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ERP Enterprise Resource Planning vs Erp (il mago creato dagli Ozric Tentacles)
ERP Enterprise Resource Planning
In una vita precedente (il 1 maggio 2000, niente mai completamente a caso!) scrissi un lunghissimo (e, temo, noioso) documento su t ut t o ci che avrest e volut o sapere sugli ERP e non avet e mai osat o chiedere. Ora, se non sapete cos un ERP potete tornare alle foto di Megan Gale / George Clooney che stavate guardando pocanz i, ma se siete coinvolti a qualche titolo in una ERP activation- upgrading- deployment- etc.etc. queste noterelle potrebbero salvarvi la vita, laz ienda, il posto di lavoro, il matrimonio, la pensione, . (il vero megalomane lo si riconosce dalle chiusure). PS. ho eseguito ctrl- c- ctrl- v dal MsWord originale senz a rileggerlo (tempus fugit) ma spero non contenga troppi strafalcioni (daltronde lincompletez z a una virt). PS. graz ie a wikipedia (http ://it.wikip e d ia.o rg /wiki/O z ric _Te ntac le s ) per l'altro significato (anche questo non causale: tutto si tiene) di Erp.

Raccomandaz ioni

La scelt a e lat t ivazione di un nuovo sist ema inf ormat ivo probabilment e uno degli event i pi t raumat ici che unazienda possa vivere, soprat t ut t o quando quest o event o venga af f ront at o provenendo da una st oria di crescit a progressiva del sist ema che si deve sost it uire. Nel corso di pochi mesi devono mut are radicalment e cent inaia di minut e prat iche operat ive, molt e delle quali spesso sediment at esi nel corso del t empo e non pienament e evident i. Ci che nel passat o avvenut o nel corso di anni dovr essere concent rat o in mesi, e t ut t o quest o dovr avvenire cont emporaneament e, e spesso in sovrapposizione, con la normale conduzione aziendale. Quando, inf ine, il nuovo sist ema inf ormat ivo rappresent at o da un ERP int ernazionale il cambiament o ancora pi drast ico, perch ci si deve adeguare a prassi e abit udini provenient i dal mondo anglosassone, dove quest ult imo rappresent a comunque il modello di rif eriment o a cui sono riconducibili t ut t i gli at t uali ERP. Risult a quindi evident e che quest o delicat o passaggio deve essere governat o con polso f ermo e avendo una nit ida visione dellapprodo a cui si vuole giungere. Scopo di quest a sezione of f rire a Azienda SpA una panoramica suf f icient ement e esaust iva degli accorgiment i e delle malizie che, a nost ro avviso, debbono essere ut ilizzat i per la corret t a, e massimament e indolore, conduzione della t ransizione. Nella redazione st at a volut ament e privilegiat a lest rema sint esi, ai conf ini della dogmat icit , per consent ire di avere un document o di dimensioni cont enut e. Abbiamo volut o art icolare quest a sezione nei singoli event i che scandiranno il processo di rinnovament o del sist ema inf ormat ivo, al f ine di cost ruire una sort a di vademecum da t enersi cost ant ement e sot t o mano, non perch cost it uisca una verit assolut a, ma perch sia una mappa con cui orient arsi, una vist a di sint esi, da emendare ed aggiornare durant e t ut t o il corso dellat t ivit , ma da t enere cost ant ement e present e nella sua f unzione di indispensabile quadro dinsieme. 2.1.1 Scelta del package

Fissare un massimo di dieci obiet t ivi che si int endono conseguire con il nuovo sist ema inf ormat ivo ed assegnare a ciascuno un grado di import anza scelt o t ra : indispensabile (massimo t re obiet t ivi con quest a classif icazione), ut ile e auspicat o. Se si rendessero necessarie ripianif icazioni dolorose deve essere ben chiaro f in dallinizio a cosa

non si pu rinunciare. Lenunciazione degli obiet t ivi deve essere concret a e inequivocabile. St abilire con est rema f ranchezza i pesi da assegnare a t ut t e le carat t erist iche del package, del f abbricant e del package e dellimplement at ore (o degli implement at ori). Mediament e gli ERP hanno carat t erist iche t ecniche conf ront abili ed omogenee (compet ono t ut t i sul mercat o mondiale) e spesso la dif f erenza viene marcat a da element i ext ra-f unzionalit (dif f usione, support o, sviluppi f ut uri, solidit economica, et c.). Valut are posit ivament e la presenza di st rument i per la modellazione dei f lussi aziendali. Uno degli ost acoli di maggiore consist enza la t rasposizione della st rut t ura dei processi aziendali in uno dei modelli present i nel ERP, dovut o alla dif f icolt di descrivere compiut ament e ed omogeneament e gli at t uali processi e le mansioni di ciascun ut ilizzat ore. Uno st rument o di modellazione f acilit not evolment e quest a delicat a f ase. Verif icare la presenza delle st rut t ure per la f ormazione in aula e la presenza di un adeguat o (in t ermini di f requenza e localizzazione geograf ica) calendario di corsi ist it uzionali. In presenza di un consist ent e numero di ut ilizzat ori del sist ema divent a irrinunciabile la possibilit di f ormarli mediant e sessioni comuni e st rut t urat e, da svolgersi in locali idonei in t ermini di presenza di inf rast rut t ure. Accert are la possibilit di accedere agevolment e ai dat i del ERP. Una quot a signif icat iva delle personalizzazioni spesso cost it uit a dalla realizzazione di procedure di est razione dat i per la produzione di report s ad-hoc o per la loro elaborazione con st rument i di inf ormat ica personale. La presenza di archivi document at i, accessibili, aggiornat i, coerent i rende pi agevole la realizzazione di quest e personalizzazioni ed il loro aggiornament o. In alt ernat iva verif icare la presenza di un magazzino di dat i (dat a warehouse) che pot rebbe of f rire laccessibilit desiderat a. Vagliare at t ent ament e larchit et t ura t ecnologica del ERP e le sue linee evolut ive con part icolare at t enzione alla compat ibilit delle versioni f ut ure. Ladozione di un package int roduce necessariament e un vincolo di dipendenza dal f ornit ore di quest ult imo. Poich non int eresse di Azienda f ar invecchiare il sist ema inf ormat ivo si render necessario procedere a t ut t i quegli aggiornament i volt i a conservare il package allineat o allo st at o-dell-art e anche per non dover nuovament e af f ront are una sost it uzione t raumat ica. 2.1.2 Scelta dellimplementatore

Accert are che limplement at ore impieghi per la conduzione delle sue at t ivit una met odologia consolidat a ed ut ilizzabile anche da part e di Azienda e renda disponibili i prodot t i di quest a met odologia (cart e di implement azione, modelli, et c.). Una carat t erist ica import ant e degli ERP la f ungibilit degli implement at ori che pu essere resa concret a solo document ando compiut ament e le at t ivit . Azienda deve essere edot t a del f at t o che la realizzazione di quest a document azione ha un onere signif icat ivo e richiede t alvolt a st rument i dedicat i (es: st rument i di knowledge management ) ma il prerequisit o per acquist are piena aut onomia. Considerare f avorevolment e un implement at ore per cui la buona riuscit a del proget t o cost it uisca una vit t oria e/o che possa vant are una specif ica esperienza sia verso il set t ore merceologico in cui opera Azienda, sia verso aziende dimensionalment e omogenee a Azienda. Recent ement e gli implement at ori di ERP t endono a specializzarsi verso specif ici set t ori merceologici per meglio f ocalizzare i loro int ervent i e per realizzare economie di scala (riut ilizzo di modelli e compet enze). Valut are che possibili primari implement at ori possono non essere abit uat i a t rat t are con aziende della dimensione a cui appart iene Azienda, perch st oricament e hanno sempre operat o con aziende di grandi dimensioni. St anziare un budget adeguat o e chiarire con limplement at ore che quest o cost it uisce un vincolo imprescindibile. T alvolt a si assist e, da part e di alcuni implement at ori, alla deprecabile prat ica di sot t oquot are un int ervent o per ent rare in azienda, cont ando sul f at t o che poi est remament e dif f icile essere allont anat i. Condividere con lo implement at ore candidat o il piano det t agliat o delle at t ivit e chiedergli di operare con assolut a t rasparenza sui cost i. T alvolt a opport uno acquist are esplicit ament e la sola f ase di pianif icazione iniziale delle at t ivit per verif icare la t rasparenza che limplement at ore disponibile a of f rire. Inserire allint erno del cont rat t o con cui viene af f idat a limplement azione i nominat ivi esplicit i delle persone che limplement at ore assegner al proget t o, corredat i dei relat ivi curriculum (almeno per le f igure chiave del capo proget t o e dei consulent i senior). Riservarsi la possibilit di vagliare prevent ivament e event uali persone alt ernat ive, qualora nel corso delle at t ivit limplement at ore debba sost it uire alcune f igure prof essionali.

2.1.3

Costituz ione del gruppo di lavoro

Formalizzare la cost it uzione del gruppo di lavoro prima della scelt a del package al f ine di f arlo consapevolment e e pubblicament e part ecipare anche a quest a f ase. Normalment e il gruppo di lavoro cost it uit o da un responsabile ed un key user per ciascuna area aziendale. Af f idare la conduzione del gruppo di lavoro ad un responsabile che conosca i processi aziendali, abbia esplicit o mandat o, corrispondent e pot ere e riconosciut a aut orevolezza per conseguire il risult at o at t eso. T enere present e che il responsabile del gruppo di lavoro pu dover arrivare a dedicare al ERP f ino al 60/70 % del suo t empo (limit at ament e a periodi circoscrit t i ma ad elevat a f requenza). Dot are almeno le persone del gruppo di lavoro dellinf rast rut t ura t ecnologica per agevolare le comunicazioni (post a elet t ronica, t elef ono port at ile, accesso a web di proget t o anche dallest erno). Lelevat a art icolazione del ERP rende il processo di paramet razione complesso e delicat o e spesso richiede di assumere decisioni in brevissimo t empo e di pot er consult are document i in modo asincrono. At t ivare la f unzione di segret eria t ecnica del gruppo di lavoro, dest inandovi una persona a t empo pieno, al f ine di avere sempre aggiornat a la document azione t ecnica, operat iva ed il piano di avanzament o. Inserire t ra i compit i di quest a f unzione la verbalizzazione e la dist ribuzione di t ut t o il mat eriale prodot t o durant e gli incont ri in cui vengono assunt e decisioni operat ive. Comunicare periodicament e al gruppo di lavoro la riconf erma della f errea volont aziendale di procedere allat t ivazione del ERP. la cosiddet t a t ecnica del bruciare le navi e consist e nellindicare e ribadire che esist e ununica via duscit a : lat t ivazione del ERP. T alvolt a nei gruppi di lavoro, sot t opost i ad un not evole livello di st ress, si f orma il desiderio di accont ent arsi di quello che si conseguit o o di prendersi una pausa. Non vi nulla di pi dif f icile, a nost ro avviso, che f ar ripart ire unat t ivit che si f ermat a o che st a rallent ando. Occorre che la volont di giungere al risult at o proget t at o venga ribadit a dal vert ice dellazienda in t ut t e le sedi e con t ut t i gli int erlocut ori. 2.1.4 Parametraz ione del package

Prendere decisioni sempre allint erno di una visione dinsieme. Una delle carat t erist iche principali degli ERP lelevat issimo livello di int egrazione per cui quasi ogni decisione si ripercuot e in alt re aree. At t ivare un meccanismo di consult azione volant e dei key-users e richiedere che ciascuno si f accia carico di mant enere la visione dinsieme, pot endo supplire alla mancanza di un collega. Privilegiare limpiego del personale EDP esist ent e (Mario Rossi) verso at t ivit di support o a coloro che realizzeranno la paramet razione. Mario Rossi ci parsa la persona che, ad oggi, possiede la miglior visione dei processi aziendali di det t aglio, ossia quei processi che, per la loro scarsa evidenza e per lelevat o grado di polverizzazione, spesso sf uggono durant e le f asi di analisi dei requisit i e possono cost it uire dannosi inciampi a paramet razione avviat a. Ant icipare il pi possibile le decisioni circa alcune scelt e crit iche gi emerse durant e lo svolgiment o dellat t ivit di selezione del package : generazione dei dat i di base indispensabili ad ERP, int roduzione di nuovi livelli di dist int a base, codif ica di nuove t ipologie di prodot t i ad oggi risolt e allint erno del sist ema (si pensi al codice sf uso/scat olat o), et c. Maggiore lavanzament o del processo di paramet razione, maggiore diviene la rigidit del sist ema ERP, increment ando il cost o delle event uali variazioni. Procedere ad una accurat a rilevazione di t ut t i i f lussi aziendali redigendo per ciascuno un document o in cui gli ut ilizzat ori si riconoscano (anche a livello di linguaggio impiegat o). Nel corso della paramet razione e della f ormazione int egrare quest o document o con le indicazioni operat ive per lo svolgiment o delle singole operazioni at t raverso le f unzioni del ERP. Essendosi riconosciut i nel document o di f lusso gli ut ilizzat ori sapranno meglio int erpret are ci che chiest o loro di svolgere con ERP, piut t ost o che dover acquisire una modalit operat iva complet ament e aliena (come spesso quella modellat a nello ERP). Pianif icare lint era at t ivazione delle f unzionalit desiderat e valut ando parallelament e la loro suddivisione in due f asi (le cosiddet t e as-is e t o-be). T alvolt a reggere la necessaria t ensione richiest a dallat t ivazione di un ERP pu logorare lazienda, soprat t ut t o se quest a eccede limit i f isiologici (12/18 mesi). In quest o caso t alvolt a si opt a per una at t ivazione in due f asi, privilegiando la sost it uzione delle f unzionalit copert e dal sist ema at t uale (as-is) e collocando in una f ase successiva le f unzionalit desiderat e (t o-be). In quest o caso bene comunque procedere alla luce di un piano complessivo, per non dover reint ervenire su f unzioni rilasciat e nella prima f ase

durant e lesecuzione della seconda. Redigere un calendario giornaliero dellimpegno dei key users. I key users sono la vera spina dorsale del processo di paramet razione e sono anche normalment e le persone che conducono lazienda. Conseguent ement e il loro t empo assai prezioso e limit at o. La loro presenza per imprescindibile durant e il processo di paramet razione e pu anche essere onerosa (20/40 % del loro t empo). Occorre quindi pianif icare con est rema precisione il loro impegno non limit andosi a generiche percent uali o int ervalli di t empo. Considerare la possibilit di f ar int ervenire ut ilizzat ori operat ivi, qualora il livello di det t aglio richiest o per la paramet razione sia t ale da suggerire di consult are i diret t i int eressat i. Condividere con t ut t i ed a f requenza prest abilit a (es: quindicinale) lint ero st at o di avanzament o delle at t ivit , le dif f icolt incont rat e ed i successi conseguit i. un modo ef f icace per mant enere alt o il livello di mobilit azione e st imolo di t ut t e le persone coinvolt e nelle varie at t ivit , e pu essere propedeut ico anche a superare event uali periodi di st anca o di scarsa visibilit degli avanzament i. 2.1.5 Interf acce

Prest are part icolare at t enzione a t ut t e le int erf acce reput at e necessarie e at t ivare il pi prest o possibile la loro def inizione. Spesso la presenza di sist emi est erni al ERP, e da int erf acciare a quest ult imo, pu essere la spia indicat rice della presenza di f lussi o di operazioni che pot rebbero sovrapporsi a quelle del ERP generando pot enziali conf lit t i (a causa dellelevat o livello di int egrazione volut o dal ERP). Occorre segnalare che alcune f unzioni che oggi si ipot izza di porre a carico del sist ema di gest ione del magazzino (XYZ) dovranno necessariament e essere riport at e allint erno del ERP (es: gest ione giacenza). Considerare il pi prest o possibile t ut t i i sist emi est erni at t ualment e present i : gest ione cot t imo, int erf acce per raccolt a ordini, gest ione paghe. 2.1.6 Personaliz z az ioni

Cercare il pi possibile di adat t are i processi aziendali verso quelli propost i dal package, piut t ost o che modif icare il sof t ware per coprire complet ament e le procedure esist ent i. Si t enga present e che olt re agli sviluppi st andard di ogni proget t o ERP (import azione dat i, modulist ica, report ), sono gi st at i ident if icat i come necessari degli sviluppi aggiunt ivi per le f unzionalit di: gest ione cot t imo int erf accia con il sist ema di magazzini aut omat ici previsioni di vendit a gest ione vendit e/consegne schedulazione della produzione quest o signif ica che deve essere post a at t enzione su ogni personalizzazione ult eriore che f osse necessaria, con una valut azione dei pro e cont ro e del peso cost i/benef ici f at t o di volt a in volt a si present i quest a necessit , con piena part ecipazione e mot ivazione dei key users. Considerare nella corret t a misura la possibilit di realizzare personalizzazioni a cost o cont enut o e conservando la compat ibilit con le versioni f ut ure. Occorre t enere present e che solo alcune archit et t ure sof t ware apposit ament e proget t at e assicurano cont emporaneament e f acilit di personalizzazione e compat ibilit (es: sof t ware object orient ed) e, allo st at o dellart e at t uale, quest e archit et t ure non hanno ancora un document at o grado di dif f usione e di af f idabilit , anche se cost it uiscono il quasi cert o sbocco del mondo inf ormat ico nel suo complesso, nel corso del prossimi 5/10 anni. Verif icare che limplement at ore possieda la persone necessarie per impegnarsi in at t ivit di sviluppo e non debba eccessivament e ricorrere alla t erziarizzazione di quest e at t ivit . T alvolt a il ricorso a risorse di t erzi riduce eccessivament e la qualit dello sviluppo, che rest a comunque unat t ivit assai delicat a, soprat t ut t o in t ermini di oneri f ut uri di manut enzione. 2.1.7 Reportistica e modulistica

Valut are la possibilit di dot arsi di compet enze int erne per lo sviluppo della report ist ica e della modulist ica. Spesso dif f icile considerare esaurit e le at t ivit di sviluppo di nuova report ist ica e non opport uno af f idare quest i sviluppi sempre allest erno, a causa degli elevat i cost i delle

risorse in possesso di capacit di sviluppo. Inolt re si t rat t a di unat t ivit pressoch cont inuat iva e probabilment e opport uni dot arsi di aut onomia. 2.1.8 T rasporto dati da attuale sistema

Circoscrivere la quant it di dat i da migrare aut omat icament e dallat t uale sist ema verso ERP. Rit eniamo che ad oggi solo il sig. Mario Rossi possieda le compet enze per la realizzazione dei programmi con cui est rarre i dat i dallat t uale sist ema. Cont emporaneament e egli il miglior candidat o a f ornire il support o inf ormat ivo durant e la f ase di paramet razione del ERP. Ad evit are un suo sovraccarico, che pot rebbe generare sit uazioni di st ress personale di dif f icile recupero, suggeriamo di impiegarlo nellat t ivit a maggior valore. Af f ront are il pi prest o possibile la quest ione di come aliment are i dat i di base del ERP per event ualment e int rodurre in azienda (anche con f ormule a t empo det erminat o) sviluppat ori COBOL qualora f osse necessaria una migrazione aut omat ica. 2.1.9 T raining utiliz z atori

Fornire a ciascun ut ilizzat ore il massimo di visione complessiva di come le sue operazioni quot idiane si inseriscono nel f lusso operat ivo generale. Laut onomia operat iva di cui dovrebbero godere gli ut ilizzat ori e lint egrazione del ERP rischiano di originare una miscela esplosiva se ciascuno non ha coscienza degli impat t i delle sue decisioni e delle sue azioni. Suggeriamo di erogare f ormazione ist it uzionale (in aula), raggruppando t ut t e le persone di ciascuna f unzione aziendale, sullint ero insieme dei moduli e delle carat t erist iche del ERP, limit andosi necessariament e ad una visione dinsieme (2/3 giornat e complessive per ciascuna persona). Prest are specif ica at t enzione al f at t o che gli ut ilizzat ori at t uali non hanno una reale esperienza di lavoro con un sist ema inf ormat ivo, essendosi spesso limit at i a f are rif eriment o a t abulat i richiest i al CED, operando allint erno di prassi assai consolidat e. Sar necessario erogare una maggiore quant it di f ormazione iniziale e di support o operat ivo successivament e alla part enza. Predisporre una f ormazione ant icipat a, anche su aspet t i di sviluppo report e governo delle t ecnologie, per le at t uali persone della f unzione EDP. La capacit di comprendere, f in dallinizio, le art icolazioni della t ecnologia int erna e sot t ost ant e ERP element o indispensabile nel suo mant eniment o f ut uro. 2.1.10 Attivaz ione

Procedere ad una at t ivazione simulat a in ambient e di t est . Poich lat t ivazione di un ERP spesso unat t ivit senza rit orno bene ef f et t uare una simulazione complet a dellint ero insieme delle at t ivit (t raspost o dei dat i o loro inseriment o manuale, predisposizione di casi di t est reale, misurazione t empi di at t ivazione, collaudo int erf acce, et c.), cogliendo loccasione per ef f et t uare il cosiddet t o t est di int egrazione ossia il f unzionament o cont emporaneo di t ut t i i moduli, in una sit uazione il pi possibile vicina a quella reale. Lat t ivazione simulat a andrebbe pianif icat a allincirca t re/quat t ro mesi prima dellat t ivazione reale. 2.1.11 Documentaz ione

Redigere una document azione operat iva specif ica snella ma ef f icace, nella quale siano descrit t e prat icament e le singole t ransazioni che compongono ciascun f lusso. Quest a document azione dovr essere t enut a aggiornat a a cura di ciascun ut ilizzat ore con appunt i a margine, che periodicament e dovranno essere raccolt i dalla segret eria t ecnica per laggiornament o. opport uno realizzare quest a document azione con st rument i ad elevat a dif f usione (es: PowerPoint ) e renderla disponibile allint erno di una int ranet aziendale o di proget t o. Valut are la possibilit di redigere document azione comparat iva (per svolgere quest a operazione si f aceva cos, adesso si f a cos) per ciascun f lusso operat ivo ove si int ercet t ino delle crit icit (delicat ezza delloperazione o non piena adeguat ezza delle persone di presidio della specif ica operazione). st at o esplicit ament e rilevat o che le persone comprendono meglio una nuova modalit operat iva quando ci si muove a part ire da una precedent e modalit consolidat a. 2.1.12 Eserciz io

Creare un cent ro di compet enza int erno in cui vi sia una persona di rif eriment o per ciascun macro f lusso operat ivo, in grado di erogare aiut o e assist enza spicciola (con una quot a part e del t empo ist it uzionalment e dest inat o a quest o scopo). Elevare radicalment e laut onomia degli ut ilizzat ori. Gli ERP sono proget t at i perch lut ilizzat ore li possa impiegare per prendere decisioni (volt e a migliorare la conduzione del lavoro ed il servizio erogat o verso lest erno) piut t ost o che per svolgere compit i ripet it ivi. Quest a pot enzialit deve essere colt a at t raverso il raggiungiment o di un alt o grado di aut onomia da part e di ogni singolo ut ilizzat ore. Dovrebbe scomparire il CED per f are post o allhelp-desk. 2.1.13 Futuro

Conservare int ernament e il governo polit ico del mondo degli ERP e delle loro evoluzioni (Elect ronic commerce, Cust omer Relat ionship Management , Ext ended Supply-chain , et c.) per mant enere un processo di adeguament o cost ant e, volt o a non dover pi af f ront are cambiament i t raumat ici. Occorre avere la capacit di valut are gli implement at ori (sviluppi f ut uri), le risorse di t ipo f reelance (assai ut ili per piccole at t ivit ) e la necessit di at t ivazione delle nuove release. Se avete letto f ino a qui e se vi servito in qualche modo sarebbe opportuno un tangibile ringraz iamento (ht t p://www.personecomenoi.org/donaora.ht ml). Ciau e graz ie.