Apostila Administração

Modulo 01 ADMINISTRAO
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Administrao um processo inerente a qualquer situao em que haja recursos que procuram atingir algum tipo de objetivo. O processo de administrar compreende de decises de quatro tipos: planejamento (processo de definir objetivos, atividades e recursos), organizao (processo de definir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela realizao; tambm o processo de distribuir os recursos disponveis segundo algum critrio), direo (processo de mobilizar e acionar os recursos, especialmente as pessoas, para realizar as atividades que conduziro aos objetivos) e controle (processo de assegurar a realizao dos objetivos e de identificar a necessidade de modifica-los).
A administrao uma atividade importante em qualquer escala de combinao de recursos e de inteno de realizar objetivos e desempenha papel importante em qualquer plano individual, familiar, social e organizacional.
BibliografiA : Introduo Administrao (autor: Antnio Csar Amaru Maximiano)

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No h um padro universalmente aceito para a definio do termo Administrao pois
existem vrios significados para esta palavra. Mas o mais importante e consistente uso do termo Administrao aquele em que ele visto como um processo interativo fundamental, buscando a obteno de resultados especficos. Administrar , portanto, um processo pelo qual o administrador cria, dirige, mantm, opera e controla uma organizao.
Um segundo significado, e que pode ser considerado complementar ao primeiro, descreve-o como um campo do conhecimento, portanto: Administrao uma disciplina organizada e formal, pesquisada e ensinada em instituio de ensino superior. O campo da Administrao interativo pr Natureza, trazendo aspectos relevantes de outras disciplinas e, ao mesmo tempo, desenvolvendo seu prprio campo de teorias. O terceiro aspecto aquele que envolve um campo profissional, uma carreira propriamente dita, abrangendo coletivamente o grupo envolvido com o processo de administrar. Esse grupo inclui todos aqueles que exercem autoridade de superviso sobre os outros. Como uma concepo de carreira ,apresenta uma variedade de interesses e desafios, enfocando ocupaes
especializadas dentro de cada rea funcional: marketing, finanas, recursos humanos, produo.
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OBJETIVOS DA ADMINISTRAO
Os objetivos so os resultados esperados, ou fins que as organizaes ou sistemas procuram atingir, pr meio do emprego dos recursos. Os grandes objetivos da Administrao so os seguintes: Ente e explicar as organizaes; Entender e explicar o papel da administrao e dos administradores nas organizaes; Identificar e propor diretrizes e tcnicas para administrar as organizaes.
UM GERENTE E QUAL SEU PAPEL NA ORGANIZAO Gerentes so indivduos que supervisionam atividades de outras pessoas, isto , tm pessoas reportando-se a elas. Atuam como canal de comunicao mediante a coordenao das atividades de suas unidades com as atividades das demais unidades de uma organizao. Os gerentes tambm garantem a responsabilidade. As organizaes reduzem a ambigidade quanto aos resultados do desempenho mediante a designao de gerentes, que passam a ser responsveis pela realizao das metas de desempenho. Segundo Henry Mintzberg, os gerentes executam 10 papis diferentes agrupados em trs temas: relaes interpessoais, transferncia de informaes e tomada de decises. Interpessoal: Todos os gerentes necessitam cumpri obrigaes de carter cerimonial:
Chefe Nominal: o gerente age como um smbolo e representante (relaes pblicas) da organizao neste papel, que est presente em certo nmero de tarefas, nenhuma delas envolvendo significativamente o processamento de informaes ou a tomada de decises.
Lder: ao analisar as atividades que constituem o papel de lder, devemos notar que a liderana permeia todas as atividades; sua importncia seria subestimada se a julgssemos em termos da proporo das atividades gerenciais que esto estritamente----------*/00000000 relacionadas com a liderana.
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Ligao: o papel de ligao envolve a teia de relacionamentos que o gerente deve manter, principalmente com seus pares, e nos quais ele vincula sua equipe com outras, a fim de fazer o intercmbio de recursos e informaes que lhe permitem trabalhar.
Informacional: todos os gerentes, at certo ponto, recebero e coletaro informaes de organizaes e instituies externas:
Monitor: o papel de monitor aquele que o gerente desempenha quando recebe ou procura obter informaes que lhe permitem entender o que se passa em sua organizao e no ambiente. Este papel envolve a necessidade e a capacidade de lidar com uma grande variedade de fontes de informao, que vo desde a literatura tcnica at a rdio peo.
Disseminado: o papel de monitor tem o complemento da disseminao da informao externa para dentro da organizao, e da informao interna de um subordinado para outro.
Porta-voz: enquanto o papel de disseminado est relacionado com a transmisso de fora para dentro, o papel de porta-voz envolve o inverso a transmisso de informao de dentro para o ambiente da organizao.
Decisria: finalmente, Mintzberg identificou quatro papis que giram em torno das escolhas:
Empreendedor: o gerente atua como iniciador e planejador da maior parte das mudanas controladas em sua organizao, isto , aquelas mudanas desejadas pelo prprio gerente, que podem incluir melhoramentos na organizao e a identificao e o aproveitamento de oportunidades de novos negcios, entre outras iniciativas.
Controlador de distrbios: os distrbios, ao contrrio das mudanas controladas, so aquelas situaes que esto parcialmente fora do controle gerencial, como os eventos imprevistos, as crises, ou os conflitos. Para lidar com estas situaes, o gerente desempenha o papel de controlador de distrbios.
Alocado de recursos: o corao do sistema de formulao de estratgias de uma organizao. O papel de administrar recursos, que inerente autoridade formal, ser presente em praticamente qualquer deciso que o gerente tome. Para Mintzberg, a administrao (alocao) de recursos compreende trs elementos essenciais administrar o prprio tempo, programar o trabalho alheio e autorizar decises tomadas por terceiros.
Negociador: de vez em quando, a organizao encontra-se em grandes negociaes que fogem da rotina, com outras organizaes ou indivduos. Freqentemente, o gerente quem lidera os representantes de sua organizao nessas negociaes, que podem lidar com sindicatos, clientes, credores ou empregados individuais, entre outras possibilidades.
04 OS FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO A administrao uma das reas do conhecimento mais impregnada de complexidades e de desafios. Sua tarefa fazer coisas atravs das pessoas e seus objetivos sempre foram a organizao, variveis complexos de um problema e a concepo de sistemas. A velocidade das mudanas a mais espantosa caracterstica de nossa poca. O ritmo dessas mudanas (a evoluo) est levando a vida da fase biolgica para psicossocial. A administrao tem o carter eminentemente universal e o administrador deve ter uma formao ampliada. Suas principais alteraes at os dias de hoje foram, por exemplo, as mudanas rpidas e inesperada, o crescimento em tamanho das organizaes (complexas e internacionais) e as atividades que exigem pessoas com diversidade de competncia e alta especializao. Na administrao, seus principais desafios so: o crescimento das organizaes; o acirramento da concorrncia; a sofisticao e a tecnologia; as taxas de inflao; a internacionalizao dos negcios e, por fim, a visibilidade das organizaes. ADMINISTRAO o processo de PLANEJAR, ORGANIZAR, DIRIGIR E CONTROLAR o trabalho de membros de uma organizao, e de usar todos os recursos disponveis para alcanar Objetivos estabelecidos ORGANIZAO duas ou mais pessoas trabalhando em equipe, de forma estruturada visando um objetivo especfico ou um conjunto de objetivos. PLANEJAR estruturar aes para aproveitar oportunidades, pontos fortes e minimizar ameaas e pontos fracos, estabelecendo mecanismos de ao. ORGANIZAR o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos disponveis de uma organizao visando alcanar objetivos propostos. DIRIGIR significa LIDERAR, ORIENTAR e MOTIVAR subordinados a realizar tarefas essenciais. CONTROLAR - observar se os membros de uma organizao levam-na de fato em direo aos objetivos estabelecidos;-estabelecer padres e medidas de desempenho;-executar aes corretivas;-comparar com padres estabelecidos
05 ADMINISTRAR a arte de pensar, de decidir e de agir; a arte de fazer acontecer, de obter resultados. Resultados que podem ser definidos, previstos, analisados e avaliados, mas que tm de ser alcanados atravs das pessoas e numa interao humana constante. ADMINISTRAR DIRIGIR e para dirigir outras pessoas necessrio captar suas emoes, a fim de faze-las participar de uma viso como se fora delas prprias. Se isso no arte, ento nada mais . Questionrio 1)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 2)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 3)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 4)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 5)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 6)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ 7)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ 8)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ 9)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________
06 10)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 11)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 12)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 13)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ 14)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 15)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________
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Modulo 02 Princpios e Conceitos Bsicos da Administrao & seus Fundamentos

1. O que Administrar:
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Processo de tomada de decises sobre os objetivos organizacionais ou pessoais e a utilizao de recursos necessrios para efetivao dos mesmos.
A garantia da eficincia, eficcia e efetividade das aes administrativas dependem de quatro elementos fundamentais:

Planejamento: Definio de objetivos futuros e recursos necessrios. Organizao: Diviso de tarefas, atribuio de responsabilidade e distribuio de recursos. Direo: Acionar e mobilizar recursos. Controle: Assegurar a realizao dos objetivos e/ou modific-los quando necessrio.
2. Tipos de Dirigentes: Eleitos. Autonomeados. Indicados. Concursados.
3. Tipos de Administrao: Individualizada. Colegiada. 4. Administrao Participativa: Maior participao dos subordinados na tomada de decises. 5. Administrao Diretiva: Deciso na mo de agentes administrativos (Dirigentes). 6. Nveis de Administrao (Nveis Hierrquicos): Estratgica: Responsabilidade da Alta Administrao (Define misso e objetivos gerais e especficos). Ttica: Responsabilidade da Mdia Gerncia (Define as estratgias de execuo e coordenao). Operacional: Responsabilidade da Superviso de 1 Linha (Operacionaliza as estratgias anteriormente definidas).
7. Quem o Gerente e quem o Trabalhador?
08 Gerentes so indivduos que supervisionam as atividades dos outros. Trabalhadores so funcionrios que trabalham diretamente num cargo ou tarefa e no tm nenhuma responsabilidade pela superviso do trabalho de outros: operrios. Por Que Existem Gerentes? Os gerentes atuam como canal de comunicao mediante a coordenao das atividades de suas unidades com as atividades das demais unidades de uma organizao. Os gerentes tambm garantem a responsabilidade. As organizaes reduzem a ambigidade quanto aos resultados do desempenho mediante a designao de gerentes , que passam a ser responsveis pela realizao das metas de desempenho. Os gerentes representam despesas gerais ou adicionais para a operao de qualquer organizao. Dessa forma, precisam justificar sua existncia adicionando valor, ou seja, criando benefcios que excedam os custos que representam.
8. Papis Gerenciais (Henry Mintzberg, 1960): Categorias especficas de comportamento gerencial. As Categorias de Papeis Gerenciais de Mintzberg Papel especfico Chefe nominal Lder Ligao Monitor Disseminado Porta-voz Empreendedor Controlador de distrbios Alocador de recursos Negociador
Papel geral Interpessoal Informacional Decisorial
9. Habilidades Gerenciais: Aptides ou comportamentos que so fundamentais ao sucesso num cargo gerencial Habilidades conceituais dizem respeito aptido mental para analisar e diagnosticar situaes complexas, ajudando os gerentes a perceber como as coisas se relacionam e a tomar decises acertadas.
Habilidades interpessoais incluem a capacidade de trabalhar em equipe, entender e motivar as outras pessoas, tanto individualmente como em grupo.

Habilidades tcnicas para aplicar conhecimento especializado ou experincia.
Habilidades polticas para ampliar sua posio, construir uma base de poder e fazer contatos corretos.
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09 10. Gerncia Funcional: Administra uma parte especializada de um negcio ou de um empreendimento, e divide-se em: Linha: com atividade ligada diretamente misso da organizao e com o mercado. Staff: desenvolvem atividades ou servios de apoio interno organizao. 11. Gerncia Geral: Administram todas as operaes referentes a um determinado negcio ou empreendimento. Tambm podem ser de Linha ou de Staff. 12. Atributos Gerenciais:
Requisitos necessrios para desempenhar uma atuao gerencial, tais como: Conhecimento (Competncia Tcnica). Habilidade (Prtica Conceitual e interpessoal). Atitude (Manifestao dos Valores Culturais da Organizao, associados aos Valores Pessoais e Familiares).
Conceito, Componentes e Tipologias Organizacionais.

1. Organizao: Arranjo sistemtico de duas ou mais pessoas que desempenham papis formais e partilham de um propsito definido comum. uma entidade social composta de pessoas e de recursos, deliberadamente estrutura e orientada para alcanar um objetivo comum. Duas ou mais pessoas que se unem para atingir um objetivo comum (satisfao das necessidades dos clientes). A organizao uma entidade social porque constituda por pessoas. A palavra organizao significa qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Essa definio aplicvel a todos os tipos de organizaes, sejam elas lucrativas ou no, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas, etc. 2. Por Que temos Organizaes? Porque so mais eficientes do que indivduos agindo independentemente.
3. Tipos de organizaes: Lucrativas (empresas em geral). No lucrativas (governo, entidades no governamentais). 4. Objetivo das organizaes: Produo de bens. Prestao de servios. Desenvolvimento de Idias.
10 Todas as anteriores em conjunto. 5. Diferena entre Grupos Formais e Informais: Grupos Sociais Primrios (relaes sociais pessoais, informais e voluntrias). Grupos Sociais Secundrios (relaes sociais formais). 16. Os recursos Organizacionais: Recursos Humanos. Recursos Financeiros. Recursos Materiais. Recursos Tecnolgicos. Outros (tempo, esforo, etc...).
7. Ingredientes das Organizaes: Propsito (misso ou negcio). Diviso do trabalho (independentes, convergentes e interdependente). Coordenao: Por meio de hierarquia (chefia e subordinao). Por meio de comunicao (fluxo de informao). Por meio de planejamento (o que, quando, quem e onde fazer). 8. As organizaes como burocracias (Max Weber): A regulamentao da vida em coletividade. Elementos da burocracia: Formalidade (direitos de deveres). Impessoalidade (cargo pessoa). Profissionalismo (qualificao = salrio). 9. Tamanho da Organizao: Embora o tamanho de uma organizao influencie significativamente sua estrutura, a relao no linear. As grandes organizaes (com mais de 2.000 funcionrios) possuem mais especializao, departamentalizao, nveis verticais, regras e regulamentos do que as pequenas organizaes. Entretanto, o tamanho afeta a estrutura em uma relao decrescente e seu impacto menos importante medida que uma organizao se expande. 10. Organizaes Mecanicistas: Sendo rgida e firmemente controlada, a organizao mecanicista caracterizada por alta especializao, extensa departamentalizao, margens de controle estreitas, alta formalizao, comunicao descendente e alta centralizao. Em sua forma ideal, a organizao mecanicista uma mquina de eficincia, bem lubrificada por regras, regulamentos e rotinas.
11. A Organizao Orgnica: caracterizada por uma estrutura achatada, flexibilidade, adaptabilidade, uso de equipes interfuncionais, rede abrangente de informaes e descentralizao.
11 12. Por que a Organizao Orgnica to Popular? A reestruturao organizacional tem sido motivada pela incerteza ambiental devida a competio global, inovao de produtos, inconstncia e exigncia dos clientes. As organizaes mecanicistas esto mal-preparadas para responderem a esses desafios. 13. Incerteza Ambiental: Uma vez que o ambiente de uma organizao consiste em instituies ou fatores externos a ela que podem afetar seu desempenho, a incerteza ambiental tem grande influncia sobre a estrutura. Na realidade, a administrao tentar minimizar a incerteza mediante ajustes na estrutura organizacional. Ambientes escassos, dinmicos e complexos exigem estruturas flexveis, orgnicas; mas os ambientes com recursos em abundncia, estveis e simples requerem estruturas mecanicistas.
14. O Que Estrutura Organizacional? Constitui a estruturao ou organizao (composio) da Instituio Organizacional em funo de critrios pr-determinados (departamentos, sees, cargos, etc...). Constitui a forma como as tarefas sero divididas, agrupadas e coordenadas. Normalmente representada graficamente pelo Organograma Organizacional.
15. Especializao do Trabalho:
Representa o grau de detalhamento da diviso do trabalho. A diviso do trabalho, ou especializao do trabalho, descreve o grau em que as tarefas organizacionais so subdivididas em cargos distintos. Um trabalho completo no executado por apenas uma pessoa. Ao contrrio, ele dividido em etapas, cada uma finalizada por uma pessoa diferente. Ao final dos anos 1940, a especializao do trabalho permitiu s empresas industriais a utilizao mais eficiente das qualificaes de seus funcionrios. Dessa forma, os gerentes acreditavam que a diviso do trabalho oferecia uma fonte inesgotvel de aumento da produtividade. Nos anos sessenta, contudo, as deseconomias humanas advindas da especializao do trabalho passaram a ultrapassar as vantagens econmicas (veja Quadro 7.2 do livro). Os gerentes hoje percebem que embora a diviso do trabalho seja apropriada para certos trabalhos, a produtividade em outros trabalhos pode ser aumentada por meio do alargamento da margem dos cargos. Especializao a distribuio de diferentes atividades entre as pessoas no sentido de aumento o potencial de capacidades, economia de tempo, aquisio de habilidades por treinamento e prtica, e em conseqncia, aumento da produo, reduo de custos e economia de escala. 16. Departamentalizao: a base na qual os cargos so agrupados para coordenar tarefas comuns chamada de departamentalizao. As atividades podem ser agrupadas por funo e buscar economias de escala mediante a lotao de funcionrios com qualificaes e orientaes comuns em unidades comuns.
17. Cadeia de Comando: a linha contnua de autoridade que se estende do topo da organizao at o mais baixo escalo.
12 A cadeia de comando esclarece quem se reporta a quem. Dois conceitos so importantes na discusso da cadeia de comando: Autoridade e Unidade de Comando.
18. Poder: Segundo Etzioni, o poder a capacidade de influenciar e modificar o comportamento alheio seja pela fora fsica, fora simblica ou pela fora do carisma do lder. CAPut!. Autoridade formal e hierrquica: Refere-se aos direitos inerentes a uma posio de dar ordens e esperar que elas sejam obedecidas. Segundo Max Weber, representa a probabilidade de uma ordem ou comando ser ou no obedecida, isto em funo da posio hierrquica do lder em relao quele(s) a quem foi dada a ordem. A autoridade formal legitimada pela burocracia, ou seja, na competncia tcnica e legal. 20. Autoridade Informal (liderana): Legitimada pelos atributos de personalidade e por habilidades pessoais do lder. 21. Alicerce da autoridade formal:

Recompensa: meio pelo qual certas atitudes e comportamentos so incentivados. Punio: meio pelo qual certas atitudes e comportamentos so coibidos.
22. Os trs tipos de autoridade, segundo Max Weber: Tradicional (baseada na tradio e nos costumes). Carismtica (baseada em atributos de personalidade). Burocrtica ou racional (baseada na competncia tcnica e legal). 23. Os dois tipos de autoridade, segundo o conhecimento contemporneo: Relaes pessoais (baseada na poltica de relacionamento). Competncia tcnica (baseada no conhecimento competncia de comando). 24. Hierarquia de Autoridade: Representam os estratos de autoridade existentes em toda organizao humana, na qual os superiores comandam os inferiores.
25. Cadeia de Comando ou Hierarquia: a linha de autoridade que interliga as posies da organizao e especifica quem se subordina a quem. o conjunto de nveis de autoridade existentes em uma organizao formal. 26. Nveis Hierrquicos: Estratgica: Responsabilidade da Alta Administrao (Define a misso e os objetivos - gerais e especficos da organizao). Ttica: Responsabilidade da Mdia Gerncia (Define as estratgias de execuo e coordenao).
13 Operacional: Responsabilidade da Superviso de 1 Linha (Operacionaliza as estratgias anteriormente definidas). Questionrio
1)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 2)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 3)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 4)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 5)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ 6)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ 7)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 8)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 9)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 10)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 11)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________
14 12)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 13)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 14)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 15)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________

Unidade Guaianases
Modulo 03 Escola Behaviorista
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Ao final da guerra, com acentuado desenvolvimento em todos os setores, um grande progresso das cincias sociais e a melhoria das condies de vida do homem, os trabalhadores comearam a fazer reivindicaes, tendo como escopo e progresso material e social. Este progresso favoreceu desenvolvimento dos novos modelos organizacionais, que iniciaram estudo neste campo procurando sempre melhorias na administrao da produo, dos materiais e dos recursos humanos. - A escola behaviorista defendia as seguintes doutrinas
12-
3-
4567-
Poltica e administrao constitui uma continuidade, no tendo nenhum sentido a separao existente, pois o progresso administrativo cada vez mais permeado ao poltico. A administrao ao mesmo tempo cincia e arte. cincia como um conjunto sistemtico de conhecimentos e arte, tratando da aplicao destes conhecimentos. A teoria behaviorista portanto se preocupa em aplicar conhecimentos e teorias para solues de problemas das empresas. O estudo da administrao, no permitia a aplicao de rigidez detalhada pela cincias exatas. Admitindo-se princpios, em administrao, cincias sociais, eles sorriam muito mais tendenciosos do que exatos. A eficcia e no mais eficincia passa a ser o objetivo central. Novo conceito de liderana com o movimento de dinmica de grupo. O processo decisrio passa a ter importncia mxima na administrao, passando as decises serem assumidas por todos O planejamento era a escoragem, usado em situao de crise. Passou a carter permanente devido a necessidade de se ter informaes completas e precisas. Comparao entre as escolas
Princpios 1) Autoridade 2) Liderana 3) Eficincia 4) Incentivos 5) Trabalho 6) Controle 7) Planejamento 8) Organizao 9) Meio-ambiente trabalho 10) Deciso
Behaviorista - aceita e no imposta. - Influncia do grupo e do meio-ambiente. - Ponto de vista mecnico: Eficcia; Eficincia maior produo. humanizada, ligada objetivos. - Sociais ou financeiros. - Sociais e financeiros simultaneamente. - Meio de subsistncia. - Satisfao das necessidades e afirmao social. - Atravs do comando: - Baseado na comunicao, vertical sobre as pessoas. no controle de fatos e no das pessoas. - Espordico, usado em - Mutvel em funo do situao de crise. controle permanente. - Estrutura burocrtica. - Instituio social. do - Autocrtico. - Democrtico. - Como ato coletivo tendo como base a situao. - Por consulta. - Com responsabilidade
Tradicionalista - De cima para baixo. - Exercida pela autoridade.
- Como ato individual profundamente centralizado. 11) Mudana Tecnolgica - Por ordem. 12) Grupo - De qualquer maneira.
13) Informaes
- Incompleta e imprecisa.
social. - Completa e precisa.
As novas teorias Administrativas Uma organizao eficaz no um produto aleatrio, ela antes de mais nada o fruto do trabalho humano. Quem faz a organizao so as pessoas. Uma cultura organizacional saudvel constituda de um repertrio de decises racionais tomadas para solucionar os problemas do dia-a-dia. A estratgia para enfrentar os desafios de resolver os problemas que dar o grau de eficcia ou sade da organizao. Dinmica de Grupo de Lewin Lewin, a partir da dcada de 30 passou a se preocupar com a elaborao de uma psicologia dos grupos que fosse dinmica, e ao mesmo tempo articulada e definida por referncia constante ao meio social no qual se formam, se integram e se desintegram dos grupos. As hipteses de Lewin so as seguintes: O grupo se constitui no terreno sobre o qual o indivduo se mantm, de acordo com a atmosfera do grupo, o terreno pode ser firme, frgil, fluido ou elstico. 2) O grupo para o indivduo um instrumento. O indivduo utiliza o grupo consciente ou inconsciente juntamente com as relaes sociais para satisfazer suas necessidades. 3) O grupo uma realidade da qual o indivduo faz parte, mesmo os que sentem ignorados ou rejeitados. Por tanto cada vez que o grupo sofre mudanas ele se recente. Seus valores, suas necessidades, suas expectativas a encontram gratificaes ou frustraes. 4) O grupo constitui para seus membros um elemento vital, isto , daquela parte social que lhe livremente acessvel.
1)
Teorias de Herzberge e Maslow - Herberg e os fatores de higiene e motivao Herberg pesquisando as fontes de motivao relacionadas com a realizao do trabalho, constatou que as pessoas medida que se desenvolvem profissionalmente adquirem experincia passam a dar maior valor para a estima e auto-realizao. Da se desenvolveu a teoria da motivao com amplas repercusses para a administrao com utilizao eficiente dos recursos humanos. H duas categorias bsicas de necessidade saber:
12-
Quando se sente insatisfeito com o que faz ele se preocupa com o seu ambiente de trabalho. Quando se sente bem em seu trabalho, isso reflete positivamente. Motivadores: O trabalho Realizao Reconhecimento por realizao Trabalho desafiador Maior responsabilidade Crescimento e desenvolvimento
Higinicos: O ambiente Programa e administrao Superviso Condies de trabalho Relaes interpessoais Dinheiro Segurana
17 - Maslow e a hierarquia das necessidades Maslow de entendimento que o comportamento do homem pode ser analisado em funo das necessidades que ele sente, tornando-se ativa uma necessidade, pode ser considerada como estmulo para a ao impulsionadora das atividades do indivduo. Assim, a atividade latente no s molda seu comportamento como indica o que ser importante para o indivduo. Portanto, um sistema constitudo pelas necessidades do homem evidentemente se transformar em forte motivao. A concepo de Maslow sobre a hierarquia das necessidades apresentada conforme figura a seguir: Auto Realizao Ego - Status Associao Segurana Bsicas As necessidades bsicas so aquelas ligadas interesses da sobrevivncia fisiolgica roupa, abrigo, conforto fsico, alimentao, sexo, etc. Satisfeitas essas necessidades o homem evoluir para outra como: benefcios para si e seus familiares (com plano de aposentadoria e assistncia mdica, poltica salarial, condies de higiene e segurana de trabalho, etc.), segurana sua, de seus familiares, de seus bens, estabilidade de emprego, etc. Aps estas necessidades estarem satisfeitas, ele passa a se preocupar com as relaes do grupo de um modo geral. - As teorias X e Y de Douglas McGregor Douglas McGregor falecido em 1964 considerado um dos mais influentes cientistas do comportamento da atualidade, e sua maior contribuio foi o desenvolvimento das teorias X e Y. Segundo McGregor a base de todas as decises de qualquer dirigente seja qual for o seu posicionamento hierrquico, encontram-se convices a respeito da natureza do comportamento humano. A teoria X considera a capacidade da maior parte das pessoas improvvel e no muito expressiva. De acordo com essa teoria o trabalho s ser produtivo se for encontrado algo que compense as deficincias mais comuns, tais como julgamento erronio, passividade e irresponsabilidade. A teoria Y baseia-se na observao de que muitas pessoas, sob condies corretas, poderia descobrir suficiente satisfao no trabalho passando a despender mais esforo do que em resposta somente a coero. Teoria (X) 1) As pessoas so naturalmente indolente, preferem no fazer nada. 2) As pessoas trabalham mais por dinheiro e recompensas. Teoria (Y) 1) As pessoas so naturalmente dinmicas, fixando objetivos e gostam de lutar. 2) As pessoas procuram muitas satisfaes no trabalho; Orgulho na realizao, satisfao no processamento e estmulo em novos desafios. 3) O motivo principal que conserva as 3) O motivo principal que conserva as pessoas produtivas no seu trabalho o pessoas produtivas no seu trabalho desejo medo de serem dispensadas ou demitidas. de realizarem os seus objetivos social e
4) As pessoas conservam-se imaturas, mesmo quando adultas e dependem naturalmente dos lderes. 5) As pessoas esperam e dependem de orientao superior, no querem pensar por si mesma. 6) As pessoas necessitam de orientao, direo e treinamento em mtodos prprios de trabalho. 7) As pessoas precisam de supervisores que as vigiem de perto e sejam capazes de elogiar o bom trabalho e repreender erros. 8) As pessoas tem pouca considerao com que est alm de seus interesses materiais e imediatos. 9) As pessoas necessitam de instrues especficas sobre o que fazer e como fazer; Orientaes mais amplas no so de seu interesse. - Concluindo:
pessoal. 4) As pessoas adultas so amadurecidas; Aspiram a independncia, realizaes prprias e responsabilidade. 5) As pessoas perante fatos so amadurecidas, vem e percebem o que deve ser feito e so capazes de tomar decises. 6) As pessoas que compreendem e se importam com o que esto fazendo podem presumir e melhoras seus prprios mtodos de trabalho. 7) As pessoas precisam ter conscincia de que so respeitadas como capazes de assumir riscos, responsabilidades e fazer auto correo. 8) As pessoas procuram dar significado a sua vida pela sua identificao com as naes, comunidades, igrejas, associaes, etc. 9) As pessoas necessitam de entendimento crescente, precisam alcanar o sentido das atividades nas quais esto submetidas; Elas tem necessidade de saber tudo do universo que as envolve.
A teoria X tem um estilo gerencial da escola tradicionalista ou seja o princpio de dirigir e controlar atravs da autoridade. Os seus pr-supostos bsicos so:
1) 2) 3)
O ser humano no gosta de trabalhar e trabalha menos que pode. Na maior parte, as pessoas precisam ser coagidas, vigiadas e orientadas. O ser humano mdio prefere ser dirigido, deseja evitar responsabilidade, relativamente ambicioso e pretende segurana acima de tudo.
A teoria Y teve seu desenvolvimento com as cincias sociais e conseqente contribuio de trabalho de vrios estudiosos principalmente da escola behaviorista. Flui na teoria Y a convico de que na organizao, a colaborao humana dosada muito mais pela sensibilidade exigindo dos gerentes a descoberta de como utilizar, o potencial representado pela fora de trabalho disponvel do que pelos limites da natureza humana. Integrando os objetivos individuais com os da organizao a teoria Y destaca os seguintes pre-supostos: O dispndio do esforo fsico e mental no trabalho to natural como a distrao e o descanso. O homem praticar a auto orientao e auto controle a servio dos objetivos que se empenhou em alcanar. 3) Empenho em alcanar os objetivos funo das recompensas atribudas ao xito da tarefa. 4) O ser humano mdio aprende em condies apropriadas, no s aceitar, mas tambm a procurar responsabilidade. 5) A capacidade de exercer em grau relativamente elevado a imaginao, o talento e o esprito criador na soluo de problemas organizacionais encontra-se em larga escala distribuda pelas pessoas.
1) 2) 6)
Nas condies de vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano mdio so utilizadas parcialmente.
Questionrio 1)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 2)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 3)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 4)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 5)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ 6)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ 7)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 8)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 9)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 10)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 11)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 12)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 20
13)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 14)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 15)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________

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Modulo 04
21
- O Grid gerencial de Blake e Mouton

Essa teoria gerencial de grande aceitao no mundo inteiro tem como ponto de partida de que a organizao para alcanar um alto nvel de efetividade (eficincia + eficcia) devem administrar eficazmente suas caractersticas universais que so: os objetivos, as pessoas, e a hierarquia. - Orientao para a produo O conceito de produo no se limita s aos objetivos, ele compreende tudo aquilo que as organizaes conseguem mediante um esforo de pessoas em termos de resultados. As atividades dessa preocupao podem ser vista sobe o prisma:

Da qualidade nas decises que estabelecem as diretrizes. Do nmero de idias que a pesquisa aplicada transforma em produtos (criatividade). Os procedimentos ou processos oriundos das idias criativas. O volume de vendas ou unidades distribudas.
- Orientao para as pessoas Pode ser expressa da seguinte maneira: - A preocupao com o grau de compromisso assumido por algum no sentido de responder pelo seu trabalho. - Respeito baseado em confiana em vez de obedincia. - Manuteno de certo equilbrio na estrutura de salrios e vantagens adicionais. - Mudanas das paradigmas organizacionais Dcadas 70 1) Organizao formal e hierarquia rgida. 2) A empresa o mais importante. 3) Centralizao e metas impostas. 4) Administrao controladora. 5) Projeto em busca da estabilidade. 6) Informatizar a qualquer custo. 7) O&M normativo e organizacional. Reengenharia 80 1) Organograma com comunicaes informais. 2) O empresrio o mais importante. 3) Descentralizao parcial e conjugao de esforos. 4) Administrao por atividade. 5) Projeto com abertura e riscos. 6) Organizar para informatizar. 7) O&M normativo, organizacional e informatizado. 90 1) Organograma com viso sistemtica. 2) O homem o mais importante. 3) Descentralizao plena e tica das organizaes. 4) Administrao por objetivo e teste do lucro. 5) Projeto em srie atividades empreendedoras. 6) Organizar, informatizar e treinar. 7) O&M com invoque para a qualidade e sistemas.
22
O grande problema empresarial de hoje que as empresas esto entrando no sculo XXI como projetada no sculo XIX. Os estudiosos afirmam que se deve aposentar a velha frmula de fazer e adotar um novo modelo, qual seja reinventar a empresa utilizando-se de um novo conceito, a reengenharia. Michael Hamer criador e principal expoente do conceito de reengenharia que pode ser traduzido como um guia autorizado para criao de uma nova espcie de empresa para o novo mundo empresarial, trata-se de fato de um manifesto pela revoluo empresarial. Seu impacto pode ser comparado ao do fax que reduziu de horas para segundos a transmisso de informaes nos escritrios e residncias. 1860 1880 1900 1920 1940 1960 1980 2000 - Correio a cavalo. - Trem - Correio areo - Jato - Fax - 10 dias - 08 dias - 06 dias - 03 dias - 3 minutos
A implementao da reengenharia costuma ser precedida pelo questionamento do trabalho em todas as reas da empresa: como se fabrica, como se vende e como se distribui um produto. A reengenharia mais abrangente ainda e tem alcance maior, alm de envolver todos os nveis da empresa, envolve tambm, fornecedores e clientes na tentativa conjunta de causar grandes mudanas nas organizaes, ou seja, uma mudana radical nos velhos mtodos dos processos de trabalho e com isso consegue reduzir custos de produo, prazo de entrega aumentando com isto a qualidade de seus produtos e se tornam desta forma mais competitiva, operando de forma mais rpida, respondendo rapidamente as exigncias do mercado e no perdendo a qualidade. A reengenharia no melhoria contnua (Kaizen) pois ela busca alcanar ganhos de 100%, 200% e 1000% e no 5%, 10% e 20% conforme o promove o processo de melhoria. A expresso de reengenharia foi pela primeira vez empregado em 1987 no artigo de Michael Hamer publicado na Harvard Business Review. Sistema de Informaes Gerenciais - Introduo Quanto mais complexa a empresa mais complexa tambm a tomada de deciso. A informaes devem propiciar a identificao dos problemas e das necessidades das organizaes nos vrios nveis da empresa (estratgico, ttico e operacional) e fornecer subsdios para avaliar o impacto das diversas decises. - Distino entre dado e informao Dado qualquer elemento identificado em sua forma bruta que por si s no conduz a uma compreenso de determinado fato ou situao. Informao diferencia de dado pelo auxlio que ela d ao processo decisrio e ao conhecimento que ela propicia ao tomador de decises. - Sistema de informaes O processo de transformao de dados em informaes se caracteriza como um sistema de informaes. 23
Modelo Dados tratamento Informaes decises Aes resultados
Controle e Avaliao
- Deciso Pode ser conceituada como a escolha entre vrios caminhos e alternativas que levam a determinado resultado. - A importncia do sistema de informaes gerenciais para a empresa Reduo dos custos operacionais. Melhorias no acesso s informaes propiciada por relatrios precisos e rpidos. Melhoria na produtividade. Melhoria dos servios realizados e oferecidos. Melhoria na tomada de decises atravs do fornecimento de informaes mais rpida e precisas. Fornecimento de melhores projees dos efeitos das decises. Melhoria na estrutura organizacional. Melhoria na estrutura de poder propiciando maior poder para aqueles que entendem e controlam o sistema. Reduo do grau de centralizao de decises na empresa. Melhoria na adaptao da empresa para enfrentar os acontecimentos no previstos. Como atingir a eficcia - O gerente eficaz
1 Objetivo gerar resultado para organizao, esta a mais importante responsabilidade. 2 Definio o produto do desempenho do supervisor, que medido como a relao entre o objetivo da organizao e a capacidade de produzir resultado. possuir regularmente um padro de comportamento, devendo-se tornar um hbito. 3 Como se aprende s se aprende a ser eficaz tentando agir como se j fosse. Pode ser aprendido mas exige um esforo intenso e continuado. 4 Como atingir ateno voltada para o resultado. Se preocuparmos s com o processo, seremos somente eficiente apesar, do primoroso trabalho executado. Quando em uma nova tarefa deve-se questionar qual o resultado e qual esforo despendido na sua execuo. 5 Requisitos conhecimento, inteligncia e imaginao. 6 Caractersticas de desempenho a) Concentrar-se em realizar principalmente aquilo que contribui para os resultados, abandonando as demais tarefas. 24
b) So capazes de influenciar as capacidades de outras pessoas a produzir e se organizar. c) So reconhecidos pelos resultados obtidos e no pelo esforo despendido. 7 Normas 1) Com relao ao tempo a) Se o recurso insubstituvel fundamental que saibamos como empreg-lo. b) Resguardar fraes de tempo para solues de problemas de maior complexidade, no devendo ser interrompido. Uma das maiores causas de perda de tempo o excessivo fracionamento. c) Ser realista e saber que s consegue manter efetivamente 15% do seu tempo, e o restante est dividido com seus superiores, subordinados e compromissos de toda ordem. d) Causas comuns de perda de tempo: - Falta de previso (gera crises). - Chefe herico (enorme desgaste fsico e mental, inclusive de seus subordinados). e) Mal uso das informaes e a incapacidade de obterem em tempo hbil a informao necessria. 8 Concluindo 8.1 1 Aspecto Responder conscientemente as perguntas : - Se eu ou outro (gerente), gastasse o tempo nesta tarefa qual seria o resultado ? - Estou desperdiando o meu tempo e o dos outros (subordinados, clientes e superiores) ? - O que eu posso fazer melhor que qualquer outro ? Isto leva a administrar e concentrar seu esforo. Esta pergunta deve estar na raiz de qualquer planejamento para: Tomada de ao. Planejamento de estruturas para dar o melhor uso possvel ao potencial da empresa. 8.2 2 Aspecto Qual deve ser sua contribuio para o resultado de empresa ? Ou, que resultado a empresa espera do meu trabalho no, a preocupao com a tarefa que devo executar, que tcnica ou que equipamento devo empregar. 9 Concentrao de esforos 9.1 Concentrar ao nos pontos fortes e no em suas fraquezas. 9.2 Eliminar as deficincias e pontos fracos, porm, so as reas fortes que produzem resultados. As fraquezas so apenas limitaes. 9.3 Paralelamente a isso devemos concentrar o aproveitamento das oportunidades, preocupando com os problemas apenas na medida em que sejam impeclios para a ao. 10 Finalizando O administrador eficaz dedica sua maior parcela dos seus esforos: - Aproveitar o mximo potencial. - Aproveitar as oportunidades. - Viso externa para o mercado. - Onde esto as oportunidades de lucro e realizao. Secundariamente na medida em que constituam reais limitaes para o desempenho volta sua preocupao para as deficincias internas. 11 ltimo tpico Ao pretender ser eficaz o dirigente no pode perder de vista que as primeiras condies para ele vir a produzir resultado para empresa que ele permanea no cargo e que a empresa continue existindo. Embora j vimos administradores que ao julgar que usava a melhor tcnica levaram a empresa o caos e a si mesmo ao desemprego. Isto acontece quando perdemos de vista o fato de que a empresa
25 um sistema social complexo, sobrevivendo e expandido-se em funo das transaes que mantm com outros sistemas sociais componentes deste meio ambiente. Glossrio 1 DESEMPENHO: resultado final de uma operao produtiva tomando como base de comparao para medir outros resultados. o mesmo que performance. 2 EFICCIA: capacidade de obteno rpida e econmica dos resultados desejados. 3 DEFICINCIA: maior ou melhor resultado operacional de um esforo til aplicado, com menor dispndio e risco, e a inteiro contento das partes. 4 ANLISE: estudo e decomposio de alguma coisa em suas partes principais. 5 ADMINISTRAO: cincia de gerir um organismo retirando da inrcia e elevando a realizao do propsito que justificou a criao, sem lhe comprometer o futuro e com mnimo de dispndio. 6 ADMINISTRADOR: aquele que cria, estabelece a poltica, escolhe as alternativas e aprova os planos de uma organizao, podendo delegar ou no a sua execuo, verificando e corrigindo os desvios da sua realizao.
Questionrio 1)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 2)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 3)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 4)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 5)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ 6)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ 7)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 8)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________
26 ____________________________________________________________________________________ 9)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 10)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 11)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 12)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 13)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 14)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 15)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________

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Modulo 05
1.0 Organizao CONCEITOS:
27
A organizao de trabalho nasceu com o homem. Quando dois homens ou mais, se agrupam e se associam, surge a organizao, a diviso do trabalho, as atribuies de cada um, a necessidade de controle. Nas sociedades complexas, o homem, em todas etapas de sua vida, desde o nascimento at a morte, depende das organizaes. controlado por elas onde passa a maior parte de seu tempo. Vrios autores conceituam organizao dentro da viso individual. Para Henry Dutian a organizao a arte de empregar eficientemente todos os recursos disponveis afim de alcanar um determinado objetivo. Para James Mooney a organizao a forma que assume toda associao humana para alcanar um objetivo comum.
1.1 Racionalizao Alguns autores substituem o termo organizao por racionalizao do trabalho. A racionalizao apenas um processo mental bsico presente nas fases da organizao e da administrao. Jules Moch assim define: A racionalizao constitui um esforo sistemtico tendo por fim a melhor utilizao dos recursos humanos e naturais. A organizao internacional do trabalho define: A racionalizao um esforo sistemtico para obter o mximo rendimento dos recursos em foras de trabalho e em materiais, investido nas diferentes atividades econmicas. A racionalizao um mtodo de ao tendo por lei bsica a lei do menor esforo. 2 Departamentalizao A departamentalizao uma caracterstica tpica das grandes organizaes. Ela diretamente relacionada com o tamanho da organizao e com a natureza das organizaes. 2.1 Tipos de departamentalizao A departamentalizao reflete e enfatiza o ponto de vista com que alguns autores clssicos abordaram a organizao. Para esses autores, o procedimento de departamentalizao envolve duas etapas: a) Identificao de todas as atividades inerentes organizao; b) A combinao e o agrupamento destas atividades em departamentos especficos.
28 Exemplo: 1) Presidente
Diretor Vendas 2)
Diretor Produo
Diretor Tesoureiro
Diretor RH
Diretor Filial
Gerente Vendas
Divulgao
Assistncia
Concorrncias
Filial A
Filial B
POR QU A DEPARTAMENTALIZAO ? o processo de formao de grupos especializados de pessoas que desempenham atividades correlatas e a sua colocao sob a direo de administradores ou ainda o processo de reunir as atividades em grupos para fins administrativos. Observaes: Este processo ocorre em todos os nveis da empresa.
CAUSAS DA DEPARTAMENTALIZAO Uma vez que nenhuma pessoa pode administrar um nmero ilimitado de subordinados, torna-se necessrio agrupar as atividades numa formao homognea. (amplitude administrativa) QUAL A FINALIDADE DE UMA ORGANIZAO E DE SUAS UNIDADES ? Desempenhar tarefas que so combinadas em atividades. As atividades so, agrupadas em reas semelhantes para formar departamentos. Nota: A maneira pela qual as atividades e tarefas so agrupadas em departamentos deve refletir o padro que melhor contribui para atingir os objetivos da organizao.
29 2.2 - Padres de agrupamento 2.2.1 Agrupamento por produto ou servio So aqueles que esto diretamente relacionados com um servio ou produto. Envolvem conhecimentos especializados sobre produtos, como tambm promovem a coordenao das atividades que com eles se relacionam, como as atividades de compras, produo, armazenagem, vendas, etc. Exemplo: Diretrio Diviso Farmacutica Diviso Veterinria Diviso Qumica
Departamento Departamento Departamento Analgsicos Antibiticos Xaropes Departamento Vacinas 2.2.2 Agrupamento por localizao
Departamento Departamento Departamento Pigmentos Inseticidas Fosfatos Departamento Medicamentos
Surge da necessidade de agrupar atividades amplamente diversas, canalizando-as para uma administrao local. Exemplo: A diviso em zona de vendas adotada por uma companhia que distribui seus produtos em vrios estados. Obs.: Este padro de agrupamento exige um conhecimento ntimo da administrao quanto as condies locais. Exemplo: Diviso De Operaes Regio Centro Agencia Braslia Agencia Belo Horizonte Agencia Recife Regio Norte Agencia So Paulo Agencia Belm
Regio Sul Agencia P. Alegre
30 2.2.3 Agrupamento por perodo de tempo Ocorre quando em certas empresas as operaes dirias excedem em muito o horrio de normal trabalho de um indivduo acrescentando-se por vezes um segundo turno. Exemplo: As companhias de utilidades pblicas, os restaurantes, as indstrias de processo contnuo, os centros de processamento de dados, etc. Exemplo: Unidade x 1 Turno 2 Turno 3 Turno
2.2.4 Agrupamento por cliente Diz respeito aos consumidores, usurios ou clientes que se utilizam dos servios ou prestam servios. Este estilo de agrupamento leva em conta certas caractersticas dos personagens, tais como: idade, sexo, nvel scio-econmico, hbitos de compra, etc. Utilizem uma estratgia centrada na figura do cliente. Exemplo: Empresas essencialmente comerciais, escritrios de corretagem, servios da administrao pblica (imigrantes, veteranos, ndios, crianas, agricultores e pequenos comerciantes). Obs.: Esta modalidade de agrupamento exige conhecimentos especializados e detalhados, na coordenao de atividades relativas aos clientes. Exemplo: Diviso Vendas Departamento Feminino Seo Perfumaria Seo Lingerie Departamento Masculino Seo Modas Seo Roupa Seo Roupas Seo Calados
Departamento Infantil Seo Brinquedos
31 2.2.5 Agrupamento por processo Ocorre quando alocamos em um mesmo departamento pessoas que utilizam determinado tipo de equipamento ou fazem parte de uma seqncia do processo produtivo ou operacional de uma indstria. Obs.: caracterstica dos nveis mais baixos da estrutura organizacional das reas produtivas ou de operaes das empresas industriais. Exemplo: Departamento de Fiao Seo Mat. Prima Seo de Lavagem Seo Cardagem Seo de Espulas
2.2.6 Agrupamento por projetos caracterstico de empresas de grande parte que produzem produtos que envolvam grandes concentraes de recursos e prolongado tempo para sua produo. Exemplo: Estaleiros navais, obra de construo civil ou industrial. Exemplo: Gerente de Projeto
Engenheiro de Projeto
Encarregado Engenheiro de Compras de Controle
Contador Chefe de Projeto de Execuo do Projeto
Concluso: No se pode definir o padro ideal, pois cada organizao tem suas tomadas de decises antecipadas. A maior parte das organizaes adota um padro misto, ou seja, agrupa da maneira que lhe foi mais conveniente. 2.3 Critrios bsicos de processo de departamentalizao Existem dois critrios bsicos: a) Por diviso de trabalho.
32 b) Por agrupamento de atividades homognias. 3 Estruturas 3.1 Conceito o arranjo dos elementos constitutivos de uma organizao, representando: Um conjunto de rgos / funes; Suas relaes de interdependncia; A via hierrquica.
3.2 Representao A estrutura representada de forma grfica e abreviada, pelo organograma. Organograma a representao grfica da estrutura de uma empresa.
3.3 Tipos de organograma clssico, circular, barra, vertical, setorial ou radial. Exemplo: Clssico A C1 B C1 C2 A1 B A2 A3 C2 A B1 C4 C3 Circular
Barra A B C1 C2
33 3.4 Tcnicas de montagem a) b) Manter a maior simplicidade. Evitar o cruzamento de linhas. No primeiro nvel dever figurar os rgos deliberativos (todos). No segundo nvel dever figurar os rgos executivos. No terceiro nvel dever figurar os rgos tcnicos. No quarto nvel dever figurar os rgos operacionais. Hierarquia quem est subordinado a quem. rgos de linha so os rgos pelos quais a empresa atinge seus objetivos (so os rgos de produo). rgos de staff so rgos de acessoramento que orientam e aconselham os rgos de linha. So puramente especializados (departamento financeiro, engenharia industrial, etc.). 3.5 Processo prtico para se projetar estruturas organizacionais a) Definio dos objetivos da empresa / rgos internos. b) Identificao dos pontos crticos. c) Montar estruturas alternativas. d) Testar as opes quanto as vantagens. e) Optar pela soluo que utilize os objetivos. 3.6 Tipos de estruturas 3.6.1 Estrutura linear I - Caractersticas Direo singular : um s chefe em cada rgo. A chefia fonte exclusiva de autoridade. As ordens e informaes seguem pela via hierrquica. Os empregados recebem ordem de um s chefe imediato.
) ) ) )
II - Vantagens Aplicao simples. Fcil transmisso de ordens e recebimento de informaes. Definio clara dos deveres e responsabilidade. Decises rpidas. Fcil manuteno da disciplina. Baixo custo de administrao.
III Desvantagens Organizao rgida. No favorece a especializao. Sobre carregar a direo. Exigir chefes excepcionais, tornando difcil a substituio.
34 IV Aplicaes Organizaes de pequeno e mdio porte. Organizaes militares e religiosas. Nveis mais baixos das organizaes complexas.
Exemplo: Diretor Supervisor Operador Mq. A 3.6.2 Organizao linha-staff I - Caractersticas Os dirigentes, em quaisquer nveis, podem dispor, segundo suas necessidades de um rgo de estudos, pesquisas, informaes, sugestes, planejamento e coordenao, etc. Estes rgos so denominados staff e tem a finalidade de prestar acessoramento, exercendo somente a autoridade das idias. II Vantagens Facilitar a participao de especialistas em qualquer ponto da via hierrquica. Tornar a organizao mais facilmente adaptvel s necessidades. Favorecer a execuo dos trabalhos dos rgos de linha. Utilizar em maior grau a diviso do trabalho. Operador Mq. B Supervisor
III Desvantagens - Exigir, por parte do executivo, hbil coordenao das orientaes emanadas do staff. - Sugestes, s vezes, se confunde com as ordens, ou podem entrar em conflito com estas. - O staff tende a usurpar (tirar, roubar) autoridade dos chefes de linha. - Os rgos de linha reagem contra as sugestes de staff. IV Aplicaes - Organizao de porte mdio de caracter tcnicos-cientficas. - Nveis intermedirios das organizaes complexa. Exemplo: Presidente STAFF Diretor Diretor Diretor de Operaes Financeiro de Planejamento
35 3.6.3 Organizao ou estrutura colegiada I - Caractersticas Direo plural ou colegiada : a tomada de decises pertence ao grupo. A responsabilidade da execuo impessoal. Situa-se em nvel hierrquico superior. Embora as ordens partam de um colegiado, os empregados se reportam um nico chefe. Denominaes caractersticas : junta, comisso, conselho, tribunal, diretoria, etc.
II Vantagens Julgamento impessoal. Pontos-de-vista mais gerais. Facilita a participao de especialistas. Melhoria na manipulao dos processos polticos : conselho administrativo e diretoria executiva.
III Desvantagens Responsabilidade mais diluda. Decises mais demoradas. Dificuldades ou falta de segurana.
IV Aplicaes Cpula das organizaes complexas. Decises de matrias controvertidas (tribunais). Exemplo : Direo Geral Conselho de Administrao Comisso Consultiva Diretoria Executiva Comisso RH
Assessoria
Assessoria
36 Questionrio 1)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 2)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 3)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 4)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 5)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ 6)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ 7)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 8)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 9)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 10)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 11)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 12)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________ 13)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 14)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 15)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________

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Modulo 06
3.6.4 Organizao ou estrutura funcional
I - Caractersticas
38
A principal caracterstica deste tipo de agrupamento a natureza das atividades dos trabalho. Cada empregado pode receber simultaneamente ordens de mais de um supervisor. Ela d nfase tcnica e especializao. II Vantagens Promover a especializao e o aperfeioamento. Possibilitar melhores salrios e maior rendimento. Promover a cooperao e o trabalho em equipe. Tornar a organizao da produo bem mais flexvel. mais econmico mdio e longo prazo.
III Desvantagens Difcil aplicao exigindo grande habilidade gerencial. Exige maior cuidado no processo de coordenao. Difcil manuteno da disciplina. Elevado custo de implantao.
IV Aplicaes Organizaes de natureza industrial, especialmente em linhas de produo e montagem. 3.6.5 Organizao ou estrutura divisional I - Caractersticas A estrutura divisional caracterizada por vrias atividades mas vinculadas a um objetivo comum, ou melhor especfico dentro da unidade organizacional, geralmente denominada diviso de produo. Esta diviso pode ser constituda como uma verdadeira empresa no plano gerencial, como um autntico centro de lucro, devendo seus dirigentes dispor dos recursos indispensveis ao pleno atendimento das responsabilidades que lhes so conferidas pela direo superior da empresa. II Justificativas um excelente instrumento de descentralizao operacional. As empresas norte-americanas adotam profit-center (centro de lucro) englobando estrategicamente a idia de divisionalizao e da descentralizao operacional controlada, sendo o gerente divisional inteiramente responsvel pelos resultados da unidade. Cada estrutura divisional deve ser auto suficiente devendo gozar de ampla competncia, para conceber, desenvolver, produzir e distribuir o respectivo produto, assim como, se for o caso, comprar sua matria prima, contratar seu pessoal e outras atividades correlatas.
O gerente divisional, dentro do conceito de profit- center, inteiramente responsvel pelos resultados de sua unidade.
III Tipos de estrutura divisional 39 Por produto. Por rea geogrfica. Por funo.
Exemplo : General Eletric Company Conselho de Administrao Grupo de Astronomia Grupo de Produtos Consumo Grupos de Grupo Aplicao de Industrial Eletricidade Grupo de Servios
Diviso de Eletrnica Diviso de Propulsores 3.6.6 Organizaes ou estruturas com base em funo I - Caractersticas Sua base exclusivamente a funo. Cada departamento desenvolve uma nica funo. D nfase na tcnica e no processo de trabalho (especializao). Objetivo permanente. Longo prazo. Rotinizada.
II Vantagens Solidificao da especializao. Flexibilidade no uso da mo de obra. Uniformidade em normas e procedimentos. Centralizao de recursos similares cada funo. Conhecimentos so transferidos de um projeto para outro. Perspectiva de carreira para profissionais.
III Desvantagens Surgimento de conflitos pela disputa de recursos. nfase na especialidade em detrimento de projetos e produtos. Do ponto de vista de projetos a organizao considerada inflexvel e pouco eficiente. Pode gerar no corpo de profissionais falta de motivao. 40 Exemplo : Direo Geral Conselho
Diretoria Executiva
Vice Presidente Tcnico
Vice Presidente Administrativo
Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Engenharia Produo Pesquisa e R.H. Informtica O&M Desenvolvimento
3.6.7 Organizao por projeto I Pressupostos ou Caractersticas Esto engajados em planejar e construir grandes fbricas ou maquinaria pesada segundo especificaes de clientes. Dependem das inovaes dos produtos dado que os fabricados se tornam obsoletos em pouco tempo. Os produtos projetados so tecnicamente complexos, demandando uma grande dose de trabalho de desenvolvimento que deve ser feito por um certo nmero de especialistas e tcnicos. Os produtos / projetos devem ser desenvolvidos dentro de rgidos cronogramas, para satisfazer as especificaes dos clientes ou a procura do mercado.
II Outras Caractersticas Unidimensionais. Cada unidade da organizao est voltada para o desenvolvimento de um nico projeto, sob uma nica gerencia. A base da estrutura o projeto, desenvolvido segundo especificaes dos clientes. Objetivos e prazos bem definidos.
Prazo relativamente curto, sendo, portanto estrutura de natureza temporria. Depende de inovaes do produto que se torna obsoleto em pouco tempo. A sua departamentalizao interna funcional.
III Vantagens
41 Unidade de direo, voltada para o objetivo nico que o desenvolvimento do projeto. Desenvolvimento do esprito de corpo, atravs da identificao com o projeto. O gerente controla todos os recursos de que necessita para desenvolver o projeto.
IV Desvantagens da estrutura No bem aceita pela organizao permanente devido ao seu caracter temporrio. Os meios so duplicados porque cada projeto existe uma subestrutura funcional. Os recursos so utilizados sem eficcia. Insegurana no emprego, quando do trmino do projeto.
Direo Geral Conselho de Administrao Comisso Consultiva Comisso Tcnica Diretoria Executiva Pesquisa e Desenvolvimento Acessoria Planejamento Comisso Salrios Comisso Finanas
Vice Presidente Vice PresidenteVice PresidenteVice PresidenteVice PresidenteVice Presidente Servios Produo Engenharia Marketing Projeto A Projeto B
Grupo de Planejamento e Controle da produo
Grupo de Engenheiro de Sistema

e do produto
Superviso Superviso Engenharia de Produo
Superviso Marketing
Superviso de Finanas
42 3.6.8 Estrutura Matricial I - Caractersticas uma excelente alternativa principalmente para as organizaes que desenvolvem projetos. Multidimensional, por se utilizar de caractersticas de estruturas permanentes, por funo e por projeto. permanente, sendo temporrio apenas os grupos de cada projeto. Proporciona a empresa condio de flexibilidade e de funcionalidade adequada para atender as mudanas ambientais. Combina a estrutura hierrquica, vertical, tradicional, com uma estrutura superposta horizontal de coordenadores de projetos. A estrutura matricial uma soluo mista em que normalmente se combinam a estrutura com base em funo e projetos.
II - Vantagens Equilbrio de objetivos tanto pela ateno dispensadas s reas funcionais quanto s coordenaes de projetos. Grande flexibilidade para enfrentar ambientes organizacionais de alta complexidade envolvendo riscos, incertezas e conflitos. Viso dos objetivos dos projetos atravs das coordenaes. Desenvolvimento de um forte e cosuto trabalho de equipe que se identificam com as metas dos projetos. A utilizao de mo de obra pode ser flexvel, porque se mantm uma reserva de especialistas nas estruturas permanentes. O conhecimento e a experincia podem ser transferidos de um projeto para outro.
III - Desvantagens Sub utilizao de recursos, com objetivo de se obter a cobertura completa dos projetos, gerando insucesso na obteno de economias. O homem do meio geralmente trabalha para dois chefes : verticalmente se reporta ao seu gerente funcional e, horizontalmente ao coordenador de projetos, ficando em posio incmoda em caso de conflito. O gerente funcional julga que o coordenador de projeto interfere em seu territrio e esse por sua vez julga que tem pouca autoridade nas reas funcionais. Para se minimizar estes problemas devem ser bem definidas as reas de cada gerente. Gerente de Projetos: Atividade gerencial de direo e avaliao do projeto.
Planejamento, proposio e implementao da poltica de gerncia do projeto. Assegurar a compatibilidade de projeto com os compromissos da organizao. Gerentes Funcionais Manter as tarefas dentro do cronograma e do oramento. Estabelecer a poltica funcional, e as normas de procedimento. Selecionar elementos de direo devidamente capacitados. Manter a qualidade tcnica dos servios prestados por seus rgos. 43 Questionrio
1)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 2)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 3)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 4)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 5)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ 6)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ 7)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 8)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 9)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 10)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________
11)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 12)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 44 13)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 14)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 15)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________

Unidade Guaianases
Modulo 07
3.7 Tipo de estrutura segundo a ambincia das organizacionais Mercado Mo de Obra
45
Governo
Concorrncia
Consumidor
Fornecedores
Empresa
Comunidade
Sistema Financeiro
Sindicatos
Tecnologia
CARACTERSTIC ESTRUTURA POR AS ORGANIZACION FUNO PRODUTO MATRIZ AIS Ambiente Estvel Relativa Instvel instabilidade Incerteza Baixa Mdia Alta Complexidade Baixa Mdia Alta Diferenciao Baixa Alta Alta Dimenso Pequena Mdia Mdia Tecnologia Tradicional Complexa Muito Complexa Durao Curta Mdia Mdia Cliente Diversos Diversos Mdio Importncia Pequena Mdia Elevada Tempos Crticos Natureza Estrutura Baixo Mdio Relativamente Elevado Mista
PROJETO Muito Estvel Muito Alta Muito Alta Mdia Grande Nova Longa nico Muito Elevada Elevadssim o Temporria
da Permanente Permanente
4.0 - Produtividade Competitividade = Produtividade + Qualidade + Inovao Produtividade pode significar :

4.1 Eficincia funo do recurso Produtividade = Produo (P) Recurso (R) 4.2 Eficcia funo do resultado Produtividade = Produo (P) Resultado (Re) 46 4.3 Efetividade o somatrio da eficcia e eficincia Produtividade = Produo Recurso + Resultado Nota : Na crise, a administrao dever ser gil, criativa e flexvel. 4.4 - Produtividade Definies da European Productivity Agency Japan Productivity Center Produtividade , acima de tudo, uma questo de atitude. a mentalidade de progresso, da constante melhoria daquilo que existe. a certeza de ser capaz de fazer hoje melhor do que ontem e amanh melhor que hoje. a vontade de melhorar a situao presente, no importa quo boa possa aparecer ou realmente ser. a constante adaptao da vida econmica e social s mudanas de condies. o esforo continuado de aplicar novas tcnicas e novos mtodos. a f no progresso e na competncia do homem. 5 O que um cliente ? O cliente a pessoa mais importante em qualquer tipo de negcio. O cliente no depende de ns, ns que dependemos dele. O cliente no interrompe o nosso trabalho. Ele o propsito do nosso trabalho. O cliente nos faz um favor quando entra. Ns no estamos lhe fazendo um favor esperando por ele. O cliente uma parte essencial do nosso negcio e no uma parte descartvel. O cliente no significa s dinheiro na caixa registradora. um ser humano com sentimentos que precisa ser tratado com todo respeito. O cliente merece toda ateno e cortesia possvel. Ele o sangue de qualquer negcio. ele que paga o seu salrio. Sem o cliente voc fecharia as suas portas. Nunca se esquea disso. Autor desconhecido
6 Desenvolvimento da funo controle uma funo do processo administrativo que mediante a comparao com padres previamente estabelecidos procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das aes com a finalidade de alimentar um processo decisrio de forma que possam corrigir ou reforar esse desempenho ou simplesmente interferir em funes do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaam aos desafios e aos objetivos estabelecidos. sinnimo de administrao e gerncia e tem como objetivo final a informao. 6.1 Conceitos bsicos 47 O papel da funo basicamente acompanhar o desempenho dos sistemas de informaes, da estrutura organizacional, das rotinas e dos procedimentos administrativos, atravs da comparao entre situaes alcanadas e previstas. Esta avaliao destinada assegurar que o desempenho real possibilite o alcance dos padres que foram anteriormente estabelecidos. 6.2 - Adequao O sistema dever permitir : Constante e efetiva avaliao da estrutura organizacional. Constante e efetiva avaliao das normas e procedimentos. Verificar se o nvel de avaliao est adequado ao processo. Verificar se h todos os dados e informaes necessrios ao controle. Verificar se os formulrios atendam a real conceituao e aplicao dos sistemas administrativos.
6.3 Finalidades do controle Identificar: problemas, falhas e erros que se transformam em desvio do planejamento. A identificao tem a finalidade de corrigi-los e evitar sua reincidncia. Fazer com que os resultados obtidos com a realizao das operaes estejam, tanto quanto possvel, prximo dos resultados e possibilitem o alcance dos objetivos previamente estabelecidos. Fazer com que a empresa trabalhe da forma mais adequada possvel. Proporcionar informaes gerenciais peridica para que seja rpida a interveno no desempenho do processo. A partir da a funo controle poder ser utilizada como instrumento gerencial para: Alterar funes administrativa de planejamento, organizao e direo quando necessrios. Projetar os ativos da empresa (financeiro, tecnolgico e humano). Garantir, manter ou aumentar a eficincia ou eficcia na consecuo dos objetivos e metas. Esses itens podem ser prejudicados: Lentido e deficincia das informaes. Insuficincia de informaes. Sistemas de controle complicados. Planos mal elaborados e implantados. Estrutura organizacional inadequada. Incapacidade dos recursos humanos.
7 Planejamento em rede PERT e CPM

7.1 Objetivo a) b) c) d) Tornar o controle mais eficaz. Melhorar os acertos nas decises. Reduzir o tempo do projeto. Melhorar a utilizao dos recursos.
7.2 Conseqncias a) Reduzir os custos. 48 b) Aumentar a produtividade. c) Diminuir o tempo. 7.3 O uso das tcnicas a) Um dos principais fatores de progresso das naes do presente sculo foi a transformao da arte de administrar. b) cerca de 100 anos as decises empresariais eram tomadas com base na intuio, na coragem e quando muito em meia-dzia de regras empricas (fictcias) de avaliao de alternativas. c) Hoje, essas decises, tendem a fluir de uma srie de clculos, dimensionamentos, procedimentos e alternativas, medindo custos, ndices e redistribuindo recursos. 7.4 A transformao na arte de administrar a) O alto custo dos investimentos. b) Necessidade de substituio da intuio pela pesquisa coletiva. c) Necessidade de certeza da deciso. 7.5 A funo do planejamento e os principais fundamentos a) b) Os princpios da administrao so : Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar Um bom planejamento pode contribuir para a melhoria dos resultados obedecendo os princpios acima citados. c) O que foi feito para melhorar o planejamento ? Para auxiliar as funes de coordenaes e controle foi criado primeiramente em 1918 por Henry L. Gantt (engenheiro americano) o grfico de Gantt ou cronograma que um diagrama de barras por meio do qual se tem uma idia bem simples e clara da programao desde seu ponto inicial at o seu trmino. Ele se adapta muito bem para projetos simples porm, quando deparamos com projetos complexos comeam a surgir falhas motivadas pelas seguintes razes: c1) No mostra a interdependncia entre as tarefas ou atividades. c2) No posiciona a cada instante os desvios em relao ao programa. c3) No orienta de maneira eficaz as aes durante a execuo do projeto. c4) No deixa muita margem para reviso. c5) No mostra as atividades crticas do projeto. c6) Deixa vaga as noes de data e folga das atividades do cronograma. c7) Aparentemente apresentado de uma forma correta ele pode esconder erros grosseiros.
7.6 Uso das tcnicas PERT e CPM Na procura de uma ferramenta eficaz para gerenciar os grandes projetos (projeto do foguete Polaris) foram desenvolvidos em 1957 por I. R. Kelly da Cia. Remington e R. Walber da Du Pont, um diagrama de ramos dirigidos e recebeu o nome de mtodo do caminho crtico (CPM critical path method). Em Janeiro de 1958 a marinha norte-americana estabeleceu um grupo de estudo dirigido por W. Fazar com assistncia da firma Booz Alen para desenvolver um mtodo que permitisse a avaliao do projeto do foguete Polaris. Este estudo recebeu o nome de PERT (program evaluation research task programa de avaliao e reviso de tarefas). A diferena entre os dois sistemas que o primeiro usa um tempo fixo para cada atividade ao passo que o segundo mtodo usa trs estimativas de tempo para cada atividade (tempo normal, otimista e pessimista). 49 Essas tcnicas serviram para auxiliar os supervisores do planejamento e controle de trs variveis pertencentes um projeto-custo, tempo e recursos. No h limitao de dimenses dos projetos para a sua aplicao. 7.7 O que consiste essas tcnicas Fases: a) b) c) d) Listar as atividades estimando a durao e recursos necessrios. Grupar e organizar as atividades em uma seqncia lgica de execuo. Identificar as interdependncias das tarefas ou atividades. Montar a rede que poder ser um grfico de ramos dirigidos obedecendo determinadas regras e normas de montagem chamado de rede ou diagrama de flecha (mtodo americano) ou ento uma rede de precedncia ou diagrama de precedncia (mtodo dos potenciais desenvolvido pelo francs B. Roy). e) Clculo das datas PDI IC Primeira data para iniciar ou incio cedo. PDA TC Primeira data para acabar ou trmino cedo. UDI IT ltima data para iniciar ou incio tarde. UDA TT ltima data para acabar ou trmino tarde. f) Clculo das folgas FT Folga total. FL Folga livre. FD Folga dependente. FI Folga Independente. g) Identificar o caminho crtico mostrando todas atividades que fazem parte dele. h) Construir o cronograma na data mais cedo. i) Analisar os recursos, e caso haja limitaes, adotar os seguintes procedimentos: - Lanar no cronograma a mo de obra diria por funo. - Montar o grfico de distribuio (histograma). - Redistribuir os recursos at a data mais tarde evitando os pontos altos, procurando atingir uma distribuio uniforme. 7.8 Vantagens do mtodo a) Viso do conjunto do projeto e sua anlise detalhada (pontos crticos). b) Dar um tratamento preciso e matemtico ao planejamento e uma flexibilidade permitindo o replanejamento qualquer instante. c) Fixao das responsabilidades dentro do projeto. d) Enumera com preciso as atividades crticas e permite um controle altamente eficaz na busca de resultados.
e) f) g) h) i)
Facilidade de comunicao entre os diversos grupos de execuo auxiliando a coordenao. Permite avaliar alternativas. Permite a administrao por exceo. Pode ser usado em projeto de msseis, casas, em partes como a reforma de uma cozinha. O mtodo pode ser introduzido em qualquer fase do projeto, entretanto seu potencial se realiza melhor quando implantado no incio. j) O objetivo do mtodo consiste na determinao do caminho crtico do diagrama. 7.9 Restries ao uso de rede No se aplica processos repetitivos (fabricao em srie). 50 7.10 reas de aplicao Pesquisas. Todos os tipos de construo. Projeto, plano ou programa novo. Manuteno. Planejamento militar. Montagem em geral. Projetos administrativos em geral. Controle de custos.
7.11 Os relatrios O mtodo permite a emisso de relatrios dando as seguintes posies em um intervalo de tempo. Situao do projeto (adiantado ou atrasado). Atividades crticas serem iniciadas. Atividades concludas. Atividades no crticas serem iniciadas. Relatrio de atividades por ordem crescente de folga total. Relatrio por tipo de recurso.
7.12 Definio dos elementos a) Operao, projeto, obra ou empreendimento um controle de atividades, envolvendo recursos (homens, mquinas e materiais) com um propsito definido. b) Atividades ou tarefas uma ao ou um conjunto de aes definidas por uma durao de tempo e recursos. c) Evento, etapa ou acontecimento um instante no tempo, caracterizado por uma data assinalando o incio ou o fim de uma ou mais atividades. Obs.: Toda atividade proposta de dois eventos. Evento inicial. Evento final.
B 1 2
d) Diagrama ou rede um grfico de ramos dirigidos, obedecendo a determinadas regras e normas de montagem.
51 Questionrio 1)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 2)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 3)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 4)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 5)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ 6)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ 7)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 8)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 9)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________
10)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 11)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 12)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 52 13)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 14)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 15)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________

Unidade Guaianases
Modulo 08
O QUE A TERCEIRIZAO?
53
um processo de gesto pelo qual se repassam alguma atividades para terceiros - com os quais se estabelece uma relao de parceria - ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negcio em que atua. A terceirizao originou-se nos Estados Unidos, logo aps a ecloso da II Guerra Mundial, pois as indstrias blicas tinham que se concentrar no desenvolvimento da produo de armamentos e passaram a delegar algumas se utilizaram da contratao de servios. No entanto, atualmente, este mecanismo se d como uma tcnica moderna de administrao e que se baseia num processo de gesto que tem critrio de aplicao (incio, meio e fim), uma viso temporal (curto, mdio e longo prazo) e uma tica estratgica, dimensionada para alcanar objetivos determinados e reconhecidos pela organizao. Nesta nova administrao as atenes so dirigidas para o cliente. As pequenas e mdias empresas, foram as primeiras a entrar neste novo processo, por serem as mais geis e por terem percebido a necessidade de mudana, conquistando espao neste mercado. Mas logo, as grandes organizaes comearam a fazer uma reflexo para continuar no mercado de forma competitiva. A primeira tentativa de mudana, conhecida como downsizing, foi a reduo dos nveis hierrquicos, enxugando o organograma, reduzindo o nmero de cargos e consequentemente agilizando a tomada de decises - que no implica, necessariamente, com corte de pessoal. A partir da, passou-se a transferir para terceiros a incumbncia pela execuo das atividades secundrias. Surge o outsourcing (terceirizao), que foi adotada de forma plena pelas empresas. No Brasil, a recesso como pano de fundo levou tambm as empresas a refletirem sobre sua atuao e ao mesmo tempo demonstrava o outro lado, que era a abertura de novas empresas, com oportunidade de mo-de- obra, restringindo assim, de certo modo, o impacto social da recesso e do desemprego. atividades a empresas portadoras de servios. Alguns seguimentos no Brasil, como a industria txtil, a grfica
FATORES CONDICIONANTES DA TERCEIRIZAO 1. Ambiente estratgico os motivos da existncia da empresa, conhecendo e focalizando a sua verdadeira misso, os objetivos e as diretrizes, as polticas gerias e setoriais, a aderncia e compatibilidade do negcio, alm de um conhecimento amplo do mercado e formas de comercializao. Reviso de objetivos/ diretrizes/polticas. 2. A Terceirizao e o ambiente poltico - cada vez mais os governos brasileiros, seja a nvel municipal, estadual e federal, tm considerado a Terceirizao como uma forma adequada de proceder a mudanas estratgicas/operacionais nos rgos pblicos. 54 3. A Terceirizao e o ambiente organizacional - O espao fsico da empresa poder ser alterado em funo da extino e criao de novos cargos e consequentemente na mudana do quadro pessoal. 4. A Terceirizao e o ambiente econmico - a estrutura de custos internos dever ser adaptada nova sistemtica; avaliao, com freqncia, do custos terceirizados em relao aos custos despendidos pela atividade interna. 5. A Terceirizao e o tecnolgico - necessidade da transferncia do conhecimento da utilizao da tecnologia entre o contratado e o contratante. 6. A Terceirizao e o ambiente social QTO ABERTURA DE NOVOS NEGCIOS formao de novas empresas. QTO A REVISO DAS FUNES DECORRENTES DA APLICAO DA TERCEIRIZAO o aspecto social das demisses: quando ocorrem demisses preciso tentar junto ao fornecedor de servios que ser contratado, se possvel, o acolhimento parcial ou total desta mo-de-obra demitida. 7. A Terceirizao e o ambiente jurdico legal As experincias de aplicao da Terceirizao trouxeram dvidas na conceituao jurdica, trabalhista e legal para as empresas brasileiras. Hoje, est claro que as relaes so empresariais e de pessoas jurdicas. E tambm no existe lei que proba a terceirizao. No entanto, bom ressaltar que o Ministrio Pblico do Trabalho, ainda no se posicionou oficialmente. * A nosso ver no acrescenta em nada o posicionamento do Ministrio Pblico do Trabalho, haja visto que versa o artigo 1 do Cdigo Penal, No h crime sem lei anterior que o defina. No h pena sem cominao legal. Somente ao Legislativo cabe a criao de leis, ao Judicirio cabe a execuo delas. *Opinio do grupo. O PROCESSO DE TERCEIRIZAO E AS ATIVIDADES QUE PODEM SER TERCEIRIZADAS O processo de terceirizao envolve o relacionamento da empresa que contrata servios e a empresa que fornece os servios. As atividades terceirizadas podem ser divididas em quatro tipos: Tipo 1 - Processo ligado s atividades da empresa - Ex.: produo, distribuio, operao; Tipo 2 - Processos no ligados a atividade fim da empresa - Ex.: publicidade e limpeza; Tipo 3 - Atividades de suporte empresa - Ex.: treinamento, seleo e pesquisa; Tipo 4 - Substituio de mo-de-obra direta, por mo-de-obra indireta ou temporria.
COMO DESENVOLVER AS PARCERIAS A terceirizao vem a ser um novo estgio entre a empresa fornecedora do servio e a empresa que a contrata, sendo que esta unio s ir se concretizar se as parcerias forem complemente autnomas umas das outras. Na procura desta empresa prestadora de servios pela contratante que lhe seja prestado um servio no mnimo igual ou melhor do que ele executa internamente. Tambm exigido da terceirizao rapidez, qualidade, execuo em tempo recorde, a empresa de servios contratada dever realiz-lo exatamente como foi determinado pela sua contratante, mesmo que o pedido seja feito numa sexta-feira tarde. Estas caractersticas tornam essencialmente necessrias para a concretizao total do processo de terceirizao, tornando-se assim contratante e contratados totalmente parceiros. 55 A terceirizao pode ser feita entre contratante e ex-funcionrios, contratante com aproveitamento dos ex-funcionrios junto ao fornecedor parceiro e com fornecedor parceiro sem envolvimento funcional. No caso de optar pela terceirizao com ex-funcionrio, tem sido uma sada estratgica que a maioria das empresas est acolhendo, j que esses tem conhecimento especfico da empresa, bem como a sintonia esperada, pois conhecem a cultura e a filosofia da organizao. J no Brasil as empresas-me esto optando por contratarem servios terceirizados sem nenhum envolvimento funcional, desde que seja ele capacitado e engajado nas necessidades da empresa a se prestar servio. Com ou sem vnculo funcional da terceirizao responsabilidade sua e da empresa que o contratou negociarem com precedentes de autonomia sem que haja vnculo de dependncia entre as partes, tambm deve ficar bem claro a capacidade empreendedora da empresa contratante. O fornecedor de servios no pode ter no seu cliente sua nica fonte de renda, sendo assim as partes devem se comportar como de fossem scios. Para que isso tudo acontea cabe ao contratante estabelecer alguns pr-requisitos, que lhe permitem optar pela melhor empresa terceirizadora de acordo com sua necessidades, como capacidade de absorver as atividades a serem terceirizadas, lista de clientes e tipos de trabalho desenvolvidos, nmero de funcionrios e tcnicos habilitados para a prestao de servios, capacidade empreendedora, uso de tecnologia e busca de aprimoramento, com relao as atividades terceirizadas, treinamento e desenvolvimento do seu pessoal e poltica de treinamento de funcionrios do contratante, metodologia de trabalho, com nfase na transferncia de tecnologia se for o caso, processos e programas de qualidade e produtividade empregados em atividades assemelhadas a serem controladas, flexibilidade e agilidade do prestador de servios em adaptar-se as condies do cliente, principalmente no que tange as solicitaes "de ltima hora", responsabilidades no cumprimento de prazos, nmeros de funcionrios alocados, equipamento e materiais envolvidos, solicitados e comprovados atravs de atestados de desempenho e/ou de visitas pessoas e clientes, flexibilidade na negociao de preos dos servios e condies de faturamento de servios prestados. Ento, todos esses cuidados sendo tomados, a empresa contratante e o contratado podem formar parcerias.
COMO ELABORAR UM CONTRATO DE PRESTAO DE SERVIOS
Definido o prestador de servio, dever a empresa contratante propor a assinatura de um contrato, que dar o aspecto formal a relao entre as partes. Com a prtica da terceirizao a formalizao contratual se torna um instrumento de apoio e suporte da operao, responsabilizando o prestador de servios, estabelecendo regras de relacionamento, e dando uma base juridicamente adequada relao.
Alguns pontos bsicos devero ser observados na caracterizao deste documento, como: a) deve-se observar o contrato social, definindo bem, as obrigaes e direitos de ambos (contratante e contratado) bem como atividades fins, porque devem diferir para que no haja vnculo empregatcio. 56 b) entre as partes deve haver posicionamento equilibrado para que no haja subordinao de uma parte ou outra. c) no se deve detalhar clusulas contratuais em vista da autonomia de ambas que tem que ser sempre observado, pois a descrio detalhada das operaes no contrato submete as partes (principalmente o prestador) a trabalhar como se fosse um "departamento disfarado". d) sempre bom incluir no contrato uma clusula prevendo o risco do tomador de vir a ser interpelado judicialmente por uma obrigao trabalhista no cumprida pelo prestador, nesta mesma clusula o contratante poder interpelar judicialmente o prestador para que haja ressarcimento dos prejuzos. O artigo 879 do C.C. Se a prestao do fato se impossibilitar sem culpa do devedor, resolver-se- a obrigao; se por culpa do devedor, responder este por perdas e danos e o artigo 880 do C.C. Incorre tambm na obrigao de indenizar perdas e danos o devedor que recusar a prestao a ele imposta ou s por ele exeqvel, vem defender os direitos do credor. f) no contrato, recomenda-se que o contratante no queira levar "vantagem" com este, pois assim quem acaba perdendo o trabalhador, neste caso o direito do trabalho protege o funcionrio garantindo-lhe todos os seus direitos e responsabilizando o contratante e o prestador. Por isso o contrato de prestao deve ser assim: - Introduo * Objetivo * As partes envolvidas - Obrigaes * Participao das partes - Prazo de vigncia - Preo no perodo - Condies de reajuste - Forma de pagamento - Execuo das tarefas * As tcnicas * Uso tecnolgico * Treinamento e desenvolvimento * Parmetros de medio da qualidade - Itens de controle/auditoria operacional - Forma de resciso - Garantias - Riscos - Responsabilidade das partes - Reparao de eventuais danos * Como faze-lo - O foro
* Discusso dos lderes - As assinaturas * A data - As testemunhas (duas no mnimo) (art. 135 CC)
TERCEIRIZAO DOS RGOS PBLICOS A modernizao do setor pblico um caminho irreversvel. Estamos passando por uma grave crise econmica mundial, e a definio do modelo do papel do Estado, com seus mecanismos lentos, burocrticos e ineficientes torna-se imperativo. 57 Ser preciso travar desafios polticos e corporativistas, objetivando modificar o "status quo" do Estado, em prol de uma nova administrao pblica direcionada para atividades que beneficiem diretamente a sociedade. A terceirizao, com o objetivo de otimizar a gesto, vem contribuir em favor da qualidade, produtividade e reduo de custos da mquina pblica. O Estado, como o maior comprador de servios, estaria propiciando o surgimento de pequenas e mdias empresa que atuariam em servios terceirizados, desencadeando uma cadeia de ofertas de mo-de-obra e novas empresas para atender esta demanda, culminando com aumento da arrecadao para o Estado. O Estado imprimiria como princpio bsico de terceirizao, juntamente com seu fornecedores e parceiros, a qualidade dos servios prestados, com o desenvolvimento constante da mo-de-obra, tecnologia e mtodos de gesto. Outro fator relevante em favor da terceirizao dos servios pelo Estado, a necessidade de se ter um planejamento estratgico que defina caminhos de atuao. Podero ser propostas mudanas organizacionais, nas normas e procedimentos, buscando mudanas de postura e quebra de paradigmas. Essas mudanas levaro a mquina pblica a maior eficincia em beneficio da populao em todo o meio empresarial. Mas para que a terceirizao seja efetuada legalmente, e na melhor forma possvel, os pontos a seguir devem ser observados:
1 - ASPECTO JURDICO 1.1 - AS ATIVIDADES DO PODER PBLICO Os servios so considerados pblicos porque o interesse na sua realizao geral e atinge diretamente toda comunidade. As atividades que o Poder Pblico no oferece diretamente a sociedade pode ser executado por terceiros. 1.2 - FORMAS DE EXECUO DO SERVIO PBLICO A administrao pblica pode ser direta ou indireta. A administrao pblica centraliza suas atividades em seus prprios rgos, tendo total responsabilidade pela prestao de servios.
J a indireta, descentraliza suas atividades atravs de empresas privadas, pblicas, economia mista ou fundao. 1.3 - ALGUNS SERVIOS PODEM SER: AUTORIZADOS, PERMITIDOS, CONCEDIDOS OU CONTRATADOS As atividades estatais de poder so indelegveis, portanto, no podem ser terceirizadas, e todas as demais que no apresentam tal caractersticas podem ser terceirizadas pelo Estado. O aspecto principal que deve ser considerado a forma que melhor atender os anseios da populao. 1.4 - SERVIOS PBLICOS CONTRATADOS SO SERVIOS TERCEIRIZADOS 58 A terceirizao de servios realizados pelo Estado pode ser definido como um processo de gesto pelo qual se repassam algumas atividades a terceiros, ficando o Estado contratado nas atividades prprias, indelegveis. 1.5 - A TERCEIRIZAO NAS ENTIDADES GOVERNAMENTAIS Por serem organizaes privadas, as entidades governamentais esto regidas pela lei do Direito privado, podendo contratar com terceiros, exceto as concessionrias ou permissionrias do poder pblico. 1.6 - REQUISITOS PARA TERCEIRIZAR NOS ORGOS PBLICOS Deve ser discutida a oportunidade ou necessidade da prestao de servios, considerando a qualidade da prestao, entre outros. Assim, o Estado buscar parceiros com interesse pblico, que atravs de processo licitatrio assinaro contratos de prestao de servios. 1.7 - O CONTROLE DOS SERVIOS TERCRIZADOS O controle feito pelo prprio Estado, atravs dos tribunais de contas, por exemplo, pois apenas outorgou a execuo dos servios terceirizados. 1.8 - OS SERVIDORES E OS AGENTES PBLICOS NO PROCESSO DE LICITAO Num processo de terceirizao o Estado poder extinguir departamentos, secretria e posto de trabalho. Para os funcionrios com estabilidade, ficaro em regime de disponibilidade remunerada at nova recolocao em outro rgo. J os agentes pblicos, que so admitidos por concurso pblico podero ser dispensados pois no possuem estabilidade no emprego. 2 - EXPERINCIA NO SETOR PBLICO COM A TERCEIRIZAO - Servios burocrticos na prefeitura de So Paulo. - Limpeza pblica e coleta de lixo em 80% das cidades com mais de 50.000 habitantes. - Saneamento bsico em cidades do interior de So Paulo. As atividades terceirizveis mais comuns que hoje tem sido utilizadas nas empresas estatais e rgos da administrao direta so: microfilmagem, transporte, arquivo moto, desenvolvimento de
sistemas, processamento de dados, administrao de mo-de-obra, limpeza e conservao, administrao de restaurantes, servios grficos, projetos especiais, segurana/vigilncia, locao de veculos e manuteno geral.
59 Questionrio 1)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 2)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 3)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 4)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 5)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ 6)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ 7)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 8)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 9)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________
10)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 11)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 12)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 60 13)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 14)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 15)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________

Unidade Guaianases

Modulo 09
AS VANTAGENS E OS FATORE RESTRITIVOS DA TERCEIRIZAO
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VANTAGENS: desenvolvimento econmico, especializao dos servios, competitividade, busca de qualidade, controles adequados, aprimoramento do sistema de custeio, esforo de treinamento, e desenvolvimento profissional, diminuio do desperdcio, valorizao dos talentos humanos, agilidade das decises, menor custo, maior lucratividade e crescimento. FATORES RESTRITIVOS: desconhecimento da Alta Administrao, resistncia e conservadorismo, dificuldade de se encontrar a parceria ideal, risco de coordenao dos contratos, falta de parmetros de custos internos, custo de demisses, conflito com os Sindicatos, desconhecimento da legislao trabalhista. Concluso Com esta pesquisa conclumos que as grandes mudanas no setor de servios no Brasil, ocorreram em dois momentos: Na dcada de 30, com a industrializao; E agora com o aumento da terceirizao. Isso porque esses dois fatos fazem surgir demandas por servios de todas as espcies. Direcionando a idia e acordados com as reportagens em anexo, podemos contar com um plus, pois a tendncia, terceirizar o setor de informtica o qual nos contm, futuros bacharis em cincias da computao. Terceirizar preciso. Um pas como o Brasil, componente do mundo globalizado e aspirante a perdedor do codnome subdesenvolvido deve sempre buscar aperfeioar o que lhe for possvel. A terceirizao permite que as empresas sigam uma linha de produo que vise uma atividade principal. Essas empresas terceirizam para outras a produo de atividades acessrias, necessrias concluso da principal. Com isso observa-se o desenvolvimento econmico, especializao dos servios, maior competitividade, busca de qualidade, controles adequados, aprimoramento do sistema de custeio, esforo de treinamento, desenvolvimento profissional, menor desperdcio, valorizao dos talentos humanos, agilidades das decises, menor custo, maior lucratividade e crescimento. Enfim, um alcance de aperfeioamento. Mister se faz a observao de fatores que contribuem de forma preocupante para a no terceirizao, e dentre estes ns destacamos o desemprego, pois, o setor terceirizado por uma empresa no tem, na maioria das vezes, razo de manter os empregados destinados quele servio que fora passado ao encargo de outra empresa.
Apesar dos contras, a prtica desse novo processo de gesto pode nos dar a noo de quo enormemente grande pode ser considerada a nossa evoluo e quanto ainda temos a evoluir.
62 Questionrio 1)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 2)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 3)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 4)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 5)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ 6)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ 7)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 8)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 9)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________
10)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 11)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 12)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________
63 13)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 14)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 15)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________

Unidade Guaianases

Modulo 10
Empreendedorismo Aprese ntao
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A nica coisa constante na vida a mudana. A mudana que costuma causar desconforto (por que nos leva ao desconhecido) a mola propulsora da sociedade. a mudana que resolve os problemas, que muda paradigmas, que evolui, que melhora, que adapta, que avana. Vivemos h alguns anos um clima de mudana no Brasil que mostra todo dia a batalha entre as foras inovadoras e as foras conservadoras. Se no formos atores do processo, seremos figurantes. No h como e s c a p a r, m e l h o r a t u a r, c r i a r, v i v e r n o a p e n a s p o r v i v e r, a p e n a s respirando, mas sempre mantendo dentro da alma a certeza de que estamos vivendo com progresso, garantindo o futuro prprio e toda famlia. Abrir o prprio negcio pode ser a chave para a independncia financeira e principalmente para a realizao profissional e pessoal. Seriedade, disciplina, criatividade e amor so os quatro pilares para o sucesso de um novo empreendimento. E este o principal objetivo do G u i a d o E m p r e e n d e d o r, d e s p e r t a r e m v o c o s e n t i m e n t o e m p r e e n d e d o r e assessora-lo no que for possvel, trazendo tambm todos os aspectos legais e financeiros. Aqui voc vai encontrar uma srie de informaes muito importantes referentes aos processos de abertura de uma nova empresa, bem como endereos de rgos ligados s pequenas empresas mais a nvel regional. Ou seja, alm de consultar esta base geral de informaes que est agora a sua disposio, consulte tambm as Home Pages dos rgos do seu estado, ficando assim atento s peculiaridades regionais. Novo empreendedor
S e r i e d a d e , D i s c i p l i n a , C r i a t i v i d a d e e A m o r. Vo c c o m c e r t e z a possui estas quatro caractersticas. A Seriedade e a Disciplina que so necessrias em todas as aes de nossa vida, tornaro o seu empreendimento forte, seguro, capaz de resistir s dificuldades impostas pelo ambiente externo, como no caso de uma grande crise financeira. A C r i a t i v i d a d e q u e j u n t a m e n t e c o m u m e s p r i t o p e s q u i s a d o r, d e i x a r s u a empresa em condies de enfrentar muitas adversidades, bem como ajudaro na busca pela melhoria constante do seu produto ou servio, sempre atento s necessidades da sociedade. E, por ltimo mas no menos importante, o Amor ao seu empreendimento ser o seu diferencial, poder trabalhar em algo que nos proporciona prazer e retorno financeiro, sem dvida um privilgio. Sua empresa ter o seu toque pessoal, sua organizao, uma pintura diferente, um quadro, um cartaz, voc ser o principal diferencial, vai sentir amor por algo que voc construiu, vai 65 sentir muito orgulho. Existem vrias outras caractersticas muito comuns pessoa com esprito empreendedor: Comunicao Muito importante em qualquer momento da vida, uma comunicao segura e bem trabalhada vai garantir boa parte do sucesso do e m p r e e n d e d o r, t a n t o n o q u e d i z r e s p e i t o c o m u n i c a o c o m o s e m p r e g a d o s c o m o c o m f o r n e c e d o r e s e a t m e s m o c o n c o r r e n t e s : Tu d o possvel de ser resolvido com uma boa conversa... Conhecer o ramo de atividade Atravs da experincia prpria ou atravs de revistas, informativos, livros, pesquisas em universidades, com outros empreendedores, etc, para aproveitar e identificar oportunidades, sempre pesquisando nas melhores fontes, promovendo sua curiosidade por novos caminhos que levem ao progresso da empresa. Liderana Administrar planejar, executar e controlar. Voc precisar, muito mais do que ser um chefe, ser um lder, legitimando suas ordens e decises para que o grupo trabalhe seguindo sempre os objetivos gerais da organizao. Voc vai precisar dar ordens, mas sempre que o empregado compreender, de forma transparente porque aquela deciso foi tomada, no ocorrer nenhuma situao mais traumtica, a ordem vai sair como algo natural e necessrio. O Lder um facilitador do trabalho do grupo e dever tambm promover a unio do mesmo. Organizao O espao fsico da empresa, os documentos, as pessoas, as mquinas, enfim, tudo aquilo que est interagindo para um objetivo final, seja um produto ou servio, precisa estar bem ordenado, limpo, transmitir
u m a b o a i m p r e s s o a o c l i e n t e o u a o f o r n e c e d o r. To d o s o s r e c u r s o s d a empresa precisam estar muito bem ordenados para otimizar o processo que leva ao produto final ou prestao do servio. Saber lidar com os riscos Vo c v a i s e d e f r o n t a r c o m s i t u a e s m u i t o a r r i s c a d a s a o l o n g o d e s u a v i d a c o m o n o v o e m p r e e n d e d o r. N o s e a s s u s t e , o s r i s c o s e s t o presentes em todos os momentos e devero ser enfrentados sempre com muito profissionalismo, conhecimento e pesquisa. Na dcada de 60 David McClelland psiclogo da Universidade de Harvard, identificou nos empreendedores um sucesso elemento psicolgico crtico, denominado por ele de motivao da realizao ou impulso para melhorar, desenvolvendo ento o treinamento da motivao 66 para a realizao, cuja finalidade era melhorar tal caracterstica e torna-la aplicvel em situaes empresariais. A Usaid (agencia para o desenvolvimento internacional dos Estados Unidos), a consultoria M a n a g e m e n t S ys t e m s I n t e r n a c i o n a l ( M S I ) e a M c B e e r & C o m p a n y, iniciaram um projeto para estudos mais abrangentes do comportqamento, a fim de criar meios mais eficazes de seleo e desenvolvimento de empreendedores. O sucesso empresarial no consiste apenas no desenvolvimento de habilidades especficas, tais como finanas, marketing, produo, etc; na concesso de incentivos creditcios e/ou fiscais, mas tambm nas atitudes empreendedoras. A s q u a l i d a d e s q u e o e m p r e e n d e d o r b e m s u c e d i d o d e v e a p r e s e n t a r, o u t e r que desenvolver ou apenas aprimorar so: Buscar oportunidades Perse verar Comprometer-se At uar com qualidade Correr riscos, mas calculados Estabelecer metas objeti va s Buscar informaes Planejar e monitorar de forma sistemtica Persuadir e manter contatos Te r c o n f i a n a e i n d e p e n d n c i a
Busca de oportunidades e iniciativas: O indivduo faz as coisas antes de solicitado ou forado pelas circunstncias;

Age para expandir o negcio a novas reas, produtos ou servios; Aproveita as oportunidades fora do comum para comear um negcio novo, procura financiamentos, novos equipamentos, terrenos, etc. Perse verana: O empreendedor se movimenta diante de um obstculo significativo;
67 Age repetidamente ou muda para uma estratgia alternativa, a fim de enfrentar o desafio ou superar o obstculo;
Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessrio para o alcance de objetivos e metas.
Comprometimento: A pessoa se sacrifica ou dispende um esforo extraordinrio para completar uma tarefa;

Colabora com os parceiros ou assume o lugar dos mesmos para concluir um trabalho; Esmera-se em manter os clientes satisfeitos e coloca em primeiro lugar a boa vontade a longo prazo, acima do lucro a curto prazo. Exigncia de qualidade e eficincia: O indivduo sempre encontra formas de fazer as c o i s a s m e l h o r, m a i s r p i d o o u c o m c u s t o m a i s b a i x o ;

Age de forma a fazer as coisas que atendem ou superam padres de excelncia; Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja concludo a tempo e que atenda padres de qualidade previamente determinados Correr riscos calculados: O empreendedor avalia alternativas e calcula os riscos deliberadamente;

Procura controlar resultados;
Busca situaes que implicam em desafios ou riscos moderados.
Estabelecimento de metas: O empreendedor define objetivos e metas desafiantes e com significado pessoal;

Cria objetivos e metas de longo prazo, claros e especficos; Estabelece objetivos e metas de curto prazo de fcil mensurao. Busca de informaes: Procura informaes de clientes, fornecedores e concorrentes;

Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um servio; 68 Consulta especialistas, assessorando-se tecnicamente ou comercialmente.
Planejamento e monitoramento sistemticos: A pessoa cria um plano de execuo, dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos;
Revisa os planos feitos, baseando- se em informaes sobre o desempenho real e situaes novas.
Persuaso e redes de contatos: Faz uso de estratgias pr-ativas para influenciar ou persuadir terceiros;

Utiliza pessoas-chave como meios para alcanar seus prprios objetivos; Age para desenvolver e manter um bom relacionamento comercial; Independncia e auto-confiana: Busca autonomia em relao a normas e controles de terceiros;

Mantm o seu prprio ponto de vista mesmo diante de opositores ou de resultados insatisfatrios; Expressa confiana na sua prpria capacidade de completar uma tarefa difcil ou de enfrentar um desafio.
3 - Planejamento Imprevistos sempre podem a c o n t e c e r, mas um bom planejamento estratgico, de curto e longo prazo, vai lhe proporcionar uma maior segurana, voc vai estar melhor amparado, principalmente se voc destinar uma reserva mensal para contingncias, para situaes no previstas. Crie o seu plano, coloque no papel todas as suas idias j a partir do momento em que decidiu optar por abrir um negcio prprio. Inclua no seu planejamento estratgico itens, informaes tais como: Tipo de produto que voc ir produzir ou servio que ir p r e s t a r, d e t e r m i n a n d o a s s i m o s e u r a m o d e a t i v i d a d e . E x p o n h a n o p a p e l vrias idias, vrias razes prticas e pessoais que justifiquem a sua escolha; Local onde voc desenvolver suas atividades: em muitos empreendimentos, a melhor escolha do ponto um dos principais fatores do sucesso, sempre aliado a um timo atendimento. muito importante estar onde est o seu cliente e, se possvel, distante de um concorrente d i r e t o . Ve r i f i q u e t o d o s o s d e t a l h e s , c o m o , p o r e x e m p l o , s e o p o n t o t e m 69 fcil acesso, se tem estacionamento, segurana. Procure verificar na Prefeitura ou com os moradores se existe alguma obra prevista para aquela regio. Analise tambm se a dimenso do ponto atende s necessidades da sua atividade, verifique as instalaes eltricas e hidrulicas, veja quais reformas sero necessrias e qual a periodicidade de obras de conservao. Seus consumidores, qual o seu mercado consumidor potencial. Faa pesquisas que lhe informem vrios dados estatsticos dos moradores do bairro, ou mesmo da cidade e estado onde voc iniciar suas atividades, principalmente no que diz respeito idade, sexo, renda, grau de instruo. Utilize questionrios, faa entrevistas, analise o ambiente. Converse tambm com parentes e amigos, fornecedores e at mesmo com concorrentes; Concorrentes, busque informaes nos seus concorrentes; faa uma anlise detalhada de seus produtos e servios, verifique suas q u a l i d a d e s , a n o t e p o s s v e i s d e f e i t o s , v e j a c o m o v o c p o d e f a z e r m e l h o r, crie diferenciais. Avaliao de todas as possibilidades de fornecedores, faa um catlogo com o maior nmero possvel de informaes sobre todos os fornecedores de produtos ou servios ligados ao seu ramo de atividade.
Questionrio 1)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________
2)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 3)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 4)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 5)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ 6)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ 70 7)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 8)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 9)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 10)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 11)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 12)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 13)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 14)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________
15)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________

Unidade Guaianases
Av Xv de Novembro 497 Ferraz Centro Fone 4674-4672 Modulo 11

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Montar um plano de negcio - Goiabadas Maria Amlia Ltda

1 - Resumo Executivo Nos prximos tpicos ser feita uma apresentao resumida da Goiabada Maria Amlia Ltda., as Atividades, a organizao, os objetivos e as metas. 1.1 - Enunciado do projeto Este Plano de Negcio tem como objetivo apresentar os estudos e anlise de viabilidade da criao de uma indstria de doces, a Goiabadas Maria Amlia Ltda. (GMA), que ter seu foco na produo de goiabada-casco em tabletes, um produto inovador, j que se diferencia da goiabada tradicional atravs da embalagem, forma e contedo.A estrutura da empresa ser simples, de acordo com padres modernos de racionalizao, utilizando sempre que possvel de parcerias e terceirizao, com o objetivo de aportar know how e experincia s suas atividades nascentes. A clientela alvo da GMA constituda por estudantes na faixa etria de 4 a 23 anos, que ser abastecida atravs de uma distribuio diferenciada de seu produto, utilizando cantinas e lanchonetes que se situam dentro ou prximas aos principais estabelecimentos de ensino de Belo Horizonte e Contagem, alm da distribuio nos pontos de vendas tradicionais de doces (doarias, supermercados e padarias). 1.2 - Empreendedores A GMA est bem estruturada para aproveitar a oportunidade que se apresenta para o seu produto.
Lusa Vianna Pinheiro, conhecedora do processo de fabricao de goiabada, adquiriu profundos conhecimentos do seu ramo de negcio atravs de anlise de mercado e estudos de viabilidade desenvolvidos durante mais de um ano. No setor de vendas a GMA ir, atravs de terceirizao, agregar grande experincia de outra empresa atuante no setor. 1.3 - Os produtos, Servios e a Tecnologia O produto da GMA a goiabada casco em tablete, a ser comercializada em uma caixa contendo 10 tabletes de 50g cada, com embalagem individual, que proporcionar prazo de validade maior para o produto. Os mtodos de produo, de custos reduzidos, utilizaro a tecnologia mais avanada, que permitir a preservao do sabor do produto por um longo tempo, bem maior que aquele dos concorrentes. Sero utilizadas as instalaes de uma indstria alimentcia j instalada em Contagem, incorporando-se a grande experincia deste parceiro no ramo. 1.4 - O Mercado Potencial
72 O segmento de mercado no qual a GMA pretende atuar composto basicamente por crianas ejovens estudantes, na faixa etria de 4 a 23 anos. Este um mercado consumidor numeroso e com hbito constante de compra deste tipo de produto, porm sem qualquer fidelidade com elao s marcas, sendo este um desafio para a GMA, o de consolidar sua marca e tornar fiel o seu blico-alvo. A grande oportunidade de mercado identificada pela GMA representada pela necessidade de uma alimentao saudvel para a grande massa de estudantes na regio de Belo Horizonte e Contagem, de alta densidade demogrfica. As pesquisas de mercado demonstraram que os produtos oferecidos no satisfazem integralmente as necessidades de alimentao deste pblico, principalmente quando ele se encontra nas escolas. Alm disso existe uma grande demanda reprimida, j que parte desta clientela no atingida pela oferta de produtos nesta linha. Assim as anlises demonstraram que o pblico alvo composto por cerca de 600 mil consumidores, que representam um potencial de compra aproximado de R$ R$1.700 mil mensais, (para todo tipo de doces) o que representa uma grande margem de atuao para a GMA, cujo faturamento mensal previsto de R$ 24.000,00 representa 1,4% deste valor potencial. Por outro lado, pesquisas junto a fornecedores indicam que o mercado especfico de goiabada atinge o valor de R$ 200 mil mensais. 1.5 - Elementos de Diferenciao Um dos principais diferenciais do produto a ser fabricado pela GMA a sua forma de comercializao. Enquanto seus concorrentes fabricam barras de 500 a 1.000g, a GMA ir fabricar tabletes de 50g, mais prticos e fceis de serem consumidos, j que as barras se destinam a famlias ou grupo de pessoas, e os tabletes podem ser consumidos individualmente. Outro diferencial ser a estratgia de distribuio do produto, que ser oferecido em pontos de venda como cantinas e lanchonetes situadas dentro e nas proximidades dos principais colgios de Belo Horizonte e Contagem. A imagem do produto da GMA estar vinculada sade das crianas e adolescentes. 1.6 - Projeo de Vendas
De acordo com a pesquisa de mercado realizada, foi projetada uma mdia de vendas mensais em torno de R$ 24 mil, o que representa 12% do mercado de goiabadas da regio a ser atendida pela GMA (R$ 200 mil mensais), sendo que a lucratividade mdia do setor atinge 15 a 20%.A composio das vendas ser de 30% vista e 70% com 30 dias de prazo para pagamento pelos distribuidores. 1.7 - Rentabilidade e Projees Financeiras Conforme a projeo de vendas e a composio dos custos da GMA, o produto proporcionar no s a cobertura de todos os custos, bem como um bom retorno financeiro para a empresa, o que pode ser comprovado na Projeo dos Resultados e na Anlise de Investimento realizada no Plano Financeiro. O Ponto de Equilbrio foi calculado em 4.110 unidades o que representa um faturamento de R$ 6.165,00. O tempo estimado em que a GMA ir recuperar o investimento inicial (payback) ser de 9 meses. 1.8 - Necessidades de Financiamento Apurado o valor do Investimento Inicial, constatou-se que seria necessrio buscar alguma fonte de 73 financiamento para abrir a indstria. Assim, para que o projeto fosse colocado em prtica, foi feita uma parceria com uma fbrica de doces localizada em Contagem, cuja linha de produo apresenta capacidade ociosa. O acordo, no qual a GMA pagar 10% do faturamento bruto obtido para utilizar as instalaes, com um prazo de carncia que ir ajudar a financiar o seu capital de giro, solucionou o problema do investimento inicial. 2 - A Empresa A estrutura, a organizao e os objetivos da GMA sero apresentados nos tpicos abaixo. 2.1 - Planejamento Estratgico Conhea agora o caminho que a GMA ir trilhar para alcanar seus objetivos, as estratgias. Implementadas e os desafios a enfrentar. 2.1.1 - Misso A misso da GMA produzir e fornecer produtos alimentcios para consumidores exigentes, preocupados com a sade e a forma fsica. O seu pblico-alvo constitudo por estudantes de 4a 23 anos mas atingir tambm pessoas de qualquer idade que se preocupem com a sade e a forma fsica e que procurem consumir produtos de alto valor nutritivo e poucas calorias. 2.1.2 - Foco A GMA, que estar inserida no competitivo mercado de doces, concentrar as suas atividades inicialmente na fabricao e comercializao de goiabada-casco em tablete. Assim, o seu foco ser na alimentao rpida e nutritiva de um pblico em idade escolar, com o qual procurar estabelecer relaes de identidade. No pretende lanar novos produtos no mercado antes de sua consolidao, para no haver disperso. Ela pretende ser vista como uma empresa preocupada com a alimentao do pblico estudantil. 2.1.3 - Objetivos
Para que o Plano de Marketing pudesse ser feito de maneira clara e detalhada, a GMA estabeleceu alguns objetivos a serem alcanados a curto prazo, logo aps o incio das atividades, tomando como base a lucratividade dos concorrentes. O principal objetivo o de conquistar 12% do mercado de goiabadas na regio de Belo Horizonte e Contagem. Para que este percentual possa ser atingido, a GMA dever ter uma receita bruta em torno de R$ 24 mil mensais, com uma lucratividade entre 15 e 20% para o produto. 2.1.4 - Desafios De acordo com os objetivos propostos, a GMA planeja conquistar um mercado ainda pouco explorado e pouco difundido: o comrcio de goiabada casco em tablete. Projeta-se a conquista de 12% deste mercado a curto prazo. As principais estratgias para alcanar tal situao sero a forma de apresentao do produto, a projeo de sua imagem vinculada alimentao saudvel e a sua Distribuio em pontos de venda diversos. A GMA pretende a longo prazo: ter sua sede prpria e conquistar novos mercados, mas no diversificar sua linha de produtos para que no perca seu foco; abrir filiais e quem sabe, at mesmo exportar a goiabada casco em tablete para os pases do primeiro mundo. 2.1.5 - Estratgias Futuras Para implantar uma estrutura organizacional que viabilize os seus objetivos, a GMA ir incorporar a 74 Experincia de terceiros, conquistada por parcerias e contrataes mantendo suas atividades em um nvel minimizado de custos e privilegiando a qualidade do produto. O crescimento da empresa ser rigorosamente planejado, levando em conta a sua preparao para enfrentar desafios maiores. Pretende-se manter sempre uma situao financeira saudvel, com controles precisos sobre o fluxo de caixa, cujo supervit ser a base para alavancar o crescimento da empresa. Aps a sua consolidao, que se espera alcanar em trs anos, a GMA ir buscar o mercado externo. 2.2 - Descrio Legal O regime jurdico da Goiabada Maria Amlia ser sociedade por cotas de responsabilidade limitada. A GMA estar sujeita inspeo da Vigilncia Sanitria do municpio, no existindo. Qualquer legislao especfica sobre o setor em que atuar. 2.3 - Estrutura Organizacional A GMA ter uma estrutura simples por se tratar de uma pequena empresa ainda em fase de adaptao ao mercado. No incio de suas atividades, a sua nica proprietria ser a responsvel pela rea administrativa da empresa, tendo a ajuda de uma estagiria para tal tarefa. Descrio da unidade fabril: - A Goiabadas Maria Amlia ter uma fbrica prpria, instalada em um galpo de 100 metros. Quadrados, com gua abundante, energia eltrica, circulao adequada de ar e as seguintes.Condies higinico-sanitrias: - piso impermeabilizado e revestido de cermica de fcil conservao e limpeza; - paredes e divisrias cobertas com cermicas de fcil lavagem e higienizao; - teto com laje em todas as dependncias, revestido de pintura clara, que permita lavagem e Higienizao. - a unidade fabril deve se localizar em rea distante de odores indesejveis e de poluio de qualquer natureza. Deve se situar em local que tenha boa capacidade de escoamento da produo e esteja prxima rede bancria e ao setor de comrcio e servios.O fluxo de produo abranger as seguintes etapas:
Recebimento de matria-prima Pesagem Pr-lavagem Seleo de frutas Descascamento Lavagem Corte e descaroamento Tratamento trmico Resfriamento Cozimento Pesagem Tratamento trmico Resfriamento Embalagem Estocagem Eltrica, circulao adequada de ar e as seguintes condies higinico-sanitrias: - piso impermeabilizado e revestido de cermica de fcil conservao e limpeza; - paredes e divisrias cobertas com cermicas de fcil lavagem e higienizao; - teto com laje em todas as dependncias, revestido de pintura clara, que permita lavagem e Higienizao. - a unidade fabril deve se localizar em rea distante de odores indesejveis e de poluio de 75 Qualquer natureza. Deve se situar em local que tenha boa capacidade de escoamento da Produo e esteja prxima rede bancria e ao setor de comrcio e servios. O fluxo de produo abranger as seguintes etapas: Recebimento de matria-prima Pesagem Pr-lavagem Seleo de frutas Descascamento Lavagem Corte e descaroamento Tratamento trmico Resfriamento Cozimento Pesagem Tratamento trmico Resfriamento Embalagem Estocagem 2.4 - Equipe Dirigente Lusa Vianna Pinheiro, a proprietria, formada em Odontologia e tem experincia na venda a varejo de produtos alimentcios. Adquiriu grandes conhecimentos sobre o setor de produo e comercializao de doces atravs de estudos criteriosos desenvolvidos para suportar a anlise de viabilidade da GMA e elaborar este Plano de Negcios. Durante este trabalho teceu uma significativa rede de relaes e conheceu as operaes relativas aos fornecedores e concorrncia. Atravs de pesquisas pode conhecer as necessidades, preferncias e comportamentos da clientela. 2.5 - Plano de Operaes
A GMA elaborou um Plano de Operaes para as diversas tarefas a serem realizadas durante seu funcionamento, ciente de que um estrutura interna organizada e bem definida um diferencial eo primeiro passo para oferecer bons produtos e servios. 2.5.1 - Administrao e Gesto Empresarial A empresa ter uma estrutura hierrquica composta pela gerncia e pela rea de produo. No incio das operaes a gerncia acumular as funes principais que sero delegadas no processo de desenvolvimento da GMA. A centralizao de funes no incio das operaes, alm de visar a reduo do custo operacional, permitir que a gerncia adquira experincia de gesto e se prepare para o crescimento da empresa. Com uma estrutura organizacional simplificada, a GMA ir se preocupar em implantar desde o incio de usa operaes sistemas de controle informatizados nas reas de contabilidade, contas a pagar e receber, faturamento e estoque. Como ir aproveitar a infra-estrutura de uma indstria j consolidada, no ter desvantagens em relao concorrncia no que diz respeito tecnologia de produo, estando apta a competir de igual para igual no mercado.
76 2.5.2 - Comercial No que diz respeito fora de vendas, a GMA optou no incio das atividades, por utilizar uma empresa do setor alimentcio evitando o esforo de contratao e treinamento de pessoal. Essa empresa ser remunerada com uma comisso de 10% sobre as vendas brutas. 2.5.3 - Controle de Qualidade A alta qualidade uma exigncia do cliente globalizado. Esta exigncia maior ainda na Clientela-alvo da GMA, em que os pais e os donos de escolas esto preocupados e atentos Qualidade dos produtos consumidos pelos estudantes. Em vista disto a GMA pretende fabricar um Produto sob normas de higiene e qualidade mpares, alm de desenvolver uma nova embalagem capaz de diminuir o nvel de perecibilidade do produto. Os controles dos processos de fabricao embalagem e distribuio sero extremamente rigorosos de forma a garantir uma qualidade excelente. 2.5.4 - Terceirizao A GMA utilizar intensamente da terceirizao para manter uma estrutura leve e gil. Assim, o setorde vendas ser inteiramente terceirizado e as instalaes fabris estaro disponveis atravs de parceria. Sempre que necessria, a terceirizao ser uma diretriz a ser seguida. 2.5.5 - Parcerias Para que o projeto da GMA pudesse ser viabilizado, devido ao alto valor do investimento inicial, foi necessrio que se estabelecesse uma parceria com uma indstria de doces em Contagem, na qual esta indstria entrar com todo o maquinrio (aproveitando sua ociosidade) e a GMA em troca lhe dar 10% de seu faturamento bruto. Isto fez com que o valor do investimento sofresse uma grande reduo, alm de dispensar tambm o treinamento da mo-de-obra que seria contratada.
2.5.6 - Responsabilidade Social e Meio Ambiente A GMA tem profundo comprometimento com a preservao do meio ambiente, por isso s usar tecnologias no poluentes e exigir de seus fornecedores a mesma conduta. A embalagem de todos os seus produtos, bem como todas as matrias primas usadas devem ser provenientes de fontes renovveis e biodegradveis. 3 - Plano de Marketing A anlise do mercado em que a GMA ir atuar e as estratgias de marketing que implementar sero apresentadas logo abaixo: 3.1 - Anlise de Mercado Anlise de Mercado do mercado em que a GMA vai atuar foi feita com base em fontes secundrias (principalmente atravs da internet) e em pesquisas com o consumidor final e com revendedores. 3.1.1 - Setor O setor no qual a GMA pretende ingressar bastante competitivo. O preo, a qualidade e a distribuio dos produtos so os fatores crticos de sucesso. Esse mercado, no qual concorre grande quantidade de produtos nacionais e importados alvo de crticas principalmente dos profissionais da rea da sade 77 (medicina e odontologia), que identificam na maioria dos produtos componentes prejudiciais sade.Entretanto essas crticas no afetam significativamente as vendas, cujo principal pblico constitudo de crianas e adolescentes. A GMA v nessas restries o seu nicho de mercado j que pretende associar a imagem do seu produto a uma alimentao saudvel, adequada formao de crianas e adolescentes e que fornece calorias suficientes para que o aluno possa enfrentar as atividades escolares e esportivas. 3.1.1.1 - Oportunidades e Ameaas Entre as oportunidades identificadas neste ramo de negcio destacam-se: alta concentrao de jovens e adolescentes em Belo Horizonte e Contagem; diversificao do cardpio do brasileiro aps o Plano Real; crescimento do mercado consumidor; criao do imposto Simples para as micro e pequenas empresas; novos equipamentos disponveis a baixo custo.Entre as principais ameaas GMA esto: grande disperso do pblico-alvo, concorrncia dos alimentos importados, altas taxas de juros, utilizao pelas grandes empresas de equipamentos modernos que ossibilitam significativos ganhos de escala, e consumidores exigindo qualidade. 3.1.1.2 - Pontos Fortes e Fracos Os pontos fortes da estrutura da GMA: - tima estrutura de produo e comercializao; - Terceirizao do setor comercial, pessoal de produo j treinado; E o ponto fraco: - Estrutura administrativa pequena e centralizada (no incio), gerando certo acmulo de tarefas nas mos da empreendedora, que ter de gerenciar a parte administrativa, o processo de produo e ainda contatar revendedores, fornecedores e parceiros. 3.1.2 - Clientela
Pesquisas dirigidas aos consumidores e revendedores tiveram os seguintes objetivos: identificar os tipos de doces que o estabelecimento mais vende, e os tipos que menos vende; identificar o grau de conhecimento e utilizao do produto goiabada; saber se os estabelecimentos estariam dispostos a fazer um teste do seu produto; traar o perfil do comprador, suas opinies, sugestes. Os resultados da pesquisa mostraram um ambiente altamente favorvel entrada da GMA no mercado, j que foi possvel identificar inovaes e melhorias no produto que permitiro a sua diferenciao da concorrncia. 3.1.2.1 - Segmentao A GMA decidiu atuar no segmento de mercado representado pelo pblico estudantil, na faixa etria de 4 a 23 anos, segmento este que permite uma estrutura de divulgao enfatizando valores nutrientes na formao de crianas e adolescentes, bem como uma estratgia dirigida de distribuio de produto. 3.1.3 - Concorrncia A pesquisa de mercado indicou que existem somente trs concorrentes da GMA, todos eles pesquisados diretamente durante a elaborao deste Plano de Negcios. Dois concorrentes eram de So Paulo (Capital e Barueri), e o terceiro de Santa Luzia (MG). Aps a entrevista com cada um 78 dos concorrentes, percebeu-se que as principais dificuldades encontradas eram com relao distribuio, j que os distribuidores de Contagem privilegiavam os fabricantes da regio. 3.1.4 - Fornecedores A anlise dos fornecedores indicou que os esforos de compra devero se concentrar na matria-prima insumo goiaba, j que os demais itens so facilmente encontrados e apresentam variaes mnimas no preo. Assim foram listados todos os fornecedores de goiaba (dois em Contagem e um em Igarap) e aplicada a mesma pesquisa j realizada com os concorrentes, para se ter uma anlise do mercado na viso das empresas fornecedoras de insumos. Feitas as entrevistas percebeu-se uma grande diferena entre os fornecedores de Contagem e de Igarap, com relao qualidade do produto, prazo de entrega, tempo de atuao no mercado, preo, entre outros itens. A GMA decidiu ento, acompanhar de perto o aspecto qualidade e gerenciar a periodicidade de aquisio para evitar perdas dos perecveis e formao desnecessria de estoques. 3.2 - Estratgias de Marketing As estratgias e diretrizes a serem seguidas pela GMA foram elaboradas com base no perfil dos clientes, nos pontos fortes e fracos da concorrncia, nas ameaas e nas oportunidades do prprio mercado de atuao. Essas estratgias sero essenciais na conquista do mercado e na divulgao do produto oferecido. 3.2.1 - Produtos e Servios O produto inicial que a GMA ir fabricar e comercializar a goiabada-casco em tablete. Trata-se de um produto inovador, uma vez que ter alto valor protico e poucas calorias, sem prejuzo de um sabor apurado. Ser comercializada em tabletes de 50 gramas, semelhantes aos chocolates,vendidas em caixas com 10 tabletes cada (sua unidade de produo). Os testes apontaram que, apesar de industrializado o produto manter o sabor caseiro tradicional.
O nome fantasia ser Goiabinha e a logomarca ser o desenho de uma pequena goiaba estilizada. 3.2.1.1 - Tecnologia e o Ciclo de Vida O processo de fabricao simples e no prejudica os nutrientes naturais do produto (goiaba vitaminas, sais minerais e acar). Alm disto, ser utilizada uma tcnica moderna de cozimento que permite a agregao de substancias nutrientes e a combinao de baixas quantidades de acar com adoantes no calricos, sem prejuzo do sabor. A tecnologia empregada na embalagem aumentar o prazo de validade do produto. A demanda para este tipo de produto encontra-se em plena ascenso, alimentada pela preocupao crescente com uma alimentao saudvel e no calrica, e sustentada pelos maiores gastos da populao com o item alimentao. No entanto, o setor demonstra baixo ndice de inovao nas tcnicas de produo e vendas. 3.2.1.2 - Vantagens Competitivas A goiabada da GMA apresenta algumas vantagens em relao dos concorrentes, tais como: a) Embalagem em tabletes de 50 gramas, semelhantes aos chocolates, em caixas de 10 unidades; com embalagem indita, mais "amigvel" para o pblico-alvo, podendo ser comercializada e consumida facilmente em qualquer local, ao contrrio das tradicionais, de 500 a 1.000 gramas. A embalagem ser transparente, com bordas coloridas de verde e vermelho (cores da goiaba), 79 permitindo a visualizao do produto por parte do consumidor. O design ter o formato de tablete,semelhante s barras de chocolate. b) Durabilidade do produto aumentada pela embalagem. Ser fcil de abrir, ao contrrio da maioria das embalagens da concorrncia. c) Produto contendo composto vitamnico e sais minerais, com verso light, (poucas calorias), tendo a sua imagem associada alimentao saudvel para crianas e adolescentes "longe de casa". 3.2.1.3 - Planos de Pesquisa e Desenvolvimento A GMA pretende a longo prazo: ter sua sede prpria e conquistar novos mercados, mas no diversificar sua linha de produtos para que no perca seu foco; abrir filiais e quem sabe, at mesmo exportar a goiabada casco em tablete para os pases do primeiro mundo. 3.2.2 - Preo Para a determinao do preo de venda foram considerados: - os preos praticados pelos concorrentes; - o preo que os varejistas estariam dispostos a pagar; - os custos de fabricao. De acordo com estes dados, o preo do tablete ser de R$ 0,25 a unidade de 50 gramas, ou R$ 2,50 a caixa com 10 tabletes (para o consumidor). Deste modo manter-se- a equivalncia com o preo do grama de goiabada encontrado nos concorrentes: R$ 5,00 o quilo. 3.2.3 - Distribuio Definido o segmento de mercado no qual a GMA pretende atuar, praticamente se definiu, tambm, os canais atravs dos quais o produto ser vendido. Estes canais sero: cantinas escolares, padarias, mercearias, supermercados e hipermercados.A forma de distribuio ser intensiva para os varejistas e pequenos estabelecimentos, como cantinas escolares, baleiros,
lanchonetes e padarias prximos aos principais colgios das cidades de Belo Horizonte e Contagem. Alm disto, o setor de pequenos estabelecimentos ter um atendimento especial, por ser um mercado consumidor de goiabadas ainda no devidamente explorado. Para esta clientela o prazo de entrega ser de no mximo trs dias, sendo o transporte feito por veculo prprio da GMA. 3.2.4 - Promoo e Publicidade A pesquisa realizada constatou que a concorrncia perde vendas devido ao baixo conhecimento do produto pelos revendedores. A GMA adotar como estratgia de promoo o sistema de degustao nos pontos de venda. Alm disto, far-se- distribuio de panfletos informativos e de amostras-grtis do produto. Sero oferecidos descontos por quantidade para estimular a compra de um nmero maior de unidades a fim de se ganhar em economia de escala. Ser dado ainda um desconto aos revendedores (que colocarem pedidos grandes) de R$0,40 por quilo, sendo a caixa com 10 tabletes vendida por R$1,50. 3.2.5 - Servios ao Cliente (venda e ps-venda) Atravs de seus distribuidores e revendedores a GMA manter um canal sempre aberto para sugestes e comentrios, buscando sempre o feedback dos clientes. 3.2.6 - Relacionamento com os Clientes Atravs de seus distribuidores e revendedores a GMA manter um canal sempre aberto para 80 4 - O Projeto 4.1 - Plano de Implementao 4.2 - Cronograma Questionrio 1)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 2)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 3)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 4)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 5)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ 6)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________
7)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 8)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 9)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 10)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 11)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 81 12)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 13)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 14)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 15)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________

Unidade Guaianases
Av Xv de Novembro 497 Ferraz Centro Fone 4674-4672 Modulo 12

CONSTRUINDO O PLANO DE NEGCIOS: ESTRATGIAS DE MARKETING A escolha das estratgias mercadolgicas e dos instrumentos a serem utilizadas pela empresa em fase de criao, para tornar-se competitiva e enfrentar a concorrncia que ir determinar o composto de marketing ser trabalhado no plano de negcios. OS PRODUTOS E SERVIOS Produtos so bens fabricados ou comercializados por uma empresa, para atender uma determinada necessidade ou um conjunto de necessidades do consumidor. J servios so a oferta de determinada habilidade ou competncias, disponibilizadas para o atendimento s necessidades dos clientes, proporcionando-lhes satisfao. Um dos primeiros passos nesta etapa de elaborao do plano definir quais sero os atributos e caractersticas do que se vai produzir ou vender. Para os clientes, um atributo significa os benefcios ou solues que atendam suas necessidades. Os atributos tambm contribuem para identificar e distinguir um produto ou servio junto ao consumidor em relao aos concorrentes. Entre os que exigem ateno especial, destacamse: design, a embalagem, o rtulo, a marca, a garantia e assistncia tcnica. 82
Design
O design deve ser encarado como o resultado da soma entre esttica e funcionalidade. Para bens durveis considerado como um dos atributos mais importantes. O design envolve dois componentes bsicos: a aparncia externa do produto, incluindo sua forma, estilo e cor, compondo um conjunto esteticamente atraente; a funcionalidade e a praticidade, envolvendo peso, tamanho e facilidade de uso.
Embalagem, rtulo e marca Quando so traadas as estratgias de marketing, durante o planejamento do negcio, o conjunto embalagem-rtulo-marca, deve ser desenvolvido observando-se: o acondicionamento do produto; 83 a identificao rpida do produto pelo consumidor , de um modo agradvel (design, cores, letras, formato, etc.); a facilidade de uso e armazenagem para os clientes e de exposio para o varejista; a sua utilidade como veculo de comunicao por meio do texto promocional constante no rtulo e/ou da embalagem;
O rtulo deve conter os seguintes tipos de informaes: as exigidas por lei, que atendem s prescries legais dos rgos pblicos; as de natureza promocional, que servem como canal de comunicao com os consumidores e reforam o posicionamento do produto; indicaes e sugestes de uso.
A marca um nome, termo, smbolo, ou uma a combinao destes, que tem o objetivo de identificar e diferenciar os bens ou servios de uma empresa. A logomarca toda concepo artstica origina que se integra a uma marca. Para assegurar-se o direito de uso e propriedade uma marca, obrigatoriamente, deve ser registrada junto ao INPI Instituto Nacional de Propriedade Industrial. A marca no tem a mesma importncia para todos os produtos e todas as empresas, por isso importante avaliar o peso do nome no empreendimento e o montante de recursos a ser investido em divulgao.
Ao desenvolver uma marca, lembre-se de que esta deve ser agradvel de se ver e ouvir e fcil de pronunciar. Alm disso, deve chamar a ateno do consumidor e provocar nele a associao com os atributos do produto ou o posicionamento da empresa.
Garantias e assistncia tcnica Estes so dois atributos essenciais, principalmente no ramo de prestao de servios, como forma de assegurar a satisfao dos clientes. Garantias so fundamentais para bens durveis. A tendncia que estes dos elementos tenham destaque no plano mercadolgico, seja por presso da concorrncia seja pelas leis de defesa do consumidor.
84 1. A POLTICA DE PREOS primeira vista, a determinao dos preos resulta da somatria dos custos de produo ou comercializao e uma margem razovel de lucro. Porm, outros aspectos tambm influenciam a poltica de preos a ser adotada pela empresa. Na hora de fixar preos, o empresrio no pode perder de vista o binmio competitividade e lucratividade. a harmonia entre a preo possvel, baseado em uma realidade de mercado, e o necessrio para financiar o capital de giro da empresa, formar reservas, realizar investimentos e remunerar o capital investido. incluindo a distribuio de lucros a scios. Trata-se de uma receita diretamente influenciada por fatores externos, internos e at mesmo pela estratgia adotada pela empresa. Entre os fatores externos preciso considerar no s quanto os clientes esto dispostos e podem pagar, como tambm a abundncia ou escassez de matrias-primas que influem diretamente no custo do produto, a poltica econmica governamental, a qual estimula ou inibe o consumo, e a atuao da concorrncia. Na hora de estabelecer o valor dos produtos, h multa coisa a levar em conta, a comear pelos possveis reflexos sobre as vendas. Preos elevados normalmente implicam queda de vendas, que ser menor para produtos diferenciados, dirigidos para extratos da populao com renda mais alta e em segmentos nos quais houver concorrncia reduzida. Altas e baixas tambm so menos sensveis no campo dos artigos bsicos, pois sua demanda menos elstica. Entre os fatores internos a serem considerados esto a margem de lucro desejada, a capacidade de venda, o nvel endividamento da empresa (que gera despesas financeiras) e a estrutura dos custos fixos. Se eles forem muito elevados, existem trs sadas para o empresrio: repass-las a seus consumidores, aumentar o volume de vendas para baratear o custo unitrio dos produtos ou satisfazer-se com uma lucratividade menor.
Finalmente, preciso considerar a estratgia adotada pela empresa. Se ela pretende trabalhar com produtos segmentados ou diferenciados, poder praticar preos mais altos do que os do mercado, desde que invista na divulgao de seus diferenciais. No entanto, caso oferea produtos massificados, ser obrigada a ter preos mais competitivos do que os de seus concorrentes e optar por ganhar com volumes maiores de vendas. Para definir qual a melhor forma de ganhar mais, sem comprometer a lucratividade do negcio, possvel escolher entre duas estratgias: a de margem e a de giro. Na primeira, os custos dos produtos ao consumidor ficaro mais caros com o aumento das margens de lucro. sendo necessrio estimar em quanto as vendas vo cair. Na segunda, os preos ficaro mais baixos e, em conseqncia, as vendas aumentaro e a empresa ganhar com o giro mais rpido de seus estoques. Mas, seja qual for a estratgia, preciso levar em conta a atuao dos concorrentes.
2. OS CANAIS DE DISTRIBUIO Os canais de distribuio tm por finalidade fazer com que o produto ou servio chegue at o local onde os clientes esperam encontr-lo. O empreendedor deve se preocupar em disponibilizar mercadorias e servios no local certo, no tempo certo e nas quantidades certas. 85 Para que seja adotada uma estratgia de distribuio eficaz, necessrio estudar o que os clientes exigem e o que os concorrentes esto oferecendo. Os clientes esto interessados na entrega no prazo, na disposio do fornecedor atender a necessidade de emergncia, no manuseio cuidadoso das mercadorias, na boa vontade do fornecedor para receber de volta produtos defeituosos e em sua rpida reposio. Os canais de distribuio so divididos em duas categorias: diretos e indiretos. Os primeiros no utilizam intermedirios, enquanto o segundo se d, atravs de atacadistas, varejistas, distribuidores ou representantes.
3. AS ESTRATGIAS DE COMUNICAO As formas bsicas de comunicao no marketing so: propaganda, publicidade, promoo de vendas, relaes pblicas e merchandising. A escolha de uma ou de uma combinao entre elas depende das caractersticas do mercado a ser atendido e dos objetivos previamente estabelecidos pela empresa. Apesar de estes serem as ferramentas mais utilizadas, importante perceber que a comunicao empresarial ocorre tambm com a utilizao dos prprios produtos da empresa, e por meio dos contatos mantidos pelos empregados, gerentes e proprietrios com o ambiente externo.
Propaganda
So formas de divulgao repetidas em certo perodo de tempo para apresentar, atrair e despertar o interesse do consumidor por um produto ou servio que est disponvel para venda. Qualquer que seja o veculo utilizado para propaganda (televiso, rdio, jornais, revistas, internet, folhetos, cartazes, etc.), importante que ela transmita informaes atravs de argumentos de venda lgicos e racionais, utilizando formas e contedos criativos, tornando o consumidor propenso ao de compra.
Publicidade toda divulgao com contedo predominantemente informativo e ocasional, feita em relao a um produto, servio, empresa, idia ou proposta. O seu objetivo veicular informaes de interesse pblico. No est vinculada a um anunciante, mas a um fato. Teoricamente, no paga.
86 Promoo de vendas So todos os estmulos adicionais de impacto, no duradouros, para atrair consumidores e/ou intermedirios, provocando a ao de compra. uma ao de apoio e geralmente refora os trabalhos de divulgao ou a venda pessoal. A promoo pode assumir vrias formas, incluem-se como opes de promoo: descontos de acordo com o volume comprado; parcelamento das vendas e prazos dilatados de pagamento; participao em feiras e eventos; promoes em datas comemorativas; brindes (canetas, chaveiros, etc.); material de apoio para o ponto de vendas; sorteios;
Merchandising uma forma de promoo de vendas, cuja caracterstica simular o ambiente ou as circunstncias de uso habitual do produto ou servio. Um exemplo freqente deste tipo de promoo ocorrente na instalao de displays nos pontos de venda.
Relaes Pblicas Sua funo vender a imagem da empresa junto aos seus empregados, parceiros, clientes e pblico em geral. Em uma empresa, de forma geral, todas as pessoas praticam relaes pblicas. Questionrio 1)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 2)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________
87 3)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 4)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 5)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ 6)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ 7)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 8)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 9)__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________
10)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 11)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 12)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 13)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 14)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 15)_________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________
Modulo 13 Administrao
Ser Empresrio O Empreendedor Ser empreendedor significa ter acima de tudo a necessidade de realizar coisas novas, por em pratica idias prprias, caractersticas de personalidade e comportamento que nem sempre fcil de se encontrar. Psicologicamente, as pessoas podem ser divididas em dois grandes grupos, de acordo com David McClelland(*), uma minoria que, quando desafiada por uma maioria que, na realidade, no se importa tanto assim. As pessoas que tem necessidade de realizar se destacam porque, independente de suas atividades, fazem com que as coisas aconteam. Responda Para voc, o que ser um empreendedor?
88
Motivos para iniciar um negocio prprio Existe uma grande variedade de motivos que levam as pessoas a ter seu prprio negocio. Alguns dos mais comuns so: Vontade de ganhar muito dinheiro, mais do que seria possvel na condio de empregado; desejo de sair da rotina e levar suas prprias idias adiante; Vontade de ser seu prprio patro e no ter de dar satisfaes a ningum sobre os seus atos; a necessidade de provar a si e aos outros de que capa de realizar um empreendimento e o desejo de desenvolver algo que traga benefcios, no s para si, mas para a sociedade.
Para cada um, os motivos so uma ponderao dos expostos, acrescidos de algumas particularidades prprias. Mas importante observar que aparentemente, a maioria das empresas de sucesso foi iniciada por homens ou mulheres motivados pela vontade de ganhar muito dinheiro e, em alguns casos pelo desejo de sair da rotina a que estavam submetidos... Responda Voc montaria um negcio prprio? Que tipo de negcio? Com que objetivo?
Qualidades necessrias ao empreendedor bem sucedido 1)Capacidade de assumir riscos: a primeira e mais importante qualidade do empresrio de sucesso assumir riscos ter coragem de enfrentar desafios, de tentar um novo empreendimento, de buscar, por si s, os melhores caminhos, ter autodeterminao. 2)Aproveitar as oportunidades: 89 Um empresrio de sucesso percebe no momento certo, as condies propicias para a realizao de um bom negocio. Ele sabe aproveitar as oportunidades que o mercado oferece. 3)Conhecer o ramo empresarial Quanto mais o futuro empresrio conhece o ramo de negocio que pretende explorar, maior ser sua probabilidade de sucesso. Este conhecimento pode vir da experincia pratica, de informaes obtidas em publicaes especializadas, em centros de tecnologias ou de referencias de outras pessoas que tem empreendimento semelhantes. 4)Senso de organizao A desorganizaes no inicio do empreendimento, pode comprometer, em pouco tempo, seus resultados. O empresrio de sucesso deve ser capaz de utilizar os recursos disponveis de forma lgica, racional e organizada. 5)Iniciativa e vontade Estas so qualidades bsicas ao candidato a empresrio. A iniciativa de abrir seu prprio negocio e a vontade de vencer os obstculos que aparecem no caminho, podem garantir o sucesso do empreendimento. 6)Liderana e relacionamento interpessoal Liderana, a capacidade de definir e orientar a realizao de tarefas, de combinar mtodos e procedimentos prticos e de conduzir pessoas para alcanar os objetivos almejados. Relacionamento interpessoal a capacidade que ass pessoas tem de conviver, comunicando-se umas com as outras (...). 7)Esprito empreendedor O empresrio de sucesso deve ter a capacidade de transformar idias em fatos concretos e dinmicos. Deve ter um certo inconformismo diante das atividades rotineiras, que determinam um progresso profissional e lento. 8)Independncia pessoal a qualidade daquelas pessoas que procuram ser seus prprios patres. Muitos empresrios de sucesso trocaram bons empregos pelo risco de montar seu prprio negocio, tornando-se independentes. 9)Otimismo
a capacidade natural, que certas pessoas possuem, de enxergar, principalmente, o sucesso,em vez de imaginar e temer os possveis fracassos.Um bom empresrio, antes de mais nada, tem que ser otimista. 10)Tino empresarial O tino empresarial pode ser explicado como um sexto sentido que determinadas pessoas possuem. Na verdade, o tino empresarial a combinao de todas as qualidades apontadas na pesquisa com empresrios de sucesso. Se um candidato a empresrio possui a maioria dessa qualidades, grande a probabilidade dele alcanar sucesso em seu empreendimento. Mas, ao contrario, se ele possui poucas ou nenhuma dessas qualidades, ser empresrio no seu ponto forte. Responda Se fosse para complementar as qualidades...Quais seriam as qualidades que voc completaria para ser um empreendedor bem sucedido? Empresrio Um empresrio no tem chefe. Depende de sua prpria deciso. Pode criar e inovar em seu negocio. Tendo xito, ser reconhecido pela comunidade em que vive e realizar-se a financiamento. No entanto, h um aspecto desfavorvel em ser empresrio; conviver com a instabilidade decorrente das eventuais mudanas no ambiente externa a sua empresria. 90 Imagem Social A realidade que todo empreendedor que deseja ter sucesso precisa estar disposto a, no inicio,, desenvolver ele mesmo todas as atividades na sua empresa. preciso fazer as compras, atender pessoalmente a clientes e fornecedores, vender, entregar, fazer contabilidade e, eventualmente, at limpeza. No h nenhuma vergonha no trabalho honesto. Porem, muitos pensam que, aps terem atingido uma boa posio como empregados, as tarefas necessrias para iniciar um novo negocio vo prejudicar a sua imagem social.Por este motivo, acabam preferindo permanecer noconforto do emprego. Responda Na sua opinio! O que faz um empresrio? Quais so os objetivos de um empresrio? Quais so as responsabilidades de um empresrio? Faa um resumo do seu entendimento desta aula!
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Modulo 14 Administrao
Breve histrico da administrao de pessoal e a legislao trabalhista Historia
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A historia registra que a administrao de pessoal teve inicio por volta do ano de 1800, quando se deu a Revoluo Industrial. Essa revoluo foi um fenmeno que proporcionou rpida evoluo nos mtodos de industrializao, nessa poca foi inventada a maquina a vapor, e conseqentemente surgiram as relaes entre capital e trabalho, ou seja, patres e empregados. Acontece que naquela poca os trabalhadores, inclusive mulheres e crianas com at menos de dez anos de idade, trabalhavam 12,14, at 16 horas por dia, sem nenhuma proteo, nem direitos trabalhistas. Estes fatos ocasionaram grandes revoltas por parte dos trabalhadores que se organizaram e exigiram dos seus governantes leis que disciplinassem as relaes de trabalho. Assim sendo comearam a aparecer as primeiras leis trabalhistas, fazendo com que as empresas destinassem a algum essa nova funo: cuidar dos documentos do pessoal. Inicialmente essa tarefa foi atribuda ao Guarda-Livros, que era a denominao que se dava ao contador na aquela poca. Legislao Trabalhista no Brasil No Brasil isso somente ocorreu quando da subida ao poder ao seu primeiro mandato do presidente Getulio Vargas em 1930, que normalizou as relaes de trabalho inicialmente por decretos que regulamentaram os seguintes assuntos: A criao do departamento do trabalho; As ferias; A carteira profissional,hoje a carteira de trabalho preferncia social(CTPS);
Os horrios de trabalho; As comisoes mistas de conciliao e julgamento,precursoras das atuais vars do trabalho, da atual justia do trabalho; O trabalho do menor; O ministrio do trabalho;
Em 1 de maio de 1943 promulgada o decreto lei n5452 que aprovou a Consolidao das leis do trabalho (CLT), que reuniu todas as normas trabalhistas ate aquela data, em que continua em vigor ate o dia de hoje. Em 1988 com a promulgao da constituio federal, alguns direitos dos trabalhadores foram confirmados (Salrio mnimo), dcimo terceiro salrio,etc.),outros foram alterados (jornada de trabalho de 44 horas, um tero a mais nas frias, etc.), e outros criados, como o salrio maternidade e a licena paternidade. Assim, as leis trabalhistas se apresentam na seguinte forma por ordem de importncia: 1. Consolidao Federal 2. CLT (consolidao das leis do trabalho) 3. Acordos ou dissdios coletivos (resultados de negociaes entre empresas e os representantes dos empregados-Sindicatos-ou com participaes do ministrio do trabalho). 4. Normas internas da empresa 5. Contrato individual do trabalho Esta hierarquia poder mudar de posio sempre que favorecer o empregado. Exemplo: 92 A constituio federal estabelece um tero a mais nas frias A empresa pela sua norma/ poltica interna remunerada 50% a mais nas frias. Na contrataao de empregados indispensavel a carteira de trabalho.... e tambem exigida a carteira de trabalho para anotaoes em casos de acidentes de trabalho, frias e demisso... Organograma do departamento de administrao de recursos humanos O Organograma uma representao grfica da estrutura de uma organizao ou parte dela. No caso abaixo apresentamos a estrutura bsica de um departamento de administrao de recursos humanos.Vale salientar que cada empresa adota a estrutura que melhor atenda as suas necessidades, no lei, fazer de uma forma ou de outra. Recursos humanos (RH) Recrutamento e seleo (contratao de novos funcionrios) Cargos e salrios (pesquisas salariais, elaborao de planos de carreira) servio social e benefcios Segurana do trabalho (manuteno da segurana para o trabalho, evitando acidentes)-executado por engenheiros ou tcnicos Administrao de Pessoal (cumprimento das obrigaes trabalhistas) Treinamento e desenvolvimento
(treinamento atravs de cursos internos e externos) Medicina do trabalho (exames mdicos, PCMSO)-executados por mdicos do trabalho Relaes trabalhistas e Sindicais (negociaes com sindicatos, empregados ou na justia trabalhista Rotinas de admisso
Exerccios 1. O que organograma? 2. O que recrutamento e seleo? 3. Complete- Na admisso de empregados, indispensvel que a empresa exija a ------------------------------------------------4. Em quais casos exigida a CTPS? 93 5.PREENCHA OS COMPROVANTES ABAIXO:
RECIBO DE ENTREGA DA CARTEIRA DE TRRABALHO E PREVIDNCIA SOCIAL PARA ANOTAES Nome do empregado: CTPS N./Srie: Depto/ Seo:
RECEBEMOS A CARTEIRA DE TRABALHO E PREVIDNCIA SOCIAL ACIMA PARA AS ANOTAES NECESARIAS E QUE SERA DEVOLVIDA DENTRO DE 48 HORAS DE ACORDO COM AS DISPOSIES LEGAIS VIGENTES. _______________________, ________________de _______________________ de____________ ___________________________________ ASSINATURA DO EMPREGADO
COMPROVANTE DE DEVOLUO DA CARTEIRA DE TRRABALHO E PREVIDNCIA SOCIAL PARA ANOTAOES Nome do empregado: CTPS N./Srie: Depto/ Seo:
RECEBI EM DEVOLUO A CARTEIRA DE TRABALHO E PREVIDNCIA SOCIAL COM AS RESPECTIVAS ANOTAES. _______________________, ________________de _______________________ de____________
___________________________________ ASSINATURA DO EMPREGADO
94
Leia com ateno

Recomendaes para o inicio da atividade empresarial Na maioria dos casos existe uma tendncia dos novos empresrios abrirem seus negcios sem fazer qualquer indagao anterior abertura e implantao dos mesmos. Tal precipitao a causa, muitas vezes, da mortalidade precoce destas organizaes que poderiam se transformar em empresas bem sucedidas. Damos a seguir algumas recomendaes que aliadas a outras auxiliaro os futuros empreendedores. O candidato criao de uma empresa deve: Ser rigoroso na elaborao do seu projeto Pesquisar o conjunto de informaes em diversas fontes Aperfeioar sua formao empresarial, incluindo o aspecto comercial. Informar-se sobre as perspectiva de desenvolvimento do mercado Fazer um estudo do mercado Comparar as varias fontes de financiamento Analisar as formas e montagens de financiamento Informar-se sobre os procedimentos administrativos Detectar seus pontos fortes e seus pontos fracos, no que concerne: A sua experincia profissional A sua ambio A sua Carteira de contatos O seu capital O seu receio de falhar A sua formao Fixar cronogramas para a elaborao do projeto e para o inicio eventual da atividade
Buscar a opinio de diferentes especialistas sobre o projeto Adquirir slidos conhecimentos de seu mercado Esclarecer-se sobre patrimnio pessoal e patrimnio da empresa Apresentamos a seguir dez princpios bsicos a serem seguidos pelos empreendedores. Leia-os com ateno e procure guard-los e segui-los em sua nova atividade empresarial. 1. Limite o numero dos participantes (scios, cotistas, pessoal) a aqueles que esto de acordo com que a empresa (novo negocio) quer realizar para que assim possam efetivamente contribuir para seu sucesso. 2. Defina os negcios da empresa em termos do que deve ser comprado, por quem e porque. 3. em um determinado perodo de tempo, concentre todos os recursos disponveis na efetivao de 2 ou 3 objetivos operacionais principais. 4. prepare um plano de negcios (escrito) que determine quem far o que e quando. 5. Empregue pessoas chaves , que possam fazer o que precisa ser feito de maneira coerente com sistema de valores da empresa. 6. Recompense os talentos e performance que ultrapassem os padres normais de desempenho. 7. Expanda sua base lucrativa atravs de um negocio bem equilibrado. 8. Projete, monitore e conserve a liquidez e capacidade de credito. 9. Mantenha uma viso empresarial aparentemente desvinculada do negocio propriamente definido como tal. 95 10. Procure antecipar as mudanas que ocorrero atravs de verificao peridicas do plano de negcios realizado de modo a compatibilizar sua consistncia com as realidades(contingncias) do mercado.
O que se deve conhecer para administrar a nova empresa

importante que o empreendedor reconhea seus pontos fracos no inicio da implantao de sua empresa, e , planeje obter assistncia acordo com a necessidade, contratando o pessoal necessrio ou um advogado e contador. Pra fazer o seu plano de negocio funcionar, o novo empreendedor precisa de sistema de informaes por mais simples que seja. Por exemplo, o balancete demonstrativo de resultados no final do ano, mostra que seu negocio obteve lucro ou prejuzo nos ltimos doze meses. Podemos pressupor que, o empreendedor, contudo, no pode esperar doze meses por estes resultados. Pra seu plano atingir o alvo, ele necessita de registro em intervalos freqentes. Um balancete de resultados no final de cada ms ou de cada trimestre um tipo de feedback freqente. Enquanto, o balancete pode ser mais um balancete de perdas do que lucros se o empresrio confiar somente nestes registros. Alem do mais, sua projeo de fluxo de caixa deve ser continuamente atualizada e revista a medida que for necessrio. O novo empreendedor precisa, assim, estabelecer controles administrativos que o ajudem a se assegurar de que as coisas certas esto sendo feitas dia- a dia e de semana a semana. O sistema de controle administrativo que for estabelecido devera fornecer-lhe informaes precisas sobre: estoque, produo, qualidade, vendas, cobrana de contas a receber e desembolsos. Logo, quando mais simples for o sistema, melhor ser alcanado seu objetivo, ao proporcionar ao empreendedor e a sua equipe chave, as informaes atuais a tempo de corrigir os desvios de polticas, de procedimentos ou praticas aprovadas, e, sempre devendo estar procura de fatos com nfase nos pontos de dificuldades e de estrangulamento na sua nova organizao. Dentre os principais pontos na gesto empresarial de uma organizao que se inicia, salientamos alguns, os quais sero detalhados nos prximos capitulo dentro de unidades especificas de trabalho.
a) Controle de estoques O propsito da empresa de controlar o estaque, proporcionar o melhor servio a seus clientes, seja uma industria ou uma empresa comercial. O objetivo bsico devera ser, atingir uma rpida rotatividade de seu estoque de matrias primas e de produtos acabados. Desta forma, quando mais breve o empreendedor obtiver o retorno de seu investimento em estoque de matrias- primas e de produtos acabados, mais rapidamente poder reinvestir seu capital para fazer face as necessidades adicionais dos clientes. b)Produo Ao preparar o plano de negcios, o empreendedor industrial, por exemplo, deve ter estimado os valores de custo para sua operao de fabricao. Estas cifras, portanto, so a base para se obter padres de desempenho com os quais poder avaliar suas operaes dirias para se certificar de que, com o passar do tempo, no afete desfavoravelmente a lucratividade da empresa; desde modo, estes padres ajudaro a manter o tempo de maquina, a mo de obra por hora de trabalho, o tempo de processo, o tempo em processamento, e, o tempo de paralisao das maquinas para manuteno dentro dos valores de custo projetado. Os relatrios de produo peridicos permitir-lhe-o manter atualizados a ateno e potenciais escoamentos de seus lucros, e, devero igualmente, proporcionar informaes sobre gastos com sua despesa fixa indireta. c)Controle de qualidade Os produtos mal fabricados ou servios mal prestados fazem com que a nova empresa perca seus clientes. Alem do mais, quando um produto ou servio no tem um desempenho satisfatrio, os transportes so suspensos, o estoque aumentado, podendo resultar em grave presso financeira, e sendo 96 de ma qualidade, pode se inferir que o desperdcio e o estrago na linha de produo so maiores do que deveriam ser. Os detalhes, tais como ponto de controle, relatrios, etc.dependero de seu tipo de sistema de produo. Ao ressaltar estes aspectos, o novo empreendedor deve ter em mente a seguinte questo: o que deve ser feito para ver se o trabalho ou servio realizado da maneira certa desde a primeira vez? Para tanto, o empreendedor ter que realizar um amplo controle de qualidade sobre matrias-primas, e na prestao de servios, sendo na realidade uma despesa adicional que deve ser considerada. d) Vendas Para se manter as vendas em alta, o empreendedor precisa de respostas a perguntas tais como: quantas vendas foram realizadas?Qual foi o valor em moeda corrente? Que produtos foram vendidos? A que preo? Que datas de entrega foram prometidas? Que termos de credito foram dados ao clientes? tambm importante o estabelecimento de um eficaz sistema de cobrana de contas a receber. e) Desembolsos Os controles administrativos da nova organizao devero tambm proporcionar informaes sobre os valores desembolsados pela empresa. Ao verificar suas contas, o empreendedor no deve ser prudente nos tostes e insensato nos milhes. Ele precisa saber se itens importantes, tais como pagar as contas a tempo de obter o desconto de fornecedor, esto sendo administrados de acordo com suas polticas. Seu sistema de reviso deveria igualmente lhe dar a oportunidade para fazer julgamentos sobre o uso de fundos. Assim procedendo ele provavelmente estar coberto tanto nas emergncias, como nas situaes de rotina. f) Ponto de equilbrio A analise do ponto de equilbrio, tambm abordado, um mecanismo de controle administrativo que mostra o quanto deve ser vendido sob determinadas condies a fim de apenas cobrir os custos, sem lucro e sem prejuzos. Ao se preparar para iniciar ou mesmo expandir um novo negocio, o empreendedor devera determinar qual o nvel aproximado de vendas para que um novo produto de comece a proporcionar lucro, sempre levando em conta volume de vendas, o preo das vendas e os custos realizados. Assim sendo, para
calcular seu ponto de equilbrio, o empreendedor deve separar primeiro os custos fixos e variveis dos produtos fabricados e/ ou vendidos.
Responda a. O que o empreendedor precisa para fazer o seu plano de negocio funcionar? b. Um balancete de resultados no final de cada ms ou de cada trimestre um tipo de -------------------------. c. Porque o novo empreendedor precisa estabelecer controles administrativos? d. Qual o propsito da empresa de controlar o estoque ? e. Qual o objetivo bsico? f. Para que serve os relatrios de produo peridicos? 97 g. O que se precisa para manter as vendas em alta? h. O que analise do ponto de equilbrio? i. Faa um resumo do seu entendimento desta aula.
Agradecimentos
Agradecemos a todos que durante estes anos vem fazendo do aprendizado seu caminho de vida , a todos os funcionrio que indiretamente ou no constrem diariamente o futuro profissional do ser mais importante do mundo ( Voc ) , tambm a voc dedicamos nosso agradecimento , pois graas a sua existncia , existimos nos , esperamos pode corresponder com seus desejos e anseios para que assim voc possa fazer do seu futuro profissional a nossa melhor realizao e pagamento .
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Modulo 01 ADMINISTRAO

BibliografiA : Introduo Administrao (autor: Antnio Csar Amaru Maximiano)

No h um padro universalmente aceito para a definio do termo Administrao pois

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Modulo 02 Princpios e Conceitos Bsicos da Administrao & seus Fundamentos

2. Tipos de Dirigentes: Eleitos. Autonomeados. Indicados. Concursados.

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Papel geral Interpessoal Informacional Decisorial

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Conceito, Componentes e Tipologias Organizacionais.

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13 Operacional: Responsabilidade da Superviso de 1 Linha (Operacionaliza as estratgias anteriormente definidas). Questionrio

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social. - Completa e precisa.

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Questionrio 1) __

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