Manual Desarrollo Profesional

DESARROLLOPROFESONAL1
CIBERTECCARRERASPROFESIONALES
DESARROLLOPROFESONAL2 DesarrolloProfesional DerechosdeEditorReservados UniversidadPeruanadeCienciasAplicadasS.A.C,2009 DerechosdeAutorReservados UniversidadPeruanadeCienciasAplicadasSAC,2009 UnidaddeNegocio:CIBERTEC Diagramacin/DiseoGratico/ilustradores/Dibujantes/ArtistasGrficos: DerechosReservadosalaUniversidadPeruanadeCienciasAplicadasSAC ManualelaboradoporRalMerinoMoscol Editorial: UniversidadPeruanadeCienciasAplicadasSAC Av.AlonsodeMolina#1611,MonterricoSantiagodeSurcoPer 2009 1edicin,PrimeraEdicin2009 Tiraje:700 Imprenta: GraficaBiblosS.A CalleTizonyBueno639,JessMara/Per ISBN:9786034041394 HechoelDepsitoLegalenlaBibliotecaNacionaldelPer200816509 RegistrodelProyectoEditorial:31501310800990 Quedaprohibidalareproduccinotransrnisiontotaloparcialdelcontenidodelapresenteobraen cualesquieradesusformas,seanelectrnicas0mecnicas,sinelconsentimientopreviayporescrito deleditor.
NDICE
Presentacin Reddecontenidos 5 6
UnidaddeAprendizaje1 Competenciasprofesionalesparaelxitoprofesional SEMANAI:Inteligenciaemocional SEMANA2:Liderazgo SEMANA3:Liderazgoprimaldiscordante SEMANA4:Estilosdeliderazgo UnidaddeAprendizaje2 Planificacinygestindeltiempo SEMANA5:EItiempo SEMANA6:Tiempodecalidad SEMANA7:ExamenParcial SEMANA8:Administraci6ndeltiempo SEMANA9:Modelodeplanificaci6npropuesto UnidaddeAprendizaje3 Manejodeconflictos SEMANA10:Administraci6ndeconflictos SEMANA11:Nivelesdegravedaddelosconflictos Condicionesantecedentesdelosconflictos Diagn6sticodeltipodeconflictointerpersonal SEMANAS12Y13:Estilosdemanejodeconflictos Normasytcnicaspararesolverconflictos
7 17 23 27
31 35 39 43
49 53
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UnidaddeAprendizaje4 Gestindelestrs SEMANA14:Factoresdelapersonalidadquecontribuyenalestrs Factoreslaboralesquecontribuyenalestrs SEMANA15:Sntomasyconsecuenciasdelestrs Mtodosytcnicasparaelcontroldelestrs SEMANA16:Sesi6nIntegradora(presentaci6ndeproyectos) SEMANA17:ExamenFinal APENDICE:
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PRESENTACIN
Desarrollo Profesional es un curso que se dicta en las carreras de Computacin e Informtica, Redes y Comunicaciones, y Administracin y Sistemas. Brinda informacin no solamente terica, sino tambin practica, acerca de temas que ayudan a conseguir una mejor calidad de vida personal y laboral recurriendo constantemente a un sistema de autoevaluacin adecuado. EI presente manual toca temas relacionados con el crecimiento y desarrollo personal con el propsito de lograr el desarrollo profesional. No es un manual que pretende, en primer lugar, dar consejos ni proponer un plan de vida moral sino que los estudiantes aprendan a tener un sistema de autoevaluacin adecuado, ya que la auto observacin negativa, al igual que la autoevaluacin y el mal manejo del tiempo, genera estrs, disminuye el rendimiento, maltrata el ego y, a largo plazo, afecta el auto concepto. EI manual, se ha estructurado en 4 apartados que, aunque forman en la experiencia una unidad, se les presenta separados por motivos prcticos y didcticos. Muchos de los temas tocados son producto de la experiencia de muchos aos, en los cursos de psicologa y de titulacin dictados en CIBERTEC, recientemente. AI inicio de cada unos de los apartados descritos proponemos una serie de ejercicios que puede ayudar a explorar y conocer tu propio desarrollo personal, en la creencia nuestra de que "un gramo de prctica es mas valioso que un kilo de teora". EI curso aplica la metodologa de trabajo en grupos, discusin de casos y mucho debate. AI final del curso, el estudiante presentar un proyecto que ser el producto de su trabajo en el curso.
RED DE CONTENIDOS
DESARROLLO PROFESIONAL
l Competencias Profesionales paraelxito profesional
sa
Planificacin Ygestindel tiempo
Manejodel conflicto
Gestindelestrs
Inteligencia emocional
Eltiempo
Administracinde conflictos
Valoresquecadanivel aadealavida Factoresdelapersonalidad quecontribuyenalestrs
Liderazgo
Tiempo De Calidad
Nivelesde gravedaddelos conflictos
Sntomasy consecuenciasdelestrs Controldelestrs
Estilosde Liderazgo
Administracin del tiempo
Condicionesantecedentes delosconflictos Diagnosticodeltipode interpersonal
Liderazgo Primal Discordante
Modelode Planificacin propuesto
Estilosdemanejosde conflictos Normasytcnicaspara resolverconflictos
INTELIGENCIA EMOCIONAL
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
AI terminar la unidad, los alumnos identificaran las caractersticas de la comunicacin afectiva y la inteligencia emocional, as como reconocern la importancia del estilo de liderazgo que no se apoya tanto en la autoridad como en la excelencia en el arte de las relaciones.
TEMARIO
"Hallemos nuestro CE" Inteligencia emocional Los dominios de la inteligencia emocional
ACTIVIDADES PROPUESTAS
-Desarrolla el cuestionario "CE" Cociente de Inteligencia Emocional) -Anlisis de los resultados del cuestionario de Cociente Intelectual. -Exposicin sobre La inteligencia emocional.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
La Inteligencia emocional es la capacidad de sentir, entender, y aplicar eficazmente el poder y agudeza de las emociones como fuente de energa humana, informacin e influencia. Las emociones humanas son el dominio de los sentimientos centrales, los instintos y las sensaciones emotivas. Cuando se confa en nosotros y somos respetados, la inteligencia emocional ofrece una comprensin mas honda y mas formada de uno mismo y de los que nos rodean.
SOBRE EL CUADRO DE COCIENTE EMOCIONAL (CE)

EI instrumento que usted va a completar ha sido extensamente investigado, es estadsticamente confiable y se ha probado con una fuerza laboral empleada en Estados Unidos y Canad. No es un instrumento validado entre escolares adolescentes de Amrica Latina. EI cuadro de CE Ie servir de gua para la explotacin de su inteligencia emocional graficando una muestra de sus aptitudes y vulnerabilidades personales para identificar patrones individuales e interpersonales para el xito.
Usted va a trabajar con una adaptacin del CUESTIONARIO DEL CUADRO DE COCIENTE EMOCIONAL que Ie ayudar en la evaluacin de los diversos componentes relativos al CE y sus competencias inherentes. 1. Realice la actividad 1. (Ver Apndice, Pag. 83)
2.
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
2.1. La inteligencia emocional La Inteligencia Emocional es parte de nuestra inteligencia global; una parte, a menudo, negada y desdeada, opacada por el brillo de la razn y del coeficiente intelectual, que es mas fcil de definir y medir. Robert Frost escribi: "Algo que retenamos nos hizo dbiles, hasta que descubrimos que ramos nosotros mismo". Todos los das, un numero increble de brillantes profesionales reprimen lo mejor de s mismos en la puerta antes de ir a trabajar; y eso nos impone a todos un costo directo o indirecto, humano y monetario. Lo que se queda reprimido es ese "algo" de que habla Robert Frost: el corazn.
DESARROLLOPROFESONAL9 Tal vez, menos poticamente, el psiclogo de Yale Robert Sternberg, experto en inteligencia de xito, afirma: "Si el CI (Cociente Intelectual) manda, es solo porque lo dejamos; y cuando lo dejamos mandar, elegimos un mal amo" por eso, en la medida en que estamos motivados por sentimientos de entusiasmo y placer, directos o indirectos, con respecto a lo que hacemos o incluso por un grado ptimo de ansiedad, esos sentimientos nos conducen a lograr nuestras metas. Es en este sentido que la inteligencia emocional es una aptitud superior, una capacidad que afecta profundamente a todas las otras habilidades, facilitndolas o interfirindolas. Podemos adentrarnos en su estudio, para adquirir el conocimiento de sus avances cientficos y plasmar en la prctica sus enseanzas, que optimizarn, sin duda, nuestra labor personal y profesional en el hogar, en la empresa y en la educacin, fundamentalmente.
2.2. Origen de la inteligencia emocional EI trmino inteligencia emocional se refiere a la capacidad humana de sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los dems, Inteligencia emocional no es ahogar las emociones, sino dirigirlas y equilibrarlas. AI contrario de lo que generalmente se cree, las emociones no son en s mismas ni positivas ni negativas; ms bien actan como la mas poderosa fuente de energa humana, de autenticidad y empuje, y ofrecen un manantial de sabidura intuitiva. EI concepto de inteligencia emocional, aunque este de moda en la actualidad, tiene, a nuestro parecer, un precursor en el concepto de inteligencia social del psiclogo Edward Thorndike (1920), quien la defini como la "habilidad para comprender y dirigir a los hombres y mujeres, muchachos y muchachas, y actuar sabiamente en la relaciones humanas". Para Thorndike, adems de la inteligencia social, existen tambin otros dos tipos de inteligencia, la abstracta -habilidad para manejar ideas- y la mecnica, habilidad para entender y manejar objetos. Un ilustre antecedente cercano de la inteligencia emocional lo constituye la teora de "Ias inteligencias mltiples" del Dr. Howard Gadner, de la Universidad de Harvard, quin plantea ("Frames of Mind", 1983) que las personas tenemos 7 tipos de inteligencia que nos relacionan con el mundo. A grandes rasgos, recordemos que esas inteligencias son: Inteligencia lingstica: Es la inteligencia relacionada con nuestra capacidad verbal, quiz la competencia humana ms investigada. Ejemplo tpico de este tipo de inteligencia estara dada por los poetas y escritores. Inteligencia lgica: Tiene que ver con el desarrollo del pensamiento abstracto, con la precisin y la organizacin a travs de pautas y secuencias.
DESARROLLOPROFESONAL10 Inteligencia musical: musicales y ritmos. Se relaciona directamente con las habilidades
Inteligencia visual espacial: y ordenarlos en el espacio, entre ellos.
La capacidad para integrar elementos percibirlos y poder establecer relaciones de tipo metafrico
Inteligencia kinestsica: Abarca todo corporal, como el de los objetos y los reflejos. Inteligencia interpersonal: otras personas. Implica la
lo
relacionado
con
el
movimiento
capacidad
de
establecer
relaciones
con
Inteligencia intrapersonal: Se refiere al conocimiento de uno mismo y todos los procesos relacionados, como autoconfianza y automotivacin. Esta teora introdujo dos tipos de inteligencias muy relacionadas con la competencia social, hasta cierto punta emocional: la inteligencia interpersonal y la inteligencia intrapersonal. Gardner defini a la primera como sigue: "La inteligencia interpersonal construye a partir de una capacidad nuclear para sentir distinciones entre los se
dems: en particular, contrastes en sus estados de nimo, temperamentos, motivaciones e intenciones. En formas mas avanzadas, esta inteligencia permite a un adulto hbil leer las intenciones y deseos de los dems, aunque se hayan ocultado... " La inteligencia intrapersonal se define como "el conocimiento de los aspectos internos de una persona: el acceso a la propia vida emocional, a la propia gama de sentimientos, a la capacidad de efectuar discriminaciones entre las emociones y, finalmente, ponerles un nombre, y recurrir a ellas como un medio de interpretar y orientar la propia conducta... "
2.3. Aparicin de la inteligencia emocional En 1990, dos psiclogos norteamericanos, el Dr. Peter Salovey y el Dr. John Mayer, acuaron un trmino cuya fama futura era difcil de imaginar. Ese termino es "inteligencia emocional" Hoy, a casi veinte aos de esa "presentacin en sociedad", pocas personas de los ambientes culturales, acadmicos o empresariales ignoran el trmino o su significado. Esto se debe, fundamentalmente, al trabajo de Daniel Goleman, investigador y periodista del New York Times, quien llev el tema al centro de la atencin en todo el mundo a travs de su obra "La Inteligencia Emocional" (1995)
EI nuevo concepto, investigado a fonda en esta obra y en otras que se sucedieron con vertiginosa rapidez, irrumpe con inusitado vigor y hace tambalear las categoras establecidas a propsito de interpretar la conducta humana (y por ende de las ciencias) que durante siglos se han dedicado a desentraarla, llmense Psicologa, Educacin, Sociologa, Antropologa, u otras.
DESARROLLOPROFESONAL11 2.4. Concepto de la inteligencia emocional Habitualmente, estamos acostumbrados a relacionar la inteligencia con la capacidad de raciocinio lgico; y el coeficiente intelectual que determina las habilidades para las ciencias exactas, la comprensin y capacidad de anlisis reflexivo, el razonamiento espacial, la capacidad verbal y las habilidades mecnicas. Sin embargo, en el mundo empresarial, se esta empezando a tener en cuenta y a valorar ms la denominada "inteligencia emocional", que determina cmo nos manejamos con nosotros mismos y con los dems.
EI mundo laboral esta cambiando, y ya no se puede hablar de una nica profesin o de un trabajo en la misma empresa para toda la vida. Hoy en da, se habla de "empleabilidad", que es la capacidad de una persona de aportar valor a la organizacin, es decir, de contribuir a la empresa en mayor medida que la compensacin de sta a aquel. Esto ya no se consigue slo con un coeficiente intelectual de alto nivel, sino que tambin se necesita desarrollar un coeficiente emocional con cualidades, como constancia, flexibilidad, optimismo, perseverancia, etc. Daniel Goleman, autor de la inteligencia emocional, desde la publicacin de su libro en 1995, analiz y agrup los rasgos de las empresas con ms xito mundial (entre las que se encontraban Lucent Technologies, British Airways y Credit Suisse) en tres categoras: aptitudes tcnicas, capacidades cognoscitivas y elementos asociados con la inteligencia emocional .En los resultados del anlisis, el coeficiente intelectual result ser mucho ms importante y determinante que los otros dos en los cargos directivos de las empresas, hasta el punto que, cerca del 90% de la diferencia observada en el desempeo de los gerentes de las empresas estudiadas, era atribuible a factores asociados con la inteligencia emocional. Pero qu es exactamente el coeficiente emocional? La expresin "Inteligencia Emocional" fue acuada por Peter Salovey, de la Universidad de Yale, y John Mayer, de la Universidad de New Hampshire, en 1990, Salovey y Mayer lo describan como "una forma de inteligencia social que implica la habilidad para dirigir los propios sentimientos y emociones y los de los dems, saber discriminar entre ellos, y usar esta informacin para guiar el pensamiento y la propia accin". Sin embargo, ha sido a raz de la publicacin en 1995 del libro de Daniel Goleman, cuando "La inteligencia emocional" ha recibido mucha ms atencin en los medios de educacin y el mundo empresarial. La inteligencia emocional es un conjunto de destrezas, actitudes, habilidades y competencias que determinan la conducta de un individuo, sus reacciones, estados mentales, etc., y que puede definirse, segn el propio Goleman, como la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los de los dems, de motivarnos y de manejar adecuadamente, las relaciones. Para el Doctor Robert H. Cooper, en su libro La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones, la Inteligencia emocional es la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energa humana, informacin, conexin e influencia.
DESARROLLOPROFESONAL12 Peter Senge, director del Centro de Aprendizaje Organizacional del MIT, hace, por su parte, una prevencin a los que slo se fan del intelecto: "Los individuos con alto nivel de maestra personal...no se pueden permitir escoger entre razn e intuicin, entre cabeza y corazn, como no elegiran caminar con una sola pierna o ver con un solo ojo". 2.5. Caractersticas de la inteligencia emocional Veamos, a continuacin, cmo Goleman define las caractersticas ms importantes de la inteligencia emocional. Las habilidades de la inteligencia emocional son sinrgicas respecto de las cognitivas y los trabajadores estrella tienen unas y otras. Las emociones descontroladas pueden convertir en estpida a la gente ms inteligente. Pero el hecho de poseer una elevada inteligencia emocional no garantiza que la persona haya aprendido las competencias emocionales que mas importan en el mundo laboral, sino que tan solo est dotada de un excelente potencial para desarrollarlas. Las conclusiones de un estudio realizado en Harvard exponen que las personas pueden experimentar, intuitivamente, en los primeros treinta segundos de un encuentro, la irnpresin bsica de otra persona que tendrn a los quince minutos ... o al cabo de medio ao. La intuicin y las sensaciones viscerales constituyen un ndice de nuestra capacidad para captar los mensajes procedentes del alrnacn interno de recuerdos emocionales y confirman nuestro patrimonio personal de sabidura y sensatez.
Las caractersticas de las capacidades de la inteligencia emocional son: 1. Independencia: Cada persona aporta una contribucin (mica al desempern de su trabajo. 2. Interdependencia: Cada individuo depende, en cierta medida, de los derns. 3. Jererqutzaclon: Las capacidades de la inteligencia emocional se refuerzan mutuamente. Poseer las capacidades no garantiza que se acaben desarrollando. 4. Genricas: Se pueden aplicar, por lo general, a todos los trabajos, pero cada profesin exige competencias diferentes.
2.6.
Importancia de la inteligencia emocional
Una de las ms perjudiciales actitudes que ha perpetuado nuestra moderna cultura de trabajo es que no debemos, en ningn caso, confiar en nuestras
voces o percepciones interiores. Nos han criado para dudar de nosotros mismos, para desechar la intuicin y buscar validacin externa para todo lo que hacemos. Nos han condicionado para dar por sentado que otros saben ms que nosotros y nos pueden decir la pura verdad ms claramente de lo que nosotros podramos verla. Sin embargo, las encuestas de millares de ejecutivos ,directivos y empresarios que han triunfado indican que la mayor parte de ellos, durante arios, han contado con las corazonadas y otras formas de inteligencia emocional en todas sus decisiones y actuaciones importantes (Ph.D. Robert K. Cooper, Inteligencia emocional) "Las normas que gobiernan el mundo laboral estn cambiando. En la actualidad, no solo se nos juzga por lo mas o menos inteligentes que podamos ser ni por nuestra formacin o experiencia, sino tambin por el modo en que nos relacionamos con los dems" Esta es, como ya hemos dicho, la gran cruzada de Goleman; que desde todos los mbitos posibles se comience a considerar la inteligencia emocional y sus competencias como claves para el xito personal y profesional. He aqu una coleccin de frases ms que ilustran sus planteamientos. "Los argumentos ms convincentes y poderosos se dirigen tanto a la cabeza como al corazn. Esta estrecha orquestacin entre el pensamiento y el sentimiento es posible gracias a algo que podamos calificar como una especie de autopista cerebral, un conjunto de neuronas que conectan los lbulos pre frontales, el centro ejecutivo cerebral, situado inmediatamente detrs de la frente y que se ocupa de la toma de decisiones con la regin profunda del cerebro que alberga nuestras emociones. De este modo, resulta ciertamente paradjico que las habilidades "blandas" tengan una importancia decisiva en el xito profesional en los dominios ms duros. La excelencia depende ms de las competencias emocionales que de las capacidades cognitivas.
Incluso, en las profesiones tcnicas y cientficas, el pensamiento analtico ocupa un tercer lugar, despus de la capacidad de influir sobre los de ms y de la rnotivacion de logro. A la hora de tomar una decisin, el primer paso es siempre muy consciente, deliberado y analtico, pero no debemos desdear el aspecto emocional, porque ambos son igualmente importantes. Es lo que se denomina corazonada, intuicin.
3. DOMINIOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
3.1. Conciencia de uno mismo
.Conciencia emocional de uno mismo: ser conscientes de las propias emociones y reconocer su impacto; utilizar las "sensaciones viscerales" como gua para la toma de decisiones. Valoracin adecuada de uno mismo: conocer las propias fortalezas y debilidades. Confianza en uno mismo: seguridad en la valoraci6n que hacemos de nosotros mismos y de nuestras capacidades.
3.2 .Autogestion
Autocontrol emocional: capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos cognitivos. Transparencia: sinceridad e integridad, responsabilidad. Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios y superar los obstculos que se presenten Logro: esforzarse por encontrar y satisfacer criterios internos de excelencia .Iniciativa: prontitud para actuar cuando se presenta la ocasin .Optimismo: ver el lado positivo de las cosas.
3.3. Conciencia social Empata: ser capaz de experimentar las emociones de los dems, comprender su punta de vista e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan. Conciencia de la organizacin: capacidad de darse cuenta de las
corrientes, redes de toma de decisiones y poltica de la organizacin. Servicio: capacidad para reconocer y satisfacer las necesidades de los subordinados y los clientes 3.4. Gestion de las Relaciones Liderazgo inspirado: capacidad de esbozar visiones claras y convincentes que resulten altamente motivadoras. Influencia: utilizar un amplio abanico de tcticas de persuasin
Desarrollo de los dems: saber desarrollar las habilidades de los dems mediante el feedback y la gua adecuada. .Gestin de los conflictos: capacidad de negociar y resolver los desacuerdos .Establecer vnculos: cultivar y mantener una red de relaciones Trabajo en equipo y colaboracin: cooperacin y creacin de equipos
LIDERAZGO
LOGRO DE LA UNlDAD DE APRENDIZAJE
AI terminar la unidad, los alumnos identificaran las caractersticas de la comunicacin afectiva y la inteligencia emocional, as como reconocern la importancia del estilo de liderazgo que no se apoya tanto en la autoridad como en la excelencia en el arte de las relaciones.
TEMARIO
Liderazgo -Lder- Liderazgo" - Caracterstica del liderazgo - Componentes del liderazgo -Es diferente el estilo de liderazgo de las mujeres?
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Los estudiantes ernplearan los conceptos bsicos de "lder y liderazgo al identificar y comentar acerca de los lderes nacionales y/o mundiales, indicando sus caractersticas, rasgos personales, estilos de comunicacin etc.
4.- LlDERAZGO 4.1. Lider y liderazgo

Si definimos estas palabras considerando las precisiones de las ciencias administrativas, sociales y humanas, encontraremos algunos matices que las diferencian y aclaran. Veamos. "Lder, en el sentido ms amplio, es el que dirige por ser el iniciador de una conducta social, por conducir, organizar o regular los esfuerzos de otros o por el prestigio, poder o posicin. Lder, en sentido estricto, es la persona que dirige por medios persuasivos y en mrito a la aceptacin voluntaria de sus seguidores"(1) "Liderazgo,-segn la misma fuente- es el proceso o situacin en que una persona (o varias), en merito a su capacidad real o supuesta para resolver los problemas cotidianos en la vida de un grupo, encuentra seguidores que se hallan bajo su influjo. (En una situacin de liderazgo el carcter del squito es tan importante como el del dirigente).EI Liderazgo puede basarse en cualidades personales (aspecto fsico, valor simpata), en el prestigio que otorga la posesin de ciertos conocimientos y de posiciones sociales elevadas, o por una combinacin de varios de estos elementos. EI fenorneno general de la subordinacin no se incluye por entero en esta acepcion del liderazgo. Se distingue, por ejemplo, de lo que lIamamos imposicin, en la que el grupo acepta, a la fuerza, un dictador, o en la que, por temor o desventaja estratgica, se somete de mala gana; tarnbien, porque los motivos subyacentes en la imposicin son ms bien egostas que altruista o colectivos. Naturalmente, muchas situaciones participan de una motivacin compleja" Tarnbien se considera liderazgo al "acto de organizar y dirigir intereses y actividades de un grupo de personas, unidas para algn proyecto o empresa, por una persona que fomenta su cooperacin por el hecho de lograr que todas ellas aprueben, ms o menos voluntariamente, determinados fines y mtodos" .(2) Hay autores que incluyen la subordinacin y el dominio como parte sustancial del liderazgo. Para ellos, "Lder es la persona que ocupa un rol o posicin central de dorninacion e influencia en un grupo y Liderazgo es el ejercicio de influencia y autoridad en una relacin social o grupo por uno o ms de sus miembros. La funcin del liderazgo es fundamental mente la de coordinar las actividades del grupo hacia metas grupales. La dorninacion y el prestigio ligados al rol de liderazgo provienen de que es el centro de coordinacin y unificacin de las actividades, la informacin y las decisiones- (3)
1.Diccionario de Sociologa , Fondo de Cultura Econmica Mexico 1975 I 2-3 Diccionario de Sociologa G.Y,A Theodorson Lexicom de Paidos Buenos Aires 1978
Para fines de nuestro curso, podemos concluir que ser lder significa acompaar al grupo y favorecer el crecimiento de cada uno de sus integrantes. Tarnbien significa guiar, orientar, dirigir una organizacin, pero, sobretodo, el lder, para ser considerado como tal, debe transmitir valores. Liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
DESARROLLOPROFESONAL19 4.2. Caracteristicas del liderazgo Si bien existen ocasiones en las que parece tan natural la presencia de un lder en una determinada comunidad, que levan a expresar "el lder nace, no se hace", actualmente, los diversos estudios y apreciaciones acerca del tema nos levan a afirmar exactamente lo contrario: " el lder no nace, se hace". La psicologa y la educacin han demostrado que se pueden educar las actitudes, que es posible formar y desarrollar valores, que la personalidad puede ser mejorada, que se desarrollan habilidades y se logran capacidades en virtud al esfuerzo sostenido, a la ejercitacin y la puesta en prctica de lo que se va aprendiendo. EI ser humano nace con una potencialidad gentica indiscutible. La educacin activara o no ese potencial el cual se lograr desarrollar en mayor o menor grado dependiendo de las oportunidades con que cuenta cada ser 'humane, en particular, y la comunidad a la que pertenezca, en general. Por lo tanto, el lder se hace. De ah la tendencia y la insistencia en la formacin de lderes en los ltimos aos. Ya sea mediante cursos, talleres o seminarios de desarrollo de la personalidad, liderazgo proactivo o de formacin de lderes; ya sea a travs de mtodos autodidactas, (uno mismo autoanaliza que capacidades tiene, se informa y practica las que requiere mejorar), se pueden desarrollar las aptitudes necesarias para el ejercicio de un liderazgo positive. Asimismo, ya que la mejor escuela es el ejemplo, observar e imitar, respetando el propio estilo a personas que consideramos lderes en el ejercicio de su rol dentro de la jerarqua social o en la comunidad escolar o social, nos pude orientar en nuestro proceso de constituirnos en lideres educativos. i. Y ... como se hace un lder? Es necesario desarrollar diversas habilidades, conocimientos, actitudes y valores, tanto relacionadas con su desempe profesional como con su manera de ser persona. Revisemos, ahora, las caractersticas tanto profesionales como personales. Aspectos personales. Demuestra liderazgo. Establece relaciones empticas, de respeto y cooperacin con los dernas,
Muestra apertura frente a diversas opiniones. Demuestra seguridad en las ideas que plantea . Es capaz de dar respuestas creativas y tomar decisiones en forma oportuna. Maneja conflictos. Es ordenado y responsable en relacin con sus obligaciones y deberes. Para demostrar liderazgo, establecer relaciones empticas, mostrar apertura, evidenciar iniciativa, dar respuestas creativa, manejar conflictos, se requiere de seguridad, madurez y equilibrio emocionales. Estas tres (seguridad, madurez y equilibrio) son los cimientos de una personalidad salida, solvente, estable; y la seguridad, muy especial mente, es el soporte de la AUTOESTIMA.
DESARROLLOPROFESONAL20 Aspectos profesionales Profesional que tenga capacidad de organizacin y gestin Habilidades de informacin Capacidad de convocatoria Capacidad de dirigir
4.3. Componentes del liderazgo: Los lderes prevn el futuro, inspiran a los miembros de la organizacin y trazan la ruta que esta seguir. Lee Lacocca, ex director general de Chrysler; Jack Welch, director general de General Electric; y Bill Gates, de Microsoft, han dado una visin a sus compaa. Los lderes deben infundir valores, ya sea que su inters se centre en la calidad, la honestidad y la asuncin de riesgos calculados 0 en los empleados y los clientes. (1) Practicarnente, no hay un grupo de personas que, desempendose a casi el nivel mximo de su capacidad, carezca de un individuo a la cabeza, particularmente apta en el arte del liderazgo. Todo indica que esta aptitud se compone de al menos cuatro importantes ingredientes: 1) capacidad para hacer un uso eficaz y responsable del poder, 2) capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en diferentes momentos y situaciones, 3) capacidad para inspirar a los de mas y 4) capacidad para
actuar a favor del desarrollo de una atmosfera conducente a la respuesta ante las motivaciones y el surgimiento de estas.
EI primer componente del liderazgo es el poder. EI segundo componente es el profundo conocimiento de los individuos. Como en toda clase de prcticas, no es lo mismo conocer la teora de la motivaci6n, los tipos de motivaciones y la naturaleza de un sistema de motivacin que es capaz de aplicar estos conocimientos a personas y situaciones. Un administrador o cualquier otro lder, en conocimiento al menos del estado prevaleciente de la teora de la motivacin y de los elementos de la motivaci6n, se halla mas al tanto de la naturaleza e intensidad de las necesidades humanas, y por ende, en mejores condiciones para definir y disear medios para satisfacerlas y para administrar en tal forma que se obtengan las respuestas deseadas.
EI tercer componente del liderazgo es la rara capacidad para inspirar a los seguidores para que empleen a fonda sus capacidades en la ejecucin de un proyecto. Mientras que el uso de motivadores se centra, aparentemente, en los subordinados y sus necesidades, la inspiracin proviene de quienes encabezan los grupos. Estos pueden poseer simpata y magnetismo, tales que susciten en sus seguidores, lealtad, devoci6n y un intenso deseo de promover sus anhelos. Esta no es cuesti6n de satisfacci6n de necesidades; lo es, ms bien, de que la gente ofrezca su apoyo desinteresado al adalid que ha elegido como suyo. Los mejores ejemplos de liderazgo inspirador se dan en situaciones desesperadas y atemorizante, una naci6n no preparada en vspera de una batalla, un campo de prisioneros con una
DESARROLLOPROFESONAL21 moral excepcionalmente alta o un Ider derrotado a quien sin embargo sus fieles seguidores no estn dispuestos a abandonar. Habr quienes argumenten que una devocin as no es completamente desinteresada, pues a quienes enfrentan una catstrofe les conviene seguir a un individuo en el que han depositado su confianza. Aun as, pocas personas negaran, en cualquier caso, el valor del magnetismo personal.
EI cuarto componente del liderazgo tiene que ver con el estilo del lder y el ambiente que este genera. La intensidad de la motivaci6n depende, en gran medida, de las expectativas, de la percepci6n que se tenga de las recompensas, de la cantidad de esfuerzo que se supone que se requerir, de las tareas por desarrollar y de otros factores presentes en las condiciones especficas, pero tambin del ambiente organizacional.
(1)The Harvard Business School-1993
4.4. .Es diferente el estilo de liderazgo de las mujeres?
Es probable que, como administradoras, las mujeres empleen un estilo de liderazgo diferente al de los hombres. En un estudio, se constato que las mujeres conciben el liderazgo como un medio para transformar el inters de sus seguidores por ellos mismos en inters por la empresa en su totalidad, a travs de la aplicacin de sus habilidades para las relaciones interpersonales y de sus rasgos individuales para la rnotivacion de los subordinados. "Este estilo de liderazgo interactivo implica el compartimento de poder e informacin, la induccin de la participacin y el pleno reconocimiento de la importancia de cada persona. Los hombres, por el contra rio, tienden a concebir el liderazgo como una consecuencia de transacciones con sus subordinados; adems, hacen un uso ms frecuente del control de recursos y de la autoridad que les concede su puesta en la rnotivacion de su personal. Esto no significa que todas las mujeres y hombres de xito apliquen sus respectivos estilos de de liderazgo. Ciertamente, algunos hombres recurren al liderazgo interactivo para la conduccin de sus subordinados y algunas mujeres se sirven de la estructura de mando tradicional para dirigir a sus seguidores.(2)
(2) Ways women lead Harvard Business Review 1990

LIDERAZGO PRIMAL DISCORDANTE

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE AI terminar la unidad, los alumnos identificaran las caractersticas de la comunicacin afectiva y la inteligencia emocional, as como reconocern la importancia del estilo de liderazgo que no se apoya tanto en la autoridad como en la excelencia en el arte de las relaciones. TEMARIO Liderazgo Primal Dimensin primal Liderazgo resonante y disonante EI lder discordante
ACTIVIDADES PROPUESTAS Los estudiantes leern y contentarn en grupo acerca de los tipos de liderazgo existentes en las grandes cornpaias transnacionales.
5.- LlDERAZGO PRIMAL
5.1. La Dimensin primal

La funcin emocional del lder es primar en las dos acepciones del trmino, es decir, como acto original y como el acto ms importante del liderazgo. Los lderes siempre han cumplido con una funcin esencialmente emocional. No cabe la menor duda de que fue su capacidad de persuasin lo que llevo a los chamanes y a los caciques tribales a asumir su papel como primeros guas de la humanidad. El lder es -y siempre ha sido, en todo momento y lugar- la persona a quien los dems recurren en busca de la conviccin y claridad necesaria para hacer frente a una amenaza, superar un reto o IIevar a cabo una determinada tarea. En este sentido, el lder es la persona que mejor sabe encauzar las emociones de un determinado grupo. Esta funcin esencialmente emocional -que disipa la bruma de las emociones toxicas y canaliza las emociones del grupo en un direccin positiva- sigue siendo la principal tarea del lder en el mbito de la organizacin moderna en cualquiera de sus niveles, desde la sala de juntas hasta el punto de venta. As pues, en resumen, el lder de un grupo humano es la persona capaz de influir en las emociones de los dems, Cuando las emociones, como el entusiasmo, se orientan en una direccin positiva, por ejemplo, el funcionamiento del grupo puede alcanzar cotas muy elevadas, mientras que cuando, por el contrario, se inclina en la direccin del resentimiento o la ansiedad, encarninara al grupo hacia su desintegracin, lo cual pone de relieve otro aspecto esencial del liderazgo: su efecto trasciende el mero hecho de IIevar a cabo un buen trabajo. Tarnbien, debemos resaltar otra dimensin esencial del liderazgo, ya que, para bien o para mal, los subordinados se dirigen al lder en busca de contacto emocional, es decir, de empata. Cuando los lideres encauzan las emociones en una direccin positiva, movilizan lo mejor de las personas y provocan un efecto al que IIamarnos resonancia. Cuando, por el contrario, lo hacen en una direccin negativa, generan una disonancia que socava los cimientos emocionales en lo que se asienta todo posible desarrollo. Es, pues, la competencia de los lderes en esta dimensin emocional primala la que determina, en gran medida, que una determinada organizacin florezca; por el contrario, se marchite. Por todo eso, la clave del liderazgo primal se asienta en las competencias de la inteligencia emocional que posean los lderes, es decir, en el modo en que gestionan la relacin consigo mismos y con los dems. As pues, los lderes que maximizan los beneficios del liderazgo primal son aquellos que saben encauzar positivamente las emociones de sus subordinados.
Y cmo funciona todo esto? La reciente investigacin cerebral realizada al respecto pone, claramente, de relieve los mecanismos neurolgicos en los que se asienta el Iiderazgo primal y evidencia, tambin, el importante papel que desempean en las competencias de la inteligencia emocional.
DESARROLLOPROFESONAL25 5.2. Liderazgo resonante y disonante
EI Iiderazgo resonante, es el tipo de liderazgo que sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una direccin emocionalmente positiva. AI expresar sinceramente sus propios valores y sintonizar con las emociones de las personas que Ie rodean, ese lder logra conectar con sus interlocutores llegando, incluso, a transformar positivamente su estado de nimo en un momento ciertamente complicado. Digamos, de pasada, en este sentido, que el liderazgo resonante tarnbien es fcil de advertir en el brillo e inters que se refleja en el rostro de los empleados. No olvidemos que el significado etimolgico del termin resonancia resulta muy revelado, ya que se deriva de la palabra latina resonares, que significa resonar. Segn el Oxford English Dictionary, resonar es el "esfuerzo o prolongacin del sonido mediante el reflejo" o, ms concretamente, "mediante vibracin sincrnica". EI anlogo humane de esta vibracin sincrnica tiene lugar cuando dos personas sintonizan en la misma "Iongitud de onda emocional", es decir, cuando se sienten "en sincrona". Y, al igual que ocurre con el significado original del terrino resonancia, la sincrona "resuena", y prolonga el tono emocional positivo. Los signos ms patentes del lder resonante son el optimismo y entusiasmo que exhiben sus subordinados. Como afirma uno de los axiomas fundamentales del Iiderazgo primal, la resonancia amplifica y prolonga el impacto emocional del Iiderazgo. En este sentido, las personas ms resonantes son aquellas que sintonizan mejor con los dems y las que mantienen relaciones ms transparentes, porque la resonancia minimiza el ruido del sistema. Por el contrario, el liderazgo disonante, es un tipo de liderazgo que se halla tan desconectado de los sentimientos del grupo que moviliza sus emociones negativas y lo sume en un espiral descendente que comienza en la frustracin y termina abocando en el resentimiento, el rencor y la rabia. (1) Cuando el lder no sabe empalizar ni interpretar adecuadamente las emociones ajenas genera disonancia y trasmite innecesariamente mensajes perturbadores, en cuyo caso la atencin del grupo se desva de su misin y se centra en el malestar colectivo. Por eso el indicador ms claro del impacto emocional y comercial provocado por el liderazgo disonante en el entorno laboral residen en el alto grado de malestar de los empleados y en la disrninucion de su rendimiento.
5.3. EI lider discordante
En su acepci6n original, el termin disonancia se refiere a un sonido desagradable y discordante. Desde una perspectiva, tanto musical como humana, la disonancia implica la falta de armona. En este sentido, el Ider disonante crea grupos emocionalmente discordantes en los que las personas tienen la continua sensaci6n del hallarse desconectados de los dems
DESARROLLOPROFESONAL26 . AI igual que la risa constituye uno de los termmetros mas fieles del grado de resonancia laboral, el enfado, el miedo, la apata y la hosquedad son signos que apuntan claramente en la direccin contraria. Una investigaci6n realizada al respecto ha puesto de manifiesto que la disonancia es, lamentablemente, muy frecuente en el mbito laboral. Una investigaci6n realiza con ms de mil obreros de Estados Unidos, por ejemplo, puso de relieve que el 42 por ciento de ellos haba sido objeto de maltrato verbal en el puesto de trabajo y que casi el 30 por ciento del ellos admitieron haber gritado, a su vez, a algn que otro compaero(2).
(1 )Affective Attachment to Nested Groups American Sociological Review. 1999.(2)Robert Baron "Countering the Effects of Destructive Criticism Joumal Applied Psychology 1990
ESTILOS DE LIDERAZGO
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE AI terminar la unidad, los alumnos identificaran las caractersticas de la comunicacin afectiva y la inteligencia emocional, as como reconocern la importancia del estilo de liderazgo que no se apoya tanto en la autoridad como en la excelencia en el arte de las relaciones. TEMARIO Estilos de liderazgo - Visionario - Coaching - Afiliativo - Democrtico - Timonel - Autoritario
ACTIVIDADES PROPUESTAS Los estudiantes buscaran en internet acerca del estilo de liderazgo de Bill Gates y Steve Jobs y establecern diferencias en sus estilos de liderazgo Puesta en comn en el aula.
ESTILOS DE LlDERAZGO
VISIONARIO
Es bsicamente orientativo; encauza el clima emocional del entorno laboral en una direccin positiva y acaba transformando a muchos niveles el espritu de la organizacin. Pero, aunque el lder visionario determine la direccin que deba seguir el grupo, no impone el modo en que debe actuar cada persona y deja el suficiente espacio libre para la innovacin, la experimentacin y la asuncin de riesgos calculados. COMO ALIENTA LA RESONANC/A: esboza un objetivo comn que resulta movilizador para el equipo. IMPACTO SOBRE EL CLIMA EMOCIONAL: es el ms positive de todos. EN QUE CASOS RESULTA APROPIADO: cuando la necesidad de cambiarla requiere de una nueva visin o cuando es necesaria una direccin clara.
COACHING
EI "coaching" no se centra tanto en el logro de objetivos, sino en el desarrollo personal. En este sentido, suele ser muy bien recibido y proporcionar muy buenos resultados. EI coach tarnbien sabe delegar responsabilidades y determinar objetivos que vayan mas all de las tareas a realizar y estimulen el desarrollo y superacin personal del equipo. COMO ALIENTA LA RESONANCIA: estableciendo puentes de conexin entre los objetivos de los empleados y las metas de la organizacin . IMPACTO SOBRE EL CLIMA EMOCIONAL: muy positive. EN QUE CASOS RESUL TA APROPIADO: contribuir a que un trabajador mejore su actividad o Ie ayude a desarrollar su potencial a largo plazo.
AFILIATIVO Este tipo de lder tiende a valorar a las personas y sus sentimientos, subrayando las necesidades emocionales de sus empleados por encima del logro de tareas u objetivos. Son personas que se esfuerzan en satisfacer a los dems.
COMO ALIENTA LA RESONANCIA: estableciendo un clima de relacin armnica. IMPACTO SOBRE EL CLIMA EMOCIONAL: positive EN QUE CASOS RESUL TA APROPIADO: cuando se necesita salvar las diferencias existentes entre los miembros de un equipo, motivarlos en situaciones crticas o fortalecer las relaciones
DESARROLLOPROFESONAL29 DEMOCRTICO
Cuando un lder tiene una visin muy clara, el estilo democrtico Ie ayuda a poner de relieve las ideas necesarias para ponerlas en marcha. Es evidente que el estilo democrtico o participativo, tambin, tiene sus inconvenientes, cuando no se encuentra el consenso; por ejemplo, se pierde mucho tiempo. COMO ALIENTA LA RESONANCIA: tiene en cuenta los valores personales y estimula el compromiso mediante la participacin. IMPACTO SOBRE EL CLIMA EMOCIONAL: positivo. EN QUE CASOS RESULTA APROPIADO: cuando es necesario \legar a un acuerdo o un consenso y para conseguir la participacin de los empleados.
TIMONEL
Este estilo se debe usar con rnoderacion. La obsesin de este tipo de lder por hacer las cosas mejor y mas rpidamente Ie lleva a pretender que todo el mundo haga lo mismo, con lo cual detecta con facilidad a los trabajadores menos productivos, exige ms de e\los y, en el caso de que no estn a la altura de las circunstancias, se apresta a resolver personal mente los problemas. COMO ALIENTA estimulantes. LA RESONANCIA: establece objetivos desafiantes y
IMPACTO SOBRE EL CLIMA EMOCIONAL: inadecuadamente aplicado suele ser muy negativo. EN QUE CASOS RESULTA APROPIADO: para conseguir que un equipo competente y motivado alcance resultados excelentes. AUTORITARIO Este tipo de lder se atiene al lema "Hazlo porque 10 digo yo" y exige que sus subordinados acaten, incondicionalmente, sus ordenes, sin molestarse en explicar las razones y, en caso de no hacerlo, no duda en recurrir a las amenazas. Son
lideres que no suelen delegar su autoridad, sino que tratan de controlarlo y supervisarlo escrupulosamente todo. COMO ALIMENTA LA RESONANCIA: elimina el temor proporcionando una direccin clara en situaciones crticas. IMPACTO SOBRE EL CLIMA EMOCIONAL: muy negativo, porque suele aplicarse de un modo muy inadecuado. EN QUE CASOS RESULTA APROPIADO: cuando se requiere realizar un cambia muy rpido o con trabajadores conflictivos.
DESARROLLOPROFESONAL30 Los cuatro primeros estilos de liderazgo (visionario, coaching afiliativo y democrtico) contribuyen positivamente al logro de la resonancia en el clima emocional de una organizaci6n. Los dos ltimos (timonel y autoritario) tarnbien ocupan su lugar en el repertorio de recursos del lder, pero deben ser utilizados con mucha cautela y destreza. Su abuso o su aplicaci6n imprudente, sin embargo, solo generan disonancia.
AUTOEVALUACIN
1.- , Que es necesario para ser lder? 2.- Cuales son las caractersticas de lder democrtico? 3.- , Recuerda usted haber promovido alguna accin que haya beneficiado a sus compaeros o la comunidad? Podra decir que usted fue un lder en ese momento? 4.- AI analizar la informacin obtenida en su prueba de CE, Que cree usted debera hacer para reforzar los niveles ms bajos de su perfil? 5.- Est de acuerdo con la afirmacin de que los lderes no nacen, se hacen. Fundamente su respuesta. 6.- Que considera usted como la esencia de liderazgo?
Para recordar .
- EI liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que Contribuyan, voluntaria y entusiastamente, al cumplimiento de metas grupales. - Se puede concluir tarnbien que ningn estilo de liderazgo es mejor que el otro. - Existen muchos enfoques para el estudio del liderazgo. - Se han hecho estudios sobre las diferentes competencias, tcnicas o cognitivas y a Inteligencia emocional. Este estudio puso de relieve la creciente importancia de las competencias de la inteligencia emocional en los puestos ms elevados de las organizaciones en detrimento de las habilidades exclusivamente tcnicas.
EL TIEMPO
LOGRO DE LA UNlDAD DE APRENDIZAJE AI terminar la unidad, los alumnos, despus de comparar y contrastar diversos casos, sern capaces de reconocer la importancia de manejar el tiempo adecuadamente en su vida profesional y personal.
TEMARIO - Introduccin - EI tiempo
ACTIVIDADES PROPUESTAS Los estudiantes respondern un cuestionario sobre manejo del tiempo, se corregir y se tendr una puesta en comn acerca de los resultados obtenidos.
INTRODUCCION
No ha lIegado usted alguna vez a casa con la sensaci6n de no haber realizado lo que deseaba hacer ese da? A todos nos ocurre que, de cuando en cuando, pasamos la jornada en la ejecuci6n de cosas sin importancia. En ocasiones resulta inevitable, pero si a usted Ie sucede eso con frecuencia, tal vez, se deba a que no sabe organizarse bien o, tal vez, Ie falte adquirir conciencia de que la administraci6n del tiempo depende totalmente de la administracin que se haga de los propios hbitos.
DESARROLLOPROFESONAL32 ACTIVIDAD 2: Responda al cuestionario sobre manejo del tiempo. (ver apndice),
EL TIEMPO Antes de iniciar la lectura de seria bueno ver el diagrama de las 4 categoras que hay en todas las actividades que realizarnos:
Urgente e importante
(Relacionadas con nuestros principales valores y necesidades que tienen que ser solucionados inmediatamente)
Importante pero no urgente

(No tiene el sentido de la inmediatez)
1. 2. 3.
Urgente pero no importante
(No lIegan a tener relaci6n con nuestros valores principales)
1.
2. 3.
Ni importante ni urgente
1.
1.
2. 3.
2. 3.
Ahora escriba tres 0 cuatro actividades debajo de cada categora.
EI tiempo es una simple medida. La percepcin de no tener tiempo se debe a una mala seleccin o mala distribucin de las acciones realizadas. EI tiempo es una constante. Una medida de intervalos independientemente de quienes somos o que estamos tratando de lograr. EI tiempo contina movindose al mismo ritmo.
Existen cuatro principales tipos de factores de estrs, encontrados en la historia de los paramdicos. EI primero, el factor estresante de tiempo, generalmente, resulta de tener demasiado que hacer en muy poco tiempo. Una razn para los factores estresantes de tiempo es que la cultura occidental est extremadamente consciente del tiempo y contina estndolo cada vez ms ao tras ao. Hace quince aos, cuando se preguntaba la hora, una persona poda responder "van a dar las 2:30". Ahora, es ms probable que la respuesta sea "son las 2:28", o incluso, ". faltan 15 segundos para las 2:28". EI nfasis en el tiempo est tambin evidenciado por las muchas formas que tenemos de hablar acerca del tiempo:
DESARROLLOPROFESONAL33 "Tener tiempo", mantener el tiempo, comprar tiempo, ahorrar tiempo, marcar el tiempo, emplear el tiempo, vender el tiempo, perder el tiempo, matar el tiempo, pasar el tiempo, tomar tiempo, hacer tiempo.
Esta fascinacin por el tiempo lo hace una importante fuente de estrs. Por ejemplo, diversos investigadores, han estudiado las relaciones entre las presiones de tiempo crnicas y de sobrecarga de funciones, por una parte, y la disfuncin psicolgica, por la otra (Fisher & Gitelson, 1983; French & Caplan, 1972; Kahn et. AI, 1964; Singh 1993, 1998). Encontraron relaciones significativas entre la presencia de los factores estresantes de tiempo y la insatisfaccin laboral, tensin amenaza percibida, presin sangunea, niveles de colesterol, resistencia de la piel y otros factores.
Cuando la presin no funciona, a menudo, se adopta una segunda estrategia: trabajar ms horas. Todos hacemos esto eventualmente, pero cuando se convierte en rutina, se generan otros problemas: las horas semanales se alargan a 50, 60, 70, 80 0 mas. EI tiempo personal va desapareciendo a medida que se incrementa el tiempo de trabajo. EI juicio es menos claro y los problemas, que podran ser resueltos en minutos par una mente fresca, se resuelven en horas. EI tiempo es una paradoja. Nos parece que no tenemos suficiente tiempo; sin embargo, tenemos todo el tiempo que hay. No importa cunto hagamos, siempre hay alternativas interminables para invertir el tiempo. La solucin a esta paradoja, entonces, es enfocarse primero en las cosas ms importantes, en la seguridad de que siempre habr tiempo suficiente para las cosas que real mente es necesario hacer.
Como un recurso, el tiempo nos presenta otra paradoja: si no lo usamos, desaparece de todas maneras. En consecuencia, la calidad de este recurso depende de lo bien que lo usemos. Desperdiciadores de tiempo Es cualquier cosa que impida que una persona alcance sus objetivos de manera ms efectiva posible. Pueden ser externos, si son provocados por otras personas, o internos, si son provocados por nosotros mismos. Desperdiciadores de tiempo externo -Telfono -Chat -Mirar televisin -Visitantes -Reuniones -Fallas de comunicacin
DESARROLLOPROFESONAL34 -Procedimientos -Correspondencia Desperdiciadores de tiempo internos -Falta de prioridades -Falta de planes -Objetivos no claros -Dejar cosa para despus -Intentar hacer muchas cosas a la vez -Falta de autodisciplina -Falta de habilidad y conocimientos
LA MOROSIDAD
La morosidad es la enemiga del xito. EI xito llega cuando se hacen, en el momento preciso, las cosas realmente importantes que conducen a los resultados deseados. Una de las razones que nos conducen a posponer las cosas importantes es porque tendemos a confundir lo importante con lo urgente, por lo que nuestros das se ven copados de demandas y presiones. Las cosas importantes raramente ejercen esta clase de presin, hasta que alcanzan el estado de crisis. EI responder a lo urgente y posponer lo importante, nos garantiza un continuo nmero de crisis en nuestros trabajos y en nuestras vidas.
Para vencer la morosidad, necesitamos superar nuestra inercia, nuestra tendencia a resistir el comienzo de acciones. Una vez que la accin ha comenzado, ser ms fcil continuarla. Lo difcil es comenzar.
La morosidad conduce, en la mayora de los casos, a carreras de ltimo minuto, resultados por debajo de la calidad esperada, fechas top no cumplidas, ventas perdidas, clientes insatisfechos, embotellamiento mental y estrs, lo cual se traduce en ms tiempo improductivo. Esto disminuye nuestra efectividad.
Las principales causas de morosidad son: Trabajos no placenteros Trabajos difciles Indecisin
TIEMPO DE CALIDAD
LOGRO DE LA UNlDAD DE APRENDIZAJE
AI terminar la unidad, los alumnos, despus de comparar y contrastar diversos casos, sern capaces de reconocer la importancia de manejar el tiempo adecuadamente en su vida personal y profesional.
TEMARIO -Tiempo de calidad -Mitos - Administraci6n eficaz del tiempo
ACTIVIDADES PROPUESTAS Los alumnos desarrollaran un cuestionario sobre autoanlisis del tiempo, luego, lo analizaran tomando en cuenta los diferentes mitos sobre el tiempo.
Actividad 3
Responda el cuestionario sobre autoanlisis del tiempo (ver apndice), TIEMPO DE CALIDAD En vista de que no podemos incrementar la cantidad de tiempo que recibimos, calidad del tiempo se convierte en la (mica variable. Tu tiempo es tuyo y no pertenece a nadie ms. Solo t puedes mejorar la calidad de tu tiempo. En ltima instancia, usas tu tiempo como lo deseas .
DESARROLLOPROFESONAL36 La forma como usas tu tiempo define quien eres, mas aun que lo que dices, lo que vistes, los amigos que eliges, lo que piensas. Mucha gente dice algo y hace lo contrario. Por ejemplo, mucha gente dice darle importancia a ser productivo; sin embargo, invierte muy poco tiempo en organizarse y en encontrar la manera de ser ms enfocado y eficiente. Tu compromiso para administrar tu tiempo es realmente un compromiso contigo mismo y con lo que es importante. Un aprovechamiento adecuado del tiempo permite al gerente disfrutar de su trabajo y de su descanso. La autodisciplina significa fuerza de voluntad para hacer las cosas que deben hacerse antes que las que queremos hacer, porque nos son ms fciles o agradables. Enfrentarnos a los asuntos en, vez de posponerlos, nos dar ms tiempo para hacer las cosas. Puesto que es nuestro tiempo lo que estamos gastando, somos nosotros quienes debemos dominarlo, y no dejar que el nos domine. Nadie podr dominar su propio tiempo mientras no est primero dispuesto a dominarse a si mismo. EI uso de nuestro tiempo es el resultado de cientos de pequeas y grandes elecciones cada da, cada hora y aun cada minuto.
MITOS EI Mito de la actividad: "EI ejecutivo mas lleno de trabajo es el ms eficiente". Se confunden los resultados con la actividad. EI mito del hombre equipo: "Cuando ms alto sea el nivel en que se manejen los asuntos, tanto mejor". Se regatea la delegaci6n, y se pretende hacer las cosas uno mismo "para estar en todo"; invadiendo puestos, aplastando personalidades y matando motivaciones. EI mito de la decisin aplazada: "Hay que aplazar las decisiones hasta haber recopilado todos los datos". Lo que sucede es que no se decide a tiempo, o no se decide. EI mito del indispensable:"Los resultados son directamente proporcionales al volumen de trabajo invertido, as que yo trabajo 15 horas diarias". Se centra el inters en trabajar ms, en vez de trabajar mejor. EI mito de ahorrar tiempo:"Hay que ahorrar tiempo a travs de soluciones sencillas y fciles". Se regatea el tiempo que se debe emplear en asuntos difciles, tratndolos de manera superficial, de modo que se est condenado a repetir lo que sali mal. EI mito de trabajar contra el tiempo: "EI tiempo presiona al ejecutivo: se Ie echa encima". EI mas precioso recurso queda convertido en estorbo y objeto de justificaciones. Todos pierden el tiempo. Es parte del ser humano. Cierto tiempo perdido puede ser constructivo porque ayuda a relajarse o a reducir la tensin; sin embargo, a veces, esto puede ser algo frustrante, especial mente cuando se pierde el tiempo por hacer algo menos importante de lo que se podra est haciendo. Aunque a veces perder el tiempo, en el sentido ms popular y vulgar, puede ser sinonirno de un mejor aprovechamiento del mismo, en tanto el ocio y el descanso forman parte consustancial del desarrollo humane y social. En la antigedad, el ocio era bien visto, porque su empleo permita ejercitar el saber.
DESARROLLOPROFESONAL37 COMO SUPERAR LOS FACTORES QUE LE HACEN PERDER TIEMPO Un factor bsico para mejorar la productividad personal, es reducir al mnimo la prdida de tiempo. EI hecho de que una actividad signifique una prdida de tiempo o no depende del propsito de la actividad. Suponga que usted juega el solitario de la computadora durante 10 minutos para reducir el estrs y, luego, vuelva fresco al trabajo, pero que otro empleado juega solitario durante 10 minutos solo por diversin. Lo segundo significara perder el tiempo. EI siguiente recuadro presenta una lista de factores comunes que representan una prdida de tiempo. Si cobra conciencia de estos factores percibir la importancia de reducirlos al mnimo. Aun si ahorrara solo 10 minutos por da de trabajo, el beneficio en productividad durante un ao podra ser enorme.
1.
2. 3.
4.
5.
6.
7. 8.
9.
10.
Utilice un cron6metro durante dos semanas para identificar los factores que representan una prdida de tiempo. Reduzca el mnima la distracci6n en la clase, obligndose a concentrarse. Evite que la computadora 10 distraiga de su trabajo; no reciba ni envi chistes a sus compafieros , no juegue con los videojuegos, mientras est haciendo sus tareas o estudiando. Agrupe tareas como contestar las llamadas telef6nicas, o responder los mensajes de correo electrnico . Tres periodos de 15 minutos al da para ocuparse de su correspondencia . Social ice s610 10 suficiente para construir una red; las charlas con los compaeros representan una significante perdida de la productividad o de atenci6n a sus clases. Evite ser perfeccionista porque esto lo lleva a hacer de nuevo un proyecto. Terminelo y pase a otro provecto. Reduzca la desidia, el factor numero uno de prdida de tiempo para la rnavora de la qente. Establezca un tiempo lmite para las tareas que ya ha realizado una 0 dos veces. Preprese a trabajar de inmediato cuando tenqa que reunirse para hacer un proyecto grupal. Mantenga ubicados los nombres, los lugares y las cosas importantes para no perder el tiempo buscandolas.
ADMINISTRACION EFICAZ DEL TIEMPO:

ADMINISTRACIN EFICAZ DEL TIEMPO Casi todos sufren, de vez en cuando, de un sentimiento penetrante de estrs de tiempo. Junto con la era de la informacin, ha llegado una sensacin creciente de que nos estamos quedando atrs. Por ejemplo, solo esta semana en Estados Unidos sern publicados ms libros de los que usted podra leer el resto de su vida. En consecuencia, usted tendr un sentimiento de que simplemente no puede mantener el paso. De alguna forma, no importa la cantidad de tiempo disponible, este siempre parece ocuparse y terminarse. Actualmente, las soluciones mas comnmente prescritas para atacar los problemas de estrs de tiempo son utilizar calendarios y planificadores, generar listas de asuntos pendientes y aprender a decir "no". Sin embargo, aunque casi todos hemos utilizado esas tcticas, aun afirmamos estar bajo un enorme estrs de tiempo. Los calendarios, las listas o el decir que "no", si son tiles, pero son ejemplos de un mtodo de eficiencia para el manejo del tiempo, ms que un mtodo de eficacia. AI eliminar los factores estresantes de tiempo, la eficiencia sin la eficacia, es estril.
EI manejo del tiempo con un mtodo de eficacia significa que:
DESARROLLOPROFESONAL38 1) Los individuos pasan su tiempo en los asuntos importantes, no solo en los asuntos urgentes; 2) Las personas son capaces de distinguir claramente entre lo que yen como importante y lo que yen como urgente; 3) Los resultados, y no los mtodos, son el enfoque de las estrategias de Admlnlstracln del tiempo; 4) La gente tiene una razn para no sentirse culpable cuando debe decir "no".
Varios expertos en el manejo del tiempo han sealado la utilidad de una "matriz de manejo del tiempo" en la que las actividades son clasificadas en trminos de su importancia relativa y urgencia (Covey, 1989; Lakein 1989) .Las actividades importantes son aquellas que producen un resultado deseado, cumplen con un fin valioso, o logran un propsito significativo. Las actividades urgentes son aquellas que demandan atencin inmediata. Se asocian con una necesidad expresada por alguien ms o se relacionan con un problema o situacin incmodos que requiere una solucin a la brevedad posible.
ADMINISTRACION DEL TIEMPO

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE AI terminar la unidad, los alumnos, despus de comparar y contrastar diversos casos, sern capaces de reconocer la importancia de manejar el tiempo adecuadamente en su vida personal y profesional.
TEMARIO - "Mi mtodo" - Evaluacin peridica
ACTIVIDADES PROPUESTAS Despus de tres semanas de clases, los estudiantes harn una evaluacin sobre cmo estn administrando su tiempo. Despus de calificarlo, harn un perfil, para encontrar las areas en que estn bien y donde necesitan prestar atencin.
Actividad 4
Resuelva el cuestionario de evaluacin peridica del tiempo (ver apndice) Mi Mtodo En esta actividad, analizaremos nuestro "mtodo" de manejo de tiempo.
DESARROLLOPROFESONAL40 EI resultado de examinar nuestro "mtodo" nos permitir visualizar como gastamos nuestro tiempo, que debe ser un paso hacia el desarrollo de un sentido personal del mismo: en que se nos va y en que debera rsenos . Autoanlisis del uso del tiempo Divida la prxima semana en intervalos de quince o treinta minutos y, al final de cada hora, se registre como se est empleando.
HORA
6:00 6:30 6:30 7:00 7:00 7:30 7:30 8:00 8:00 8:30 8:30 9:00 9:00 9:30 9:30 10:00 10:00 10:30 10:30 11:00 11 :0011:30 11:30 12:00 12:30 1:00 1:00 1:30 1:30 2:00
LUNES
MARTES
MIERCOLES
JUEVES
VIERNES
SABADO
DOMINGO
Se requiere autodisciplina para comenzar y seguir adelante, pero al hacerlo puede darse cuenta, incluso, de que el descanso de 15 minutos para el caf, usualmente, se convierten en 30.
Resumen de actividades:
Urgentes :
Importantes:
Descanso (caf,ocio,tv)
Desperdicio de tiempo interno:
Desperdicio del tiempo externo:
Evaluaci6n peridica
Comentario y puesta en comn sobre la evaluacin hecha previamente.
MODELO DE PLANIFICACION PROPUESTO

LOGRO DE LA UNlDAD DE APRENDIZAJE AI terminar la unidad, los alumnos, despus de comparar y contrastar diversos casos, sern capaces de reconocer la importancia de manejar el tiempo adecuadamente en su vida personal y profesional.
TEMARIO Modelo de planificacin de tiempo propuesto.
ACTIVIDADES PROPUESTAS Puesta en comn, donde se elaborara, tomando en cuenta la informacin bibliogrfica y las opiniones de los estudiantes, un modelo de planificacin de tiempo propuesto.
MODELO DE PLANIFICACION DE TIEMPO

Adems de abordar la administraci6n del tiempo desde el punto de vista de la eficacia (por ejemplo, alinear el uso del tiempo con los principios personales centrales), tambin es importante adoptar un punta de vista de eficiencia ( por ejemplo, lograr ms cosas al reducir el desperdicio del tiempo). Una forma de mejorar el uso eficiente del tiempo es estar alerta a sus propias tendencias a utilizar el tiempo en forma ineficiente. Patrones tpicos de uso de tiempo
Hacemos lo que nos gusta antes de hacer lo que no nos gusta. Hacemos las cosas que sabemos hacer ms rpido que las cosas que no sabemos hacer. Hacemos las cosa ms fciles antes que las difciles. . Hacemos cosas que requieren poco tiempo antes que las cosas que requieren mucho tiempo. . Hacemos cosa para las que hay recursos disponibles. . Hacemos cosas que estn planeadas antes que las cosas que no estn planeadas. . Respondemos al as demandas de los dems antes que a las propias. . Hacemos las cosas urgentes antes que las cosas importantes. .Respondemos con rapidez a las crisis y emergencias. . Hacemos las cosas interesantes antes que las aburridas. . Hacemos cosas que hacen avanzar nuestros objetivos personales o que son polticamente adecuadas. . Esperamos hasta que IIegue un vencimiento antes de empezar a movernos. . Respondemos sobre la base de quien lo quiere. . Respondemos sobre la base de las consecuencias para nosotros de hacer o no hacer algo. . Hacemos los trabajos pequeos antes que los grandes. Trabajamos en las cosas en el orden que llegan Trabajamos con base en el principio del que da lata es el que ser atendido .Trabajamos con base en las consecuencias del grupo.
Lo que sigue es una breve discusi6n de un modelo de planificacin del tiempo. Desde luego, ningn individuo puede o debe implementar todas estas tcnicas de administracin del tiempo. Regia 1.Lea en forma selectiva. Esto aplica principal mente a individuos que se encuentran con demasiado material que deben leer, como correo, revistas, peridicos, libros, folletos, etc.; excepto cuando usted lee para relajarse o por placer. Regia 2. Haga una lista de cosas que quiere lograr hoy. Enfquese en lo que quiere lograr, no solo en 10 que quiere hacer. Esta es una regla de sentido comn que implica que usted necesita hacer una planificacin por anticipado de cada da y no confiar nicamente en su memoria. Regia 3. Tenga un lugar para todo y mantenga cada cosa en su lugar. Permite ver que las cosas estn fuera de lugar Ie roba tiempo.
DESARROLLOPROFESONAL45 Regia 4. Priorice sus tareas. Cada da usted debe enfocarse primero en las tareas importantes y luego atender las tareas urgentes. Regia 5. Haga s610 una cosa importante a la vez y muchas cosa triviales en forma simultnea. Por ejemplo, firmar cartas cuando se habla por telfono. Regia 6. Haga una Iista de algunas tareas pequeas de 5 a 10 minutos. Esto ayuda a utilizar los pequeos espacios de tiempo que casi todos tenemos. Regia 7. Divida los proyectos grandes. Esto ayuda a evitar sentirse abrumado por las tareas grandes, importantes y urgentes. Regia 8. Determine el 20 por ciento critico de sus tareas. La ley de Pareto establece que solo el 20 por ciento del trabajo produce el 80 por ciento de los resultados. Regia 9. Guarde su mejor tiempo para los asuntos importantes. EI tiempo que se emplea en las tareas triviales no debe ser su "mejor tiempo". Regia 10. Reserve algn tiempo durante el da en el que los dems no tengan acceso a usted. Utilice este tiempo para lograr tareas importantes/ no urgentes o utilcelo solo para pensar. Regia 11. Evite la desidia. Si usted hace ciertas tareas con prontitud, requerirn menos tiempo y esfuerzo que si usted las posterga. Regia 12.Mantenga el registro de su tiempo. Esta es una de las mejores estrategias de administracin de tiempo. Regia 13 Establezca vencimientos. Esto ayuda a mejorar su uso eficiente del tiempo. Regia 14. Haga algo productivo mientras espera. Se ha estimado que hasta un 20 por ciento del tiempo promedio de una persona se emplea en esperar. Regia 15. Haga el trabajo pesado en un tiempo establecido durante el da Como es natural, dejar que las tareas simples desplacen a las difciles (ver cuadra anterior de patrones de uso del tiempo). Regia 16. Termine por 10 menos una cosa cada da. Llegar al final del da sin nada completamente terminado (incluso una tarea de 10 minutos) sirve para incrementar el sentimiento de sobrecarga y estrs de tiempo. Regia 17. Programe algn tiempo personal. Usted necesita algn tiempo sin interrupciones, cuando pueda bajarse de la "va rpida" por un tiempo y estar solo. Regia 18. No est continuamente preocupado. Permtase preocuparse solo durante un tiempo especfico y evite estar pensando en un tema que Ie preocupe en otros momentos Regia 19. Escriba los objetivos a largo plazo. Esto Ie ayuda a mantener consistencia en actividades y tareas. Regia 20. Este alerta ante las formas de mejorar su administracin del tiempo. Lea una lista de consejos de administracin del tiempo peridicamente
DESARROLLOPROFESONAL46 Emplear el tiempo efectivamente debe ser siempre tu ideal, pera nunca convertirse en una obsesin. Si se presenta una finalidad superior, se flexible. Una de las finalidades del manejo del tiempo diario es precisamente ser libre en esa forma: tener tiempo libre para dedicrselo a lo inesperado. Eso implica hacer lo que se necesita hacer de la forma ms econmica. Trata siempre de disfrutar lo que ests haciendo y no desperdicies tiempo lamentndote por lo que no dejaste tiempo para hacer.
AUTOEVALUACION
1.- Cual es la diferencia entre actividades "importantes" y las actividades "urgentes"?
2.-Cuales son las principales causas de la morosidad?
3.- Ests de acuerdo en que debemos cuidar ms la efectividad que la eficiencia? Por qu?
4.- Que te sugiere la siguiente afirmacin "EI tiempo es un recurso no renovable"?
5.- Ha logrado identificar con precisin, sus causas particulares de desperdicio de tiempo?
6.- Cree usted que las ideas del curso deben adaptarse a su situacin personal?
Para recordar . . .
EI manejo del tiempo es el problema identificado con ms frecuencia que enfrentan los estudiantes y los administradores.
Se debe adquirir conciencia de que la administraci6n del tiempo depende totalmente de la administraci6n que se haga de los propios hbitos.
Un aprovechamiento adecuado del tiempo permite, al gerente o estudiante o en general, disfrutar de su trabajo y su descanso.
Puesto que es nuestro tiempo lo que estamos gastando, somos nosotros mismos quienes debemos dominarlo.
La eficacia, en la administraci6n del tiempo, significa que usted logre lo que desea con su tiempo. La forma en que cumpla con sus logros se relaciona con la eficiencia del uso del tiempo.
ADMINISTRACION DE CONFLICTOS
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE AI finalizar la unidad, los alumnos sern capaces de mejorar su capacidad de resolver problemas de la vida real, al reconocer la importancia del autoconocimiento y del conocimiento de las personas. TEMARIO - Desarrollo de cuestionario diagn6stico para manejar conflictos - Administraci6n de conflictos
ACTIVIDADES PROPUESTAS Los estudiantes organizaran un panel de discusin, sobre el tema. Responden las siguientes preguntas: Qu tipo de conflictos ha experimentado en una organizaci6n de su conocimiento? Cules fueron las causas del conflicto? Qu se hizo para resolverlos, si es que se hizo algo?
Responda el cuestionario de la actividad 5 (ver apndice)

DIAGNOSTICO PARA MANEJAR CONFLICTOS

ADMINISTRACION DE CONFLICTOS Las personas nunca tienen objetivos e intereses idnticos: por tanto, las diferencias de objetivos y de intereses siempre producen alguna especie de conflicto. EI conflicto es inherente a la vida de cada individuo, forma parte inevitable de la naturaleza humana y constituye el lado opuesto de la cooperacin y la colaboraci6n. La palabra conflicto est ligada al desacuerdo, la discordia, la divergencia, la discrepancia, la controversia o el antagonismo. Para que exista el conflicto, adems de la diferencia de objetivos e intereses, debe haber interferencia deliberada de una de las partes involucrada. EI conflicto existe cuando una de las partes (sea individuo o grupo) intenta alcanzar objetivos ligados con los de otra parte, la cual interfiere la bsqueda de esos objetivos. La interferencia puede activar obstculos, bloqueos e impedimentos. As, el conflicto es mucho ms que un simple desacuerdo o divergencia; constituye una inferencia activa o pasiva, pero deliberada, para imponer un bloqueo sobre la tentativa de la otra parte por alcanzar sus objetivos. EI conflicto puede surgir en las relaciones entre dos 0 mas partes; entre persona o entre grupos y organizaciones. Tambin, se puede presentar entre ms de dos partes al mismo tiempo. La vida de una persona o un grupo es un constante enfrentamiento con conflictos, mucho de los cuales son tratados de manera saludable hasta resolverlos por completo. Otros conflictos perturban la vida de la persona o del grupo durante mucho tiempo. La solucin de un conflicto conduce a nuevos y diversos conflictos, y as sucesivamente. Una manera de evaluar la eficacia de la solucin es verificar el carcter de los nuevos conflictos que se derivan del anterior. Existen varios tipos de conflictos: conflicto interno y conflicto externo. EI interno (interpersonal) incluye dilemas de orden personal. EI externo implica varios niveles (interpersonal, intergrupal, intragrupal, intraorganizacional e interorganizacional) Como los conflictos son comunes en la vida organizacional, el administrador debe saber desactivarlos a tiempo para evitar su estallido. Una cualidad importante en el administrador es la capacidad de administrar conflictos. EI administrador dispone de tres enfoques para administrar los conflictos:
1.- Enfoque estructural:

EI conflicto surge de las percepciones creadas por las condiciones de diferenciacin, recursos limitados y escasos, e interdependencia. Si esos elementos se pudiesen modificar, se podran controlar las percepciones y el conflicto resultante. Es necesario actuar sobre una de las tres condiciones que predisponen al conflicto a saber: Reducir la diferenciaci6n de los grupos: minimizar las diferencias entre los grupos identificando objetivos que puedan ser compartidos por todos. EI gerente puede mostrar a los grupos ciertos intereses comunes, para que dejen de percibir incompatibilidad en los objetivos. La amenaza externa y el enemigo comn son soluciones utilizadas para localizar un objetivo compartido. Reagrupar a los individuos es otra manera mas de reducir la diferenciacin de los grupos;
DESARROLLOPROFESONAL51 as los grupos en conflicto se convierten en parte de una unidad mayor. EI personal de produccin y de ventas, que vive casi siempre en disputas en las organizaciones, se puede instalar junto a un equipo de productos con la responsabilidad de elaborar y vender determinado producto, y ser recompensado por desempeo global, en vez de desempeo individual. Adems, rotando entre s, los individuos comprenden mejor otras perspectivas y yen los objetivos comunes de las partes. Interferir los recursos compartidos: Otro mecanismo estructural es el empleo de sistemas de recompensas formales e incentivos para recompensar el desempeo conjunto y combinado de dos o ms grupos, y crear un objetivo comn. Si la cantidad de recursos que se va a distribuir no es fija, esto permite que un grupo obtenga recursos sin que otro los pierda, lo cual torna ventajosos el buen desempeo de todos los grupos y la cooperacin mutua. Reducir la interdependencia: para reducir la interdependencia y las oportunidades de interferencia, los grupos se pueden separar fsica y estructuralmente. aunque perciban la incompatibilidad de los objetivos, el bajo nivel de interdependencia de las actividades aleja la interferencia y reduce la posibilidad de conflicto.
2.Enfogue del proceso: Trata de reducir los conflictos mediante la modificaci6n del proceso, es decir, de una intervencin en el episodio del conflicto. Pueden utilizarlo una de las partes en conflicto, personas de fuera o un tercero (un consultor, un administrador neutro o un director de la organizaci6n). Se puede realizar de tres maneras diferentes. Desactivacin del conflicto: ocurre cuando una de las partes reacciona de manera cooperativa (sin agresividad) ante el comportamiento conflictivo de la otra, estimulando un comportamiento menos conflictivo o desactivando el conflicto. As
como la reaccin conflictiva de una de las partes provoca comportamiento idntico en la otra, la reaccin cooperativa tiende a provocar idntica reaccin cooperativa en la otra. Reunin de confrontacin entre las partes: ocurre cuando sobrepasa el punto directo y hostil. Las reuniones de confrontacin permiten que las partes en conflictos se renan frente a frente, exterioricen sus emociones, discutan e identifiquen las areas de conflicto y encuentren soluciones del tipo ganar/ganar, en vez de un solucin beligerante. Colaboracin: se utiliza despus de superar la oportunidad de desactivar el conflicto y de celebrar la reunin de confrontacin. Cuando se da la colaboracin, las partes trabajan juntas en la solucin de problemas, identificacin de soluciones del tipo ganar/ganar, en la bsquedas de soluciones integradoras capaces de conjugar los objetivos de ambas partes. Enfoque Mixto: administracin de conflictos, tanto en los aspectos estructurales como en los del proceso, implica intervenciones en la situacin estructural y en el episodio de conflicto. EI enfoque mixto permite dos aproximaciones:
DESARROLLOPROFESONAL52 Adopcin de reglas para solucin de conflictos: utiliza medios estructurales para influir en el proceso de conflicto (adopcin de reglas y reglamentos para solucin de conflictos). Determina, previamente, los procedimientos y los Lmites para conducir el conflicto, de manera que se pueda contener y controlar llevando a las partes a encontrar la solucin.
Creacin de equipos de integracin; consiste en crear terceros (equipos de integracin) dentro de la organizacin, de modo que estn siempre disponibles para ayudar a encontrar la solucin del tipo ganar/ganar a los conflicto que surgen. Una de las partes en conflicto se puede comunicar con la otra a travs de estos equipos responsables de las tareas de comunicacin entre las partes en conflicto. Estos equipos se denominan "papeles de enlace", realizado por personal de enlace o de equipos de trabajo intergrupales cuya tarea es coordinar la actividad de los grupos potencialmente conflictivos frente a los objetivos de la organizacin. AI contrario del consultor del proceso o del tercero, que es transitorio, los equipos de integracin son permanentes en la organizacin. EI gerente puede asumir el papel integrador cuando sea necesario intervenir en las condiciones estructurales y en la dinmica del conflicto. Es interesante destacar la manera como las partes reaccionan ante el conflicto y como la manera de solucionarlo influye poderosamente en las percepciones, los sentimientos y los comportamientos subsiguientes, as como en la calidad de la comunicacin entre los grupos.
NIVELES DE GRAVEDAD DE LOS CONFLICTOS

LOGRO DE LA UNlDAD DE APRENDIZAJE AI finalizar la unidad, los alumnos sern capaces de mejorar su capacidad de resolver problemas de la vida real, al reconocer la importancia del autoconocimiento y del conocimiento de las personas.
TEMARIO - Niveles de gravedad de los conflictos - Condiciones antecedentes de los conflictos - Diagnostico del tipo de conflicto interpersonal ACTIVIDADES PROPUESTAS Los estudiantes harn un ejercicio para resolver disputas interpersonales.
Niveles de gravedad de los conflictos

EI conflicto puede presentar tres niveles de gravedad: 1.-Conflicto percibido: Ocurre cuando las partes perciben y comprenden que el conflicto existe, porque sienten que sus objetivos son diferentes de los objetivos de los dems y que existen oportunidades de interferencia o bloqueo. Es el llamado conflicto latente, percibido por las parte como conflicto en potencia. 2.-Conflicto experimentado: Es cuando provoca sentimiento de hostilidad, ira, temor, desconfianza entre las dos partes. Se denomina conflicto velado porque es disimulado, oculto y no se manifiesta externamente con claridad. 3.-Conflicto manifiesto: Se expresa y manifiesta a travs del comportamiento o interferencia activa o pasiva de una de las partes. Es el llamado conflicto abierto, que se manifiesta sin disimulo. Como el conflicto es inevitable, todos, pero especial mente el administrador, deben conocer sus posibles soluciones y resoluciones. La soluci6n de un conflicto pasa casi siempre por el examen de las conexiones que los provocan. Condiciones antecedentes de los conflictos
En las organizaciones existen condiciones que tienden a generar conflictos . Estas condiciones inherentes a la naturaleza de las organizaciones tienden a crear percepciones entre personas y grupos, las cuales predisponen al conflicto. Reciben el nombre de condiciones antecedentes porque constituyen las razones de los conflictos. Bsicamente, existen cuatro condiciones antecedentes de los conflictos: 1. Ambigedad del papel: Se da cuando expectativas poco claras y confusas, adems de otras incertidumbres, aumentan la probabilidad de que las personas sientan que estn trabajando para propsitos incompatibles. 2. Objetivos encontrados: Debido al crecimiento de la organizacin, cada grupo se especializa cada vez ms en la bsqueda de sus objetivos. Dada la especializaci6n, cada grupo realiza tareas diferentes, busca objetivos diferentes, se relaciona con diferentes partes del ambiente y comienza a desarrollar maneras diferentes de pensar y actuar; tiene su lenguaje, modo de pensar y trabajar, y objetivo por alcanzar. As surge la diferenciacin: objetivos e intereses diferentes de los dems grupos de la organizaci6n. De ah la percepci6n de objetivos e intereses diferentes y quiz incompatibles e incongruentes.
3. Recursos compartidos: Los recursos organizacionales son limitados y escasos. Esta cantidad fija de recursos requiere ser distribuida y asignada entre los grupos de la organizacin, como capital de trabajo, partidas presupuestarias, salarios, crditos, espacio, personas, mquinas y equipos. Si un grupo quiere aumentar su cantidad de recursos, otro grupo tendr que perder o echar mana de una parte de los suyos. Esto provoca la percepcin de objetivos e intereses diferentes y, tal vez, incompatibles e incongruentes.
DESARROLLOPROFESONAL55 4. Interdependencia de actividades: las personas y grupos de una organizacin dependen entre si para desempear sus actividades y alcanzar sus objetivos. La interdependencia se presenta cuando un grupo no puede realizar su tarea o alcanzar su objetivo si otro grupo no realiza o alcanza el suyo. Todos los grupos de una organizacin son interdependientes, de alguna manera. Cuando los grupos son muy interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo ayude o perjudique el trabajo de los dems.
Diagnostico del tipo de conflicto interpersonal
Debido a que los conflictos interpersonales vienen en cantidades variadas, nuestra primera actividad de construccin de habilidades implicar el arte del diagnostico. En cualquier tipo de escenario clnico, desde la medicina hasta la direccin, se sabe que una intervencin eficaz se basa en un diagnostico preciso, basado en dos caractersticas crticas de identificacin: foco y fuente. AI entender el foco del conflicto, obtenemos una apreciacin de la sustancia de la disputa (que est alimentando el conflicto) y al aprender ms acerca de los orgenes o fuente del conflicto, entendemos mejor como comenz (Ia chispa de fuego). Foco del Conflicto: Es comn clasificar los conflictos en la organizacin en trminos de si son principalmente enfocados a las personas o a los asuntos en particular (Eisenhardt, Kahwaly y Bourgeois, 1997; Jehn y Mannix, 2001). Mediante esta distincin queremos decir: es este un conflicto tendiente a la negociacin sobre ideas en competencia, propuestas, intereses o recursos; o es un conflicto parecido a una disputa con origen en 10 que ha sucedido entre las partes? Una de las caractersticas agradables de la distincin entre conflictos enfocados en la persona y enfocados en el asunto en particular es que nos ayuda a entender por qu algunos directivos creen que el conflicto es la sangre vital de su organizacin, en tanto que otros consideran que cada uno de los conflictos extrae sangre de su organizacin. La investigacin ha mostrado que los conflictos enfocados en las personas amenazan las relaciones, en tanto que los conflictos basados en los asuntos las mejoran, a condicin de que las personas estn cmodas con este, adems del sentimiento de ser capaces de manejarlos de manera efectiva (de Drue, 2002; Jen,1997). Por 10 tanto, en general, cuando leemos acerca de los beneficios del "conflicto productivos", los autores se estn refiriendo al conflicto enfocado al asunto en particular.
Aunque, por definicin, todos los conflictos interpersonales implican alas personas, el conflicto enfocado en las personas se refiere a la clase de confrontaciones "personales" en las cuales el nivel de afectacin es alto y el calor emocional intenso es propenso a ser avivado por la indignacin moral. Las acusaciones por daos, demandas de justicia y sentimientos de resentimientos son los artfices comunes de las disputas personales. En consecuencia, las disputas personales son en extremo difciles de resolver, y los efectos de largo plazo de la disputa en las relaciones interpersonales pueden ser devastadores.
Cuanta ms duracin tenga este tipo de disputa, mas grande ser el abismo entre las partes y los partidarios comenzaran a manifestarse solidarios de uno u otro lado. Considerando que hemos caracterizado los conflictos enfocados en las personas como
DESARROLLOPROFESONAL56 disputas emocionales, los conflictos enfocados en el asunto en particular son ms parecidos a negociaciones racionales, las cuales pueden verse como "un proceso de tomas de decisiones interpersonales por el cual dos o ms personas acuerdan como asignar recursos escasos". En los conflictos basados en asuntos en particular, los directivos negociadores, por lo general, actan como personas representando los intereses de su departamento, funcin o proyecto. Aunque los negociadores tienen prioridades en conflicto sobre cmo se deben utilizar los recursos escasos, en la mayora de las negociaciones cotidianas dentro de una organizacin, los negociadores reconocen la necesidad de encontrar un acuerdo amigable que parezca justa para todas las partes. Un directivo veterano afirmo que emplea un simple credo para regir sus tratos con los dems "En un mundo pequeo y una larga vida", 10 cual significa que no hay ventaja personal de largo plazo para las ganancias de corto plazo obtenidas a travs de medios injustos.
Fuente del Conflicto:
Ahora cambiamos nuestra ptica de diagnostico de la comprensin del foco, o contenido de un conflicto U,De que se trata?), a la fuente u origen del conflicto U,Como comenzo"). Los directores, en especial aquellos que se sienten incmodos con el conflicto, muchas veces, se comportan como si el conflicto interpersonal fuera resultado de defectos de la personalidad. Etiquetan alas personas que con frecuencia estn involucradas en conflictos como "buscapleitos" o "mala influencia" e intentan transferirlos 0 disminuirlos como una forma de resolver desacuerdos. Mientras algunos individuos parecen tener propensin para crear problemas y son iracundos, aun bajo las mejores circunstancias, en realidad, solo un pequeo porcentaje de los conflictos organizacionales se deben a los "estados de nimo agrios" (Hines, 12980; Schmidt y Tannenbaum; 1965).
En contraste con la teora del conflicto de defecto de la personalidad, proponemos cuatro fuentes del conflicto interpersonal. Estas son: diferencias personales, deficiencias de informacin, incompatibilidad de funciones y estrs ambiental.
Las diferencias personales: Son una fuente comn del conflicto debido a que los individuos aportan diferentes antecedentes a sus funciones en las organizaciones. Sus valores y necesidades han sido moldeados por diferentes procesos de socializacin, segn sus tradiciones culturales y familiares, nivel de educacin, grado de experiencia, etc. Como resultado, sus interpretaciones de los eventos y sus expectativas acerca de las relaciones con los dems en la organizacin variaran de manera considerable. Los conflictos que radican en necesidades y valores personales incompatibles son algunos de los ms difciles de resolver. A menudo, llegan a tener un alto contenido emocional y a asumir connotaciones morales. Bajo estas condiciones, un desacuerdo acerca de lo que es realmente correcto se transforma en un argumento ms amargo acerca de quin tiene razn desde el punto de vista moral.
La deficiencia en la informacin: Un importante mensaje puede no recibirse, las intrusiones del jefe puede ser malinterpretadas, o los encargados de la toma de
DESARROLLOPROFESONAL57 decisiones pueden llegar a conclusiones diferentes debido a que utilizan distintas bases de datos. Los conflictos basados en los malos entendidos o falta de informacin tienden a ser objetivos. Por lo tanto, en general, aclarar los mensajes previos u obtener informacin adicional resuelve disputa. Esto puede implicar volver a expresar las instrucciones del jefe, conciliar las fuentes de datos contradictorias o redistribuir copias de mensajes mal colocados. Este tipo de conflictos es comn en organizaciones, pero es tambin fcil de resolver. Debido a que los sistemas de valores no son desafiados, tales confrontaciones tienden a ser menos emocionales. Una vez que la falla en el sistema de informacin se repara, las partes en conflictos, por lo general, pueden resolver su desacuerdo por un mnimo de resentimiento.
Los conflictos por incompatibilidad de roles: Pueden traslaparse con aquellos que surgen de diferencias personales 0 deficiencias en la informacin. Las diferencias personales que los miembros aportan a una organizacin, por lo general, permanecen adormecidas, hasta que son disparadas por un catalizador organizacional, como las responsabilidades en las asignaciones interdependientes. Una razn por la que los miembros, a menudo, perciben que sus funciones asignadas son incompatibles es que estn operando sobre bases diferentes de informacin. Ellos se comunican con grupos diferentes de personas, trabajan con sistemas de informacin diferentes y reciben instrucciones de diferentes jefes.
Otra principal Fuente de conflicto es el estrs ambiental: Los conflictos que radican en las diferencias personales y en la incompatibilidad de funciones estn exacerbados, en gran medida, por un entorno estresante. Cuando una organizacin es forzada a operar con un presupuesto austero, es ms probable que sus miembros se vean implicados en disputas sobre reivindicacin de areas de competencia y requerimientos de recursos. La escasez tiende a disminuir la confianza, a incrementar el etnocentrismo y reducir la participacin en la toma de decisiones. Estas son las condiciones ideales para incubar el conflicto interpersonal (Cameron, Kim y Whetten, 1987).
Cuando una gran banco oriental anuncio un importante recorte, la amenaza a la seguridad de los empleados fue tan grave que durante largo tiempo cause desestabilidad en la relaciones de trabajo. Ni las amistades fueron inmunes a los efectos del estrs inducido por la escasez. Antiguos conjuntos de cuatro jugadores de golf y transportes colectivos se desintegraron debido a que la tensin entre los miembros era muy alta.
ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS Y NORMAS PARA RESOLVERLOS

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE AI finalizar el tema, los alumnos sern capaces de mejorar su capacidad de resolver problemas de la vida real, al reconocer la importancia del autoconocimiento y del conocimiento de las personas. TEMARIO - Estilos en el manejo de conflictos - Normas y tcnicas para resolver conflictos
ACTIVIDADES PROPUESTAS Lectura, comentario y soluci6n de: "Un caso difcil de relaciones interpersonales"
Introduccin
La informacin presentada hasta este momento tiene por objeto ayudarle a comprender la naturaleza de los conflictos. Dicha informaci6n de base es til para resolver conflictos, porque Ie ayuda a entender que est sucediendo en una situaci6n conflictiva. Kenneth Thomas identific6 cinco estilos principales de manejo de conflictos. Cada estilo se basa en una combinaci6n de satisfacer los intereses propios (asertividad) y satisfacer los interese de los dems (cooperaci6n). ESTILO COMPETITIVO EI estilo competitivo se caracteriza por el deseo de satisfacer los intereses propios a expensas de los de la otra parte, o de dominar. Una persona con una orientacin competitiva tiende a entablar luchas de poder en las que un lado gana y el otro pierde (postura denominada ganar-perder). "0 se hace como yo digo o no se hace" es una estrategia en la que uno gana y otro pierde. EI estilo competitivo funciona mejor cuando es esencial actuar de manera rpida y decisiva, tal como una emergencia. ESTILO COMPLACIENTE EI estilo complaciente favorece el apaciguamiento o la satisfaccin de los intereses de los dems sin preocuparse mucho de los propios. Las personas con esa orientacin pueden mostrarse generosas, incluso llegar a sacrificarse en aras de una relaci6n. Es posible que se de un reembolso completo a un cliente furioso solo para tranquilizarlo. Es posible que la intenci6n sea tambin conservar la lealtad del cliente. En apariencia la complacencia es inocua pero, de acuerdo con Sidney Simon, cuando no se Ie pone ningn freno y no logra oponerse a lo que alguien desea de verdad, puede ocasionar resentimientos, enfermedades, incluso violencia que pueden ser muy perjudiciales. EI problema fundamental es que los sentimientos reprimidos crean tensiones, conflictos internos y estrs. La complacencia funciona mejor cuando uno est equivocado o cuando el asunto es ms importante para el otro. ESTILO PARTICIPATIVO EI estilo participativo se encuentra a medio camino, entre la dominacin y el apaciguamiento. Las personas que siguen este estilo prefieren dar una satisfacci6n moderada, aunque incompleta, a ambas partes, lo cual resulta en un compromiso. La frase "partir la diferencia" refleja esta orientacin y se emplea, por lo general, en actividades tales como la compra de una casa o de un automvil. EI estilo participativo (o de compromiso) se adapta bien a situaciones en que ambos lados tienen el mismo poder, pero tienen metas que se excluyen mutuamente, como en el caso del vendedor y el comprador de una casa que desean obtener cada uno el mayor beneficio financiero posible.
ESTILO COLABORATIVO En comparacin con los estilos antes mencionados, el estilo colaborativo refleja el deseo de satisfacer por completo las exigencias de ambas partes, se basa en el principio fundamental de ganar-ganar, la conviccin de que una vez resuelto el conflicto, ambos lados deben obtener algo que les resulta valioso. EI empleo de una postura de ganarCIBERTECCARRERASPROFESIONALES
DESARROLLOPROFESONAL61 ganar tiene por objeto llegar a un acuerdo que satisfaga las necesidades de ambas partes o que, por lo menos, no perjudique, de manera excesiva, el bienestar de ninguna de ellas. La opcin elegida resulta en una ganancia mutua. Cuando se utiliza un estilo colaborador para resolver un conflicto, se afianzan y mejoran las relaciones entre las partes. La colaboracin cobra una importancia especial cuando ambas partes desean llegar a una solucin satisfactoria. Es decir, en la que todos ganan.
ESTILO EVASIVO EI evasivo es la combinacin de una persona que no est dispuesta a cooperar ni es segura de sl misma. Se muestra indiferente a las preocupaciones e intereses de las partes involucradas. Es muy posible que la persona en cuestin desee no tener nada que ver con el conflicto y dejarlo todo en manos del destine. La evasin funciona bien cuando el problema es trivial o hay cosas ms importantes de que preocuparse.
NORMAS Y TECNICAS PARA RESOLVER CONFLICTOS Los conflictos personales son inevitables en las organizaciones. Por lo tanto, una persona interesada en su trayectoria debe aprender mtodos eficaces para resolver conflictos. En esta seccin se describen formas de resolucin de problemas que usted puede emplear por sl mismo. Todas se basan, de una u otra manera, en el modelo bsico ganar-ganar 0 la integracin de los intereses de ambas partes. CONFRONTACION Y RESOLUCION DE PROBLEMAS La manera ideal para resolver cualquier conflicto es hacer frente al problema real y resolverlo. Confrontacin significa adoptar una actitud de resolucin de problemas respecto a las diferencias e identificar los hechos, lgica o emociones subyacentes que los provocaron. Cuando los conflictos se resuelven a travs de la confrontacin y la comprensin de sus causas, la gente se cree en la obligacin de encontrar la mejor solucin posible. La confrontacin puede llevarse a cabo de una manera amable, de tal forma que, se mantenga una buena relacin de trabajo.
MANEJO CONSTRUCTIVO DE LAS CRTICAS
Aprender a sacar provecho de las crticas es una excelente manera de beneficiarse de los conflictos. Las personas que saben sacar provecho de las criticas son capaces de observarse a si mismas desde afuera, mientras alguien las critica. Es como si estuvieran observando la crtica desde lejos y tratando de determinar los meritos de la misma. Las personas que se toman las crticas muy a pecho, se angustian cuando se les hace un comentario negativo. A continuacin Ie ofrecemos sugerencias para manejar las crticas.
Vase desde cierta distancia. Coloque una proteccin imaginaria. Trate de actuar como un observador objetivo. Pida aclaraciones y detalles especficos. Pida de manera amable ms detalles
DESARROLLOPROFESONAL62 sobre el comportamiento negativo para que usted pueda modificarlo en caso de que lo amerite. Decida qu respuesta va a dar. Un aspecto importante de aprender de las crticas consiste en dar una respuesta apropiada a las mismas. Hgale saber a la persona que critica los puntos con los que usted est de acuerdo. Ofrezca una disculpa por el comportamiento inapropiado. Desarme a la oposicin. Si usted piensa que el reproche es vlido, dele la razn a la persona que lo critica. AI aceptar la validez de la crtica, puede sentar las bases para una verdadera resolucin del problema.
NEGOCIACION YARREGLO Los conflictos pueden considerarse situaciones que requieren una negociacin, o hablar con otra persona para resolver un problema. Cuando negocia un salario justo, usted est tratando de resolver un conflicto. Es posible que en un principio las exigencias de las partes parezcan incompatibles, pero gracias a la negociaci6n puede llegarse a una cifra que resulte satisfactoria para ambas. Los estudiantes, personas que trabajen juntas tambin tienen necesidad de negociar. Por ejemplo los miembros de un equipo pueden negociar entre ellos la asignaci6n de tareas al trabajar en un proyecto. Tcticas tiles de negociacin Centrarse en los intereses generales y no en posiciones especficas. Propiciar concesiones reciprocas. Comience con una exigencia u oferta razonable, pero siempre deje un margen para la negociaci6n. Haga pequeas concesiones en forma gradual. Saber cul es la mejor alternativa en un acuerdo negociado Hacer que la ira trabaje en su favor Pero sea cual fuese el estilo de resoluci6n de conflictos que usted emplee, debe tener en cuenta los siguientes seis pasos. 1. Establecer metas superiores.- Con el fin de promover un clima de colaboracin, ambas partes, en una disputa, necesitan enfocarse en lo que tienen en comn. 2. Separar a las personas del problema.- Una vez a clara do los beneficios mutuos que se pueden obtener al resolver de manera exitosa un conflicto, es til! centrar la atencin en el asunto real inmediato: solucionar el problema. 3. Enfocarse en los intereses, no en las posiciones.- las posiciones son demanda o afirmaciones, los interese constituyen la razn de tres de las demandas. La experiencia muestra que es mas fcil establecer acuerdos en relaci6n con los intereses, dado que tiende a ser ms amplios y multifacticos. 4. Inventar opciones para ganancias mutuas.- Este paso se centra en generar opciones, soluciones inusuales y creativas. AI enfocar la atencin de ambas partes, en una lluvia de ideas, de alternativas, soluciones en las que ambas partes pueden estar de acuerdo, la dinmica interpersonal cambia, de manera natural, de competitiva a colaboradora.
DESARROLLOPROFESONAL63 5. Usar un criterio objetivo para evaluar alternativas.- Sin importar que tan colaboradoras puedan ser las partes, algunos intereses incompatibles estn determinados a existir. Ms que aferrarse a estos determinados a existir, ms que aferrarse a estos como oportunidades para poner a prueba voluntades, es mucho ms productivo determinar que es justo. 6. Definir el xito en trminos de ganancias reales, no de prdidas imaginarias. Si un directivo busca un crecimiento de 10% y recibe solo 6%, ese resultado puede verse tanto como una mejora de 6% o como una cada de 40%. La primera interpretaci6n se enfoca en las ganancias, la segunda en las perdidas. Actividad 6 Ver ( apendice) Lectura, comentario y Soluci6n de: "Un caso difcil de relaciones interpersonales
AUTOEVALUACION
1. Cuando realizamos un trabajo grupal Cuales son las fuentes de conflicto? 2. Qu estilo, para el manejo de conflicto, utiliza en esa situacin? 3. Cmo puede mejorar? Que modificaci6n puede hacer en la siguiente ocasin? 4. , En alguna oportunidad ha sido usted mediador para resolver un conflicto entre dos individuos? 5. En un grupo de amigos o conocidos Como intentan, por lo general, resolver sus disputas? 6. Cuales son las desventajas de tener un estilo complaciente en el manejo de conflictos?
Para recordar . . .
EI manejo eficaz de conflictos implica tanto elementos de conducta como analticos. EI proceso analtico implica el diagn6stico de las verdaderas causas de un conflicto, as como entender las principales consideraciones situacionales y preferencias personales que necesitan considerarse al seleccionar el estilo apropiado de manejo de conflictos. EI elemento conductual del proceso entrara poner en prctica la estrategia elegida en forma efectiva para llegar a una resolucin exitosa de la disputa. AI final, asegrese de que todas las partes (iniciador, mediador, quien responde) apoyan y acuerdan un plan, el cual tiene que estar adecuadamente detallado. Recordemos que el conflicto que no es manejado o que es manejado de manera ineficaz, interfiere con el desempeo del grupo de trabajo. Una clave para manejar el conflicto eficazmente es reconocerlo en sus etapas tempranas y comprender sus races.
FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL ESTRES

LOGRO DE LA UNlDAD DE APRENDIZAJE AI terminar la unidad los alumnos podrn explicar los sntomas y consecuencias del estrs as como describir los factores de la personalidad y los factores laborales que contribuyen al estrs.
TEMARIO: Factores de la personalidad que contribuyen al estrs Factores laborales que contribuyen al estrs.
ACTIVIDADES PROPUESTAS Discusin controversial Tema eje: De qu manera influye "EI sentirse presionado cuando usted hace su proyecto de fin de ciclo.
FACTORES DE LA PERSONALIDAD CONTRIBUYEN AL ESTRES
LABORALES
QUE
Las personas experimentan estrs por diferentes razones: predisposicin personal, factores derivados del trabajo 0 la influencia combinada de ambos. Los problemas que, en cantidad y diversidad, superan la capacidad de la persona generan agotamiento intelectual que deriva en estrs, que se traduce en sntomas corporales, tales como cansancio, dolores seos, trastornos estomacales, etc. Este estrs dificulta al profesional realizar su trabajo.
Factores de la personalidad que predisponen a la gente al estrs.

Afectividad negativa. La tendencia a experimentar estados emocionales adversos, es una fuerte disposicin a experimentar estrs emocional, lo que incluye sensaciones de nerviosismo, tensin y preocupacin. La misma disposicin, tambin, incluye estados emocionales como enojo, desdn, aversin, culpa, insatisfaccin con uno mismo y tristeza. (1). Parece que estas personalidades negativas buscan discrepancias significativas entre 10 que les gustara hubiera y lo que hay. Como resultado de las constantes quejas de la gente que presenta afectividad negativa, surgen malas relaciones interpersonales. Conducta tipo A. Las personas con conducta tipo A son exigentes, impacientes y demasiado tenaces y, por lo tanto, proclives al estrs negativo. La conducta tipo A tiene dos componentes principales: uno es la tendencia a tratar de lograr demasiadas cosas en muy poco tiempo, lo que lleva al individuo a ser impaciente y exigente. EI otro componente es la hostilidad a flor de piel. Debido a esa sensacin de urgencia y hostilidad, las cosas triviales irritan a estas personas. Las personas con conducta tipo A son enrgica y muy trabajadora. Las personalidades tipo A sufren, a menudo, de enfermedades cardiacas, como ataques al corazn y embolias. Poco control percibido. Un factor fundamental para determinar si los empleados experimentan estrs, es la medida en que creen que pueden controlar una circunstancia adversa determinada. EI control percibido es la conviccin de que un individuo tiene a su disposicin, una respuesta que puede controlar los aspectos negativos de un suceso.
Poca autoeficacia. La autoeficacia, al igual que el control percibido, es otro factor personal que influye en la susceptibilidad al estrs (aunque si observamos con detenimiento, la autoeficacia est ligada a una situacin especifica, no es un rasgo de la personalidad en el sent do estricto) Cuando los trabajadores tienen poco control percibido, como poca autoeficacia, las consecuencias del estrs pueden ser mucho peores. Sin embargo, tener mucha autoeficacia (estar seguro de las propias capacidades) aminora las consecuencias del estrs de los empleados.(2).
En un estudio que se hizo con cerca de 2,300 soldados americanos acerca de la autoeficacia, se llego a la conclusin que los altos factores de autoeficacia pueden ayudar a que los empleados manejen mejor los factores estresantes. (3)
Fuentes laborales del estrs
Sobrecarga de funciones. Tener demasiado trabajo que cumplir, sobrecarga de funciones, puede provocar estrs negativo en dos formas. En primer lugar, la persona puede fatigarse y, por lo tanto puede ser menos capaz de tolerar la molestia y la irritacin. En segundo lugar, la persona que est sujeta a exigencias de trabajo poco razonables puede sentir que esta siempre retrasada, situacin que en s misma es un poderoso factor estresante
Conflicto de funciones y ambigedad de funciones. La arnbiguedad de funciones es una situacin en la que el empleado recibe expectativas confusas o mal definidas. En muchas empresas, a los empleados se les coloca en situaciones en que no estn seguros de sus verdaderas responsabilidades. Algunos empleados a los que se les pone en un equipo de trabajo que se dirige solo, experimentan ambigedad de funciones porque se les pide que resuelvan muchos problemas por s mismos. Es menos ambiguo si el gerente nos dice que hacer. Muchas personas experimentan sntomas de estrs cuando se enfrentan a una arnbiquedad de funciones.
Condiciones ambientales adversas.
Como lo identifica el National Institute for Occupational Safety and Health (NIOSH), una gran variedad de condiciones adversas de la empresa son factores estresantes. Entre ellas, se encuentran las condiciones fsicas desagradables o peligrosas, como el hacinamiento, el ruido, la contaminaci6n ambiental. EI aire contaminado dentro de un edificio de oficinas puede producir un edificio enfermo. EI resultado puede ser dolores de cabeza, nauseas e infecciones respiratorias, as como el estrs que produce sentirse enfermo fsicamente. Inseguridad en el trabajo
Un importante factor estresante es la preocupaci6n de perder el empleo. Aun cuando existan muchos empleos, tener que buscar otro y afrontar la posibilidad de una reubicacin geogrfica, para mucha gente, constituyen factores estresantes. EI recorte de personal contribuye a la inseguridad en el trabajo. La anticipacin de despidos entre los empleados. Puede aumentar el estrs negativo y reducir el rendimiento. Adems, quienes sobreviven a un recorte a menudo experimentan presiones por el temor de futuros recortes, perdida de amigos y preocupaci6n por un repentino aumento en la carga del trabajo.
(1)Peter Y. Chen y Paul E.Spector. Negative Affectivity as the Underlying Cause of Correlations Between Stressors and Strains. Hounar of Applied Psychology, junio 1991. (2)Steve M.Jex y Paul D,Bliesse "Efficay Beliefs as Moderator of the impact of Work-Related Stressors. A Multilevel StudyJopurnal of >Applied Psychology. June 1999 (3)John Schaubroeck Y deryl E.Merrit. Divergent Effects of Job Control on Coping with work Stressors: The key Role of Self Efficacy-Academy of Management Journal 1997.
SNTOMAS Y CONSECUENCIAS DEL ESTRES METODOS Y TECNICAS PARA EL CONTROL DEL ESTRES
LOGRO DE LA UNlDAD DE APRENDIZAJE AI terminar la unidad los alumnos podrn explicar los sntomas y consecuencias del estrs as como describir los factores de la personalidad y los factores laborales que contribuyen al estrs.
TEMARIO - Sntomas y consecuencias del estrs - Mtodos y tcnicas para el control del estrs
ACTIVIDADES PROPUESTAS Trabajo grupal: Tema eje: Lectura y exposicin grupal del caso: "La nueva asistente de mercadotcnica"
SINTOMAS Y CONSECUENCIAS DEL ESTRES
Los cambios fisiolgicos que aparecen en el cuerpo como respuesta al estrs son los causantes de la mayora de los sntomas del estrs. Estos cambios son casi idnticos tanto en el caso de los facto res estresantes positives como en los negativos. Las competencias deportivas, la atraccin amorosa y los recortes de personal en la empresa pueden hacerle sentir lo mismo en trminos fsicos. La experiencia del estrs, ayuda a activar las hormonas que preparan al cuerpo para correr o pelear cuando se enfrenta a una amenaza. La batalla contra el factor estresante se denomina respuesta de lucha o huir, la cual Ie ayuda a afrontar las emergencias. Una explicacin de la teora de la respuesta de luchar o huir explica que, ante el estrs, el cerebro acta como un termostato. Cuando las condiciones externas se desvan de un punta ideal, el termostato enva una serial al horno para incrementar el calor o el aire acondicionado. EI cerebro percibe el estrs como un dao al bienestar y entonces enva una serial para que el cuerpo Ie haga frente. EI propsito de hacerle frente, es modificar la discrepancia entre las condiciones ideales de (poco estrs) y las verdaderas (de mucho estresj.ro Por lo tanto, el cerebro es un sistema auto regulador que ayuda a soportar los factores estresantes.
Reacciones fisiol6gicas
La activacin de las hormonas, cuando el cuerpo tiene que hacer frente a un factor estresante, provoca una reaccin fisiolgica de corto plazo. Entre las reacciones ms conocidas se encuentran el aumento de la frecuencia cardiaca, de la tensin arterial, de la glucosa en la sangre y de la coagulacin sangunea. Si el estrs es continuo y va acompaado de estos cambios fisiolgicos de corto plazo, pueden presentarse molestos padecimientos que ponen en peligro la vida EI dao surge cuando los niveles de estrs casi nunca ceden. Una vida estresante, por lo general, produce niveles altos de colesterol (malo) e hipertensin. Otras enfermedades relacionadas con el estrs son los padecimientos cardiacos, las rniqrafias, las ulceras, las alergias, los trastornos de la piel, el sndrome de colon irritable y el cncer. Segn un estudio sueco realizado durante 25 aos (5), el estrs laboral aumenta al doble el riesgo de morir de un ataque al corazn.
Consecuencias en el desempeo laboral
A pesar de todos los problemas que acabamos de mencionar, el estrs tambin desempea un papel positive en nuestra vida. La racin correcta de estrs nos prepara para afrontar problemas difciles y nos alienta a alcanzar un alto desempeo intelectual y fsico. Para la mayora de la gente y de los trabajos, existe un nivel ptimo de estrs. En general, el desempeo tiende a ser mejor con niveles moderados de estrs. Si este es
DESARROLLOPROFESONAL71 demasiado alto, la gente se vuelve temporalmente ineficiente: pueden congelarse o asfixiarse. Con muy poco estrs, la gente puede volverse aptica o distrada. EI estrs laboral puede, tambin, disminuir el desempeo laboral de manera indirecta, ya que es ms probable que los empleados angustiados estn ausentes en el trabajo y, por tanto, no trabajen mucho. En un estudio con 323 empleados del servicio de salud del Reino Unido, se observo que la angustia psicolgica relacionada con el trabajo, en especial la depresin, se asociaba con ms das de ausentismo y mayor numero de ausencias (6) Desgaste profesional y estrs Uno de los principales problemas del estrs prolongado es que puede llevar aun desgaste profesional, un estado de agotamiento fsico, mental y emocional que surge como respuesta a factores estresantes de largo plazo. AI desgaste profesional tambin se Ie denomina agotamiento laboral, porque suele haber fatiga de por medio. La gente agotada, con frecuencia, es insolente. EI desgaste es un fen6meno complejo, pero ocurre a menudo cuando la gente se siente fuera de control. Otros factores cruciales que contribuyen al desgaste profesional, son el reconocimiento y la gratificaci6n insuficientes, la falta de apoyo emocional en el lugar del trabajo o la injusticia. Christina Maslach observa que "cuando en el lugar del trabajo no se reconoce el lado humano del trabajo, aumenta el riesgo de desgaste profesional, lo que conlleva un alto precio y dara a todas las partes involucradas- (7). . La caracterstica fundamental de este desgaste, es el distanciamiento que ocurre como respuesta a la sobrecarga de trabajo. Las personas que sufren de desgaste empiezan a hacer lo mnimo como una manera de protegerse. Comienzan a salir temprano del trabajo, por ejemplo.
(4)Jeffrey R.Edwards "A Cybernetic Theory of Stres, Coping, amd Well-Being in organizations. Academy of Management Review-1992 (5)Estudio del British Medical Journbal-publicado en TRop the Stress au travail Double Le Risque de Mourir .. Journal de Montreal- 2002 (6)Gillian E.Hardy, David Woods y Toby D.Wall. "The Impact of Psychological Distress on Absence from work,. Journal of Applied Psychology, abril,2003 (7)Steve M.Jex, Stress and Job Performance: Theory Research and Implications for Managerial Practice Thounds Oaks, CA 1998.
CMO ENTENDER Y CONTROLAR EL ESTRES Un problema importante al que se enfrentan todos los empleados que desean estar sanos y tener buenas relaciones interpersonales es manejar el estrs con eficacia. A pesar de que el termino estrs es cotidiano, una definicin cientfica ayuda a aclarar su significado. EI estrs es una respuesta de adaptacin, que surge como consecuencia de cualquier accin, situacin o suceso cuya presencia coloca exigencias especiales sobre una persona. Las diferentes maneras en que cada individuo percibe un suceso, son fundamentales para definir cuales acontecimientos son estresantes. Por ejemplo, hacer una presentacin para el profesor del curso es estresante para algunos, pero no para otros. Algunos estudiantes perciben esta presentacin como una experiencia incomoda, mientras que otras puedan percibir el mismo evento como un desafo estimulante.
DESARROLLOPROFESONAL72 METODOS Y TCNICAS PARA EL CONTROL DEL ESTRES A menos que el estrs se maneje de manera adecuada, puede provocar consecuencias dainas a largo plazo, entre las que se incluyen enfermedades fsicas incapacitantes y retraso de la trayectoria profesional. EI manejo del estrs se refiere a controlarlo convirtindolo en una fuerza constructiva en nuestra vida. EI manejo, entonces, se refiere tanto a prevenir como a reducir el estrs. No obstante, la distincin entre los mtodos para prevenir y reducir el estrs no este bien definido. Por ejemplo, el ejercicio fsico no solo reduce el estrs, sino que tambin contribuye a tener un estilo de vida relajado que nos ayuda a prevenir el estrs. Para enfrentar y manejar el estrs, se puede recurrir a cientos de actividades, con diferencias individuales sustanciales, en lo que se refiere a cual tcnica es efectiva Los siguientes son siete mtodos para manejar el estrs, entre los que se incluyen actividades cotidianas que lo controlan. 1. Eliminar o modificar el factor estresante EI mtodos ms eficaz de manejar el estrs, es eliminar o modificar el factor estresante que Ie causa problemas. Una de las ventajas de las tcnicas de relajacin y los medicamentos tranquilizantes, es que calman a la persona lo suficiente como para que pueda lidiar, en forma constructiva, con el factor estresante. Una manera de ayudar a atacar la causa del estrs es seguir las etapas de la resolucin de algn problema o de la toma de decisiones: o Se aclara el problema. o Se identifican las alternativas. o Se ponderan las alternativas. o Se selecciona una de ellas.
2. Practicar el ejercicio fsico apropiado Una cantidad moderada de ejercicio fsico es la base para contralar el estrs y lograr el bienestar. Para manejar el estrs, es importante elegir un programa de ejercicios que represente un reto fsico, pero que no provoque una ejercitaci6n excesiva o lesiones musculares u seas. Los deportes de competencia, si se toman demasiado en serio, en realidad pueden aumentar el estrs. Un beneficia importante, mental y emocional, del ejercicio fsico se deriva de las endorfinas producidas en la parte del tlamo del cerebro. Las endorfinas funcionan tambin como analgsicos, lo que aumenta su valor de reduccin del estrs. 3. Descansar lo suficiente EI descanso ofrece beneficios similares a los del ejercicio, como la reduccin del estrs, una mejor concentracin, mayor energa y mas tolerancia a la frustraci6n. Lograr un descanso adecuado est muy relacionado con practicar el ejercicio adecuado. EI actual inters por la siesta en los adultos refleja la conciencia de que el descanso adecuado, hace que la persona sea menos propensa al estrs y aumente su productividad.
DESARROLLOPROFESONAL73 4. Alimentarse de manera saludable Otro mtodo practico para reducir el estrs es mantener una alimentacin bien equilibrada y, por lo tanto, saludable, La alimentaci6n nutritiva es valiosa para la salud mental y fsica, lo que permite afrontar las frustraciones de manera mas fcil, que son factores estresantes en potencia. De acuerdo con las Normas alimenticias del Departamento de Agricultura de Estados Unidos, una alimentacin saludable es aquella que: Subraya la importancia de las frutas, las verduras, los granos enteros y la leche o productos lcteos con poca grasa o sin grasa. Incluye carnes magras, polio, pescado, frijoles, huevos y oleaginosas. Tiene pocas grasas saturadas, grasas trans, colesterol, sal (sodio) o azucares aadidas. Estas recomendaciones son para el pblico en general mayor de dos arios de edad.
5. Construir una red de apoyo. Una red de apoyo es un grupo de gente que puede escuchar sus problemas y ofrecer apoyo emocional. Estas personas, o incluso una sola persona, pueden ayudarle a atravesar los episodios difciles. Los miembros de su red pueden brindarle una sensacin de cercana, calidez y aceptacin que reducir el estrs. Adems, el solo hecho de poner en palabras sus sentimientos puede resultar una experiencia sanadora. 6. Practicar la visualizacin Quiz la tcnica de relajacin que requiere menos esfuerzo y es ms disfrutable para controlar el estrs es la que consiste en visualizar una experiencia placentera. La visualizacin, al igual que muchas tcnicas para reducir el estrs, incluida la meditacin, requiere concentracin. La concentracin ayuda a disminuir algunos procesos fisiolgicos bsicos como el pulso, y disipa el estrs. 7. Practicar mtodos cotidianos de reduccin del estrs EI solo recurso de aprender a relajarse es un mtodo importante de reduccin de la tensin y la ansiedad originadas por el estrs, tanto positivo como negativo. Sugerencias para relajarse y reducir el estrs. Acepte sus emociones: si est enojado, disgustado, o confundido, admita esos sentimientos. Tome un masaje, ya que este puede aflojar la tensin muscular, mejorar la circulacin sangunea y tranquilizarlo. Solicite ayuda de alrn compaero de trabajo, supervisor o amigo para sus tareas estresantes. Escoja un espacio tranquilo en cas a y reljese ah durante un rato todos los das.
DESARROLLOPROFESONAL74 Luche por hacer un buen trabajo, pero no un trabajo perfecto.
Los estudiantes realizaran la actividad 7. (ver apndice)
AUTOEVALUACION
1. Por qu tener controlado el estrs permite mejorar sus relaciones interpersonales?
2. Un estudiante Ie dijo al profesor: "Tiene que darme un plazo para entregar mi trabajo, de otra forma no puedo manejarlo." Que comentarios Ie suscita esta frase? 3. Pdale a una persona de alto nivel, con experiencia, que identifique su mtodo ms eficaz para relajarse.
4. Indique cuales son los factores de la personalidad que contribuyen al estrs. 5. Cree usted que existe relacin entre el estrs y el desempeo laboral?
6. Si el mtodo de visualizaci6n reduce el estrs Que visualizacin funcionaria para usted? 7. Cree usted que la gente adulta es la nica proclive al estrs?
Para recordar
Una exigencia importante que enfrenta cualquier empleado que desea mantenerse sana y tener buenas relaciones interpersonales es manejar el estrs en forma eficiente. Cuatro factores de la personalidad que predisponen a la gente hacia el estrs son: el poco control percibido, la poca autoeficacia, la conducta tipo A y la afectividad negativa. Cuatro factores estresantes que con frecuencia se encuentran en el trabajo son la sobrecarga de funciones, el conflicto y la ambigedad de funciones, las condiciones ambientales adversas que incluye la inseguridad en el trabajo. EI manejo del estrs se refiere a controlarlo convirtindolo en un factor constructivo apara su vida. EI manejo del estrs incluye cientos de actividades. EI comer bien, dormir bien y tener una red de amigos permitir reducir el estrs o, por lo menos, controlarlo. Debemos tener en cuenta que, hoy en da, lo que las organizaciones demandan de sus miembros es lograr una alta productividad, la cual se ve afectada si es que no controlamos el estrs.
Apndice
Actividad 1
PROYECCION DE SU INTELIGENCIA EMOCIONAL Evaluacin de su Cociente Emocional y perfil individual integrados.
INSTRUCCIONES PARA LLENAR EL CUESTIONARIO COCIENTE EMOCIONAL
1. Complete cada escala encerrando con un circulo el numero en cada columna (3,2,1,0) que mejor describa su respuesta a cada afirmacin o pregunta. 2. Conteste todas las preguntas y complete todas las escalas que aparecen. 3. Trabaje rpidamente y sea, en lo posible honesto con usted mismo. 4. Recuerde que este Cuadro de CE es completamente confidencial. 5. Para calcular su puntaje, despus de completar cada escala, sume los nmeros que haya cerrado en crculos en cada columna. 6. Apunte el total de cada columna al pie en el lugar indicado. 7. Sume enseguida la fila de totales. 8. Anote el gran total en la casilla de la derecha que se da para cada escala. Estos son los valores que posteriormente llevar al grfico de CE
CUESTIONARIO DEL CUADRO DE COCIENTE EMOCIONAL

CONOCIMIENTO EMOCIONAL ESCALA 4.CONCIENCIA EMOCIONAL DE S MISMO En la lista siguiente indique cmo describe cada rengln la manera cmo piensa y siente sobre usted. Esto me describe:
Muy Bien Moderadamente Bie4n Un poco bien Nada
Puedo nombrar mis sentimientos
........
He aprendido mucho acerca de rni mismo escuchando mis sentimientos
...
Soy consciente de mis sentimientos la mayor parte del tiempo .
..........................
Se cuando me estoy alterando.
3 3
....
2 2 2
1 1
1
0 0 0
............
Cuando estoy triste, se por que
..
Me juzgo a rnl mismo por la manera como creo que los dems me ven ..
...
Gozo de mi vida emocional ........
0 3
1
2
3 0
.
Me asustan las personas que muestran fuertes emociones
...................................
A veces quisiera ser otra persona
0 0
2 2
3 3
...........
Presto atenci6n a mi estado fsico para entender mis sentimientos .................... zz
3
Acepto mis sentimientos como propios ..
2 2
1
1
0 0
+ + +
=
Total Escala 4
DESARROLLOPROFESONAL78 ESCALA 5:: EXPRESION EMOCIONAL
En la lista siguiente indique como describe cada expresin la manera como usted piensa y siente sobre usted mismo actualmente. Esto me describe:
Muy Bien
Moderadamente Bien
Un poco bien
Nada bien
Les hago saber a los dems cuando estn haciendo un buen trabajo. 3 Expreso mis emociones aun negativas. Cuando sean 3 Les hago saber a los dems lo que quiero y necesito. 3 Mis amigos ntimos diran que yo expreso mi aprecio por ellos. 3 Me guardo mis sentimientos para mi solo. Les hago saber a los demas cuando sentimientos desagradables intervienen en la manera como trabajamos. Me cuesta trabajo pedir ayuda cuando la necesito.
2 I I 2 2 2 I 2 I
a a a
a
3
a
3
a
3
a
AI tratar con los dems puedo percibir como se sienten. 3 Hara cualquier cosa por no compaeros. parecer tonto ante mis
a
3
+ =
ESCALA 5
DESARROLLOPROFESONAL79 ESCALA 6: CONCIENCIA EMOCIONAL DE OTROS En la lista siguiente, indique como describe cada expresin la manera como usted piensa y siente sobre usted mismo actual mente. Esto me describe:
Muy Bien
Moderadamente Bien
Un poco bien
Nada bien
Puedo reconocer las emociones de otros mirndolos a los ojos.
3
Me cuesta trabajo hablar con personas que no comparten mis puntos de vista.
3
Me concentro en las cualidades positivas de los dems.
3
Rara vez siento ganas de reir a otro.
2 2 2
1 1
0 0 0
3
Pienso como se sentiran los dems antes de expresar mi opinion.
3
Con cualquiera que hablo siempre 10 escucho con atencin.
3
Puedo presentir el nimo de un grupo cuando entro en un salon.
3
Yo puedo hacer que personas a quienes acabo de conocer hablen de si mismas.
3
Se "leer entre lneas" cuando alguien esta hablando.
3
Generalmente, se cmo piensan los dems sobre mi.
3
Puedo presentir los sentimientos de una persona, aunque no los exprese con palabras.
3
Cambio mi expresin emocional segn la persona con quien este.
0
Se cuando un amigo est preocupado.
2 2 1
3 0 ESCALA
6
+ + +
DESARROLLOPROFESONAL80 ESCALA 8: CREATIVIDAD Piense en el mes pasado. En la lista siguiente, indique como describe cada expresin su conducta o intencin Esto me describe:
Muy Bien
Moderadamente Bien
Un poco bien
Nada bien
He recomendado proyectos novedosos a mi cornpaia.
3
Participo en compartir informaci6n e ideas.
2 2
1 1
0 0
3
Sueo con el futuro para ayudarme a pensar hacia dnde voy.
3
Mis mejores ideas me vienen cuando no estoy pensando en ellas.
3
Tengo ideas brillantes que me han venido de pronto y ya completamente formadas.
2 2
1
1
0 0
3
Tengo un buen sentido de cuando las ideas tendrn xito 0 fracasarn.
3
Me fascinan los conceptos nuevos e inusuales.
2 2
1 1 1 1
0 0
3
He implementado proyectos novedosos en mi cornpaia.
3
Me entusiasman las ideas y soluciones nuevas.
2 2
0 0
3
Me desempeo bien haciendo tormentas de ideas para generar opciones sobre un problema.
0
ESCALA
VALORES DE COCIENTE EMOCIONAL Y CREENCIAS ESCALA 15: RADIO DE CONFIANZA Piense en el mes pasado. En la lista siguiente, indique como describe cada expresin su conducta o intencin. Esto me describe:
Muy Bien
Moderadamente Un poco Bien bien
Nada bien
Todos se aprovecharan de m si yo los dejara.
0
Confo en los de mas hasta que tenga razones para no confiar.
1 1
I 2
2 2
3 3
0
Tengo mucho cuidado para decidirme a confiar en una persona.
I I
I
0 2 3 0
I
Respeto a mis colegas.
3
Las personas parecidas a mi en mi compaia han recibido mas beneficios que yo (aumentos de sueldo, ascensos, oportunidades, recompensas, etc.)
I
0
1
2
Las personas a quienes trato son dignas de confianza.
3
Parece que yo siempre salgo defraudado.
1 2 2
0
I
0
Muy poco en la vida es justa 0 equitativo.
1 1
2
,
3 3
0
Cuando algo no funciona, yo trato de presentar un plan alterno.
3
Cuando conozco una persona nueva, descubro muy poco de informacin personal sobre mi mismo.
I
1
2 3
ESCALA
15
+ +
+
=
DESARROLLOPROFESONAL82 Cuadro explicativo Actividad 1
CUADRO: COCIENTE EMOCIONAL
Conciencia emocional de si mismo
Expresin emocional
Conciencia emocional de los otros
Creatividad
Radio de confianza
29 a 33 OPTIMO
/
20 a 27
28 a 39
24 a 30
26 a 30
24 a 28 DIESTRO 19 a 23 VULNERABLE
17 a 19
22 a 27
19 a 23
21 a 25
13 a 16
15 a 21
13 a 18
16 a 20
o
CAUTELA
a 18
oa
12
oa
14
a 12
0 a 15
ACTIVIDAD 2 MANEJO DEL TIEMPO AI responder a los enunciados siguientes, Ilene cada espacio en blanco con el numero de la escala de calificaciones que indica la frecuencia con la que usted realiza la actividad. Evalu su conducta como es, no como usted quisiera que fuera. La utilidad que este instrumento tendr para usted depender de su capacidad de evaluar con precisin su propia conducta. La primera seccin del instrumento puede ser completada por los estudiantes. Para encontrar la clave de calificaciones y una interpretacin de sus calificaciones, revise al final de la prueba. Escala de calificacin O Nunca 1 Rara vez 2 A veces 3 Con frecuencia 4 Siempre
DESARROLLOPROFESONAL83 ___ ______ 1. Leo selectivamente buscando en el material hasta que encuentro lo que es importante y, luego, lo resalto. __________ 2. Hago una lista de tareas a completar cada da . __________ 3. En el trabajo tengo todo en el lugar adecuado. __________ 4. Priorizo las tareas que tengo que hacer de acuerdo con su importancia y urgencia. __________ 5. Me concentro en una sola tarea importante a la vez, pero hago mltiples tareas triviales a la vez (como firmar cartas mientras hablo por telfono),
__________ 6. Hago una lista de tareas cortas por hacer, de cinco o diez minutos. __________ 7. Divido los proyectos grandes en etapas separadas, ms pequeas. __________ 8. Identifico el 20 por ciento de mis tareas que producirn el 80 por ciento de resultados. __________ 9. Hago las tareas ms importantes en mi mejor tiempo durante el da. ___________ 10.Tengo algn tiempo, cada da en el que puedo trabajar sin interrupciones. 11, Hago hoy lo que tengo que hacer maana. (No pierdo el tiempo.) _______ 12. Evalu peridicamente el uso de mi tiempo con artculos, como una Minuta de tiempo __________ 13. Me pongo fechas de entrega. __________ 14. Hago algo productivo cuando estoy esperando. ___ _______ 15. Hago el "trabajo pesado" en un solo tiempo establecido durante el da. ___________16. Termino al menos una cosa cada da. ___________17. Programo algn tiempo durante el da para tener tiempo personal y estar solo (para planear, meditar, rezar, hacer ejercicio). ___________18 Me permito preocuparme acerca de las cosas solo en un momento en particular durante el da, no todo el tiempo. ___ _______19. He definido claramente los objetivos a largo plazo para los que estoy trabajando. ___________ 20. Continuamente, trato de encontrar pequeas formas de utilizar mi tiempo con ms eficacia.
DESARROLLOPROFESONAL84 Clave de puntuacin Para determinar que tan eficaz es como administrador de su tiempo, anote la siguiente cantidad de puntos para los recuadros que marco: Puntos Frecuencia
0 1 4 6 8
Nunca Rara vez Algunas veces Generalmente Siempre
Sume el total de puntos de los 20 reactivos.
Si obtuvo 120 puntos o ms
Es un excelente administrador de su tiempo tanto en lo personal como en el trabajo Est haciendo un buen trabajo al administrar su tiempo y hacer unos pocos refinamientos o implementar algunos consejos le ayudar a logra la excelencia Debe considerar mejorar sus habilidades de manejo de tiempo Una capacitacin directiva del tiempo mejorar su eficiencia en forma considerable.
Si obtuvo entre 100 y 119 puntos
Si obtuvo entre 80 y 99 puntos
Si obtuvo menos de 79 puntos
ACTIVIDAD 3 EVALUACION DEL TIEMPO EI tiempo es un recurso nico, Da a da, todos gozamos de la misma cantidad y debe gastarse a razn de 60 segundos por minuto. Todos contamos con 168 horas a la semana Cmo usa las tuyas?
DESARROLLOPROFESONAL85 A continuacin, hay trece afirmaciones sobre manejo del tiempo. Encierre en un crculo la que corresponda a cada punto
1. Cada da dedico mi tiempo a planear mi trabajo. 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre 2. Cada ario, me fijo metas especificas y las pongo por escrito 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre 3. Diariamente, hago una lista de pendientes, los jerarquizo segn su Importancia y trato de manejarlos en ese orden. 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre 4. Dedico mi tiempo a tareas que soy capaz de realizar, y no 1lo dedico a cosas utpicas o improductivas. 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre 5. Llevo una agenda flexible para estar en condiciones de manejar problemas, as como algo inesperado. 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre 6. Delego, satisfactoriamente, buena parte de mis actividades. 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre 7. Trato de manejar una sola vez la papelera que me IIega analizndola de inmediato y decidiendo sobre ella. 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre 8. Tengo una estrategia diseada para evitar las interrupciones. 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre 9. Soy capaz de decir "NO" cuando se me requiere en cosas que interfieren con mi tiempo destinado a asuntos pendientes. 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre 10. En forma habitual, practico la relajacin para reducir tensiones 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre.
11. Llevo trabajo a casa por las tardes 0 los fines de semana 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre 12. Llego a posponer las cosas difciles, aburridas 0 desagradables de mi trabajo. 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre 13. Sientes que tienes un buen control sobre la forma en que utilizas el tiempo. 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre
Respuesta actividad 3 Entre 13 Y 28 puntos Entre 29 y 36 puntos Entre 37 y 44 puntos Entre 45 y 52 puntos Mal, tienes serios problemas, debes, disciplinarte. Bien, pero puedes mejorar. Muy bien. Exce/ente, sigue asi.
ACTIVIDAD 4 Evaluacin peridica (MANEJO DEL TIEMPO) Dos semanas despus de haber comenzado a esforzarte por mejorar la administraci6n de tu tiempo, completa el siguiente examen. Este te indicara las areas donde todo va bien y donde aun necesitas prestar atencin. Anota los siguiente puntos: siempre, 1; generalmente, 2; a veces, 3; rara vez, 4; nunca, 5; no se aplica, NA. _______ 1. Has escrito una lista bien definida de tus objetivos? _______ 2. Planeas y registras tu tiempo de acuerdo con una base diaria y semanal? _______ 3. Puedes pasar largos ratos sin interrupciones cuando 10 necesitas? _______ 4 has podido disminuir o eliminar crisis repetitivas en tu trabajo? _______ 5. Te niegas a contestar llamadas telef6nicas cuando estas ocupado en actividades o conversaciones importantes? _______ 6. Usas en forma productiva el tiempo que esperas y cuando viajas? _______ 7. Delegas todo 10 que es posible? _______ 8. Te das un tiempo todos los das para pensar si ests haciendo lo correcto para lograr alcanzar tus objetivos? _______ 9. Eliminaste alguna causa por la cual desperdiciaste tiempo la semana pasada? _______ 10. Crees tener un pleno control de tu tiempo? _______ 11. Tu oficina y Tu escritorio estn bien organizados y libres de papeles amontonados? _______ 12. Has eliminado 0 reducido alguna causa de prdida de tiempo durante las juntas? (o reuniones de trabajo).
DESARROLLOPROFESONAL87 _______ 13. Has dominado tu tendencia a los retrasos? _______ 14. Realizas tu trabajo de acuerdo con tus prioridades? _______ 15. Resistes la tentaci6n de meterte demasiado en actividades improductivas?
_______16. Controlas tu horario para que otras personas no pierdan tiempo esperndote _______ 17. Cumples con tus fechas lmite? _______ 18. Puedes identificar las tareas decisivas que intervinieron en la mayora de tus resultados? _______ 19. Ests mejor organizado y estas logrando ms que hace seis semanas? _______ ,20. Has podido reducir la cantidad de tiempo que pasas atendiendo a los visitantes inesperados? _______ ,21. Controlas eficientemente las interrupciones y a los visitantes inesperados? _______ 22. Has dominado la habilidad de decir "no" cuando as debe ser? _______ 23. Ests al da con las lecturas que ms te interesan? _______ 24. Cuentas con suficiente tiempo para ti, diversiones, estudio, servicio comunitario, familia? Suma los puntos asignados a cada pregunta. Mientras menos puntos, mejor. Observa especial mente las preguntas que hayas calificado con "4" 0 "5". Estos aspectos representan areas de mejora. Se sincero, el nico que se ver beneficiado al contestar este cuestionario honestamente sers tu. Trabajo personal: Fijar metas, objetivos a cumplir de aqu a un mes, con respecto a mejorar la administracin de tu tiempo ..
__________________________________________________________________
ACTIVIDAD 5
CUESTIONARIO DIAGNOSTICO PARA MANEJAR CONFLICTOS MANEJO DE CONFLICTOS INTERPERSONALES Etapa 1: Antes de leer este captulo, responda a los siguientes enunciados escribiendo un nmero de la escala de calificacin siguiente en la columna izquierda (pre-evaluacin), Sus respuestas deben reflejar sus actitudes y comportamiento como se encuentran en la actualidad, no como deseara que fueran. Sea honesto. Este instrumento est diseado para ayudar a descubrir su nivel de competencia en el manejo de conflictos, de manera que pueda adecuar su aprendizaje a sus necesidades especficas. Cuando haya terminado el cuestionario, utilice la clave de puntuacin del Apndice 1 para identificar las areas de habilidades analizadas en este captulo que son ms importantes de dominar para usted. Escala de calificacin 1 Fuertemente en desacuerdo 2 En desacuerdo 3 Ligeramente en desacuerdo 4 Ligeramente de acuerdo 5 De acuerdo 6 Fuertemente de acuerdo Diagnstico Cuando veo a alguien que est haciendo algo que necesita corregirse: _________ ___________ problemas. 1. Evito hacer acusaciones personales y atribuir a motivos egostas de la otra persona. 2. Cuando expreso mis intereses, los presento como mis
__________ 3. Describo problemas en forma concisa en trminos del comportamiento que ocurri, sus consecuencias y mis sentimientos en relacin con l. __________ 4. Especifico las expectativas y estndares que han sido violados. _________ 5. Hago una peticin especfica, detallando una opinin mas aceptable.
__________ 6. Persisto en la explicacin de mi punta de vista hasta que es entendido por la otra persona. __________ 7. Estimulo la interaccin de dos vas al invitar al interlocutor a expresar su perspectiva y a responder preguntas. __________ 8. Cuando existen varios intereses, abordo los asuntos en forma creciente, comenzando con los simples y fciles y progresando a
aquellos que son difciles y complejos. Cuando alguien se queja de algo que he hecho. __________ 9. Busco nuestras areas comunes de acuerdo. _________ 10. Muestro preocupacin e inters genuinos, aun cuando no est de acuerdo. _________ 11. Evito justificar mis acciones y ponerme a la defensiva. _________ 12. Busco informacin adicional haciendo preguntas que proporcionen informacin especfica y descriptiva _________13. Me enfoco en un solo asunto a la vez. _________ 14. Encuentro algunos aspectos de las quejas con los que puedo estar de acuerdo. ________ 15. Le pido a otra persona que sugiera comportamientos mas aceptables. ______ __ 16. Alcanzo un acuerdo sobre un plan de accin correctivo. Cuando otras dos personas estn en conflicto y yo soy el mediador: ________ 17. Admito que el conflicto existe y lo trato como algo serio e importante. ________ 18. Ayudo a crear un programa para una reunin de resolucin de problemas al identificar los asuntos para ser discutidos, uno a la vez. ________ 19. No tomo partido, sino que permanezco neutral. _________20. Ayudo a mantener la discusin centrada en el impacto del conflicto en el desenseo laboral. ___ _____ 21. Mantengo la interaccin centrada en los problemas ms que en las personalidades. ________ 22. Me aseguro de que ninguna parte domina la conversacin. _________ _ 23. Ayudo a las partes a generar mltiples alternativas. ___ _______24. Ayudo a las partes a encontrar areas en las que estn de acuerdo.
CLAVE DE PUNTUACION
Area de habilidad
Iniciar una queja
Reactivo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Puntaje Total
Puntaje -
Responder alas criticas
--
Meditar un conflicto
DATOS DE COMPARACION Compara su puntuacin con un grupo de norma consistente en 500 directivos practicantes y estudiantes de escuelas de negocios. En comparacin con el grupo de norma, si obtuvo:
1200 o ms 116 a119 98 a 115 97 Y menos
se halla en el cuartil superior se halla en el segundo cuartil se halla en el tercer cuartil se halla en el cuartil inferior
ACTIVIDAD 6 EN UN APRIETO Heather Lpez es una especialista en el desarrollo de productos en una compaa de telecomunicaciones. Durante los ltimos siete meses, ha trabajado como parte de un equipo para el desarrollo de un producto, constituido por gente de cinco diferentes departamentos de la compaa. Con anterioridad, Heather trabajaba tiempo completo en el departamento de mercadotecnia. Sus responsabilidades bsicas consistan en investigar el mercado potencial de una idea par un nuevo producto. EI equipo de desarrollo de productos trabaja ahora en un producto que integrar las impresoras y copiadoras de la empresa.
EI puesto que ocupaba Heather en el departamento de mercadotecnia se adaptaba bien a su estilo de vida. Heather estaba convencida de que poda cumplir con sus responsabilidades familiares y con su trabajo sin necesidad de sacrificar ninguno de los dos. Como explica Heather "En mi antiguo trabajo sella trabajar todo el tiempo alrededor de 45 horas por semana. Mi horario era, en esencia, de 8.30 a 16.30, con un poco de trabajo por las noches y los sbados, pero este lo poda hacer en casa" "Brad, mi esposo, y yo tenamos un acuerdo que funcionaba muy bien para compartir la responsabilidad de levar a nuestro hijo, Christopher a la escuela y recogerlo en las tardes en la guardera a la que va despus de la escuela. Brad es un contador muy dedicado, as es que entiende muy bien la importancia de darle prioridad a la carrera profesional sin dejar de ser un buen padre de familia" En su nuevo puesto como miembro del equipo para el desarrollo de productos, Heather se ha encontrado con algunas exigencias no anticipadas. Hace tres semanas, a las tres de la tarde, Tyler Watson, el Lder del equipo de Heather, convoco a una reunin de emergencia para discutir un problema relacionado con el presupuesto del nuevo producto, La reunin empezara a las cuatro y terminara alrededor de las 18.30, "No se preocupen muchachos ", dijo el lder del equipo, "si vemos que necesitamos quedarnos ms tarde, pediremos comida china". Con una mirada de pnico en la cara, Heather Ie dijo a Tyler: "No puedo quedarme hoy a la reunin, Christopher espera que pase por el alrededor de las cinco a la guardera. Mi esposo esta fuera de la ciudad y la guardera cierra alas seis en punto, asi es que no cuentes conmigo para la reunin de hoy. Tyler replico: "Dije que se trataba de una reunin de emergencia y que necesitamos la contribucin de todos los miembros del equipo. Necesitas organizar mejor tu vida personal para poder ser un miembro valioso del equipo, pero haz lo que tengas que hacer, al menos por esta vez".
Heather eligi marcharse de la oficina alas 16.30 para poder recoger a Christopher. AI da siguiente, Tyler no hizo ningn comentario sobre su ausencia, pero Ie dio una copia de las minutas y Ie pidi su opinin. EI problema del presupuesto volvi a surgir una semana despus, La alta direccin Ie pidi al equipo que redujera el costa del nuevo producto y sus costas iniciales de comercializacin en 15%. EI viernes por la maana, Tyler Ie dijo al equipo; "Tenemos hasta el lunes por la maana para llegar a una estructura reducida de costa para el desarrollo de nuestro producto. Voy a dividir el proyecto en partes. Si nos reunimos como equipo el sbado a las ocho de la maana, debemos poder acabar el trabajo hacia las seis de la tarde. Descansen bien esta noche para que estemos frescos maana en la maana. La compaa pagara el desayuno y el almuerzo" . Heather poda sentir como la tensin se apoderaba de su cuerpo mientras pensaba: "Christopher juega en las finales de su equipo infantil de futbol maana a las 10. Brad hizo reservaciones para cenar a las 18.00 para que podamos llegar al Fantasma de la Opera alas 20.00 Debera decirle a Tyler que no est siendo razonable? Debera renunciar? Tendra que decirles a Christopher y a Brad que nuestras ocasiones especiales son menos importantes que una reunin de negocios en sbado?"
Preguntas del caso 1. ,A qu tipo de conflicto se enfrenta Heather? ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 2. Que debera hacer Heather para resolver sus conflictos en cuanto a sus responsabilidades laborales y familiares? ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 3. Que debera hacer la compaa para ayudar a los empleados a manejar el tipo de conflicto que tiene Heather? 0,,deberia la empresa pensar que el dilema de Heather no es su problema? ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________
ACTIVIDAD 7
LA NUEVA ASISTENTA DE MERCADOTECNIA
Hace un ario, Jennie DaSilva reqreso con entusiasmo a la fuerza laboral despus de 12 arios de ser ama de casa de tiempo completo y representante de medio tiempo de ventas directas de productos de belleza. EI principal motivo que tuvo Jennie para encontrar un empleo profesional de tiempo completo fue encaminarse a su meta profesional, de ser gerente de mercadotecnia de una empresa grande o mediana. A fin de prepararse para esta trayectoria profesional, termin un postgrado en negocios durante un periodo de cinco arios, Otra razn de peso para regresar a un empleo de tiempo completo fue la necesidad econornica. Su esposo era dueo de una tienda de artculos y aparatos electrnicos que cada ao era menos rentable. Muchas tiendas grandes de artculos se haban establecido en el rea, lo que daba como resultado menos clientes para Northside Appliances (el nombre del negocio familiar). Da Silva y su esposo, Fred, llegaron a la conclusin de que la familia no poda cubrir los gastos, a menos que Jennie ganara lo equivalente a un ingreso de tiempo completo. Despus de tres meses de buscar un empleo de tiempo completo, Jennie contesto un anuncio del peridico que buscaba un asistente de mercadotecnia. EI anuncio
describa el puesto como parte de un programa de capacitacin en administracin con un excelente futuro. Unos 10 das despus de enviar su carta de presentacin y su currculo, la llamaron para una entrevista. La empresa resulto ser una compaa proveedora de servicios telefnicos de larga distancia a todo el pas. Tanto el entrevistador de recursos humanos como el gerente de contrataciones Ie explicaron que su tarea inicial seria en las ventas por telfono. Ambas personas Ie advirtieron que mucha gente estaba solicitando estos puestos de ventas por telfono. Se necesitaba que Jennie llamara a consumidores individuales y a propietarios de pequeas empresas e hiciera su propaganda de venta, para conseguir que transfirieran su servicio de larga distancia a su empresa.la empresa Ie proporciono un documento computarizado con una lista casi interminable de nombres de todo el pas. De esta forma, Jennie podra aprovechar las diferencias de horario por zona para llamar a la gente a la hora de la cena, as como en otros momentos. Jennie recibira una pequea comisin por cada cliente que se cambiara a su empresa. Su principal responsabilidad, adems de llamar por telfono, seria ingresar los resultados de sus conversaciones en la computadora , as como elaborar resurnenes .. Una semana despus de la entrevista, recibi la oferta del empleo. Acepto la oferta a pesar de que Ie preocupaba que ese puesto estuviera algo lejos del puesto en mercadotecnia que buscaba. Le asignaron un pequeo cubculo en una gran sala con cerca de 25 vendedores por telfono. EI programa de capacitacin Ie resulto emocionante, en especial lo que se refiere a las tcnicas para vencer la resistencia de los clientes. Jennie pens que esta experiencia, combinada con sus ventas directas de productos de belleza, Ie dara una excelente perspectiva acerca de cmo piensan y se comportan los consumidores. Durante las primeras dos semanas, las lIamadas fueron alentadoras; experimentaba una oleada de emocin cuando algn cliente aceptaba cambiarse a su empresa. Como era costumbre en la oficina, gritaba "Si" despus de terminar la transferencia del cliente. A medida que pasaban con lentitud las semanas, Jennie se puso cada vez mas intranquila y preocupada por el trabajo. Su ndice de xito estaba cayendo por debajo del nivel que Ie exiga la empresa, que era un ndice de 3% en las ventas en frio. Haba un pensamiento que no dejaba a Jennie: "Aunque me este yendo bien en este trabajo, 97% de la gente a la que lIamo practicarnente me cuelga y no soporto teclear todos estos intiles informes en los que explico cual fue el resultado de mis llamadas; es una terrible prdida de tiempo." Pronto se Ie dificulto a Jennie dormir con tranquilidad y, a menudo, se paseaba por todo el departamento despus de que Fred se haba dormido. Tambin se dio cuenta de que discuta mucho ms con Fred y con sus dos hijos. Tena tan revuelto el estomago que comer Ie resultaba incomodo. Casi siempre, solo jugueteaba con la comida, pero beba caf y bebidas de dieta mucho ms que antes. Despus de seis meses de trabajar en esa empresa, su peso se redujo de 67 a 61 kilos; con mucha frecuencia, tenia inflamadas las rnuecas y el pulgar izquierdo. Una noche que Fred Ie pregunt por que se sobaba la parte inferior del pulgar, respondi: "Presiono el ratn tanto durante el da, que siento que se me va a caer el dedo." Durante los siguientes meses, hablo dos veces con su supervisor acerca de su futuro en la empresa; ambas veces, el Ie explico que los mejores empleados de ventas por telfono eran candidatos al puesto de supervisor, siempre y cuando
hubieran probado su vala durante tres arios al menos. EI supervisor Ie advirti tarnbien que su desempeo era adecuado pero no excepcional. Jennie se dijo: "Me mato trabajando y solo me consideran una empleada promedio." A medida que se acercaba a su primer ario en ese puesto, ella y Fred revisaron las finanzas del hogar y el afirmo:"Las ventas del negocio estn cada vez peor. Supongo que este ario tu salario ser mas alto que las utilidades de la tienda. Es fabuloso que podamos contar con al menos un salario estable en la familia. Los niez y yo en verdad lo valoramos."Jennie penso: "Ahora es el peor momento para decirle a Fred como me siento en realidad con mi trabajo. Estoy desecha por dentro y mi familia necesita mi salario, que problema." Preguntas del caso 1.Que aspectos del estrs laboral se revelan en este caso? 2. Qu sugerencias podra hacerle a la empresa para disminuir los factores estresantes en el puesto de ventas por telfono? 3. Qu consejo podra darle a Jennie que Ie ayude a mejorar su productividad laboral?
BIBLIOGRAFIA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Wayne Mondy I Robert M.Noe Prentice Hall I 2005 DESARROLLO DEHABILIDADES DIRECTIVAS Ovid A Whetten I Kim S. Cameron Prentice Hall I 2005 ADMINISTRACION - Una Perspectiva global Harold Koontz I Heinz Weihrich Mc Graw Hill I 2004 GESTION DEL TALENTO HUMANO Idalberto Chiavenatto Mc Graw Hill- 2003 ANALISIS Y PLANEACION DE LA CALI DAD Mc Graw Hill 2003 TIME MANAGEMENT Marshall J. Cook ADAMS Media Corporation-Canada 1999 EL L1DER RESONANTE CREA MAS Richard Boyatzisl Annie McKeel 2003 ETICA SOCIAL Jenny Teichman Edicion Catedra- Espana I 1998 FUNDAMENTOS DE PSICOLOGIA Robert A Baron ASimon & Schuster Company 2000 RELACIONES HUMANAS Comportamiento humano en el trabajo Andrew J. Dubrin Pearson Education 2008

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DESARROLLOPROFESONAL1

UnidaddeAprendizaje4 Gestindelestrs SEMANA14:Factoresdelapersonalidadquecontribuyenalestrs Factoreslaboralesquecontribuyenalestrs SEMANA15:Sntomasyconsecuenciasdelestrs Mtodosytcnicasparaelcontroldelestrs SEMANA16:Sesi6nIntegradora(presentaci6ndeproyectos) SEMANA17:ExamenFinal APENDICE:

l Competencias Profesionales paraelxito profesional

Planificacin Ygestindel tiempo

Valoresquecadanivel aadealavida Factoresdelapersonalidad quecontribuyenalestrs

Nivelesde gravedaddelos conflictos

Sntomasy consecuenciasdelestrs Controldelestrs

Administracin del tiempo

Condicionesantecedentes delosconflictos Diagnosticodeltipode interpersonal

Liderazgo Primal Discordante

Modelode Planificacin propuesto

Estilosdemanejosde conflictos Normasytcnicaspara resolverconflictos

SOBRE EL CUADRO DE COCIENTE EMOCIONAL (CE)

Inteligencia visual espacial: y ordenarlos en el espacio, entre ellos.

Importancia de la inteligencia emocional

3. DOMINIOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

3.1. Conciencia de uno mismo

4.- LlDERAZGO 4.1. Lider y liderazgo

(1)The Harvard Business School-1993

4.4. .Es diferente el estilo de liderazgo de las mujeres?

(2) Ways women lead Harvard Business Review 1990

LIDERAZGO PRIMAL DISCORDANTE

5.- LlDERAZGO PRIMAL

5.1. La Dimensin primal

DESARROLLOPROFESONAL25 5.2. Liderazgo resonante y disonante

5.3. EI lider discordante

TEMARIO - Introduccin - EI tiempo

Importante pero no urgente

TEMARIO -Tiempo de calidad -Mitos - Administraci6n eficaz del tiempo

ADMINISTRACION EFICAZ DEL TIEMPO:

EI manejo del tiempo con un mtodo de eficacia significa que:

ADMINISTRACION DEL TIEMPO

TEMARIO - "Mi mtodo" - Evaluacin peridica

Desperdicio de tiempo interno:

Desperdicio del tiempo externo:

MODELO DE PLANIFICACION PROPUESTO

TEMARIO Modelo de planificacin de tiempo propuesto.

MODELO DE PLANIFICACION DE TIEMPO

2.-Cuales son las principales causas de la morosidad?

4.- Que te sugiere la siguiente afirmacin "EI tiempo es un recurso no renovable"?

Responda el cuestionario de la actividad 5 (ver apndice)

DIAGNOSTICO PARA MANEJAR CONFLICTOS

1.- Enfoque estructural:

NIVELES DE GRAVEDAD DE LOS CONFLICTOS

Niveles de gravedad de los conflictos

Diagnostico del tipo de conflicto interpersonal

Fuente del Conflicto:

ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS Y NORMAS PARA RESOLVERLOS

MANEJO CONSTRUCTIVO DE LAS CRTICAS

FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL ESTRES

FACTORES DE LA PERSONALIDAD CONTRIBUYEN AL ESTRES

Factores de la personalidad que predisponen a la gente al estrs.

Fuentes laborales del estrs

Condiciones ambientales adversas.

SINTOMAS Y CONSECUENCIAS DEL ESTRES

Consecuencias en el desempeo laboral

DESARROLLOPROFESONAL74 Luche por hacer un buen trabajo, pero no un trabajo perfecto.

Los estudiantes realizaran la actividad 7. (ver apndice)

INSTRUCCIONES PARA LLENAR EL CUESTIONARIO COCIENTE EMOCIONAL

CUESTIONARIO DEL CUADRO DE COCIENTE EMOCIONAL

Puedo nombrar mis sentimientos

DESARROLLOPROFESONAL78 ESCALA 5:: EXPRESION EMOCIONAL

Puedo reconocer las emociones de otros mirndolos a los ojos.