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Edicin espaola.

N50

Suplemento de Management del Diario econmico

ndice n50 mayo 2008


Executive Excellence es una publicacin mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depsito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propsito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basn donos en valores constructivos y principios ticos y morales atemporales. Editor Federico Fernndez de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Redaccin EEP, Consejo Editorial, Francisco Alcaide Direccin Comercial c/ Avda. de Europa, 7 portal 1 puerta 27 Pozuelo de Alarcn 28224 Madrid. tel.:91 351 07 43 - fax: 91 351 09 76 Blog Executive Excellence http://executive-excellence.blogspot.com Direccin de arte y maquetacin Nic And Will S.L. - ideas@nicandwill.com Consejo Editorial: Jos Aguilar Lpez (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), Jos Luis lvarez (IE), Santiago lvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrtico de Economa UCM), Jos Manuel Casado (Accenture), Luis Castejn (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernndez Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), Mara Garca (IE), Salvador Garca (Prof. Univ. Barcelona), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaqun Garralda (IE), Alfonso Jimnez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Jos Mara Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga OShea (Presidenta ISEM), Julin Peinador (ESIC), Juan Carlos Prez Espinosa (Dg. Global Group), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Direccin) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Marcos Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras:

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Editorial Hipdromo de la Zarzuela: construyendo una industria.


Modelo de Negocio: entrevista con Gregorio Mez.

Confianza y compromiso.
Opinin de expertos: Nuria Chinchilla.

Democratizacin y liderazgo femenino.


Opinin de expertos: Jos Medina.

La gestin en medios.
Opinin de expertos: entrevista con Javier Bernad.

Denise Holt: El equilibrio entre culturas.


Mano a Mano: entrevista por Francisco Alcaide.

Todo es cuestin de enfoque.


Opinin de expertos: Covadonga OShea.

El arte de ser seguidor.


Opinin de expertos: Warren Bennis.

Alfredo Ruiz Plaza: El carcter ms internacional.


Alta Direccin: entrevista por Francisco Alcaide.

Talento y libertad.
Opinin de expertos: Juan Carlos Cubeiro.

La autoridad de la tarima.
Opinin de expertos: Juan Mateo.

Napolen y el liderazgo.
Opinin de expertos: Javier Fernndez Aguado.

Marcos Urarte: un arquitecto social.


Management Espaol: entrevista por Federico Fernndez de Santos.

Cmo valorar una empresa con sensatez...


Opinin de expertos: Pablo Fernndez.

Empresas excelentes y comprometidas.


Opinin de expertos: Jos Aguilar Lpez.

El zoo empresarial.
Opinin de expertos: Jos Manuel Casado Gonzlez.

Una chispa de felicidad.


Opinin de expertos: Mario Alonso Puig.

Universidad de Navarra

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Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida o transmitida sin autorizacin expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas. Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario

Liderazgo activo.
Opinin de expertos: Peter Block.

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Lo hicieron porque no saban que era imposible.


Opinin de expertos: Francisco Alcaide.

La agilidad y creatividad que nos pide el mercado.


Opinin de expertos: Luis Huete.

Biblioteca recomendada

Mayo 2008

Editorial
Celebramos con este N 50, una edicin especial de la revista que supone una ocasin singular para contar con algunas de las plumas ms brillantes del management espaol: Juan Mateo (Training Lab), Jos Manuel Casado (Accenture), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Jos Aguilar (MindValue), Nuria Chinchilla (IESE)... En la seccin Modelo de Negocio aparece el Hipdromo de la Zarzuela. Tras casi una dcada cerrado, el recinto abri sus puertas en octubre de 2005 y poco a poco quiere no slo ser un ejemplo de gestin sino convertirse en un impulsor de un sector econmico que en algunos pases representa el 2% del PIB. Charlamos con Gregorio Mez, su Presidente. Entre la Alta Direccin contamos con Alfredo Ruiz Plaza, Vicepresidente Regional para Europa de Hertz. Con responsabilidades sobre Inglaterra, Italia y Espaa, Alfredo Ruiz Plaza intenta desde su posicin que el mercado de alquiler de vehculos se convierta en un producto corriente de uso cotidiano como ocurre en otras culturas. En el Mano a Mano tenemos a Denise Holt, Embajadora del Reino Unido en Espaa, que nos ensea cules son las particularidades del mundo diplomtico y explica por qu el Reino Unido es un destino inversor atractivo para las compaas espaolas. En la seccin Management Espaol, aparece Marcos Urarte, Presidente del Grupo Pharos, y uno de los co-autores junto a Javier Fernndez Aguado y Francisco Alcaide, del libro Patologas en las organizaciones (Lid, 2008), un vademcum de las enfermedades ms comunes de las organizaciones -ceguera, sordera, osteoporosis, anemia...- en el que se analiza el diagnstico, sntomas y causas de cada una de ellas, para a continuacin indicar el tratamiento adecuado para su curacin. Han pasado ms de 4 aos desde que la revista comenz su andadura y llegar a los 50 nmeros, para una revista mensual, es todo un hito. Queremos aprovechar esta oportunidad para agradecer a las personas y entidades que nos habis ayudado a llegar hasta aqu -sabis quienes sois- y para solicitaros que nos acompais en este ao, un ao difcil por la crisis, en nuestra consolidacin. Una revista como Executive Excellence no tiene razn de existir sin vosotros.

Federico Fernndez de Santos Ortiz Director General de Executive Excellence

Pensamiento del mes


CREATIVIDAD E INNOVACIN
Hombre de fe y conviccin el creativo est convencido de tener razn contra todo el mundo. Autodidacta o ingeniero diplomado, el creador es un hombre de oposicin, un anticonformista: inconsciente de las dificultades, pero enamorado de su idea, no acepta el mensaje de los mayores, el discurso de la razn. Cree en la innovacin y el cambio. Demuestra su movimiento andando.
Michel Cahier

Modelo de Negocio: Hipdromo de la Zarzuela Entrevista por Francisco Alcaide

Hipdromo de construyendo

Nuestro propsito es impulsar el hipdromo y servir de estmulo para un sector econmico con gran futuro
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l nacimiento del Hipdromo de la Zarzuela se remonta al verano de 1934 cuando se autoriza su construccin con el objetivo de sustituir al antiguo recinto situado en el Paseo de la Castellana a la altura de lo que hoy es Nuevos Ministerios. El concurso para realizarlo es ganado por los arquitectos Carlos Arniches y Martn Domnguez y el ingeniero de Caminos Eduardo Torroja, cuyo proyecto estaba basado en el Hipdromo de San Siro (Miln) y contaba con un presupuesto inicial de 3 millones de pesetas.

Gregorio Mez Presidente del Hipdromo

la Zarzuela: una industria

FOTO: CARLOS GUTIERREZ MEDINILLA

Las obras comienzan en 1935 pero quedan paralizadas en julio de 1936 por la Guerra Civil. Tras la contienda, el Hipdromo est destruido ya que se encontraba en pleno frente de Madrid, por lo que en 1940, se llevan a cabo las primeras obras de reconstruccin que concluyen en mayo de 1941, fecha en la que se inaugura el recinto con unos servicios mnimos. Desde entonces el Hipdromo ha celebrado carreras. Su primera dcada de vida no fue sencilla debido a la merma de la

cabaa caballar por el conflicto blico. Posteriormente, en los 50 y 60, mejoran las instalaciones, se cuenta con un calendario, aumenta el nmero de carreras, se incrementa el dinero destinado a premios y la afluencia de pblico es creciente. Ya en la dcada de los 70, el mundo de los caballos vive una poca de cierto esplendor. En los 80 se crea la Agrupacin de Propietarios, presidida por Ramn Mendoza, quien se hace cargo del hipdromo en 1983. Durante su mandato se pone

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Modelo de Negocio: Hipdromo de la Zarzuela Entrevista por Francisco Alcaide

En otros pases como Francia o Inglaterra el sector de las carreras de caballos representa el 2% del PIB

en funcionamiento la Quiniela Hpica (QH), que constituye la primera apuesta nacional en la historia de las carreras de caballos de nuestro pas. Las buenas recaudaciones -en 1984 se superaron los 5.000 millones de pesetas de recaudacin- junto con la retransmisin por televisin, hacen crecer el sector y el nmero de propietarios aumenta paulatinamente hasta alcanzar la cifra rcord de 1.000 caballos en entrenamiento en 1988. Tras un breve paso del Duque de Alburquerque, Lorenzo Sanz se hace cargo del Hipdromo, aunque con una QH en decadencia. En 1991, ltimo ao de la apuesta hpica, apenas se logran recaudar 510 millones de pesetas. En 1992, Patrimonio Nacional cede la concesin del Hipdromo de La Zarzuela a la empresa Hipdromo de Madrid, S.A., que en noviembre de 1996 celebra la ltima temporada y tras varios intentos de reanudarla las carreras en 1997, la empresa se declara en suspensin de pagos. Tras dos concursos de concesin convocados por Patrimonio Nacional no se logra adjudicar el Hipdromo a ningn grupo privado. Finalmente, el 30 de septiembre de 2003, Patrimonio Nacional e Hipdromo de La Zarzuela, S. A. -participado por SEPI (96%) y LAE (4%)- firman un acuerdo para la explotacin integral de la finca durante los prximos 25 aos.

dos de arena) y se han mejorado las infraestructuras bsicas: alcantarillado, luz, agua, datos, voz y, entre otros, cableado para la televisin. Igualmente, se ha creado una escuela de oficios dirigida por el mtico Claudio Carudel para formar a los futuros jockeys y amazonas, herradores y guarnicioneros y mozos. Desde su apertura, la actividad del Hipdromo ha sido creciente. La presente temporada de 2008 que comenz con las carreras diurnas de los domingos el pasado 30 de marzo y se prolongar hasta finales de noviembre (excepto julio y agosto), alberga un total de 27 jornadas. Adems, el hipdromo cuenta con sus populares carreras nocturnas todos los jueves por la noche, desde el 19 de junio hasta el 25 de septiembre (excepto agosto), con un total de 10 jornadas. En total se disputarn ms de 200 carreras en las 37 jornadas -entre carreras diurnas y nocturnas- a las que acudirn de media unas 5.000 personas por jornada. Ms de 3 millones de euros se repartirn en Grandes Premios y Premios de modalidades diversas para los propietarios de los mejores caballos. Los precios de las entradas varan entre 9 euros (general), 12 euros (principal) y 30 euros (preferencia) -para los menores de 14 aos es gratuita-, y para facilitar el traslado al hipdromo los das de carreras existe un servicio de autobuses gratuitos. Tambin hay la posibilidad de contar con un abono la temporada de primavera o uno de carcter anual (con o sin las carreras de verano). Las apuestas, que representan uno de los principales atractivos para los aficionados del Hipdromo, reparten el 78% de lo recaudado, el mayor porcentaje de los juegos de azar en Espaa.

2005-2008: un xito creciente


El 23 de octubre de 2005 y despus de muchas dificultades, el Hipdromo consigue abrir sus puertas nuevamente. Durante los casi dos aos que han durado los trabajos de rehabilitacin se han construido nuevas pistas de competicin y entrenamiento (una de hierba, una de arena y fibra, y

Gregorio Mez Presidente del Hipdromo

Charlamos con Gregorio Mez, Presidente del Hipdromo, sobre los retos presentes y futuros de un recinto histrico de la capital. FRANCISCO ALCAIDE: Hganos un breve resumen de dnde est y hacia dnde va el Hipdromo de la Zarzuela. GREGORIO MEZ: Lo primero que me gustara decir es que el mundo de las carreras tiene mucha importancia econmica en los pases de nuestro entorno como Francia o Inglaterra. En el pas galo, por ejemplo, las cifras son espectaculares; slo las apuestas hpicas representan 9.000 millones de euros, ms que en Espaa la suma de la Lotera Primitiva, Lotera Nacional y las Quinielas. En Gran Bretaa es superior; y en Irlanda, un pas pequeo, los caballos tienen una gran trascendencia. En Espaa, sin embargo, ha habido una trayectoria negativa desde que comenz hace casi dos siglos. Es la historia de una muerte anunciada y no sabemos exactamente por qu. Es cierto que ha habido momentos puntuales de auge pero han sido acompaados posteriormente por crisis y cierres de hipdromos. Despus de casi una dcada de convulsin econmica, en el ao 1996 se cierra el Hipdromo de la Zarzuela, y con ello el sector queda hurfano. Tan slo tienen lugar algunas carreras en San Sebastin, y luego aparecen dos hipdromos en Mijas (Mlaga) y Dos Hermanas (Sevilla), alrededor de una iniciativa de los ayuntamientos de ambas localidades, junto a pequeos grupos de carreras en Orense, Canarias y en San Lcar de Barrameda en la playa, pero algo muy poco slido.

Gregorio Mnez: toda una carrera en la Administracin


Gregorio Mez Vindel es Licenciado en Ciencias Econmicas y Comerciales, pertenece al Cuerpo Superior de Interventores y Auditores del Estado. Accede a la presidencia de la sociedad Hipdromo de la Zarzuela, S.A. desde su actual puesto de Interventor Delegado en el Consejo de Estado. Antes fue Interventor General de la Administracin del Estado, Director General del Organismo Nacional de Loteras y Apuestas del Estado, Gerente de la Lotera Nacional y Subdirector General en la Intervencin General de la Seguridad Social. Ha sido tambin Vicepresidente de la Asociacin Europea de Loteras de Estado, Secretario General de la Asociacin Iberoamericana de Loteras y Apuestas y Presidente de la Asociacin Internacional de Loteras de Estado.

FOTO: GRAN PREMIO

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Modelo de Negocio: Hipdromo de la Zarzuela Entrevista por Francisco Alcaide

Es importante sealar que el Hipdromo de la Zarzuela tiene unas connotaciones muy especiales. Adems de ser un hipdromo es una finca propiedad de Patrimonio Nacional donde estn alojados bienes de inters cultural de mucha importancia. El Congreso de los Diputados mediante una proposicin no de ley en el ao 1999 exige que se abra el Hipdromo cuanto antes. Patrimonio Nacional -que es un organismo autnomo del Estado- hace una oferta a travs de concurso pblico para la apertura del Hipdromo. Hay dos concursos sucesivos que quedan desiertos. Ninguna institucin quera encargarse de su apertura. Entonces, en el ao 2003, se constituye una sociedad estatal, Hipdromo de la Zarzuela, S. A., dependiendo de SEPI (Sociedad Estatal de Participaciones Industriales) y de LAE (Loteras y Apuestas del Estado), con la finalidad de abrir el recinto para iniciar las carreras. Cuando el actual equipo de Hipdromo de la Zarzuela, S. A. empieza a funcionar, nos encontramos con un problema serio. Muchas de las obras diseadas para su reapertura, no se podan efectuar, segn los proyectos adjudicados, ya que se haba iniciado un expediente en los aos 80 para ser declarada la finca del hipdromo Bien de Inters Cultural y por ello su tramitacin y autorizacin requera un procedimiento especial y unas directrices previas de las autoridades que velan por el Patrimonio Histrico. Adems, esas obras deban suponer la vuelta al proyecto inicial de Torroja, Arniches y Domnguez. No se permita ninguna actuacin que no fuese dejar la parte monumental del hipdromo al mismo nivel y proyecto que el inicialmente aprobado en los aos 30; proyecto que nunca se concluy porque se interrumpi por la Guerra Civil. Adicionalmente se realizaron, con posterioridad, obras que fueron adherencias no autorizadas. En este contexto, se decidi por el Ministerio de Cultura, encargar los pertinentes estudios que concluyeron en unas directrices por las que finalmente se han desarrollado los proyectos que ya han sido aprobados y que algunos ya se estn ejecutando. Esto supone un avance espectacular porque estamos reconstruyendo unos monumentos de primer orden que se

hubiesen destruido de no haberse constituido la sociedad Hipdromo de la Zarzuela, S. A.. Hay que tener en cuenta que las marquesinas tienen una importancia histrica mundial y desde todas las partes del mundo vienen a estudiarlas y analizarlas. Es un monumento muy importante del siglo XX y su conservacin es una exigencia esencial. F. A.: Y en cuanto a las infraestructuras del Hipdromo como recinto de carreras, cul es la situacin? G. M.: La inversin en el hipdromo podemos dividirla en los siguientes apartados: 1. Infraestructuras (conducciones de agua, energa elctrica, red de datos, colectores, cuadras, pistas, etc.), que estaban muy deterioradas al ser en su prctica totalidad de los aos 30. La mayor parte ya estn ejecutadas. 2. Rehabilitacin de las reas monumentales, cuyos proyectos ya estn definidos pero se encuentran pendientes de ejecutar en su mayora. 3. Nuevas reas de desarrollo, segn el Plan Director: Principalmente un centro de convenciones y el equipamiento necesario para el Madrid 2016. No obstante lo anterior, la urgencia en la apertura del hipdromo, dado el gran deterioro del turf en aquel momento, junto a la imposibilidad de disponer a corto plazo de las mencionadas reas monumentales, nos oblig a solicitar la autorizacin para utilizar instalaciones provisionales (carpas, gradas y casetas porttiles), de tal forma que, con esta alternativa, pudimos iniciar las carreras en un breve espacio temporal. La inversin realizada, hasta el momento, alcanza una cifra prxima a los 50 millones de euros. F. A.: Una vez puesto en marcha el Hipdromo, cules son los principales objetivos de futuro? G. M.: De cara a nuestros retos, Hipdromo de la Zarzuela, S. A. es una institucin participada por SEPI y LAE, y cuando hablamos con ambos organismos, establecimos una idea muy clara: la apertura del Hipdromo de la Zarzuela deba suponer un impulso

El nmero de carreras y el nmero caballos de entrenamiento estn en los niveles ms altos en la historia del turf en Espaa

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Gregorio Mez Presidente del Hipdromo

para el establecimiento de un sector econmico que es muy importante en otros pases y que en Espaa haba prcticamente desaparecido. Por tanto, existen dos objetivos que son complementarios: la apertura del Hipdromo por mandato del Parlamento y el establecimiento del sector de las carreras de caballos en nuestro pas. Conseguir esto no es sencillo. Se necesita un esfuerzo de coordinacin de muchos elementos que no son fciles de manejar. Por otra parte, la Zarzuela es un hipdromo muy importante, pero es insuficiente para desarrollar todo este sector econmico. Por eso, nos apoyamos en el resto de los hipdromos que existen y adems deseamos que aparezcan otros, de tal modo que en un plazo razonable, deberan existir hipdromos en otras regiones de Espaa, con el objetivo de impulsar las apuestas hpicas y la cra caballar y as conseguir que el sector se desarrolle progresivamente.

Este desarrollo beneficiar a todas las partes implicadas: administraciones, ciudadanos, aficionados, etc. Por ejemplo, en los pases de nuestro entorno, cada caballo en entrenamiento genera empleos directos e indirectos, entre 5 y 7 puestos de trabajo. Ahora tenemos unos 2.000 caballos de entrenamiento, cuando justo antes de abrir eran alrededor de 400, lo que quiere decir que estamos cerca de los 10.000 empleos. Los caballos en entrenamiento son atletas y requieren condiciones muy especiales: la madre debe ser una yegua excelente, el padre un gran semental, meticulosos cuidados en las yeguadas, etc. Luego, empiezan a entrenar y necesitan herradores, veterinarios, mozos de limpiezas de cuadra, jinetes, entrenadores... Cuando empiezan a correr se necesitan medios de transporte adecuados para trasladarlos a cada hipdromo. Es decir, alrededor de cada caballo hay mucho empleo directo e indirecto. Y todo esto sin contar que en cada hipdromo se generan muchos puestos de trabajos en

las apuestas, la restauracin, etc. En Francia, este sector adems de generar 9.000 millones de euros de apuestas hpicas, da empleo a 200.000 familias. En algunos pases supone el 2% del PIB. No veo ninguna razn especial para que esto no pueda suceder en Espaa. Debemos convencer a quienes tienen la responsabilidad y la posibilidad de ayudar para que apoyen fuertemente la iniciativa. En el sector podran trabajar, en un futuro, directa o indirectamente unas 50.000 personas si todo evoluciona de acuerdo con las previsiones. F. A.: Cules son las claves para conseguirlo? G. M.: Es necesario incrementar armnicamente la base de aficionados, difundir ampliamente las apuestas interiores y exteriores, propiciar la cra caballar y desarrollar carreras en toda la geografa nacional. Para la consecucin de estos objetivos hemos llegado a acuerdos con Televisin Espaola para

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Modelo de Negocio: Hipdromo de la Zarzuela Entrevista por Francisco Alcaide

retransmitir las carreras a travs de La 2 y Teledeporte. Igualmente hay dos apuestas (Quntuple Plus y Lototurf) a travs de LAE, que se comercializan en toda Espaa a travs de ms de 12.000 puntos de venta. La Quntuple Plus est basada en los resultados de cinco carreras de caballos, y se trata de acertar los ganadores de las cinco pruebas y el segundo clasificado de la quinta carrera. La Lototurf` es una modalidad de apuesta mixta en la que hay que acertar seis nmeros que salgan de un bombo de treinta y uno -un sorteo similar al de La Primitiva- y al mismo tiempo acertar el ganador de la cuarta carrera de la jornada dominical que cuenta siempre con doce participantes. Con ambas apuestas en cada jornada se ingresan ms de 300.000 euros, con lo que al ao los ingresos pueden ser de entre 20 y 30 millones de euros. Tambin hemos llegado a acuerdos con el resto de hipdromos para que todas las semanas del ao haya carreras en alguna parte de Espaa. Existe un reparto en funcin de la poca: en invierno (diciembre y enero) en Andaluca; en verano, en San Sebastin. Este ao, adems, hemos hecho una apuesta fuerte por el impulso de la cra caballar espaola. Existe una creencia errnea por la que se piensa que el turf es una actividad de ricos y no es as. Desde que hemos abierto ya se han creado varias yeguadas, algunas de las cuales estaban cerradas y los propietarios se marcharon al extranjero a criar caballos. Cuando hemos abierto el hipdromo, han regresado y han puesto en marcha de nuevo las yeguadas. Esto ha supuesto la creacin de empleo en el sector primario de la economa, cuyo desarrollo tambin es importante. F. A.: Cules son esas cifras y qu evolucin esperan? G. M.: Desde que abrimos en octubre de 2005, en poco ms de 2 aos y con las instalaciones provisionales, la lnea descendente que venan experimentando las carreras de caballos en nuestro pas se ha invertido, y el crecimiento del nmero de caballos en entrenamiento, de carreras, de apuestas, de empleos creados y de asistencia de espectadores, ha sido constante. Adems, por ejemplo, el nmero de

carreras y el nmero caballos en entrenamiento, estn en los niveles ms altos en la historia del turf en Espaa. En cuanto a la media de espectadores en la temporada de otoo de 2005 fue de 3.500 personas mientras que en otoo de 2007 fue de 4.500 personas. La media de apuestas en el hipdromo en esa misma poca fue de 133.241 euros en 2005 y de 305.000 en 2007. Gracias a la labor coordinada entre los hipdromos, en el ao 2006 todas las semanas del ao hubo apuestas, en 2007 hubo 12 semanas con dos jornadas de apuestas (jueves o viernes y domingo) y en 2008 sern 20. El objetivo es que en 10 15 aos, seamos capaces de tener carreras todos los das del ao y esto permita la supervivencia de los hipdromos as como la cra caballar, que en lugar de 6 7 yeguadas haya 30. En vez de nacer 400 potros que nazcan 1.000; en lugar de tener 2.000 caballos en entrenamiento haya 6.000; y en lugar de 5 hipdromos que haya 15. Ya algunas comunidades se han interesado. Nosotros debemos ser los impulsores y no verlos como competencia sino integrar a todos en el sector y trabajar conjuntamente.

F. A.: Cul es el tipo de pblico que acude habitualmente al Hipdromo? G. M.: Al Hipdromo vienen de media cada jornada unas 5.000 personas de todos los estratos sociales y econmicos. Un pblico asiduo son empresarios o profesionales de cierto nivel econmico que han sido tradicionalmente los propietarios de los caballos. Cada vez el abanico es mayor porque hay grupos de personas de menor poder adquisitivo que se unen para comprar caballos. A veces hasta grupos de 30 40 personas. Un segundo grupo, es el pblico en general. Existen aficionadas de todas las clases sociales, algunas de los cuales son personas que tras una primera visita al Hipdromo se han quedado prendados de este mundo y son asiduos a las carreras. Estamos observando, con agrado, que el hipdromo se est convirtiendo en un recinto familiar. Vienen familias completas con los nios a pasar la maana en un recinto limpio y agradable, en donde pueden jugar, ver los caballos y comer. Algunos das hemos

FOTO: GRAN PREMIO

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Gregorio Mez Presidente del Hipdromo

contabilizado ms de 1.000 nios y la entrada para ellos es gratuita. F. A.: Antes de rehabilitar el recinto, se pens en algn momento realizar otro hipdromo? G. M.: No, ya que iniciamos la reapertura del Hipdromo de la Zarzuela porque exista un mandato parlamentario. Comercialmente hubiera sido mejor hacer otro recinto y adems ms barato. Una empresa privada no podra haber abordado la reconstruccin del recinto. De hecho hubo dos concursos pblicos y quedaron desiertos. A la iniciativa privada no le interesa la rehabilitacin de monumentos -que no sabe cul es el coste ni cundo se acabasino la rentabilidad del proyecto. Interesa un hipdromo donde quepan 50.000 personas y no 3.000 sentados como en este caso. Nosotros somos una sociedad estatal que tenemos que compaginar la proteccin que supone la finca, que es de Patrimonio Nacional, intentar rehabilitar los monumentos para no dejar que se mueran, y adicionalmente hacer las carreras.

La Zarzuela tiene, sin embargo, algunas ventajas sobre otros hipdromos. Es uno de los ms bellos y adems est en un marco incomparable que une dos zonas verdes como son el monte del Pardo y la Casa de Campo. F. A.: En los pases con ms tradicin en las carreras el 40-70% de los ingresos de los hipdromos proceden de las apuestas de carcter externo. Es posible mitigar esa dependencia? G. M.: Como gestores del Hipdromo de la Zarzuela tenemos que aprovechar al mximo el desarrollo integral de la finca aunque teniendo en cuenta unas limitaciones importantes por ser un Bien de Inters Cultural. Esto nos limita comercialmente ya que no podemos hacer todo lo que se nos ocurra. Si as fuese, hubiese quedado en manos privadas para obtener la mxima rentabilidad. Hemos elaborado un Plan Director para que se desarrolle integralmente el hipdromo en sus 109 hectreas -casi como El Retiro de grande- y as poder obtener ingresos variados. El Hipdromo no puede ser un recinto que se abra 40 das al ao sino que tiene que funcionar los 365 das como espacio de ocio y entretenimiento. A fecha de hoy se pueden ya celebrar diariamente bodas, eventos de empresas, reuniones o actos sociales, actividades que podrn desarrollarse en el futuro con mayor eficacia con la creacin del Centro de Convenciones previsto. Por otro lado, si Madrid 2016 sale elegida como sede olmpica, el recinto albergar las competiciones hpicas I

APUESTAS DEL HIPDROMO


GANADOR: el caballo elegido debe llegar el primero. COLOCADO: el caballo elegido debe quedar entre los dos primeros (si corren entre 6 y 10 caballos) o entre los tres primeros (si corren 11 ms). GEMELA: los dos caballos elegidos deben quedar en las dos primeras posiciones sin importar el orden (carreras de 6 ms caballos) o primero y segundo en el orden elegido (para carreras de hasta 5 caballos). DOBLE: se deben escoger dos caballos, uno en una carrera y otro en la siguiente. Ambos deben quedar primero en cada una de las carreras. TRO NO REVERSIBLE: se deben escoger tres caballos de una misma carrera (carreras de ms de 3 caballos) y tienen que quedar primero, segundo y tercero en el mismo orden. CUARTETO: se deben escoger cuatro caballos (carreras de 8 ms caballos) de una misma carrera y tienen que quedar primero, segundo, tercero y cuarto en el mismo orden.

Hipdromo de la Zarzuela: Bien de Inters Cultural


El Hipdromo de la Zarzuela, proyecto de Arniches, Martn y Torroja, constituye un prodigio de audacia constructiva y contiene la primera tribuna volada sin columnas de Espaa, declarada en 1980 Monumento Histrico Artstico y Premio Nacional de Arquitectura, Su marquesina est considerada Bien de Inters Cultural. La principal novedad del proyecto fue la cubierta de la tribuna, hecha con lminas de hormign armado en forma de hiperboloides, que con slo 5 cm. de espesor en el extremo de los voladizos soportan todos los esfuerzos sin nervios ni refuerzos, simplemente con un anclaje posterior de tirantes, separados por cinco metros. La marquesina laminar vuela casi 13 metros.

Existe un Plan Director para que se desarrolle integralmente el Hipdromo y as poder obtener ingresos variados

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Modelo de Negocio: Hipdromo de la Zarzuela Entrevista por Francisco Alcaide

HIPDROMO DE LA ZARZUELA Avenida Padre Huidobro s/n A-6, kilmetro 8 28023 Madrid Telfono: 91 740 05 40 www.hipodromodelazarzuela.es info@hipodromodelazarzuela.es

NTIMO Y PERSONAL
1. Una leccin que le haya enseado la vida: Con esfuerzo y honradez se consiguen muchas cosas. 2. Una leccin que le haya el mundo de la gestin: Lo ms importante es el trabajo y la responsabilidad. 3. Una leccin que le haya enseado el mundo de los caballos: Las personas que quieren a los caballos los aman como si fuesen sus hijos. 4. Defina con una frase el mundo en que vivimos: Muy competitivo. 5. Lo que ms echa de menos en la sociedad: Dado que procedo de la Administracin, los medios con los que se puede contar son escasos para todo lo que se podra hacer. 6. Un consejo para los jvenes: Que trabajen ms pensando en el futuro y no tanto en el presente. 7. Con qu personaje, histrico o actual, le gustara mantener un mano a mano: Con el cientfico que ha pasado inadvertido hasta su muerte y, sin embargo, sus trabajos han supuesto un gran beneficio para la humanidad. 8. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o el hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): Creo que es bueno por naturaleza. La gente menos buena es que est enferma. 9. Un libro y una pelcula que recomendara: - Libro: El Quijote, de Cervantes. - Pelcula: Un paseo por las nubes (1994), de Alfonso Arau. Tambin me gustan las pelculas histricas. 10.: Una frase/cita que refleje su filosofa de vida: En un puesto pblico la honestidad me parece incluso ms importante que la eficacia, aunque debemos exigirnos cada da la consecucin de ambas cualidades.
FOTO: J.A. RODRIGUEZ

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Opinin de Expertos / Nuria Chinchilla (IESE) y Paco Gay, socio-director de NCH&partners

Confianza y compromiso,

algo en comn con la conciliacin?


l hablar de la problemtica actual en la direccin de personas en las organizaciones, aparecen de manera reiterada trminos tales como confianza y compromiso e incluso se utilizan como elementos constitutivos de nuevos conceptos como, por ejemplo, el talento.

el compromiso. En este caso, por la aplicacin de una ley tan vieja como la humanidad e inexorable en su cumplimiento: la ley de la reciprocidad. Seguimos olvidando -no en el discurso y s en las acciones de cada da, que es donde se gana o se pierde la confianza- que la persona es un todo bastante ms complejo que lo que la visin mecanicista y economicista del siglo pasado nos presentaba. Cada da ms las personas quieren y exigen ser atendidas y entendidas en su plenitud, y sta es ms, bastante ms, que su proyecto profesional. Si algn aspecto ha ascendido vertiginosamente en la escala de demandas, por parte de las personas hacia su entorno, ste ha sido la exigencia de consideracin como persona y, desde luego, se rechaza y repudia la consideracin de la persona como mero recurso, por muy humano que se le adjetive. Si hay algo que va quedando claro en la nebulosa del cambio, es que las personas del siglo XXI no quieren seguir siendo gestionadas como lo fueron en el siglo XX, con esquemas y criterios organizativos del siglo XX, con estilos de mando del siglo XX. Slo quienes comprendan esto y sean capaces de actuar con coherencia, mantendrn sus proyectos empresariales competitivos. Y lo lograrn, aunque ellos tampoco encuentren la piedra filosofal, porque habrn visto la interrelacin de confianza y compromiso con la consideracin a aquellos aspectos especficamente humanos que van ms all de la mera instrumentalizacin cortoplacista de las personas en las organizaciones. Facilitar la conciliacin, tratar a todos con equidad, generar una cultura de una real igualdad de oportunidades, considerar a las personas en su plenitud y no slo en uno de sus aspectos, no es la piedra filosofal de la confianza y del compromiso pero, como dice el lenguaje matemtico, es condicin necesaria para llegar a desarrollarlos I

Ambos trminos son referidos tanto al mbito de la relacin jefe-colaborador, especialmente aqu la confianza, como a la relacin persona-organizacin, y aqu fundamentalmente el compromiso. Se busca con ahnco la piedra filosofal que permita asegurar el logro de ambos en las personas que colaboran en nuestra organizacin. Por otra parte, se hace una ley para asegurar un mnimo de igualdad de oportunidades y tanto desde ella como por la va del certificado EFR, se trata de impulsar un cierto avance en la facilitacin de la conciliacin para las personas vinculadas a las organizaciones. Si observamos ambas cuestiones por separado, el afn de la bsqueda de la piedra filosofal de la confianza y del compromiso por un lado y, por otro, las dificultades para el logro de una adecuada implantacin de la ley de Igualdad Efectiva de Oportunidades entre Hombres y Mujeres, y/o para la vinculacin comprometida por parte de las empresas a un programa serio de mejora continua en la facilitacin de la conciliacin, como el que plantea el Certificado EFR, puede llegarse a la conclusin de que se trata de cuestiones desvinculadas entre s y en las que las empresas, con frecuencia, no ven ninguna interrelacin. Sin embargo, hay una clara relacin de interdependencia. Cierto que confianza y compromiso no sern fruto slo de la facilitacin de la conciliacin y/o de la efectiva igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres, pero no es menos cierto que sobre la base de la no facilitacin de la conciliacin, sobre la base de las diferencias de trato y de oportunidades entre personas, no slo no lograremos la confianza por falta de credibilidad-, sino que tampoco ser sostenible

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Opinin de Expertos / Jos Medina, Presidente de RAY & BERNDTSON

Organizaciones del S. XXI:

democratizacin y liderazgo femenino


Dnes del s. XXI sern su progresiva democratizacin y la
incorporacin de la mujer a las tareas de Liderazgo. La Democracia est siendo adoptada por los pases no slo como una manifestacin de valores y derechos humanos desde una perspectiva poltica, sino tambin, bajo ciertas condiciones, como la forma eficaz de funcionamiento de una organizacin social. Hoy da es casi el nico sistema que puede responder con cierto xito a las demandas de cambio de nuestra civilizacin. De hecho, es el nico sistema organizativo compatible con el cambio permanente. Al hablar de Democracia en la Organizacin, nos referimos a un sistema de valores que gobiernan nuestra conducta y con el que las personas estamos de acuerdo en palabras y en hechos. Estos valores son, entre otros: 1. Comunicacin abierta y libre entre las personas, con independencia de rango y de poder. 2. Influencia, mrito y promocin basados en conocimiento y competencia profesional ms que en el poder, status, coercin o veleidades personales. 3. Clima que permite y facilita la confianza y expresin de puntos de vista y opiniones diferentes sin temor a represin. Cooperacin y trabajo eficaz en equipo. 4. Uso preferente del consenso frente a la coercin en el manejo de conflictos, y disposicin a dirimir en un marco racional las discrepancias de objetivos entre el individuo y la organizacin. 5. Aceptacin de la diversidad, en su ms amplio sentido, como fuente y va de desarrollo. 6. Ecologa y responsabilidad antes los stakeholders: accionistas, directivos, empleados, clientes, proveedores, sistema social y medio ambiente. Una sociedad o una organizacin democrtica es un organismo vivo complejo, en evolucin, en parte impredecible, creciendo y desarrollndose en diferentes direcciones y con diferentes objetivos. Trabajar eficazmente en ella implica un buen grado de flexibilidad, sensibilidad, cooperacin y trabajo en equipo. Las predicciones y planes de cada da pueden no valer para el siguiente. La Democracia no consiste tanto en el control como en el ajuste, en saber adaptarse y en la flexibilidad. Por eso, las organizaciones del s. XXI se construirn cada vez ms con parmetros y criterios democrticos. Estarn, cada vez ms, formadas por redes y grupos de trabajo, equipos multifuncionales, sistemas temporales, task forces, grupos y equipos de proyectos, etc., casi cualquier cosa menos estructuras piramidales, jerrquicas y burocrticas. Las configuraciones que os de las caractersticas predominantes en las organizaciosobrevivirn y tendrn xito sern menos jerarquizadas y con sus relaciones ms basadas en objetivos comunes, no en relaciones de dependencia y de reportar a. Para funcionar eficazmente y tener xito, las organizaciones deben tener estructuras flexibles que les permitan responder rpidamente y ser muy adaptables. Han de ser ligeras, planas y capaces de integrarse en alianzas, fusiones y todo tipo de transformaciones y cambios. Han de entender un conjunto de prcticas de negocio, clientes y culturas y valores. La adaptabilidad se ha convertido en la caracterstica clave de una organizacin para su supervivencia. Aquellas personas que no estn demasiado comprometidas u obligadas con el status quo son las que estn en mejores condiciones de adaptarse e incorporarse al cambio y a la innovacin. En este sentido, las mujeres estn en una excelente posicin y ventaja competitiva. El hombre ha respondido a las expectativas de la cultura autoritaria de la competitividad y del xito profesional dentro de un cors etiquetado de masculino. Ha quedado para la mujer cuidar todas las dems necesidades humanas: expresin de emociones, relaciones, cooperacin, criar y desarrollar a otros, dar cario, etc. Han tenido que desarrollar habilidades diplomticas, de mediacin, negociacin, compromiso, reconocimiento de necesidades de otros. Precisamente son stas muchas de las capacidades que se requieren en una democracia y en el liderazgo de las organizaciones del s. XXI. Paradjicamente, las mujeres se adaptan mejor al caos y a la confusin que producen el cambio continuo, la democratizacin de las instituciones y las nuevas ciencias. Sus necesidades de control son menores que las de los hombres. Las mujeres estn ms familiarizadas con el caos que a veces generan los nios y son ms capaces de dirimir eficazmente con distintas tareas al mismo tiempo. Las mujeres que trabajan fuera y que, al mismo tiempo, son amas de casa reciben, querindolo o sin querer, un excelente entrenamiento para la vida democrtica y para tareas de gerencia. En el liderazgo del s. XXI se requerirn con mayor frecuencia caractersticas o competencias comnmente asociadas ms a las mujeres que a los hombres. Ello no significa una relacin lineal con una mayor demanda de mujeres lderes. El gnero masculino o femenino no va a ser el factor determinante de la excelencia del liderazgo. El liderazgo eficaz o excelente no depende de la masculinidad o femineidad. Se trata de un conjunto de caractersticas que tienen todos los autnticos lderes, tanto hombres como mujeres. En resumen, se dice que detrs de cada gran hombre hay una gran mujer; aunque, a veces, perpleja y asombrada I

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Opinin de Expertos

La gestin en medios
En una entrevista con Carlos Espinosa de los Monteros, este nos explicaba que Procter & Gamble es, una de las mejoras escuelas de marketing. Tras pasar 4 aos all, qu signific esta experiencia? Procter, es una compaa madre para los que entran en ella. Adems, su mtodo ha sido magnficamente desarrollado. Las compaas que se expandieron en los aos 50 desde EEUU mandaban directivos que, tras implantar el mtodo y habiendo creado un entorno perfectamente estructurado en cuanto a procedimientos e integracin, luego dejaban la gestin en manos locales. Cuando sales de Procter, esa capacidad y metodologa ha creado en t una base slida til no solo en el trabajo, sino en la vida. Hay un sentimiento de orgullo de pertenencia. Su trayectoria ha pasado por agencias innovadoras como Initiative, MyAlert, Mediaedge:cia, y MEDIACOM, Cmo se plantea la innovacin en una agencia de medios? Ahora, en el mercado de la comunicacin se est produciendo un fenmeno que destaca por la dificultad de conseguir la atencin de los consumidores. El consumidor cada vez tiene ms posibilidades de eleccin y mayor informacin. Adems los canales de comunicacin con el consumidor se han incrementado, sobre saturndolo. Qu hacemos? Evidentemente no existen innovaciones radicales sino un camino de hacia la excelencia.

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Entrevista con Javier Bernad Managing Director Spain de MediaCom

En la publicidad, la tensin es constante y los imprevistos son la norma. La clave est en saber trasladar la exigencia al equipo y el convencimiento de que la responsabilidad del resultado es suya.

Intentamos encontrar el momento y canal adecuado para contactar. Esto parece de cajn, pero el consumidor es cada vez ms poderoso, y no hay ms que observarlo. Lo que antes nos vala: Cliente de clase social alta y media alta, - de 25 a 44 aos- y residente en reas de ms de X habitantes, hoy no es suficiente. Es necesario saber qu le motiva a consumir un producto, que hace en su tiempo libre, a que medio dedica ms horas.cmo lo maneja (el medio). La tecnologa lo est cambiando todo. No es por casualidad que entre las TOP10 de BrandZ (el estudio de brand equity de WPP) figuren cinco empresas de tecnologa: Google, Microsoft, IBM, Apple, y Nokia. Adems, la distribucin es cada vez ms poderosa (el 60% de marcas gran consumo en Espaa es distribuido por slo 5 cadenas). Tenemos que reinventarnos, como dice T. Peters, pero, cmo? Cambiando la visin del proceso de la comunicacin de marca al consumidor. Hay que controlar todos los canales de contacto con el consumidor. Esto supone que la estrategia de comunicacin pasa a ser tan importante, o ms, que la implementacin. En esta direccin hemos innovado,

cambiando la estructura de nuestra compaa. Ahora existe un departamento responsable de la estrategia de comunicacin, separado de planificacin/negociacin y de capital importancia para nosotros. Cual es vuestro plan estratgico y cules son las posibles amenazas para su cumplimiento. A grandes lneas, el plan pasa por la adaptacin a estos cambios en la relacin entre el consumidor y las marcas.

tiempos de crisis, su inversin, crecen en share of voice y recolectan los beneficios cuando se recupera la economa. Qu es lo ms difcil de dirigir una agencia de medios? En un entorno cambiante es necesario saber adaptarse con rapidez y agilidad. Por ejemplo, frente a procesos de crisis (como el actual), la medicin de resultados es clave. Es necesario saber adaptarse sin caer. Cuando montas en bicicleta y bajas por un camino de montaa, hay que encontrar la trazada adecuada para bajar y no caer. Has de corregir en dcimas de segundo. Compaginar esta adaptacin continua con el anlisis de lo que antes has hecho es complejo por el factor tiempo. Analizas, implementas y vuelves a analizar, aunque a veces el tiempo de anlisis es muy reducido. Cuando llegas al final de la bajada entero, entonces te puedes felicitar. Es posible una convergencia de las agencias de publicidad y las agencias de medios? Las agencias de medios salimos de las agencias de publicidad en su da, siendo en la actualidad completamente

Si se es capaz de conseguir que se tenga la misma ilusin en trabajar que en planear unas vacaciones, se tendr una organizacin ganadora.
Otro aspecto es el crecimiento en otras reas de la comunicacin que no son los medios convencionales. Como tercer punto del plan de negocio, queremos ser un imn para el talento. Respecto de las dificultades, estamos empezando a ver reducciones de inversin en los clientes, con un impacto inmediato. Por eso, y adems de mantener a los equipos, transmitimos el mensaje de recomendacin a los clientes de mantenimiento de la inversin. Quienes mantienen, en

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Opinin de Expertos

La estrategia de comunicacin pasa a ser tan importante, o ms, que la implementacin.

independientes. Los tipos de negocio son muy especializados. Las agencias de publicidad venden un servicio que es ms difcil de evaluar que la inversin en canales de comunicacin. Si las juntsemos, desvirtuaramos el posicionamiento de ambas. Sera difcil que los creativos trabajasen en un entorno de medios. Cules son las principales ventajas competitivas de MediaCom respecto al resto de competidores nacionales? Tenemos el foco puesto en la estrategia de comunicacin, y no slo de medios. El equipo de estrategia se dedica a averiguar cul es el mejor canal para llegar al consumidor en cada caso, con expertos en medios convencionales y con formacin en otras reas de marketing. Este equipo comienza su labor por la bsqueda de insights del consumidor al que queremos vender el producto. Un insight es algo que el consumidor piensa o siente sobre el producto o la categora, y que nos ayuda a superar las barreras para su consumo. Por ejemplo, si queremos vender cajas fuertes, podramos pensar, como posibles compradores, que son muy difciles de instalar y que requieren hacer obra en casa. El insight que podramos haber descubierto, mediante investigacin sobre los consumidores, es que a todos nos gusta ver una obra propia terminada, y si nos ha sido fcil hacerlo, mejor. A partir de aqu desarrollaramos un plan de comunicacin basado en el insight, utilizando por ejemplo recortables de cajas fuertes como encartes de prensa, el desarrollo de

un programa de bricolaje fcil en TV, un concurso en Internet y a travs de mviles de ideas sobre dnde instalar la caja fuerte en casa, o sesiones de formacin en el punto de venta. Adems de concentrarnos en estrategia, MediaCom siempre ha estado a la cabeza en optimizar los planes de inversin mediante la seleccin minuciosa de cada insercin en los medios. El retorno de la inversin es clave en algo que puede ser tan abstracto como la comunicacin. Se estn abandonando los soportes grficos por la televisin y el mundo digital? Cmo ve la evolucin la evolucin del sector? Hacia dnde vamos? Realmente no se est abandonando la publicidad en los soportes grficos (en

Espaa es claramente un pas de publicidad en televisin, comparado con los vecinos del norte donde la prensa y las revistas tienen una penetracin mucho ms alta.
2007 crecieron alrededor de 5% en un mercado que aumento 9%), pero Espaa es claramente un pas de publicidad en televisin, comparado con los vecinos del norte donde la prensa y las revistas tienen una penetracin mucho ms alta. El aumento de la penetracin de los medios interactivos sigue imparable, gracias en parte a la expansin de la banda ancha. La Web 2.0 hace que aumente el consumo porque supone aplicaciones orientadas mucho ms a la participacin del internauta: donde

antes haba una enciclopedia online, ahora est Wikipedia, donde estaban los sitios personales, ahora estn los blogs, o donde imperaban los grupos de inters ahora estn MySpace o Facebook. De todos modos, ayer vio la televisin el 90% de la poblacin, y slo un 28% estuvo enganchado a Internet. Tenemos que entender y hablar el lenguaje digital de manera fluida, anticipndonos y al mismo tiempo sin perder la perspectiva. El sector publicitario cambia porque el consumidor cambia, y los consumidores que vienen son totalmente distintos a lo que estamos acostumbrados a ver: no son espectadores, oyentes o lectores, son usuarios de canales de comunicacin, a los que dominan. La telefona mvil ha cambiado ms an el panorama: conoces a alguien que no lleve un pequeo aparato en el bolsillo a travs del que puede recibir mensajes de cualquier servidor adaptado? Y ms del 20% ya puede recibir y enviar contenido multimedia. Los nios crecen con Internet y el mvil como los adultos hemos crecido con las series americanas y las postales en verano. Simplemente, es otro mundo. El talento es un bien escaso, y del entorno de trabajo depende en gran parte el inters por trabajar en una agencia, Cmo es el trabajo en la publicidad? Cules son los factores diferenciales en la atraccin del mismo. En el sector de servicios a empresas, la atencin al cliente no te permite organizarte el tiempo como en otros sectores as que, la tensin es cons-

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Entrevista con Javier Bernad Managing Director Spain de MediaCom

tante y los imprevistos son la norma. La clave est en saber trasladar la exigencia al equipo y el convencimiento de que la responsabilidad del resultado es suya, mientras que se transmite que cada persona es importante para la compaa. Que se es consciente del trabajo bajo presin, y con ms horas de las habituales. Que nos preocupamos por la situacin personal y el desarrollo de cada uno. La parte divertida del trabajo es la complicidad que se genera, porque el receptor inmediato de tu trabajo no es un consumidor invisible, sino un cliente que reacciona inmediatamente frente a lo que produces. Es un trabajo muy gratificante. Se dice siempre que lo importante son las personas. Pienso que lo verdaderamente importante son las personas adecuadas, el activo fundamental de MediaCom. En nuestra empresa, y respecto del talento, tanto para atraccin como retencin del mismo, nos basamos es tres pilares: Formacin, Informacin y Participacin. El ao pasado pusimos en marcha Mediacom University, donde todos quienes entran recorren un camino de formacin para su nivel. Esto aumenta la productividad de las personas y el sentimiento de pertenencia. Respecto de la informacin, y en un sector tan veloz, creemos necesario que todas las novedades: nuevas cuentas, cambios de puesto, incorporaciones, concursos, se conozcan. Procuramos que todos estn informados. La participacin est relacionada con la informacin. Tenemos grupos de trabajo (internos y con clientes) donde adems de trabajar en el grupo, a travs de la informacin, conseguimos aportaciones del entorno. En la actualidad la RSC es un concepto en boga y que desde nuestra perspectiva engloba a una serie de intangibles que hacen de su y valoracin

un tema complejo. Estamos a un buen nivel en lo que respecta a la implementacin de polticas de RSC y su comunicacin? Creo que en la actualidad las empresas van por delante del consumidor espaol en lo que respecta a la RSC. Es un concepto que nos viene de fuera y dudo que este movimiento se hubiera generado de forma espontnea aqu. Cierto es que las empresas, sobre todo las grandes, estn concienciadas de su responsabilidad social. Al final, el consumidor les va a demandar qu hacen por el medio ambiente, por su entorno social o por aquellas cosas que, no teniendo que ver de una forma directa con la economa de las familias, influyen en la sociedad. Deca Lee Iacocca que dirigir empresas es, sobre todo, dirigir personas. Qu es lo ms complicado en el arte de dirigir personas? Estoy de acuerdo porque este arte tiene tantas facetas como personas conforman la organizacin. Una parte consiste en saber tratar el aspecto emocional individual como nico, haciendo del da a da algo excitante para la persona. Haces bien aquello que te gusta. Si se es capaz de conseguir que se tenga la misma ilusin en trabajar que en planear unas vacaciones, se tendr una organizacin ganadora. Para llegar a ello es fundamental la escucha y la empata. No hay nada ms importante para un individuo que uno mismo. El mtodo es imprescindible en un rea en la que las necesidades se pueden parchear con conversaciones informales. Por ejemplo, una descripcin escrita de las funciones de un puesto, fundamental para trazar el plan de carrera de un empleado, se puede evitar perfectamente con una charla, y es probable que el empleado nunca nos la demande porque le es ms cmodo I

Creo que en la actualidad las empresas van por delante del consumidor Espaol en lo que respecta a la RSC.

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Mano a Mano: Entrevista con Denise Holt por Francisco Alcaide

Denise Holt:

el equilibrio
D
enise Holt (Viena, 1949), hija de un diplomtico britnico, posee una amplia experiencia del mundo hispnico y curs estudios de espaol, francs y Ciencias Polticas antes de ingresar en el Ministerio de Asuntos Exteriores y de la Commonwealth en 1970. Como analista para la Pennsula Ibrica, un puesto que ocup hasta 1984, observ directamente la extraordinaria transicin de Espaa y de Portugal a la democracia. En 1984 fue nombrada primera secretaria de embajada en Dubln. Posteriormente fue Directora de la Seccin de Amrica Central del Ministerio de Asuntos Exteriores y de la Commonwealth y primera secretaria de embajada en Brasil. En 1993, Denise Holt pas a ocupar el puesto de Subdirectora de la seccin encargada de las relaciones con los nuevos pases surgidos en Asia Central y en el Transcucaso. En 1996 fue nombrada subdirectora (y, posteriormente, Directora) de Recursos Humanos del Ministerio de Asuntos Exteriores y de la Commonwealth. Regres al binomio de la transicin poltica y el mundo hispnico con su nombramiento como embajadora en Mxico en 2002, poco despus de la eleccin del Presidente Vicente Fox. En 2005, volvi a Londres para crear una nueva Direccin de Migraciones en el Ministerio de Asuntos Exteriores y de la Commonwealth, reflejo del surgimiento de esta cuestin como una de las principales prioridades de los programas de accin nacional e internacional. En mayo de 2007, Denise Holt tom posesin del cargo de embajadora britnica en Madrid, siendo la responsable, ante el Gobierno britnico, de todos los aspectos de las relaciones del Reino Unido con Espaa. En el momento de tomar posesin de su cargo, la embajadora declar: Es para m un inmenso honor haber sido nombrada embajadora britnica ante Espaa. Tengo la impresin de haber regresado a mis orgenes: comenc mi carrera profesional trabajando en temas relacionados con la Pennsula Ibrica y siento verdadera pasin por Espaa desde mis das de estudiante. Asimismo seal: Los lazos entre el Reino Unido y Espaa son slidos y se estn fortaleciendo an ms gracias a los estrechos vnculos comerciales que existen entre empresas, los elevados flujos de turismo en las dos direcciones y el trabajo conjunto desarrollado entre los gobiernos y las autoridades a todos los niveles. Mi cometido ser fortalecer y ampliar esos lazos colaborando con socios espaoles y britnicos y la idea me entusiasma.

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Denise Holt Embajadora del Reino Unido en Espaa

entre culturas
Lo ms difcil para un embajador es actuar como intrprete de dos culturas diferentes

FRANCISCO ALCAIDE: Para empezar embajadora, cuntenos cmo se organiza una embajada y cules son sus principales objetivos y funciones. DENISE HOLT: Uno de nuestros principales objetivos es promover las relaciones comerciales entre Espaa y el Reino Unido. En este sentido ofrecemos servicios a las empresas britnicas que buscan contactos comerciales en Espaa y a las compaas espaolas que quieren invertir en el Reino Unido. Igualmente es misin de la Embajada defender los derechos de los ciudadanos britnicos en Espaa, tanto los de 17 millones de turistas que llegan cada ao como los de cerca del milln de britnicos que han decidido vivir todo o parte del ao en Espaa. Por supuesto, la embajada representa, a su vez, una plataforma para el gobierno britnico. Tenemos personal de la polica britnica que trabaja en colaboracin con la polica espaola para proteger la legalidad y evitar que criminales britnicos entren en Espaa. Asimismo, un agregado del Ministerio de Defensa trabaja directa-

mente con el propio Ministerio en temas de cooperacin entre las fuerzas armadas y en la gestin de las visitas navales o militares. Adems, contamos con esa pequea parcela tradicional que representa los intereses de las escuelas britnicas que estn aqu en Espaa, y que quieren que sus calificaciones acadmicas sean reconocidas de manera equivalente a las espaolas y permitan a los estudiantes acceder directamente a la universidad. En ocasiones tambin trabajamos conjuntamente con Espaa en terceros pases en temas de inters comn como, por ejemplo, la lucha contra el cambio climtico. En resumen, podramos decir que no existe prcticamente ningn aspecto en las relaciones entre Reino Unido y Espaa que no pase por la Embajada Britnica en Espaa. F. A.: Cmo se distribuyen los recursos en la embajada? D. H.: Recientemente hemos estado elaborando nuestros objetivos para el ao que viene y analizando los recursos

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Mano a Mano: Entrevista con Denise Holt por Francisco Alcaide

con los que contamos para realizar el trabajo: el 60% de nuestros recursos estn dedicados a los servicios consulares y a UK Trade & Investment, un 15-20% tiene que ver con mantenimiento y a la parte poltica se destina otro 15-20%. Esto tiene sentido si tenemos en cuenta que existen 9 consulados y otros 9 consulados honorarios (18 en total situados en Baleares, Mlaga, Canarias, Alicante, Bilbao...) y, por tanto, tenemos personal repartido por todo el pas. F. A.: Cmo ve el mundo en que vivimos desde su posicin de embajadora? D. H.: Estamos en un mundo con oportunidades que jams hubiramos imaginado. Hoy da el mundo es muy diferente en comparacin a cuando empec en el servicio diplomtico. En trminos de nuestros servicios, el 30% de nuestros recursos a nivel global se dedican a Europa. Estamos intentando cambiar esto porque vemos que dentro de la UE nos conocemos muy bien, somos como una familia y muchos temas pasan por Bruselas, mientras que en China, por ejemplo, la cuarta economa del mundo, casi no tenemos presencia. Tenemos que reequilibrar nuestro esfuerzo para reconocer el mundo en que vivimos actualmente, lo que implica reducir los recursos destinados a Europa y destinarlos a aquellos pases emergentes que ms estn creciendo: China, India, Brasil y Mxico. Es importante incluirlos en nuestros debates y discursos. Cuando presidimos el G-8 en 2005, invitamos a estos pases a participar, precisamente para concienciar a los pases de que el mundo est cambiando y que estos pases cada vez tendrn ms peso en la escena internacional. Por ejemplo, en trminos de cambio climtico no podemos llevar a cabo todas las reformas que queremos si no incluimos a estos estados en el discurso internacional. En trminos de crecimiento y prosperidad sucede lo mismo, porque representan el futuro. Las oportunidades estn ah y hay que aprovecharlas porque si no lo hacemos puede ocurrir algo parecido a frica donde existen muchos conflictos, miseria o SIDA, y esto es porque no hemos sido capaces de trabajar con esos pases para que salgan de estos problemas. Es un ejemplo de lo que podra suceder si no actuamos con una

visin global. La postura del Reino Unido es que Europa es muy interesante, estamos muy cmodos, es nuestro continente, pero Europa de manera excluyente carece de sentido, porque hay ms mundo y ese mundo va a determinar el futuro de Europa, y la nica manera de afrontarlo es demostrando nuestro compromiso global. F. A.: Cules son los principales argumentos estratgicos del Reino Unido como destino de las inversiones de las empresas espaoles? D. H.: Uno de los aspectos que ms valoran las empresas espaolas es que el Reino Unido tiene un sistema en el cual el gobierno mantiene una posicin muy distante en las relaciones comer-

Cualquier compaa que quiera invertir en energa, agua, servicios, aeropuertos... puede hacerlo con independencia del pas de origen. Tambin los empresarios espaoles me han resaltado la alta preparacin del personal britnico y la buena gestin de las compaas. Y otro aspecto que tambin valoran es la flexibilidad del sistema laboral britnico. F. A.: Wall Street ha sido durante mucho tiempo la primera plaza financiera del mundo. Podra la City tomar el testigo como primera referencia financiera mundial y por qu? D. H.: Un periodista de The Economist me deca hace poco que la City ya haba superado a Wall Street por dos razones. Primera, por la ubicacin geogrfica. En timelines puede funcionar con Estados Unidos y con Japn. Resulta muy prctico tener sede en Londres en comparacin con otros pases. El segundo motivo es que el Reino Unido tiene una larga historia de servicios financieros y bancarios. En algn lugar de Londres se usan diariamente 240 idiomas. Es una ciudad global que resulta confortable a cualquier extranjero ya que siempre encontrar una colonia de su pas. Algunas voces aseguraron que si el Reino Unido no entraba en el euro, Londres perdera peso como centro financiero, pero la realidad ha demostrado que no ha sido as y el debate parece irrelevante. La mayor parte de las entidades operan en varias divisas, con lo que la no incorporacin britnica a la moneda nica no ha supuesto un problema grave. F. A.: La lucha contra el cambio climtico es un tema de enorme inters y en el que Reino Unido ha mostrado gran preocupacin. Cul es el grado de avance respecto a esta cuestin, qu pasos se van a dar y cules son los mayores obstculos a sortear? D. H.: Los cientficos afirman que hay problemas y nosotros en nuestra vida cotidiana tambin percibimos que el clima no es lo que era. Inundaciones, sequas o el aumento de temperaturas son slo algunos ejemplos de la nueva realidad en la que vivimos. Por tanto, tanto a nivel cientfico como del ciudadano, existe una percepcin de que hay que hacer algo. El principal problema

Para ser diplomtico hay que tener inters por penetrar en una sociedad que no es la propia y estar abierto a entender lo que piensa la gente
ciales entre las empresas. Tratamos de crear una sociedad bien regulada con leyes y luego dejar trabajar a las empresas con libertad. Los reguladores vigilan de manera muy independiente. No son nombrados por el Estado. El gobierno no tiene nada que ver con la opinin de los reguladores. Aunque a veces puedan existir diferencias de opinin con el regulador, las empresas saben que el Gobierno est al margen de la disputa y no intenta defender a las empresas britnicas sino que se rige por un sistema competitivo. Cada empresa opera en las mismas condiciones. El Reino Unido est muy abierto a la inversin con independencia de la bandera que hay detrs.

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Denise Holt Embajadora del Reino Unido en Espaa

co. Todava hay muchas personas que tienen dudas acerca del cambio climtico y esto requiere una mayor capacidad de persuasin y comunicacin. F. A.: Seremos capaces de hacer frente a estos retos? D. H.: Si vamos a lograr las metas marcadas todava es pronto para saberlo. Todos los pases tenemos por delante un reto complicado, pero creo que esto es bueno porque implica que los objetivos son difciles. Si todo el mundo logra los objetivos fijados, probablemente es porque fueron demasiado fciles. Establecer objetivos casi inalcanzables nos obliga a trabajar duro para lograrlos aunque nunca se consigan enteramente. F. A.: Qu es lo ms difcil de su posicin como embajadora del Reino Unido en Espaa? D. H.: Lo ms complicado es conseguir que dos culturas fuertes, independientes y con largas historias a sus espaldas se entiendan. Actuar como intrprete de dos sistemas: el britnico y el espaol. F. A.: Vd. ha sido embajadora en Mxico, primera secretaria de embajada en Brasil y ahora es la embajadora en Espaa. Cules son las principales diferencias que se aprecian al gestionar embajadas en diferentes pases? D. H.: Cada embajada es diferente porque el tipo de relaciones con cada pas es distinto. En Espaa tengo muchos departamentos del Gobierno britnico ubicados en la embajada que forman parte de mi equipo y que en Mxico no los tena. Las relaciones con un pas con el que tenemos una historia de 500 aos y con el que somos socios en la Unin Europea o en la OTAN, es diferente a la de un pas como Mxico con el que, a pesar de su tamao, no tenemos relaciones tan tradicionales. No obstante, desde el punto de vista personal, cada destino ha sido muy educativo. Cuando estuve en Mxico, durante la poca de Vicente Fox, aprend mucho sobre las relaciones comerciales as como del conjunto de reformas que se llevaron a cabo en esos aos. En Espaa, las relaciones son ms amplias en contenido debido a nuestra relacin en la Unin Europea y tambin con todo

Una de las grandes ventajas del Reino Unido como destino inversor es que el regulador y el Gobierno trabajan de manera independiente

viene a la hora de implantar los cambios. Muchas de las medidas propuestas por los gobiernos implican que cada uno de nosotros modifiquemos aspectos de nuestra forma de vivir, lo que no siempre resulta fcil de llevar a cabo. Por ejemplo, queremos usar el coche para todo, y en el futuro dudo que esto sea posible salvo que se descubran consumos menos contaminantes para los vehculos. En cuanto a las lneas de actuacin, el esfuerzo tiene que venir de varios frentes: uno, de la ciencia y tecnologa para desarrollar productos (coches, casas,..) con menor consumo de energa; una segunda lnea actuacin tiene que ver, como sealaba, con la educacin de la gente para que acepte el mundo en que vivimos y est dispuesta a cambiar hbitos en favor del medio ambiente; un tercer mbito de actuacin consiste en entender la verdadera ciencia (no slo la ciencia aplicada) del cambio climti-

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Mano a Mano: Entrevista con Denise Holt por Francisco Alcaide

lo que tiene que ver con los servicios consulares, que representan una parte importante de mi trabajo y que en Mxico casi no tenamos. F. A.: Cules son las cualidades personales que definen a un buen embajador? D. H.: Un buen embajador tiene que tener la confianza de su propio gobierno y la del gobierno al que est enviado, y esto no siempre es fcil de conseguir. Luego, para ser diplomtico, hay que tener inters por penetrar en una sociedad que no es la propia y estar abierto a entender lo que piensa la gente. Cuando un embajador llega a un nuevo pas se enfrenta a una sociedad que muchas veces no comprende porque cada cultura tiene sus cdigos. F. A.: A lo largo de la carrera profesional se suceden momentos dulces y amargos. Cul ha sido su peor momento, cmo lo gestion y qu leccin aprendi? D. H.: Ha habido muchos momentos difciles y cada dos o tres meses hay nuevas situaciones complicadas. Probablemente los peores momentos los viv en Mxico. Fue en una ocasin con seis espelelogos britnicos que pertenecan al Ministerio de Defensa pero que en ese momento no estaban de trabajo oficial sino que se encontraban en el pas a nivel personal. Estaban investigando unas cuevas y se perdieron. Aquello desemboc en una cadena de incidentes que llev a que fueran detenidos y conducidos a un centro de inmigrantes ilegales con toda la prensa britnica fuera hacindose eco de la noticia. No haba nada excepcional pero capt el inters de los medios de comunicacin. Al Gobierno de Mxico le resultaba difcil entender a qu se deba esa enorme expectacin y los britnicos no podan entender qu suceda con nuestros compatriotas. La principal leccin que extraje de aquella experiencia es la permanente necesidad de traducir y conciliar sistemas y culturas diferentes. Mi trabajo en aquellos momentos fue principalmente interpretar. Hay que poner un enorme esfuerzo por tratar de comprender lo que piensa todo el mundo y despus ser capaz de unirlo. Hay que escuchar muy bien y entender a todas las partes I
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NTIMO Y PERSONAL
1. Una leccin que le haya enseado la vida: La vida es imprevisible. 2. Una leccin que le haya enseado el mundo diplomtico: Escuchar bien. 3. Un consejo para los jvenes: No doy consejos a los jvenes. 4. Lo que ms echa de menos en la sociedad: Creo que la sociedad es mejor que nunca y ms tolerante. 5. Una cualidad que aprecia de un colaborador: Honestidad. 6. Lo mejor del ser humano: Cario. 7. Lo peor del ser humano: Crueldad. 8. Con qu personaje, histrico o actual, disfrutara un mano a mano y por qu: Leonor de Aquitania. 9. Un libro y una pelcula que recomendara: - Libro: La sombra de la guillotina, de Hillary Mantel. - Pelcula: Barry Lyndon (1975), de Stanley Kubrick. 10. Una frase / cita que refleje su filosofa de vida: Caminante no hay camino, se hace camino al andar. Es mi lema desde hace 17 aos. No existe sendero y para una mujer en la diplomacia menos.

Opinin de Expertos / Covadonga OShea, Presidenta de ISEM Fashion Business School

Todo es cuestin


El jefe de una gran empresa puede pasar noches en vela preocupado por la cotizacin de su firma, pero no s si eso es peor que la experiencia de que te despierten los aullidos del ms pequeo cada tres horas
n esta poca del ao, los peridicos anuncian en dobles pginas toda clase de Masters en mil cuestiones inverosmiles. Mientras los miro escucho a la Directora de Comunicacin del ISEM Fashion Business School, Fernanda Parias, que me recuerda que he prometido escribir un artculo para celebrar un aniversario de Executive Excellence.

Como leccin en liderazgo, explica esta periodista, el curso a domicilio en que he estado inmersa en los ltimos cuatro meses no ha estado nada mal. Con una implicacin de 24 horas al da, siete das a la semana, ha resultado ms agotador que el ms duro de los seminarios. Se me ha asignado el papel de gestora de un grupo de cuatro personas sin ayuda u orientacin alguna. Mi grupo est compuesto por individuos de entre cero y siete aos, pero a pesar de su juventud sus integrantes tienen mucho en comn con los altos directivos. Cada uno de ellos dispone de un ego insaciable, tiene muy claro lo que quiere y no quiere hacer, y muestra una inquietante combinacin de sentimientos amistosos y hostilidad entre s. Su voluntarismo es admirable y, sin embargo, resultan absolutamente incompetentes para el da a da, necesitando ayuda para tareas cotidianas como comer, dormir o cruzar la calle. (...)

Al orle y con esa imagen en la cabeza, no puedo dejar de recordar un artculo formidable que le hace unos meses sobre La mejor gestin empresarial de Lucy Kellaway, una conocida periodista del diario econmico ingls Financial Times, especializada en management. Nada mejor he pensado que brindar a una estupenda revista un punto de vista enfocado de forma diferente.

Sin ningn tipo de complejo, ms bien todo lo contrario, esta mujer cuenta en, primera persona, con una dosis sorprendente de humor, realismo, humanidad y enorme sentido comn, su experiencia al tener su ltimo hijo. Me pareci todo un reto, dirigido por una parte a tantas mujeres que se van a encontrar en su situacin, y por otra un buen repaso hacia los pocos empresarios -esperemos que cada vez queden menos- que siguen llamando vacaciones a una baja de maternidad

Mi tarea ha sido, por tanto, similar a la que corresponde a un lder: lograr que un grupo de gente difcil trabaje armoniosamente en equipo. (...) Cuando uno ha visto a un nio de siete aos peleando con su hermano de cinco por el reparto del dormitorio, el fracaso de la fusin entre Glaxo Wellcome y SmithKline Beecham resulta mucho ms fcil de comprender. Sir Richard Sykes y Jan Leschly no se pusieron de

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de enfoque

acuerdo sobre quin iba a tener el control de la mesilla, ni sobre dnde se colocaran sus juguetes favoritos, as que les fue imposible compartir el mismo dormitorio. Apenas haba iniciado el curso cuando me di cuenta de que la estrategia operativa tena que centrarse en el ordeno y mando. Tristemente en el mundo empresarial este modelo ha perdido mucho predicamento. Pero en mi empresa las normas y las estructuras rgidas son esenciales. Como jefa ejecutiva me aseguro de que todo el mundo sepa que a las siete de la tarde hay que estar en la cama. Tambin me he dado cuenta de que uno de mis peores enemigos es la posibilidad de eleccin(...) Un segundo problema es el jefe ejecutivo que me ha tocado en suerte. Aparece cuando no se le espera, con desprecio de las normas y luego tiene la cara de dar consejos en la curiosa creencia de que entiende de qu va el negocio. Tras narrar en esa misma clave de humor las peripecias de su gestin familiar, siempre en trminos empresariales, llega a las, conclusiones. Yo estoy en la cumbre y puede ser un lugar muy solitario. Por no hablar del estrs. El jefe de una gran empresa puede pasar noches en vela preocupado por la cotizacin de su firma, pero no s si eso es peor que la experiencia de que te despierten los aullidos del ms pequeo cada tres horas.

Solucin? Es complicada, agotadora y casi imposible de aplicar. Tienes que ser firme, pero cercana y entraable. Tienes que dominar los nervios y motivar a la gente para que les apetezca hacer lo que tienen que hacer. Como mi rendimiento no ha sido precisamente ptimo, me interesar por el mtodo que emplea Sir Richard Greenbury para mantener felices a sus empleados en M&S. Soy muy tolerante con sus errores, presuma recientemente. Pero si veo que alguien comete el mismo error una y otra vez, puedo llegar a ponerme muy desagradable. Parece que Sir Richard y yo tenemos el mismo estilo de management, conclua esta gran gestora, dentro y fuera de su familia. Lstima que no haya publicado un segundo y tercer artculo sobre cmo compaginar su vuelta al trabajo al cumplir sus meses de baja por maternidad, para resolver uno de los ms discutidos problemas en nuestro entorno: el de cmo hacer compatible el trabajo dentro y fuera de casa. Aunque, para m este relato, adems de dar claves certeras para dirigir y organizar la vida familiar con el rigor de una empresa, deja claro que la maternidad no slo no malogra a la mujer sino que le proporciona tantos conocimientos de gestin como el mejor de los master que existen en el mercado I
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Opinin de Expertos / Warren Bennis

El arte de
recuentemente, ser un seguidor es ms difcil que ser un lder. Conlleva mayores riesgos y menores recompensas, y ha de ser ejercido de forma ms rutinaria y con mayor sutilidad; pero nunca han sido tan importantes, los seguidores, como ahora.

ser seguidor
formulen los estndares de la cultura (y poltica) del grupo. El tpico de los seguidores aparece cada vez con mayor frecuencia. Esta preocupacin por los seguidores deriva del reciente Tsunami provocado por lderes que se han equivocado. Esto ocurre cuando los lderes ignoran el feedback de sus seguidores, o cuando los seguidores no dan a sus lderes el feedback que estos necesitan. Desde Enron hasta el 11 de Septiembre pasando por los escndalos pedfilos de la Iglesia catlica en Estados Unidos o las armas de destruccin masiva, los seguidores no consiguieron atraer la atencin de sus lderes a tiempo de evitar el desastre. Claramente, necesitamos remediar esta situacin. El tpico de los seguidores frecuentemente est subordinado bajo el paraguas del liderazgo. Por qu? En muchas culturas y particularmente en la Norte Americana -con sus races nacionales en el mito del descarnado individualismo-se ha mantenido un largo affaire con el concepto del gran hombre. Los eruditos han ido limando este mito con modelos sofisticados sobre aquello que hace realmente funcionar al liderazgo pero, an as, los negocios y la cultura poltica se agarran con tenacidad a esta teora del gran hombre. Hoy en da, el precio que los estados y las organizaciones han de pagar cuando las acciones del gran hombre resultan desacertadas es percibido, de manera creciente, como inaceptable. Los grandes lderes necesitan de seguidores que, por un lado amplifiquen sus puntos fuertes y por otro, modulen sus inevitables carencias como seres humanos que son. La importancia de la dinmica del seguidor es aplicable a todo el espectro del liderazgo-desde lderes brillantes que necesitan de mucho apoyo y ejecucin en su entorno, pasando por lideres decentes que necesitan extraer el talento de sus seguidores hasta lideres dbiles que nece-

Ciertamente, debemos continuar descifrando las diferencias entre lderes txicos y lderes fuertes (y con visin de futuro)pero, frecuentemente, los estudios sobre el olvidado grupo que forman los seguidores continan siendo ignorados. Nuestra cultura honra a los lderes pero, qu ocurre con los buenos seguidores? Cul es el rol que han desempeado los seguidores comprometidos, ms all de lo que se ve desde el exterior, y que ha permitido a lderes de xito tomar las decisiones adecuadas en momento y forma? Cmo pueden contribuir los seguidores al liderazgo efectivo? La dinmica seguidor-lder es compleja, siendo frecuente que los seguidores desempeen diferentes roles en su relacin con sus lderes. Es frecuente que seguidores positivos

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sitan de la fuerza de sus seguidores para llevar a cabo importantes misiones; o incluso lideres txicos que necesitan ser desautorizados por seguidores con moralidad. Este seguimiento moral, basado en la conciencia, podra representan la gran diferencia, desde la lucha frente a grupos terroristas, hasta la desactivacin del poder de matones de patio de colegio. La relacin entre lderes dinmicos y seguidores es la autopista hacia el xito. Un rendimiento que estuviese por debajo de lo que se considera dinmico lleva hacia la mediocridad. Hay cierta verdad en la creencia que grandes lderes inspiran a sus seguidores. No es menos cierto que lderes mediocres, o malos, desmoralizan a sus seguidores, pero el compromiso y las acciones de los seguidores no son, necesariamente, dependientes del lder. La dedicacin a la misin (o a la organizacin) y la responsabilidad son igualmente armas poderosas. Con estas cualidades, los seguidores pueden hacer que la organizacin funciones y que el lder quede bien. Son muchas las organizaciones que estn formando a su gente para ser grandes seguidores. Por ejemplo, Brent Uken, LLP de Ernst & Young, tiene una estrategia clara para introducir la dinmica activa del seguidor para que pueda integrarse en la cultura de la empresa. Microsoft identifica una cualidad crtica del empleado como estar a gusto en torno a la autoridad y tiene aspectos de formacin para ayudar a los empleados a interactuar con los lderes con candor, pero con vigor intelectual. La mayora de las organizaciones requieren de una estructura jerrquica, aun teniendo estructuras variadas. Dentro de las jerarquas, el lder y el seguidor son roles, no tipos de personalidad. Cada rol ha de ser desempeado correctamente. Cada individuo suele ejercer ambos roles en diferente momentos, situaciones o contextos. Gastas millones en mejorar el liderazgo. Porqu no formar con el objetivo de la consecucin del seguimiento ejemplar? I
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Grandes seguidores crean grandes lderes

Alta Direccin: Entrevista por Francisco Alcaide

Alfredo Ruiz Plaza:

el carcter ms internacional
La cualidad ms importante del directivo actual es tener una tica a prueba de caonazos

lfredo Ruiz Plaza (Madrid, septiembre 1961), posee un Master en Direccin y Administracin de Empresas (Executive MBA) por el Instituto de Empresa. Antes de formar parte de Hertz Espaa, comenz su carrera profesional en 1986 como Director Financiero de Burger King Internacional. Posteriormente, en 1990, sera contratado como Director General de Helguera-Mayne Nickless donde permaneci hasta 1995, ao en que se incorpor a Danzas como Director Comercial y Desarrollo de Negocio. Desde que se uniera a Hertz en 1997, Alfredo ha desempeado con xito labores de direccin y gestin, tanto en la vertiente financiera y de recursos humanos, como en la general. Su primer puesto fue el de Director General de Hertz Lease Espaa. Tres aos despus, Alfredo Ruiz Plaza ascendi a Director General de Hertz Espaa. Adems, en 2005 ocup el cargo de Director General de Hertz Alquiler de Maquinaria. Desde junio de 2007, es Vicepresidente Regional para Europa de la firma con responsabilidades sobre los mercados de Italia, Inglaterra y Espaa. Hertz es la mayor multinacional de alquiler de vehculos y est avalada por 90 aos de servicio y experiencia. Nacida en Estados Unidos en 1918, en septiembre de 2008 celebrar su 90 aniversario: 90 Years Young. Actualmente posee una red de 8.000 oficinas en ms de 150 pases de todo el mundo. Gracias a esta fuerte presencia en todos los continentes, cada ao la compaa gestiona aproximadamente 30 millones de alquileres, 80.000 cada da, o lo que es lo mismo, un alquiler cada segundo.

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Alfredo Ruiz Plaza Vicepresidente Regional para Europa de Hertz

Lo ms difcil de ocupar un puesto internacional es entender que las culturas y las formas de hacer negocios en cada pas son diferentes

FRANCISCO ALCAIDE: Cules son los principales retos estratgicos a los que se enfrenta Hertz durante los prximos aos? ALFREDO RUIZ PLAZA: Nuestros retos para los prximos aos no distan mucho de los que han venido siendo durante los ltimos aos. En primer lugar, queremos conseguir que el alquiler de coches sea un producto corriente. Queremos que mucha gente conozca lo que ofrecemos y se atreva a utilizarlo; que alquilar un coche no sea un acto singular sino un acto ordinario de nuestra vida. Las tecnologas nos estn ayudando mucho aunque hay trabajo por hacer. Nuestra pgina web es de las ms visitadas en Espaa y durante algn tiempo estuvo entre las tres primeras. El segundo reto tiene que ver con continuar aumentando nuestra calidad de servicio. El mercado espera de Hertz una calidad notable y no podemos relajarnos; tenemos que estar a la altura de los tiempos cambiantes en los que vivimos donde los clientes demandan nuevos productos con la mxima calidad.

El tercer reto hace referencia a intentar ser el lder natural del mercado. Lo somos a nivel mundial; somos colderes en Europa pero no somos el nmero uno a nivel nacional. Queremos conquistar esa posicin aunque de manera prudente: nuestro objetivo no es ganar cuota de mercado a cualquier precio. Y por ltimo, aunque igual de importante, queremos seguir reclutando y manteniendo al mejor equipo gestor posible. Hertz es una empresa donde los profesionales se sienten cmodos y el talento viene a trabajar con la actitud adecuada, y queremos que as siga. F. A.: Qu amenazas existen para el cumplimiento de estos retos? A. R. P.: En algunos casos tendemos a pensar demasiado en nosotros mismos y no suficiente en el mercado. Esto no me gusta. Mi salario lo pagan los clientes, por tanto, tenemos que poner a los clientes siempre en primer lugar. En segundo lugar, el mercado est cambiando mucho. Actualmente existe una gran sensibilidad hacia lo que es el medio ambiente y las organizaciones

Hay que tener mucho cuidado con los personalismos. No lo practico y lo tolero mal

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Alta Direccin: Entrevista por Francisco Alcaide

no podemos ser ajenas a ello. Hertz fue la compaa pionera del sector en tener cuenta este aspecto. Hace un par de aos lanzamos una gama de coches con menor consumo de CO2. En temas medio ambientales nuestro sector tiene que hacer los deberes y acompaar a la sociedad. F. A.: Cules son las ventajas competitivas diferenciales de Hertz respecto a sus competidores? A. R. P.: Tenemos y pretendemos seguir manteniendo una serie de atributos claros. El primero es que nuestra flota de vehculos tiene una calidad ptima. No slo ponemos a disposicin de nuestros clientes coches que estn en perfecto estado sino que adems agradan. Segundo, tenemos una flota muy diversificada. A da de hoy trabajamos con 22 fabricantes. Podemos ofrecer muchos productos diferentes. Y tercero, intentamos ser sencillos a la hora de acercarnos al cliente. Para nosotros el cliente es lo primero y todo lo hacemos pensando en l. F. A.: Desde su posicin tiene responsabilidades sobre varios pases. Qu diferencias existen entre los mercados geogrficos en los que opera Hertz? A. R. P.: Existen diferencias muy notables, lo que representa una fantstica oportunidad para aprender. Primero, se observan diferencias en los patrones de comportamiento. El mercado britnico no es un mercado vacacional como el espaol sino que el alquiler es un instrumento muy intensivo de la vida profesional. En nuestro pas el taxi est mucho ms extendido mientras que all cualquier persona cuando llega a un destino alquila un coche como un acto natural. Tambin existen diferencias respecto a lo que el cliente espera. El mercado espaol es muy sensitivo: nunca nos compraramos un coche cuyo color no nos guste o cuyo acabado no es el que nos apetece. En mercados centroeuropeos esto es menos importante. Lo ms relevante es la funcionalidad del vehculo. La relacin con el cliente es otro aspecto que tambin vara. En Italia,

otro de los pases de mi competencia, la relacin es muy cercana. El concepto mediterrneo est muy presente, algo que no sucede en Inglaterra donde la relacin es ms profesional. En Espaa en algunos casos existen similitudes con Italia pero tambin cada vez ms se est adoptando aspectos de los mercados centroeuropeos. El viajero profesional cada vez utiliza de manera ms natural el coche, y adems los precios cada vez son ms competitivos. F. A.: Qu es lo ms difcil de su posicin como vicepresidente regional para Europa de Hertz? A. R. P.: Una de las cosas ms complicadas es entender que las culturas y las formas de hacer negocios son diferentes en cada pas. Esto lleva un cierto tiempo y hay que adaptarse. Luego, por otro lado, me paso tres das a la semana en un avin, y hay que compatibilizar viajar con ser eficaz en el manejo del tiempo. La tecnologa es una herramienta de gran ayuda pero mucho ms importante es cmo se gestiona el tiempo. F. A.: Cul ha sido su peor momento a lo largo de su carrera profesional, cmo lo gestion y qu leccin aprendi? A. R. P.: Tengo una carrera profesional larga y desde muy joven tuve claro que tena que compaginar la experiencia con la formacin. Nunca he parado de estudiar aunque me gustara hacerlo ms. Aoro estudiar. He tenido varios momentos difciles. Uno de ellos fue cuando una de las compaas para la que trabajaba decidi dejar de operar en el mercado espaol y mi posicin desapareci. Cmo lo afront? Primero, asumindolo con sencillez. A cualquiera nos puede pasar. Segundo, es importante hacer examen de conciencia: cmo poda haberlo hecho mejor. Y tercero, analic cul era el siguiente paso a dar. Me siento muy orgulloso de cmo gestion aquel momento. Recurr a pedir consejo a la gente que saba que me iba a aconsejar bien, aunque no necesariamente me iba a decir lo que yo deseaba escuchar.

A los directivos hay que darles libertad de accin. El talento necesita espacio para dejar su impronta

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Alfredo Ruiz Plaza Vicepresidente Regional para Europa de Hertz

NTIMO Y PERSONAL
1. Una leccin que le haya enseado la vida: Siempre hay algo que aprender. 2. Una leccin que le haya enseado la empresa: Merece la pena. 3. Defina con una frase el mundo en que vivimos: Fantstico. 4. Lo que ms echa de menos en la sociedad: Hay que ayudar ms a los que lo estn pasando mal. 5. Cualidad ms importante del directivo del siglo XXI: tica a prueba de caonazos. 6. Cualidad ms importante del empleado del siglo XXI: Siempre se puede aportar algo. 7. Con qu personaje, histrico o actual, le gustara mantener un mano a mano: Napolen. 8. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o el hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): El hombre es bueno por naturaleza. 9. Un libro y una pelcula que recomendara: - Libro: La soledad del directivo (LID, 2006), de Javier Fernndez Aguado y Jos Aguilar. Si estuviese escrito por un anglosajn sera un best-seller mundial. - Pelcula: Star Wars (La guerra de las galaxias), de George Lucas. No sale en ningn curso de direccin y tiene mucho que decir. 10.: Una frase/cita que refleje su filosofa de vida: Me considero una persona afortunada y cada da cuando me levanto disfruto del da que tengo por delante por muy complejo que pueda ser.

Una persona de mi confianza, sabiendo que mi trayectoria era en el mbito de las finanzas, me dijo que tena que pasarme al rea comercial. Para m fue un shock, pero lo reflexionamos y analizamos y as fue, mi siguiente puesto fue de Director Comercial. La principal leccin que aprend es que hice de un problema un rea de oportunidad. F. A.: Nos deca que uno de los principales retos de Hertz es seguir contando con un equipo directivo de primera lnea. El employer branding (marca como empleador) cada vez tiene ms importancia como estrategia de atraccin y retencin del talento. Qu hace Hertz al respecto? A. R. P.: No hacemos lo suficiente aunque hacemos mucho. En todas las compaas en las que he trabajado he intentado tener el mejor equipo directivo. Gente mejor que yo. Es importante que haya un proyecto claro; dnde quieres que la compaa est y en qu

medida esas personas pueden poner su huella para que eso as sea. Esto implica tener en cuenta varios elementos: primero, libertad de accin. La gente con talento necesita espacio para dejar su impronta; segundo, la tolerancia tiene que estar presente. El equipo tiene que entender que los miembros del grupo son diferentes y que esa diferencia es la que hace posible el xito; tercero, es muy importante que todo el mundo se sienta partcipe de los logros. El xito es de todos; y cuarto, la posibilidad de crecer mucho, que a todo el mundo le apetezca que la compaa sea ms grande. F. A.: Cada vez el directivo espaol va teniendo ms peso en compaas multinacionales. Cules son los motivos? A. R. P.: Poco a poco vamos superando nuestros complejos. Me siento muy orgulloso de pertenecer a una generacin de espaoles presentes en un entorno internacional. El profesional

espaol ha avanzado mucho, no slo en el lenguaje (hablando ingls) sino gestionando en otras culturas. Ha sido capaz de poner su impronta en otros mercados. Por otro lado, el directivo espaol est enormemente formado. Las escuelas de negocio estn a la altura de las mejores. Adems, hay una caracterstica que no hemos perdido: la fatiga no nos ataca fcilmente; buscamos fuerzas excepcionales para alcanzar los nuevos retos que van apareciendo. F. A.: La mejora continua es imprescindible en puestos directivos, sin embargo, nuestra experiencia nos dice que el orgullo est demasiado presente. Qu nos puede decir? A. R. P.: En mi caso tengo el orgullo controlado. Uno debe poner todo lo que tiene a disposicin de la compaa. Hay que tener mucho cuidado con los protagonismos y personalismos. No lo practico y lo tolero mal. Uno tiene que estar comprometido con su empresa I
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Opinin de Expertos / Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent

Dos de mayo:

Talento y Libertad

stamos en plena celebracin del bicentenario y algunos echamos a faltar una aplicacin empresarial a los hechos heroicos del 2 de mayo. Textos como La Historia del levantamiento, guerra y revolucin de Espaa, del Conde de Toreno, las Cartas de Espaa de Jos Mara Blanco White o Un da de clera, de Arturo Prez Reverte, bien pueden servirnos para entender qu pas en aquella fecha y por qu hemos de sentirnos orgullosos de nuestros compatriotas. Propongo que nos centremos en los siguientes aspectos:

te). Sin embargo, como el miedo, el valor es contagioso. No conviene desestimar a personas valerosas. Carcter: Los afrancesados, como Moratn, se equivocaron. Muri en Pars amargado y estril, atormentado por la traicin. Se ha escrito sobre l: si cambi de parecer, es porque nunca lo tuvo. Tndem: En el parque de Montelen, los capitanes Luis Daoiz y Torres y Pedro Velarde pasaron a la historia defendiendo a la patria. La unidad de Liderazgo es el tndem. Orgullo: El talento es Capacidad por Compromiso en el Contexto adecuado. A pesar de que 10.000 soldados franceses ocupaban la ciudad y 20.000 esperaban fuera, la poblacin dio la batalla. Desdearon su inters sin ocuparse ms que de la injuria recibida. Se indignaron con la afrenta y se sublevaron ante nuestra fuerza, corriendo a las armas. Los espaoles en masa se condujeron como un hombre de honor (Napolen). Una comunidad orgullosa e indomable: se es el propsito de toda accin social. Valieron la pena los ms de 1.200 muertos (segn Toreno) de aquella jornada? Sin duda. El mismo mes de mayo, Cartagena, Valencia, Zaragoza, Murcia y Len se levantaron. El 19 de julio, el ejrcito napolenico fue derrotado por el general Castaos en Bailn. El emperador destin 300.000 soldados a la maldita guerra de Espaa, durante seis aos I

Autoridad Moral: Napolen se aprovech del vaco de poder, pero a los ojos de los espaoles ni l ni su hermano Jos Bonaparte fueron verdaderos lderes. Cuando slo hay mando pero no credibilidad, se produce la psicologa del encarcelamiento, contra la que las personas se rebelan. Su venganza es terrible cuando se le traiciona (Chateaubriand). Utilizar el miedo: El detonante fue tratar de llevarse al infante don Francisco. La accin de castigo a la poblacin le haba funcionado al Emperador en El Cairo, Miln, Roma y Lisboa, pero no en Madrid. En una capital de 160.000 habitantes, 4.000 se lanzaron a la calle a defender su independencia: un hervidero de odio. Desprecio: Napolen nunca se tom demasiado en serio a este pas (una monarqua corrupta y una Iglesia todopoderosa maniatan al pueblo supersticioso e ignoran-

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Opinin de Expertos / Juan Mateo, Presidente de Traininglab

La autoridad de la tarima

ace unos meses le en un peridico las declaraciones de un juez de menores de Granada (Emilio Calatayud) cuyo titular deca: Hay que recuperar la autoridad de la Tarima. Este juez, del que recomiendo escuchar alguna de sus intervenciones (bsquenlas en YouTube, merecen la pena), vena a decir que hemos perdido el norte en la educacin de nuestros hijos y que los derechos de los chicos han taponado, cuando no expulsado, los deberes que nosotros, como padres, deberamos imponerles. Quiz sea nuestra poca, poqusima!, tradicin democrtica la que nos impide darnos cuenta que una cosa es la imposicin autoritaria, es decir, absurda, y otra muy distinta la imposicin necesaria para llevar a una persona por la senda adecuada. Parece como si cada vez que reclamamos deberes a alguien, o sea, responsabilidades, tengamos la sensacin de ser unos tiranos. O peor, pues si no tenemos esa sensacin, todo a nuestro alrededor se pone en contra y nos mira mal. La generacin a la que pertenecemos este juez y yo hemos vivido una etapa escolar donde los profesores tenan autoridad sobre nosotros y, sobre todo, nuestro respeto. Recuerdo, por ejemplo, que cada vez que un profesor entraba en clase todos nos ponamos de pie y esperbamos su seal para sentarnos. Es decir, la autoridad de quien presida la Tarima era incuestionable. Nos es que aore, ni

mucho menos, una educacin como aquella pero creo que ha llegado el momento de recuperar viejas costumbres muy relacionadas con los deberes y responsabilidades y mezclarlas adecuadamente con las nuevas frmulas para liderar personas, sea cual sea el proceso al que nos referimos. Si en la educacin de nuestros hijos no me cabe la menor duda que hemos perdido el norte, menos duda tengo de esa prdida en las frmulas o modelos de Liderazgo que imperan en estos das. Me explico. Yo creo que tambin debemos recuperar el concepto de deberes, y no slo de derechos, en lo que se refiere a ese difcil ejercicio que muchos directivos tienen que hacer a diario con su gente. Quiz sea un reflejo de nuestros modelos sociales, al fin y al cabo la empresa es un ente social, pero en los ltimos tiempos la palabra Lder viene exclusivamente unida a las responsabilidades y deberes que ste tiene que cumplir. Sin embargo, es difcil escuchar o leer algo referido a los deberes y responsabilidades de las personas a las que ese lder dirige. Toda la responsabilidad recae en el lder: si no estoy motivado, la responsabilidad es del lder; si no se trabaja en equipo, la responsabilidad es del lder. Sigo? Sinceramente, me recuerda a lo que los chicos dicen de sus profesores: No me motivan, me tienen mana Pero lo que es ponerse a estudiar, ms bien poco I

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Opinin de Expertos / Javier Fernndez Aguado, Socio Director de MINDVALUE

Napolen y el liderazgo, nuevas reflexiones


E
n los ltimos meses he pronunciado numerosas conferencias sobre el concepto de liderazgo en Napolen. Retomo la cuestin desde otra perspectiva, con ocasin de este nmero de aniversario redondo de la revista Executive Excellence. Napolen tuvo, como cualquiera, su lado humano. El refugio afectivo es preciso incluso para quienes en comportamientos profesionales parecen inhumanos. Escriba a su esposa: me despierto inundado de ti (...). Dulce e incomparable Josefina, si t supieras el extrao efecto que causas en mi corazn! Basta que ests enfadada, que te vea triste, que sientas alguna desazn, para que ya tu amigo no tenga tranquilidad. El afecto, sin embargo, ni siquiera en la empresa familiar debera conducir al nepotismo en el que cay Napolen: a Jos, su hermano mayor, le nombr rey de Espaa; a Luis, coronel de dragones y rey de Holanda; a Jernimo, rey de Westfalia; a Elisa, duquesa de Toscaza; a Carolina, reina de Npoles; a Paulina, princesa Borghese; a Luciano, embajador en Portugal... El estudio de la figura de Napolen permite responder a una eterna cuestin: el lder, nace o se hace? As lo describan sus superiores en la Escuela militar: Reservado y trabajador, prefiere el estudio a toda especie de recreo (...); silencioso y amante de la soledad; caprichoso, altivo y extremadamente propenso al egosmo; de pocas palabras, enrgico en sus respuestas, pronto y mordaz en la rplica, con mucho amor propio; ambicioso. Ese perfil podra haberle conducido a ser un mando intermedio-capataz, un don nadie o un dirigente. Gracias en parte a la ambicin, pero tambin a las circunstancias lleg a ser un dirigente. Fue precisamente la mezcla de avidez y fortuna lo que le consinti destacarse en la primera de sus campaas, la de Italia. El General de las tropas francesas en ese pas, al escuchar la propuesta de Napolen, exclam: este plan es obra de un loco, que venga a ejecutarlo l mismo. Aquel demente demostr que era posible... Uno de sus grandes errores, que el tiempo increment, fue no admitir a nadie que le llevara la contraria. As deca al

independentista corso con quien luego se enfrentara visceralmente: si no ests por m, Paoli, da llegar en que yo est contra ti. Ten cuidado!. Aos ms tarde expres que slo podra haber alguien en la cima. Y se era l! Cuando le proponen frmulas de cohabitacin, asegura: creo que ms valdra un mal general que dos buenos Fue Napolen, y esto nada le honra, profundamente vengativo: cuando cay vencido en la batalla de Essling, Po VII proclam que esa derrota haba sido un castigo divino contra el tirano. Napolen no ech en el olvido estas palabras. Tras vencer en Wagram, Po VII fue detenido y conducido bajo escolta a Savona. Napolen -y con esto termin hoy- concedi grandsima importancia a la comunicacin. En 1797 funda El correo del ejrcito de Italia. Al mes siguiente, otro Medio surge de su iniciativa: Francia vista desde el ejrcito de Italia. All se ensalzaba para promover el mito que todo lder ha de ir creando: Bonaparte vuela como el relmpago y golpea como el rayo. Est en todas partes. Lo ve todo. Es el gran enviado de la Gran Nacin. Sabe que es de esos hombres cuyo poder no tiene ms lmites que su voluntad. La prdida del sentido de la realidad le condujo lentamente hacia el fracaso... I
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Management Espaol Entrevista por Federico Fernndez

Marcos Urarte:

un arquitecto social
En mis peores momentos he descubierto lo frgil que es la Vida y que el mundo puede prescindir de cualquier persona

arcos Urarte es Director General del Grupo Pharos (www.pharos.es). Ingeniero Industrial es tambin Diplomado en Estadstica por el IES, Diplomado en Direccin Comercial y Master en Marketing por EADA. Igualmente, es Diplomado en Control de Gestin por ESADE., PDD (Programa de Direccin General) por el IESE y Master en Direccin Estratgica de las Tecnologas de la Informacin por el Colegio Oficial de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos de Barcelona. Es profesor de diferentes Escuelas de Negocio y profesor invitado de la Universidad de Barcelona, Universidad Autnoma de Barcelona, Universidad de La Habana (Cuba), Universidad de Israel, Universidad Tecnologica de Guayaquil (Ecuador) y de la Universidad de Montevideo (Uruguay). Es miembro de la Junta Directiva de la Asociacin Catalana de Empresas Consultoras, de la Junta Directiva de la Asociacin Espaola de la Planificacin Estratgica, del Consejo de Redaccin de la Revista Contabilidad y Direccin y del Comit del Instituto de Anlisis de Intangibles. Tambin es Presidente de la Asociacin de Directores de Tecnologas de la Informacin. Pertenece al Jurado de los Premios Contica a la Responsabilidad Social Corporativa y es miembro del Comit de Evaluacin de los Premios Emprendedores organizados por el Grupo Recoletos.

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Lder es aquel a quien seguiramos a un sitio al cual no iramos solos
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Cules son los principales retos a los que se enfrentan las organizaciones del siglo XXI? MARCOS URARTE: En la mayora de las organizaciones nos encontramos con dos preocupaciones que estn relacionadas: por un lado, la gestin del talento, y por otro, cmo aprovechar eficazmente la diversidad como fuente de innovacin. La clave para que una empresa logre innovar reside en contar con los mejores profesionales y al mismo tiempo gestionar la diferencia como fuente de ventaja de competitiva. Si no lo logramos, seremos una empresa karaoke, como dicen Ridderstrale y Nordstrom. Cualquier organizacin intenta incrementar lo que podramos denominar el IPC de sus personas: iniciativa, pasin y creatividad. No obstante, en el fondo, si nos preguntramos si a una organizacin le interesa incrementar la iniciativa, pasin y creatividad de sus colaboradores, la respuesta sera no. Lo que realmente le interesa es mejorar otro IPC, el de la innovacin, competitividad y productividad. Sin embargo, para conseguir ese segundo IPC es necesario el primero, es decir, si realmente nuestros colaboradores no tienen iniciativa, no conseguiremos innovar; si nuestros colaboradores no estn comprometidos, no estn apasionados, difcilmente mejoraremos nuestra productividad; y sin su creatividad, difcil-

Marcos Urarte Presidente del Grupo Pharos

mente mejoraremos nuestra competitividad. Al final, todo gira alrededor de las personas. F. F-S.: Podra explicarnos que es Pharos y cules son sus objetivos. M. U.: Pharos naci como un grupo de consultora. En un momento determinado tomamos la decisin de convertir lo que eran nuestras unidades de negocio en empresas independientes y pasamos de ser una empresa a ser una corporacin. Esta decisin persegua varios objetivos. Uno, llegar al mercado mediante la especializacin; ramos una empresa de un cierto tamao (ms de 300 personas) que ni estaba entre las grandes consultoras ni entra las pequeas. Pensamos que era necesario que el mercado fuese capaz de reconocernos por la especializacin de nuestros profesionales y por eso convertimos las unidades de negocio en entidades jurdicas independientes. Dos, tambin fue un ejercicio de delegacin. No existe mayor delegacin que cuando se convierte al gerente de una unidad de negocio en director general de una compaa. Y el tercer objetivo era volver a ser una organizacin muy flexible que pudiese adecuarse perfectamente a los objetivos de nuestros clientes. Pharos es un grupo de consultora que cubre diferentes mbitos del mundo empresarial, y dentro del grupo est la propia empresa Pharos, centrada en

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Management Espaol Entrevista por Francisco Alcaide

Las organizaciones deberan hacerse un chequeo cada cierto tiempo ya que a veces cuando detectan la enfermedad es demasiado tarde
proyectos relacionados con la planificacin estratgica, transformacin de negocios, coaching y gestin del cambio entre otros temas. Nuestra ventaja competitiva diferencial es que hemos llegado a acuerdos de colaboracin con algunos profesionales que no son estrictamente del mundo de la empresa pero que pueden aportar mucho valor a cualquier tipo de compaa. Desde nuestro punto de vista, uno de los problemas de muchas organizaciones es que viven de manera endogmica y nuestro planteamiento busca precisamente lo contrario. Para ello nos parece fundamental rodearnos de personas pertenecientes a otros campos del conocimiento -ciencia, filosofa, mundo militar, jurdico, antropolgico...- que pueden aportar una visin muy interesante y diferente de la empresa. F. F-S.: Jos Aguilar define el liderazgo como un modo de dirigir en tiempos de cambio que slo tiene sentido cuando una organizacin est en proceso de transformacin; si la empresa estuviera en una situacin estable, solo se necesitaran gestores. Est de acuerdo con esta afirmacin? M. U.: Con la rapidez que sucede todo, podramos decir Adis a los gestores! y Arriba los lideres! Aparte de liderar en tiempos de cambio, creo que es interesante hablar del concepto liderar en tiempos de incertidumbre; es decir, no
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slo estamos en un continuo proceso de cambio sino que cada vez tenemos menos certezas. Los lideres tiene que acostumbrarse a decidir con pocas certezas, tomando a veces decisiones con poca informacin y adems cambiante. Tambin me parece interesante la diferencia entre lder y gestor. El gestor es como un fotgrafo, capaz de identificar una situacin actual, mientras que el lder es como un pintor que puede soar. La pintura es mucho ms rica y creativa, sin menospreciar a la fotografa, pero el gestor se centra en un entorno en un momento determinado mientras que el lder es capaz de inventar el momento. Esta diferencia es esencial. Tambin me gusta citar una frase sobre el liderazgo: Lder es aquel a quien seguiramos a un sitio al cual no iramos solos. Tenemos que tener plena confianza en el lder. El liderazgo carismtico, que tiene un componente positivo, tambin tiene su cara menos amable cuando todo se hace depender de l. Los lideres carismticos no dejan de tener un cierto peligro. F. F-S.: Un factor muy relevante es la necesidad de medir los resultados. En EEUU se habla del metric madness. Salvador Garca nos deca que cuanto ms importante es un valor, ms irrelevante es medirlo. Sin embargo, Kenneth Nowack nos deca lo contra-

rio; para saber si lo que se ha hecho est bien, hay que medir los resultados. Qu nos puede decir? M. U.: Mi postura sera intermedia. Creo que hay que medir, pero no todo se tiene que medir ni tampoco todo es medible. Desde mi punto de vista, un tema importante en la vida, tanto a nivel personal como profesional, es soar y los sueos normalmente no se miden. Nunca o a Martin Luther King decir: Yo tengo un plan estratgico a 4 aos, sino que dijo: Tengo un sueo. Ese sueo fue capaz de arrastrar a millones de personas y cambiar toda la poltica de un pas como EEUU. Nosotros, como consultores, nos vemos obligados a medir porque a veces es imprescindible que una organizacin frente a un proyecto o a una inversin, analice el retorno que puede producirse. Las organizaciones suelen medir y valorar los costes y los riesgos de tomar una decisin. Mi planteamiento es que lo mismo que hay que valorar los costes y los riesgos de tomar una decisin, tambin hay que valorar los riesgos y los costes de no tomarla. Cualquier no decisin tambin tiene sus costes y riesgos. Para ser capaces de entender si cualquier decisin, cualquier proyecto, cualquier inversin realmente puede ser beneficiosa para la organizacin, hay que tener en cuenta lo que repre-

Marcos Urarte Presidente del Grupo Pharos

sentara no tomar esa decisin. Por este motivo, una de nuestras reas de actividad ms importantes es el Balanced Scorecard, que pretende tener en cuenta todos aquellos indicadores estratgicos para la toma de decisiones. Dicho esto, tambin coincido con Salvador Garca en que lo ms importante no se puede medir. F. F-S.: Tambin nos deca Salvador Garca que existe una preocupante falta de sonrisa. Desde su punto de vista hay una situacin epidmica de falta de satisfaccin creciente en el entorno empresarial. M. U.: Otras personas lo han definido como los Monday Blues. El nivel de satisfaccin actual en el trabajo da para hablar mucho. Hay organizaciones tristes. En breve va a ser publicado un libro con el ttulo Patologas en las organizaciones (Lid, 2008) en el cual he tenido el placer de colaborar conjuntamente con Javier Fernandez Aguado (Presidente de MindValue) y Francisco Alcaide (co-editor de Executive Excellence y Profesor de la Universidad Antonio de Nebrija). Este libro es una especie de vademcum empresarial en el que identificamos una serie de patologas y enfermedades que tienen las organizaciones; cules son los sntomas y causas para detectarlas, y luego, el tratamiento para curarlas. Dentro de esas enfermedades nos encontramos con enfermedades fsicas, psquicas y

psiquitricas. Es posible encontrarnos con organizaciones deprimidas, tristes o incluso paranoicas.

Respecto a los empleados, tenemos que tener en cuenta lo que buscan las personas que se incorporan al mercado laboral es totalmente diferente a cuando mi generacin empezaba a trabajar donde primaba la seguridad. Hoy en da, las personas que se incorporan al trabajo no valoran tanto la seguridad. Han vivido en un mundo seguro y la seguridad la dan como un hecho natural. Adems, buscan mas la inmediatez del premio. Por otro lado, en las entrevistas de seleccin que hacemos, nos encontramos que los ms jvenes no creen en la estructura jerrquica y tampoco creen mucho en las empresas. Creen mucho ms el grupo. Les ilusiona un proyecto y un grupo. Su vinculacion es temporal.

En un coach la humildad y la honestidad son fundamentales


que no se preocupen de motivar; tienen que preocuparse de no desmotivar. Hay organizaciones que, desde el momento en el que cruzas su umbral, dedican todos sus esfuerzos a desmotivarte y luego se preguntan por qu sus profesionales se les marchan. Las organizaciones deberan hacerse un chequeo cada cierto tiempo como proponemos en el libro citado, ya que a veces cuando detectan la enfermedad, es demasiado tarde. En las clases que imparto empleo un concepto similar. Suelo preguntar cul es el diagnstico perfecto. Cuando los mdicos no se equivocan es cuando hacen la autopsia, pero esa autopsia de poco le vale a quien se la hacen. Muchas organizaciones saben lo que les ha pasado cuando les hacen la autopsia, por eso la necesidad de hacer chequeos preventivos y detectar las patologas antes de que sean irreversibles. F. F-S.: Acaba de mencionar su actividad acadmica. Cules son los principales retos que tienen las escuelas de negocios en Espaa? M. U.: Es una pregunta muy complicada porque cada centro tiene su propia poltica y estrategia. Mi actividad docente se centra en cursos de post grado y msters, con lo cual estoy impartiendo clases a profesionales que deberan tener una cierta experiencia. Uno de los problemas que nos enconMayo 2008 45

Cuando antes hablaba de la gestin de la diversidad, sta es una de las fuentes de diversidad. Es decir, nos encontramos con tres generaciones que conviven en las empresas y que buscan cosas distintas. Adems sus deseos de recompensa son distintos. Se ha acabado el tiempo de caf para todos en las empresas. Hay que pensar en polticas personalizadas para estos colectivos. A veces, otro de los temas que preocupan a nuestros clientes es la motivacin. Nos dicen que les interesara un proyecto para motivar. Suelo responderles

Management Espaol Entrevista por Francisco Alcaide

Los lderes tiene que acostumbrarse a liderar con pocas certezas y tomando decisiones con escasa informacin
tramos es la heterogeneidad de personas que acuden. Hay mucha diferencia en sus conocimientos por lo que explicar ciertos temas es ms complicado porque la base es diferente. Nuestra obligacin como profesores es sacar el mximo rendimiento y aprovechar el inters que suelen tener las personas. Otro de los temas que creo que las escuelas de negocios tienen que replantearse, (y algunas lo estn haciendo) es no intentar ensear nicamente lo que est en los libros sino trasladar experiencias reales. Algo muy importante es la participacin de profesionales, personas que se encuentran en el da a da con esos problemas, y que te acerquen aquello que uno se va a encontrar en la vida real. Adems, muchas veces los casos de empresas no se adecuan a la realidad de las empresas. Las grandes empresas, que muchas veces son la base de los casos, tienen poco que ver con el tejido empresarial espaol. Las escuelas de negocio deberan tener ms en cuenta esta realidad, incluso deberan tener en cuenta la regin en la que se desarrollan las empresas. En Catalua, por ejemplo, hay mucha Pyme y empresa familiar de cierto tamao, una realidad que es diferente a la de otras regiones de Espaa. F. F-S.: Plcido Fajardo nos deca recientemente que la arrogancia y la vanidad debilitan la carrera profesional. En su experiencia como coach, cules son las principales confidencias que recibe de sus coachees? M. U.: Respecto a esta cuestin me gusta diferenciar dos grandes aspectos. Cuando hablamos de la figura del
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ntimo y personal
1. Una leccin que le haya enseado la vida: En diciembre de 2006 me diagnosticaron una leucemia de la que me he recuperado. Aprend lo frgil que es la vida y que el mundo puede prescindir de cualquier persona. 2. Una leccin que le haya el mundo de la empresa: La generosidad es la mejor inversin. 3. Defina con una frase el mundo en que vivimos: Apasionante. 5. Lo que ms echa de menos en la sociedad: La generosidad. 6. Si fuese Presidente del Gobierno, cul sera la primera decisin que tomara: Dimitir. 7. Con qu personaje, histrico o actual, le gustara mantener un mano a mano: Con Anbal Barca. Siempre me ha apasionado como invento su propio futuro y creo que la Batalla de Cannae, donde derrot a los romanos, es una de las mejores lecciones magistrales de estrategia extrapolable al mundo empresarial. 8. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o el hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): Estoy ms cerca de la afirmacin: el hombre es bueno por naturaleza. 9. Un libro y una pelcula que recomendara: - Libro: Los pilares de la tierra, de Ken Follett. - Pelcula: Gladiator (2000), de Ridley Scott; y El Padrino (1972, 1974 y 1990), de Francis Ford Coppola. 10.: Una frase/cita que refleje su filosofa de vida: Soy un luchador y creo que la cita sera: Slo tropiezan los que caminan.

coach, hay una parte ms vinculada a lo que podra ser la psicologa, que tiene que ver con los problemas de personalidad o de carcter que tiene un directivo, y a aquellas otras carencias o debilidades ms vinculadas a la faceta profesional. Mi trabajo est ms centrado en la parte profesional porque no me atrevo a entrar en los aspectos de carcter. En la figura de un coach hay dos aspectos fundamentales: la humildad y la honestidad. Cuando detecto en una primera entrevista que el directivo puede tener un problema psicolgico de gestin de su carcter, le hago saber que no soy la persona adecuada. Siempre digo, que bastante tengo con lo mo. Yo poco le voy a ayudar. Le planteo que necesita otro tipo de coach u otro tipo de profesional. Me centro ms en el coaching para adquirir habilidades relacionadas con el desempeo de su trabajo. Existe una barrera fina que no siempre es fcil de descifrar, pero que es importante. En mi labor como coach los temas tienen que ver con la capacidad de trabajar en equipo, de ser emptico y ponerse en el sitio del otro, de intentar ser generoso, etc. Me gusta diferenciar estos dos aspectos. A veces me preguntan la diferencia entre un consultor y un coach. Un consultor es a quien t le preguntas y un coach es ante quien t te preguntas. Adems, el coach no debe crear dependencias y ha de ser un proceso muy acotado (tambin en el tiempo). Debe de ser un espejo que le sirva al profesional para reflexionar con alguien y acompaarlo, Es un tema de acompaamiento I

Opinin de Expertos / Pablo Fernndez, profesor de IESE

Cmo valorar una empresa con sensatez y sin cometer errores


Se imagina otorgar un valor negativo a las acciones de una empresa con flujos previstos para los accionistas positivos? Y afirmar que el valor razonable de una empresa prspera es su valor contable? Y sostener que el valor de una marca es el triple de la capitalizacin burstil de la empresa? Aunque parezca extrao, este tipo de errores son ms comunes de lo que parece.

gunt al profesor: De verdad ensea usted esto a sus alumnos?. Tambin incluye fallos en el clculo de los flujos. La mayora procede de calcular mal los flujos y de olvidar que el flujo para los accionistas es el dinero que sale de la caja de la empresa y va a parar al bolsillo de los accionistas. Un error comn es considerar un aumento de tesorera como flujo para los accionistas. El libro insiste en que la mayora de los errores se deben a falta de oficio que, como en casi todas las actividades, consiste en sensatez, experiencia y algunos conocimientos tcnicos. Esta falta de oficio se manifiesta, por ejemplo, en: precipitacin (no repasar la valoracin); copiar mal una valoracin bien realizada; copiar bien una valoracin mal realizada; tomar algunas simplificaciones o generalizaciones de libros de texto (realizadas para facilitar la exposicin) como teora incontestable; no pensar el por qu de lo que se hace (aficin a las recetas); carencia de conocimientos tcnicos o poca reflexin sobre los mismos; generalizar teoras a partir de casos particulares; confundir unos conceptos con otros; y olvidar las hiptesis que sustentan algunos resultados tericos. Esto ocurre incluso en trabajos firmados por empresas de gran prestigio, porque el oficio es propio de las personas y no de las organizaciones I

El libro 201 errores en valoraciones de empresas (Ediciones Deusto, 2008) recoge estos errores y muchos ms. El objetivo de esta recopilacin no es hacer escarnio -se eliminan o modifican los nombres y las referencias concretas- sino sealar la necesidad de huir de la precipitacin, las simplificaciones y las recetas. El siguiente refrn tambin aclara la intencin principal con la que se elabor este libro: cuando veas a un sabio echar un borrn, cuida t de no echar dos. La frase de mi ilustre paisano Jos Mara Pereda complementa la intencin del libro: la experiencia no consiste en el nmero de cosas que se han visto, sino en el nmero de cosas que se han reflexionado. Tambin contiene el caso de una empresa productora de aceite que, como registraba un gran aumento de ventas, tena previsto construir una planta. Un profesor, actuando como experto ante un tribunal de arbitraje, asegur que las futuras inversiones no deban considerarse al valorar las acciones. La razn?: porque los accionistas actuales que vendan sus acciones se beneficiaran de esas inversiones sin incurrir en ningn riesgo. El presidente del tribunal pre-

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Opinin de Expertos / Jos Aguilar Lpez, Socio Director de Mindvalue

Empresas excelentes y
comprometidas

xecutive Excellence acude puntualmente a la cita con sus lectores. Hoy el acontecimiento tiene un significado especial, pues este encuentro peridico alcanza ya la redonda cifra de cincuenta.

Colaboro con este apasionante proyecto editorial desde hace aos, y al echar la vista atrs me pongo a pensar sobre el valor que aporta la revista. Tengo que concluir que este valor es mucho ms que la suma de las opiniones e informaciones difundidas por cada nmero en particular. Al final, lo que queda es el vnculo que este proyecto ha sido capaz de generar con todos sus stakeholders: empleados, colaboradores, lectores, anunciantes, proveedores y otros Partners. Saber que la revista estar disponible un mes tras otro, fiel al compromiso que ha adquirido con todos y de acuerdo con los principios que la han definido desde el principio, genera un marco de confianza muy valioso. La revista se mantiene gracias al compromiso de muchas personas, pero su mrito reside en la capacidad de generar ese compromiso. La lealtad es algo que no se impone, sino que se merece. Los lectores son libres de utilizar este instrumento para conseguir informacin y contrastar sus opiniones; los colaboradores somos libres de difundir nuestras propuestas a travs de ste o de otros cauces; los empleados son libres de volcar todas sus capacidades y continuar vinculados a un proyecto, frente a la alternativa de limitarse a cumplir o buscar posibilidades profesionales en otro lugar.

En un rgimen de libre mercado, las organizaciones sobreviven y se desarrollan gracias a decisiones voluntarias, no a imposiciones. Por eso, la capacidad de generar compromiso se ha convertido en una de las competencias nucleares entre quienes lideran proyectos de largo alcance. Todava hay directivos que se desenvuelven ms cmodamente en relaciones de dominio, que aoran los tiempos en los que la posicin monopolstica de su empresa, o algn otro tipo de ventaja, les permitan trabajar con clientes cautivos. Estas personas echan de menos la poca en la que una sobreoferta de talento les facilitaba la posibilidad de tomar las riendas en el mercado laboral e imponer a sus empleados (actuales o futuros) unas estrictas condiciones que slo se soportan sobre el hecho de que cualquier otra alternativa es aun menos ventajosa. Tal vez recuerdan con nostalgia los aos en los que los proveedores estaban vinculados por lazos de estricta necesidad, y no les quedaba ms remedio que enredarse entre ellos en una estril guerra de precios que no beneficiaba a nadie. El aniversario de Executive Excellence aparece como una hermosa metfora sobre el modo de hacer negocios en un entorno en el que hacemos pocas cosas por estricta obligacin, y donde las ms valiosas de nuestras acciones se derivan de una decisin libre y del compromiso que otros han sido capaces de iniciar y de mantener. Enhorabuena I
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Opinin de Expertos / Jos Manuel Casado Gonzlez, Socio de Talent & Organization Performance

El zoo empresarial

a edad cronolgica y mental -incluso, podramos decir la edad social- determina la movilidad geogrfica de los profesionales; siendo este aspecto especialmente importante para las multinacionales, que operan a nivel mundial; de las cuales, por cierto, nuestro pas tiene una nutrida y admirable representacin.

Hay tres animales -tigre, gato y oso- que nos sirven para con formar el modelo que nos permite ilustrar las prioridades en las fases de progresin en la carrera de los mejores trabajadores; esos que todas las compaas queremos y que ahora llamamos talento. Si yo le preguntase, por ejemplo, qu caracteriza al tigre? probablemente respondera la agresividad, la movilidad y la rapidez de movimiento. El gato simbolizara la bsqueda de una vida ms balanceada y tranquila entre la fra calle y el clido hogar, mientras que el oso querra estar bastante centrado y tranquilo. Los tigres son ese tipo de trabajadores denominados como hard workers, centrados en la consecucin del xito de su carrera. Seran profesionales aspiracionales que trabajan ms de 60 horas a la semana y est totalmente dispuestos, a cualquier hora de cualquier da o de la noche, a sacrificarse por la empresa. Son expertos en mover a sus casas y sus familias, tiene movilidad total e, incluso aceptan de buen grado ser expatriados en los pases ms remotos del mundo. Su carrera est presidida por la ambicin: desean llegar a la cima tan pronto como sea posible. Incluso su familia es secundaria a su trabajo; lo que ms les importa es el reconocimiento de la empresa, y su balance se llama work and work.

Despus de cierto tiempo los tigres se convierten en gatos. Se casan, compran una vivienda, tienen hijos, deben llevarles al cole y ocuparse de su educacin, etc. La empresa comienza a dejar de ser el nico centro de preocupacin, porque el trabajador se da cuenta de que hay vida ms all de la propia empresa y la familia comienza a ser mucho ms importante. El tiempo que quieren dedicar a la empresa es ya menor de 60 horas y su movilidad comienza ser ms compleja. Puede que no les importe viajar entre semana, o incluso estar fuera durante la mayor parte de la semana, pero quieren volver los fines de semana a su dulce hogar. Los gatos exigen que las empresas comprenda la necesidad del balance y la armona entre su vida laboral y profesional; es decir su balance es work and life. En la ltima parte de la vida profesional, los gatos se transforman en osos, quienes consideran que durante muchos aos han trabajado muy duro y que entregado parte de su hermosa vida a la empresa. Piensan no slo sobre su vida fuera de la empresa, sino ms all; es decir, en su propia vida cuando se retiren. Trabajar menos de 40 horas es uno de sus objetivos; tienen ya tiempo para disfrutar de su vida y la ocupacin plena de su ocio se convierte en su prioridad, puesto que ya no tienen que ocuparse de sus oseznos que hace tiempo abandonaron su clida osera, y ahora su inters se centra en el balance de life and life. Ya lo sabe, o gestiona la edad social de sus profesionales o su zoo empresarial perder atractivo para los mejores I

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Opinin de Expertos / Mario Alonso Puig

Una chispa de felicidad


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os humanos al igual que los animales, orientamos nuestras acciones en dos direcciones bien distintas. Algunas de nuestras acciones estn orientadas a lograr una recompensa, mientras que muchas otras estn orientadas a huir del dolor. Todos hemos creado asociaciones en nuestro cerebro que de alguna manera ponen en marcha nuestras emociones cuando ocurren una serie de hechos o nos vemos en unas determinadas circunstancias. Estos hechos y estas circunstancias, activan en nuestra memoria los registros donde se encuentran almacenadas las experiencias que tuvimos con hechos similares o en circunstancias parecidas. Una persona que por ejemplo tenga un gran talento para la escritura y que sin embargo, haya sido criticada duramente por algunas cosas que hubiera escrito de nio, puede ver bloqueada por su miedo a volver a pasar por esa misma experiencia dolorosa, su capacidad natural de escribir un libro. Sin embargo, hay algo en nosotros que es mucho ms hondo que la bsqueda del placer o la huda del dolor. Este algo es la bsqueda de sentido, de un propsito, de algo que nos trascienda a nosotros mismos. De alguna manera ese sentido constituye nuestro horizonte particular, ya que si bien todos tenemos el mismo cielo por techo, no todos tenemos el mismo horizonte. La mayor parte de las personas bajan sus sueos y sus anhelos a la altura de sus capacidades aparentes, en lugar de estirar sus capacidades para que lleguen a la altura de sus anhelos y de sus sueos. Nuestro nivel de energa depende en gran medida del grado de ilusin que experimentamos cada da. Nuestro sistema inmunitario, que es el que nos defiende frente a bacterias, virus y tumores, tiene en la membrana de sus clulas, unos receptores capaces de acoplarse con las denominadas molculas de la emocin. No es el mismo funcionamiento el que tiene una clula de defensa, si la molcula que se le ha acoplado es una molcula de la ilusin, que si se le ha acoplado una de la desesperanza. En los tiempos que corren, no podemos seguir confundiendo la felicidad con el bienestar subjetivo o la infelicidad con el malestar objetivo, ya que la felicidad es algo que surge del interior, mientras que el bienestar y el malestar subjetivo suelen ser la reaccin que tenemos frente a algo que acontece a nuestro alrededor. Si queremos realmente que una chispa de felicidad alumbre nuestra vida de una manera continua, independientemente de lo que ocurra en el mundo exterior, es importante que busquemos que la direccin en la que enfoquemos nuestra vida, tenga para nosotros un verdadero sentido. Cuando buscamos ese sentido, empezamos a darnos cuenta de que la Naturaleza no es muda, sino que somos nosotros los que estamos sordos, que no es que no existan los milagros en la vida, sino que en la vida todo es un puro milagro. Nos damos cuenta de que no hay momentos ordinarios, sino que todos son extraordinarios y, que no hay ni amigos ni enemigos, sino que todos ellos son maestros que pueden ensearnos una valiosa leccin. Cuando buscamos un sentido, nos abrimos a lo que nos ocurre, en lugar de rechazarlo porque nos incomoda y nos disgusta. Al no resistirnos a lo que es, al trascender el significado que normalmente damos a las cosas, empezamos a descubrir lo que permaneca oculto y entendemos que este viaje en el que nos encontramos, es un viaje de descubrimiento, de crecimiento y de evolucin para comprender con mayor hondura la grandeza que reside en nuestro interior. Llevados por nuestra ceguera hemos enterrado nuestra autntica esencia bajo una serie de definiciones y de descripciones de nosotros mismos que lejos de ayudarnos a desplegar nuestras verdaderas fortalezas, recursos y posibilidades, logra justo lo opuesto. La gran escultura permanece en el interior del aparentemente tosco bloque de mrmol y es importante empezar a quitar los fragmentos que sobran. No parece razonable que en medio de la incertidumbre e incluso de la adversidad haya personas capaces de mantener una chispa de alegra, de serenidad, de entusiasmo y de confianza y sin embargo tenemos mltiples pruebas de que es as. La felicidad no es un concepto razonable porque nos pide que salgamos de esa crcel de espejos dnde slo nos vemos a nosotros mismos y entremos en contacto con lo que est ms all. Lo que est ms all es la vida y son los dems. Cuando las personas recuperamos esa sensacin de libertad que nos transforma en seres que dejan de reaccionar con tanta facilidad y empiezan a responder. Cuando las personas ya no somos reos de algunas de las emociones limitantes que azotan nuestra vida y dejamos de luchar con la vida exigindola que nos de lo que queremos y que nos aleje de lo que no queremos, entonces empezamos a fluir con la vida. Fluir con la vida implica abrirse a la posibilidad de que hay una sabidura superior a nuestra comprensin y que pone en nuestro camino aquellas lecciones, aquellos desafos que son oportunidades veladas para nuestro crecimiento personal. La fortuna viene tantas veces disfrazada con ropas de faena que nos cuesta tremendamente ver el regalo que hay en cada situacin. Es curioso lo que una comprensin profunda de la importancia de encontrar un sentido puede tener en nuestra salud y en nuestra eficiencia. El sentido nos hace priorizar en nuestra vida, con lo cual podemos decir s y podemos decir tambin no, sin tener ninguna sensacin de culpabilidad. El sentido nos hace vivir de acuerdo a lo que para nosotros son verdaderos valores y no de acuerdo a lo que otros han decidido que ha de ser para nosotros lo valioso. El sentido nos hace tener fe para caminar en medio de la incertidumbre sabiendo que el Universo es nuestro amigo y nos proveer de lo que necesitemos en cada momento. Es ms fcil creer que ver y sin embargo para ver ms all de lo que nosotros vemos, lo primero que tal vez necesitemos es empezar a creer que hay algo ms all de nosotros mismos I

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Opinin de Expertos / Peter Block, consultor y autor

Liderazgo activo
Crea un futuro mejor para todos
a mayora de los lderes caen vctimas de expectativas exageradas. Cuando las personas hablan de falta de liderazgo, nunca se refieren a s mismas as que todas estas discusiones sobre el liderazgo las veo como formas de evitar la responsabilidad personal.

gunta : Qu regalo traigo al mundo? No te preocupes de la respuesta. Es la pregunta lo que importa. Cierto es que el mundo no valora preguntar sino hacer. El mundo quiere saber cmo hacemos algo; adora la productividad, la eficiencia. Hemos perdido nuestro sentido de comunidad y de conexin. Estamos aislados y solos. Necesitamos imaginar una vida mejor. Son los actos de imaginacin, y de posibilismo, los que crean el futuro, pero estos han de estar enraizados en la comunidad. Quizs quienes escuchan creen comunicadores; quizs los ciudadanos creen lideres; y los empleados, jefes. Quizs los estudiantes creen a los profesores. El propsito de solventar problemas es crear relaciones. Escuchas decir: No es necesario llevarse bien para trabajar juntos. Lo que dicen es: A la mierda las relaciones siempre que el trabajo se haga. Pensar que slo el lder importa o que el que est arriba es el culpable es el problema. Debemos invertir donde ponemos la culpa. Si tratases al empleado como la causa, dnde te posicionas como lder? Para m, la pregunta que cualifica es: Quieres que el futuro sea distinto del pasado? La idea, como invitacin es poderosa. Y una poderosa invitacin sera: Ven, por favor; y si eliges venir, esto es lo que se espera de ti: que ests a tiempo, que te impliques con tus iguales en conversaciones con sentido, que dejes tus intereses personales en la puerta y nos ayudes a crear un futuro mejor a travs de la imaginacin, los sueos o las posibilidades. Esta invitacin te da gancho con la gente I

Los temas que los lderes autnticos ponen encima de la mesa son sobre propsito, destino y visin. Su conduccin se define al estimular la actuacin con propsito y la preocupacin por la prxima generacin, junto con la detencin del abuso de poder. El liderazgo y la vida, se cimentan sobre conversaciones que tienes contigo mismo y con quienes te rodean. Dnde ests y cmo muestras al mundo que te rodea un futuro diferente del pasado. Esto es liderazgo activo. Todo aprendizaje es la voluntad de entrar en una nueva conversacin sobre nuevas posibilidades. Hoy hay ms necesidad de compromiso. El compromiso es el camino del progreso. Y progreso significa un sentido ms profundo del cuidado del medio ambiente, de la perteneca y de la bsqueda de la forma de ofrecer. La velocidad, facilidad y comodidad no son progreso. Aparecer y realizar algo ms deprisa no significa que aadas valor. Has de decidir entre ocupar un espacio y estar presente en ese momento. Estar en algn sitio no significa que ests presente. Debemos hacer a los participantes activos, responsables de los resultados del entrenamiento y del aprendizaje. Ser un ciudadano no es lo mismo que ser un residente. Se trata de cuidar la cuidad, no slo tu calle o tu casa. La clave de la transformacin est en comenzar con una nueva pre-

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GESTIN
DEL PUNTO DE VENTA
Cmo Atraer Clientes e Incrementar las Ventas Lunes 9 de junio de 2008
En este curso se analizarn los cambios ms relevantes que se estn produciendo en el mundo del retail y los retos de presente y futuro a los que se enfrenta el punto de venta. Jeffrey Buchman, experto del FIT de Nueva York, ofrecer una panormica internacional de las ltimas tendencias en Retailing y Marketing de Moda. Expertos y profesionales del sector compartirn su experiencia, as como las prcticas que estn liderando la industria.

PONENTES:
JEFFREY BUCHMAN, profesor de Publicidad y Marketing en el FIT, fundador de Media Design Associated, una agencia de marketing y comunicacin, Entre sus clientes destacan: LIZ CLAIBORNE, CALVIN KLEIN Y LEVI STRAUSS. JAVIER JIMNEZ, Socio y Director de CENCIBEL, empresa dedicada a la comercializacin de complementos de hombre. RAL ESTRADERA, Responsable de Comunicacin Externa INDITEX. Licenciado en Ciencias de la Informacin y diplomado en Ciencias Polticas y Sociologa por la Universidad Autnoma de Barcelona. CRISTINA CASADO, Tiene larga experiencia como Directora Comercial de HERMS IBERICA (Espaa y Portugal). GONZALO BRUJ, Director General Interbrand Europa Continental y Consejero Delegado INTERBRAND ESPAA. BORJA ORIA, Director General y Consejero de MUSGO. Presidente de ACOTEX( Asociacin del e Comercio Textil Complementos de Madrid). ALVARO GONZLEZ-ALORDA, director del rea de Innovacin de ISEM Fashion Business School, director de la consultora BocaOreja y reconocido speaker sobre marketing, gestin de clientes, uso inteligente de las nuevas tecnologas y liderazgo. ENRIQUE QUESADA, District Manager de los Outlets del grupo PEPE JEANS (Tommy Hilfiger, Hackett, Pepe Jeans). Experto en gestionar recursos con criterios de rentabilidad.

OBJETIVOS
A travs de varias conferencias y un panel de expertos: Descubrir cmo revitalizar su negocio utilizando elementos innovadores para potenciar la actividad comercial. G Sabr cmo reclutar a los mejores equipos de ventas y a retener el talento. G Conocer las ltimas tendencias en comunicacin y visual merchandising G Aprender a atraer clientes a su tienda y a establecer vnculos con ellos, fidelizndolos.
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A QUIEN VA DIRIGIDO:
Directores Comerciales Directores de Marketing G Directores de Tienda G Directores de Comunicacin. G Visual merchandisers. G Empresarios y Profesionales del Retail.
G G

FECHA Y LUGAR DE CELEBRACIN:


Madrid, 9 de junio de 2008 ISEM Fashion Business School Garca de Paredes, 55 - 28010 Madrid

DERECHOS DE INSCRIPCIN:
800 (IVA incluido) Asociacin Antiguos Alumnos ISEM (30% dto.) 560 Ctedras y Patronos ISEM (30% dto.) 560

PARA MS INFORMACIN:
academico@isem.es / www.isem.es Tel.: +34 91 451 43 41 Fax: +34 91 399 24 79 http://www.isem.es/isem/mailer/0805-gestion-puntodeventa.html

Opinin de Expertos / Francisco Alcaide Hernndez, Profesor Universidad Antonio de Nebrija http://franciscoalcaide.blogspot.com/

Lo hicieron, porque no saban que era imposible


Cuando existe confianza el talento se atreve; despliega las alas y se manifiesta con toda su plenitud
l hombre no es infinito, tiene limitaciones -fsicas, afectivas y emocionales- pero en la mayor parte de las ocasiones, esas limitaciones no son reales sino mentales; falsas creencias incrustadas en nuestro inconsciente ms hondo que nos impiden dar lo mejor de nosotros mismos. calle- nos vamos liberando poco a poco, pero otras -ms profundas e inconscientes- permanecen encalladas mermando nuestras posibilidades de alcanzar objetivos. Con gran acierto Henry Ford aseguraba: Tanto si piensas que puedes como si piensas que no puedes, ests en lo cierto. Thomas Carlyle iba por idnticos senderos: No digas es imposible, di no lo he intentado todava. Una de mis frases preferidas dice as: Lo hicieron, porque no saban que era imposible. El escritor argentino Jorge Luis Borges, poco antes de morir, manifestaba: Si naciera de nuevo vivira de manera diferente porque que he dedicado ms del 80% del tiempo a prepararme para problemas que nunca se presentaron. Y cmo se generan esas limitaciones en el ser humano? Con los mensajes negativos que absorbemos de nuestro entorno. El Dr. Ribeiro tambin lo explica con otra investigacin. Cientficos estadounidenses llevaron a cabo un estudio con una serie de nios para saber qu oan exactamente al cabo de un da. Colocaron micrfonos detrs de las orejas de los pequeos y lo grabaron todo durante 24 horas. Con los datos que obtuvieron, descubrieron que un nio -desde que nace hasta que cumple los 8 aos de edad- oye ms de unas 100.000 veces la palabra No: No hagas eso!, No pongas el dedo ah!, No toques el frigorfico!... Y otro dato llamativo: por cada elogio que recibe un nio, recibe nueve reprimendas. Con estas cifras no es difcil entender los miedos, inseguridades, dudas y temores que se instalan en nuestro disco duro y que a todos nos atenazan en multitud de ocasiones. El cineasta Woody Allen deca en cierta ocasin: El miedo es mi compaero ms fiel; jams me ha engaado para irse con otro. Todos tenemos miedos y sus consecuencias son demoledoras, ya que como afirma Eduardo Punset, la felicidad es la ausencia de miedo. Cul es la solucin?

El Doctor Lair Ribeiro, mdico brasileo afincado en Estados Unidos y profesor de la Universidad Thomas Jefferson, en su libro El xito no llega por casualidad (Urano, 1997) pone un par de ejemplos para explicar cmo se crean estos condicionantes. Primer ejemplo. Coloque una pulga dentro de un frasco y tpelo. En ese momento, la pulga empezar a saltar pero como el frasco est cerrado no puede salir. Tras varios intentos frustrados, llega un momento en que el insecto decide pararse definitivamente: ha llegado a la conclusin de que es imposible escapar. En ese momento, Vd. puede quitar la tapa del frasco que la pulga no intentar salir jams. Si lo intentase, lo conseguira, pero su cerebro ha quedado programado de tal manera que cree que no tiene salida. Segundo ejemplo. En el mundo del circo, con el adiestramiento de elefantes, sucede algo parecido. Cuando el animal acaba de nacer, se le ata la pata a un rbol. Como es demasiado pequeo, intenta soltarse pero su falta de fuerza se lo impide. Despus de varios intentos, desiste. Ya adulto, en el circo, cuando el domador ata la pata del animal a un taburete, el elefante permanece quieto y no intenta huir. Si quisiese lo hara y se llevara todo por delante, pero en su cerebro se produce una asociacin entre la cuerda y el nudo y la ausencia de escapatoria. A los seres humanos nos ocurre algo similar con nuestras limitaciones. De algunas de esas limitaciones -por ejemplo, la de un nio dndole la mano a la madre para cruzar la

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Las personalidades acomplejadas e inseguras no son ms que el resultado de entornos asfixiantes


Inyectar confianza -para que la gente se atreva y crezca la autoestima- y ser condescendiente con el error -para que la gente vuelva a intentarlo y la autoestima no se deteriore- son aspectos claves para construir personalidades slidas. Cada da lo tengo ms claro: la confianza es la vitamina del talento. Cuando existe confianza el talento se atreve; despliega las alas y se manifiesta con toda su plenitud sin miedo a ser juzgado. Cuando hay confianza, el talento se expande y alcanza lmites insospechados. Como bien explica Rosabeth Moss Kanter, Profesora de la Harvard Business School, en su libro Confianza (Granica, 2006): La accin de confiar es el factor clave que les permite a las personas vulgares y corrientes alcanzar altos niveles de rendimiento a travs de rutinas que promueven su talento. La confianza es el puente que conecta las expectativas y el rendimiento, la inversin y los resultados. Y, cul es el mayor enemigo de la confianza? La dictadura, la imposicin, el autoritarismo; cualquier prctica que reprima sin escrpulos. Cuando se tiene acceso a la intimidad de las personas -el coaching lo permite- uno descubre que las personalidades acomplejadas e inseguras no son ms que el resultado de entornos asfixiantes donde el miedo a expresarse ha ido carcomiendo poco a poco a la persona hasta aniquilar su propia personalidad. La voz interior est anestesiada por una educacin agobiante que ha ido imponiendo modos de hacer y conductas que son tremendamente dainas para el crecimiento personal. Cuando el talento no est respaldado por la confianza, se halla reprimido por el miedo, encarcelado por la amenaza, cohibido por el temor al castigo, esposado por una presin excesiva, anulado por la hostilidad, entonces se diluye todo su potencial. Cuando no hay confianza, el talento parece peor de lo que es; pasa desapercibido, se contrae y la batalla est perdida de antemano. El pronstico no es difcil de acertar: resultados mediocres I

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Opinin de Expertos / Luis Huete, Profesor IESE Business School

Fresh Management:
la agilidad y creatividad que nos pide el mercado
os mercados nos estn pidiendo hacer un mayor esfuerzo por cambiar nuestra forma de pensar y de trabajar. Tenemos que ser ms transgresores en la manera en que diseamos los modelos de negocios y las estrategias comerciales. 8 de cada 10 directivos a los que he preguntado afirman que prevn un notable cambio de reglas de juego en los sectores en los que compiten. Un nmero similar de respuestas afirmativas se lleva la pregunta de si prevn un aumento notable de la competencia.

nidad. La digitalizacin de la informacin y la capacidad de transmisin a travs de la banda ancha de Internet han creado un ro con un caudal y una potencialidad que es difcil de imaginar. Este nuevo ro nos trae a los ciudadanos unas posibilidades de interconexin entre nosotros sencillamente impresionantes. Los primeros efectos ya se estn viendo por ejemplo en la manera de organizarnos: menos jerarquas y normas y ms redes voluntarias y reglas de juego que se asumen al pertenecer a la red. Tambin en la configuracin de los modelos de negocios: ms desintegracin y deslocalizacin de los anillos de la cadena de valor. Ambos efectos pueden ser muy estimulantes para un ciudadano al que le guste la autonoma y se sienta propietario de lo que hace en su trabajo. Por ejemplo, cada vez veremos ms a personas que se convierten en marcas propias: personas con identidad propia, conocidas en el mercado y que prestan sus servicios en rgimen de profesionales independientes. Las organizaciones jerarquizadas estn perdiendo el monopolio del talento! La desintegracin de las cadenas de valor va a hacer que los ciudadanos-marca puedan integrarse en distintas cadenas de valor, -de distintos pases y sin moverse demasiado de su lugar de residencia- sin perder su autonoma y su marca personal. Los individuos que slo nos representamos a nosotros mismos vamos a tener unas oportunidades sensacionales. Vamos a tener ms espacio para elegir cmo, cundo y con quin trabajamos. La fuerza con la que bajan las aguas -las ideas- en los ros de nuestros tiempos va a hacer inevitable la irrupcin de ms fresh management en nuestras empresas. Un ejemplo, la polarizacin de los mercados: crecen los posicionamientos altos y bajos; decrecen los posicionamientos medios. Al mercado le interesan las soluciones sofisticadas, complejas y exclusivas tanto como las soluciones simples, cercanas y baratas. Lo que no interesa son las soluciones medias para el cliente medio y al precio medio. En un mercado polarizado los modelos de negocio tradicionales no sirven. Hacen falta ideas originales y transgresoras que hagan posible la emergencia de nuevos modelos de negocio con un foco y una consistencia interna nunca antes vista I

La inestabilidad de los mercados y el incremento de la competencia requieren de los directivos una respuesta contundente. Son momentos de mayores oportunidades y donde mayor coste tiene el ser conformista! Si las reglas de juego cambian y hay ms presin en el mercado, estamos obligados a convertirnos en una mquina de generacin de nuevas ideas: ideas que traigan frescura a la forma de trabajar y de dirigir; ideas que nos hagan cuestionarnos la lgica con la que hacemos negocio y con la que pensamos sobre el futuro. La gran cuestin siempre es: no habr una mejor manera de hacer las cosas? Por ejemplo, todava hay muchas empresas que obtienen una parte importante de sus beneficios de decisiones unilaterales, tomadas conscientemente en contra de los intereses de los clientes y que si fueran conocidas por stos se quebrara una parte importante de su confianza hacia la empresa. Son los bad profits que tan mal efecto tienen en la lealtad de los clientes, pero que la falta de eficiencia de los mercados hace que no sean castigados por parte de los clientes. Vivimos momentos histricos. Somos espectadores de un tiempo en el que la historia est en un proceso de aceleracin muy fuerte. Los ros han sido desde tiempos antiguos un elemento de progreso y de civilizacin. El fluir de las aguas impulsa el fluir de las ideas, y el comercio, y el buscarse la vida en otros lugares. El ro es una metfora de la capacidad humana de conectarse, comunicarse y emprender. A la humanidad se le quedaron pequeos los ros naturales hace siglos. Y por eso buscamos con ahnco ros virtuales que sigan haciendo ms eficiente la conectividad y el fluir de las ideas, los negocios, etc. Nuestra generacin es protagonista de la creacin del ro ms caudaloso y transitable que jams haya tenido la huma-

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recoge una seleccin de directivos considerados representantes de un liderazgo transparente, coherente y fiable, que han podido implementar sus ideas y valores en la cultura corporativa, elegidos en base a un estudio de sus habilidades personales como lderes, un nuevo enfoque metodolgico que desbanca al tradicional anlisis cuantitativo utilizado hasta ahora para detectar la excelencia del mismo. Para la evaluacin de los directivos Eurotalent, partner de CRF en este proyecto, ha desarrollado un cuestionario de evaluacin de liderazgo cuyos datos finales han dado lugar a la redaccin de un informe personalizado para cada Leading Manager y un benchmark. Dichos informes se completan con esta obra bilinge, escrita por periodistas expertos en economa, gestin y liderazgo de diversos medios lderes en Espaa. A lo largo de 280 pginas, los ejecutivos de 18 empresas espaolas de diferentes sectores cuentan su experiencia profesional, desvelan las claves de su gestin en la empresa, anticipan sus planes de futuro e incluso reflexionan sobre sus debilidades.

Leading managers in Spain 2008

Leading managers in Spain 2008 / LID Editorial Empresarial

Biblioteca recomendada

a marca de liderazgo es una extensin de la marca o de la identidad corporativa porque se pone de manifiesto en las conductas y en los resultados de los lderes por toda la empresa construyendo un puente entre el compromiso del empleado y el del cliente. Marca de liderazgo no habla tanto de lderes como del estilo que los mismos deben proyectar en las organizaciones para incrementar su reputacin en el mercado. Los lderes van y vienen, pero crear una slida marca de liderazgo dentro de la empresa renueva el ambiente de la organizacin, ofrece resultados que perduran en el tiempo y aumenta la satisfaccin de clientes, empleados e inversores. En este sentido, Dave Ulrich y Norm Smallwood se sirven de su trayectoria profesional para fijar las claves de la creacin de marca de liderazgo ofreciendo tambin casos reales comentados por ellos mismos, as como una serie de guas prcticas y cuestionarios que permitirn al lector aplicar a su propia empresa los conceptos recogidos en la obra.

Marca de liderazgo Ulrich y Smallwood LID Editorial Empresarial

Qu tiene en comn el liderazgo en el mundo empresarial y en el mundo deportivo? Aunque a primera vista no se encuentra ninguna similitud, Juan Carlos Cubeiro y Leonor Gallardo demuestran todo lo contrario en Liderazgo, empresa y deporte. Centrndose en el mundo de la alta competicin y en las empresas de alto rendimiento, los autores utilizan casos reales y cercanos de deportistas de xito (Rafa Nadal, Fernando Alonso) y, de empresas y empresarios igualmente reconocidos (Inditex, Siemens, mercadota) convirtiendo el texto en un relato ameno y formativo que ofrece al lector las claves esenciales para alcanzar el oro en la gestin y obtener dividendos tangibles en el deporte. La obra pone de manifiesto que tanto en la empresa como en el deporte el liderazgo se relaciona con la capacidad de influir en las personas para que trabajen con entusiasmo en la consecucin de los objetivos comunes basndose en una mxima: No hay equipo sin lder, ni lder sin equipo. Adems, Juan Carlos Cubeiro y Leonor Gallardo subrayan la relevancia de disponer de buenos gestores de talento en ambos mbitos y el importante papel que las empresas desempean como patrocinadoras de los eventos deportivos.

Liderazgo, empresa y deporte J.C. Cubeiro y Leonor Gallardo LID Editorial Empresarial

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Biblioteca recomendada

en cualquier empresa, podemos observar lderes con comportamientos poco acordes a sus intenciones, carcter o Cada da, el manual bajopersonalidad. Lderes que, aunque innovadores, deciden gestionar irreflexivamente, con el brazo, causando climas laborales poco deseados o incluso la prdida de la ventaja competitiva. Lo que estos lderes desconocen es que sus decisiones tienen consecuencias, y stas no siempre son las que la teora del management les haba prometido. Este libro presenta un recopilatorio de reflexiones y ejemplos sobre el comportamiento directivo y cmo, en ocasiones, un liderazgo pragmtico, afable y racional puede conducir a la retencin del capital humano y a la mejora de la efectividad y de la productividad para lograr una organizacin ms experimentada y eficiente. Para ello, Pfeffer propone una mirada poco convencional. En numerosas ocasiones las empresas lanzan al mercado un discurso oficial donde siempre elogian la calidad de su capital humano y liderazgo directivo. Ahora bien, al profundizar en el interior de la empresa se da cuenta que la realidad muestra lo contrario. En este libro, Jeffrey Pfeffer nos descubre la realidad oculta del escaparate publicitario de las empresas. Juanma Roca, columnista en Gaceta de los negocios. Pfeffer habla con sentido comn. Ofrece una especie de MBA alternativo en el que explica cmo NO llevar un negocio. The Financial Times.

En qu estaran pensando? Jeffrey Pfeffer DEUSTO

eneracin jvenes nacidos despus de 1988 que se positivos y pleno en un mundo digital. Son ms rpidos, ms listos y ms sociales. reglas Gcrecido deEinstein,prensa como periodistas, miran pelculasidentifican con valoresConocen lasque han del marketing, leen la como directores de cine y analizan anuncios como verdaderos publicistas. Conectar con ellos requiere un enfoque de comunicacin completamente distinto al tradicional.

Generacin Einstein ofrece una amplia descripcin de las caractersticas de estos jvenes y ofrece herramientas para comunicar y realmente conectar con ellos. La primera edicin, escrita con Inez Groen, fue premiada como mejor libro de marketing de Holanda en 2006. La edicin en castellano aade material nuevo sobre la actitud de esta generacin hacia las marcas y cmo darle respuesta desde la empresa.
Como padre y como ejecutivo, la lectura del libro me ha permitido ponerme en los zapatos de mi hijo y saber como llegar a estos futuros clientes de una forma directa y proactiva. Felicidades. Miguel Angel Luna Mansilla, director Desarrollo e Innovacin Comercial Banco Popular. A travs de los siglos no ha habido una sola generacin que no haya pecado de fatalismo al observar a la juventud. Paradjicamente, el mundo es cada vez ms justo. Generacin Einstein derrumba los mitos sobre los jvenes de hoy. Un libro esencial para comprender cmo cambiar la sociedad en las dos prximas dcadas. Fernando Tras de Bes, escritor

Generacin Einstein Jeroen Boschma Gestin2000

laboral cada ms competitivo, los profesionales deben diferenciarse a ojos del mercado. La requiere conocer propia propuesta de valor, analizar el mercado, posiEn un entornodiferenciacinvez ms adecuadaslapara adquirir visibilidad y alinear reputacinlosobjetivos. cionarse y emplear las estrategias y

Y t, qu marca eres? aplica las tcnicas de marketing al posicionamiento de las personas y acompaa a los lectores en su recorrido hasta la identificacin de la marca propia, proporcionndoles herramientas para definir, posicionar, comunicar y gestionar su marca personal y su reputacin.
Sin duda, este libro debera ser la primera lectura para cualquiera que empiece su carrera profesional, o que quiera dar un giro o un nuevo impulso a su posicionamiento personal. Ferran Gonzlez, socio de Beagle Consulting Revelador, imprescindible, te abre los ojos a una nueva realidad que no se puede ignorar en el mundo de hoy. Carlos Snchez, socio-director de e-MOTIVA

Y t, qu marca eres?

Neus Arqus

Alienta

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