Edicin espaola.

N49

Modelo de Negocio: Madrid 2016 G Mano a Mano: Emilio Butragueo G Alta Direccin: Miguel Milano G Management Espaol: Plcido Fajardo
G

Suplemento de Management del Diario econmico

Executive Excellence es una publicacin mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depsito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propsito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basn donos en valores constructivos y principios ticos y morales atemporales. Editor Federico Fernndez de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Redaccin EEP, Consejo Editorial, Francisco Alcaide Direccin Comercial c/ Avda. de Europa, 7 portal 1 puerta 27 Pozuelo de Alarcn 28224 Madrid. tel.:91 351 07 43 - fax: 91 351 09 76 Blog Executive Excellence http://executive-excellence.blogspot.com Direccin de arte y maquetacin Nic And Will S.L. - ideas@nicandwill.com Consejo Editorial: Jos Aguilar Lpez (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), Jos Luis lvarez (IE), Santiago lvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrtico de Economa UCM), Jos Manuel Casado (Accenture), Luis Castejn (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernndez Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), Mara Garca (IE), Salvador Garca (Prof. Univ. Barcelona), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaqun Garralda (IE), Alfonso Jimnez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Jos Mara Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga OShea (Presidenta ISEM), Julin Peinador (ESIC), Juan Carlos Prez Espinosa (Dg. Global Group), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Direccin) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Marcos Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras:

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Management Espaol

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ndice
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Editorial

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Alta Direccin

Madrid 2016: Un sueo de todos.

Modelo de Negocio: entrevista con Mercedes Coghen.

El liderazgo es amor.
Opinin de expertos: Tom Peters.

Emilio Butragueo: Un cabalero de la lealtad.

Mano a Mano: entrevista por Francisco Alcaide.

Las huellas del talento. (II)

Opinin de expertos: Jos Medina.

Miguel Milano: una mezcla de pasin y pragmatismo.

Alta Direccin: entrevista por Francisco Alcaide.

Universidad de Navarra

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Satisfaccin
Opinin de expertos: Patrick Lencioni.

Personas y negocios unidos por la consultora.

Management Espaol: entrevista con Plcido Fajardo.

Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida o transmitida sin autorizacin expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas. Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario

Sensacin de urgencia.
Opinin de expertos: John Kotter.

Biblioteca recomendada

Abril 2008

Mano a Mano
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Modelo de Negocio

Editorial
Con la primera y el buen tiempo llegan nuevos contenidos que esperemos que dejen buen sabor de boca en nuestros lectores. En esta ocasin, en la seccin Modelo de Negocio tenemos a Madrid 2016, un sueo de todos que cuenta con el apoyo unnime de todas las fuerzas polticas as como de todos los ciudadanos. La Consejera Delegada al frente del proyecto, Mercedes Coghen, nos cuenta los aspectos clave de la candidatura espaola que es una seria aspirante a ser elegida en Copenhague en octubre de 2009 cuando se decida quin organizar los Juegos Olmpicos. Entre la Alta Direccin aparece Miguel Milano, Vicepresidente y Director General de Oracle Ibrica. Con una carrera profesional fulgurante, Milano destaca por la pasin que infunde a su gestin y el pragmatismo -sin resultados no hay liderazgo- para conseguir objetivos. La evolucin de Oracle Ibrica en los ltimos aos ha sido sorprendente. En el Mano a Mano aparece uno de los mejores futbolistas espaoles de todos los tiempos: Emilio Butragueo. El Buitre nunca ha dejado de formarse: se licenci en Empresariales, estudi un curso de Alta Direccin en USA y es PDD por el IESE. Durante una poca fue asesor del Secretario de Estado para el Deporte y posteriormente Vicepresidente del Real Madrid durante la etapa de Florentino Prez. Emilio Butragueo destaca por su lealtad a los valores. En la seccin Management Espaol, hemos tenido el honor de compartir una maana con Plcido Fajardo, ex Director General de RR.HH. de Telefnica y actualmente Socio de Leaders Trust International. Plcido aporta al mundo de la consultora de bsqueda de directivos su dilatado conocimiento sobre el mundo de los negocios y las personas. Siguiendo con el nmero anterior tenemos la continuacin de los artculos de Tom Peters y Jos Medina. Tambin una nueva incorporacin: John Kotter. Esperamos que disfrutis.

Federico Fernndez de Santos Ortiz Director General de Executive Excellence

Pensamiento del mes

EL VALOR DE LAS EMOCIONES
No olviden que, a pesar de todo lo que digan, las palabras y las ideas pueden cambiar el mundo (...). Les contar un secreto. No leemos y escribimos poesa porque es bonita; leemos y escribimos poesa porque pertenecemos a la raza humana y la raza humana est llena de pasin. La medicina, el derecho, el comercio, la ingeniera, son carreras nobles y necesarias para dignificar la vida del hombre. Pero la poesa, la belleza, el romanticismo, el amor, son cosas que nos mantienen vivos.
Profesor Keating (Robin Williams) en El club de los poetas muertos (1989)

Modelo de Negocio: Madrid 2016 Entrevista por Francisco Alcaide

Madrid 2016:
Lo mejor de Madrid es lo bien que se siente la gente cuando viene a la ciudad y eso, para una fiesta como los JJOO, es sensacional

igerido el sinsabor de Singapur -la candidatura de Madrid 2012 fue eliminada antes de la final en la que Londres se impondra a Pars- la capital espaola ha decidido no detenerse en su carrera olmpica. Queda algo ms de un ao -el 2 de octubre de 2009- para que se decida en Copenhague (Dinamarca) quin organizar la edicin XXXI de los Juegos Olmpicos de 2016. Previamente, en junio de este ao, habr una primera criba en Atenas entre las siete candidaturas presentadas, aunque es de esperar que Madrid no tendr ningn problema. Las aspirantes son: Ro de Janeiro (Brasil), Doha (Qatar), Tokio (Japn), Chicago (EEUU), Praga (Repblica Checa) y Bak (Azerbaiyn). Para este examen se ha elaborado un cuestionario de 25 preguntas referentes a alojamiento, transporte, seguridad o experiencia previa en la organizacin de eventos deportivos, entre otros aspectos.

Lo que ofrece Madrid 2016

El lema de Madrid 2016 se resume en: Sentir la experiencia. Est en tus manos (Feel the experience. Its in your hands). La motivacin principal para organizar los Juegos est en la creencia de que los valores del Olimpismo pueden y deben ser un catalizador para promover la cohesin social y el progreso. Adems, los JJOO pretenden ser un legado a largo plazo en cinco apartados: social, deportivo, econmico, medioambiental y de sostenibilidad, y cultural. La original pgina web de la candidatura (www.madrid2016.es) -merece la pena verla- es la suma de dinamismo, originalidad, interactividad, modernidad y primaca de las imgenes sobre el texto. En el proyecto de Madrid 2016, la celebracin de los Juegos tendra lugar entre el 5 y el 21

Mercedes Coghen Consejera Delegada de Madrid 2016

un sueo de todos
de agosto. Las buenas temperaturas -24 de media-, el descenso del trfico, la menor tasa de ocupacin hotelera, la ausencia de otros acontecimientos deportivos internacionales, la coincidencia con el periodo vacacional preferido de los ciudadanos y el descanso en colegios y universidades, y que ninguna de las cinco principales religiones del mundo celebran ningn rito importante, son las razones para elegir estas fechas. El presupuesto de la candidatura est cifrado en 40,4 millones de dlares: 10,7 millones en la Fase I como ciudad aspirante y 29,7 millones en la Fase II como ciudad candidata. Los ingresos estimados del evento son de 1.611 millones de dlares entre patrocinadores locales (430 millones), proveedores oficiales (285 millones), donaciones y venta de activos (36 millones), entradas (506 millones), licencias (163 millones), numismtica, filatelia y loteras (24 millones) y otros (167 millones). La Villa Olmpica, donde estarn las delegaciones de los pases participantes, est situada dentro del Parque Olmpico y responde a todas las necesidades de los atletas en cuanto a alojamiento, logstica, ocio, descanso y seguridad, entre otros. La distancia con el aeropuerto y el centro de la ciudad es de 10 km. La Villa Olmpica es un proyecto urbanstico exigente con la sostenibilidad y calidad del medio ambiente, y cuyos edificios se basan en un diseo bioclimtico que incluye el uso de fuentes de energa renovable de agua, aire acondicionado e iluminacin, adems de energa solar fotovoltaica. Las sedes estn ubicadas en dos reas: la zona ncleo (este de la ciudad) que alberga 15 sedes, ms la Villa Olmpica y el Centro Internacional de Radio y televisin / Centro Principal de Prensa (CIRTV/CPP); y la zona ro (al oeste) que se encuentra ubicada en una zona de regeneracin medioambiental -recuperando el uso del ro- de utilizacin para todas las personas con espacios de ocio, y que alberga 10 sedes. De las 30 sedes dispuestas para los JJOO, 21 se hayan en un radio de 15 km de la Villa Olmpica; 25 a una distancia de 12 km del centro de la ciudad; y 26 de ellas son accesibles por metro. Adems, las subsedes (Valencia, Barcelona, Crdoba, Mlaga y Mrida) estn conectadas por tren de alta velocidad.

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Modelo de Negocio: Madrid 2016 Entrevista por Francisco Alcaide

El aeropuerto de Barajas, que tiene conexiones con ms de 150 pases de 5 continentes, destaca por su proximidad al corazn de los Juegos (10 km), su comunicacin con la ciudad (12 km del centro) y su volumen para absorber pasajeros (46 millones al ao que en 2016 sera de 75 millones). Todo ello facilita de manera gil las llegadas y salidas de la capital. La movilidad interna dentro de la ciudad corre a cargo de unas notables infraestructuras de transporte por carretera y ferroviarias. El suburbano se extiende a lo largo de ms de 319 km y dispone de 318 estaciones y la red de trenes de cercanas cuenta con ms de 275 km. En cuanto al alojamiento, Madrid ofrece una amplia capacidad hotelera -unos 8 millones de turistas al ao pasan por la capital- con ms de 65.000 habitaciones en hoteles de 3, 4 y 5 estrellas y se espera que para 2016 superen las 80.000 plazas. La seguridad -siempre un tema delicado- estar garantizada por la Comisin Superior de Seguridad Olmpica para los Juegos, presidida por el Ministerio del Interior y gestionada por el Secretario de Estado de Seguridad. El apoyo popular -un aspecto muy valorado por el COI- es muy elevado. Al 86,7% de los madrileos de la capital le gustara que Madrid fuese sede de los JJOO, cifra que, curiosamente, se eleva hasta el 88,4% en el caso de la Comunidad de Madrid y del 89,1% en el caso de Espaa. Entre los argumentos esgrimidos destacan: mejora de las infraestructuras, mayor prestigio internacional y beneficios econmicos especialmente en materia de empleo y turismo- junto a los beneficios para el deporte espaol. La experiencia de Madrid en la organizacin de eventos deportivos internacionales es otra de las bazas de la candidatura. Algunos acontecimientos de los ltimos aos han sido: el Campeonato de Europa Masculino de Baloncesto (Sept. 2007), el Campeonato del Mundo de Badminton (Sept. 2006) o el Campeonato del Mundo Femenino de Hockey (Sept. 2006), entre otros muchos.

No hay ninguna ciudad en el mundo comparable a Madrid, es nica

Madrid a examen
1. Lo mejor de Madrid: Su gente. 2. El principal inconveniente de Madrid: Su desconocimiento exterior. 3. Un lugar de la capital: Estoy deseando ver las riberas del ro verde con rboles. 4. Una palabra que defina Madrid: Acogedora. La llamara la ciudad sorpresa o el tesoro escondido. 5. El mejor embajador de Madrid en el extranjero: Ral. Para nosotros el Real Madrid es el mejor lobbista. Cuando vamos al extranjero todo el mundo pregunta por el club merengue. 6. La imagen que sugiere Madrid para un extranjero: Cultura, diversin y bienestar. 7. La imagen que sugiere Madrid para un espaol: El sitio donde encontrar todo. 8. La imagen que sugiere Madrid para un madrileo: Una ciudad viva. 9. Una ciudad comparable a Madrid: No encuentro una ciudad como Madrid, es nica. 10.: Que le falta a Madrid: Un icono como la Torre Eiffel (Pars), el Coliseo (Roma) o el Partenn (Atenas).

La alternancia de continentes
Respecto a la clsica alternancia de continentes en la organizacin de los JJOO, los responsables del Ayuntamiento antes de decidir presentarse al 2016 hicieron un acercamiento directo al Comit Olmpico Internacional para conocer las opciones reales de Madrid, sabiendo que Londres ser la ciudad organizadora en 2012. La respuesta fue positiva, lo que anim a la candidatura madrilea a proseguir su intento por conseguir los Juegos. Adems, conviene recordar que existen antecedentes de Olimpiadas organizadas en el mismo continente de manera sucesiva: 1948 (Londres) y 1952 (Helsinki). Al frente de Madrid 2016 est Mercedes Coghen, como Consejera Delegada, y el resto de su equipo que cuentan con el apoyo unnime de todas las fuerzas polticas nacionales, regionales y locales.

Mercedes Coghen Consejera Delegada de Madrid 2016

FRANCISCO ALCAIDE: Defnanos el concepto y la candidatura de Madrid 2016 y qu imagen quieren transmitir. MERCEDES COGHEN: Madrid 2016 va a ser los Juegos de las Personas. La imagen que se quiere transmitir es la de unos JJOO que estn diseados con las ilusiones de todo el mundo y que persiguen dejar no solo un legado material en infraestructuras tanto deportivas como no deportivas sino tambin un legado social. Pensamos que el mundo necesita un nuevo modelo urbano de convivencia y los valores del deporte y los JJOO pueden ayudar mucho a crear esa nueva relacin entre la gente. F. A.: Cules son las principales ventajas competitivas de Madrid 2016 respecto al resto de las candidaturas? M. C.: Tcnicamente el proyecto es excelente. Se ha pretendido que todo est muy compacto en un radio de 1015 kilmetros con una red de infraestructuras que, en comparacin con las siete candidaturas y desde mi punto de vista, es la ms completa y va a seguir mejorando. Tambin destacara el tamao de la ciudad; las ciudades pequeas no son muy vlidas porque no tienen la infraestructura hotelera necesaria y las ciudades muy grandes representan un inconveniente en cuanto al traslado de los deportistas y resto de pblico. Junto a esto, el factor ms diferencial de nuestra candidatura es el valor de la sociedad madrilea y espaola. Los espaoles somos gente dinmica, con buen carcter, dispuesta, trabajadora y dinmica. Lo ms intangible que tenemos es lo bien que se siente la gente cuando viene a Madrid y eso para una fiesta como son los JJOO es sensacional.

Lo ms complicado de mi posicin es conseguir un equilibrio con todas las fuerzas polticas para que cada una de ellas se sienta representada

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Modelo de Negocio: Madrid 2016 Entrevista por Francisco Alcaide

F. A.: El 75% del proyecto de Madrid 2012 estaba ya realizado y los cambios que pueden preverse para el 2016 no van a ser demasiados. Cules son los principales aspectos a mejorar de aqu a octubre de 2009 cuando se decida la sede? M. C.: A pesar de que el 75% de la oferta de Madrid 2012 estaba hecha, hicimos un anlisis profundo de la candidatura porque no se pueden plantear los mismos Juegos ya que hay que evolucionar y adaptar y mejorar la candidatura al nuevo contexto en que vivimos. Lo primero es adaptar la nueva exposicin de la ciudad a travs del ro. Como nuestros JJOO son los Juegos de las Personas, tenemos dos zonas que van a ser como el corazn (zona ncleo) y los pulmones (zona ro). En el corazn hemos aadido algn deporte que no estaba para 2012, como el hockey, y vamos a crear un gran anillo olmpico donde los atletas y el pblico puedan ir paseando; una especie de ciudad en pequeo que transmita la idea de ser un modelo de ciudad sostenible, humano y cercano donde la gente se sienta como en su casa. La zona pulmn empieza en el Hipdromo y acaba en Getafe, donde en una zona de 2 kilmetros vamos a colocar el canal de remo. Va a ser la primera vez en la historia de los JJOO en la que el canal est tan cerca del la Villa Olmpica y del centro. Y alrededor del ro queremos crear un espacio ldico y de esparcimiento donde estar la sede del BMX para los saltos de las bicicletas (que se quedar permanente), el beach volley (de carcter temporal simulando una playa) y tambin albergar las finales de tiro con arco. F. A.: En la eleccin de una candidatura olmpica, los finalistas suelen cumplir bastante bien los requisitos tcnicos (factor racional) y muchas veces entran en juego las relaciones personales (factor emocional) o el hacer lobby. Es aqu donde realmente se la juegan las candidaturas y donde tenemos que aprender a vendernos mejor? M. C.: Al final s. Puedes tener un proyecto magnfico pero si no eres capaz de convencer a los dems para que te voten, sirve de poco. No obstante, no

podemos ser ajenos a otro tipo de circunstancias polticas, porque el mundo es muy cambiante y tambin influye cmo estn situados polticamente los pases en el mundo. Para Madrid 2012 nos dimos que cuenta que estuvimos a punto de conseguir los JJOO pero el enorme esfuerzo realizado por contar con un excelente planteamiento tcnico, nos agot y dej poco tiempo para contar ms cosas de la candidatura. En esta ocasin hemos empezado a movernos desde el primer da. Atendiendo a las normas ticas que no permiten visitar a miembros CIO y que no autoriza a acudir a determinados acontecimientos, estamos intentando por todos los medios hacer ms contactos y relaciones y estamos avanzando ms deprisa que lo que lo hicimos la candidatura anterior. Tenemos algunas ventajas como el hecho de que ya hemos sido en una ocasin candidatura, que hay caras que se repiten, que el alcalde es muy conocido, o la constancia olmpica de Madrid para ser sede de los JJOO. Creo que estamos trabajando bien, mxime si tenemos en cuenta que no somos la candidatura con el mayor presupuesto. Estamos intentando hacer un acercamiento muy autntico y propio. Nuestra candidatura es genuina y sincera. A lo mejor a ltima hora tenemos que contar con una figura de relevancia, sobre todo en Asia donde existe menor conocimiento de la candidatura, pero en este caso, la gente que promocione nuestra ciudad como sede tiene que tener mucha relacin con Espaa, conocerla bien, creerse la candidatura, y pertenecer al mundo deportivo o econmico espaol desde hace tiempo, de tal modo que exista un compromiso real y no alquilado. F. A.: En cierta ocasin deca: Universalidad es el concepto que mejor preside el concepto del COI. Somos el segundo pas del mundo en receptor de inmigrantes. Madrid se ha internacionalizado mucho en los ltimos aos y hoy da el 15% de la poblacin de la capital son extranjeros con nacionalidades de 190 pases. A simple vista puede ser un factor diferencial. Lo estn utilizando? Y en su caso, cmo? M. C.: Antes de empezar con la Misin y Visin de nuestros JJOO hicimos un

Mercedes Coghen:

cercana e ilusionada
Mercedes Coghen Alberding-Thijm (Madrid, 1962), est casada y tiene dos hijos. Capitane la seleccin espaola de hockey hierba que consigui la medalla de oro en los Juegos Olmpicos de Barcelona 92. Durante su carrera deportiva fue 165 veces internacional con Espaa con la que tambin alcanz una Copa Intercontinental y una quinta posicin en el Campeonato del Mundo de Italia 1990. A nivel de clubes gan 12 Ligas Divisin de Honor, 4 Copas de la Reina, 6 Campeonatos de Espaa de Hockey Sala y 2 ttulos nacionales como entrenadora. Es Licenciada en Derecho y Tcnico en Actividades y Empresas Tursticas. Fue la responsable de la organizacin del Mundial Femenino de Hockey celebrado en Madrid en septiembre de 2006 y candidata en las ltimas elecciones a la presidencia del Comit Olmpico Espaol (COE) en 2005.

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Mercedes Coghen Consejera Delegada de Madrid 2016

El proyecto tcnico de Madrid 2012 era excelente pero nos falt tiempo para contar ms cosas de la candidatura
anlisis de cmo nos vean desde fuera y cmo es actualmente nuestro pas. Nos encontramos con la realidad descrita. Adems, comprobamos que en Madrid no existen muchos guetos y las relaciones son muy abiertas. En las encuestas que hicimos nos sorprendi la respuesta de uno de los entrevistados: Yo me siento en Madrid ms en casa que en mi propia casa. Las relaciones en Madrid son muy humanas y por eso se vive tan bien en nuestra ciudad. A travs de los JJOO queremos reforzar esos valores con un nuevo modelo de convivencia urbana. Queremos que la gente entienda que es un modelo exportable y que se puede utilizar el deporte para que la convivencia entre las personas sea ms fcil. La multiculturalidad la tenemos que explotar, aunque esta estrategia no siempre funciona y hay otras candidaturas (Chicago) que viven una realidad similar, si bien su manera de recibir al emigrante o al visitante es totalmente distinta, y en este aspecto Madrid tiene una ventaja diferencial. F. A.: Qu es lo ms difcil de su posicin como mxima responsable de Madrid 2016? M. C.: Desde el punto de vista profesional, lo ms complicado es el equilibrio con todas las fuerzas polticas. Madrid 2016 es un proyecto de todos y contamos con el apoyo unnime de todas las instituciones y grupos polticos, pero los detalles hay que ir hilndolos para que todo el mundo tenga la representatividad necesaria y se sienta parte del proyecto. Es un proyecto de ciudad que se co-presenta al Comit Olmpico Internacional con el COE pero es necesario el apoyo del Gobierno, Comunidad, Ayuntamiento, as como del resto de los ciudadanos, y hay que buscar momentos para todos, algo que no resulta nada fcil. A nivel internacional lo ms complicado es que soy la nica mujer cabeza de una candidatura, la ms joven, y esto en ciertas culturas representa un mayor obstculo. Hay que saber con quin puedes estar de t a t porque la cultura lo permite y con quin hay que ser ms formal y acudir, por ejemplo, con compaa masculina para no molestar a nadie. No obstante, en el mundo del deporte todos hablamos el mismo lenguaje y las diferencias tienden a desaparecer. Desde el punto de vista personal, mi vida ha cambiado mucho. La conciliacin es complicada. Son dos aos duros para mis hijas. Intento cenar con ellas todos los das que puedo y que los momentos que estemos la familia juntos sean de ms calidad. F. A.: Si Madrid es la ciudad elegida para organizar los JJOO de 2016, dnde cree que estarn las mayores dificultades en la gestin de un evento de estas caractersticas? M. C.: Despus de organizar un mundial de hockey, entiendo que la complejidad de un evento olmpico debe ser mucho mayor. Lo bueno de las organizaciones es que si tienes un modelo, lo multiplicas y lo haces grande realmente puede funcionar. En Espaa se gestiona bien y adems nuestras infraestructuras estn bien asentadas como para que los Juegos sean un xito. Lo ms complicado es encontrar las cabezas responsables de los puntos crticos del evento. En un acontecimiento deportivo de estas caractersticas los aspectos ms crticos son el transporte, la seguridad y el alojamiento, y en los tres andamos bien. Nuestra red de transportes es muy buena. La seguridad es un aspecto en el que estamos acostumbrados a trabajar por motivos histricos. Y en cuanto al alojamiento, Madrid es una ciudad que recibe cerca de 8 millones de turistas al ao, con lo que nuestra oferta hotelera es amplia. Encontrando a personas con formacin y experiencia suficientes, creo que existe una inercia muy positiva para la gestin de un evento como los JJOO I

NTIMO Y PERSONAL
1. Una leccin que le haya enseado la vida: Aprender a perder. 2. Una leccin que le haya enseado el mundo del deporte: La necesidad de trabajar duro. 3. Una leccin que le haya enseado el mundo de la gestin: La paciencia y la constancia. 4. Un consejo para los jvenes: Buscar ilusiones y perseguirlas. 5. Lo que ms echa de menos en la sociedad: Tener metas y buscar sueos. 6. Cualidad que ms aprecia de un colaborador: La fidelidad. 7. Con qu personaje, histrico o actual, disfrutara de un mano a mano: El padre Vicente Ferrer. 8. El mayor enemigo del hombre es: l mismo. 9. Un libro y una pelcula que recomendara: - Libro: Me encanta la novela histrica. Destacara El clan del oso cavernario, de Jean M. Auel. - Pelcula: Memorias de frica (1985), de Sydney Pollack. 10.: Una frase/cita que refleje su filosofa de vida: Es un proverbio chino que dice para ver el llano hay que subir la montaa.

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Opinin de Expertos

El liderazgo es amor
odo el liderazgo es sobre el amor: pasin, energa, entusiasmo, emocin, excitacin, implicacin, delegacin, ejecucin, comunidad, propsito, potencial, beneficio, persistencia, personas, compromiso, excelencia, aventura, fracaso, sorpresa, crecimiento, creatividad, cambio, imaginacin, vitalidad, alegra, espritu, diversidad, innovacin, diseo, calidad, iniciativa. Casi nada!

metidas con libertad para actuar y crear desde el laboratorio hasta el mostrador. Las nuevas herramientas tecnolgicas ofrecen un increble poder para el pueblo. Esto representa una increble expansin de la libertad de las personas, as como una tremenda oportunidad para organizaciones: BUEN SERVICIO+BUEN PRODUCTO+BUENAS PERSONAS+BUENOS CUIDADANOS+CAMPO PARA EXPERIMENTAR, EQUIVOCARSE Y CRECER+COMPROMISO CON LA EXCELENCIA=MAXIMO BENEFICIO+MAXIMO CRECIMIENTO+MAXIMO POTENCIAL HUMANO REALIZADO La burocracia destruye la iniciativa y el espritu emprendedor, reduciendo la productividad. Destruye las economas empresariales, las personas y las naciones. Slo la utilizacin total del potencial individual permite el re-imaginarse. La diversidad genera actividad y creatividad. La persecucin de la excelencia es, bsicamente, un tema de apreciacin de la posicin dominante de la mujer en la economa. La excelencia es universal, y est vivita y coleando. Si no es la excelencia lo fundamental, entonces qu? No aceptes nada por debajo de la excelencia. Delega el poder para que cada uno pueda investigar, y buscar con intensidad, descubriendo en su quehacer cosas que lleguen a sorprendernos. Recompensa esos fracasos excelentes. Castiga los xitos mediocres. Persigue una misin que remueva los cimientos del entorno. Crea infraestructuras efectivas, imaginativas y minimalsticas. Los negocios se basan en las relaciones. Todos estamos en ventas Lo que hacemos son relaciones. Tus verdaderas prioridades se descubren viendo tu calendario. A qu dedicas el tiempo. Estas distrado? , Concentrado? Aunque ests haciendo 100 cosas, no has de tener ms de 2 (o tres) prioridades estratgicas en un momento dado. La excelencia la una idea que mola. La misma nocin de perseguir la excelencia excita y no solo a ti sino a quienes te

Siempre es mejor hacer un tirabuzn y darte un barrigazo que saltar tmidamente de pi del trampoln al tiempo que te tapas la nariz. Slo los lderes enamorados ( tremendamente estimulados por sus productos o servicios), y en contacto (managing by wandering around, o como dice Juan Soto gestionar acercndote a los empleados N.de redaccin), inspiran compromiso al talento que les rodea. Son las personas lo que importa! La empresa efectiva trata de maximizar la libertad humana para crear y servir. Los lideres y las organizaciones existen para servir y responder a los deseos de los clientes, con productos y experiencias epaten. La maximizacin de la libertad de personas, la mejora y el crecimiento conseguido en condiciones de libertad de mercado y personas, gobernados por la ley y por contratos (que son a su vez producto de la educacin) y las infraestructuras que maximizan la similitud y el sostenimiento, libera a las personas emprendedoras. Los emprendedores que tienen apoyo y libertad para comenzar y alimentar nuevos negocios son la economa. Estos emprendedores reemplazan a las firmas reinantes, o las inducen a renacer. EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL=EFECTIVIDAD HUMANA= L (libertad).+ R (respeto) + O, (oportunidad)+ R (responsabilidad). Las organizaciones agiles ganan-en los mercados y en las guerras- siendo el producto de personas que estn compro-

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Tom Peters

Una persecucin apasionada de la excelencia

siguen. El lenguaje importa. Un lenguaje estimulante genera un equipo estimulado. Tras leer esto, haz algo en la prxima media hora. No te quedes parado. Siempre hay alguna cosa, por pequea que sea, que te permita comenzar algo-o solucionar algo- que represente una oportunidad. Prubalo. A esto lo llamo prototipo de actitud rpida. Uno de los grandes problemas de esta vida es: mucho hablar y poco hacer. Si tienes una buena idea, no te pases demasiado tiempo dndole vueltas o investigando. Coge un ordenador personal y comienza a desarrollar un modelo de negocio. Transforma esa idea en accin. Expande tus horizontes y sal ms all de tu zona de confort. Llama a alguien a quien hayas tenido intencin de contactar e invtale a comer maana. Presntate voluntario a tareas pequeas, y no demasiado atractivas, que nadie quiere, pero que te permiten realizarlas individualmente, expresando tu creatividad, y deja tu impronta cuando produzca un pequeo xito. Sigue la Biblia del marketing vivencial. Vender un servicio o un producto no es suficiente en un mercado saturado. Cada interaccin debe ser redefinida como una experiencia muy seria peor a la vez guay. No existe nada que mole ms que un cliente enfadado! Los clientes ms leales son aquellos que han tenido un problema contigo y, cuando has hecho lo imposible para solucionrselo, se maravillan. La oportunidad n 1= clientes enfadados convertidos en fans. Busca problemas de clientes para solucionar. Todo marketing es marketing relacional. El beneficio es un subproducto: volverlos a traer al redil. Por tanto el seguimiento ,intenso, repetido y sistemtico, del servicio post venta es crucial. Atrvete a dejar de lado la irrelevancia agazapada. Improvisa. Que los planes alternativos se te den bien.

Cralos sobre la marcha. Hazlo no solamente mejor, sino diferente. Haz que se asombren. Dos imgenes, que son el da y noche, y se repiten en mi mente. Imagen n 1: Business as usual, como en el comic Dilbert. Gris, aburrido, inspido, sin corazn ni emocin, sin espritu. Sabes a qu lugar me refiero. Sois solo nmeros! Es como deca en mi anterior artculo (n 48 de Executive Excellence), el despacho del esclavo quien est encerrado en su torre con una camisa blanca. Piensa en: burocracia, burcrata, control de gastos. Haz lo que te digan. Deja, al entrar, tu imaginacin en la puerta. No alteres. Fracaso es una palabra de siete letras as que: a asegurar. Las reglas son: yo tambin. Ser diferente es la muerte. Luchas por el ascenso, no por el producto. Imagen n 2: Business unusual for unusual times (tiempos poco habituales, negocios poco habituales).Color. Bsqueda la exclamacin de asombro. Causas que merecen la pena. Lenguaje apasionado. Diversin! Alma! Espritu!. Ser Energtico, entusiasta. Reto. Exploradores. Misin. Ms que yo mismo. Ir a sitios donde nadie ha ido antes. Desviacionistas: Bienvenidos. Yo: CEO,. Director general de mi mismo (como el ttulo la tarjeta de presentacin de Pedro Ruz-N. de redaccin). 100% lideres. Alegres. Apreciativos. Comprometidos. Aventureros.. Equivocarse es normal, vulvete a levantar y prueba otra vez. Fanticos del rendimiento. Aqu reina la actividad. Nos importa! Excelencia. Presume de lo que haces y de con quin trabajas. Impaciente. Inclusivo. Emprendedor. Los nmeros diferentes son el derivado de un gran trabajo. Consigue que los clientes tengan grandes experiencias. Siempre querr ser un animador (cheerleader) de la imagen n 2, en cualquier oportunidad. nete al movimiento. Es tu misma alma la que est en juego I

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Mano a Mano: Entrevista con Emilio Butragueo por Francisco Alcaide

Emilio Butragueo:

un caballero de

Los comienzos y la llegada al Real Madrid

Emilio Butragueo Santos naci el 22 de julio de 1963. Un da despus de venir al mundo ya era socio del club merengue. Estudi en el Colegio San Antn y ms tarde en el Calasancio. El 13 de julio de 1980 se proclama Campen del Torneo AS con los juveniles del colegio. Entonces, su padre le lleva a la Ciudad Deportiva del Real Madrid para hacer una prueba de ingreso en el club, aunque la cosa no fue muy bien.

En un partido con el Calansancio marca ocho goles y los ojeadores del Atltico de Madrid se interesan por l y le hacen una oferta. El inters e insistencia de Emilio Butragueo padre porque su hijo perteneciese al club de sus amores, hacen que consiga que los merengues le hagan otra prueba. As ocurre. El informe final de la prueba deca: Tcnicamente maneja bien las dos piernas, sobre todo la derecha. En el puesto de centrocampista ve el ftbol con una facilidad asombrosa, lanzando pases perfectos al hueco.

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Emilio Butragueo Ex futbolista y ex vicepresidente del Real Madrid

la lealtad
Tanto en la victoria como en la derrota hay algo de mentira

Ingresa en el club como aficionado el 15 de agosto de 1981, debuta en el Castilla al ao siguiente y una temporada ms tarde gana la liga con el filial. El 5 de febrero de 1984, en partido frente al Cdiz en el Carranza y con Alfredo Di Stfano como entrenador, se estrena en Primera Divisin. Sustituye a Sanchs en el minuto 46 cuando el equipo pierde por 2-0 y marca dos goles, el primero y el tercero, el ltimo de ellos en el tiempo de descuento que da la victoria a los merengues. La Saeta Rubia lo definira con estas palabras: Este tipo tiene el gol en el cuerpo.

Butragueo se despidi como jugador del Real Madrid el 15 de junio de 1995 en un partido-homenaje ante la Roma, que finaliz con el resultado de 4-0. Su currculum en el club merengue se resume en 569 partidos (oficiales y amistosos) y 217 goles. La coleccin de ttulos incluye: 6 Ligas, 2 Copas de la UEFA, 2 Copas del Rey, 3 Supercopas de Espaa y 1 Copa de la Liga.

El Atltico Celaya
Tras su paso por el club de Chamartn, el Buitre decide emigrar fuera de Espaa. Sus motivos los dej claros en rueda de prensa: Si bien mi intencin es jugar al menos una temporada ms, mis convicciones me impiden hacerlo en algn otro club espaol que no fuese el Real Madrid. El equipo elegido fue el Atltico Celaya de Mxico donde permaneci de 1995 a 1997 compartiendo vestuario con otro ex madridista, Michel. En el pas del tequila y los mariachis le fue acuado el ttulo de caballero de la cancha. Jams recibi una tarjeta roja en toda su carrera. El 18 de abril de 1998 dice adis al ftbol profesional.

La Quinta del Buitre

A partir de entonces, en unos aos en que los madridistas no atravesaban su mejor momento (tres temporadas sin ganar la Liga), todo cambia y se empieza a formar lo que un periodista denomin la Quinta del Buitre, una generacin de futbolistas encabezada por jugadores de la cantera con pedigr -Butragueo, Mchel, Manuel Sanchs, Martn Vzquez y Miguel Pardeza- que parecan tener mayor velocidad (la quinta marcha) con la que se deshacan de sus contrincantes con desparpajo. Entre las noches de gloria de la Quinta del Buitre se recuerda especialmente la del 12 de diciembre de 1984. Despus de perder por 3-0 en Bruselas (Blgica) contra el Anderlecht en octavos de la UEFA, Butragueo marca un hat-trick y el Real Madrid gana el partido por 6-1. Han pasado ms de 20 aos y todava los aficionados madridistas recuerdan con nitidez esa noche.

La seleccin espaola
A lo largo de su carrera como futbolista, Butragueo fue un jugador clave dentro de la seleccin espaola. Se visti por primera vez la elstica roja el 17 de octubre de 1984 en partido contra Pas de Gales. 3-0 fue el resultado final y el Buitre

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Mano a Mano: Entrevista con Emilio Butragueo por Francisco Alcaide

marc uno de los goles. Con los colores de la absoluta disput 69 partidos y anot 26 goles. Jug dos Mundiales (Mxico 86 e Italia 90) y dos Eurocopas (Francia 84 y Alemania 88). Su mejor momento defendiendo a Espaa lleg durante el campeonato del mundo de 1986. El 18 de junio, en el Estadio de la Corregidora de Quertaro, Espaa se meda en octavos de final a la dinamita roja, la seleccin danesa, una de las favoritas del torneo y de la que formaban parte, entre otros, Lerby, Laudrup, Elkjaer, Larssen, y los hermanos Morten y Jesper Olsen. El resultado final fue de 5-1 y Butragueo marc 4 de los 5 tantos. Al da siguiente por las calles espaoles y entre los pitos de los claxones se poda escuchar: Oa oa oa el Buitre a la Moncloa. Se cuenta que el seleccionador de la albiceleste, Carlos Bilardo, que se alzara con el certamen, tras ser eliminada Espaa en cuartos de final por Blgica, reuni a sus jugadores y les dijo: Seores, han eliminado a Espaa, no jugaremos contra Butragueo. Estamos en la final del Campeonato del Mundo. Tambin el portero de la seleccin danesa tuvo elogios para el Buitre: Ha sido como si fuese Dios, estaba en todos los sitios. Bajaba como del cielo y nadie poda pararle. Ha sido su noche. Entre las distinciones que ha recibido como futbolista destacan la del Trofeo Bravo en dos ocasiones, (1985 y 1986), 2 Balones de Bronce (1986 y 1987), 1 Trofeo Pichichi (1991) y la Bota de Bronce en el Mundial de Mxico 86.

Butragueo directivo
Concluida su carrera deportiva, Emilio Butragueo cruza el Atlntico para realizar un Curso de Alta Direccin en UCLA (University of California, Los ngeles). A su vuelta es llamado por el Secretario de Estado para el Deporte, Francisco Villar, como asesor, cargo que ocupa entre Octubre de 1999 y Enero de 2001. El 15 de enero de 2001, con Florentino Prez como presidente, es nombrado Director General Deportivo Adjunto del Real Madrid. Tras la marcha de Jorge Valdano, el 6 de octubre de 2004 asume la Direccin General Deportiva del Club. El 21 diciembre de ese mismo ao es nombrado por la Junta Directiva del club Vicepresidente, cargo que ocupa hasta la llegada de Ramn Caldern al club blanco, en julio de 2006.

Butragueo conferenciante
Una de las funciones que desempea hoy da Emilio Butragueo es la de conferenciante de Thinking Heads transmitiendo las enseanzas y experiencias del mundo del deporte, como la importancia de los valores, el trabajo en equipo o el compromiso, para su aplicacin al mundo de la gestin empresarial. Su trayectoria en equipos de alto rendimiento sometidos a la asfixiante exigencia cortoplacista de los resultados, la presin de los medios de comunicacin o la dificultad de gestionar vestuarios con gente excepcional, le dan credibilidad para hablar con propiedad.

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Emilio Butragueo Ex futbolista y ex vicepresidente del Real Madrid

FRANCISCO ALCAIDE: Hace poco escriba un artculo donde deca: He pasado 25 aos dentro del mundo del ftbol y mucho de lo soy se lo debo a l. Qu lecciones le ha enseado el balompi que aplica hoy da a la vida? EMILIO BUTRAGUEO: Primero, me ha enseado a ser competitivo; segundo, a ser consciente de que necesitamos de los dems para conseguir resultados: el ftbol es, sobre todo, un deporte de equipo; y tercero, que no hay que dejar de aprender todos los das. F. A.: El del ftbol es un mbito exagerado en el que hay digerir xitos y fracasos aceleradamente, aguantar una fuerte presin meditica y gestionar a muchas partes implicadas (patrocinadores, representantes, directivos) con intereses diversos. Es un mundo de locos? E. B.: El nmero de realidades est directamente relacionado con el nmero de observadores, por lo tanto, hay que relativizar. Probablemente, el xito no est en el ttulo sino en el camino que has recorrido para alcanzarlo siendo consciente de que en la vida se gana y se pierde. El problema es que el ser humano se aferra a lo bueno y le produce un enorme sufrimiento el castigo de la derrota. Vivimos en una sociedad que nos educa para ganar pero no para perder. Hay un apego a la felicidad que trae el halago del xito y un gran rechazo hacia el fracaso, y esto en el ftbol se manifiesta de manera extrema: si el equipo pierde un partido muy importante, al da siguiente te aniquilan; en cambio, haciendo el mismo rendimiento, si ganas, es todo lo contrario. Conclusin: tanto en la victoria como en la derrota hay algo de mentira. En mi opinin hay actuar como un guerrero que hace todo lo que est en sus manos, y luego, ganar o perder depende de muchos factores que no se pueden controlar. La obligacin es dar el mximo y dejarte llevar. An as es difcil porque se compite para ganar y se es el premio que se espera obtener, y si no se consigue, hay dolor. En el ftbol, que es un mundo de pasiones, todo es ms difcil porque mucha gente se identifica con unos colores y van al campo porque quieren ser felices a travs de lo que ocurre en el terreno de juego y el resultado. Si no lo obtienen hay una reaccin que tiene

Existen dos mundos: uno mercantilizado y de etiquetas y otro puro y altruista

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Mano a Mano: Entrevista con Emilio Butragueo por Francisco Alcaide

que ver con la decepcin, la ira, etc. En este sentido, el ftbol es maravilloso porque es un examen constante. F. A.: Gestionar ese volcn que rodea al ftbol con la juventud de los futbolistas no es fcil de asimilar y exige madurar con rapidez. E. B.: Los futbolistas somos unos privilegiados porque hacemos lo que nos gusta desde pequeos. Cuando llegamos al mbito profesional, seguimos haciendo lo mismo con la nica diferencia de que nuestro trabajo es pblico, se realiza delante de mucha gente y es retransmitido por muchos canales y medios de comunicacin. Es verdad que tenemos experiencias lmites a una edad muy temprana, pero cuando la vida te pone en esa situacin es porque tienes condiciones. Luego, evidentemente, la vida es cruel y selecciona, y si uno no aprovecha las oportunidades que se presentan, la realidad te expulsa y aparece otro. Es importante ser mentalmente fuerte y suficientemente humilde para asumir que cada da es una oportunidad para crecer y aprender de los dems. F. A.: Vd. fue vicepresidente del Real Madrid y ha vivido de cerca los entresijos de la gestin organizativa de un club de ftbol y en una entidad tan particular como el club merengue. Qu es lo ms difcil en la gestin de este tipo de entidades deportivas? E. B.: Lo ms difcil de gestionar es la derrota. El componente emocional es muy grande y con la derrota a la gente le entran muchas dudas. En los clubes de ftbol hay que hacer un esfuerzo grande para recordar qu entrenador ha durado ms de tres aos en su puesto. Esto es sntoma de que no existe mucha estabilidad. Probablemente el cargo ms importante de un club es el de entrenador del primer equipo. Todo el club trabaja para que el primer equipo gane ttulos y gran parte del presupuesto recae en ese vestuario donde hay una persona responsable de su gestin que necesita una estabilidad alrededor para trabajar y a la que, sin embargo, se la cambia con mucha frecuencia. Esto es indicativo de que existe una gran presin alrededor que fuerza a tomar estas decisiones. La organizacin debe estar por encima de vien-

No echo nada de menos en la sociedad. Hay de todo, slo hay que encontrarlo
tos y tempestades y no dejarse arrastrar por el cortoplacismo. Los clubes de ftbol ingleses son un ejemplo en este sentido. Arsne Wenger lleva diez aos en el Arsenal y Alex Ferguson dieciocho en el Manchester. Esto ayuda mucho a que todo el mundo se alinee con la estrategia del cluh. F. A.: Los medios de comunicacin tambin amplifican y hacen ms complicada la gestin de la derrota, que en el caso del Real Madrid adquiere dimensiones extraordinarias. E. B.: S. Una organizacin deportiva, y en especial un club de ftbol, sale todos los das en los medios de comunicacin, y si no ests acostumbrado es muy difcil gestionar la presin que viene del exterior. Hay que llevar muchos aos en la

industria para ir asimilndolo. Es un sector muy especial en el que cuando llegan los momentos amargos hay que saber mantener la serenidad y aportar tranquilidad. En ello la cpula directiva desempea un papel clave. Segn cmo reaccione el general as van a reaccionar los soldados. Si el mximo responsable est inquieto, el resto de la tropa se mostrar igual; si reacciona con serenidad y normalidad, el equipo seguir la misma lnea. Habitualmente, cuando los resultados son malos, se pierde la tranquilidad y eso afecta a toda la organizacin. Hace dos semanas qu pensbamos? Si dos semanas atrs apostbamos por un modelo, ahora tambin hay que continuar en la misma lnea. Es muy importante tener visin a largo plazo. Si la cpula presenta fisuras, tiene dudas y no se mantiene firme, entonces la inestabilidad est servida y habr personas que intenten aprovecharse de la situacin. F. A.: Ese golpe de autoridad del mximo responsable fue el que demostr Berlusconi apoyando a Sacchi en su primera etapa como entrenador del AC Miln. E. B.: As es. Cuando Arrigo Sacchi lleg al banquillo del Miln en 1987, al principio los resultados no fueron los esperados y llegaron las crticas. Al da siguiente de ser eliminados por el Espanyol en la Copa de la UEFA, Silvio Berlusconi se present en el vestuario y les dijo a los futbolistas: Este seor ser el entrenador la temporada que viene. El que le siga estar aqu y el que no dejar de pertenecer al club. Eso se lo dijo en noviembre. Fueron campeones de liga y el resto es historia. El directivo (entrenador) tiene que estar respaldado en todo momento por los de arriba para que los subordinados no vean muestras de debilidad e intenten aprovecharse. Por desgracia, no siempre ocurre esto. Muchas veces los jugadores perciben que el club no apoya al entrenador e intentan sacar ventaja. F. A.: Ha tenido la oportunidad de trabajar cinco aos codo con codo con Florentino Prez, una personalidad empresarial de referencia. Qu lecciones aprendi de l? E. B.: Sin ninguna duda, es un hombre brillante del que destacara, sobre todo, su extraordinaria visin estratgica.

Vivimos en una sociedad que nos educa para ganar pero no para perder y en el ftbol es todava ms exagerado

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F. A.: Toda carrera profesional de xito tiene momentos dulces y amargos. Cuntenos la situacin ms compleja que vivi como jugador, cmo la gestion y qu leccin aprendi. E. B.: En mi poca de jugador, cuando un futbolista del Real Madrid entraba en el vestuario del primer equipo saba que el objetivo nmero uno era ganar la Copa de Europa. En aquellos aos slo jugaba esta competicin el campen de liga, lo cual era un reto muy complicado. Ganamos cinco ligas seguidas tras un primer ao de transicin adems de dos copas de la UEFA tambin consecutivas. En nuestra primera aparicin en la Copa de Europa -temporada 1986/87perdimos en semifinales contra el Bayer Munich; al ao siguiente, en la competicin europea eliminamos al Npoles, al Oporto (el vigente campen), al Bayer (finalista del ao anterior), y jugamos la eliminatoria de semifinales contra el PSV Eindhoven. En ese momento ramos el mejor equipo de Europa, pero fallamos en el Bernabu (1-1 fue el resultado) y en Holanda empatamos a cero de una manera inmerecida y quedamos fuera. Esa noche fue la peor de mi vida deportiva, porque el gran objetivo lo tenamos a un paso y no fuimos capaces de conseguirlo. Fue muy decepcionante. Recuerdo que estbamos en el aeropuerto de msterdam y a mi lado se encontraba Manolo Sanchs. En ese momento se anunci un vuelo a Sydney, y le dije: Manolo, nos vamos?. Tuve la sensacin de que se nos haba ido una oportunidad histrica. Y as fue, porque posteriormente apareci el Miln que ya era un equipo superior y gobern Europa. A los cuatro das de la derrota en Eindhoven, jugamos contra el Betis y ganamos 6-0 coronndonos campeones de liga, pero yo no quera ir al festejo. Nuestro objetivo era tan claro, ganar la Copa de Europa, que la liga era algo menor y el ttulo no paliaba mi dolor. La leccin que aprend es que el tiempo no lo cura todo pero te obliga a seguir caminando. F. A.: Y como directivo del club, cul fue su momento ms delicado? E. B.: Los momentos ms complicados los viv durante los ltimos meses en el club. Despus de dimitir Florentino Prez tuvimos en cuatro meses tres

presidentes. Fue una poca tensa. En esos momentos es cuando ms necesario se hace que la gente est unida porque no se puede esperar que de fuera nadie solucione los propios problemas. A menudo responsabilizamos de lo que nos sucede a gente que est cerca nuestra y no somos capaces de mirar hacia dentro. Quienes ponen la excusa en factores externos (lluvia, rbitro,...) esconden alguna carencia. En aquella poca en la que el juego del equipo no era bueno y los resultados no acompaaban, y donde los medios de comunicacin hacan una crtica dura, era muy importante cerrar filas y no dejarse llevar por las corrientes de opinin. Est bien escuchar a la gente pero no obsesionarse con las opiniones ajenas. Para ello hay que ser fuerte mentalmente. El aspecto mental es clave y afecta tanto positivamente (potenciando lo mejor de las personas) como negativamente (mermando nuestras capacidades). En pocas de crisis es importante hacer una reflexin profunda, rigurosa y exigente y, sobre todo, que el equipo est unido. Aquellos das tambin aprend lo siguiente: a la gente le cuesta reconocer que se ha equivocado y escuchar de otros qu no se ha hecho bien. La humildad es muy importante en cualquier aspecto de la vida. F. A.: Cmo se consigue en esos momentos donde todo tiembla alrededor que la gente permanezca unida y no se preocupe slo de sus propios intereses? E. B.: En situaciones de crisis, la gente responde en funcin de cmo la hayas tratado en el pasado; si has sido respetuoso y justo con los tuyos, la gente te va a responder; si no, ests en dificultades porque te ven perdedor, y a los perdedores no se les suele apoyar mucho. Fueron momentos muy difciles para el club y para m. Un directivo puede actuar de dos maneras: una, utilizar la empresa para su beneficio exclusivo; o dos, conseguir que la empresa crezca y l crecer al mismo tiempo. La segunda opcin me parece ms acertada. En la medida que das ms de lo que se espera, la empresa crece pero t vas con ella. Si lo que pretendes es beneficiarte de ella de manera egosta, al final, las personas te dan la espalda. Si un jefe saca provecho de su posicin respecto a los subordinados, antes o despus, se

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volver en su contra. En mi experiencia la gente valora mucho ms a la persona que al personaje. Y en ello es muy importante la humildad y el respeto. F. A.: En cierta ocasin deca Jos Antonio Camacho: Cuando un entrenador entra en un vestuario los jugadores dicen: ste manda o ste no pinta nada. Cmo se gana uno la autoridad? E. B.: No es fcil. Los jugadores te van midiendo continuamente. Creo que es muy importante ser autntico y fiel a uno mismo; si la gente te sigue, fenomenal, y si no, ser una lstima pero habr que continuar para adelante porque si no las carencias quedan al descubierto y los jugadores se aprovechan. Una vez le un libro del Consejero Delegado de SAS que cuando le ascendieron al puesto no saba muy bien cmo actuar. Se le acerc el Presidente y le dijo: te hemos ascendido por lo que hacas hace un mes. No te compliques la vida y acta igual. La etiqueta no te debe cambiar. Hay muchas maneras de ganarse el respeto y cada uno lo debe conseguir a su manera. Por ejemplo, Vince Lombardi, entrenador del equipo de ftbol americano de Green Bay Packers, era un tough guy, un tipo rudo, militar, autoritario. En el lado opuesto est John Gruden que gan diez ttulos en doce aos en la liga de baloncesto universitario, a base de afecto, cario y buenas palabras. Por otro lado, en el ftbol existen una serie de cdigos que cuando se vulneran se pierde el crdito. Es una cuestin de valores que definen a cada persona. Si el entrenador no los respeta, su autoridad se diluye. Luego ser el que mande y los jugadores tendrn que obedecerle, pero su compromiso con el proyecto ser dbil. Luis Aragons lleva ms de 25 aos entrenando y jams un jugador me ha hablado mal de l. Es un tipo ntegro que respeta los cdigos. Cules son esos cdigos? Por ejemplo, las crticas a puerta cerrada, a poder ser en privado, y sin que las conversaciones salgan del vestuario. Estos cdigos los he intentado aplicar siempre a mi vida porque cuando se tiene que desarrollar un proyecto con alguien que tiene cdigos distintos a los tuyos es difcil que salga bien. Es un tema de valores: cules son tus valores y cmo

entiendes la vida. Si existe sintona, la cosa marchar; si no, es probable que no funcione y mejor no empezar porque no nos sentiremos cmodos. Para crear equipos es importante que exista una misma conexin emocional.. F. A.: Uno de los ttulos de sus conferencias es Vivir en equipo. Nuestra experiencia nos dice que uno de los grandes enemigos de los equipos son los egos, sobre todo all donde se acumula mucho talento excepcional. Cmo se gestionan los egos para que la situacin no se vaya de las manos? E. B.: Un equipo es un conjunto de individualidades complementarias que alguien las junta porque piensa que se puede conseguir un objetivo. Cuando un equipo est en horas bajas y no ha conseguido el xito los individuos juntan fuerzas para intentar alcanzarlo. Una vez que se consigue, esa voluntad, disciplina, ilusin o ambicin, es probable que reduzca su intensidad y aparezcan las comparaciones. Los comentarios suelen ser: yo soy el que ms aporta, no me reconocen lo suficiente, debera cobrar ms... Hay una primera fase de gran unin porque todos son aspirantes y se necesitan para conseguir algo, pero una vez que se consigue, las comparaciones aparecen en escena y se altera la convivencia. Esto se produce en todas las latitudes. He vivido en tres pases: Mxico, Estados Unidos y Espaa, y las reacciones son idnticas. Es algo comn al ser humano donde se mezclan la envidia y la falta de humildad. Cmo se gestiona? Es un tema complicado. Una solucin consiste en no tener muchas figuras ya que eso simplifica las cosas. Todos somos capaces de reconocer a quien es un fuera de serie y asumimos que debe ser reconocido como tal, pero cuando esas excepciones se multiplican la situacin se vuelve ms compleja porque entre ellos suelen aparecer roces. En esos casos habr que hablar con cada uno, intentar agruparles y si la situacin no tiene solucin, habr que elegir entre las figuras y dejar marchar al resto para que el equipo no se resienta y perdamos todos. No obstante, quien se quede, por su estatus, tiene que ser un ejemplo para los dems. Una referencia es Kak en

Hay muy pocas personas con capacidad de soportar las crticas sin perder la compostura y el equilibrio

Lo ms difcil de gestionar en el ftbol es la derrota. El componente emocional es muy grande y con la derrota a la gente le entran muchas dudas

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Emilio Butragueo Ex futbolista y ex vicepresidente del Real Madrid

NTIMO Y PERSONAL
1. Una frase que resuma su filosofa de vida: Vivir el presente, aunque nunca consigo cumplirlo. 2. Un consejo para los jvenes: Que intenten ser mejores cada da como seres humanos. Y que ellos decidan qu significa eso. 3. Defina con una frase el mundo en que vivimos: Hay varios mundos en el mundo actual: un mundo mercantilizado y de etiquetas y otro mundo puro y altruista. 4. Lo que ms echa de menos en la sociedad: No echo de menos nada. Hay de todo, slo hay que encontrarlo. 5. Una virtud que aprecia de una persona: La humildad. 6. Si no hubiese sido futbolista hubiese sido: No lo s. Me tocaba ser futbolista. 7. Con qu personaje histrico o actual le gustara mantener un mano a mano y por qu: Ramana Maharshi, sera un encuentro muy gratificante. 8. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o el hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): Es bueno por naturaleza. 9. Un libro y una pelcula que recomendara: - Libro: La Biblia, tiene mucha sabidura si se sabe interpretar; tambin Bagabaghita. - Pelcula: El golpe (1973), de George Roy Hill. 10.: Si se le permitiese hacer un cambio en el mundo sera: No nos tienen que dejar, podemos y debemos hacerlo cada uno a nuestra manera. Cada persona tiene un radio de accin e influencia en el que puede hacer mucho y debe intentarlo. Otra cosa es que los dems le sigan.

el Miln. Todo el mundo reconoce su valor aadido, pero si fuese un mal ejemplo -no se cuidase, fuese egocntrico, presuntuoso, etc.-, la convivencia sera difcil. Los figuras tienen que ser buenos jugadores y tambin ser humildes, sencillos, respetuosos y trabajadores; entonces, todava el equipo les va a valorar ms. F. A.: Es posible que un entrenador sea amigo de un jugador o un directivo de un empleado? E. B.: Mi padre ha tenido negocios, era perfumero. He estado en el mostrador desde los diez aos. Creo que cada uno tiene su lugar y lo que hay que hacer es mantener siempre una relacin de respeto. El directivo necesita de sus colaboradores y en la medida que la gente se identifica contigo te va a dar ms, por eso hay que tratar bien a las personas. Cuando actas de esta manera el equipo est dispuesto a recorrer un poco ms de lo que se le pide. Un buen directivo es aquel que cuando no est se le echa de menos. El ser humano quiere ser respetado y sentirse importante. F. A.: Profesionalizacin y modernizacin han sido durante los ltimos aos las palabras ms repetidas en la gestin de los clubes. Cules son los grandes cambios que necesita el ftbol, como sector, y los clubes, a nivel particular? E. B.: Cuando me desped como jugador del Real Madrid en el ao 95 la situacin era muy diferente a la que es hoy da. Los clubes (sobre todo los grandes) ya son empresas a cuyo frente estn profesionales que podran trabajar en

cualquier sector. Existen unos ingresos recurrentes va televisin, marketing y explotacin de estadios. El nico inconveniente es que en el ftbol la cuenta de resultados depende de lo que ocurre en el terreno de juego, lo que complica la gestin. No existe estabilidad en la parcela deportiva y ello dificulta la labor de los directivos. La parcela deportiva constituye la principal lnea de gastos y si existen desviaciones inesperadas los presupuestos se alteran de manera considerable. Si un entrenador ficha a unos jugadores y al poco tiempo es destituido y viene otro que no quiere a los futbolistas del anterior y encima pide fichar a otros nuevos, el presupuesto se resiente por los cambios. En el ftbol ingls no suele suceder por su mayor estabilidad, algo de lo que deberamos aprender. F. A.: Vd. es Licenciado en Empresariales, posee una formacin de postgrado en el extranjero, ha sido Secretario Estado para el Deporte y Vicepresidente del Real Madrid. Cules son los prximos retos profesionales? E. B.: Estoy en una fase en la que he llegado a una estacin de tren, me he bajado y estoy esperando el prximo tren. Es posible que venga o no, y que me suba o que no. Todo depende. Despus de 45 aos tengo claro que vine al mundo para jugar al ftbol, pero espero que con 70 aos pueda decir que no vine exclusivamente a eso. Hoy no s cul es mi siguiente camino. Qu me gustara? Soy una persona inquieta y me gustara hacer algo que me estimulara y que al mismo tiempo ayudase a la humanidad I

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Opinin de Expertos

Las huellas del talento

PATRONES DE XITO Y DE FRACASO EN UN DIRECTIVO (II)

Caractersticas de la persona
En el artculo anterior describamos los tres grandes campos donde se identifican las huellas del talento de un directivo. Analizamos los dos primeros: los resultados en la empresa y la estructura de la carrera. Queda por desarrollar el tercero, que es la persona, el protagonista de la pelcula. Cmo son estos directivos como personas y como profesionales? Qu diferencia a los que tienen talento y triunfan de los que no lo tienen y, en general, fracasan? Qu diferencia a los mejores de los que no lo son? 1. CONCETE A TI MISMO... Y A TUS PUNTOS FUERTES Los directivos de xito tienen un buen conocimiento y aceptacin de s mismos, de sus capacidades y de sus puntos fuertes, que tratan de explotar al mximo y de aplicarlos a las oportunidades que identifican. Tienen sentido de su propia identidad. Saben quines son y quines no son, y saben transmitirlo en sus relaciones con los dems. Los casos de fracaso van con frecuencia acompaados de escaso autoconocimiento y de sobrevaloracin de puntos fuertes y de oportunidades. 2. NO SUSPENDER EN PUNTOS DBILES Los directivos de xito son conscientes tambin de sus puntos dbiles, y prestan atencin a que estos no aumenten su fragilidad ante amenazas. Los admiten y los integran en su personalidad. El fracaso va a veces acompaado de una trivializacin, ignorancia o negacin de puntos dbiles, que se convierten en progresivos puntos de fragilidad ante amenazas. Se tiende a minusvalorar stas. 3. DOMINIO DE EMOCIONES Y MADUREZ PERSONAL Siendo seres humanos, los directivos de xito no se dejan dominar por sus emociones. Pueden ser apasionados, pero no viscerales ni irreflexivos. La personalidad domina al temperamento mucho ms que al contrario. Emociones, pensamiento y accin estn integrados y en razonable equilibrio. Junto al fracaso aparece con frecuencia un cierto desconocimiento del propio mundo emocional, con progresiva igno22

rancia o supresin del mismo y de las propias motivaciones. 4. APRENDER DE LA EXPERIENCIA Y DEL ENTORNO: APERTURA Y FLEXIBILIDAD Los directivos de xito aprenden de la experiencia y de su entorno, ante el que se muestran abiertos, flexibles y permeables. Su actitud es de curiosidad y de intereses diversificados, al tiempo que selectiva. La creatividad y la capacidad de generar oportunidades de negocio son consecuencias de esta actitud. En los casos de fracaso hay una tendencia a deformar y adaptar el contexto a las necesidades de la persona ms que a la inversa: cierta rigidez, arrogancia y desatencin a avisos externos de prudencia y de mesura. 5. PERSEVERANCIA, INICIATIVA Y LOGRO. ORIENTACIN A RESULTADOS, METAS ALCANZABLES Y RIESGOS MEDIDOS En su gestin establecen metas profesionales y personales ambiciosas, pero en proporcin a sus capacidades: realistas. En ellas perseveran hasta alcanzarlas. Son personas enormemente resistentes a experiencias perdedoras. Sacan partido de los peores proyectos. En estos directivos predomina el logro sobre el poder (logro = lo que mueve a la persona hacia la meta a alcanzar, la obra a culminar; poder = tendencia a manipular e influir en los dems para lograr los fines que uno busca). Los directivos de xito son altos en ambos, pero ms en logro. Sirven a la empresa mucho y se sirven poco de ella. Los casos de fracaso muestran con frecuencia intentos de resultados "brillantes" a corto plazo: poco realistas, excesivamente ambiciosos o desproporcionados a las capacidades y posibilidades. En estos casos predomina el poder formal y "status" sobre el logro. La ambicin personal ocupa el primer lugar. La persona se sirve del puesto ms que servir al puesto. 6. EMPATA Y COMUNICACIN Saben entender y sentir lo que sienten los otros, y comunican sentimientos y opiniones. Comparten logros y reconocimiento. Tienen una clara orientacin al servicio y a antici-

Jos Medina Presidente de RAY & BERNDTSON

parse e identificar las necesidades de los dems. Los grandes directivos siempre preguntan mucho y despus escuchan todava mucho ms. En los casos de fracaso hay ausencia, en general, de estas capacidades o presencia de mensajes de comunicacin vagos o, a veces, contradictorios. 7. LIDERAZGO, TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIN Los directivos de xito son personas dotadas de un acusado liderazgo, en el sentido de capacidad de influir en los dems, comunicarse con otros y trabajar eficazmente con ellos, fomentando un clima abierto de trabajo. La persona transmite claridad y coherencia entre palabras y hechos, construyendo y desarrollando un equipo de alto rendimiento. Los casos de fracaso muestran un "liderazgo" con mensajes ambiguos o contradictorios, escasa comunicacin, de relacin uno-a-uno con subordinados, ausencia de equipo y relacin disfuncional con el resto de la organizacin o grupo. 8. AUTOIMAGEN POSITIVA E INTEGRADA Los directivos de xito tienen una autoimagen positiva y necesidades de reconocimiento relativamente moderadas. Estn a gusto consigo mismos, y, en general, con los dems. Integran razonablemente su mundo personal, profesional, familiar y social, y saben "decir que no" sin temor a perder estima de los dems. Los casos de fracaso muestran a veces una autoimagen consciente o inconscientemente negativa, con excesivas necesidades de reconocimiento como intentos de afianzar y de mejorar la autoimagen. Existe escasa integracin de la vida personal y de la profesional. Nada hay ms peligroso y daino para una organizacin que un lder con grandes necesidades de autoafirmacin. 9. VISIN GLOBAL, PENSAMIENTO ESTRATGICO Y CAPACIDAD DE ANLISIS

Los directivos de xito tienen la capacidad de comprender una situacin completa, de enfocarla y de identificar lo esencial, de cambiar de perspectiva, de ver tanto el conjunto como los detalles y de aplicar criterios de largo y de corto plazo. Tienen capacidad de ver "un poco ms all" que los dems y de integrar los intereses de su unidad con los del grupo a que pertenece. Los casos de fracaso muestran casi siempre indicadores de escasez, poco uso o uso disfuncional de estas capacidades. 10. PERSONALIDAD Y APLOMO ANTE SITUACIONES DIFCILES Y COMPLICADAS Los directivos de xito tienen capacidad para enfrentarse a situaciones y problemas difciles que frecuentemente implican confrontaciones y fuertes desgastes emocionales. No buscan por s mismos este tipo de experiencias, porque en ellas se sufre, pero en su camino se encuentran con ellas y no las rehuyen. Las abordan y resuelven. Se sienten gratificados, pues saben que no todas las personas resuelven estas situaciones. Esto fortalece su personalidad. 11. UTILIZAR EFICAZMENTE EL PODER Los directivos con talento saben hacer un eficaz uso del poder de que disponen, sea mucho o poco. Saben jugar eficazmente los naipes que les tocan en la partida. Cuando su poder es escaso saben capitalizarlo y aumentarlo, en beneficio de la organizacin y de ellos mismos. Por el contrario, los directivos con escaso talento, ante situaciones difciles, tienden a bloquearse o descomponerse y a jugar mal las bazas de que disponen. 12. AMAR EL TIEMPO DISPONIBLE Y APROVECHARLO AL MXIMO Saben que el tiempo es el recurso ms escaso de que disponen y lo adoran con todo candor. Pocas cosas distinguen tanto a un directivo con talento del que no lo tiene como el exquisito cuidado con el tiempo que dedica a cada cosa y cmo lo prioriza. Estas caractersticas pueden, en mayor o menor grado, estar ausentes en los casos de fracaso.
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Opinin de Expertos

CONCLUSIN En el xito o fracaso de un directivo intervienen factores del contexto, aleatorios o imprevistos. Pero, en gran parte, somos arquitectos de nuestra propia carrera profesional y contribuimos a nuestro propio xito o fracaso. Las pistas y claves humanas no son fciles de identificar, pero ciertamente se hallan en la carrera profesional y en la propia persona. En "flash", xito y fracaso muestran estos sntomas en sus patrones de comportamiento: XITO
1. Conocimiento y aceptacin de s mismo y de sus puntos fuertes. (I) 2. Reconocer, admitir y vigilar puntos dbiles y no bajar la guardia. (I) 3. Dominio de emociones y madurez personal. (II) 4. Aprender de la experiencia y adaptacin al entorno: flexibilidad y apertura al feed-back negativo.(II)

Estas doce caractersticas o patrones de comportamiento coinciden prcticamente en su totalidad y por un camino diferente con el mapa de la Inteligencia Emocional considerado por Goleman: I. Conciencia de uno mismo: Autoconocimiento, Autoestima y Autoconfianza. II. Autorregulacin: Autocontrol, Dominio de Emociones y Flexibilidad. III. Motivacin: Motivacin, Logro, Perseverancia y Tenacidad. IV: Empata: Empata y Comunicacin. V: Habilidades sociales: Liderazgo, Trabajo en Equipo y Cooperacin. Resumiendo mucho, podramos decir que el xito est ligado al aprovechamiento de puntos fuertes y oportunidades y a no bajar la guardia ante puntos dbiles y amenazas; y que el fracaso est ligado a aprovechar puntos fuertes pero infravalorando puntos dbiles y amenazas. Parece como si las necesidades de reconocimiento altas forzaran a la persona a apostar alto, ignorando riesgos y dejando el camino abierto al fracaso. Intentos a veces desesperados de mejorar su autoimagen. La raz humana de muchos xitos o fracasos reside no tanto en cun grandes son nuestras capacidades y posibilidades, sino en cun grande es la distancia entre los objetivos que nos marcamos y nuestras capacidades y posibilidades. Cuanto mayor es esta distancia, mayores son los problemas que va a tener la persona en su vida o en su carrera: fracaso o "xito" discutible, con mayor coste humano ste ltimo. Finalmente, en este artculo y en el anterior hemos tratado de identificar caractersticas ligadas al xito y al fracaso de un directivo en la I) Empresa, II) Carrera Profesional y III) Persona. Todo podramos resumirlo en la siguiente recomendacin: "Profundice Vd. en los resultados en la empresa, en la carrera profesional y en la propia personalidad del candidato, para poder predecir su xito antes de contratarlo, en vez de verificar a posteriori el xito o fracaso del directivo en su propia empresa" I

FRACASO
1. Escaso conocimiento de s mismo. Sobrevaloracin de puntos fuertes. 2. Ignorar o trivializar puntos dbiles y amenazas. Arrogancia. Prepotencia. 3. Desconocimiento o supresin del mundo emocional. 4. Repetir experiencias. Adaptacin del entorno a las propias necesidades. Escaso o nulo aprendizaje. Rechazo al feedback negativo. 5. Se busca el poder por el poder. Orientacin a ganar, pero por K.O.. Metas excesivamente altas y poco realistas. La persona se sirve del puesto. 6. Ausencia de estas capacidades o mensajes incoherentes. Tratan de apuntarse medallas.

5. Orientacin a resultados: altos en poder pero ms altos en logro. Iniciativa, perseverancia, optimismo y compromiso, con metas altas y realistas. Se busca ganar, aunque sea a los puntos. Servir al puesto. (III) 6. Empata y comunicacin: saben entender y sentir lo que sienten los otros y comunican sentimientos y opiniones. Comparten logros y reconocimiento. Tienen una clara orientacin al servicio y a anticiparse e identificar las necesidades de los dems. (IV) 7. Liderazgo y trabajo en equipo. Transmiten y comparten una visin con su equipo y hacen que se hagan dueos de la idea y que se hagan las cosas. Se pasa de liderazgo a patrulla de liderazgo. Plantean y sitan los problemas para que puedan ser analizados y resueltos por el equipo. (V) 8. Necesidad de autoafirmacin moderada. Alta autoestima. (I) 9. Visin en caleidoscopio: integral, global. Ver las mismas cosas en un patrn distinto, desde otras perspectivas. (V) 10.Aplomo y capacidad de dirimir eficazmente con situaciones difciles y emocionalmente abrasivas. (II) 11. Uso eficaz del poder y mxima capitalizacin del mismo.(V) 12. Amor total a su tiempo. Consciencia de que es el recurso ms valioso y limitado (III)

7. Liderazgo e influencia escasos o disfuncionales. Autoritarismo, manipulacin del equipo o laissez faire.

8. Necesidad de autoafirmacin alta. Baja autoestima. 9. Ausencia o uso disfuncional de estas capacidades. Visin unidimensional. Improvisacin y tcticas. 10. Ausencia de estas capacidades. Resolucin de problemas que se han creado antes. 11. Ausencia de esta capacidad y despilfarro del poco poder de que se dispone. 12.Desconocimiento del uso real que hace de su tiempo.

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Alta Direccin: Entrevista por Francisco Alcaide

Miguel Milano: una mezcla

de pasin y pragmatismo
Me gusta llegar a un sitio e inventarme un futuro excitante

iguel Milano Aspe (Sevilla, 1968), es Ingeniero Superior de Telecomunicaciones por la Universidad Politcnica de Catalua y tiene un Master en Administracin de Empresas (MBA) por la Sloan School of Management del Instituto de Tecnologa de Massachussets (MIT).

Antes de incorporarse a Oracle era Vicepresidente y Director General para Espaa y Portugal de Peoplesoft Ibrica. Ha sido adems, Vicepresidente para el sur de Europa y responsable de distribucin en Europa de i2 Technologies, compaa a la que se incorpor en febrero de 2001. Previamente, Milano haba sido Gerente General de Telefnica B2B y Gerente Senior en Mckinsey & Co. Desde el ao 2005 es Vicepresidente y Director General de Oracle Ibrica, empresa en la que lidera un equipo directivo que logr duplicar la facturacin en los dos ltimos aos fiscales, desarrollar importantes proyectos en diferentes sectores del mercado ibrico, adems de fortalecer una cultura empresarial basada en el talento, la creatividad y la innovacin.

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Miguel Milano Vicepresidente y Director General de Oracle Ibrica

FRANCISCO ALCAIDE: Cules son los principales retos que contempla el Plan Estratgico de Oracle Ibrica para los prximos aos? MIGUEL MILANO: La preocupacin principal de Oracle es continuar con un crecimiento sostenido del negocio, que no es nicamente un aumento de los ingresos y los mrgenes, sino de todas las variables importantes en una empresa, como la capacidad de atraer y retener talento, la satisfaccin de los clientes, el respeto de la competencia, la confianza de los socios o cmo seguir generando valor para la sociedad a travs de su programa de responsabilidad social corporativa. Respecto a la atraccin y retencin del talento, hemos duplicado el tamao de la empresa en menos de tres aos y cuando se empieza a crecer demasiado se corre el peligro de bajar el listn en la seleccin de los equipos, algo que no nos podemos permitir. Igualmente, es muy importante el crecimiento sostenido en la satisfaccin de los empleados; cuando una empresa slo tiene tres empleados es fcil mantener contento a todo el mundo, pero cuando se trata de un grupo integrado por ms de 1000 personas como somos hoy, gestionar la satisfaccin, el orgullo y el sentido de pertenencia de los empleados, no resulta tan sencillo.

Otra variable importante es cmo mantener y aumentar la satisfaccin de los clientes. Al igual como con los empleados, cuando tienes pocos clientes es fcil mantenerlos contentos, cuando tienes 7.000 y aades a razn de varios cientos cada ao, y todo ello en un entorno de cambio, adquisiciones, creciente competencia y lanzamiento de nuevos productos, la situacin es mucho ms compleja. Igualmente, hay un rea que lidero personalmente en la que estamos invirtiendo mucho y que creemos clave para nuestro crecimiento sostenido: la Responsabilidad Social Corporativa. Cada vez estamos intentando llevar a cabo ms proyectos en esta rea. Si hacemos cosas que reviertan a la sociedad, los empleados van a estar ms contentos y orgullosos de pertenecer a Oracle, y reforzaremos la confianza de nuestros clientes, la admiracin del mercado en general y el respeto de los competidores. Una segunda prioridad profesional es trabajar en Oracle como UNA Oracle. Es decir, como consecuencia de la nueva estrategia de la compaa de consolidar el mercado y adquirir otras empresas, hemos modificado nuestro modelo de negocio interno creando multitud de unidades de negocio verticales. Hace tres aos existan 4 unida-

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Alta Direccin: Entrevista por Francisco Alcaide

des de negocio: la principal, venta de licencias, y consultora, soporte y educacin. Ahora, la venta licencias est dividida en 10 unidades; consultora en 5; soporte en 3; y educacin en 2. De 4 unidades de negocio hemos pasado a 20. Frente al vendedor tradicional que comercializaba la base de datos al director de tecnologa de una empresa, ahora existe un portfolio de productos que poco tienen que ver entre ellos. En lo nico que se parecen es en que todos son software, todos se requieren en una corporacin, pero la manera de posicionarlos y el interlocutor en las empresas es ahora distinto. Por este motivo, hemos creado vendedores expertos que pertenecen a unidades especializadas del producto. La complejidad hace que se necesiten lderes que garanticen la coherencia y la coordinacin en este nuevo modelo organizativo. Creo que en el liderazgo est el xito de los ejecutivos y, sin embargo, es fcil encontrar buenos gestores de un negocio pero no buenos lderes de muchos negocios a la vez. En la Pennsula Ibrica mi reto es ejercer ese liderazgo y coordinar todas las unidades que en muchos casos tienen su centro de decisin y poder fuera de Espaa y que no me reportan directamente. Liderar internamente y ofrecer una cara al cliente es un reto impresionante. F. A.: Qu amenazas existen para el cumplimiento de esos retos? M. M.: Hay amenazas exgenas (externas) y endgenas (internas), pero las que ms me preocupan son las internas, las que surgen en la propia organizacin. Las exgenas, de mercado y competencia, me preocupan menos. La situacin econmica mundial o espaola va por ciclos. En los ltimos aos hemos duplicado el tamao de nuestro negocio, sin embargo la economa espaola no ha mejorado ms que a principios del ao 2000 cuando Oracle no creca. Nos afecta la evolucin econmica pero dentro de unos lmites reducidos: algunas operaciones no se cerrarn o tendremos que afinar ms en nuestro posicionamiento, pero hay mercado para seguir creciendo. Tampoco me preocupan excesivamente los competidores: los respetamos y

ellos nos respetan y cada uno tiene su cuota de mercado justa. Me preocupa cmo motivar a la gente y cmo ser capaz de ofrecer propuestas de valor a los empleados para que rindan ms y mejor. Esto s puede convertirse en una amenaza, por eso tenemos que confrontarla y anticiparla. Oracle tiene hoy un nuevo estilo de liderazgo, con un Comit de Direccin prcticamente renovado (15 de sus 17 miembros) y con nuevas propuestas de valor para los empleados. A nivel ms personal, mi mayor preocupacin como directivo es tener la capacidad como lder para coordinar todas las unidades de negocio de Oracle en la Pennsula Ibrica. Tambin me preocupa que Oracle corporacin siga entendiendo el papel, el poder y la importancia del lder de cada pas. Hasta ahora lo est entendiendo. F. A.: Cul es su receta como ejecutivo? M. M.: Para crecer una empresa al ritmo del IPC te hacen falta buenos gestores; para revolucionar un sector, cambiar tendencias y duplicar las magnitudes de un negocio, hacen falta lderes. Siempre he trabajado en proyectos de alto crecimiento. Me aburre estar en una empresa donde el crecimiento sea de un dgito todos los aos. Cuando llegu a Oracle era una empresa con 5 aos consecutivos de decrecimiento, los ingresos totales planos y las ventas por nuevos productos decreciendo al 6% anual. Era una oportunidad para ejercitar este liderazgo. Hemos duplicado el negocio en dos aos y medio. La mayora de las empresas de tecnologa crecen al 7, 10 15% como mucho; nosotros lo hemos hecho entre el 30 y 45%. Prcticamente todo de manera orgnica, sin el efecto de las adquisiciones. Qu hemos hecho? Dirigir un equipo humano excepcional. Cules son las claves? Primero, inculcar pasin; soy muy apasionado y me encanta lo que

Estoy obsesionado con el talento y con encontrar gente buena

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Miguel Milano Vicepresidente y Director General de Oracle Ibrica

No se puede dejar que los problemas echen races, hay que atacarlos directamente con la verdad por delante
hago. Disfruto trabajando. Para mi el Lunes significa el comienzo de das llenos de oportunidades. Voy cantando al trabajo y esto se transmite y es contagioso. Adems, me gusta rodearme de gente que vea la vida de esta manera y est inspirada con lo que hace. El lder debe tener una gran dosis de energa y ser capaz de irradiarla por los cuatro costados. Cuando llegu a Oracle le dije a la gente que no cogiera ninguno de los cuatro ascensores que hay en nuestras oficinas. A da de hoy hay mucha gente que va por las escaleras. Esto lo aprend en mi etapa de consultor. Cuando el director de una empresa en la que trabaj recibi a la clase del 96, nos dijo: muy pronto voy a saber quin va a tener una buena carrera en este negocio; todos nos miramos y pedimos que nos dijese el secreto. Y contest: el edificio tiene 8 plantas, y dos ascensores, a los que me encuentre en las escaleras sos son los que van a triunfar, porque son gente que no puede esperar a que venga el ascensor. Luego continu y dijo: adems, voy a saber los que van a llegar a socio; nos volvimos a mirar todos y prosigui: aquellos que vayan por las escaleras saltando los escalones de dos en dos, esos sern los que mejor carrera profesional tengan en la firma. Otro aspecto importante en un directivo es su gente, su equipo. No todo el mundo est igual de preparado, por este motivo, hay que identificar a los mejores fuera y dentro de la compaa. Estoy obsesionado con el talento y con encontrar a profesionales excelentes. Me involucro personalmente en la seleccin de los empleados de Oracle. Es importante tener personas acadmicamente preparadas, intelectualmente desarrolladas, con experiencia profesional contrastada y adems, que encajen personalmente en el equipo. No incorporamos a la compaa a ninguna persona sin antes haber pedido 4 5 referencias y obtener una respuesta muy positiva. Esta obsesin por el talento tambin se contagia y contribuye a que se cree un equipo directivo y de gente excelente. Una persona cuanto ms buena es y ms preparada est, ms ancho de banda tiene para identificar gente adecuada. Es decir, un buen directivo debe ser capaz de captar todos los colores y matices que tiene el talento, empezando por el propio. El talento atrae talento. Un tercer elemento es think big. Me gusta llegar a un sitio e inventarme un futuro excitante, a lo grande pero alcanzable. Cuando me incorpor a Oracle, la compaa llevaba cinco aos decreciendo y facturaba en venta de nuevos productos 53,5 millones de euros. A los tres meses en la compaa dije que la empresa crecera un 41%,

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Alta Direccin: Entrevista por Francisco Alcaide

Hay que mirar siempre las cosas con perspectiva. Cuando se va demasiado deprisa es fcil perder el sentido de la realidad

cuando la industria creca al 7%. Diseamos un plan para hacerlo creble. Pens en un sueo y crecimos el 30%. El segundo ao, nos propusimos crecer al 35% y crecimos al 45%. Este ao fiscal que termina en Mayo, esperamos alcanzar los 120 millones de euros en nuevos productos. En resumen, mis claves son: primero, pasin, tensin y energa; segundo, atraccin y obsesin por el talento; y tercero, creacin de un futuro excitante y diseo de un camino para conseguirlo. F. A.: Es igual el liderazgo a la hora de gestionar empresas de sectores diferentes? M. M.: Cuando entr en Oracle no saba lo que era una base de datos. Para gestionar una empresa, con las tres cosas apuntadas, se puede dirigir cualquier organizacin aplicando la misma tcnica. F. A.: Vd. ha trabajado en McKinsey, consultora estratgica de referencia a nivel mundial con una fuerte cultura corporativa que deja huella en aquellos que pasan por sus oficinas. Qu lecciones aprendi durante su estancia en la compaa? M. M.: Mckinsey es la mejor escuela del mundo para ser un ejecutivo. Lo primero que aprend en Mckinsey es a ser un insecure overachiever. Es algo de lo que padece cualquier profesional que trabaja en la firma. Si ests demasiado seguro de que vas a hacer algo bien, lo haces mal; si tienes dudas, las cosas te mantienen alerta y las sacas adelante. sta forma de afrontar los retos es muy importante para el xito.

La segunda leccin de Mckinsey que ya he apuntado es think big. Cuando entras en la empresa te hacen pensar, te convencen de que el cielo es el lmite, que tu opinin educada es tan vlida como la de cualquier consejero delegado, te ensean a elevarte y aprendes a analizar los problemas con la mxima perspectiva. Siempre priorizando el valor del negocio y las necesidades de los accionistas. La tercera leccin es que nada es fcil. Hay que seguir una metodologa, desagregar el problema en sus partes. Todos los problemas son muy complejos pero todos tienen solucin. Cuanto ms complejo, en ms partes hay que dividirlo y ms tesn, tensin y ojos hay que poner. La firma tambin te ensea a estructurar muy bien la comunicacin en todos sus aspectos. Para acabar, una de las cosas que tienes que aprender (al menos gente como yo) es a saber salir de Mckinsey. El riesgo personal es grande porque el ritmo es muy fuerte, como en la banca de inversin, por ejemplo. Hay personas que son capaces de compatibilizar ese ritmo con una familia pero en mi caso no hubiese sido capaz. Las cosas las hago, no porque sea ms inteligente que los dems, sino porque tengo mucho tesn y dedico muchas horas a mi trabajo. F. A.: Vd. tiene una formacin de ingeniero. En Executive Excellence creemos mucho en la relacin entre todas las disciplinas del conocimiento. Qu le ha enseado el mundo de la ingeniera que aplique hoy da al mundo de la gestin? M. M.: La ingeniera me ha enseado a pensar con lgica. Todo responde a

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Miguel Milano Vicepresidente y Director General de Oracle Ibrica

NTIMO Y PERSONAL

unas leyes. Los problemas de negocio tienen lgica y los problemas sentimentales tambin la tienen aunque sea ms complicado aplicarla. En ingeniera se est continuamente resolviendo problemas complejos y ello te obliga a estructurar la mente para encontrar las soluciones. Un ingeniero dedica muchas horas a intentar entender la lgica de los problemas, y cuando la encuentra, resolverlos resulta relativamente sencillo. F. A.: Toda carrera profesional de xito tiene momentos amargos. Cul ha sido la situacin ms complicada que ha vivido, cmo la gestion y qu leccin aprendi? M. M.: En el ao 2001 fui contratado por una empresa de software basada en Miami. Tena a mi cargo unas 50 personas. A las pocas semanas la empresa public unos resultados trimestrales muy malos, decidi cerrar la oficina de Miami y despedir a todos los empleados menos a m. Acab volviendo a Espaa como Jefe de Ventas, sin oficina y con un comercial a mi cargo. Vena de ser Vicepresidente y de liderar grupos grandes de gente. De la noche a la maana me vi vendiendo casi sin equipo y sin infraestructura. Me adapt, quise probar que tambin lo poda hacer. Al cabo de unos meses, todo sali bien. Me promocionaron a Vicepresidente de Ventas del Sur de Europa, con 70 profesionales a mi cargo y unas preciosas oficinas en Paris. Al ao siguiente fui reconocido como el Top Vicepresidente Regional de Ventas a nivel mundial. La leccin: nunca debes rendirte. Siempre hay que buscar un nuevo reto. La vida profesional es cclica y es importante estar preparado para ello, y no hundirte en los momentos complicados I

1. Una leccin que le haya enseado la vida: La perseverancia es clave para lograr lo que quieres. Nada se regala. Todo cuesta un esfuerzo 2. Una leccin que le haya enseado la empresa: Hay que mirar siempre las cosas con perspectiva. Perspectiva temporal, geogrfica, multi-funcional... 3. Defina con una frase el mundo en que vivimos: Excitante. 4. Lo que ms echa de menos en la sociedad actual: La honestidad. 5. Cualidad ms importante del directivo del siglo XXI: Liderazgo del talento. 6. Cualidad ms importante del empleado del siglo XXI: Pasin. 7. Con qu personaje, histrico o actual, le gustara mantener un mano a mano y por qu: Con Steve Jobs, porque ha cambiado el mundo siempre que ha querido. 8. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o el hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): El hombre es un lobo para el hombre. 9. Un libro y una pelcula que recomendara: - Libro: Las ciencias de la salud, de Valentn Fuster. Detrs de nosotros hay una mquina que hay que cuidar. Si la mquina no funciona, todo colapsa. - Pelcula: Pulp Fiction, no por la violencia, sino por ser rompedora y marcar una poca 10.: Una frase/cita que refleje su filosofa de vida: La mejor forma de predecir el futuro es inventarlo.

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Opinin de expertos

Satisfaccin
ay personas que se sienten insatisfechas, frustradas e incluso miserables en su trabajo. Un trabajo miserable no es lo mismo que un trabajo malo. Un trabajo es malo dependiendo de quin lo vea. El trabajo deseado por unos puede ser la maldicin de otros.

Irrelevancia: La irrelevancia echa races cuando los empleados no pueden ver como su trabajo deja una huella o crea una diferencia en la vida de otros. Todos los empleados necesitan saber que su trabajo impacta, de alguna manera, en los clientes, en los compaeros, en su supervisor. Falta de capacidad de medicin: Este apartado se refiere a la incapacidad de los empleados de evaluar su xito, o su contribucin. Los empleados que no tienen capacidad de evaluar su desempeo pueden basarse en las opiniones subjetivas de otros, usualmente de sus responsables directos, para valorar su progreso o contribucin. Son pocos los managers que demuestran un inters genuino en su gente, recordndoles del impacto que tiene su trabajo en los dems y ayudndoles a establecer mtodos creativos de medir y evaluar su rendimiento.
PORQU NO SE PREOCUPAN LOS JEFES El motor principal de la insatisfaccin no es el salario o los beneficios, sino la relacin que un empleado tiene con su jefe, supervisor o responsable directo. Incluso personas con un buen salario, un trabajo interesante y gran autonoma no se sienten satisfechos con su trabajo si sus responsables no les proveen de aquello que necesitan. Pregunta a los gerentes: Por qu no conoces a tus empleados?, y recibirs cuatro respuestas: Ocupacin.- Muchos responsables creen que estn demasiado ocupados; por supuesto, el problema fundamental es que estos se ven a s mismos principalmente como contribuidores individuales que tienen que reportar directamente, no dndose cuenta que la parte ms importante de su trabajo es proveer, a las personas bajo su mando, de aquello que necesitan para ser productivos. Para ellos cualquier instante perdido en estos temas es una prdida de trabajo y un peligro para el progreso del mismo. Carecen del sentido del impacto que tiene su conducta en la productividad y nimo del empleado. Amnesia.- Estos encargados han olvidado el impacto que tena (sobre ellos) el que su jefe tuviese inters en ellos como individuos; que hablase con ellos sobre la importancia de su trabajo y les ayudase a que evaluasen su progreso. Olvidan lo que era ser un empleado junior. Olvidan el impacto que un jefe puede tener sobre la autoestima, entusiasmo y sentido de realizacin de sus subordinados, con una simple charla.

Algunos piensan que un buen trabajo es aquel que se paga bien. Para otros, la bondad del trabajo deriva del prestigio que conlleva. Para algunos, lo bueno puede ser no tener que estar todo el da en la oficina. Por lo tanto, para algunos un trabajo malo puede ser aquel que est mal pagado, que te obliga a hacer un trabajo manual o simplemente, que te obliga a estar todo el da en una oficina sin luz natural. Seales de un trabajo Miserable: Un trabajo miserable es el que hace a una persona ser cnica o sentirse frustrada y desmoralizada. Es un trabajo que drena la energa, el entusiasmo y la autoestima. Las personas que se sienten miserables en su trabajo temen ir y, vuelven a casa frustrados y derrotados. Con el paso del tiempo, se erosiona su confianza y pasin, teniendo efectos colaterales negativos en su familia y entorno de amistades. Trabajos miserables se pueden encontrar a cualquier nivel y en cualquier entorno. Los trabajos miserables incluyen cualquier nivel de ingresos; se producen a cualquier edad y en cualquier parte. Tres de cada cuatro empleados odian su trabajo. Esta situacin acarrea, solo en EE.UU., 350 billones de dlares en prdidas de productividad para las empresas. La insatisfaccin laboral destruye la moral e incrementa los costes de contratacin, formacin y retencin de los empleados. Tres sntomas de un trabajo miserable:

Anonimato: El anonimato es la sensacin que perciben los empleados cuando se dan cuenta que su superior no tiene inters en ellos como personas. Cuando constatan el poco conocimiento que tiene de su vida, aspiraciones e intereses. Independientemente de la cantidad de dinero que cobren, o cuanto les guste el trabajo que realizan, los empleados no se sienten realizados en su trabajo hasta que su superior les conozca y se preocupe por ellos como individuos. La mayora de las personas piensan que sus jefes no les entienden y que no sienten un inters real hacia ellos como personas.
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Patrick Lencioni Coach de liderazgo Autor de: The Three Signs of a Miserable Job and The Five Dysfunctions of a Team

Miedo a parecer sensibles.- Muchos jefes se sienten avergonzados de mantener conversaciones personales, o tiene miedo a intentarlo, temiendo que los empleados les vean como manipuladores o falsos. Algunos managers quitan importancia al impacto del factor humano en la productividad, o al sentido de realizacin en el trabajo, al habitualmente sentirse avergonzados de ser empticos emocionalmente. No son capaces de mostrar, abiertamente, su inters por las personas. Ser polticamente correctos.- Durante las entrevistas, a muchos jefes se les dice que han de evitar presuntas personales que puedan ser constitutivas de discriminacin o considerarse irrelevantes para el trabajo. Y cuando las personas comienzan a trabajar para ellos, siguen manteniendo las distancias en vez de tratarlos como personas con familias, aspiraciones y aficiones. Piensan que, por tomarse un inters personal, entran en territorios inapropiados. Cierto es que en las entrevistas de trabajo hay preguntas que estn vedadas, pero en el trabajo se han de tratar a las personas como eso: personas. No existen excusas para no tratar a los empleados como personas multi-dimensionales. Son madres, padres, hermanos, vecinos todos ellos personas a quienes se ha de conocer por quien les supervisa su trabajo. QUE PUEDEN HACER LOS MANAGERS Los jefes que tienen problemas para mostrar inters en su gente han de hacer lo siguiente: Primero, han de sobreponerse a su miedo a ser incorrectos. Si, es evidente que los jefes han de ser cuidadosos respecto de las preguntas personales que realicen en las entrevistas, pero una vez que ya son empleados y estn dentro, deberan actuar como personas normales y no como los autmatas que el sistema de seleccin de personal exige. Segundo: han de sobreponerse a su miedo de parecer poco sinceros; necesitan valor y sabidura para darse cuenta que es normal que los empleados desconfen inicialmente, pensando que son manipuladores. La verdad de sus intenciones saldr a la luz si demuestran consistencia e inters genuino en sus empleados como personas. Sentirse miserable en un trabajo tiene grandes costes, es innecesario y se puede solucionar cuando los responsables se enfrenten a su trabajo consiguiendo que los empleados sientan satisfaccin y sentimiento de realizacin en el desempeo de su labor.

QUE PUEDEN HACER LOS EMPLEADOS Los empleados que se sientan miserables en su trabajo pueden hacer tres cosas: Primero, pueden evaluar si sus responsables estn capacitados y tienen inters en gestionar las cosas que requieren de su accin. Han de ser conscientes que la mayora de los responsables desean, sinceramente, mejorar a pesar de que puedan parecer desinteresados. En segundo lugar, necesitan ayudar a sus jefes para que entiendan lo que ellos necesitan. Si tienen una estrecha relacin con su jefe, se lo pueden decir directamente: Sabes, significara mucho para m que me entendieses y supieses qu es lo que me motiva, o puedes ayudarme a comprender la importancia del trabajo que realizo. En tercer lugar, podran hacer con sus jefes lo que desean que estos hagan con l. Por ejemplo, los empleados que se toman un inters en la vida de sus jefes suelen recibir, en retorno, un inters similar. De la misma manera, los empleados que se toman su tiempo en explicarle al jefe (sin hacerle la pelota) el impacto que tiene sobre su satisfaccin laboral, provocarn una respuesta en ese sentido. Si, por el contrario, el empleado llega a la conclusin de que su jefe, por ms que lo intenta, no tiene ni demuestra ningn inters en las cosas que pueden tener impacto sobre su satisfaccin laboral, quizs sea el momento de empezar a buscar un nuevo trabajo. Hasta los atletas profesionales, y los entrenadores, pueden sentirse miserables en sus trabajos. A pesar de lo que ganan y de la atencin que reciben de los medios y de sus fans, muchos experimentan estos sntomas en sus vidas profesionales. Muchos de ellos se sienten annimos en sus trabajos porque sus entrenadores o gerentes no demuestras ningn inters en ellos ni intentan conocerlos personalmente. Algunos entrenadores piensan: estos tos son profesionales y no necesitan nada especial de m. No debemos olvidar que hablamos de jvenes de entre veinte y treinta aos, que pueden estar viviendo solos por primera vez y, que a pesar de todos sus fans y dems privilegios, se sienten solos. Lo miso ocurre en el caso de actores que son incapaces de reconciliar su fama y riqueza, ya que perciben su trabajo como algo que no tiene importancia en trminos de impacto sobre la vida de los dems. Quizs esa sea la razn por la cual muchos de ellos se adhieren iniciativas caritativas o se meten en poltica. Les da sentido a sus vidas I
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Management Espaol Entrevista por Francisco Alcaide

Plcido Fajardo:

personas y negocios unidos por la consultora

Lo que nunca falla es ser uno mismo

lcido Fajardo (Vlez-Mlaga, 1962), en Derecho (1985), Diplomado PRgimen por la Universidad de Granada es LicenciadoPDD en Fiscal en la Empresa por CEPADE (1986) y (Programa de Desarrollo Directivo) por el IESE (1996). Empez su carrera profesional como Jefe de Administracin de Personal en Sniace donde estuvo casi dos aos hasta que en 1990 se incorpora a AT&T Network Systems Espaa como Responsable de Relaciones Laborales, cargo que ocupa hasta 1993 cuando es nombrado Director de Recursos Humanos. Posteriormente, en 1996 y tras el cambio de nombre de AT&T por Lucent Technologies, se convierte en el Director de RR.HH. para el Sur de Europa (Espaa, Portugal, Italia y Grecia) de la firma, con responsabilidades en Seleccin, Desarrollo y Formacin, Compensacin y Beneficios, Relaciones Laborales, Comunicacin Interna y Sistemas de Informacin de RR.HH.. De 1998 a 2001 para a ser Director de Gestin y Desarrollo de Directivos de Endesa, donde tuvo un rol corporativo con responsabilidad integral para la gestin y administracin de los 400 directivos del Grupo, adems del crear la oficina de expatriados responsable de las polticas para los cerca de 200 expatriados que tena entonces la compaa en ms de 10 pases.

Entre 2001 y 2007, Plcido Fajardo fue Director General de Recursos Humanos de Telefnica de Espaa y miembro del Comit de Direccin de la compaa, dependiendo del Presidente Ejecutivo. Durante esta poca contribuy a la modernizacin del management de la Compaa y a mejorar su competitividad, tanto en trminos cualitativos como cuantitativos. Desde septiembre de 2007, es socio de Leaders Trust Internatinal, Compaa especializada en la bsqueda de ejecutivos y servicios de consultora para direccin y coaching fundada en Suiza hace ms de 20 aos y presente en 25 pases. Tras su nombramiento, Fajardo dijo: Me ilusiona poner al servicio de varias organizaciones la experiencia que he adquirido durante todos estos aos en compaas lderes, y colaborar de alguna manera en la gestin del talento ayudando a los Directivos, sobre todo a quienes han sido mis colegas tantos aos, los Directores de Recursos Humanos con quienes me siento especialmente cercano. Adems de su actividad profesional, Fajardo ha escrito junto a varios autores, diferentes libros sobre Recursos Humanos, Liderazgo y Coaching, siendo, adems, profesor en diferentes programas Master de RR.HH. Es columnista habitual de El ojo crtico de Expansin & Empleo, y recibi en 2004 el premio a la mejor direccin de RRHH otorgado por este diario, mediante votacin entre 100 directivos y consultores de la funcin en Espaa.

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Plcido Fajardo Socio de Leaders Trust International

FRANCISCO ALCAIDE: Cules son los principales retos a los que se enfrentan las organizaciones del siglo XXI? PLCIDO FAJARDO: Un primer reto procede de la crisis de compromiso a la que asistimos. Las organizaciones deben ser capaces de generar una vinculacin ms estrecha, estable y profunda con sus profesionales. Las empresas que lo consigan tendrn una ventaja competitiva diferencial. El segundo reto viene de la escasez de talento disponible para poder abarcar la enorme cantidad y variedad de proyectos que surgen, en comparacin con otros tiempos donde exista mayor homogeneidad. Un tercer reto lo constituye la distinta manera de canalizar el esfuerzo de los profesionales que contribuyen al xito de las organizaciones, que ya no responde a la estructura tradicional tpica. Vamos hacia nuevas formas colaborativas de trabajo en red, el uso ms intensivo de las tecnologas, la flexibilidad, la autonoma de los empleados, etc. que configuran un entorno ms complejo y que hacen que la gestin sea ms exigente cada da. F. A.: Sern las empresas capaces de afrontar estos retos? P. F.: En este entorno, cada da se nos piden cosas ms difciles, en muchos casos contradictorias entre s y todo ello con un nivel de excelencia alto. Que el xito de las organizaciones pasa por
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Lo ms difcil de la gestin es ser consciente de la individualidad de cada persona.

Management Espaol Entrevista por Francisco Alcaide

Un gran reto para las organizaciones es generar una relacin de compromiso estrecha, estable y profunda con sus profesionales.
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ser capaz de obtener lo mejor de las personas, que es un discurso que ya va sonando antiguo, es algo que hoy se aprecia mejor que nunca. Los profesionales de talento son cada da ms exigentes y seleccionan exquisitamente dnde quieren trabajar. A partir de ah ponen en marcha una estrategia de acercamiento a las organizaciones que les parecen ms atractivas. La poca en que las empresas elegan libremente a sus empleados va quedando atrs. Ahora, esta facultad es, cada vez ms, coto exclusivo de unas pocas organizaciones. Triunfarn aquellas firmas con mayor capacidad de ser objeto del deseo de los profesionales de vala. Tener una buena imagen de marca (employer branding) es imprescindible para captar talento, pero debajo de la imagen ha de haber luego realidades, pues vender humo es peligroso y termina pasando factura. F. A.: Vd. es socio de una firma de Executive Search especializada en bsqueda de directivos. Cules son hoy da los factores que los ejecutivos estn valorando ms para cambiar de compaa? Se han modificado con el paso de los aos? P. F.: Destacara varios factores. Un primer aspecto es la confianza que genera la organizacin por su coherencia y credibilidad en el mercado. Otro aspecto importante es la autonoma y la libertad de funcionamiento; tercero, la posibili-

dad de desarrollo dentro de la organizacin a travs de la involucracin en proyectos diferentes cada cierto tiempo, que aporten una sensacin de progresin y aprendizaje continuo. Igualmente sealara la posibilidad de ser uno mismo, autntico, sin estar constreido por las jerarquas y los procedimientos rgidos. En definitiva, cada vez se valoran menos las cosas tradicionales y ms otro tipo de intangibles. La variable contraprestacin econmica pierde relevancia respecto al pasado. Se observa que los factores de atraccin y fidelizacin estn cambiando. F. A.: La bsqueda de directivos es una labor compleja donde hay que ponderar muchas variables. Puede que el candidato elegido no encaje en la empresa. Cules son los factores que explican el fracaso de un proceso de seleccin de ejecutivos? P. F.: Lo primero que tiene que hacer el profesional que ayude a la organizacin a reforzar su talento, es conocer muy bien el negocio en el que se mueve la compaa y las problemticas asociadas al mismo. En segundo lugar, hay que saber de personas. A la hora de sentarte con un candidato hay que ser capaz de identificar sus capacidades as como su potencial de futuro. Y una tercera variable tiene que ver con el conocimiento de la dinmica de las organizaciones y su desarrollo estructural. Saber qu es lo que ocurre en una empresa sujeta a vec-

Plcido Fajardo Socio de Leaders Trust International

tores multilaterales que determinan el xito o fracaso de un profesional en su puesto. En resumen, creo que es muy importante saber de negocio, de personas y de organizaciones para estar a la altura de los requerimientos del cliente. Creo que la profesin de consultora de alta direccin para identificacin y bsqueda de talento es de las ms estratgicas que se puede realizar. Le tengo mucho respeto. F. A.: Prcticamente toda su carrera profesional la ha dedicado al mbito de los RRHH, Cules son las principales lecciones de su dedicacin a esta rea? P. F.: Las dos funciones estratgicas de RR.HH tienen que ver, en primer lugar, con el desarrollo organizativo y, en segundo trmino, con la identificacin, bsqueda y desarrollo del talento. Esto es lo que hecho hasta hace poco para una sola organizacin y ahora quiero poner mi experiencia y conocimiento al servicio de diversas organizaciones al mismo tiempo. F. A.: La profesin de RRHH es, sobre todo, una tarea orientada tericamente a las personas. Qu es lo mejor y lo peor que ha aprendido del ser humano? P. F.: Lo peor es la falta de respeto a las personas. Pero algo muy negativo y de alto impacto es la arrogancia y la vani-

dad, que lastran la capacidad de aprendizaje. En muchos casos, el ascenso y promocin de las carreras profesionales est limitado por este motivo. Hay gente incapacitada para aprender porque su soberbia se lo impide. Es triste porque a pesar de tener grandes capacidades tcnicas, su inteligencia emocional es reducida, y ese ego les impide escuchar y mejorar. Adems, son modelos antiliderazgo porque nadie quiere seguir a quien se muestra arrogante. Lo mejor, desde RR.HH., es la posibilidad de ser til y proporcionar ayuda a las personas para hacer frente a los retos y dificultades a los que se enfrentan y ser capaces de conseguir sus metas. Ese doble rol que Dave Ulrich siempre ha identificado, de business partner (socio del negocio) y de abogado del empleado desde una credibilidad personal, es lo que da atractivo a la funcin de RR.HH.. F. A.: Vd. tuvo que enfrentarse al mayor ERE (Expediente de Regulacin de Empleo) de la historia de Telefnica como Director General de RRHH. Cules son las claves para gestionar un conflicto de este tipo, cmo lo vivi personalmente y qu lecciones sac de aquel momento? P. F.: Las empresas, como las personas, tienen a lo largo de su historia ciclos vitales. En algunos momentos

Me parece importante que haya una mayor transferencia de conocimiento y profesionales entre el mundo de la lnea y la consultora.

viene el crecimiento y en otros, lo contrario. Desde RRHH hay que saber adaptarse a lo que cada situacin de mercado exige a la organizacin. El negocio lo exige porque el cliente lo exige. A lo largo de mi vida profesional he vivido momentos de crecimiento, como la creacin de AT&T en Espaa a finales de los 80 y comienzos de los 90, y momentos de reduccin, como la reduccin de plantilla de Telefnica tras la liberalizacin de las telecomunicaciones fijas en nuestro pas. Ambas cosas son necesarias. En un caso haba que crecer para cubrir las necesidades de los clientes tras la digitalizacin de la red y el crecimiento del mercado de telecomunicaciones y, en otro caso, haba que decrecer para ser competitivos y llevar una oferta atractiva para que los clientes prefirieran seguir con Telefnica, recibiendo ms calidad pero a precios razonables. Cmo se hace esto ltimo? Primero, hay que tener el mximo respeto por las personas. El procedimiento a utilizar es la negociacin y acuerdo con los representantes de los trabajadores y, en nuestro caso, buscamos una transaccin muy bien recibida por todos. Hubo un seguimiento voluntario del expediente de regulacin del 90% de las personas, lo que quiere decir que las condiciones eran buenas y estos empleados lo vieron como una oportunidad. Al mismo tiempo, quienes se quedaron consiguieron estar en una

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Management Espaol Entrevista por Francisco Alcaide

La arrogancia y la vanidad limitan la carrera profesional de muchos profesionales

compaa que era ms competitiva y poda seguir teniendo xito en un mercado ms duro. Fue un win/win para todos. La clave est en adaptarse a las necesidades de cada momento de mercado y hacerlo con el mximo respeto a las personas. F. A.: Segn un estudio de Mckinsey & Company ms del 50% de los altos directivos considera que su incapacidad para desarrollar el liderazgo es un gran obstculo para conseguir resultados. Por qu es tan difcil dirigir personas? P. F.: Cuando hablamos de personas hay cosas que se ven y otras que son invisibles. Quienes tienen ms capacidad de entender el comportamiento humano estn en mejores condiciones de dirigir con eficacia. El rendimiento y la voluntad de compromiso de las personas estn influidas en gran medida por sus emociones y sentimientos. Es muy difcil gestionar personas de manera estandarizada. No existen

ntimo y personal
1. Una leccin que le haya enseado la vida: Lo que nunca falla es ser uno mismo. 2. Una leccin que le haya enseado el mundo de la empresa: Las cosas nunca son del todo como uno cree. 3. Defina con una frase el mundo en que vivimos: Un mundo cada da ms difcil y complejo, pero que nos ofrece oportunidades que nuestros abuelos nunca habran soado. 4. Lo que ms echa de menos en la sociedad: La generosidad. 5. Un consejo para los jvenes: Que trabajen duro y tengan paciencia. Todo llega en la vida a quien realmente lo busca con empeo. 6. Si fuese Presidente del Gobierno cul sera su primera decisin: Ponerme de acuerdo en aquello que interesa y conviene a la gran mayora de la gente de este pas. 7. Con qu personaje, histrico o actual, le gustara mantener un mano a mano y por qu: Con Cristbal Coln, para que me contara por qu quera hacer lo que hizo; las razones que guiaban su intuicin, si es que haba razones. 8. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o el hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): Tanto el bien como el mal son atributos implcitos en el ser humano. La educacin en valores es lo que hace que prevalezca el bien. Yo tiendo a pensar que la buena gente abunda. 9. Un libro y una pelcula que recomendara: - Libro: La autoestima: nuestra fuerza secreta, de Luis Rojas Marcos. Lo le el ao pasado y me encant. - Pelcula: In good Company (Algo ms que un jefe) (2004), de Paul Weitz. 10.: Una frase/cita que refleje su filosofa de vida: Si ests a gusto contigo mismo, los dems tambin se sentirn a gusto contigo.

reglas para dirigir a todo el mundo de la misma manera porque cada persona es un individuo irrepetible que requiere un tratamiento particular. Lo ms difcil de dirigir personas es ser consciente de la individualidad de cada empleado y gestionar esa individualidad sin que se generen percepciones de favoritismos o discriminaciones. La direccin y el desarrollo de personas es todo un arte. F. A.: Nos gusta dejar la ltima palabra al entrevistado para que diga aquello que considere sobre lo que estime oportuno. P. F.: Me parece muy importante que haya una mayor transferencia de talento, conocimiento y profesionales entre el mundo de la lnea y el de la consultora. Que las carreras sean lo ms variadas posibles. A m est aportando mucho el mundo de la consultora despus de estar tantos aos en la lnea y recomiendo con nfasis esa mezcla en ambas direcciones porque aportan una complementariedad muy adecuada I

LEADERS TRUST INTERNATIONAL

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Opinin de Expertos

Sensacin de urgencia
Incita acciones inspiradas
e necesita ms accin dentro de un grupo amplio de personas, accin inspirada, informada y comprometida, para liderar el cambio.

ficados, sino por una combinacin equilibrada de ambos. Es esencial reunir a dicho equipo y trabajar con el directamente, preparndolo para gestionar lo que se les puede venir encima. Decide qu hay que hacer. 3-. Desarrolla la estrategia, y visin, del cambio. Clarifica como de diferente ser el futuro con respecto al pasado; y cmo puede hacerse realidad ese futuro. Los lderes del cambio a veces dejan de lado este aspecto, planificndolo mal. Puede existir una necesidad, clara y urgente, para el cambio y al mismo tiempo carecerse de visin o estrategia. Son pocas las organizaciones que han conseguido dar saltos importantes, articulando una visin e implementando la estrategia adecuada para llevarla a cabo. Hace ocho aos, pocos eran quienes haban odo hablar de Ebay. Hoy son millones quienes reconocen la compaa que Meg Whitman y su equipo, con poderosa visin y acertada estrategia, crearon. Un motor de comercio global sin par, y una compaa lder que ha reconfigurado el comercio global, as como el sistema de pagos on-line. Haz que suceda. 4-.La comunicacin, clave para el entendimiento y aceptacin. Asegrate que el mximo de personas posible comprenda y acepte la estrategia y la visin. El cambio impuesto no es un cambio real y efectivo. Es necesario crear la suficiente masa crtica de personas, que entiendan la visin y la estrategia, para conseguir transformaciones con xito. Los lderes pueden utilizar medios ,nuevos e innovadores, para que llegue ese mensaje de la urgencia del cambio, informando de la nueva direccin emprendida y de cmo llegar a ese objetivo deseado. Correos electrnicos y salvapantallas pueden apoyar las newsletters y los posters. British Petroleum utiliz un amplio abanico de medios para conseguir que sus accio-

El nivel al que estn sucediendo los cambios no disminuir y los competidores se pondrn las pilas. Por eso, tanto los riesgos, como las grandes oportunidades, estarn cada vez ms presentes. Prepara el escenario 1-. Crea una sensacin de urgencia. Ayuda a los dems a que se den cuenta de la necesidad del cambio y de la urgencia para su puesta en marcha. El poder del status quo es tal que, sin una clara comunicacin de la urgencia, estos esfuerzos hacia el cambio pueden verse detenidos. Las personas, en todos los niveles, tienen que estar convencidas de la necesidad del cambio; si no, los esfuerzos hacia el cambio que se hayan impuesto pueden verse ralentizados o incluso saboteados. Cuantas son las compaas que dejan claro a sus accionistas las posibles consecuencias del cambio en los mercados y preparndoles frente el? Muchas no hacen nada y, como consecuencia, algunas ya no estn presentes. No son pocas las compaas que hemos visto reposando en sus laureles y que se ven en dificultad para adaptarse a los cambios del mercado acaecidos durante su reposo. 2-. Construye al equipo que guie. Has de asegurarte que el grupo que gua el cambio sea un equipo potente; Un equipo con aptitudes para el liderazgo y con tendencia hacia la accin. Un equipo que tenga credibilidad, capacidad de comunicacin y habilidades analticas. Este paso crucial es dejado en segundo plano, incluso por lderes avezados. El equipo adecuado, otra condicin sine qua non para el cambio efectivo, no ha de estar formado exclusivamente por grandes directivos, o por tcnicos cuali-

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John Kotter Harvard Business School

nistas y empleados entendiesen cmo afectaba el entorno cambiante de la energa a su estrategia y visin de futuro. 5-. Capacita a otros para que acten. Elimina todas las barreras posibles para que aquellos que desean que esa visin se transforme en una realidad, puedan trabajar en esa direccin. Son impresionantes los resultados que se pueden obtener si los lderes lo hacen con efectividad. Un claro ejemplo es SouthWest Airlines quien, operando en un entorno industrial constreido por rgidas estructuras, sistemas y cultura, ha conseguido que sus empleados acten con capacidad de liderazgo y se orienten hacia la mejora del servicio y la reduccin de costes. 6-. Consigue victorias a corto plazo. Consigue, lo antes posible, logros y xitos. Para evitar el desaliento, no olvides celebrar cada pequeo paso y mejora. De esta manera se generan energas renovadas para continuar hacia delante. 7-. No te rindas Presiona con ms intensidad, tras los primeros resultados positivos. Se tenaz planteando un cambio tras otro, hasta que la visin se haga realidad. En la ltima dcada hemos visto muchas empresas que, tras un xito inicial, han perdido impulso, cayendo incapaces de sostener el ritmo necesario de cambio para continuar en su senda de xito. Otras, han conseguido renacer de sus cenizas. Dado que los cambios, hoy en da, son tan acelerados, no rendirse es an ms importante. Que permanezca. 8-. Crea una nueva cultura. Adhirete a las nuevas formas de conducta, asegurndote que tienen xito, hasta que formen parte integral de la nueva cultura. El conocimiento de las formas, para rea-

lizar el proceso de transformacin, ha de estar grabado a fuego en la organizacin. Es necesario que cada vez ms personas tengan este conocimiento y estas habilidades. Que estos ocho puntos para la consecucin del cambio se sostienen, est probado. La clave radica en su implementacin y en la creacin de una sensacin de urgencia. Suponte que eres un manager de nivel medio y que ves un problema en una nueva estrategia, sistema tecnolgico, producto (que puede estar obsoleto) o proceso de difcil integracin. Este problema, que observas, no est siendo tenido en cuenta (o ni siquiera es apreciado). Es como si vivieses en un Iceberg que se est derritiendo, pero tus compaeros pinginos reaccionan diciendo: Problema? Qu problema? Qu haces? Por un lado, puedes decrselo a tu jefe. Puedes escalarlo. Incluso intentar que te reciba el CEO y preparar una presentacin que analice el problema en profundidad; o por el contrario, puedes adoptar una actitud pasiva, pensando que no es un problema tuyo. Estas dos opciones, antitticas, solo son dos posibilidades de actuacin diferentes. Existe otra va, para que, sin poner en peligro tu posicin, se pueda poner en marcha el cambio. Actas, sin tener que ir con el tema a tus jefes. Actas, sin ofrecer lo que podra parecer una opinin, o un dejar el problema en manos de otros. Muestras a los dems el problema, de manera que atraiga la mayor atencin posible con un nico objetivo: la creacin de una sensacin de urgencia en derredor al problema. La frmula: mustrales el problema, no limitndote a comentarlo. Crears una sensacin de urgencia, no solo una indicacin hacia el problema I

John Kotter es autor de Our iceberg is melting

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inocentadas entre directivos, bromas con semanales, disfraces en las reuniones... serio? Claro que Futbolines de oficina,Son stas formas de gestionar un negociolos clientes, fiestass! La diversin y el trabajo no estn en absoluto reidos sino todo lo contrario. No obstante, por causa de la cultura empresarial del trabajo duro y gris que hemos heredado, existen una serie de temores y mitos infundados que hacen que muchas personas sigan evitando el humor en su entorno laboral. Alta diversin proporciona pruebas cientficas de los beneficios del humor en el trabajo y un gran nmero de iniciativas sorprendentes que ya se han implantado en empresas lderes de todo el mundo incluso en las organizaciones ms tradicionales. En definitiva: todo lo que se necesita para rerse de las crisis, aadir la chispa a cualquier discurso, infundir al equipo la ilusin del juego, y divertirse de camino al xito. Las cosas serias con humor son igual de trascendentes pero ms llevaderas; este libro os ayudar a que as sean. Mikel Urmeneta, socio fundador y director creativo de Kukuxumusu Sin humor no hay ilusin y sin ilusin no hay empresa. Fernando Tras de Bes, escritor y economista

Alta diversin Eduardo Juregui y Jess Damin Fernndez Alienta

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