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FACULDADES INTEGRADAS ANTNIO EUFRSIO DE TOLEDO
FACULDADE DE CINCIAS ECONMICAS E ADMINISTRATIVAS DE PRESIDENTE PRUDENTE
ESTUDO DE VIABILIDADE ATRAVS DA ANLISE DE CUSTO E CAPITAL DE GIRO
Elaine Pires dos Santos Juciara Cardoso Marisa Oliveira Cardoso Marta Cndido Figueiredo
Presidente Prudente/SP
2008
FACULDADES INTEGRADAS ANTNIO EUFRSIO DE TOLEDO
FACULDADE DE CINCIAS ECONMICAS E ADMINISTRATIVAS DE PRESIDENTE PRUDENTE
Elaine Pires dos Santos Juciara Cardoso Marisa Oliveira Cardoso Marta Cndido Figueiredo
Trabalho de Curso apresentado como requisito parcial de Concluso de Curso para obteno do grau de Bacharel em Administrao, sob orientao da Prof. Aparecida Clia Milan.
Presidente Prudente/SP
2008
Trabalho de Curso aprovado como requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em Administrao.
Aparecida Clia Milan
Jorge Luiz Galvo de Oliveira
Maria Lcia Ribeiro da Costa
Presidente Prudente, 25 de Novembro de 2008
Dedicamos aos nossos pais, amigos e familiares o presente trabalho, pelo apoio e carinho que nos deram em todos os momentos difceis.
No corra atrs das borboletas, cuide do seu jardim e elas viro at voc. Mario Quintana
AGRADECIMENTOS
Agradecemos primeiramente a Deus, pela fora de vontade, dedicao e persistncia que nos foram dadas para cumprirmos mais esta tarefa. professora e orientadora Aparecida Clia Milan pelo conhecimento valioso transmitido que enriqueceu nossa formao pessoal e profissional, que durante toda esta etapa nos apoiou, motivou, com pacincia, dedicao e sabedoria. Ao proprietrio da empresa que permitiu a realizao do presente trabalho. Aos nossos pais, professores e todos aqueles que direta ou indiretamente contriburam para a realizao deste trabalho.
RESUMO
O presente trabalho analisou a situao financeira de uma empresa do ramo de varejo localizada em um bairro de Presidente Prudente, atravs de acompanhamento das operaes envolvendo custos, capital de giro, endividamento e rentabilidade, com o objetivo de verificar a viabilidade de mant-la no mercado. Os mtodos adotados para a realizao deste trabalho foram pesquisas bibliogrficas, levantamento e organizao de dados fornecidos pela empresa, que utilizados nos clculos e analisados, possibilitaram propor algumas mudanas na estrutura financeira, e projetados, apresentaram possveis resultados, evidenciando tambm as vantagens que um planejamento administrativo e financeiro pode gerar, bem como, as desvantagens que a falta desse planejamento pode acarretar. Atravs das anlises e projees constatou-se que a empresa vivel, que suas operaes geram lucros, mas para sua continuidade, dever tomar medidas quanto ao endividamento, conforme proposto, buscando atingir equilbrio financeiro de forma que possa tambm aproveitar oportunidades do ambiente, possibilitando competitividade no mercado em que est inserida. Palavras-chave: Custos. Capital de Giro. Endividamento. Rentabilidade.
ABSTRACT
This paper has analysed the financial situation of a retail trade company, located in Presidente Prudentes neighborhood, following its operations involving costs, working capital, indebtedness and yield, aiming to verify the feasibility of its maintenance in the market. The methods adopted for accomplishing this study were bibliography research, data survey and organization, taken from the company itself, which, used in figures, and afterwards analysed, could propose some changes in the financial structure, besides, when projected, they have presented possible results. In addition, they made evident the advantages that a financial plan and management might generate, as well as the disadvantages that their lack might bring. Through the analyses and projections, it has become clear that this company is viable, and its operations can generate profits; however, aiming at its continuation, the company must take some measures as far as indebtedness is concerned, according to what has been designed, trying to reach a financial balance, in order it could take advantage of the environment opportunities, providing competitiveness in the market where it is inserted. Keywords: Costs. Working Capital. Indebtedness. Yield.
LISTA DE FIGURAS, QUADROS E TABELAS
FIGURAS FIGURA 1 Classificao de Custo e Despesa ..................................................... 13 FIGURA 2 Ponto de Equilbrio ............................................................................. 15 FIGURA 3 Balano Patrimonial e Capital de Giro................................................. 17 FIGURA 4 Representao Grfica do Capital Circulante Lquido Positivo .......... 19 FIGURA 5 Representao Grfica do Capital Circulante Lquido Negativo ......... 19 FIGURA 6 Representao do Ativo e Passivo Circulante .................................... 21 FIGURA 7 Clculo da NCGL ................................................................................ 23 FIGURA 8 Diagrama de Representao dos Ciclos Operacional e Financeiro ... 29 FIGURA 9 Comparao entre Lojas de Bairros x Supermercados e Hipermercados ........................................................................................................ 43 FIGURA 10 Ciclos Operacional e Financeiro .........................................................58 QUADRO QUADRO 1 Diferenas entre IOG e CGL .............................................................. 26 TABELAS TABELA 1 Patrimnio Lquido Positivo ................................................................ TABELA 2 Patrimnio Lquido Nulo ..................................................................... TABELA 3 Patrimnio Lquido Negativo .............................................................. TABELA 4 Custo do Crdito para Capital de Giro ............................................... TABELA 5 Anlise da Margem de Contribuio e Ponto de Equilbrio ................ TABELA 6 Demonstrao de Resultado .............................................................. TABELA 7 Balano Patrimonial ........................................................................... TABELA 8 Projeo de Caixa do 2 Semestre de 2008 ....................................... TABELA 9 Projeo de Caixa do 1 Semestre de 2009 ...................................... TABELA 10 Projeo de Caixa do 2 Semestre de 2009 ..................................... TABELA 11 Projeo de Caixa do 1 Semestre de 2010 ..................................... TABELA 12 Projeo da Demonstrao de Resultado ........................................ TABELA 13 Projeo do Balano Patrimonial ...................................................... TABELA 14 Projeo dos ndices ......................................................................... TABELA 15 Tendncia dos ndices de Rentabilidade .......................................... TABELA 16 Tendncia dos ndices de Liquidez ................................................... TABELA 17 Tendncia dos ndices de Endividamento ........................................ TABELA 18 Empresa em Estudo x Setor de Varejo ............................................. TABELA 19 Indicadores do Setor de Varejo ........................................................ 35 35 35 38 46 46 47 60 60 60 61 62 63 64 64 64 65 65 66
SUMRIO
1 INTRODUO ..................................................................................................... 10 2 BASE TERICA ................................................................................................... 2.1 Custos e Despesas Fixas e Variveis ............................................................... 2.2 Margem de Contribuio ................................................................................... 2.3 Ponto de Equilbrio ............................................................................................ 2.4 Capital de Giro, Itens Circulantes e Capital Circulante Lquido ......................... 2.5 Necessidade de Capital de Giro Lquido ........................................................... 2.6 Capital Circulante Lquido e Investimento Operacional em Giro ....................... 2.7 Capital de Giro e Indicadores Operacionais ...................................................... 2.8 Ciclos Operacional e Financeiro ........................................................................ 2.9 Indicadores de Liquidez, de Rentabilidade e de Endividamento ....................... 2.10 Custo do Crdito e Rentabilidade .................................................................... 2.11 EBITDA e Grau Operacional de Cobertura de Juros ....................................... 13 13 14 14 17 21 24 26 28 30 36 38
3 A EMPRESA E O AMBIENTE .............................................................................. 41 3.1 Breve Histrico da Empresa .............................................................................. 41 3.2 O Ambiente Empresarial e as Novas Necessidades ......................................... 42 4 ESTRUTURAO E AVALIAO DOS DADOS ............................................... 45 4.1 Anlise dos Custos, Despesas e Resultados .................................................... 45 4.2 Estruturao do Balano Patrimonial ................................................................ 47 4.3 Anlise Econmico-Financeira .......................................................................... 48 4.3.1 Capital Circulante Lquido ............................................................................... 48 4.3.2 ndices de Liquidez ......................................................................................... 49 4.3.2.1 Liquidez Corrente ........................................................................................ 49 4.3.2.2 Liquidez Geral ............................................................................................. 49 4.3.3 ndices de Endividamento .............................................................................. 50 4.3.3.1 Endividamento a Curto Prazo ...................................................................... 50 4.3.3.2 Endividamento a Longo Prazo ..................................................................... 50 4.3.3.3 Endividamento Geral ................................................................................... 51 4.3.4 ndices de Rentabilidade ................................................................................ 52 4.3.4.1 Taxa de Retorno Sobre o Investimento ........................................................ 52 4.3.4.2 Margem de Lucro Lquido Sobre as Vendas ............................................... 52 4.3.4.3 Retorno Sobre o Ativo Operacional ............................................................. 53 4.3.4.4 Margem Operacional Lquida ...................................................................... 53 4.3.5 Grau Operacional de Cobertura de Juros ...................................................... 54 4.3.6 Giro do Ativo ................................................................................................... 54 4.3.7 ndices Operacionais ...................................................................................... 55 4.3.7.1 Prazo Mdio de Renovao de Estoque ..................................................... 55 4.3.7.2 Prazo Mdio de Recebimento de Vendas ................................................... 55 4.3.7.3 Prazo Mdio de Pagamento de Compras ................................................... 56 4.3.7.4 Ciclo Operacional ........................................................................................ 56 4.3.7.5 Ciclo Financeiro ........................................................................................... 56 4.3.7.6 Posicionamento de Atividade ...................................................................... 57
4.3.8 Necessidade de Capital de Giro Lquido ........................................................ 4.4 Projeo de Caixa, Resultado e Patrimnio ...................................................... 4.4.1 Projeo de Caixa .......................................................................................... 4.4.2 Projeo da Demonstrao de Resultado ...................................................... 4.4.3 Projeo do Balano Patrimonial .................................................................... 4.4.4 Projeo e Tendncia dos ndices .................................................................. 4.5 Comparao da Empresa em Estudo x Setor de Varejo ...................................
58 59 59 61 62 63 65
5 CONCLUSO ....................................................................................................... 67 BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................... 68 ANEXOS .................................................................................................................. 71
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1 INTRODUO
As empresas brasileiras vivem em um ambiente de altssima competitividade e os clientes esto cada vez mais exigentes. Dentro deste contexto, a tomada de deciso dentro das organizaes torna-se um grande desafio, pois qualquer ao refletir no resultado ocasionando condies de continuidade ou no dos negcios. O administrador tem o papel de planejar, organizar, dirigir e controlar, funes estas que fazem parte de um processo onde as informaes podem minimizar riscos, ajudando no gerenciamento da complexidade da tomada de deciso. importante ter pleno conhecimento do mercado em que est inserido, prevendo suas tendncias, procurando inovar, atendendo bem seus clientes, oferecendo melhores preos e produtos com qualidade, aliado a uma gesto de recursos adequada ao nvel de negcios, associado a um planejamento estratgico ideal no intuito das empresas se manterem competitivas na atual economia. Um dos principais problemas para a continuidade das empresas a falta de capital de giro que indica o desequilbrio de entradas e sadas dos recursos. Dessa forma as empresas precisam de mais crditos. Essa necessidade depende do volume de vendas, da poltica de crdito que ela adota e do nvel dos estoques que ela precisa para se manter. O custo do capital um fator relevante na composio do resultado, e deve ser analisado juntamente com a rentabilidade do investimento do recurso, sendo necessrio pesquisa em instituies financeiras para conseguir um crdito com juros menores e prazos maiores. A falta de um planejamento faz com que empresrios busquem recursos, para atender a um desencaixe que em algumas vezes momentneo, e sem tempo para a devida anlise, assumem um custo totalmente imprprio ao seu negcio. Essas decises fazem com que o nvel de endividamento cresa por conseqncia do seu prprio custo, trazendo cada vez mais dificuldades. Ocorre a necessidade de recursos muitas vezes no s para atender o seu ciclo operacional, mas tambm para cobrir emprstimos e seus devidos custos. Em funo de tal importncia, o objetivo deste trabalho foi verificar a viabilidade de um mercado de bairro continuar seus negcios, com foco nas reas de
11 custos e financeira, por meio de uma anlise detalhada de todos os gastos, sendo possvel elaborar ferramentas dentro do planejamento e controle, que auxiliaro o administrador nas tomadas de decises. O objetivo especfico foi realizar levantamento, classificao e anlise de custos e despesas, anlise de margem de contribuio, ponto de equilbrio; desenvolvimento de fluxo de caixa; elaborando projees e controles internos propondo nova estrutura financeira e gesto dos recursos. Houve algumas limitaes na fase de levantamento de dados devido troca de sistema de informao interno utilizado na empresa. O trabalho foi dividido em cinco captulos, o primeiro constou desta introduo. O segundo captulo abordou o referencial terico acerca dos termos como os custos e despesas, capital de giro, ciclo operacional e financeiro, indicadores econmicos e financeiros, entre outros. O terceiro captulo relatou um breve histrico da empresa,
apresentando seus dados desde a sua fundao at os dias de hoje, identificando o pblico atingido, seus pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades, que determinaram suas estratgias para obter um mix de produtos diferenciado de seus concorrentes diretos e indiretos, e planos para o futuro do negcio. Tambm procurou relatar o ambiente empresarial comparando o crescimento dos mercados de bairro em relao aos hipermercados, constatando-se que aqueles a cada ano vm crescendo em decorrncia de preos competitivos, de serem lugares mais tranqilos e com facilidade no acesso por serem localizados em bairros residenciais, sendo que para permanecerem competitivos, os proprietrios de mercados de bairro tero que buscar estratgias, garantindo a fidelizao dos clientes. No quarto captulo desenvolveu-se a organizao, estruturao e avaliao dos dados fornecidos pelo proprietrio, levantando a situao financeira da empresa, onde se pode comparar os seus indicadores com os do setor. Com base nesses dados realizou-se um planejamento financeiro com projees para os prximos dois anos, com intuito de verificar a capacidade de gerar recursos e em que momento a situao da empresa estaria mais estabilizada.
12 No quinto captulo foram expostas algumas consideraes e
concluses, podendo-se constatar as condies da empresa na gerao de resultados, e se o lucro ser suficiente para sua sobrevivncia e crescimento.
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2 BASE TERICA
2.1 Custos e Despesas Fixas e Variveis
Custos so gastos para obter o produto e Despesas so gastos para obter a receita. Na Figura 1 demonstrada a classificao de custo e despesa.
FIGURA 1 Classificao de Custo e Despesa
Direto Custo Indireto
Custo Direto Varivel, pois depende da quantidade produzida.
Varivel Custo Fixo
Custo Indireto pode ser Varivel ou Fixo, pois est ligado a capacidade de produo.
Varivel Despesa Fixa
Fonte: As prprias pesquisadoras
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O custo ou despesa fixo quando no mantm uma relao proporcional ao nvel de produo ou vendas. Quanto maior a quantidade produzida menor seu custo fixo unitrio, quanto menor a quantidade produzida maior seu custo fixo unitrio. Ocorre independentemente do nvel de atividade. O custo ou despesa varivel quando mantm uma relao proporcional ao nvel de atividade. Varia de acordo com a quantidade produzida ou vendida.
2.2 Margem de Contribuio
Margem de Contribuio (MC): a diferena entre a receita de vendas e a soma do custo e despesa varivel, o qual obtida pela seguinte frmula:
MC = Receita de Vendas Custo e Despesa Varivel
A margem de contribuio no representa o lucro, somente aps a deduo do custo e despesa fixa que resultar em lucro ou prejuzo da empresa. Sua finalidade deixar visvel quanto cada produto contribui para pagar os custos e despesas fixas e conseqentemente gerar lucro. A Margem de Contribuio Unitria a diferena entre o preo de venda menos custos e despesas variveis.
2.3 Ponto de Equilbrio
Ponto de Equilbrio o ponto onde a empresa no tem prejuzo e nem lucro, porm acima dele ter lucro e abaixo prejuzo. Esse ponto em questo
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definido pela quantidade determinada de produtos ou servios que vendidos cubram todos os custos e despesas da empresa tanto fixos como variveis. Segundo Sanvicente (1997), para que seja realizada uma anlise do ponto de equilbrio existem algumas hipteses a serem consideradas, so algumas delas: - Custos variam, em termos de valor total, de acordo com o volume de operaes da empresa; - Custos fixos, independente do nvel de produo, se mantm constantes, j os custos variveis, iro depender do volume de produo para que sejam alterados; - O preo de venda independe do volume de produo, ou seja, no importa a quantidade produzida e vendida, o preo de venda ser sempre o mesmo; - As condies e as polticas operacionais da empresa devem ser constantes, pois ao ser efetuada uma anlise, a mesma tem como base, alm de outras, um limite de capacidade operacional a qual no pode ser alterada, caso contrrio, toda a anlise dever ser substituda. Por esse motivo que a anlise do ponto de equilbrio se torna mais aplicvel no curto prazo, onde neste perodo a capacidade de operao no pode ser alterada. O ponto de equilbrio demonstrado conforme Figura 2.
FIGURA 2 Ponto de Equilbrio
Fonte: SANVICENTE (1997, p. 200)
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Ponto de Equilbrio Contbil (PEC): o ponto onde o lucro nulo, a partir dele a empresa ter condies de gerar lucro.
PEC =
Custo e Despesa Fixa MC
Ponto de Equilbrio Financeiro (PEF): mostra o quanto a empresa ter que vender para no ficar sem dinheiro no caixa, ou seja, para haver um equilbrio de caixa, podendo pagar seus gastos e compromissos. Para obter o resultado do ponto de equilbrio financeiro utiliza-se a seguinte frmula:
PEF =
CDF Depreciao + Parcelas de Emprstimo MC
Ponto de Equilbrio Econmico (PEE): o ponto onde est o valor mnimo para o lucro, revelando a rentabilidade real que a atividade traz, cobrindo todos os gastos operacionais, financeiros e o quanto teria de resultado com o investimento efetivado, que podem ser medidos pelos efeitos da inflao dos ativos e passivos monetrios.
PEE =
CDF + Custo de Oportunidade MC
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2.4 Capital de Giro, Itens Circulantes e Capital Circulante Lquido
Braga (1999), defende que Capital de Giro um investimento que a empresa dever realizar, para dar incio ao seu ciclo operacional, para comear comercializar seus bens e servios que so produzidos por ela. Quando a empresa est em atividade, dependendo do volume das operaes, surgem novas necessidades de investimentos. Portanto, o capital de giro representa os recursos que a empresa demanda, com o objetivo de financiar suas necessidades operacionais, o qual engloba desde a aquisio de mercadorias, vendas e o recebimento das mesmas. o conjunto de valores, considerando todas as contas de liquidez, ou seja, caixa, bancos, contas a receber, estoques, tendo o importante papel de suprir a empresa de recursos financeiros para a aquisio e venda de mercadoria e produtos. Trata-se dos recursos correntes (curto prazo) que geralmente so capazes de serem convertidos em caixa no prazo mximo de um ano, da o termo giro. Segundo Assaf Neto (1997, p. 14), ao resumir o balano patrimonial de uma empresa apresentando seus principais itens, permite que se identifiquem algumas definies da administrao do capital de giro, conforme Figura 3.
FIGURA 3 Balano Patrimonial e Capital de Giro

ATIVO CIRCULANTE (AC) Disponibilidades Valores a Receber Estoques PASSIVO CIRCULANTE (AC) Fornecedores Salrios e Encargos Sociais Emprstimos e Financiamentos
ATIVO REALIZVEL A LONGO PRAZO (RLP)
PASSIVO EXIGVEL A LONGO PRAZO (ELP) Emprstimos e Financiamentos Debntures
ATIVO PERMANENTE (AP) Investimento Imobilizado Diferido
PATRIMNIO LQUIDO (PL) Capital Reservas Lucros Acumulados
Fonte: ASSAF NETO (1997, p. 14)
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Os itens do ativo circulante geram itens no passivo circulante, como por exemplo, a compra a prazo de mercadoria para venda que vai para o estoque (item do ativo circulante) gera uma obrigao com fornecedor (item do passivo circulante). Marion (2002, p. 126), apresenta:
Para se produzir estoque e vend-los, outros componentes operacionais, alm das compras, fazem parte do ciclo ininterrupto das operaes da empresa. Esses outros componentes so conhecidos como contas cclicas, pois sempre esto sendo alimentadas na produo e venda dos estoques: Ativo Circulante Quando compra Matria-prima (MP) Quando transforma MP em estoques Quando vende a prazo os estoques gera gera gera Passivo Circulante Fornecedores Salrios a pagar Impostos a recolher
Os elementos de giro esto no ativo circulante e passivo circulante, sendo a diferena o Capital Circulante Liquido (CCL) ou Capital de Giro Lquido (CGL). Quando o ativo circulante apresenta-se maior do que o passivo circulante indica uma folga financeira, sendo que o inverso significa um aperto financeiro.
CCL = Ativo Circulante Passivo Circulante
Segundo Neves e Viceconti (1997, p. 213),
a) CCL prprio ou positivo: ocorrer quando o valor do ativo circulante (AC) for superior a do passivo circulante (PC); b) CCL de terceiros ou negativo: ocorrer quando o valor do AC for menor do que o PC; c) CCL nulo: ocorrer quando o valor do AC for igual ao do PC.
Nas Figuras 4 e 5 demonstrada a representao do capital circulante lquido.
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FIGURA 4 Representao Grfica do Capital Circulante Lquido Positivo
Capital Circulante Lquido/ Positivo
ATIVO CIRCULANTE
PASSIVO CIRCULANTE
FIGURA 5: Representao Grfica do Capital Circulante Lquido Negativo
ATIVO CIRCULANTE
PASSIVO CIRCULANTE
Capital Circulante Lquido/ Negativo
Segundo Schrickel (1997), quando o capital de giro lquido for negativo, em razo das compras feitas com os fornecedores e forem confirmados que no existem atrasos nos pagamentos, isso bom para a empresa, porque ela consegue financiamento com seus parceiros comerciais (fornecedores), no tendo que recorrer as instituies financeiras (bancos). Se o capital de giro lquido for negativo, decorrente a valores de obrigaes fiscais, isso demonstra que a empresa est passando por srias dificuldades ao quitar seus tributos junto ao governo, mostrando que a empresa est com problemas em seu ativo circulante ou na margem operacional (lucro operacional), incompatvel com suas necessidades. Ainda segundo Schrickel (1997), o capital de giro deve ser compatvel ao ramo do negcio, por exemplo, se a empresa atua no varejo, com bens de
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consumos populares, de pequeno valor unitrio, ela teria maior capital em estoques de produtos acabados para atender a demanda dos consumidores, deveria possuir um montante pequeno de duplicatas a receber, pois a maior parte das vendas vista. De acordo com Assaf Neto (1997), a administrao do capital de giro vem sendo cada vez mais reconhecida como uma rea importante para o equilbrio financeiro das empresas, tendo participao decisiva no sucesso dos negcios e no desempenho operacional das empresas, cobrindo geralmente mais da metade de seus ativos totais investidos. O capital de giro possui duas fontes de recursos: Recursos Prprios: resultado da movimentao pelo ciclo operacional, ou mesmo integralizao de recursos pelos scios. Recursos de Terceiros: de instituies financeiras ou de terceiros. A empresa deve buscar recursos aps fazer a anlise da real necessidade, e comprovada a aplicao no ciclo operacional, ou seja, para aquisio de matria prima, material secundrio, para enfim transformar em produto acabado e atender o processo de distribuio no mercado consumidor, pois gera um custo financeiro, muitas vezes alto, alm de sua capacidade, ocasionando resultado negativo para a empresa. necessrio que as empresas possuam estratgias operacionais para que possam avaliar seus investimentos correntes e selecionar os passivos mais adequados, preservando a sade financeira da empresa. Percebe-se que a administrao do capital de giro tem um papel essencial na empresa, sendo de suma importncia para a permanncia da mesma no mercado em que est inserida, permitindo identificar onde so gerados, aplicados e gerenciados seus recursos financeiros.
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2.5 Necessidade de Capital de Giro Lquido
Como visto, o capital circulante lquido indica o volume de recursos investidos no giro, ou seja, ativo circulante menos passivo circulante. Conforme apresentado na Figura 6, o ativo circulante dividido em Ativo Circulante Financeiro (ACF) ou Errtico e o Ativo Circulante Operacional (ACO) ou Cclico. O financeiro constitudo por caixa, bancos, aplicaes financeiras e ttulos a curto prazo, enquanto que o operacional relacionado as atividades da empresa, como estoques e duplicatas a receber. O mesmo ocorre no passivo circulante, onde temos Passivo Circulante Operacional (PCO) que o financiamento decorrente da atividade, por exemplo fornecedores, e outras obrigaes no cclicas, que o Passivo Circulante Financeiro (PCF).
FIGURA 6 Representao do Ativo e Passivo Circulante

ATIVO CIRCULANTE Ativo Financeiro Ativo Operacional
PASSIVO CIRCULANTE Passivo Financeiro Passivo Operacional
A Necessidade de Capital de Giro Lquida (NCGL) mostra qual o capital de giro mnimo que a empresa precisa ter para financiar suas necessidades operacionais inerentes ao ramo de atividade. So consideradas as contas cclicas.
NCGL = Ativo Circulante Operacional Passivo Circulante Operacional
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Segundo Peres Jnior e Begalli (1999), a necessidade de capital de giro calculada para que a empresa possa bancar seu ciclo financeiro, para manter suas atividades. construda a seguinte frmula:
NCG = [CF x Vd] + A
Onde: NCG necessidade de capital de giro: reflete o montante que a empresa necessita tomar para financiar seu ativo circulante em decorrncia das atividades de comprar, produzir e vender. CF Ciclo Financeiro. Vd Vendas dirias. A Ajuste: o resultado de outros ativos circulantes (caixa, ttulos a receber e despesas antecipadas) menos outros passivos circulantes (salrios, encargos e tributos em geral), ou seja, valores do ativo e passivo circulante decorrentes das operaes. Na Figura 7 demonstrado um exemplo de clculo da necessidade de capital de giro lquida. Quando a NCGL positiva, o ciclo operacional mais longo que o prazo mdio de pagamento, necessitando de capital para giro operacional, neste caso a situao desfavorvel. Quando negativa o ciclo operacional menor que o prazo mdio de pagamento, representando recursos financiados por terceiros, no onerosos, neste caso a situao favorvel. H maior necessidade de capital de giro quando h aumento no volume das vendas, no prazo do produto no estoque, no processo de produo, no prazo de recebimento das vendas, e reduo no prazo de pagamento a fornecedores.
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H menor necessidade de capital de giro, quando h reduo no volume de vendas, no giro do estoque, na velocidade do processo produtivo, quando aumenta o prazo dos fornecedores e diminui o prazo de pagamento dos clientes. Marion (2002), defende que esta necessidade de capital de giro representa em montante o ciclo financeiro. O administrador financeiro tem que correr atrs e fazer dinheiro para cobrir as contas, como descontar duplicatas, liquidar os estoques e acelerar o recebimento de vendas, porm tudo isso custa juros altos e descontos elevados implicando na lucratividade da empresa. O capital de giro precisa de acompanhamento constante, pois est continuamente sofrendo impactos de mudanas enfrentadas pela empresa, decorrentes do ambiente interno e externo.
FIGURA 7 Clculo da NCGL

ATIVO CIRCULANTE Caixa Aplicaes Duplicatas a Receber Estoque Total AC Clculos:
NCG = AC PC
PASSIVO CIRCULANTE 150.000 30.000 180.000
5.000 Fornecedores 35.000 114.000 Emprstimos 116.000 270.000 Total PC
NCG = 270.000 180.000 = 90.000

NCGL = Ativo Circulante Operacional Passivo Circulante Operacional
NCGL = 230.000 150.000 = 80.000

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2.6 Capital Circulante Lquido e Investimento Operacional em Giro
A empresa apresenta segurana financeira quando o Capital Circulante Lquido (CCL) maior que o Investimento Operacional em Giro (IOG). Para avaliar o equilbrio financeiro da empresa, a maturidade de seus investimentos e financiamentos, interessante um confronto entre o CCL e IOG. IOG foi traduzido do ingls para o portugus Working Investment que significa Investimento Operacional em Giro. O IOG um instrumento para anlise de crdito que pode afirmar se o capital de giro suficiente. A estrutura do balano patrimonial modificada para fins de IOG. Conforme visto anteriormente, as contas so reclassificadas, dividindo o ativo circulante em duas partes, a parte cclica que est relacionada ao ciclo operacional da empresa e a outra parte que o ativo circulante financeiro que diz respeito ao financeiro, no proveniente de suas atividades. O mesmo acontece com o passivo circulante, desmembrando-se em duas partes, passivo circulante cclico relacionada as operaes da empresas e a outra parte o passivo circulante financeiro da empresa que so os emprstimos bancrios, descontos de ttulos e outras operaes que no esto ligadas diretamente ao ciclo operacional da empresa. As contas no circulantes so agrupadas em ativo no circulante, que so compostas de realizvel a longo prazo e ativo permanente. As do passivo no circulante so compostas do exigvel a longo prazo, resultado de exerccios futuros e patrimnio lquido. O investimento operacional em giro representa o valor do capital investido nas contas correntes operacionais que so necessrias para a manuteno da atividade. Se aumentar as vendas, haver necessidade de um IOG mais elevado. O IOG representa uma medida importante para o crescimento da empresa, auxiliando nas decises quanto ao seu financiamento.
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Segundo Blatt (2001, p. 102),
o Investimento Operacional em Giro a diferena entre os financiamentos dados e recebidos, espontneos ou naturais e operacionais, incidentes nas contas de curto prazo da empresa e que envolvam seu objetivo social.
Os Financiamentos Dados so as contas duplicatas a receber, estoque, adiantamento a fornecedores, produtos em elaborao, e despesas operacionais antecipadas. Os Financiamentos Recebidos so os fornecedores, salrios a pagar, comisses a pagar, encargos sociais a recolher como INSS e FGTS, contas a pagar referentes as despesas operacionais, e adiantamento de clientes.
IOG = NCG = ACC - PCC
O IOG mede a necessidade de capital de giro em valores monetrios, e o ciclo financeiro mede a necessidade de capital de giro em dias. Segundo Schrickel (1999), o capital de giro lquido tem a finalidade de anlise de crdito, ocorrendo certas imprecises, conceituais e mecnicas, o IOG vem para corrigir essa deficincia. As diferenas entre Investimento Operacional em Giro e Capital de Giro Lquido podem ser melhor observadas no Quadro 1.
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QUADRO 1 Diferenas entre IOG e CGL

Capital de Giro Lquido
1. Ativo Circulante (-) Passivo Circulante independentemente de serem espontneos e operacionais; 2. Inclui financiamentos bancrios, proviso para Imposto de Renda e outras contas de financiamentos no estritamente operacionais; 3. Contm o IOG.
Investimento Operacional em Giro

1. Financiamentos Dados (-) Recebidos, espontneos e operacionais; 2. No inclui financiamentos bancrios, Proviso para Imposto de Renda, Dividendos (o nvel de IOG/Vendas, associado ao grau de capitalizao da empresa (PL + Lucros) que determinar o volume de financiamentos bancrios necessrios para o giro; 3. parte do Capital de Giro Lquido.
Fonte: SCHRICKEL (1999, p. 203)
2.7 Capital de Giro e Indicadores Operacionais
O Capital de Giro depende do comportamento ou poltica de prazos relacionados as vendas, as compras, e ao tempo que o produto permanece em estoque. Denomina-se indicadores operacionais ou de atividades, a anlise de quantos dias em mdia demora para a empresa receber suas vendas, para que consiga pagar suas compras e renovar seu estoque. Prazo Mdio de Recebimento de Vendas (PMRV): corresponde ao tempo mdio que a empresa ter que esperar para receber suas vendas a prazo, ou seja, o tempo decorrido entre a venda e o recebimento das mesmas.
PMRV =
360 dias x Mdia de Duplicatas a Receber Vendas
Prazo Mdio de Pagamento de Compras (PMPC): corresponde ao tempo mdio que a empresa leva para pagar suas compras de mercadorias a prazo.
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PMPC =
360 dias x Mdia de Fornecedores Compras
Prazo Mdio de Renovao de Estoque (PMRE): corresponde ao prazo mdio de estocagem de mercadorias. Quanto menor este prazo, melhor, significa que o estoque est girando mais rpido e conseqentemente ocorre uma melhora da situao financeira da empresa.
PMRE =
360 dias x Estoque Mdio CMV
Matarazzo (2003), defende que estes ndices de prazos mdios devem ser analisados sempre em conjunto, o qual leva a anlise dos ciclos operacional e financeiro, elementos de fundamental importncia na elaborao de estratgias empresariais, comerciais ou financeiras, determinando assim o fracasso ou sucesso de uma empresa. Giro do Ativo (GA): indica a eficincia com que a empresa utiliza seus ativos para gerar vendas, mostra quantas vezes ao ano as vendas giraram em relao ao ativo. Quanto maior o giro menos a empresa vai investir no ativo e mais eficiente ser considerada a administrao.
GA =
Venda Lquida Ativo Total Mdio
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2.8 Ciclos Operacional e Financeiro
Os indicadores conforme visto acima, medem os ciclos de atividades que compem os ciclos operacional e financeiro. Ciclo Operacional todo o tempo que a empresa leva para dar um giro completo. Quando se trata de empresas comerciais, o ciclo operacional engloba todo o perodo que vai desde a compra do produto do fornecedor at o recebimento do valor que o mesmo foi comercializado (Figura 8).
Ciclo Operacional = PMRE + PMRV
J o Ciclo Financeiro ou Ciclo de Caixa (Figura 8) corresponde ao tempo decorrido entre o momento em que a empresa realiza o pagamento ao fornecedor (sadas do caixa) e o momento em que recebe as vendas de seus clientes (entradas do caixa).
Ciclo Financeiro = PMRE + PMRV - PMPC
Segundo Assaf Neto (1997, p. 22) o ciclo financeiro representa o intervalo de tempo que a empresa ir necessitar efetivamente de financiamento para suas atividades. A necessidade de recursos prprios ou de terceiros avaliada de acordo com o resultado do ciclo financeiro, ou seja, quanto maior este for, maior ser a necessidade, portanto se uma empresa apresentar um ciclo financeiro negativo, significa que a mesma favorece fortemente sua situao financeira.
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FIGURA 8 - Diagrama de Representao dos Ciclos Operacional e Financeiro

Ciclo Operacional
Compra de Mercadorias Venda de Mercadorias Pagamento das Compras Recebimento das Vendas
PMRE
PMRV
PMPC Ciclo Financeiro
Fonte: MATARAZZO (2003, p. 319)
Posicionamento de Atividade (PA): atravs deste ndice verificado se a empresa precisa de recursos para realizar atividades de compra e venda ou se a parte financiada pelo fornecedor suficiente. Este ndice calculado dividindo o prazo mdio de renovao de estoque e o prazo mdio de recebimento de vendas pelo prazo mdio de pagamento de compras, expressada pela frmula:
PA =
PMRE + PMRV PMPC
O ideal seria que a empresa atingisse uma posio em que a soma do PMRE com o PMRV fosse igual ou inferior ao PMPC, dessa forma, a empresa poderia vender e receber a mercadoria adquirida para, depois, liquid-la junto ao seu fornecedor.
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2.9 Indicadores de Liquidez, de Rentabilidade e de Endividamento
O nmero de ndices possveis de serem obtidos a partir das demonstraes grande. Dependendo do interesse e objetivo, sero usados os indicadores que podero medir a eficincia, performance da empresa ou projeto, sob o enfoque que se deseja analisar, conscientes que devero ser vistos dentro de um processo comparativo envolvendo os prprios ndices, anos anteriores, e comportamento do setor. A seguir so apresentados os mais tradicionais, dentre eles destacamos os ndices de Liquidez, de Rentabilidade e de Endividamento. Os ndices de Liquidez indicam a situao financeira, medindo a capacidade de pagamento da empresa, so eles: Liquidez Imediata (LI): demonstra a capacidade de pagamento da empresa a curto prazo, com aqueles recursos que so lquidos, imediatos, ou seja, com o que a empresa tem de disponvel (caixa, banco conta movimento).
LI =
Disponvel Passivo Circulante
Liquidez Seca (LS): avalia a capacidade de pagamento das dvidas, na hiptese extrema dela no conseguir vender nada do seu estoque. Considera-se o ativo circulante menos o valor do estoque. Quando h estoque obsoleto bom usar o ndice de liquidez seca.
LS =
Ativo Circulante - Estoques Passivo Circulante
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Liquidez Corrente (LC): indica a capacidade da empresa para efetuar pagamento a curto prazo. Mede quanto tem no ativo circulante para cada real de dvida do passivo circulante. Na medida em que esse ndice for maior, melhor a situao da empresa.
LC =
Ativo Circulante Passivo Circulante
Liquidez Geral (LG): mede a capacidade da empresa em saldar suas dvidas geral, em curto e longo prazo com recursos disponveis no ativo circulante e no ativo realizvel a longo prazo. Desta forma um indicador que informa que se a empresa encerrasse suas atividades naquele momento, teria ou no condies de saldar suas dvidas com suas disponibilidades mais seus realizveis a curto prazo e a longo prazo, no utilizando o seu ativo permanente.
LG =
Ativo Circulante + Realizvel a Longo Passivo Circulante + Exigvel a Longo Prazo
Segundo Schrickel (1997), as operaes da empresa devem seguir uma certa rotina, chamada de ciclo operacional, que sendo bem administrada, permitir a empresa gerar liquidez e lucros suficientes para sobrevivncia e prosperidade. Os ndices de Rentabilidade so indicadores que medem o nvel de retorno, em termos de lucro, que a empresa est obtendo, ou seja, o seu desempenho. Segundo Marion (2002), tem empresas que ganham mais na margem quando o volume de investimentos elevado, e outras ganham mais no giro, se girar mais ela vai aumentar o investimento. Aquilo que gira mais devagar tem que aumentar a margem na rentabilidade. As empresas que foram mais no giro, contribuem com mais empregos, mais salrios, melhorando a economia.
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Segundo Marion (2002, p. 168):
A atividade supermercadista, felizmente, ganha no giro. Conforme exemplo 1 tirado da edio das Melhores e Maiores , a margem de lucro dos 20 maiores supermercados varia de 0,9% a 6,8%, sendo que o giro est em torno de trs vezes ao ano ou mais.
Segundo Schrickel (1997), na poca inflacionria sempre usava a margem, dando pouca importncia ao giro do ativo. Quando os lucros das empresas eram afetados pela diminuio, as empresas optavam por diminuir a produo e demitir a mo de obra. Reduzindo as ofertas, os preos dos produtos voltavam a subir, assegurando as margens lquidas das empresas. Com o processo de estabilizao da economia e a abertura das fronteiras para o mercado internacional, o cenrio mudou, para obter lucro preciso algo mais, como mais tecnologia, mais empenho, mais eficincia e criatividade das empresas. Para competir com um mercado internacional preciso ter qualidade e preos, mudando a forma de trabalhar e comear a ganhar no giro do ativo, na rotatividade. Segundo Schrickel (1997, p. 280), o mnimo que qualquer investidor almeja uma margem de lucro que seja compatvel com o risco assumido e o custo de oportunidade dos recursos do mercado. Alguns indicadores de rentabilidade: Taxa de Retorno Sobre o Investimento (TRI): indica o retorno produzido pelo total das aplicaes efetuadas nos ativos das empresas. A partir deste ndice, podemos conhecer o poder de ganho da empresa, ou seja, para cada real investido quanto ela ganhar.
TRI =
Lucro Lquido Ativo Total Mdio
x 100
Revista Melhores e Maiores edio de 2001.
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Taxa de Retorno Sobre o Patrimnio Lquido (TRPL): indica o retorno dos proprietrios em relao aos recursos aplicados na empresa. Este ndice interessa mais aos acionistas. Mostra quanto a empresa oferece de lucro para cada real investido pelo scio.
TRPL =
Lucro Lquido Patrimnio Lquido Mdio
x 100
Margem de Lucro Lquido Sobre as Vendas (ML): indica a capacidade que a empresa tem em produzir lucro atravs de suas vendas.
ML =
Lucro Lquido Vendas
x 100
Retorno Sobre o Ativo Operacional (RAO): um ndice que mede a rentabilidade das atividades operacionais bsicas de uma empresa, resultante dos recursos ou ativos aplicados. Sanvicente (1997), destaca que deve-se excluir os ativos nooperacionais, so eles os ttulos resgatveis a curto prazo2; os ativos imobilizados que no so utilizados nas atividades normais da empresa e os imobilizados financeiros no essenciais as atividades-fins da empresa.
RAO =
Resultado Operacional + Despesas Financeiras Receitas Financeiras Ativo Operacional
Margem Operacional Lquida (MOL): tem o objetivo de medir o xito da administrao das empresas nos negcios, ou seja, quando as mesmas conseguem
Conhecidos como Aplicaes Financeiras.
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praticar preos de vendas maiores que os custos ao serem disponibilizados os produtos aos consumidores.
MOL =
Resultado Operacional + Despesas Financeiras Receitas Financeiras Receita Operacional Lquida
Os ndices de Endividamento so indicadores da participao de terceiros no financiamento das atividades da empresa, ou seja, qual o recurso de terceiros do total investido na empresa. Os indicadores de endividamento so: Endividamento a Curto Prazo (ECP): indica quanto a empresa tomou de capitais de terceiros a curto prazo em relao ao investimento total. Deve ser utilizado para financiar o ativo circulante.
ECP =
Passivo Circulante Ativo Total
Endividamento a Longo Prazo (ELP): indica quanto a empresa tomou de capitais de terceiros a longo prazo em relao ao investimento total. Deve ser utilizado para financiar o ativo permanente.
ELP =
Passivo Exigvel a Longo Prazo Ativo Total
Endividamento Geral (EG): indica se a empresa est operando com dvidas de terceiros em demasia e o risco do negcio. Mostra quanto tomou de capitais de terceiros a curto e longo prazo em relao ao investimento total, ou seja, qual o nvel de endividamento sobre o ativo.
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EG =
Passivo Circulante + Passivo Exigvel a Longo Prazo Ativo Total
Conforme o valor do Patrimnio Lquido (positivo, nulo ou negativo), ser definido o nvel de endividamento geral, demonstrado a seguir nas Tabelas 1, 2 e 3.
TABELA 1 Patrimnio Lquido Positivo

Ativo AC ARLP AP Total 150 100 250 500 PC PELP PL Total Passivo 150 75 275 500
PL Positivo (275) = EG < 100% Fonte: As prprias pesquisadoras
TABELA 2 Patrimnio Lquido Nulo

Ativo AC ARLP AP Total 200 100 200 500 PC PELP PL Total Passivo 200 300 0 500
PL Nulo (0) = EG = 100% Fonte: As prprias pesquisadoras
TABELA 3 Patrimnio Lquido Negativo

Ativo AC ARLP AP Total 200 100 200 500 PC PELP PL Total Passivo 250 350 (100) 500
PL Negativo (-100) = EG > 100% Fonte: As prprias pesquisadoras
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Composio do Endividamento (CE): indica o equilbrio entre as obrigaes de curto prazo e longo prazo, ou seja, qual o percentual de obrigaes a curto prazo em relao s obrigaes totais.
CE =
Passivo Circulante Passivo Exigvel a Longo Prazo
Ser favorvel uma maior proporo de dvidas de longo prazo, assim a empresa ter mais tempo para gerar recursos para quitar seus compromissos. Se o endividamento tiver maior concentrao de curto prazo, a empresa poder ter dificuldades decorrentes de qualquer mudana de mercado. Neste caso a empresa ter que tomar medidas mais rpidas, tais como vender seu estoque e fazer uma liquidao a qualquer preo para levantar recursos perdendo dinheiro, ou assumindo mais dvidas a curto prazo como conseqncia poder aumentar os juros resultando em despesa financeira alta. Se o endividamento tiver uma concentrao maior de longo prazo, ter mais tempo para fazer um novo planejamento da situao viabilizando melhores solues.
2.10 Custo do Crdito e Rentabilidade
Segundo Schrickel (1997, p. 21):
Crdito todo ato de vontade ou disposio de algum de destacar ou ceder, temporariamente, parte de seu patrimnio a um terceiro, com a expectativa de que esta parcela volte a sua posse integralmente, aps decorrido o tempo estipulado. Esta parte do patrimnio pode estar materializada por dinheiro (emprstimo monetrio) ou bens (emprstimos para uso, ou venda com pagamento parcelado, ou a prazo). O patrimnio a ser cedido deve ser prprio. Com efeito, no nos factvel ceder coisa pertencente a outrem sem expresso consentimento de seu legtimo proprietrio.
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O Custo do Crdito todo gasto que a empresa tem com a tomada de dinheiro emprestado de instituies financeiras. A taxa de juros varia de banco para banco, de financeira para financeira que tambm depende do Banco Central do Brasil para definir a taxa do mercado. Alm da taxa de juros tambm considerado como gasto a Tarifa de Abertura de Crdito (TAC) que varia de R$ 50,00 at R$ 500,00 de acordo com cada banco, e o Imposto Sobre Operaes Financeiras (IOF) que sofre variao de valor dependendo do montante do emprstimo que a empresa est buscando. Os gastos tambm dependem muito da modalidade do crdito (Tabela 4) que est necessitando, se for atravs da modalidade de emprstimo vai custar para a empresa os juros mais TAC e IOF sobre o valor desejado, mas se for, por exemplo, atravs de desconto de cheques ou ttulos, alm destes gastos ela tambm ter uma tarifa cobrada por boleto ou cheque e mais a tarifa de manuteno de ttulo se por acaso a duplicata que for descontada no tenha sido paga em dia pelo cliente. Ento, o custo do crdito relativo e depende muito da modalidade que a empresa vai buscar, pois se o emprstimo for com garantia, a taxa de juros menor, por exemplo, se a garantia for de duplicata ou poupana ou um bem, mas se a garantia for a modalidade de avalista no caso o scio, a taxa de juros mais alta. Ao buscar um capital de giro a empresa deve analisar cada modalidade para saber qual ficar mais acessvel empresa. Para a empresa conseguir o emprstimo necessrio, aps consultar a taxa de juros, toda documentao da empresa para o banco ou financeira analisar a viabilidade do emprstimo. Geralmente os documentos necessrios so: Balano Patrimonial, faturamento dos ltimos 12 meses, nvel de endividamento geral da empresa e tambm consulta ao SPC/SERASA3. Uma linha de crdito pode ser muito interessante para uma empresa, e prejudicial outra. Pode servir de alavanca positiva ou negativa. necessrio analisar a situao econmico-financeira, observando riscos do negcio, verificando principalmente a rentabilidade que aquela empresa est oferecendo.
SPC Servio de Proteo ao Crdito SERASA Centralizadora dos Servios dos Bancos S/A (nova razo social de Servios de Assessoria S/A)
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O custo do crdito est intimamente ligado a rentabilidade que o investimento oferece.
TABELA 4 - Custo do Crdito para Capital de Giro4

BANCO MODALIDADE PRAZO TAXA
Banco do Brasil
Giro Rpido (nesta modalidade a taxa mais alta e conforme for quitando vai liberando o limite). Giro Flex (nesta modalidade a taxa menor, mais o limite no reutilizvel). Rot Money (giro com aplicao financeira, ou seja, com garantia de duplicatas a receber, veculos, poupana etc.). Giro (emprstimo apenas com garantia de avalista que tambm pode ser o proprietrio da empresa). Giro (emprstimo apenas com garantia de avalista que tambm pode ser o proprietrio da empresa). Giro (emprstimo apenas com garantia de avalista que tambm pode ser o proprietrio da empresa). Giro (emprstimo com avalista)
24/12 meses 24/12 meses 30 ou 60 dias (parcela nica) 30 ou 60 dias (parcela nica) 24 meses
2,49% a.m. 2,15% a.m. 2,00% a.m.
3,80% a.m.
Nossa Caixa
4,30% a.m.
12 meses 24/12 meses 24/12 meses
4,00% a.m. 3,90% a.m. 3,50% a.m.
Bradesco
Giro (emprstimo com garantia de duplicatas a receber, veculos etc.).
2.11 EBITDA e Grau Operacional de Cobertura de Juros
EBITDA5 um indicador que mostra se est havendo lucro especfico do seu ramo de negcio e, se a atividade operacional est gerando recursos. No considera os efeitos financeiros por no apresentarem vnculos com a atividade
4 5
Dados fornecidos pelas Agncias Bancrias de Presidente Prudente em 23/05/2008. EBITDA sigla que corresponde a Earning Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization ou LAJIDA conforme utilizado no Brasil que significa Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciao e Amortizao.
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principal, a depreciao e amortizao pelo fato de no haver sada de recursos, e os impostos como conseqncia do lucro. O EBITDA no considera os gastos financeiros e o endividamento, assim no reflete o impacto no resultado tanto dos itens extraordinrios, quanto das despesas com investimentos e das mudanas ocorridas no capital de giro, considerando apenas o desempenho operacional da empresa, por isso em seu clculo, as receitas e despesas que no fazem parte da operao principal da empresa, no entram. Pelo fato de no levar em conta a variao do capital de giro e o impacto na gerao de caixa, como no seguir critrios legais, apresenta limitaes, gera discusses, porm, observa-se a incluso deste indicador nas anlises buscando medir eficincia das organizaes. um indicador til e bastante usado por analistas do sistema financeiro. O clculo da Margem EBITDA6 apresenta uma medida de desempenho da empresa, mostrando a eficincia dentro do segmento quando comparada as outras empresas. Segundo Gradilone (2002, s.p.),
O EBITDA permite usar o passado para estimar o futuro, o que algo difcil na contabilidade, afirma Haroldo Mota, gerente financeiro e de planejamento da TIM Maxitel, empresa de telefonia celular da banda B de Minas Gerais. Com ele, possvel conciliar as estimativas futuras de fluxo de caixa com o resultado obtido em exerccios passados. Segundo Mota, por causa desse poder de anlise que o EBITDA ganhou tanta relevncia nos ltimos anos. No comeo dos anos 90, quem fizesse uma palestra sobre a empresa e falasse de EBITDA no seria entendido por ningum, diz ele. Hoje ocorre o contrrio, se voc no falar do EBITDA que ningum vai entender.
Somente realizar a anlise do lucro ou prejuzo da empresa, no evidencia o potencial de desempenho que ela possui em um determinado perodo, por isso importante a utilizao do EBITDA, alm do mais, segundo Pereira (2008, s. p.), o indicador pode ser utilizado na anlise da origem dos resultados das empresas e, por eliminar os efeitos dos financiamentos e decises contbeis, capaz de medir com mais preciso a produtividade e a eficincia do negcio.
Margem EBITDA obtida atravs do quociente entre o EBITDA e a Receita Operacional Lquida.
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Neste trabalho, este indicador importante, pois vai mostrar a produtividade e a eficincia do negcio, e juntamente com outros, possibilitar a anlise de viabilidade sobre a continuidade da empresa no mercado. Seu clculo pode ser feito atravs da seguinte frmula:
Lucro Operacional Antes dos Impostos (+) Juros (+) Depreciao (+) Amortizao (=) EBITDA
O Grau Operacional de Cobertura de Juros (GOCJ): mede a capacidade que a empresa tem em cobrir as despesas correspondentes aos encargos financeiros, ou seja, aos seus pagamentos de juros. Assim, serve para medir quantas vezes o lucro operacional consegue cobrir os pagamentos dos juros da empresa e quanto maior for o ndice melhor a situao financeira da empresa. Esse ndice de cobertura de juros determinado dividindo os lucros antes dos juros e impostos, da depreciao e amortizao (EBITDA) pelas despesas financeiras.
GOCJ =
EBITDA Despesas Financeiras
Indica quantas vezes o lucro maior do que as despesas de juros, mostrando a capacidade da empresa cobrir as despesas financeiras.
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3 A EMPRESA E O AMBIENTE
3.1 Breve Histrico da Empresa
A empresa em estudo atuante no setor de varejo foi fundada em novembro de 1998, no ramo alimentcio/mercado, onde possua dois scios, um com participao de 70% e outro com 30%. Em novembro do ano de 2000, a empresa mudou-se de endereo, porm no muito distante do local anterior, onde permanece at os dias de hoje. J no ano de 2004 a empresa passou a ter um nico proprietrio. O negcio surgiu a partir da viso de que o investimento inicial era baixo, no giro que o ramo proporcionava, alm do mais, as barreiras de sada seriam poucas caso ocorresse alguma crise e optasse por fechar a empresa. Hoje, a empresa possui trs funcionrios e com um faturamento mensal em mdia de R$ 50 mil, cujos os setores existentes so mercearia, bebidas, frios, hortifrutigranjeiro, padaria, bombonier, sendo os setores de bebidas, bombonier e frios, os que oferecem maior margem de lucro, porm os produtos que mais vendem so o po francs e folhagens. A empresa tem como pblico-alvo os estudantes e tambm os moradores das proximidades do estabelecimento. A fim de melhorar cada vez mais o atendimento a este pblico-alvo, ocorreram algumas mudanas, como fachada, layout interno, incluso do setor padaria, entre outros. Sua misso atender a necessidade desses clientes oferecendo produtos de qualidade, garantindo assim a lucratividade. Sua estratgia consiste na qualidade tanto no atendimento quanto dos produtos, assim como no incremento desses produtos, obtendo um mix diferenciado de seus concorrentes diretos e indiretos.
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Esse mix de produto est entre os pontos fortes da empresa, como tambm o setor de hortifruti onde os produtos esto sempre frescos, o atendimento aos clientes, o horrio de funcionamento e o servio de entrega, j seu ponto fraco a dependncia de capital giro impedindo aplicao de novas estratgias. Em relao ao ambiente externo, segundo o proprietrio houve mudanas no perfil dos consumidores, os mesmos no fazem mais estoques de mercadorias, o que aumenta sua ida ao mercado impulsionando assim suas compras, tornando-se uma oportunidade, em contra partida estes consumidores, mais especificamente os estudantes do bairro, que possuem carro costumam sair a procura de um mercado maior para efetuarem suas compras, tornando-se uma ameaa ao seu negcio. Alm disso cresce o nmero de aberturas de convenincias aumentando a concorrncia, fazendo com que busque estratgias para ser um diferencial em relao aos concorrentes. Os planos que o proprietrio possui para o futuro do negcio so troca de gndolas, incremento de seu mix de produtos e aumento do estoque, para tanto h a necessidade de equilibrar suas finanas, para com um nvel adequado de capital de giro investir para melhorar sua competitividade no mercado.
3.2 O Ambiente Empresarial e as Novas Necessidades
Conquistando cada vez mais a preferncia dos consumidores, os mercadinhos de bairro esto de volta, devido a vrios fatores como comodidade, por serem estabelecimentos localizados em reas residenciais, com atendimento preferencial e preos acessveis, resultando na fidelizao dos clientes. Segundo Brito (2008, s.p.), o economista Arcio Jos relata:
Trata-se de mercados que ficam localizados em bairros, por isso preciso investir em fidelizar a clientela que, em geral, so as pessoas que residem ou trabalham prximas ao estabelecimento. Elas que vo disseminar os pontos positivos do empreendimento para os vizinhos e amigos, que acabaro se tornando novos clientes.
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De acordo com Duailibi e Todeschini (2008, p. 134135):
Uma nova pesquisa mostra que esse grupo de brasileiros, to vido por carrinhos abarrotados e despensa cheia, vem encolhendo, ao passo que cresce o dos freqentadores daqueles pequenos mercados de bairro. Os nmeros, reunidos pela Associao Brasileira de Supermercados, refletem isso. Em 2007, as lojas menores, de at 1000 metros quadrados, se esparramaram no pas a um ritmo trs vezes maior que o registrado pelos hipermercados. Enquanto todo o varejo de alimentos cresceu 3%, s o faturamento dos mercados de bairro subiu mais que o dobro: 7%, chegando a 40 bilhes de reais. H, no entanto, uma diferena fundamental entre as novas vendinhas e as do passado: quem est no comando no so comerciantes amadores, mas os trs lderes no varejo de alimentos do pas: Carrefour, Po de Acar e Wal-Mart. Juntos, eles tm 77 dessas lojas. [...] Para as grandes redes, apostar nos minimercados , antes de tudo, uma maneira de reaver clientes que comeavam a migrar para o comrcio de bairro. Elas tambm colocam dinheiro num negcio que j se provou rentvel: enquanto a margem de lucro num hipermercado de 1,5%, numa loja pequena chega a 3,5% [Figura 9]. Isso se deve, basicamente, a um quadro de funcionrios bem mais enxuto e ao baixo desperdcio dos alimentos venda, fonte de prejuzo constante nos hipermercados.
FIGURA 9 Comparao entre Lojas de Bairros x Supermercados e Hipermercados
Fonte: DUAILIBI e TODESCHINI (2008 p. 135)
Percebe-se que as grandes redes varejistas esto se adaptando a este novo cenrio, que modificado principalmente pelas transformaes na economia do Brasil, como por exemplo o fim da inflao7, vem fazendo com que os consumidores no tenham interesse em realizar as compras do ms, deixando de estocar produtos em suas casas, preferindo efetuar suas compras diariamente em mercados prximos
7
Diz respeito ao fim da inflao na casa de dois dgitos, aquela que na dcada de 80 fazia os preos subirem todos os dias.
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de suas residncias, tambm porque no querem enfrentar filas e sim agilidade no check-out, cujo fator tempo se torna importante na escolha do melhor local para se dedicarem as compras. Segundo Cardilli (2008, s.p.), os novos pequenos mercados trazem grande parte do que os consumidores precisam em ambientes menores, com menos marcas por produtos e localizados em reas mais residenciais. De acordo com a publicao da Associao de Supermercados da Paraba (NMERO, 2008, s.p.) que segundo o presidente desta associao Ccero Bernardo da Silva:
Os mercadinhos crescem porque um mercado familiar, possuem um menor custo operacional, pagam menos impostos e so mais envolventes, pois os donos esto sempre perto do caixa e criam um lao de amizade com os clientes, facilitando a fidelizao destes.
Entretanto, mesmo tendo este crescimento, sobreviver neste mercado no uma tarefa to simples como se parece, onde os mercados de bairro precisam buscar estratgias para manterem-se competitivos, como investir no marketing divulgando suas ofertas atravs de panfletagem; realizar pesquisa de preo dos concorrentes conseguindo adequar os valores de seus produtos em relao aos praticados pelas grandes redes, sendo que o preo dos produtos uma das principais razes para que os consumidores definam aonde vo comprar seus produtos. Os pequenos varejistas poderiam se reunir em centrais para comprarem em maior quantidade conseguindo preos mais baratos, podendo assim repassar este valor para o consumidor. Outra estratgia seria no descuidar do atendimento, atendendo as exigncias de sua clientela, consultando-a para saber a preferncia das suas marcas, podendo assim repor seu estoque de acordo com a necessidade, aumentando seu mix de produto diferenciado, devido a falta de variedade ser um aspecto negativo nos mercados de bairro. Portanto, estando ao lado do cliente, os mercados de bairro devero tirar proveito disto, buscando atributos para que o cliente se sinta atrado e satisfeito, conquistando sua fidelizao.
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4 ESTRUTURAO E AVALIAO DOS DADOS
4.1 Anlise dos Custos, Despesas e Resultados
Na primeira fase foi feito um levantamento dos custos e despesas, e ajustes tais como depreciao e apropriao de juros. Foi necessrio a elaborao de planilhas de depreciao de bens conforme Anexo A e de amortizao de emprstimos contratados conforme Anexos B e C. Com o acompanhamento dos dados, que foram trabalhados
mensalmente, verificou-se que o primeiro e o segundo semestre aconteceram de forma semelhantes, pelo fato de que seus clientes na maioria serem estudantes e que nos meses de janeiro e julho esto de frias com seus familiares que moram em outras cidades. Dessa forma a apresentao ser por semestre. Apurou-se a margem de contribuio e faturamento mnimo necessrio para cobrir os custos e despesas, conforme Tabela 5, e demonstrao de resultado nos perodos de julho a dezembro de 2007 e janeiro a junho de 2008, conforme Tabela 6.
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TABELA 5 - Anlise da Margem de Contribuio e Ponto de Equilbrio

Jul-Dez/07 R$ Vendas CMV Despesas Variveis Margem de Contribuio Despesas Fixas Resultado Vendas Mdia Mensal Faturamento Mnimo Mensal para Cobrir Custos e Despesas Fonte: As prprias pesquisadoras 264.745 196.352 8.674 59.719 54.988 4.731 44.124 40.628 % 100% 74,17% 3,28% 22,56% 20,77% 1,79% 100% 92,08% Jan-Jun/08 R$ 267.340 196.441 7.571 63.327 59.031 4.296 44.557 41.534 % 100% 73,48% 2,83% 23,69% 22,08% 1,61% 100% 93,22%
As vendas esto acima do Ponto de Equilbrio, porm com uma margem de segurana pequena em torno de 6,8%.
TABELA 6 - Demonstrao de Resultado

Jul-Dez/07 R$ Vendas CMV Lucro Bruto Despesas com Vendas Despesas Administrativas Despesas Financeiras Resultado EBITDA Fonte: As prprias pesquisadoras 264.745 196.352 68.393 5.509 44.134 14.019 4.731 20.423 % 100,00% 74,17% 25,83% 2,08% 16,67% 5,30% 1,79% 7,71% Jan-Jun/08 R$ 267.340 196.441 70.899 5.374 48.602 12.626 4.297 18.810 % 100,00% 73,48% 26,52% 2,01% 18,18% 4,72% 1,61% 7,04%
A empresa est com uma margem lquida sobre as vendas de 1,79% relativo ao segundo semestre de 2007 e 1,61% no primeiro semestre de 2008. A Margem EBITDA mostra o desempenho da empresa, apresentando uma eficincia em gerar resultado acima de 7%.
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4.2 Estruturao do Balano Patrimonial
Foi levantado um Balano Patrimonial em 30/06/08, e constatado o problema principal da empresa relacionado as suas obrigaes de curto prazo. Como nas entrevistas com o proprietrio j se detectava a dificuldade para amortizar emprstimos e os juros que eram altos, buscava-se, paralelamente, trocar obrigaes de curto prazo por longo prazo a juros menores e por estar no momento de negociao apresentava-se na mesma data o balano ajustado, conforme Tabela 7. TABELA 7 Balano Patrimonial
ATIVO CIRCULANTE Caixa e Bancos Clientes Estoques Total do Ativo Circulante PERMANENTE Mveis e Utenslios Equipamentos (-) Depreciao Total do Ativo Permanente TOTAL DO ATIVO PASSIVO CIRCULANTE Fornecedores Provises de Despesas Refinanciamento para Capital Giro Emprstimos a Pagar Caixa Emprstimos a Pagar Banco Brasil Total do Passivo Circulante EXIGVEL A LONGO PRAZO Refinanciamento para Capital Giro Emprstimos a pagar Banco Brasil Total do Exigvel a Longo Prazo PATRIMNIO LIQUIDO TOTAL DO PASSIVO Fonte: As prprias pesquisadoras 4.430,17 0,00 4.430,17 6.148,14 67.823,27 6,5% 0,0% 6,5% 9,1% 100,0% 4.430,17 21.021,02 25.451,19 6.148,14 67.823,27 6,5% 31,0% 37,5% 9,1% 100,0% 14.950,00 20.300,00 3.560,00 31.690,00 67.823,27 30.06.08 R$ 14.422,00 3.248,94 3.559,95 6.014,07 30.000,00 57.244,96 % 21,3% 4,8% 5,2% 8,9% 44,2% 84,4% 22,0% 29,9% 5,2% 46,7% 100,0% 14.950,00 20.300,00 3.560,00 31.690,00 67.823,27 22,0% 29,9% 5,2% 46,7% 100,0% 30.06.08 R$ 0,00 2.527,90 33.605,37 36.133,27 % 0,0% 3,7% 49,5% 53,3% 30.06.08 Ajustado R$ 0,00 2.527,90 33.605,37 36.133,27 % 0,0% 3,7% 49,5% 53,3%
30.06.08 Ajustado R$ 14.422,00 3.248,94 3.559,95 6.014,07 8.978,98 36.223,94 % 21,3% 4,8% 5,2% 8,9% 13,2% 53,4%
48
Para servir de apoio para anlises e proposta de negociao, substituindo a dvida de curto prazo do Banco do Brasil, foi elaborada uma planilha de amortizao conforme Anexo D, simulando o novo contrato, considerando que at dezembro de 2008 pagar apenas juros , iniciando amortizao a partir de janeiro de 2009.
4.3 Anlise Econmico-Financeira
Os clculos a seguir so apresentados na situao que se encontravam, e na nova estrutura do Passivo Circulante e Exigvel a Longo Prazo sugerida. Os dados se referem ao perodo de janeiro a junho de 2008.
4.3.1 Capital Circulante Lquido
CCL = Ativo Circulante Passivo Circulante
CCL = R$ 36.133,27 R$ 57.244,96 = (R$21.111,69)
CCL(Ajustado) = R$ 36.133,27 R$ 36.223,94 = (R$ 90,67)
O ativo circulante da empresa no ser suficiente para saldar as dvidas a curto prazo, ficando um saldo negativo de R$ 21.111,69. Considerando o ajuste nas fontes de recursos de curto para longo prazo, a situao fica praticamente equilibrada, observando-se que h uma obrigao que o incio para amortizao ser em janeiro de 2009.
49
4.3.2 ndices de Liquidez
4.3.2.1 Liquidez Corrente
LC =
Ativo Circulante Passivo Circulante
LC =
R$ 36.133,27 = 0,63 R$ 57.244,96 R$ 36.133,27 = 1,00 R$ 36.223,94 Para cada R$ 1,00 de dvida do passivo circulante, faltam R$ 0,37. Com a negociao sugerida provvel que consiga pagar seus
LC(Ajustado) =
compromissos.
4.3.2.2 Liquidez Geral
LG =
Ativo Circulante + Realizvel a Longo Passivo Circulante + Exigvel a Longo Prazo
LG =
R$ 36.133,27 + 0 = 0,59 R$ 57.244,96 + R$ 4.430,17 R$ 36.133,27 + 0 R$ 36.223,94 + R$ 25.451,19 = 0,59
LG(Ajustado) =
50
Considerando as dvidas tanto a curto como a longo prazo, observa-se que no momento a empresa no tem condies de quit-las totalmente, pois para cada R$ 1,00 de dvida ela tem apenas R$ 0,59. A liquidez geral menor que a liquidez corrente, no significa que no ir pagar suas dvidas em longo prazo, pois estas demoraro mais de um ano para serem pagas, enquanto isso o ativo circulante poder crescer o suficiente para quitlas.
4.3.3 ndices de Endividamento
4.3.3.1 Endividamento a Curto Prazo
ECP =
Passivo Circulante Ativo Total
ECP = R$ 57.244,96 x 100 = 84,40 % R$ 67.823,27 ECP(Ajustado) = R$ 36.223,94 x 100 = 53,41 % R$ 67.823,27 4.3.3.2 Endividamento a Longo Prazo
ELP =
Passivo Exigvel a Longo Prazo Ativo Total
51
ELP = R$ 4.430,17 x 100 = 6,53 % R$ 67.823,27 ELP(Ajustado) = R$ 25.451,19 R$ 67.823,27 x 100 = 37,53 %
Do total do ativo da empresa, h uma dvida com terceiros a curto prazo, ou seja, para cada R$ 1,00 que a empresa tem do ativo total ela deve R$ 0,84 a curto prazo. A longo prazo a dvida com terceiros representa 6,53%, ou seja, para cada R$ 1,00 que a empresa tem do ativo total ela deve R$ R$ 0,06 a longo prazo. Com a negociao sugerida, o nvel de endividamento a curto prazo cai de 84,40% para 53,41% e a longo prazo passa de 6,53% para 37,53%. A nova composio do endividamento far com que a empresa reforce o caixa.
4.3.3.3 Endividamento Geral
EG =
Passivo Circulante + Passivo Exigvel a Longo Prazo Ativo Total
EG = R$ 57.244,96 + R$ 4.430,17 x 100 = 90,94% R$ 67.823,27 A empresa deve 90,94% em relao aos seus bens e direitos, ou seja, para cada R$ 1,00 que a empresa tem do ativo total ela tomou R$ 0,91 de capital de terceiros.
52
4.3.4 ndices de Rentabilidade
4.3.4.1 Taxa de Retorno Sobre o Investimento
TRI =
Lucro Lquido Ativo Total
x 100
TRI =
R$ 4.297,00 x 100 = 6,34% R$ 67.823,27 Com base nos investimentos, a rentabilidade da empresa de 6,34%,
significa que para cada R$ 1,00 do ativo a empresa tem um retorno de R$ 0,06.
4.3.4.2 Margem de Lucro Lquido Sobre as Vendas
ML =
Lucro Lquido Vendas
x 100
ML =
R$ 4.297,00 x 100 = 1,61% R$ 267.340,00 A empresa tem um lucro lquido de 1,61% sobre as vendas. Os clculos a seguir, sobre RAO, MOL e GOCJ so realizados
utilizando o EBITDA devido ser adequado para a situao conforme j mencionado.
53
4.3.4.3 Retorno Sobre o Ativo Operacional
RAO =
EBITDA Ativo Operacional
RAO = R$ 18.810,00 R$ 67.823,27
x 100 = 27,73 %
A rentabilidade das atividades operacionais da empresa de 27,73%, ou seja, o retorno de R$ 0,27 para cada R$ 1,00 investido.
4.3.4.4 Margem Operacional Lquida
MOL =
EBITDA Venda
MOL =
R$ 18.810,00 R$ 267.340,00
x 100 = 7,04 %
A empresa teve um lucro operacional de 7,04%, ou seja, para cada R$ 1,00 vendido obtm R$ 0,07 de lucro operacional.
54
4.3.5 Grau Operacional de Cobertura de Juros
GOCJ =
EBITDA Despesas Financeiras
GOCJ =
R$ 18.810,00 R$12.626,00
= 1,49 vezes
As operaes da empresa geram caixa equivalente a 1,49 vezes, em relao as despesas financeiras.
4.3.6 Giro do Ativo
GA =
Venda Ativo Total
GA =
R$ 267.340,00 R$ 67.823,27
= 3,94
Durante o semestre o ativo girou 3,94 vezes em relao as vendas.
55
4.3.7 ndices Operacionais
4.3.7.1 Prazo Mdio de Renovao de Estoque
PMRE =
180 dias x Estoque CMV
PMRE =
180 X R$ 33.605,37 R$ 196.441,00
= 31 dias
O prazo para empresa renovar seu estoque em mdia 31 dias.
4.3.7.2 Prazo Mdio de Recebimento de Vendas
PMRV =
180 dias x Duplicatas a Receber Vendas a Prazo
PMRV =
180 X R$ 2.527,90 R$ 13.367,00
= 34 dias
A empresa demora em mdia 34 dias para receber suas vendas a prazo.
56
4.3.7.3 Prazo Mdio de Pagamento de Compras
PMPC =
180 dias x Fornecedores Compras
PMPC =
180 X R$ 14.422,00 = 13 dias R$ 196.661,00 O fornecedor concede em mdia 13 dias para a empresa pagar suas
compras.
4.3.7.4 Ciclo Operacional
Ciclo Operacional = PMRE + PMRV
Ciclo Operacional = 31 + 34 = 65 dias
Em 65 dias a empresa compra as mercadorias, vende e recebe as vendas efetuadas.
4.3.7.5 Ciclo Financeiro
Ciclo Financeiro = PMRE + PMRV - PMPC
57
Ciclo Financeiro = 31 + 34 - 13 = 52 dias
A empresa possui um ciclo financeiro de 52 dias, ou seja, o intervalo entre o pagamento aos fornecedores e o recebimento das vendas de seus clientes, necessitando de capital de giro neste perodo.
4.3.7.6 Posicionamento de Atividade
PA =
PMRE + PMRV PMPC
PA = 31 + 34 = 5 13 O ndice apresenta uma situao desfavorvel para empresa. O ideal seria igual ou menor que 1. O Ciclo Operacional 5 vezes maior do que o prazo que o fornecedor concede. Na Figura 10 demonstra-se os ciclos operacional e financeiro da empresa.
58
FIGURA 10 Ciclos Operacional e Financeiro

Ciclo Operacional = 65 dias
PMRE = 31 dias
PMRV = 34 dias
Compra
Venda
Recebimento
Ciclo Financeiro = 52 dias
PMPC = 13 dias
Compra
Pagamento
Recebimento
4.3.8 Necessidade de Capital de Giro Lquido
NCGL = Duplicata a Receber + Estoque Duplicatas a Pagar
NCGL = R$ 2.527,90 + R$ 33.605,37 R$ 14.422,00 = R$ 21.711,27
A empresa necessita de R$ 21.711,27 para atender o seu ciclo operacional.
59
4.4 Projeo de Caixa, Resultado e Patrimnio
Atravs de projees e devidas anlises, possvel verificar se a empresa capaz de gerar recursos para sua sobrevivncia e crescimento.
4.4.1 Projeo de Caixa
Foram feitas as Projees de Caixa iniciando-se em julho de 2008 at junho de 2010 (Tabelas 8, 9, 10 e 11), onde foi considerado: - Aumento nas vendas de 5%; - 95% das vendas so a vista, sendo 5% recebidas no ms seguinte; - 56% das compras so pagas dentro do ms e o restante no ms seguinte; - 63% das despesas so pagas no mesmo ms e 37% no ms posterior. Os juros e amortizao de dvidas esto apropriados nas planilhas conforme Anexos B, C, e D. Nas despesas financeiras esto consideradas tambm despesas com cartes de crditos, que equivalem aproximadamente a 0,85% sobre as vendas.
60
TABELA 8 Projeo de Caixa do 2 Semestre de 2008

Recebimento Vendas a Vista Recebimento Vendas a Prazo Soma das Entradas (-) Pagamento das Compras (-) Pagamento das Despesas (-) Despesas Financeiras (-) Amortizao de Emprstimos Soma das Sadas Saldo Saldo Acumulado Fonte: As prprias pesquisadoras 07/08 33.854 2.528 36.382 29.102 7.622 1.098 1.437 39.259 -2.877 -2.877 08/08 50.634 1.782 52.415 33.490 9.110 1.232 1.454 45.285 7.130 4.253 09/08 46.024 2.665 48.689 37.208 9.787 1.173 1.472 49.639 -950 3.302 10/08 47.733 2.422 50.156 36.378 9.658 1.170 1.490 48.696 1.459 4.762 11/08 46.693 2.512 49.205 36.510 9.653 1.143 1.508 48.814 392 5.153 12/08 39.145 2.458 41.603 32.882 8.599 1.056 292 42.830 -1.227 3.926

Recebimento Vendas a Vista Recebimento Vendas a Prazo Soma das Entradas (-) Pagamento das Compras (-) Pagamento das Despesas (-) Despesas Financeiras (-) Amortizao de Emprstimos Soma das Sadas Saldo Saldo Acumulado Fonte: As prprias pesquisadoras 01/09 33.298 2.060 35.358 27.775 7.271 996 1.732 37.774 -2.416 1.510 02/09 33.915 1.753 35.668 26.051 6.908 968 1.765 35.691 -24 1.486 03/09 50.526 1.785 52.311 33.464 9.100 1.084 1.799 45.447 6.865 8.351 04/09 51.365 2.659 54.025 39.487 10.469 1.057 1.833 52.846 1.178 9.530 05/09 47.105 2.703 49.808 37.926 9.982 983 1.868 50.760 -951 8.578 06/09 50.462 2.479 52.941 37.930 10.093 978 1.904 50.904 2.037 10.615

Recebimento Vendas a Vista Recebimento Vendas a Prazo Soma das Entradas (-) Pagamento das Compras (-) Pagamento das Despesas (-) Despesas Financeiras (-) Amortizao de Emprstimos Soma das Sadas Saldo Saldo Acumulado Fonte: As prprias pesquisadoras 07/09 35.547 2.656 38.203 32.606 8.421 807 1.941 43.774 -5.572 5.044 08/09 53.165 1.871 55.036 35.164 9.565 928 1.978 47.635 7.401 12.444 09/09 48.325 2.798 51.123 39.068 10.276 847 2.016 52.207 -1.084 11.361 10/09 50.120 2.543 52.663 38.197 10.141 824 2.055 51.217 1.446 12.807 11/09 49.027 2.638 51.665 38.335 10.136 775 2.094 51.340 325 13.132 12/09 41.103 2.580 43.683 34.526 9.029 663 2.135 46.354 -2.671 10.462
61

Recebimento Vendas a Vista Recebimento Vendas a Prazo Soma das Entradas (-) Pagamento das Compras (-) Pagamento das Despesas (-) Despesas Financeiras (-) Amortizao de Emprstimos Soma das Sadas Saldo Saldo Acumulado Fonte: As prprias pesquisadoras 01/10 34.963 2.163 37.126 29.164 7.635 567 2.176 39.542 -2.416 8.046 02/10 35.611 1.840 37.451 27.353 7.253 530 2.218 37.355 96 8.142 03/10 53.053 1.874 54.927 35.137 9.555 644 2.261 47.598 7329 15.472 04/10 53.934 2.792 56.726 41.462 10.992 609 2.305 55.367 1.359 16.831 05/10 49.460 2.839 52.299 39.822 10.481 524 2.349 53.176 -877 15.953 06/10 52.985 2.603 55.588 39.826 10.597 510 1.924 52.857 2.731 18.684
Conforme proposta j mencionada a empresa consegue amortizar os emprstimos e melhorar seu fluxo de caixa ao decorrer dos semestres ficando com uma folga financeira, sendo que no segundo semestre de 2008 a empresa tem um saldo acumulado de R$ 3.926,00 e ao final do primeiro semestre de 2010 seu saldo acumulado chega a R$ 18.684,00, significa um aumento de 376% em dois anos.
4.4.2 Projeo da Demonstrao de Resultado
Na Projeo da DRE conforme Tabela 12, os resultados mantm-se positivos, chegando a R$ 15.608,00 no 1 semestre de 2010, apresentando um crescimento de 263% relacionado ao 1 semestre de 2008.
62
TABELA 12 Projeo da Demonstrao de Resultado

Jul-Dez/08 R$ Vendas 277.982 CMV 202.569 Lucro Bruto 75.413 Despesas Vendas 5.560 Despesas Administrativas 48.591 Depreciao 1.888 Despesas Financeiras 6.872 Resultado 12.502 EBITDA ou LAJIDA 21.262 Fonte: As prprias pesquisadoras % 100% 72,9% 27,1% 2,0% 17,5% 0,7% 2,5% 4,5% 7,6% Jan-Jun/09 R$ 280.707 206.140 74.567 5.614 49.068 1.888 6.066 11.931 19.885 % 100% 73,4% 26,6% 2,0% 17,5% 0,7% 2,2% 4,3% 7,1% Jul-Dez/09 R$ 291.881 213.280 78.601 5.838 51.021 1.888 4.843 15.012 21.743 % 100% 73,1% 26,9% 2,0% 17,5% 0,6% 1,7% 5,1% 7,4% Jan-Jun/10 R$ 294.742 216.447 78.295 5.895 51.521 1.888 3.384 15.608 20.880 % 100% 73,4% 26,6% 2,0% 17,5% 0,6% 1,1% 5,3% 7,1%
4.4.3 Projeo do Balano Patrimonial
Na Projeo do Balano Patrimonial (Tabela 13) constatou-se que a cada semestre o patrimnio lquido aumentou, conseguindo quitar suas obrigaes e aumentar seu capital, tornando a situao ainda mais favorvel para a empresa manter-se no mercado.
63
TABELA 13 Projeo do Balano Patrimonial

ATIVO CIRCULANTE Caixa e Bancos Clientes Estoques Total do Ativo Circulante PERMANENTE Mveis e Utenslios Equipamentos (-) Depreciao Acumulada Total do Ativo Permanente TOTAL DO ATIVO PASSIVO CIRCULANTE Fornecedores Provises de despesas Refinanciamento Capital Giro Emprstimos a pagar Total do Passivo Circulante EXIGVEL A LONGO PRAZO Refinanciamento Capital Giro Emprstimos a pagar Total Exigvel a Longo Prazo PATRIMNIO LQUIDO TOTAL DO PASSIVO 31.12.08 R$ 3.926 2.060 35.520 41.507 R$ 14.950 20.300 5.448 29.802 71.309 % 5,5% 2,9% 49,8% 58,2% % 21,0% 28,5% 7,6% 41,8% 100,0% 30.06.09 R$ 10.615 2.656 35.868 49.139 R$ 14.950 20.300 7.336 27.914 77.053 % 13,8% 3,4% 46,5% 63,8% % 19,4% 26,3% 9,5% 36,2% 100,0% 31.12.09 R$ 10.462 2.163 37.296 49.921 R$ 14.950 20.300 9.224 26.026 75.947 % 13,8% 2,8% 49,1% 65,7% % 19,7% 26,7% 12,1% 34,3% 100,0% 30.06.10 R$ 18.684 2.789 37.661 59.134 R$ 14.950 20.300 11.112 24.138 83.272 % 22,4% 3,3% 45,2% 71,0% % 18,0% 24,4% 13,3% 29,0% 100,0%
31.12.08 R$ 13.337 2.970 4.177 18.943 39.427 R$ 2.175 11.057 13.232 18.650 71.309 % 18,7% 4,2% 5,9% 26,6% 55,3% % 3,1% 15,5% 18,6% 26,2% 100,0%
30.06.09 R$ 17.192 3.828 4.430 21.021 46.472 R$ 30.581 77.053 % 22,3% 5,0% 5,7% 27,3% 60,3% % 0,0% 0,0% 0,0% 39,7% 100,0%
31.12.09 R$ 14.004 3.118 2.175 11.057 30.354 R$ 45.593 75.947 % 18,4% 4,1% 2,9% 14,6% 40,0% % 0,0% 0,0% 0,0% 60,0% 100,0%
30.06.10 R$ 18.052 4.020 22.072 R$ 61.201 83.272 % 21,7% 4,8% 0,0% 0,0% 26,5% % 0,0% 0,0% 0,0% 73,5% 100,0%
4.4.4 Projeo e Tendncia dos ndices
Atravs de anlise das projees, observa-se que o aumento da folga financeira favorece a liquidez, assim o endividamento geral da empresa vem diminuindo a cada semestre, passando de 90,94% para 26,51%. A margem lquida que era de 1,61% poder chegar a 5,3% (Tabela 14).
64
TABELA 14 Projeo dos ndices

Jul-Dez/08 CCL - Capital Circulante Liquido LC - Liquidez Corrente LG - Liquidez Geral TRI - Retorno Sobre o Investimento RAO - Rentabilidade Sobre Ativo Operacional ML - Margem Lquida MO - Margem Operacional GA - Giro do Ativo GOCJ - Grau Operacional Cobertura de Juros ECP - Endividamento a Curto Prazo ELP - Endividamento a Longo Prazo EG - Endividamento Geral Fonte: As prprias pesquisadoras R$ 2.080 1,05 0,79 17,53% 29,82% 4,50% 7,65% 3,90 3,09% 55,29% 18,56% 73,85% Jan-Jun/09 R$ 2.667 1,06 1,06 15,48% 25,81% 4,25% 7,08% 3,64 3,28% 60,31% 0,00% 60,31% Jul-Dez/09 R$ 19.567 1,64 1,64 19,77% 28,63% 5,14% 7,45% 3,84 4,49% 39,97% 0,00% 39,97% Jan-Jun/10 R$ 37.063 2,68 2,68 18,74% 25,07% 5,30% 7,08% 3,54 6,17% 26,51% 0,00% 26,51%
Nas Tabelas 15, 16 e 17 demonstra-se a tendncia dos ndices da empresa.
TABELA 15 Tendncia dos ndices de Rentabilidade

Jan-Jun/08 (Ajustado) Jul-Dez/08 4,50% 7,65% 3,90 17,53% 29,82% Jan-Jun/09 4,25% 7,08% 3,64 15,48% 25,81% 3,28 Jul-Dez/09 5,14% 7,45% 3,84 19,77% 28,63% 4,49 Jan-Jun/10 5,30% 7,08% 3,54 18,74% 25,07% 6,17 Tendncia AUMENTAR MANTER MANTER AUMENTAR MANTER AUMENTAR
1,49 3,09 Fonte: As prprias pesquisadoras
ML MO GA TRI RAO GOCJ
1,61% 7,04% 3,94 6,34% 27,73%
TABELA 16 Tendncia dos ndices de Liquidez

Jan-Jun/08 (Ajustado) Jul-Dez/08 R$ 2.080 0,79 Jan-Jun/09 R$ 2.667 1,06 1,06 Jul-Dez/09 R$ 19.567 1,64 1,64 Jan-Jun/10 R$ 37.063 2,68 2,68 Tendncia AUMENTAR AUMENTAR AUMENTAR
1,00 1,05 Fonte: As prprias pesquisadoras
CCL LG LC
-R$ 90,67 0,59
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TABELA 17 Tendncia dos ndices de Endividamento

Jan-Jun/08 (Ajustado) Jul-Dez/08 55,29% 18,56% Jan-Jun/09 60,31% 0,00% 60,31% Jul-Dez/09 39,97% 0,00% 39,97% Jan-Jun/10 26,51% 0,00% 26,51% Tendncia DIMINUIR DIMINUIR DIMINUIR
90,94% 73,85% Fonte: As prprias pesquisadoras
ECP ELP EG
53,41% 37,53%
4.5 Comparao da Empresa em Estudo x Setor de Varejo
Comparou-se os ndices da empresa em estudo em relao aos do setor de varejo (Tabela 18) e constatou-se que em termos de liquidez, quando comparados dados da empresa em estudo do perodo de janeiro a junho de 2008 com dados de 2007 das empresas do setor de varejo (Melhores e Maiores de 2008), a liquidez geral apresenta um resultado de 0,59, o menor entre os ndices que variam de 0,59 a 1,54. Considerando as projees realizadas na empresa em estudo, h uma evoluo neste ndice podendo chegar a 2,68 .
TABELA 18 Empresa em Estudo x Setor de Varejo

Empresas Liquidez Geral Endividamento Geral 51,10% 68,00% 97,60% 74,70% 94,00% 68,90% 48,20% 96,30% 47,00% 90,94% 73,85% 60,31% 39,97% 26,51% Endividamento a Curto Prazo 23,10% 65,00% 77,90% 54,00% 66,20% 61,90% 27,40% 73,70% 40,90% 84,40% 55,29% 60,31% 39,97% 26,51% Endividamento a Longo Prazo 28,00% 3,00% 19,70% 20,70% 27,80% 7,00% 20,80% 22,60% 6,10% 6,53% 18,56% 0,00% 0,00% 0,00% Po de Acar (SP) 0,82 Makro (SP) 0,79 Sendas(RJ) 0,62 G.Barbosa (SE) 0,75 Bretas Sup. (MG) 0,59 Prezunic Sup.(RJ) 0,89 A.Angeloni (SC) 1,12 Sonda (SP) 0,96 Zona Sul (RJ) 1,54 Empresa em Estudo Jan - Jun/08 0,59 Jul - Dez/08 0,79 Jan - Jun/09 1,06 Jul - Dez/09 1,64 Jan - Jun/10 2,68 Fonte: As prprias pesquisadoras
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J em relao ao endividamento geral, onde seguem as mesmas comparaes, o ndice apresenta-se um pouco acima da mdia que de 71,76%, porm, analisando as projees, a tendncia de queda acentuada. Observa-se que a empresa em estudo concentrava maior nvel de endividamento a curto prazo, diferente das empresas do setor onde a composio do endividamento mais equilibrada. O setor de varejo apresentou em 2007 a margem de venda de 1,10% conforme Revista Exame Melhores e Maiores - 2008, apresentada na Tabela 19.
TABELA 19 Indicadores do Setor de Varejo

2004 Crescimento das Vendas (Evoluo anual j descontada inflao) Rentabilidade do Patrimnio (Lucro Lquido Ajustado aps o Imposto de Renda sobre o Patrimnio Lquido Ajustado) Margens das Vendas (Lucro Lquido Ajustado depois do Imposto de Renda sobre as vendas) Liquidez Corrente (Ativo Circulante sobre o Passivo Circulante) Investimentos no Imobilizado (Aquisies do imobilizado sobre imobilizado do ano anterior) Fonte: Revista Exame Melhores e Maiores 2008 (p. 230 e 232) 1,20 25,0% 1,32 21,8% 1,28 29,2% 1,20 36,3% 1,4% 1,5% 0,7% 1,10% 7,3% 8,3% 4,7% 7,0% 11,1% 2005 4,2% 2006 4,5% 2007 4,7%
Conforme citado anteriormente, na comparao entre lojas de bairros e supermercados (Figura 9), as lojas de bairros apresentam uma margem de lucro de 3,5% e os supermercados 1,5%. Tambm citado anteriormente, a empresa em estudo apresenta uma margem de 1,61% demonstrando nas projees tendncia de aumento, podendo chegar a 5,3% (Tabela 15).
67
5 CONCLUSO
A empresa tem um bom volume de vendas, zela pela qualidade dos produtos e atendimento aos clientes, mas devido ao alto grau de endividamento, sendo sua composio a curto prazo, vem apresentando dificuldades financeiras. Ocorrendo uma reestruturao na composio das dvidas de curto prazo para longo prazo, com taxas menores, conseguir melhorar seu desempenho, obter uma folga financeira, equilibrar seu capital de giro, diminuir seu endividamento e melhorar sua liquidez. As anlises e projees demonstram a capacidade da empresa em gerar recursos suficientes para sua sobrevivncia, portanto, vivel que permanea no mercado. Atravs do planejamento que se define a misso da empresa, seus objetivos e planos para alcan-los. O planejamento abre o processo administrativo, e serve como um guia para quem administra, sendo de fundamental importncia no processo decisrio. importante agora, que a empresa organize os recursos e coordene as aes, mantendo um controle, de forma que dentro do perodo projetado haja o real desempenho para torn-la livre do endividamento e altos custos financeiros. Em suma, essa reestruturao, juntamente com o acompanhamento do mercado que est inserida, e foco nos objetivos, resultar em uma gesto de sucesso, garantindo sua continuidade e possvel crescimento.
68
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69
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70
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71
ANEXOS
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ANEXO A - Depreciao de Bens

BEM Mveis, Utenslios e Equipamentos Gndolas de Ao (35mt) Chekout (1 un) Carrinhos de Compras (8 un) Toldo Externo (8x2,5mt de lona) Balana Filizola (2 un) Frezzer Expositor (2 un) Refrigerador (2 un) Fatiador Filizola (1 un) Impressora HP Jato de Tinta (1 un) Impressora Epson Matricial (1 un) Balco Refrigerado (1un) Impressora Fiscal Bematec (1 un) TEF Bematec (1 un) SOMA R$ 8.750,00 R$ 1.500,00 R$ 2.000,00 R$ 2.700,00 R$ 1.000,00 R$ 3.000,00 R$ 5.000,00 R$ R$ R$ 500,00 500,00 500,00 30.06.07 30.06.07 30.06.07 30.06.07 30.06.07 30.06.07 30.06.07 30.06.07 30.06.07 30.06.07 30.06.07 30.06.07 30.06.07 31.12.07 31.12.07 10% 10% 10% 10% 20% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 0,8333% 0,8333% 0,8333% 0,8333% 1,6667% 0,8333% 0,8333% 0,8333% 0,8333% 0,8333% 0,8333% 0,8333% 0,8333% 0,8333% 0,8333% 72,92 12,50 16,67 22,50 41,67 8,33 25,00 41,67 4,17 4,17 4,17 8,33 16,67 72,92 12,50 16,67 22,50 41,67 8,33 25,00 41,67 4,17 4,17 4,17 8,33 16,67 72,92 12,50 16,67 22,50 41,67 8,33 25,00 41,67 4,17 4,17 4,17 8,33 16,67 72,92 12,50 16,67 22,50 41,67 8,33 25,00 41,67 4,17 4,17 4,17 8,33 16,67 72,92 12,50 16,67 22,50 41,67 8,33 25,00 41,67 4,17 4,17 4,17 8,33 16,67 72,92 12,50 16,67 22,50 41,67 8,33 25,00 41,67 4,17 4,17 4,17 8,33 16,67 72,92 12,50 16,67 22,50 41,67 8,33 25,00 41,67 4,17 4,17 4,17 8,33 16,67 20,83 15,00 72,92 12,50 16,67 22,50 41,67 8,33 25,00 41,67 4,17 4,17 4,17 8,33 16,67 20,83 15,00 72,92 12,50 16,67 22,50 41,67 8,33 25,00 41,67 4,17 4,17 4,17 8,33 16,67 20,83 15,00 72,92 12,50 16,67 22,50 41,67 8,33 25,00 41,67 4,17 4,17 4,17 8,33 16,67 20,83 15,00 72,92 12,50 16,67 22,50 41,67 8,33 25,00 41,67 4,17 4,17 4,17 8,33 16,67 20,83 15,00 72,92 12,50 16,67 22,50 41,67 8,33 25,00 41,67 4,17 4,17 4,17 8,33 16,67 20,83 15,00 Valor do Bem Data Base ou Taxa Aquisio Anual Taxa Mensal Jul/07 Ago/07 Set/07 Out/07 Nov/07 Dez/07 Jan/08 Fev/08 Mar/08 Abr/08 Mai/08 Jun/08
Computadores Semprom 1,5 GHz (2 un) R$ 2.500,00
R$ 1.000,00 R$ 2.500,00 R$ 1.800,00 R$ 35.250,00
Sistema de Cmera Interna com TV 15' R$ 2.000,00
278,75 278,75 278,75 278,75 278,75 278,75 314,58 314,58 314,58 314,58 314,58 314,58 Total de Depreciao de Jul/07 a Dez/07 R$ R$ 1.672,50 1.887,50
Total de Depreciao de Jan/08 a Jun/08
73
ANEXO B Refinanciamento para Capital de Giro

Valor do Emprstimo (R$) Nmero de Parcelas Perodo N Parcelas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Vencimento Juros 2,70% 290,42 285,55 280,55 275,41 270,13 264,71 259,14 253,43 247,55 241,53 235,33 228,97 222,44 215,73 208,84 201,77 194,50 187,04 179,38 171,51 163,42 155,12 146,60 137,84 128,85 119,61 110,13 100,39 90,39 80,11 69,56 58,73 47,60 36,17 24,43 12,38 Amortizao 10.756,40 36 11.06.07 a 11.05.10 Saldo 10.756,40 10.575,94 10.390,61 10.200,28 10.004,81 9.804,06 9.597,89 9.386,15 9.168,70 8.945,37 8.716,02 8.480,47 8.238,56 7.990,12 7.734,97 7.472,94 7.203,83 6.927,45 6.643,61 6.352,11 6.052,74 5.745,28 5.429,52 5.105,24 4.772,20 4.430,17 4.078,91 3.718,16 3.347,67 2.967,17 2.576,41 2.175,09 1.762,94 1.339,66 904,95 458,50 0,00 Valor da Parcela 470,88 470,88 470,88 470,88 470,88 470,88 470,88 470,88 470,88 470,88 470,88 470,88 470,88 470,88 470,88 470,88 470,88 470,88 470,88 470,88 470,88 470,88 470,88 470,88 470,88 470,88 470,88 470,88 470,88 470,88 470,88 470,88 470,88 470,88 470,88 470,88
11.06.07 11.07.07 11.08.07 11.09.07 11.10.07 11.11.07 11.12.07 11.01.08 11.02.08 11.03.08 11.04.08 11.05.08 11.06.08 11.07.08 11.08.08 11.09.08 11.10.08 11.11.08 11.12.08 11.01.09 11.02.09 11.03.09 11.04.09 11.05.09 11.06.09 11.07.09 11.08.09 11.09.09 11.10.09 11.11.09 11.12.09 11.01.10 11.02.10 11.03.10 11.04.10 11.05.10
180,46 185,33 190,33 195,47 200,75 206,17 211,74 217,45 223,33 229,35 235,55 241,91 248,44 255,15 262,04 269,11 276,38 283,84 291,50 299,37 307,46 315,76 324,28 333,04 342,03 351,27 360,75 370,49 380,49 390,77 401,32 412,15 423,28 434,71 446,45 458,50
74
ANEXO C Emprstimo Caixa Econmica Federal

Valor do Emprstimo (R$) Nmero de Parcelas Perodo N Parcelas Vencimento Juros 0,8868% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 05.12.07 05.01.08 05.02.08 05.03.08 05.04.08 05.05.08 05.06.08 05.07.08 05.08.08 05.09.08 05.10.08 05.11.08 124,15 114,29 104,36 94,33 84,22 74,01 63,72 53,33 42,85 32,28 21,61 10,86 1.110,86 1.120,71 1.130,64 1.140,67 1.150,78 1.160,99 1.171,28 1.181,67 1.192,15 1.202,72 1.213,39 1.224,14 Amortizao 14.000,00 12 05.12.07 a 05.11.08 Saldo 14.000,00 12.889,15 11.768,44 10.637,80 9.497,13 8.346,34 7.185,35 6.014,07 4.832,40 3.640,25 2.437,53 1.224,15 0,00 1.235,00 1.235,00 1.235,00 1.235,00 1.235,00 1.235,00 1.235,00 1.235,00 1.235,00 1.235,00 1.235,00 1.235,00 Valor da Parcela
TABELA 11 Projeo de Caixa do 1 ANEXO D Novo Emprstimo Banco do Brasil

Valor do Emprstimo (R$) Nmero de Parcelas Perodo Vencimento Juros 1,7500% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 07/08 08/08 09/08 10/08 11/08 12/08 01/09 02/09 03/09 04/09 05/09 06/09 07/09 08/09 09/09 10/09 11/09 12/09 01/10 02/10 03/10 04/10 05/10 06/10 525,00 525,00 525,00 525,00 525,00 525,00 525,00 499,93 474,43 448,48 422,07 395,21 367,87 340,05 311,75 282,95 253,65 223,83 193,50 162,63 131,22 99,27 66,75 33,66 1.432,35 1.457,42 1.482,92 1.508,87 1.535,28 1.562,14 1.589,48 1.617,30 1.645,60 1.674,40 1.703,70 1.733,52 1.763,85 1.794,72 1.826,13 1.858,08 1.890,60 1.923,69 Amortizao Saldo 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 28.567,65 27.110,23 25.627,31 24.118,44 22.583,16 21.021,02 19.431,54 17.814,24 16.168,64 14.494,24 12.790,54 11.057,02 9.293,17 7.498,45 5.672,32 3.814,24 1.923,64 0,00 525,00 525,00 525,00 525,00 525,00 525,00 1.957,35 1.957,35 1.957,35 1.957,35 1.957,35 1.957,35 1.957,35 1.957,35 1.957,35 1.957,35 1.957,35 1.957,35 1.957,35 1.957,35 1.957,35 1.957,35 1.957,35 1.957,35 30.000,00 24 Jul/08 a Jun/10
75
N Parcelas
Valor da Parcela

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FACULDADES INTEGRADAS ANTNIO EUFRSIO DE TOLEDO

FACULDADE DE CINCIAS ECONMICAS E ADMINISTRATIVAS DE PRESIDENTE PRUDENTE

ESTUDO DE VIABILIDADE ATRAVS DA ANLISE DE CUSTO E CAPITAL DE GIRO

FACULDADES INTEGRADAS ANTNIO EUFRSIO DE TOLEDO

FACULDADE DE CINCIAS ECONMICAS E ADMINISTRATIVAS DE PRESIDENTE PRUDENTE

ESTUDO DE VIABILIDADE ATRAVS DA ANLISE DE CUSTO E CAPITAL DE GIRO

ESTUDO DE VIABILIDADE ATRAVS DA ANLISE DE CUSTO E CAPITAL DE GIRO

Aparecida Clia Milan

Jorge Luiz Galvo de Oliveira

Maria Lcia Ribeiro da Costa

Presidente Prudente, 25 de Novembro de 2008

LISTA DE FIGURAS, QUADROS E TABELAS

12 No quinto captulo foram expostas algumas consideraes e

2.1 Custos e Despesas Fixas e Variveis

FIGURA 1 Classificao de Custo e Despesa

Direto Custo Indireto

Custo Direto Varivel, pois depende da quantidade produzida.

Varivel Custo Fixo

Varivel Despesa Fixa

Fonte: As prprias pesquisadoras

2.2 Margem de Contribuio

MC = Receita de Vendas Custo e Despesa Varivel

2.3 Ponto de Equilbrio

FIGURA 2 Ponto de Equilbrio

Fonte: SANVICENTE (1997, p. 200)

Custo e Despesa Fixa MC

CDF Depreciao + Parcelas de Emprstimo MC

CDF + Custo de Oportunidade MC

2.4 Capital de Giro, Itens Circulantes e Capital Circulante Lquido

FIGURA 3 Balano Patrimonial e Capital de Giro

ATIVO REALIZVEL A LONGO PRAZO (RLP)

PASSIVO EXIGVEL A LONGO PRAZO (ELP) Emprstimos e Financiamentos Debntures

ATIVO PERMANENTE (AP) Investimento Imobilizado Diferido

PATRIMNIO LQUIDO (PL) Capital Reservas Lucros Acumulados

Fonte: ASSAF NETO (1997, p. 14)

CCL = Ativo Circulante Passivo Circulante

Segundo Neves e Viceconti (1997, p. 213),

Nas Figuras 4 e 5 demonstrada a representao do capital circulante lquido.

FIGURA 4 Representao Grfica do Capital Circulante Lquido Positivo

Capital Circulante Lquido/ Positivo

Fonte: As prprias pesquisadoras

FIGURA 5: Representao Grfica do Capital Circulante Lquido Negativo

Capital Circulante Lquido/ Negativo

Fonte: As prprias pesquisadoras

2.5 Necessidade de Capital de Giro Lquido

FIGURA 6 Representao do Ativo e Passivo Circulante

PASSIVO CIRCULANTE Passivo Financeiro Passivo Operacional

NCGL = Ativo Circulante Operacional Passivo Circulante Operacional

NCG = [CF x Vd] + A

FIGURA 7 Clculo da NCGL

PASSIVO CIRCULANTE 150.000 30.000 180.000

5.000 Fornecedores 35.000 114.000 Emprstimos 116.000 270.000 Total PC

NCG = 270.000 180.000 = 90.000

NCGL = 230.000 150.000 = 80.000

2.6 Capital Circulante Lquido e Investimento Operacional em Giro

Segundo Blatt (2001, p. 102),

IOG = NCG = ACC - PCC

QUADRO 1 Diferenas entre IOG e CGL

Investimento Operacional em Giro

Fonte: SCHRICKEL (1999, p. 203)

2.7 Capital de Giro e Indicadores Operacionais

360 dias x Mdia de Duplicatas a Receber Vendas

360 dias x Mdia de Fornecedores Compras

360 dias x Estoque Mdio CMV