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Estratégia Empresarial Prof. Paulo de Souza Nunes Filho
Estratégia Empresarial Prof. Paulo de Souza Nunes Filho
Estratégia Empresarial Prof. Paulo de Souza Nunes Filho
Estratégia Empresarial Prof. Paulo de Souza Nunes Filho
Estratégia Empresarial Prof. Paulo de Souza Nunes Filho
Estratégia Empresarial Prof. Paulo de Souza Nunes Filho
Estratégia Empresarial Prof. Paulo de Souza Nunes Filho
Estratégia Empresarial Prof. Paulo de Souza Nunes Filho
Estratégia Empresarial Prof. Paulo de Souza Nunes Filho
Estratégia Empresarial Prof. Paulo de Souza Nunes Filho
Estratégia Empresarial Prof. Paulo de Souza Nunes Filho
Estratégia Empresarial Prof. Paulo de Souza Nunes Filho
Estratégia Empresarial Prof. Paulo de Souza Nunes Filho
Estratégia Empresarial Prof. Paulo de Souza Nunes Filho
Estratégia Empresarial Prof. Paulo de Souza Nunes Filho
Estratégia Empresarial Prof. Paulo de Souza Nunes Filho
Estratégia Empresarial Prof. Paulo de Souza Nunes Filho
Estratégia Empresarial Prof. Paulo de Souza Nunes Filho
Estratégia Empresarial Prof. Paulo de Souza Nunes Filho
Estratégia Empresarial Prof. Paulo de Souza Nunes Filho

Estratégia

Empresarial

Prof. Paulo de Souza Nunes Filho

FUNDAMENTAÇÃO: CONCEITOS E CARACTERIZAÇÃO

FUNDAMENTAÇÃO:

CONCEITOS E CARACTERIZAÇÃO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: - O que é - Objetivos e Funções - Condições para o sucesso

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:

- O que é - Objetivos e Funções - Condições para o sucesso - Benefícios - Pensar Estrategicamente

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O QUE É O planejamento é imprescindível, pois quem planeja, às vezes erra

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O QUE É

O planejamento é imprescindível, pois quem planeja, às vezes erra e quem não planeja, às vezes acerta; Planejar não é adivinhar o futuro e sim escolher o futuro; Planejar é antecipar-se aos acontecimentos, onde se quer chegar e como.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO OBJETIVOS E FUNÇÕES Maximização do resultado das ações; Criar e estabelecer os

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

OBJETIVOS E FUNÇÕES

Maximização do resultado das ações; Criar e estabelecer os objetivos do negócio; Definir linhas de ação; Executar e acompanhar os planos de ação; Delinear (determinar) recursos necessários para se atingir os objetivos estabelecidos.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO QUANDO SE PLANEJA: Quando não for mais possível conviver com determinadas questões (ou

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

QUANDO SE PLANEJA:

Quando não for mais possível conviver com determinadas questões (ou diferenças de opiniões) sobre

o futuro e a identidade da organização;

Quando houver necessidade de respostas mais efetivas para certas questões;

Quando não houver recursos suficientes para fazer tudo

o que se deseja;

Quando houver um grupo convencido da necessidade de desencadear o processo; Quando a organização puder dedicar tempo a ele.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CONDIÇÕES PARA O SUCESSO Apoio da alta administração e subordinados (colaboradores);

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

CONDIÇÕES PARA O SUCESSO

Apoio da alta administração e subordinados (colaboradores); Definir os responsáveis pela elaboração do planejamento; Sinergia entre as áreas envolvidas; Flexibilidade; Adequação do sistema orçamentário ao planejamento.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO BENEFÍCIOS Busca do melhor desempenho através de: Motivação, Integração, Flexibilidade e

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

BENEFÍCIOS

Busca do melhor desempenho através de: Motivação, Integração, Flexibilidade e Agilidade no processo de tomada de decisão; Aumento do conhecimento do negócio com relação a:

Dúvidas que surgem; Atitudes que mudam; Idéias que circulam; Decisões que são tomadas; Conflitos que emergem, podendo ser resolvidos mais facilmente, ou não.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PENSAR ESTRATEGICAMENTE 01 - 02 - 03 - 04 - 05 - Ações

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PENSAR ESTRATEGICAMENTE

01 -

02 -

03 -

04 -

05 -

Ações

O que fazer

Como fazer

Com quem fazer

Com quais recursos fazer

Quando fazer

Definir Objetivos

Escolher as ações prioritárias

Pessoas que serão envolvidas Definir os recursos que serão utilizados

Estabelecer uma data para acontecer

O Planejamento Estratégico: - Escola de Pensamento - Conceitos - Propósito - Dimensões

O Planejamento Estratégico:

- Escola de Pensamento - Conceitos - Propósito - Dimensões

Planejamento Estratégico como Escola de Pensamento O Planejamento Estratégico surgiu como escola de pensamento em

Planejamento Estratégico como Escola de Pensamento

O Planejamento Estratégico surgiu como escola de pensamento em meados da década de 60 com H. Igor Ansoff e seu livro Corporate Strategy, publicado em 1965. A partir de então, a febre do planejamento estratégico tomou conta dos manuais de administração, sendo a escola hegemônica da década de 70.

Conceituando o Planejamento Estratégico O Planejamento Estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de

Conceituando o Planejamento Estratégico

O Planejamento Estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo gestor para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado.

Conceituando o Planejamento Estratégico O Planejamento Estratégico é o processo administrativo que proporciona

Conceituando o Planejamento Estratégico

O Planejamento Estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela organização, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.

Conceituando o Planejamento Estratégico O Planejamento Estratégico pode ser conceituado como um processo desenvolvido

Conceituando o Planejamento Estratégico

O Planejamento Estratégico pode ser conceituado como um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos da organização.

O Propósito do Planejamento Estratégico O desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais

O Propósito do Planejamento Estratégico

O desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos organizacionais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente e eficaz.

Dimensões do Planejamento Para Steiner (1969) O planejamento está centrado em 5 dimensões: 01 -

Dimensões do Planejamento

Para Steiner (1969) O planejamento está centrado em 5 dimensões:

01 -

02 -

03 -

04 -

05 -

Dimensões

Assunto Abordado

Elementos Componentes

Aspecto Temporal

Unidades Organizacionais

Tipologia - Características

Produção, marketing, finanças, pesquisa, novos produtos, recursos humanos

Objetivos, estratégias, políticas, normas, programas, orçamentos

Curto, médio ou longo prazo

Corporação, subsidiárias, grupos funcionais, divisões, departamentos Complexidade e simplicidade; qualidade e quantidade; estratégico, tático ou operacional; formal ou informal

Modelo Básico do Planejamento 01 - 02 - 03 - 04 - 05 - O

Modelo Básico do Planejamento

01 -

02 -

03 -

04 -

05 -

O modelo de George Steiner, Top Management Planning (1969) mostra um diagrama sumário do fluxo global do processo de planejamento estratégico:

Principais Etapas

Fixação de Objetivos

Auditoria Externa

Auditoria Interna

Avaliação da Estratégia

Operacionalização da Estratégia

Estabelecimento dos objetivos e metas da organização

Avaliação das condições externas da organização

Análise das forças e fraquezas da organização (competências) Etapa de avaliação e qualificação das estratégias a serem utilizadas Em geral é a etapa mais forte e com maior ênfase no planejamento estratégico

Modelo de Administração Estratégica Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo Macroambiente Ambiente

Modelo de Administração Estratégica

Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo

Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo

Macroambiente

Ambiente Setorial

do Ambiente Externo Macroambiente Ambiente Setorial Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional

Implementação de Estratégias

Estrutura Organizacional

Liderança, Poder e Cultura Organizacional

Liderança, Poder e Cultura Organizacional Ambiente Interno Recursos, Missão Organizacional,

Ambiente Interno

Recursos, Missão Organizacional, Objetivos da empresa

Formulação de Estratégias

Empresariais

Unidades de Negócio

Funcionais

Controle Estratégico

Processo de Controle Estratégico e Desempenho

Definições de Estratégias Estratégia = Strategia (grego) = Generalato (contexto militar) Fora do contexto militar,

Definições de Estratégias

Estratégia = Strategia (grego) = Generalato (contexto militar) Fora do contexto militar, estratégia passou a ter conotação de habilidade administrativa já na época de Péricles (450 A.C), quando seu significado veio a expressar a idéia de poder, liderança e administração. A partir de 1980, deixou de ser domínio prioritário da administração para ser incorporada a linguagem popular.

Definições de Estratégias Movimento ou uma série específica de movimentos feitos por uma empresa /

Definições de Estratégias

Movimento ou uma série específica de movimentos feitos por uma empresa / organização (Von Neumann e Morgenstern,

1947).

Determinação de metas básicas a longo prazo e dos objetivos de uma empresa / organização, e a adoção das linhas de ação e aplicação dos recursos necessários para alcançar essas metas (Chandler Jr., 1962). Conjunto de objetivos e de políticas importantes (Tilles,

1963).

Maneira de se conduzir às ações estabelecidas pela empresa / organização, tal como um maestro rege sua orquestra (Wrapp, 1967).

Definições de Estratégias Conjunto de decisões que determinam o comportamento a ser exigido em determinado

Definições de Estratégias

Conjunto de decisões que determinam o comportamento a ser exigido em determinado período de tempo (Simon, 1971). Conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e de planos para atingir esses objetivos, postulados de forma que defina em que atividades se encontra a empresa / organização, que tipo de entidade ela é ou deseja ser (Andrews, 1971). Manutenção do sistema organizacional em funcionamento, de forma vantajosa (Rumelt, 1974).

Definições de Estratégias Conjunto de objetivos da organização e a forma de alcançá-los (Buzzell, 1977).

Definições de Estratégias

Conjunto de objetivos da organização e a forma de alcançá-los (Buzzell, 1977). Futuridade das decisões correntes (Steiner,

1979).

Plano uniforme, compreendido e integrado que é estabelecido para assegurar que os objetivos básicos da organização serão alcançados (Glueck, 1980).

Definições de Estratégias Forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em

Definições de Estratégias

Forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados e em uma programação (Mintzberg, 1983). Plano ou curso de ação de vital, intensa e continuada importância para a organização em sua totalidade (Sharp, 1985).

Definições de Estratégias Regras e diretrizes para decisão, que orientem o processo de desenvolvimento de

Definições de Estratégias

Regras e diretrizes para decisão, que orientem o processo de desenvolvimento de uma organização (Ansoff, 1990). Padrão ou plano que integra os objetivos maiores de uma organização, suas políticas e seqüências de ações em um todo coeso (Quinn, 1992).

Definições de Estratégias Programa amplo para se definirem e alcançarem as metas de uma organização;

Definições de Estratégias

Programa amplo para se definirem e alcançarem as metas de uma organização; resposta da organização a seu ambiente através do tempo (Stonner e Freeman, 1995). Caminho, ou maneira, ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente, de maneira diferenciada, os desafios e objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa / organização perante seu ambiente (Rebouças, 2003).

Definições de Estratégias Padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e seqüências de

Definições de Estratégias

Padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e seqüências de ação de uma organização em um todo coerente (Mintzberg e Quinn, 1995). Uma série de intenções expressa em um plano que expõe a missão da empresa /organização, o âmbito de suas operações e metas, e as medidas para o alcance destas metas no contexto amplo do seu ambiente (Bliss, 1994).

Gestão Estratégica é: Compatibilizar formal e informal Modelo de gestão Comprometimento, times e administração

Gestão Estratégica é:

Compatibilizar formal e informal Modelo de gestão Comprometimento, times e administração por objetivos Gestão da mudança, com atenção aos RH Gestão local Actived Based Costing aplicado à área pública Gestão participativa Avaliação desempenho Capacitação de RH Compartilhamento Learning Organization

Gestão Estratégica é: Utilização de Estratégia Cultura organizacional Comunicação Gestão de RH

Gestão Estratégica é:

Utilização de Estratégia Cultura organizacional Comunicação Gestão de RH Tecnologia Cooperação Homem no centro Exemplo Funções do administrador

Objetivos Gerais da Empresa Objetivos Gerais: São fins genéricos desejados, para os quais são orientados

Objetivos Gerais da Empresa

Objetivos Gerais: São fins genéricos desejados, para os quais são orientados os esforços da empresa. Exemplo:

- Expandir o tamanho da empresa por meio de um crescimento interno. - Tornar-se um líder inovador no setor.

Objetivos Específicos da Empresa Os Objetivos Específicos são versões mais restritas e freqüentemente quantificadas

Objetivos Específicos da Empresa

Os Objetivos Específicos são versões mais restritas e freqüentemente quantificadas dos objetivos gerais da empresa. Os objetivos específicos são mais focados e verificáveis. Exemplo:

- Aumentar as vendas em 10 % a cada ano pelos próximos 05 anos.

- Ter 25 % das vendas de cada ano provindos de novos produtos desenvolvidos durante os 03 anos precedentes.

Influências sobre os Objetivos Gerais Influências   Objetivos Gerais   Clientes Fornecimento de

Influências sobre os Objetivos Gerais

Influências

 

Objetivos Gerais

 

Clientes

Fornecimento de produtos de qualidade a preços razoáveis

Público em Geral

Fornecimento de bens e serviços a custos mínimos, o aumento das oportunidades de trabalho e contribuição para causas filantrópicas.

Fornecedores

Permanecer com eles a longo prazo e comprar deles a preços que permitam aos fornecedores margens razoáveis de lucro.

Funcionários

Oferecimento

de

boas

condições

de

trabalho,

compensações

eqüitativas e oportunidades de promoção.

Credores

Manter uma posição financeira saudável e uma política de pagamento pontual de juros e capital.

Distribuidores

Permanência com eles a longo prazo e a venda para eles a preços que permitam margens razoáveis de lucro.

Acionistas

Aumento sobre o retorno do investimento.

 

Administradores

Expandir a participação de mercado da empresa, fazer aquisições compatíveis e orientadas para o crescimento, aumenta a capacidade, melhorar a produtividade e lançar novos bens e serviços.

Conselho de administração

Aumento do valor da empresa.

 
Outros Conceitos Políticas: É um parâmetro ou orientação para o processo de planejamento e tomada

Outros Conceitos

Políticas:

É um parâmetro ou orientação para o processo de planejamento e tomada de decisão.

Diretrizes:

É um conjunto estruturado de estratégias, políticas e objetivos.

Outros Conceitos Metas: Passos ou etapas, perfeitamente quantificados, com prazos para alcançar os objetivos. Projetos

Outros Conceitos

Metas:

Passos ou etapas, perfeitamente quantificados, com prazos para alcançar os objetivos.

Projetos / Planos:

Ações estruturadas com resultados esperados com a quantificação dos benefícios e prazos para a execução preestabelecidos, considerando os recursos humanos, financeiros, materiais e equipamentos, bem como as áreas envolvidas necessárias a seu desenvolvimento.

Visão e Missão da Empresa Visão: Pode ser considerada como os limites que os principais

Visão e Missão da Empresa

Visão: Pode ser considerada como os limites

que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período.

da

empresa, bem como seu posicionamento estratégico .

Missão:

Estabelece

razão

de

a

ser

Visão da Empresa Visão da Gerdau: Ser uma empresa siderúrgica internacional, de classe mundial. Visão

Visão da Empresa

Visão da Gerdau: Ser uma empresa siderúrgica internacional, de classe mundial.

Visão da Boticário:

por

Ser

reconhecida

colaboradores, parceiros, clientes e segmento onde atua como uma das mais importantes referências mundiais em beleza e fazer que suas ações para a preservação da vida estabeleçam uma forte identificação com a sociedade.

Missão da Empresa Perdigão: Estar sempre na vanguarda, colocando à disposição do consumidor alimentos que

Missão da Empresa

Perdigão: Estar sempre na vanguarda, colocando à disposição do consumidor alimentos que se ajustem às mudanças de estilo da sociedade, com elevada qualidade e preços justos, constituindo- se na melhor escolha de atendimento para seus clientes, de atividade para seus colaboradores e de investimento para seus acionistas, integrando-se harmoniosamente nas comunidades em que atua e respeitando o meio ambiente. Gerdau: O Grupo Gerdau é uma organização empresarial focada em siderurgia, com a missão de satisfazer as necessidades dos clientes e de criar valor para os acionistas, comprometida com a realização das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

Missão da Empresa Petrobrás: Atuar de forma segura e rentável nas atividades da indústria de

Missão da Empresa

Petrobrás: Atuar de forma segura e rentável nas atividades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços de qualidade, respeitando o meio ambiente, considerando os interesses dos seus acionistas e contribuindo para o desenvolvimento do País” Boticário: Criar produtos e serviços que enalteçam a beleza e promovam o bem-estar das pessoas, traduzindo essa intenção em valores percebidos pelos clientes, para conquistar a sua fidelidade e assegurar o crescimento e a rentabilidade do negócio.

Alinhamento Estratégico: Estratégias Objetivos Objetivos Missão Empresariais Específicos Gerais V

Alinhamento Estratégico:

Estratégias

Objetivos

Objetivos

Missão

Empresariais

Específicos

Gerais

Visão

Estratégico: Estratégias Objetivos Objetivos Missão Empresariais Específicos Gerais V i s ã o
Estratégico: Estratégias Objetivos Objetivos Missão Empresariais Específicos Gerais V i s ã o
Estratégico: Estratégias Objetivos Objetivos Missão Empresariais Específicos Gerais V i s ã o
Estratégico: Estratégias Objetivos Objetivos Missão Empresariais Específicos Gerais V i s ã o
Estratégico: Estratégias Objetivos Objetivos Missão Empresariais Específicos Gerais V i s ã o
Estratégico: Estratégias Objetivos Objetivos Missão Empresariais Específicos Gerais V i s ã o
Ciclo Planejamento AAA PPP AÇÃOAÇÃO PLANOSPLANOS CORRETIVACORRETIVA MM EE TT AA SS TREINAMENTOTREINAMENTO

Ciclo Planejamento

AAA PPP AÇÃOAÇÃO PLANOSPLANOS CORRETIVACORRETIVA MM EE TT AA SS TREINAMENTOTREINAMENTO AVALIAÇÃOAVALIAÇÃO
AAA
PPP
AÇÃOAÇÃO
PLANOSPLANOS
CORRETIVACORRETIVA
MM EE TT AA SS
TREINAMENTOTREINAMENTO
AVALIAÇÃOAVALIAÇÃO
EXECUÇÃOEXECUÇÃO
DODOSS
DOSDOS
INDICADORESINDICADORES
PLANOSPLANOS
C CC
DDD
Ciclo Planejamento TRABALHO REPETITIVO GERENCIAMENTO PELOS PADRÕES TRABALHO NÃO REPETITIVO GERENCIAMENTO PELO

Ciclo Planejamento

TRABALHO REPETITIVO

GERENCIAMENTO PELOS PADRÕES

TRABALHO NÃO REPETITIVO

GERENCIAMENTO PELO PLANEJAMENTO

ESTABELECIMENTO DO PADRÃO DEFINIÇÃO DO PLANO EDUCAÇÃO E TREINAMENTO PREPARAÇÃO E INFORMAÇÕES GERENCIAMENTO
ESTABELECIMENTO DO
PADRÃO
DEFINIÇÃO DO PLANO
EDUCAÇÃO E
TREINAMENTO
PREPARAÇÃO E
INFORMAÇÕES
GERENCIAMENTO DE EXECUÇÃO
TRATAMENTO DE
ANOMALIAS
CORREÇÕES
REVISÃO PERIÓDICA
REFLEXÃO
Planejamento: Estratégico, Tático e Operacional Discriminação Planejamento Planejamento Discriminação

Planejamento:

Estratégico, Tático e Operacional

Discriminação

Planejamento

Planejamento

Discriminação

Planejamento

Planejamento

Estratégico

Tático

Tático

Operacional

Prazo

Mais Longo

Mais Curto

Prazo

Mais Longo

Mais Curto

Amplitude

Mais Ampla

Mais Restrita

Amplitude

Mais Ampla

Mais Restrita

Riscos

Maiores

Menores

Riscos

Maiores

Menores

Atividades

Fins e Meios

Meios

Atividades

Meios

Meios

Flexibilidade

Menor

Maior

Flexibilidade

Menor

Maior

Análise Externa da Empresa   Análise Externa     Fatores ou Variáveis Ambientais  

Análise Externa da Empresa

 

Análise Externa

 
 

Fatores ou Variáveis Ambientais

 

Econômicas

Sociais

Políticas

Demográficas

Culturais

Legais

Tecnoló-

Ecológicas

gicas

Taxa de Inflação, taxa de juros

Situação socioeconômica de cada segmento da população

Monetária,

Densidade

Nível de

Área tributária

Aquisição e

Nível de

tributária e

alfabetização

desenvolvi-

desenvolvimento

 

distribuição de

mento

ecológico

renda

tecnológico

Nível do PIB

Situação sindical

Relações

Mobilidade

Nível de

Área trabalhista

Proteção

Índices de poluição

internacionais

escolaridade

marcas e

patentes

Balanço

Situação político

Legislativa e estrutura do Poder

Taxa de crescimento e processo migratório

Estrutura

Área

Nível de orçamento para P & D

Legislações existentes

pagamentos e

partidária

educacional

criminalista

reservas

 

Nível de

Responsabilidade social das empresas e pessoas

Estatização ou

Composição e

Veículos de

Área comercial

Nível de

 

distribuição de

privatização

distribuição da

comunicação

incentivos do

rendas

população

em massa

governo

Análise Interna da Empresa Fatores a serem analisados Ponto Ponto Justificativa Forte Fraco Produtos

Análise Interna da Empresa

Fatores a serem analisados

Ponto

Ponto

Justificativa

Forte

Fraco

Produtos e serviços atuais

   

Processo de criação de novos produtos

   

Sistema de promoção

 

 

Sistema de comercialização

 

 

Imagem Institucional

   

Sistema de Informação gerencial

   

Estrutura organizacional

 

 

Utilização de Tecnologia

   

Recursos Humanos

 

Sistema de controle e avaliação

 

 
Análise dos Concorrentes da Empresa COMPETIDORES Identificação dos principais concorrentes / competidores Como

Análise dos Concorrentes da Empresa

COMPETIDORES

Identificação dos principais concorrentes / competidores

Como os concorrentes estão atuando (principais estratégias)

Principais características dos produtos / serviços oferecidos.

Quais os principais benefícios oferecidos pela concorrência.

Comparação dos principais benefícios dos concorrentes e de sua empresa.

Quais políticas de produto, preço, propaganda e distribuição.

Quais os principais pontos fortes e fracos da concorrência.

Alternativas Estratégicas Operar em um único setor / negócio ou operar em setores diversificados. Vantagens

Alternativas Estratégicas

Operar em um único setor / negócio ou operar em setores diversificados.

Vantagens em um único setor:

Obter do conhecimento especializado. Tornar mais eficientes as operações. Oferecer melhores produtos e serviços.

Desvantagens em um único setor:

Aumentar a vulnerabilidade da empresa aos ciclos de negócios. Aumentar a vulnerabilidade com relação a ataques violentos dos concorrentes.

Alternativas Estratégicas Operar em um único setor / negócio ou operar em setores diversificados. Vantagens

Alternativas Estratégicas

Operar em um único setor / negócio ou operar em setores diversificados.

Vantagens em diversificação:

Reduzir as incertezas enfrentadas pela empresa em um único setor (diversificação relacionada). Capitalizar as oportunidades de lucro em outros setores / segmentos.

Desvantagens em diversificação:

Dificuldade de analisar as várias oportunidades e ameaças externas inerentes a cada setor. Aumentar as incertezas associadas a vários setores (diversificação não relacionada).

Níveis de Estratégias Empresariais Estratégias de Estabilidade: Estratégias de Redução: Reviravolta (turnaround).

Níveis de Estratégias Empresariais

Estratégias de Estabilidade:

Estratégias de Redução:

Reviravolta (turnaround). Desinvestimento. Liquidação

Níveis de Estratégias Empresariais Estratégias de Crescimento: Crescimento Interno. Integração Horizontal.

Níveis de Estratégias Empresariais

Estratégias de Crescimento:

Crescimento Interno. Integração Horizontal. Diversificação Horizontal relacionada. Diversificação Horizontal não relacionada (conglomerados). Integração Vertical de empresas relacionadas. Integração Vertical de empresas não relacionadas. Fusões. Alianças Estratégicas.

Estratégias de Crescimento Crescimento Interno: É conseguido por meio do aumento de vendas, da capacidade

Estratégias de Crescimento

Crescimento Interno:

É conseguido por meio do aumento de vendas, da capacidade de produção e da força de trabalho. Crescimento Interno horizontal (criar novas empresas relacionadas ou não relacionadas) e Crescimento Interno vertical (criar novos negócios dentro do canal vertical do negócio). Exemplos: Mcdonald´s, Natura, Boticário. Integração Horizontal:

É conseguido por meio da aquisição de outras empresas na mesma linha de negócios. Exemplos: Nestlé (garoto), Parmalat (Alimba). Diversificação Horizontal relacionada:

É conseguido por meio da aquisição de outra de um setor externo a seu campo de operação atual, mas que esta relacionada a suas competências essenciais. Criar sinergia e valor. Exemplos: Unibanco (Hipercard). Diversificação Horizontal não relacionada:

É conseguido por meio da aquisição de outra de um setor externo não relacionado a seu campo de operação. Geralmente são feitas por motivos de investimento financeiro. A idéia é criar uma estrutura de portfólio em os benefícios financeiros potenciais irão gerar valor. Enquanto a diversificação relacionada tem uma finalidade estratégica, a não relacionada tem uma finalidade financeira. Exemplos:

Banco Garantia (Brahma)

Estratégias de Crescimento Integração Vertical relacionada: É conseguido por meio da fusão (aquisição) em um

Estratégias de Crescimento

Integração Vertical relacionada:

É conseguido por meio da fusão (aquisição) em um todo funcional vários estágios de atividade regressivamente, na direção das fontes de suprimento, ou progressivamente, na direção dos consumidores finais. Relacionada (competências essenciais semelhantes ou complementares no canal de distribuição). Exemplo:Pepsi (pizza Hut).

Integração Vertical não relacionada:

Não Relacionada (limitadas competências essenciais semelhantes ou complementares no canal de distribuição). Exemplo: Produtores de suco e empresas de embalagem.

Fusões:

É conseguido quando duas ou mais empresas, em geral de porte praticamente igual, combinam-se em uma empresa por uma permuta de ações. São realizadas para partilhar ou transferir recursos e ganhar força competitiva. Pode ser vertical ou horizontal. Brahma e Antártica.

Alianças Estratégicas:

são parcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto específico ou cooperam em determinada área de negócio. São realizadas com objetivos comuns e não existe troca de propriedade. GM, Ford e Chrysler.(pesquisa carros elétricos)

Estratégias de Redução/Estabilidade 1. ESTRATÉGIAS DE REDUÇÃO: Reviravolta (Turnaround): É a estratégia

Estratégias de Redução/Estabilidade

1.

ESTRATÉGIAS DE REDUÇÃO:

Reviravolta (Turnaround):

É a estratégia de tornar a empresa mais enxuta e eficaz. Em geral constitui em eliminar resultados não lucrativos, diminuir ativos e cortar custos. Exemplo: CSN

Desinvestimento:

Ocorre com a venda de unidades de negócios.(Ahold – Bompreço).

Liquidação:

Ocorre com o fechamento de unidades de negócios.(Banco Econômico).

1.

ESTRATÉGIAS DE ESTABILIDADE (Manutenção):

É a estratégia que mantém quase as mesmas operações sem buscar um crescimento significativo nas receitas ou no tamanho da empresa.

FUNDAMENTAÇÃO: Formulação Estratégica

FUNDAMENTAÇÃO:

Formulação Estratégica

Estratégias Empresariais versus Análise SWOT DIAGNÓSTICO INTERNO ESTRATÉGICO Predominânica de Pontos

Estratégias Empresariais versus Análise SWOT

DIAGNÓSTICO

INTERNO

ESTRATÉGICO

Predominânica de Pontos Fracos

Predominânica de Pontos Fortes

 

Predominância

Postura estratégica de SOBREVIVÊNCIA

Postura estratégica de MANTENÇÃO

E

de

* redução de custos

* estabilidade

X

Ameaças

* desinvestimento

* nicho

T

* liquidação de negócio

* especialização

E

 

Postura estratégica de CRESCIMENTO

Postura estratégica de DESENVOLVIMENTO

R

N

Predominância

* inovação

* de mercado

O

de

* internacionalização

* de produtos

Oportunidades

* joint venture

* financeiro

* expansão

* capacidades

* estabilidade

* diversificação

Questões a serem consideradas: Quais recursos serão dispensados. Quais recursos serão obtidos. Como os recursos

Questões a serem consideradas:

Quais recursos serão dispensados. Quais recursos serão obtidos. Como os recursos serão utilizados. Que espécie de escopo, mercado versus produtos será visado. Qual é a ênfase competitiva da empresa

Formulação das Estratégias DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO   EMPRESA   AMBIENTE * O que é * Como

Formulação das Estratégias

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

 

EMPRESA

 

AMBIENTE

* O que é

* Como está

* Como está

* Como estará

- recursos

- conjunturas

- vantagens competitivas

- necessidades identificadas

- concorrências

- limitações governamentais

ASPIRAÇÕES E DESEJOS

ASPIRAÇÕES E DESEJOS   IDEOLOGIA
 

IDEOLOGIA

* Como queremos estar

* O que é certo

* O que queremos ser

-

valores

 
   
 

* O que queremos fazer

MISSÃO DA EMPRESA

ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS

ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS

* O que está para acontecer

* Como a empresa será afetada

Formulação das Estratégias IDENTIFICAÇÃO DOS OBJETI VOS GERAIS E ESPECÍFICOS   PROPOSIÇÃO DE ESTRATÉGIAS

Formulação das Estratégias

IDENTIFICAÇÃO DOS OBJETIVOS GERAIS E ESPECÍFICOS

 

PROPOSIÇÃO DE ESTRATÉGIAS

* Avaliar perante a:

 

- aceitabilidade valores / ideologia

 

- exequibilidade

 

recursos

e

circunstâncias

disponíveis

- coerência

- eficácia

IDENTIFICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS ACEITÁVEIS

ESCOLHA DAS ESTRATÉGIAS A SEREM IMPLEMENTADAS

IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS ESCOLHIDAS

Estratégias Viáveis Uma estratégia para ser considerada viável, deve ser consistente com os recursos disponíveis,

Estratégias Viáveis

Uma estratégia para ser considerada viável, deve ser consistente com os recursos disponíveis, ajustável às condições do ambiente e, adequada, em termos de consecução dos objetivos propostos pela empresa. A formulação de estratégias, visando sempre aos objetivos estabelecidos, é condição essencial para a própria viabilização do objetivo proposto.

Fatores Funcionais: Financeiro. O retorno do investimento O valor de mercado das ações da empresa

Fatores Funcionais:

Financeiro.

O retorno do investimento O valor de mercado das ações da empresa

Contábil.

Melhorar a liquidez e disponibilidade de crédito

Recursos Humanos.

Maior satisfação dos empregados.

Vendas / Marketing

Incremento do volume de vendas Incremento na participação no mercado Reputação junto aos clientes

Exemplos de Estratégias Empresariais Utilizar tecnologia moderna e inovadora, própria ou não. Desenvolver otimizados

Exemplos de Estratégias Empresariais

Utilizar tecnologia moderna e inovadora, própria ou não. Desenvolver otimizados canais de distribuição. Ingressar em segmentos de mercado adjacentes aos atuais. Abrir novos mercados para os produtos e serviços existentes. Aumentar o poder relativo da empresa no mercado já existente (por meio da aquisição de outras empresas,de alianças estratégicas ou de integração vertical). Aumentar a participação de mercado (a qual pode estar sustentada pela vantagem competitiva de preço baixo, o qual pode ser resultante de alta produtividade com rápidos ciclos de produção e elevado retorno sobre o patrimônio).

FUNDAMENTAÇÃO: Implementação das Estratégias

FUNDAMENTAÇÃO:

Implementação das Estratégias

Atributos das Estratégias Empresariais Uma estratégia para ser considerada viável, deve ser consistente com os

Atributos das Estratégias Empresariais

Uma estratégia para ser considerada viável, deve ser consistente com os recursos disponíveis, ajustável às condições do ambiente e, adequada, em termos de consecução dos objetivos propostos pela empresa. A formulação de estratégias, visando sempre aos objetivos estabelecidos, é condição essencial para a própria viabilização do objetivo proposto. A estratégia de uma empresa deve identificar-se com as pessoas da organização – conhecimento (existe identificação da estratégia com as pessoas que irão conduzi-las). A estratégia deve ser condizente com o ambiente externo / conjuntura macro-econômica, ambiente concorrencial,

estrutura da indústria, etc

com o ambiente, certamente será malsucedida.

Se a estratégia for inconsistente

Atributos das Estratégias Empresariais A estratégia deve ser consistente com o ambiente interno, pontos fortes,

Atributos das Estratégias Empresariais

A estratégia deve ser consistente com o ambiente interno, pontos fortes, pontos fracos, valores, recursos, etc A estratégia deve equilibrar o risco mínimo com máximo potencial de lucros, consistente com os recursos e perspectivas da empresa. (maior disponibilidade de recursos, maior propensão ao risco). A estratégia deve incorporar a máxima aplicação de imaginação e criatividade. Identificar quando e como cada técnica administrativa deve ser utilizada. Quanto maior for a empresa, mais estratégias terá de desenvolver. (estratégias empresariais, estratégias de unidades de negócios e estratégias funcionais).

Pontos a serem observados: Antes de designar estratégias ambiciosas, o executivo deve estar certo de

Pontos a serem observados:

Antes de designar estratégias ambiciosas, o executivo deve estar certo de que não haverá sobrecarga funcional (As estratégias estão compatíveis com a estrutura funcional da empresa). Estar preparado para as ondas de choque da estratégia. Vislumbrar, quais possíveis repercussões, podem ocorrer em virtude da estratégia.

Dedicar especial atenção a questões de integração (pessoas,

áreas, unidades, etc

)

para a correta implantação da

estratégia. Manter a equipe de planejamento estratégico engajada no processo de implementação das estratégias. Valorizar e reforçar o processo de comunicação como ferramenta de implementação das estratégias.

Obstáculos na Implementação: Estilo gerencial da equipe–lider de cima para baixo ou de não-interferência.

Obstáculos na Implementação:

Estilo gerencial da equipe–lider de cima para baixo ou de não-interferência. Estratégia obscura e prioridades conflitantes. Equipe-líder ineficaz. Comunicação vertical inadequada. Coordenação inadequada entre funções, divisões ou fronteiras geográficas. Inadequação das habilidades de liderança e desenvolvimento dos escalões inferiores.

Políticas no Planejamento Estratégico O termo é oriundo do grego ´politikós = o governo de

Políticas no Planejamento Estratégico

O termo é oriundo do grego ´politikós = o governo de uma cidade`. Politics = a ciência de governar. Policy = a ciência da administração. Políticas são parâmetros ou orientações que facilitam a tomada de decisões pelo executivo (isto em qualquer nível da empresa). Podem ser específicas das áreas funcionais da empresa (política de concessão de crédito) ou estratégicas (aquelas que orientam a tomada de decisão nas questões estratégicas da empresa – política de qualidade ou inovação, valorização dos recursos humanos)

FUNDAMENTAÇÃO: Controle e Avaliação do Planejamento Estratégico

FUNDAMENTAÇÃO:

Controle e Avaliação do Planejamento Estratégico

Controle e Avaliação no Planejamento Estratégico Papel: É acompanhar o desempenho do sistema, através da

Controle e Avaliação no Planejamento Estratégico

Papel: É acompanhar o desempenho do sistema, através da comparação entre as situações alcançadas e as previstas. Controle: Uma função do processo administrativo que, mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou interferir em funções do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaçam aos objetivos estabelecidos. Sistema de Informações: O resultado final do processo de controle é a informação. O gestor deve estabelecer um sistema de informações que permita, constante e efetivamente a avaliação do planejamento estratégico.

Finalidades do Sistema de Controle e Avaliação no Planejamento Proporcionar informações gerenciais periódicas para o

Finalidades do Sistema de Controle e Avaliação no Planejamento

Proporcionar informações gerenciais periódicas para o processo de tomada de decisões. Identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do planejado. Identificar se as estratégias estão proporcionando os resultados esperados. Informar se os recursos estão sendo utilizados, da melhor maneira possível.

Sistema de Informações no Planejamento Estratégico Tipos das informações. (quantificação temporal, valores,

Sistema de Informações no Planejamento Estratégico

Tipos das informações. (quantificação temporal,

valores, quantidades, etc

)

Freqüência das informações. (estratégico = trimestral, tático = mensal, operacional = semanal ou diário) Qualidade das Informações. (nível de detalhamento)

Fontes da Informação. (equipe gerencial, equipe planejamento)