia (mill. ) 24 6,4 5,7 4,3 4,3 3,5 3,2 2,5 2,5 2,1

Entre los conductores de informativos norteamericanos, Katie Couric, de la cadena CBS, es la mejor pagada con 11 millones de euros anuales. La sigue Matt Lauer, presentador de Today Show de la cadena NBC, con 8,5 millones; y Meredith Vieira, compaera de Lauer, con 7 millones. Sin embargo, en el mundo de la televisin, el top five lo encabeza Oprah Winfrey. En 2006 ingres 184 millones de euros. Le siguen otros personajes menos familiares en Espaa, como Simon Cowell, jurado de American Idol (el OT estadounidense) y creador de Factor X (se emite en Cuatro), que recibe 32 millones cada temporada; Judge Sheindlin (21 millones); la citada Katie Couric (11 millones) y el actor Zach Braff, protagonista de la serie Scrubs (que tambin emite Cuatro), con un sueldo de 4,5 millones.

Fuente: Forbes. Datos expresados en euros.

La industria discogrfica: Cantantes

Entre el panorama espaol de cantantes, Alejandro Sanz, Enrique Iglesias y su padre Julio son los que ms cobran por concierto, entre 200.000 y 240.000 euros segn localidad, pblico y otras caractersticas. Tras ellos se sitan artistas como el almeriense David Bisbal, Paco de Luca y Juanes cuyo cach puede variar entre 90.000 y 150.000 euros por actuacin. La contratacin de La Oreja de Van Gogh, Amaral o Estopa est entre los 60.000 y 90.000 euros. Por debajo de los 50.000 euros estn grupos como El Canto del Loco o Miguel Bos; entre 40.000 y 50.000 euros, Andy y Lucas; de 35.000 a 40.000 euros, Hombres G o Joaqun Sabina. Y por debajo de los 35.000, El Sueo de Morfeo, MClan, lex Ubago, Antonio Orozco, Sergio Dalma, Mal y otros.

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Francisco Alcaide Hernndez Autor del Libro Whos Who en el Management Espaol http://franciscoalcaide.blogspot.com/

Tabla XVII. Cantantes espaoles mejor pagados por concierto Famoso Alejandro Sanz Enrique Iglesias Julio Iglesias David Bisbal Paco de Luca Juanes (1) La Oreja de Van Gogh Amaral Estopa El Canto del Loco Miguel Bos Andy y Lucas Hombres G Joaqun Sabina Ingresos / Concierto 200.000 240.000 200.000 240.000 200.000 240.000 90.000 150.000 90.000 150.000 90.000 150.000 60.000 90.000 60.000 90.000 60.000 90.000 50.000 50.000 40.000 50.000 35.000 40.000 35.000 40.000

Fuente: Revista Capital (Mayo 2007). Datos expresados en euros.

(1) Es colombiano.

Presentadores y famosos
En el apartado de presentadores espaoles, Javier Sard, conductor de Crnicas Marcianas, lleg a cobrar 7 millones de euros por temporada hace unos aos. Puede parecer mucho, pero estuvo ms de 8 aos seguidos en parrilla, 1.285 programas en directo, 3.200 horas emitidas, 2.000 invitados por plat, 1.400 actuaciones, 280.000 personas invitadas de pblico, 10 libros basados en el late show, 20 volmenes de temas musicales escuchados en el programa y otras cifras ms. El da de su despedida manifestaba: el xito te da mucho pero te quita la vida. Actualmente, el locutor de radio Luis del Olmo gana 6 millones de euros al ao, aunque a esa cifra hay que descontarle lo que paga a colaboradores y tertulianos. Ana Rosa Quintana es de las mejor tratadas con 4 millones de euros anuales. En niveles parecidos estn: Jess Vzquez, presentador de OT (Operacin Triunfo), 3,5 millones; y Jordi Gonzlez, 2,5 millones, lo mismo que Matas Prats por presentar las Noticias de Antena 3. Anne Igartiburu conocida por todos ingresa por Mira quin baila unos 130.000 euros a lo que hay que sumar otros 400.000 euros por el programa Corazn de.... Si a estas cantidades se le aaden los contratos publicitarios sus ingresos rondan los 2 millones de euros anuales. Los famosos tambin generan ingresos por su asistencia a las fiestas prestando su imagen. Por ejemplo, Ana Obregn cobra 36.000 euros; Gonzalo Mir, 30.000 euros; Isabel Preysler, 20.000 euros y Fran Rivera unos 12.000.

Tabla XVIII. Famosos mejor pagados por asistencia a presentaciones y actos. Famoso Ana Obregn Gonzalo Mir Isabel Preysler Fran Rivera Genoveva Casanova Estbaliz Sanz Mariano Mariano Paula Vzquez Vicky Martn Berrocal Fernando Tejero Yola Berrocal Gema Ruiz Ingresos / Acto 36.000 30.000 20.000 12.000 11.500 11.400 9.800 9.000 8.400 7.500 7.000 6.000

Fuente: 20 minutos, 16 de mayo de 2006. Datos en euros.

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Opinin de Expertos

Las nuevas actitudes de los jvenes hacen cambiar a las empresas sus planes de gestin en materia de

Recursos Humanos
a evolucin del mercado laboral de las ltimas dcadas en Espaa ha ido generando cambios en la sociedad en general, y por tanto en los jvenes. No se puede pretender comparar un joven de hoy en da, con el de hace unos cuantos aos. Las pautas de conducta y de comportamiento de los jvenes actuales difieren de los de otras pocas, tal y como lo demuestran los estudios sobre generaciones que recientemente se han publicado.

puede negociar las condiciones laborales de una empresa. Si a esto se aade que, aunque el 80% de los jvenes considera que la manera de progresar es dentro de la misma empresa haciendo bien su trabajo, el 40% no descarta el cambio de empresa para conseguir ese progreso. Se empieza a notar que aunque el paro juvenil alcanz cotas elevadsimas en aos anteriores y oblig a los jvenes a aceptar cualquier oferta que les hicieran, sin importar las condiciones y la relacin que sta tuviera con los estudios, hoy en da saben que se pueden permitir la negociacin de las ofertas que les hacen, debido a la situacin actual del mercado laboral espaol. Por ello las empresas debern ofrecer condiciones de entrada atractivas para las exigencias/necesidades de estos jvenes con el fin de conseguir atraerlos a sus Compaas. Pero del mismo modo, una vez que ya forman parte de la misma, necesitan que la empresa sea capaz de ofrecerles retos y posibilidades de carrera y progreso, donde puedan desarrollarse plenamente. El salario, el ambiente laboral y el horario de trabajo, son aspectos considerados clave para los jvenes a la hora de elegir entre una empresa y otra para trabajar. Del mismo modo, los jvenes tambin consideran estos factores decisivos a la hora de abandonar una empresa. Teniendo en cuenta estas preferencias en los jvenes actuales, las empresas debern prestar mxima atencin para que el salario de entrada sea atractivo y competitivo en el mercado. Pero no basta con que ste sea atractivo slo en la incorporacin, sino que se establezcan otros elementos de compensacin que atraigan a los jvenes. En el caso de beneficios sociales, aunque un 55% de los jvenes no sabe qu tipo de beneficio social prefiere y un 60% no sabe qu tipo de retribucin variable le gustara tener. Es verdad que los jvenes se decantan ms por el variable a corto plazo, donde la vinculacin con la empresa no se establezca en el largo plazo. Las Compaas debern prestar ms atencin a los beneficios sociales que ofrecen a los jvenes ya que stos valoran ms el seguro mdico, plan de pensiones y seguros de acci-

El mercado laboral espaol se ha visto influenciado por cambios tales como el incremento de la demanda de trabajadores, acompaado por una reduccin de la oferta, un descenso rpido de la natalidad, un aumento del nmero de inmigrantes y un envejecimiento muy acusado de la poblacin espaola. Con todos estos cambios del mercado laboral, donde cada da es ms fcil para los jvenes poder encontrar un primer trabajo o cambiar a uno diferente, parece evidente que las Compaas no podrn utilizar los mismos parmetros, que han venido utilizando desde hace un tiempo, para dirigir a sus plantillas. Las Compaas debern tener en cuenta que al final quien decide y tiene la ltima palabra para incorporarse en una empresa, ya no es el empleador, sino el candidato. Por ello, cada da es ms importante que las empresas potencien al mximo su marca como empleador, que sean capaces de convertir todas sus polticas de recursos humanos en algo atractivo para todos los empleados que forman parte de la plantilla, pero tambin, que sean capaces de atraer el mejor talento que se encuentra en el mercado laboral. De esta forma conseguirn retener a los empleados de mayor potencial que ya forman parte de sus plantillas, pero adems, conseguirn atraer a los mejores a sus Compaas. Todas las causas anteriores han provocado que surgiera un especial inters desde PeopleMatters por conocer ms sobre los jvenes y sus expectativas sobre las empresas y el trabajo. Por ello, con el patrocinio de Flexiplan, hemos elaborado el Estudio PeopleMatters Los jvenes espaoles ante la empresa y el trabajo. Un estudio elaborado sobre una muestra de 1.802 jvenes de entre 18 y 30 aos de toda la geografa espaola, con un error estadstico del 2,4%. A la vista de los resultados del estudio se puede sealar que, aunque dos de cada tres jvenes aceptaran la primera oferta de trabajo que le hiciesen, casi el 50% considera que

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Mara Torrijos Chaparro Analista de PeopleMatters

Otro aspecto que las empresas tendrn que cuidar ser el ambiente laboral que existe entre sus empleados. Aunque antes no se daban casos en los que empleados abandonaran sus empresas por el mal ambiente laboral, debido a que la mala situacin del mercado laboral les haca permanecer atados a sus puestos aguantando carros y carretas, hoy en da s que se pueden permitir el lujo de abandonarlas por esta razn o simplemente por la mala relacin entre los jefes y empleados (cuarta causa de abandono de una empresa en los jvenes). Por ello, las empresas debern hacer gran hincapi en aspectos tales como las encuestas de clima, fomento de actividades que favorezcan la interrelacin y desarrollo del buen ambiente dentro del trabajo o tratar de desarrollar a todos aquellos que, dentro de su empresa, en mayor o menor medida, realicen tareas relacionadas con la gestin de personas. Los resultados de este estudio arrojan multitud de pistas de cmo se debera gestionar desde el da de hoy a estas nuevas generaciones. Las Compaas como se ha sealado a lo largo de este artculo, se enfrentan al reto de definir y explotar al mximo sus atributos de marca como empleador, para conseguir ser consideradas como empresas y lugares preferidos para trabajar por los jvenes, frente a sus competidores dentro y fuera de su Sector. Las personas cambian y evolucionan con la edad y por tanto sus preferencias tambin son distintas, por eso las empresas tendrn que ser capaces de gestionar a sus plantillas cada da ms heterogneas. Los departamentos de Recursos Humanos debern olvidar la idea de ofrecer a todos los empleados lo mismo, tendrn que salir de su rea de confort y tratar de ofrecer una lista suficientemente diferencial y amplia, a la vez que manejable, de beneficios a sus empleados, donde cada uno pueda elegir en funcin de sus necesidades y prioridades vitales. En resumen, nos encontramos en un momento crtico del mercado laboral espaol donde quien consiga liderar la lucha por el talento definindose y diferencindose del resto de Compaas, obtendr los mejores talentos profesionales motivados y atrados por la fuerte imagen de marca creada. Todos estos esfuerzos se vern compensados con el xito empresarial de la Compaa que estar integrada por excelentes y comprometidos profesionales I
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dente y de vida, por delante de otras prebendas en principio consideradas como ms cercanas a los jvenes, como pueden ser descuentos en transporte y en productos de la empresa o el telfono mvil. Las empresas, como se seal anteriormente, debern cambiar la mentalidad sobre los horarios que ofrecen a estos nuevos empleados, los jvenes ya no se encuentran dispuestos a sentirse esclavos del trabajo, pretenden que en estos aspectos se les d soluciones innovadoras. Aunque a primera vista parezca incompresible que los jvenes reclamen mejores horarios, aludiendo a razones como el equilibrio entre vida profesional y personal, porque la mayora de ellos no tienen cargas familiares, s que consideran importante disfrutar de su tiempo en actividades relacionadas con el ocio.

Management Espaol Entrevista por Francisco Alcaide

Repsol YPF:

una cantera de talentos

El directivo tiene que gestionar equipos, pero sobre todo, individuos

Las mejores estrategias fracasan si no cuentan con las personas adecuadas para llevarlas a cabo. Son palabras de Michael Porter, Profesor de la Harvard Business School. Y es que slo el desarrollo de las personas conduce al desarrollo de las organizaciones; o como afirma un dicho ingls: what helps people, helps business. En Repsol YPF se lo han tomado muy en serio y han puesto en marcha las herramientas y los mecanismos necesarios para identificar el talento dentro de la compaa y permitirle que despliegue las alas. Con este objetivo naci la Direccin Corporativa de Desarrollo Corporativo a cuyo frente est Patricia Mntel. Segn Mntel, para Repsol YPF, la Gestin del Talento es un concepto primordial por el que se est apostando firmemente. El propsito es desarrollar un equipo directivo y predirectivo excelente, capaz y motivado, que permita conseguir los objetivos estratgicos e impulsar la transformacin cultural y el estilo de gestin. Y adems tenemos que garantizar que todos podamos desarrollarnos personal y profesionalmente, creciendo en y con la organizacin. Uno de los retos ms importantes que nos hemos planteado en la Direccin Corporativa es ser capaces de identificar y desarrollar a los Altos Potenciales, para asegurar una cantera de Directivos en el Grupo. Se trata de lograr que alcancen su mximo potencial como profesionales y que lo hagan dentro de Repsol YPF, hasta ocupar puestos de la mxima responsabilidad. En este proceso, la figura del Presidente, Antonio Brufau, es clave. Algunos estudios empricos sealan que slo el 10% de las estrategias diseadas se implantan con xito. En la mayor parte de los casos, detrs de ese fracaso lo que se esconde es la falta de compromiso e implicacin de la Alta Direccin. En Repsol YPF, ocurre todo lo contrario. Brufau, ha sido el principal impulsor de esta Direccin Corporativa cuya importancia es tal, que le reporta directamente a l.

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Patricia Mntel Directora Corporativa de Desarrollo Directivo

Charlamos con Patricia Mntel. El entusiasmo con el que responde a nuestras preguntas demuestra que sienta pasin por este nuevo proyecto que capitanea. FRANCISCO ALCAIDE: Cules son los motivos que han llevado a Repsol YPF a crear una Direccin Corporativa de Desarrollo Directivo? PATRICIA MNTEL: El presidente, Antonio Brufau, es un convencido de que se pueden conseguir los retos de negocio si se tienen las personas adecuadas en el lugar adecuado. Este planteamiento lo vive de manera muy intensa. Ha dado la vuelta al mundo ms de seis veces yendo a los lugares ms recnditos para hablar con la gente, saber sus preocupaciones, necesidades, opiniones, inquietudes, etc. Al mismo tiempo, elaboramos una encuesta de clima que revelaba que tenamos muchas oportunidades de mejora en el rea de Gestin de Personas. Uno de los puntos clave era que tenamos que destapar el talento. La gente promocionaba ms por antigedad o por escalafn que por mrito. F. A.: Cmo se ha materializado esa visin de la Direccin Corporativa de Desarrollo Corporativo? P. M.: Hemos diseamos dos herramientas: la G x C (Gestin por Compromiso) y el People Review. La G x C supone un cambio radical en la compaa en cuanto a cmo se valora el desempeo de las personas. Se aplica a 11.000 empleados y se basa en tres pilares: Responsabilidad, Desarrollar personas y Reconocer. La primera variable es Responsabilidad, que implica fijar objetivos tanto a nivel de unidad de negocio como a nivel individual. En el establecimiento de objetivos es importante el qu y tambin el cmo. Queremos personas orientadas a resultados y personas ejemplares en sus comportamientos. La segunda variable es Desarrollar. Existe una herramienta de desarrollo individual en la

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Management Espaol Entrevista por Francisco Alcaide

que el jefe directo va dando feedback al empleado sobre cmo est realizando su trabajo y al mismo tiempo facilita los recursos necesarios para su desarrollo: formacin, movilidad, asignacin de proyectos, etc. La tercera variable es Reconocer. Hemos establecido un ranking para diferenciar, algo que a nosotros nos costaba mucho. Antes, todos cumplamos los objetivos. Ahora puede que se cumplan pero hay que compararlos con el resto de empleados de la misma categora. Ese ranking distingue tres niveles: un 25%, que son los mejores; un 65%, que son adecuados; y un 10%, que son mejorables. El ranking tiene efecto en el bonus y en el plan de carrera. F. A.: Qu sucede con el 10% de empleados con peor performance? P. M.: Hay que hacer un anlisis caso por caso para saber por qu esa persona est ah. Algunos empleados pueden haber tenido una mala performance pero otros puede que no estn en el lugar adecuado o no se les haya proporcionado el feedback preciso. En Repsol YPF antes prcticamente no exista feedback. Todos tenemos fortalezas y reas de mejora, por eso, la comunicacin directa jefeempleado es vital para el cumplimiento de nuestros objetivos. F. A.: Respecto a la segunda herramienta, el People Review, en qu consiste? P. M.: Junto a la valoracin del desempeo, queramos descubrir el talento dentro de la organizacin y que aflorara. ste es el objetivo del People Review, un diagnstico donde ya no se tiene en cuenta tanto el desempeo como el potencial de la persona. Es un proceso en el que el comit de un rea negocio se rene durante varios das con el objetivo de tener una visin comn sobre un grupo de personas previamente seleccionado para ser revisado y evaluar sus fortalezas, debilidades y potencial, as como determinar las acciones necesarias para el desarrollo de esas personas. Tan slo el ao pasado se revisaron a ms de 1.400 personas, de las cuales 918 fueron identificadas como posibles candidatos a la sucesin de cargos directivos a medio plazo. De igual forma, se produjo la promocin de varios profesiona-

Cada persona puede aportar mucho pero para eso hay que conocerla muy bien. Slo as es posible sacarle el mximo partido

Externas con el objetivo de que la comunicacin interna y externa estn alineadas. Y se est consiguiendo. Antes existan demasiadas divergencias entre los mensajes que se trasladaban hacia fuera y lo que ocurra en el interior. No obstante, la parte ms importante de la comunicacin es la que tiene lugar entre jefecolaborador que sa s es un gran reto y es una de las cosas que propicia la G x C y en la que hemos mejorado mucho. En nuestra encuesta de clima de 2003 la variable ambiente y comunicacin era la segunda peor valorada; hoy da es la mejor puntuada. F. A.: Cada vez se habla ms de Atraer, Retener y Desarrollar el Talento, sin embargo, segn una encuesta realizada en Estados Unidos, slo menos de un tercio de las compaas tenan identificadas a las personas con potencial. A qu se debe? P. M.: Creo que tiene que ver con los retos de negocio y la industria en que la que operas. Cuando ests en un rea como la nuestra el talento es determinante. Quizs en otras industrias la incorporacin de talento sea ms sencilla. La necesidad hace que este tema se convierta en crtico. En nuestro sector es clave y en otros ser ms adelante. El cambio viene por visin de futuro y necesidad. F. A.: Michael McNeal, director de empleo corporativo de Cisco Systems deca: Si quieres encontrar a gente estupenda tendrs que ir a sitios poco habituales. Cisco busca personal en el maratn de Boston o en el Festival Internacional de cerveza de Mountain View. Realiza Repsol YPF prcticas de este tipo? P. M.: Nosotros hemos acudido hasta la India para contratar gente. No nos privamos de ir a ningn sitio para captar talento. Tal vez no hayamos llegado a esa lnea original pero s a cualquier pas. No obstante, es un tema que todava tenemos que desarrollar an ms. Para ello existe un equipo de alto nivel el equipo de Atraccin y Retencin del Talento cuyo objetivo es saber dnde no estamos yendo y deberamos ir, para poner los mecanismos para que as ocurra. F. A.: Cules son las principales amenazas que contemplan como posible prdida de Talento?

les y la definicin de planes de desarrollo para 121 altos potenciales. A lo largo de 2007 ya tenemos planes de desarrollo para ms de 1.000 empleados. F. A. Dentro de la Estrategia de Desarrollo Directivo, la Conciliacin y la Diversidad ocupan un papel destacado. Cules son los motivos? P. M.: Es una cuestin tan estratgica que hemos puesto en marcha un Comit de Diversidad y Conciliacin, liderado por Pedro Fernndez Fral (Director General del Downstream) y con la DC de Desarrollo Directivo como oficina de apoyo, en la que participa un Director de cada Direccin General. La Diversidad es importante por una cuestin de competitividad. Diversidad implica ofrecer oportunidades a los mejores, con independencia de gnero, edad, nacionalidad u origen profesional. La Conciliacin es importante por una cuestin de compromiso. Es una mejora de la calidad de vida de todos los empleados que tiene efecto en la atraccin y retencin del talento, lo que se traduce en una mejora del compromiso como ventaja competitiva para la consecucin de los objetivos de negocio. F. A.: Peter F. Drucker deca: el 60% de los problemas empresariales son consecuencia de una mala comunicacin. En el diseo e implantacin de cualquier estrategia la comunicacin ocupa un papel primordial para que el cambio llegue a todos los rincones de la organizacin. Cmo han llevado a cabo este proceso? P. M.: Desde el punto de vista de la comunicacin corporativa, trabajamos muy directamente con Relaciones

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La comunicacin directa jefeempleado es vital para el cumplimiento de nuestros objetivos

Patricia Mntel Directora Corporativa de Desarrollo Directivo

P. M.: En la guerra por el talento, de la misma manera que captas otras empresas te captan talento. La amenaza principal es que no seamos capaces de llevar adelante nuestro proyecto de Diversidad y Conciliacin que nos permita tener lderes generalistas que tengan a su cargo un proyecto de empresa y tengan la oportunidad de desarrollarlo. La gente quiere oportunidades de desarrollo, tanto profesional como personal, y hay que ofrecer a cada persona esa posibilidad en cualquier posicin de la compaa, tanto en funciones directivas como de staff. F. A.: Cules son las skills que definen a un Alto Potencial directivo? Qu sucede con las personas que no cuentan con esas competencias? P. M.: Esas skills estn definidas directamente por el Presidente porque los retos de la estrategia demandan un nuevo perfil directivo: Necesitamos futuros directivos generalistas, con capacidad y disponibilidad para fortalecer el crecimiento en cualquier negocio o pas. Un equipo joven y renovado capaz de impulsar cambios y asumir nuevos retos. Y por supuesto un equipo diverso, que sea reflejo de nuestra naturaleza y con capacidad de gestin del entorno. Y todo esto adems garantizndonos una cultura comn cuyos distintivos son comportamientos como Responsabilizacin, Desarrollo de personas, Espritu emprendedor, Colaboracin y Reconocimiento en funcin de mritos. La tarea fundamental del directivo es gestionar personas para conseguir resultados y para ello se requieren determinadas competencias. Los entornos cada vez son ms complejos y son necesarias menos habilidades tcnicas y ms habilidades genricas. Es un cambio cultural. Hay que saber del negocio, pero sobre todo, hay que saber gestionar personas diversas, trabajar con administraciones y gobiernos, etc. No obstante, tambin conviene decir que para aquellas personas que no renan esas cualidades que definen al perfil directivo y tengan un perfil ms tcnico, tambin tenemos un plan de desarrollo. En el pasado, la manera de recompensar a un tcnico por su buen desempeo era que pasase a ocupar un puesto directivo, y eso es un error. Primero, porque l se frustra al no

hacer bien su labor, y segundo, porque la compaa no cumple objetivos. F. A.: Segn diferentes estudios, un Director General / CEO dura de media en su puesto menos que hace un lustro o una dcada, porque la situacin de mercado cambia con mayor rapidez y las competencias requeridas en un contexto no son las requeridas en otro. Cada cuanto tiempo es necesario revisar ese perfil directivo? P. M.: Es cierto que los entornos cambian con mayor rapidez, por eso hay que ser muy flexible para adaptarse al contexto en el que te mueves. Esas competencias las tenemos puestas por escrito en una tarjeta pero en un ao y medio o dos aos pueden variar. Quizs no todo pero s en parte. Constantemente hay que estar revisando los presupuestos de partida. Hoy da tenemos una estrategia de crecimiento en la que son precisas personas con idiomas, con sensibilidad intercultural, con apertura, generalistas y polivalentes. Hoy son necesarias unas competencias que seguro evolucionaran al ritmo del entorno y la estrategia. F. A.: Jonas Ridderstrale y Kjell Nordstrom, autores de Karaoke Capitalism y Funky Business, aseguran que en el mundo actual sobran fotocopias y faltan originales. No tenemos demasiada gente parecida en las organizaciones? P. M.: Bajo mi punto de vista no. Creo en la individualidad de cada persona. Uno de los grandes pilares de nuestra organizacin es la Gestin Individual. Cada persona aporta mucho pero para eso la tienes que conocer muy bien. Slo as es posible sacarle el mximo provecho. Adems, tambin es importante que la persona se sienta recompensada en funcin de lo que puede dar. Cada individuo es diferente. Cada persona tiene sus propias caractersticas personales, pero para eso hay que conocerla; y cuando hablo de conocer a una persona me refiero a conocer sus intereses y expectativas, pero tambin a su familia, a sus hijos, sus hobbies... El directivo tiene que gestionar equipos, pero sobre todo, individuos. La propuesta de valor de Repsol YPF es que el individuo se desarrolle profesional, pero tambin personalmente I
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La Diversidad es importante por una cuestin de competitividad; la Conciliacin por una cuestin de compromiso

Coachability (receptividad frente al coaching)

bserva detenidamente a tu prximo candidato para directivo: es receptivo frente al coaching?. Seguramente, esta pregunta no estar entre las 10 ms importantes que hayas preparado para hacerle. Sin embargo, la receptividad frente al coaching -la disposicin para adentrarse en zonas incmodas con objeto de cambiar su conducta- es un indicador de las perspectivas de xito.

que hay que responder es: Quin esta ms cualificado para proveer de ese necesario coaching? Un equipo directivo de un fabricante de bienes de consumo estaba teniendo problemas con uno de sus miembros, recientemente incorporado, y que provena del sector de retail. Sufra una necesidad crnica de ser el centro de atencin. Este directivo pensaba que la transicin de un sector a otro seria un camino de rosas y no se preocupo de dominar los principios bsicos. Para el, las reuniones del equipo eran una oportunidad de soltar su rollo, confrontar al lder y dominar la discusin. Su altanera provocaba bajo rendimiento, y se negaba a reconocer sus deficiencias. El lder del equipo se enfrent a la situacin, pero sin resultados. Solicit a varios miembros del equipo que apoyasen a su colega de marketing a travs de coaching, pero fue intil, ya que no conseguan penetrar su armadura. Al final, fue despedido. El presidente del grupo y lder del equipo termino diciendo: En algunas ocasiones, hasta dentro de equipos de alto rendimiento, solo puedes tratar de solucionar problemas durante un tiempo hasta que llegas a la conclusin que una persona no va a despojarse de sus actitudes improductivas y cambiar. Del equipo hacia m La mente es un poderoso aliado -o enemigo- de la capacidad de cada uno para ser receptivo ante el coaching. Los ejemplos opuestos del director financiero y del de marketing as nos lo confirman. Y, aunque la responsabilidad final sobre la receptividad ante el coaching recae en el lder, todos los miembros del equipo tienen la obligacin de ser introspectivos, preguntndose: Soy capaz de estar continuamente mejorando a fin de afrontar las demandas crecientes de rendimiento? El autodiagnstico es complejo, pero hemos observado a muchos ejecutivos realizarlo con efectividad y honestidad. Comienzan preguntndose a s mismos sobre sus reflexiones internas y sus concepciones preestablecidas que interfieren en sus objetivos y deseos. Por ejemplo, si el director financiero se hubiese aferrado a su idea preconcebida de ser tmido e incapaz de hablar fren-

En el tema de la receptividad frente al coaching, los miembros de los equipos ejecutivos pueden ser los mejores ejemplos a seguir hasta el punto que, si demuestran capacidades para ir ms all de lo que hasta el momento ya eran resultados ciertos y comprobados, elevan su nivel de rendimiento hacendo que los dems les sigan. La fuerza que hace nicos a equipos de alto rendimiento es su capacidad de superarse continuamente, cambiando en consonancia su comportamiento. Es la intencin de cambiar en un ejecutivo superior al deseo inmovilista de permanecer cmodamente en formas de comportamiento pasadas? Trabajamos con un director financiero a quien su nuevo trabajo le requera hablar en publico frente a grupos de inversores. Era introvertido y le daba miedo hablar en pblico pero, en vez de ofuscarse- soy as; no sirvo para hablar en pblico- se centr en cmo lo hago y que representar para m si tengo xito. Su objetivo fue llegar a ser un conferenciante seguro de si mismo. Su objetivo, combinado con un entrenamiento en este tipo de capacidad, le hizo llegar ms lejos de lo que se crey capaz. La receptividad frente al coaching es demasiado importante como para que se deje exclusivamente en manos de profesionales del coaching. Un lder es clave para inducir a su equipo a que se descubran a s mismos. Un lder es capaz de hacer avanzar el proceso al hacer enfrentarse a este proceso a un miembro de su equipo reticente al cambio: Esta es tu forma de contribuir, y no he visto un cambio real en tu conducta; esto es lo que te falta; Cmo piensas conseguirlo? Dentro de los equipos de alto rendimiento, donde existe responsabilidad compartida e interdependencias ante los resultados, es frecuente que miembros del equipo asuman la responsabilidad de ayudar a un colega frente a los problemas de baja productividad. Dentro de esos equipos, la pregunta

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Comentario por
PeopleMatters
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Camila Hillier-Fry, Socio-director PeopleMatters

Coachability
te a grupos, habra sido vctima de esa idea preconcebida. Sin embargo se transform en un observador ecunime y desapasionado de su situacin, dndose cuenta que sus ideas preconcebidas no tenan porque limitarle. Poda cambiar esas creencias para poder progresar al siguiente nivel de rendimiento. Los ejecutivos se resisten al cambio por muchas razones diferentes: Algunos no consiguen ver la ventajas que les reportar. Otros estn en desacuerdo sobre la necesidad del cambio. Otros desconfan, preguntndose: qu es lo que en realidad hay tras esta necesidad de cambio?; otros no tienen claro lo que representar para ellos estos cambios. Finalmente, algunos no son capaces de enfrentarse a la incomodidad que produce el asumir este proceso. El reto consiste en descorrer la cortina y ver que hay tras esa resistencia. Testando la capacidad de recibir coaching Para evaluar la receptividad de los miembros de tu equipo frente al coaching, puedes realizar estas ocho preguntas:
G

El artculo de Howard Guttman plantea una reflexin muy relevante para organizaciones y directivos que operan en entornos cambiantes, que dicho sea de paso son cada vez ms. Si las organizaciones deben adaptar su estrategia y su modus operandi para conseguir los objetivos e incluso para sobrevivir en un mercado competitivo, por qu no los directivos tambin? A diferencia de muchas empresas hoy en da, sujetas al escrutinio continuo de los accionistas e incluso del mercado, muchos directivos se apoyan en los xitos pasados para afianzar su futuro. Segn Marshall Goldsmith, uno de los coaches de ms prestigio entre ejecutivos de alto nivel, el xito anterior es precisamente una de las mayores dificultades en un proceso de coaching, debido a la tendencia por otra parte muy natural de querer repetir las frmulas que han funcionado. Un alto directivo debe reconocer que ha llegado dnde est gracias a ciertas cualidades, y a pesar de otras, no necesariamente por el conjunto inseparable de caractersticas que no se pueden cambiar. Conviene recordar que el cambio genera incertidumbre en todas las personas, en mayor o menor medida. Puede tratarse de inseguridad respecto a la nueva situacin, a las razones detrs del cambio o a su propia capacidad para gestionarlo. Los riesgos de no cambiar son considerables, aunque se puede trabajar sobre todos ellos. Podemos clasificarlos en dos tipos: los riesgos de no alcanzar las expectativas de rendimiento, y los riesgos implcitos en cualquier cambio de rol. En el primer caso, el directivo que no cambia sus criterios o comportamiento puede tomar decisiones de negocio errneas, aplicar un estilo de liderazgo inadecuado para la cultura corporativa o nacional, o fracasar a la hora de alinear a las personas con la estrategia u objetivos especficos. En el segundo caso un cambio de rol puede haber un desajuste entre la persona y la situacin en la que se encuentra (el alcance de nuevas responsabilidades, la diversidad de personas a las que tiene que gestionar, etctera) que provoca una prdida de autoestima e incluso de respeto por parte de los dems. Es importante reconocer que un desajuste pasajero es normal, siempre que el propio directivo est abierto a escuchar, observar y cambiar para ganar en efectividad. Para acertar en cmo hacerlo, le puede ayudar mucho el asesoramiento de un coach que sepa analizar la situacin y el directivo, y que no represente una amenaza para su prestigio dentro de la compaa. Este caso puede aplicarse tanto a ejecutivos, como a equipos directivos: como afirma Guttman, la nica fortaleza de un equipo de alto rendimiento es su capacidad de subir continuamente el listn y modificar su comportamiento en consecuencia. Eso s es tener mucho nivel.

Estn los miembros del equipo mirando al futuro, o anclados en el pasado.

Aceptan la racionalidad del concepto de cambio o defienden el status quo. Las discusiones del equipo se producen alrededor del concepto del cmo cambiar o se contina discutiendo sobre la necesidad de hacerlo.

G Son capaces de observarse a s mismos -y a su situacincon ecuanimidad. G

Pueden desprenderse de las ideas preconcebidas sobre s mismos.

G Son capaces de visualizar los resultados y las razones positivas para cambiar, siendo conscientes de los costes al mantenerse en actitudes pasadas? G

Se asocian a su coach en su proceso de cambio hacia el futuro.

Se transforma su intencin de cambio en un plan de accin y se evalan los resultados de ste?

Los lderes de los equipos tambin necesitan del coaching as que hazte a ti mismo estas preguntas y respndelas honestamente para evaluar cun receptivo eres I por Howard M. Guttman

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Opinin de Expertos

Filipo, Alejandro Magno

y el forjado de lderes
Una nueva herramienta para el coaching directivo
uenta Plutarco en las Vidas paralelas que cuando Alejandro Magno apenas contaba trece aos, su padre, el entonces rey Filipo de Macedonia, le aconsej: !Hijo mo, busca un reino a tu medida: Macedonia no es bastante para que t quepas!. Nadie conoca a Alejandro como su padre que era consciente de las excelentes cualidades innatas de que ste disfrutaba. Sin embargo, Filipo, sabedor de que stas no eran suficientes y, ms aun, de que se arruinaran si no las desarrollaba y las pona al servicio de sus futuras responsabilidades de gobierno, invit a Macedonia al filsofo ms insigne de la poca: Aristteles. Aristteles y no fue una decisin tomada a la ligera sino meditadsima, ms en una poca en la que no faltaban los sucedneos de maestros se convirti as en tutor de Alejandro hasta que abandon su adolescencia. Ms adelante, siguiendo lo que haba aprendido del sabio de Estagira, Alejandro no slo se dot de un buen equipo para hacer frente a sus ambiciones de conquista del Imperio Persa y, ms aun, para la feliz gestin de tan vasto territorio una vez lo hubo incorporado a su reino. Tom una decisin aun ms arriesgada pero, sin duda, como casi todo lo que emprendi, audaz: supo encontrar entre sus ms estrechos colaboradores especialmente Ptolomeo y Hefestin a sus autnticos referentes ticos y de accin. estabilidad a sus decisiones ms estratgicas. En definitiva, se trataba de depositar sobre los hombros de un hombre de confianza las duras exigencias tambin la peridica soledad de quien estaba llamado a gobernar el Imperio ms grande de la Historia, al menos hasta la llegada del Romano, Imperio cuyos generales, por otra parte, se declararon siempre imitadores de Alejandro, cuya fama como escribi Arriano alcanz a todas partes. Casi como autnticos Alejandros del siglo XXI muchos de los directivos de nuestras organizaciones se encuentran hoy vidos y necesitados de coaches que, como Aristteles, Ptolomeo o Hefestin, sean capaces de inspirar en ellos esa insatisfaccin constructiva que es necesaria para aspirar a los altos ideales y para liderar equipos del alto rendimiento como los que el de Macedonia logr gestionar. Pero, sobre todo, lo

As, y trasladndonos al lenguaje del management actual, puede decirse que Alejandro creci como general y como poltico primero y desarroll su excelente potencial despus de la mano de, al menos, tres grandes coaches: los citados Aristteles, Ptolomeo y Hefestin. Podra decirse que el primero practic con l lo que podramos llamar un coaching de choque, encaminado al despliegue inicial de sus potencialidades, a motivar al entonces adolescente Alejandro a que se hiciese grande sobre sus fortalezas y venciese con hbitos cotidianos sus reas de mejora. Desarrolladas e interiorizadas sus competencias clave y los autores antiguos son prolijos en detallarlas: gestin de equipos, confiabilidad, liderazgo, capacidad de comunicacin, pensamiento estratgico, proactividad Alejandro busc en Hefestin y en Ptolomeo un coaching de refuerzo y estratgico al mismo tiempo. Con el primero buscaba cimentar su vala, con el segundo, dar sentido y

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Javier Andreu Pintado Universidad Nacional de Educacin a Distancia UNED

que nuestros directivos necesitan es herramientas en las que puedan concretar esos deseos de mejora y de liberacin de talento hacia la gente clave de su organizacin y modelos a travs de los cuales dichos deseos puedan concretarse en acciones puntuales. Hoy nadie discute que el tan mencionado liderazgo del que Alejandro, como vimos, fue un modelo no es algo ni anecdtico, ni innato, ni fcil de lograr. Exige, necesariamente, un entrenamiento, y ese entrenamiento no puede ser hecho de cualquier manera. El coaching es una herramienta, pero sta no puede ser inocua. Filipo no busc al primer coach que se le antoj o que le recomend alguno de sus consejeros: fue a buscar al mejor y procedente, adems, de la mejor escuela, la de la Atenas clsica. Hoy, en nuestro pas, contamos ya con un elenco de algunos de los mejores coaches en un oportuno volumen recientemente publicado por LID Editorial y titulado Forjadores de lderes. En l, hasta catorce expertos podra decirse que estn todos los que son: los Javier Fernndez Aguado, Mariano Vilallonga, Mara Garca, Juan Carlos Cubeiro, Jos Aguilar, Pilar Gmez Acebo, Marcos Urarte o Carlos Herreros, entre otros desgranan no slo una visin prospectiva del futuro del coaching que, en realidad, es ya presente sino que, adems, hacen un notable esfuerzo por aportarnos con qu herramientas estn trabajando para acompaar con excelentes resultados la excelencia de directivos de cientos de compaas diferentes cada ao. Volviendo al pasado, cuando Filipo escogi a Aristteles como tutor de su hijo Alejandro lo hizo, adems, porque saba que ms all de palabras bonitas y motivaciones vacas como abundaban entre los sofistas y oradores de la poca y como, a veces, abundan en muchos de los coaches de la nuestra ste con su mtodo de aprendizaje peripattico y global que ya haba formado a cientos de dirigentes de la elite ateniense contaba con las herramientas ms adecuadas para estimular el crecimiento competencial de quien estaba llamado a ser el Alejandro ms grande de todos los tiempos como asever Plutarco.

Opinin de Expertos

La batalla del coaching y esa batalla es, a la vez, la de la excelencia de nuestro tejido empresarial, la de la competitividad de nuestra calidad directiva y, en definitiva, la de la rentabilidad de cualquier negocio se libra hoy en las herramientas, en los modelos. Y al hablar de modelos no slo nos referimos a un manual ms o menos ocurrente de buenas prcticas o de personajes altamente competentes a partir de los que aplicar un benchmarking interno. Al hablar de modelos nos referimos a rplicas de herramientas slidas, contrastadas, experimentadas y adaptables a diversos contextos empresariales a partir de las cuales poder iniciar la transformacin de nuestras organizaciones empresariales siempre, adems, a partir de la transformacin de nuestra gente. Modelos como el Programa de Liderazgo de la Alta Direccin de Mariano Vilallonga, de GesDireccin, aplicado con xito a ya varios Consejos de Direccin de competitivas organizaciones de nuestro pas; el Coaching de Equipos y Coaching Grupal, con el que Mara Garca, de Seeliger y Conde ha transformado la cultura organizativa de algunas destacadas empresas del pas; o los robustos modelos de Sentimientos Organizativos patentados por Javier Fernndez Aguado y Jos Aguilar, de Mindvalue, se convierten en algunos de las propuestas de coaching ms competitivas y dados sus resultados seguramente ms eficaces del coaching que se viene haciendo,

y con xito, en nuestro pas, de un coaching, que, adems, no es caf para todos sino una herramienta poderosa adaptada con maestra a distintos contextos: los Consejos de Administracin, los Equipos Directivos, la Gestin de Carreras La mayora de esas propuestas y explicadas, adems, desde la pluma de sus mentores se detallan con pormenor en Forjadores de Lderes, el citado libro de LID. Seguramente, si Filipo hubiera vivido en nuestra poca y hubiera necesitado escoger un coach para su hijo en definitiva, protagonista del primer y ms exitoso plan de sucesin de la Historia Antigua no hubiese dudado en acudir a un volumen como se en el que conocer de cerca y en detalle no slo la personalidad de los mejores coaches que, al final, es la que forja sus propias cualidades como tales sino tambin su visin sobre el coaching como el mejor aliado de la excelencia directiva y, sobre todo, en el que acercarse a las experiencias que stos estn aportando para conseguirla. Pocas veces el primer paso para tomar acciones concretas de cara a la mejora de un equipo de trabajo estuvo tan al alcance de la mano de nuestros directivos. A buen seguro que Forjadores de lderes ya habr inspirado desde su reciente edicin el pasado mes de Octubre muchos primeros pasos para el desarrollo de la excelencia en el liderazgo y para la eficaz gestin directiva. Y seguro que, ademslo seguir haciendo I

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Si eres de los que creen que todo en esta vida aporta alguna enseanza, no te pierdas este estreno. Dirige de cine es una herramienta de comunicacin bien pensada y grficamente construida que atrapa y proporciona un desarrollo prctico de las habilidades directivas. Una nueva forma de ver el cine y una nueva forma de abordar un libro. Rubn Turienzo, mster en Coaching Ejecutivo Empresarial por Formaselect, cofundador y director de la empresa 141, y miembro de International Coach Federation, apuesta por la ficcin cinematogrfica para ensear de forma amena y cercana las capacidades bsicas de la direccin empresarial. Para ello, estudia aspectos tan importantes como la orientacin a resultados, la comunicacin y la escucha activa o la empata, desgranando los fotogramas de pelculas como Amelie, El silencio de los corderos o Mejor Imposible, entre otras. Adems de una obra innovadora, este libro es un instrumento de trabajo que invita a la reflexin e incita a la accin mediante una serie de ejercicios. Rubn Turienzo sabe motivar al lector y alentarle a buscar en su interior mediante un elemento tan cotidiano como es el cine, dibujando personajes y analizando los momentos estelares.

Biblioteca recomendada

DIRIGE DE CINE, una nueva forma de interpretar el sptimo arte Rubn Turienzo. LID Editorial

La organizacin internacional CRF, dedicada a la coordinacin y edicin de proyectos de investigacin sobre economa y empresa, presenta una seleccin de las 63 empresas lderes en el desarrollo del talento en Espaa. Compaas de todos los sectores se han sometido a un cuestionario que evala los criterios clave para el desarrollo del talento, definidos por la consultora Accenture, en colaboracin con CRF.

Empresas Top para trabajar pretende ayudar a las empresas participantes a conocer su posicin frente a las dems y sacar conclusiones que animen a modernizar su gestin de recursos humanos. Se trata de una obra que persigue fomentar el nmero de empresas que pertenecen a los denominados, segn Juan Carlos Cubeiro, entornos leonardescos (en homenaje a Da Vinci), que fomentan la curiosidad, la iniciativa, la vocacin, el aprendizaje, la maestra, la reputacin, el legado Entornos que provocan que las organizaciones ingresen, por trmino medio, el doble que sus competidores, que valgan el triple en trminos de mercado y sean diez veces ms rentables .
Este libro revela las tcnicas que las empresas lderes de Espaa utilizan para retener los mejores talentos; y a su vez, reflexiona sobre la dificultad para disear y ejecutar polticas para satisfacer las necesidades, los intereses y las expectativas propias de cada segmento.

EMPRESAS TOP PARA TRABAJAR, atraccin y retencin del talento Bibliotec CRF. LID Editorial

Presentacin del libro Forjadores de lderes a la que asistieron: Marcelino Elosa, Jos Aguilar, Mariano Vilallonga, Juan Carlos Cubeiro, Mara Garca, Javier Andreu, Viviane Launer, Luis Huete, Carlos Herreros, Javier Fernndez Aguado, Silvia Escribano, Jos Manuel Casado, Pilar Rojo, Pilar Gmez Acebo.

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Biblioteca recomendada

Los tiempos en que las empresas de distribucin como Carrefour, Wal-Mart o Tesco se limitaban a empaquetar los productos genricos en sencillos envoltorios blancos tipografiados en negro, se acabaron. A medida que estas cadenas de distribucin han adquirido poder y dimensin global han transformado sus marcas blancas de buen precio en autnticas marcas con personalidad propia. El resultado es que los que antao fueron poderosos fabricantes como Nestl o Procter & Gamble se encuentran ahora compitiendo por el mismo espacio contra sus mayores clientes: los distribuidores. Este libro es el primero en tratar sobre una realidad que ha cambiado radicalmente las reglas de juego de la relacin cliente-proveedor. Cuando algunos ya dicen las marcas han muerto, es el momento de demostrarles que estn equivocados.

Kumar y Steenkamp han realizado un profundo anlisis de las marcas blancas, y retan a los responsables de las marcas tradicionales a descubrir si slo pueden l uchar contra las marcas blancas o si bien pueden superarlas.
Philip Kotler, profesor de Marketing Internacional en la Kellogg School of Management.

La estrategia de las marcas blancas.

Nirmalya Kumar, Jan-Benedict E.M. Steenkamp.

DEUSTO

Paco Underhill, autor del best-seller Por qu compramos, nos invita a pasar un da en un centro comercial, haciendo de gua privilegiado mientras recorremos las distintas reas, desde el aparcamiento, pasando por las tiendas y hasta los lavabos. As, nos hacemos una idea de cmo son, cmo funcionan, cmo condicionan nuestro comportamiento como consumidores, cul es su historia y cmo articulan la sociedad actual.
Las agudas observaciones de Underhill son sin duda atractivas para cualquier persona que alguna vez haya sido manipulada por la discreta psicologa del centro comercial. The New York Times

El placer de comprar. Paco Underhill. Gestin2000

A partir de los principios de la psicologa positiva, Pritchett le muestra cmo incorporar a su vida un esquema mental indispensable para superar con xito cualquier reto profesional o personal. Optimismo puro y duro le proporciona doce prcticas que le ayudarn a reducir los pensamientos negativos y a adoptar una actitud ganadora, y le permitirn aprovechar las oportunidades que se le presentan, superar los obstculos y ejercer una influencia positiva en su entorno.

Optimismo puro y duro es el manual cientfico sobre cmo ser positivo- incluso cuando no tienes ganas
W. Michael Cox, Vicepresidente Senior y Economista Jefe del Banco de la Reserva Federal de Dallas.

Un libro que nos entrega un mensaje liberador: cambia tus pensamientos y cambiars tu futuro.
Peter Lee, Director de Formacin y Desarrollo Corporativo para la Regin de Asia y el Pacfico, Honeywell

Optimismo puro y duro Price Pritchett. Alienta

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