1.- Que elementos debiera considerar Wally Obermeyer en su decisin de cuanto ordenar de cada estilo en noviembre ?

Pese a la tentacin de esperar la informacin del mercado, feria de las Vegas, Wally saba que prolongar la decisin de produccin demorara el suministro a los minoristas y reducira la exposicin de los consumidores a sus productos. En ltima instancia el xito de la coleccin dependa enormemente de la capacidad de la compaa para predecir la respuesta del mercado a los diferentes estilos y colores. Las previsiones inexactas de la demanda de los minoristas son un problema serio en Obermeyer: en los ltimos aos, la mayor variedad de productos y la competencia ms intensa haban aumentado la dificultad de realizar predicciones exactas. Cada otoo comenzamos a fabricar bastante antes de la temporada de ventas, sabiendo perfectamente que las tendencias del mercado pueden cambiar entre tanto.

Todos los participantes estn sujetos a los mismos problemas

Ciclo de vida del producto: Se puede producir quiebre de Stock de un producto y/o tener sobrantes

Cadena de suministro de sprot Obermaye

Similarmente, ganar o perder la partida de la moda de un determinado anorak de esquiador depende de la exactitud con que predigamos las probabilidades de venta de dicho anorak.

Wally se sent en su despacho y reflexion sobre los resultados de la reunin del Comit de Compras que haba organizado el da anterior.

DOS GRANDES TEMAS A RESOLVER:

A- CUANTO PRODUCIR

Cambio en la politica: Habitual consista en que el comit, compuesto por seis directivos clave de Obermeyer, consensuaba en grupo los compromisos de produccin.

V/S

Wally haba pedido a cada miembro en forma independiente que predijera la demanda de los minoristas de cada producto de Obermeyer. Ahora le tocaba a l decidir qu uso hara de las previsiones generadas por los individuos del grupo. (exista una gran discrepancia entre los miembros del grupo )

B.- DONDE PRODUCIR ASIGNACIN

Un segundo problema que afrontaba Wally era cmo asignar la produccin entre las fbricas de Hong Kong y China.

El ao pasado,

casi un tercio de los anoraks de Obermeyer se haban confeccionado en China, todos ellos por subcontratistas independientes en Shenzhuen.

V/S

Este ao, la compaa tena planificado producir la mitad de sus anoraks en China, seguir con la produccin de los subcontratistas e iniciar la produccin en una nueva planta de Lo Village, Guangdong.

El coste de la mano de obra en China era muy bajo, pero Wally tena algunas reservas acerca de la calidad y la fiabilidad de las operaciones chinas. Tambin saba que las plantas de China normalmente requeran pedidos mnimos de mayor volumen que las de Hong Kong y estaban sujetas a estrictas limitaciones de cupo por parte del gobierno de Estados Unidos. Cmo deba incorporar todas estas diferencias a una decisin bien fundada sobre el lugar de donde proveerse de cada producto?

Tsuen Wan, Nuevos Territorios, Hong Kong

Raymond Tse, director gerente de Obersport Limited, esperaba ansiosamente los pedidos de Sport Obermeyer para la coleccin 1993-1994. Una vez que le llegaran los pedidos, tendra que traducirlos rpidamente a requisitos para componentes especficos y luego efectuar los pedidos de los componentes apropiados a sus proveedores.

Cualquier demora causara problemas:

1.- Mayor presin sobre sus relaciones con los proveedores, horas extra en sus fbricas y en las de los subcontratistas, o incluso retraso en el suministro a Sport Obermeyer.

Obersport Ltd. era una empresa conjunta (joint venture) creada en 1985 por Klaus Obermeyer y Raymond Tse para coordinar la produccin de los productos de Sport Obermeyer en el Lejano Oriente (vase Anexo 1). Obersport era responsable de proveer tejidos y componentes para toda la produccin de Sport Obermeyer en el Lejano Oriente. A continuacin, los materiales eran cortados y cosidos en las propias fbricas Alpine de Raymond Tse o en las de subcontratistas independientes localizados en Hong Kong, Macao y China.

Raymond era propietario y presidente de Alpine Ltd., que contaba con fbricas de prendas de esqu en Hong Kong y una fbrica recientemente instalada en China. Los pedidos de Sport Obermeyer representaban cerca del 80% del volumen de produccin anual de Alpine.

Lo Village, Guangdong, China

Raymond Tse y su primo, Shiu Chuen Tse, estaban orgullosos y encantados con el recientemente concluido complejo fabril. Ubicadas en una amplia extensin de arrozales de las afueras de Lo Village, las instalaciones proporcionaran empleo, alojamiento y lugares de recreo a ms de 300 trabajadores. Estas instalaciones eran la primera inversin directa de Alpine en capacidad de manufactura en China.

Shiu Chuen haba vivido toda su vida en Lo Village; la familia Tse haba residido all durante generaciones. Los padres de Raymond, antiguos terratenientes de la localidad, se haban trasladado a Hong Kong antes de que naciera Raymond. Luego regresaron y estuvieron en el pueblo varios aos cuando Raymond era un muchacho, durante la ocupacin japonesa de Hong Kong en la Segunda Guerra Mundial. En 1991, Raymond Tse haba visitado Lo Village por primera vez en 40 aos. Sus habitantes estaban encantados de verle. Adems de alegrarse personalmente de ver a Raymond, esperaban convencerle de que trajera al pueblo parte de su riqueza y talento empresarial. Despus de conversaciones con gente de la comunidad, Raymond decidi construir la fbrica, habiendo invertido hasta el momento ms de un milln de dlares estadounidenses en las instalaciones.

Trabajando con la direccin de Alpine en Hong Kong, Shiu Chuen haba contratado a 200 trabajadores para el primer ao completo de funcionamiento de la fbrica. Los trabajadores procedan de la comunidad local, as como de ciudades distantes de las provincias vecinas. La mayora ya haba llegado y se estaban formando en la planta. Shiu Chuen confiaba en haber hecho la planificacin apropiada para los pedidos que los clientes de Alpine asignaran a la planta este ao; la planificacin no haba sido sencilla, ya que la demanda, los niveles de capacidad de los trabajadores y los niveles de productividad eran todos difciles de predecir.

Sport Obermeyer, Ltd.

Los orgenes de Sport Obermeyer se remontaban a 1947, cuando Klaus Obermeyer emigr de Alemania a Estados Unidos y comenz a ensear en la escuela de esqu de Aspen. En los rigurosos das de invierno, Klaus vea que muchos de sus estudiantes pasaban fro y se sentan abatidos debido a las inadecuadas ropas que vestan, prendas que eran menos protectoras y elegantes que las de los esquiadores en su Alemania natal.

Durante los meses de verano, Klaus comenz a viajar a Alemania para buscar indumentaria y equipos de esquiar duraderos y de alto rendimiento para sus alumnos. Ingeniero por formacin, Klaus tambin dise e introdujo una serie de productos para el equipamiento de los Esquiadores. Por ejemplo, a l le correspondi el mrito de haber diseado, en los aos cincuenta, la primera camiseta de pluma de ganso a partir de un edredn viejo. A principios de los ochenta, populariz el freno de esqu, un sencillo mecanismo que reemplazaba a las molestas correas que impedan el desprendimiento de los esqus; el freno evitaba que los esqus desprendidos se precipitaran ladera abajo. Con los aos, Sport Obermeyer se convirti en un competidor prominente en el mercado estadounidense de la indumentaria de esqu: las ventas estimadas de 1992 fueron de 32,8 millones de dlares. La compaa ostentaba una posicin dominante, con un 45% de cuota de mercado en indumentaria infantil de esqu y un 11% de cuota de mercado en indumentaria para adultos. Columbia Sportswear competa con precios inferiores y altos volmenes por cada estilo, y sus ventas haban aumentado rpidamente durante los tres aos anteriores. En 1992, Columbia se haba hecho con cerca del 23% del mercado de chaquetas de esqu para adultos. Obermeyer ofreca una amplia coleccin de prendas de esqu, incluidos anoraks, camisetas, trajes de esqu, cascos, jerseys, cuellos de cisne y accesorios (vanse algunos modelos en Anexo 2). Los anoraks eran considerados el ms crtico componente de diseo de una coleccin; las otras prendas se confeccionaban de modo que hicieran juego con sus estilos y colores. Los productos de Obermeyer se ofrecan en cinco grupos diferentes: caballero, damas, nios, nias, y preescolares. La compaa fragmentaba cada uno de estos mercados de acuerdo con el precio, el tipo de esquiador y el grado con el que cada mercado era adicto a las modas. Por ejemplo, la compaa divida a sus clientes adultos varones en cuatro tipos, denominados Fred, Rex, Biege y Klausie. El llamado Fred era el ms conservador de los cuatro; tena tendencia a comprar estilos y colores bsicos y probablemente llevaba la misma indumentaria durante varias temporadas. El Rex high-tech era un esquiador adinerado, preocupado por su imagen, que gustaba de lucir las ltimas tecnologas en tejidos, dispositivos y equipos de esqu. En cambio, Biege era un esquiador duro, tipo montaero, que pona el rendimiento tcnico por encima de todo lo dems y evitaba cualquier elemento de diseo no funcional.

Finalmente, Klausie era un esquiador o practicante de snowboard extrovertido, de perfil alto, que vesta los ltimos estilos, a menudo con colores vivos como el rosa nen o el verde lima. Dentro de cada grupo, se ofrecan numerosos estilos, cada uno de ellos con varios colores y tallas. El Anexo 3 muestra la variedad de los anoraks de dama y su evolucin con el paso del tiempo, incluido el nmero total de SKUs que Obermeyer haba ofrecido en los 16 aos precedentes, as como la cantidad promedio de estilos, colores por estilo y tallas por combinacin de estilo-color.

Obermeyer competa ofreciendo una excelente relacin valor /precio, en la que el valor se defina tanto por la funcionalidad como por el estilo, y se diriga a los segmentos medio y superior del mercado de ropa para esquiar. A diferencia de algunos de sus competidores, que fabricaban ropa tanto para esquiar como para llevar informalmente por la calle, Obermeyer venda la gran mayora (85%) de sus productos a clientes que los usaban para esquiar. La funcionalidad era fundamental para el esquiador serio; los productos tenan que ser clidos e impermeables, pero no deban limitar la capacidad del esquiador para mover sus manos y piernas libremente. La direccin crea que la implementacin efectiva de su estrategia de productos dependa de varias actividades relacionadas con la logstica, incluidos el suministro de colecciones de productos coordinados a los minoristas en forma simultnea (para que los consumidores vieran y compraran artculos coordinados al mismo tiempo), y el suministro de productos a las tiendas a comienzos de la temporada de ventas (a fin de maximizar el nmero de das x metros cuadrados en que los productos se ofrecan en venta al pblico).

Estilo de gestin

A lo largo de la historia de la compaa, Klaus Obermeyer haba participado activamente en la gestin de la misma. Klaus crea que una compaa deba dirigirse sin tensiones. La filosofa personal de Klaus era una parte esencial de su estilo de gestin; tanto en su vida personal como profesional aspiraba a conseguir la armona. Klaus observaba: Preferimos unirnos a las fuerzas del mercado antes que oponernos a ellas. Esto conduce a la resolucin de conflictos. Si te opones a una fuerza, el conflicto se acenta: no se trata de dinero, ni de posesiones, ni de cuota de mercado. Se trata de estar en paz con lo que te rodea. De acuerdo con esta filosofa, Klaus crea que el sector de indumentaria de esqu deba ser manejado por personas que se sintieran cmodas con cierta indefinicin en la lnea de resultados (bottom line). El estilo de gestin de Klaus pona el nfasis en la confianza en la gente y en proporcionar valor a los clientes. Crea que muchos aspectos del negocio entraban dentro del mbito de lo artstico; al tomar decisiones, uno deba dejarse guiar por el juicio y la intuicin. En su empresa conjunta con Raymond Tse, Klaus tena la confianza puesta en su colaborador y siempre dejaba que ste tomara las decisiones sobre produccin e inversiones.

Aunque Klaus era el alma de la compaa, tambin otros miembros de la familia haban

desempeado papeles clave en su crecimiento. La esposa de Klaus, Nome, una diseadora de xito, participaba activamente en el desarrollo de nuevos productos para la compaa. A juicio de Klaus, Nome tena un sentido especial para la moda. Klaus pona toda su confianza en su juicio a la hora de valorar la popularidad relativa de los distintos diseos. En los ltimos aos, el hijo de Klaus, Wally, se haba involucrado activamente en la gestin de las operaciones internas de la compaa. Tras concluir su educacin secundaria, Wally combin durante seis aos su trabajo a tiempo parcial para la compaa con patrullas de esqu por el Monte Aspen, antes de entrar en la universidad en 1980. Tras graduarse en Harvard Business School en 1986, Wally centr inicialmente sus esfuerzos en el desarrollo de una planta hidroelctrica en Colorado. En 1989, la planta qued instalada y ya no requera tanta participacin en el da a da. Ese mismo ao se incorpor a Sport Obermeyer a tiempo completo como vicepresidente. Como suele suceder, el fundador de la compaa y su hijo, poseedor de un Master en Administracin de Empresas (MBA), se planteaban la gestin de un modo diferente. Wally confiaba ms en la recogida formal de datos y las tcnicas analticas, mientras que Klaus tena un estilo ms intuitivo, influenciado en gran medida por su amplia experiencia en la industria.

El ciclo de pedidos

Sport Obermeyer venda sus productos principalmente a travs de tiendas especializadas en artculos de esqu, situadas en zonas urbanas o cerca de las estaciones de esqu. Obermeyer tambin serva a algunos grandes almacenes (incluido Nordstrom) y minoristas de correo directo (incluido REI). En Estados Unidos, la mayora de las ventas de indumentaria de esqu ocurran entre septiembre y enero, alcanzando su punto ms alto en diciembre y enero. La mayora de los minoristas requeran que sus pedidos fueran suministrado en forma completa antes del inicio de la temporada de venta al por menor; Sport Obermeyer procuraba suministrar a las tiendas colecciones coordinadas de mercancas a principios de septiembre. Casi dos aos de planificacin y produccin eran necesarios antes de la venta de los productos a los consumidores (vase Anexo 4).

El proceso de diseo

El proceso de diseo para la coleccin 1993-1994 empez en febrero de 1992, cuando el equipo de diseadores de Obermeyer y la alta direccin asistieron a la feria internacional anual de ropa para el aire libre celebrada en Munich, Alemania, donde vieron las ofertas europeas del momento. La moda en Europa va por delante de la de Estados Unidos, observ Klaus. Los estilos europeos

actuales suelen ser buenos indicadores de las futuras modas americanas. Adems, cada ao se celebraba en Las Vegas una importante feria comercial de equipos e indumentaria de esqu. La feria de Las Vegas de marzo de 1992 proporcion un insumo adicional para el proceso de diseo de la coleccin 1993-1994. En mayo de 1992, los conceptos de diseo ya estaban finalizados; en julio se enviaron los bocetos a Obersport para la produccin de prototipos. Los prototipos se solan confeccionar con tejidos sobrantes del ao anterior, ya que las prendas prototipo slo eran utilizadas internamente por la direccin de Obermeyer para la toma de decisiones. A partir de los prototipos, Obermeyer refin los diseos, que quedaron terminados en septiembre de 1992.

Produccin de muestras

Tan pronto como los diseos estaban terminados, Obersport comenzaba la produccin de prendas de muestra, pequeas cantidades de cada combinacin estilo-color que los representantes de ventas mostraban a los minoristas. A diferencia de los prototipos, las muestras se confeccionaban con los tejidos que se usaran en la produccin definitiva; los subcontratistas encargados de los tintes y el estampado estaban dispuestos a procesar pequeas cantidades de materiales para la produccin de muestras. Los representantes de ventas comenzaban a ensear el muestrario a los minoristas durante la feria de Las Vegas, de una semana de duracin, celebrada habitualmente en marzo, y luego las llevaban a los puntos de venta al por menor durante el resto de la primavera.

Abastecimiento de materias primas y produccin

Al tiempo que produca muestras, Obersport determinaba los requisitos de tejidos y componentes para el pedido inicial de produccin de Obermeyer (habitualmente cerca de la mitad de su produccin anual) a partir de la lista de materiales1 que ste le entregaba. Era importante que Obersport diera las instrucciones sobre tintes y estampados y efectuara los pedidos de componentes rpidamente, ya que los plazos de entrega de algunos proveedores eran de hasta 90 das. El corte y el cosido del primer pedido de produccin de Obermeyer comenzaran en febrero de 1993.

Proceso de pedidos de los minoristas

La mayora de los minoristas efectuaban sus pedidos durante la feria comercial de Las Vegas. Una semana despus, Obermeyer normalmente ya haba recibido pedidos que representaban el 80% de su volumen anual. Con esta informacin, Obermeyer poda prever la demanda total con gran precisin (vase Anexo 5). Una vez completadas sus previsiones, Obermeyer efectuaba su segunda y definitiva orden de produccin. El resto de los pedidos regulares (no de reabastecimiento) de los minoristas se reciban en abril y mayo. Los minoristas tambin efectuaban pedidos de reabastecimiento de los artculos ms populares durante el punto culminante de la temporada de ventas al por menor (ver ms adelante).

Transporte al almacn de Obermeyer

En junio y julio, las prendas de Obermeyer eran transportadas en barco desde el almacn de Obersport en Hong Kong hasta Seattle, desde donde eran llevadas por carretera hasta el almacn de Obermeyer en Denver. El transporte tardaba alrededor de seis semanas. La mayora de los artculos producidos en agosto se transportaban por va area a Denver a fin de asegurar que se entregaban a tiempo a los minoristas. Adems, para los artculos manufacturados en China, el flete areo sola ser esencial, debido a las estrictas limitaciones de cupo en ciertas categoras de productos. El gobierno de Estados Unidos limitaba el nmero de unidades que podan importarse desde China. Los funcionarios del puerto de entrada en Estados Unidos revisaban las importaciones; los productos que violaban las limitaciones de cupo establecidas eran devueltos al pas de origen. Como las limitaciones de cupo se imponan a la cantidad total de una categora de producto que todas las compaas importaban de China, las compaas individuales solan darse prisa en hacer llegar sus productos al pas antes de que otras empresas agotaran el cupo disponible.

Transporte a los minoristas; pedidos de reabastecimiento de los minoristas

Hacia finales de agosto, Obermeyer enviaba los pedidos a los minoristas utilizando empresas de distribucin de paquetes pequeos, como UPS y RPS. Las ventas al por menor se iban incrementando gradualmente durante septiembre, octubre y noviembre, alcanzando su punto mximo en diciembre y enero. En dichos meses, los minoristas solan solicitar de Obermeyer el reabastecimiento de aquellos artculos de los que esperaban vender ms de los que tenan en sus existencias. Esta demanda se cubra si Obermeyer tena el artculo en sus inventarios. Para febrero, Obermeyer comenzaba a ofrecer a los minoristas artculos de reabastecimiento con descuentos. Similarmente, los minoristas comenzaban a rebajar los precios de las existencias

sobrantes en un intento por vaciar sus estantes al final de la temporada. A medida que la temporada avanzaba, los minoristas ofrecan mayores descuentos; los artculos sobrantes al final de la temporada se guardaban para el ao siguiente y se vendan con prdida. Obermeyer utilizaba varios mtodos para liquidar el inventario al cierre del ejercicio, entre ellos la venta de grandes contenedores de prendas a mercados de Sudamrica (a un coste muy inferior al de fabricacin) y el trueque (por ejemplo, canjeando anoraks por productos y servicios utilizados por la compaa, tales como habitaciones de hotel y pasajes areos).

La cadena de suministro

Obermeyer se abasteca de la mayora de sus prendas para el aire libre a travs de Obersport. En los ltimos aos, Wally haba trabajado con Obersport para pre-posicionar (comprar antes de la temporada y retener en existencias) tejidos crudos2 como parte de un esfuerzo ms amplio para hacer frente a los plazos de entrega de fabricacin. Para pre-posicionar los tejidos, Obermeyer contrataba con los proveedores de tejidos la fabricacin de una cantidad especfica de un determinado tejido cada mes; ms adelante, Obermeyer especificara cmo quera que se tiera y/o estampara el tejido. Como contrapartida, deba quedarse con todo el tejido contratado, lo necesitase o no. Se compraban diferentes tipos de tejidos para utilizarlos como cubiertas exteriores y forros. Cada ao se requeran aproximadamente 10 tipos de cubiertas exteriores. Obersport compraba cubiertas exteriores a empresas de Estados Unidos, Japn, Corea, Alemania, Austria, Taiwan y Suiza. La tela para forros se adquira principalmente en Corea y Taiwan. (El Anexo 6 proporciona informacin sobre plazos de entrega, variedad y otros aspectos del abastecimiento de componentes.) Cada tejido crudo sera posteriormente teido y/o estampado en funcin las necesidades especficas; cada cubierta exterior se ofreca habitualmente en 8 a 12 colores y estampados. Antes del comienzo de la temporada, Obersport trabajaba con los subcontratistas para preparar una pequea cantidad de cada color que se requiriese en un tejido dado. La preparacin de cada uno de esos baos de laboratorio llevaba dos semanas; a veces, el procedimiento tena que repetirse si los directivos o diseadores de Obermeyer no estaban satisfechos con la calidad del bao de laboratorio. Adems, Obersport trabajaba con los subcontratistas de estampado para desarrollar pantallas que se utilizaran para estampar diseos en el tejido. Este procedimiento requera seis semanas. La mayora de las otras tareas se realizaban slo despus de que se conocieran las cantidades de produccin planificadas por Sport Obermeyer. Inmediatamente despus de recibir las instrucciones de produccin de Sport Obermeyer, Obersport peda a los subcontratistas que tieran o estamparan el tejido. Un anorak normal de adulto, por ejemplo, requera de 2 a 2,20

metros de un tejido exterior de 1,5 metros de ancho. El consumo de tela era ligeramente menor en el caso de los anoraks para nios o preescolares. Los subcontratistas de tinte requeran un plazo de entrega de 45-60 das y un pedido mnimo de algo menos de 1000 metros3. Los subcontratistas de estampado requeran un mnimo de unos 3000 metros de tela; los plazos de entrega de los estampados tambin eran de 45-60 das. Los productos de Obermeyer tilizaban materiales aislantes y una serie de otros componentes, adems de las cubiertas exteriores y los forros. Cada anorak, por ejemplo, necesitaba casi 2 metros de material aislante. Los materiales aislantes (con la excepcin de pluma de ganso, que se adquira en China y Corea) se compraban a DuPont, cuyos concesionarios en Hong Kong, Taiwan, Corea y China podan suministrarlos en un plazo de dos semanas. Al comienzo de cada ao, Obersport remita a DuPont una estimacin de sus requisitos anuales para cada tipo de material aislante. Obersport tambin tena que asegurar la disponibilidad de una serie de otros componentes, como ganchos D, hebillas, broches de presin, los botones de diferentes tipos, cierres o cremalleras, tiradores de cuerda con piezas enhebradas y varias etiquetas y marcas. Las hebillas, ganchos D, tiradores y botones se adquiran localmente en Hong Kong y tenan un plazo de entrega de 30 das. Muchos broches de presin se compraban a proveedores alemanes; como los plazos de entrega eran largos, Obersport conservaba existencias en inventarios, y los tea localmente a medida que se requeran. Las etiquetas y chapas tenan plazos de entrega cortos y eran relativamente baratas; Obersport generalmente contaba con existencias sobrantes de estos materiales. La mayora de las cremalleras y cierres se compraban a YKK, un gran fabricante decremalleras japons. Obersport utilizaba una gran variedad de tipos de cremalleras cada ao. Las cremalleras diferan en longitud, color de cinta y forma de la corredera, as como en ancho, color y material de los dientes. Aproximadamente el 60% de las necesidades de cremalleras de Obersport eran abastecidas por la fbrica de YKK en Hong Kong, en donde se fabricaban cremalleras estndar. El plazo de entrega de estas cremalleras era de 60 das. El resto corresponda a cremalleras no estndar. YKK requera un pedido mnimo de unos 500 metros si el color del tinte era un color estndar de su catlogo; si no, el pedido mnimo era del doble de extensin. Obersport reciba todos los materiales de produccin; a continuacin se reunan los materiales de unestilo determinado y se enviaban a la fbrica, en donde se cortaba y cosa ese estilo. Los productos de Obermeyer se producan en distintas fbricas de Hong Kong y China.

Cortado y cosido

El producto tpico de Obermeyer requera de muchas fases de corte y costura. (El Anexo 7 muestra la secuencia de las operaciones de costura del anorak Rococ.) La asignacin de operaciones a los trabajadores difera de una fbrica a otra en funcin del nivel de capacidad de los trabajadores y de su grado de formacin cruzada. Los trabajadores de Hong Kong trabajaban casi un 50% ms rpido que sus equivalentes chinos. Adems de tener una capacidad superior, los trabajadores de Hong Kong estaban normalmente preparados para realizar un conjunto ms amplio de tareas. As, mientras que en Hong Kong se requeran 10 operarios para completar las operaciones de una lnea de anoraks, en China podran requerirse 40 operarios.

Las lneas de produccin ms largas en China daban como resultado un mayor desequilibrio de las mismas; de ah que el rendimiento de un costurero de Hong Kong durante un perodo de tiempo dado fuera casi el doble que el de un trabajador chino. (Vase la comparacin de las operaciones de China y Hong Kong en Anexo 8. En el Anexo 9A se muestran los componentes de coste del anorak Rococ, que se produca en Hong Kong. El Anexo 9B muestra el coste estimado de la produccin del Rococ en China. Obermeyer venda el anorak Rococ a los minoristas a un precio al por mayor de $112,50; luego los minoristas lo vendan a $225.)Tanto en China como en Hong Kong, a los trabajadores se les pagaba por pieza realizada: el salario por pieza se calculaba de acuerdo con salarios competitivos en sus respectivas comunidades. Los salarios en China eran mucho ms bajos que en Hong Kong; un costurero medio en una planta de costura de Guangdong ganaba $0,16 (dlares estadounidenses) por hora, frente a los $3,84 por hora de la fbrica Alpine en Hong Kong. Los trabajadores de Hong Kong tambin eran capaces de acelerar la produccin ms rpidamente que los trabajadores chinos. Esta habilidad, sumada a lneas de produccin ms cortas, permita a la fbrica de Hong Kong producir eficientemente pedidos ms pequeos. En el caso de los anoraks, la cantidad mnima de produccin para un estilo era de 1.200 unidades en China y 600 en Hong Kong. Obermeyer produca unos 200.000 anoraks cada ao. La capacidad mxima de que dispona la compaa para cortar y coser era de 30.000 unidades al mes; esto inclua la capacidad de produccin de todas las fbricas disponibles para confeccionar los productos de Sport Obermeyer. Obersport era responsable del control de la produccin y la calidad en todas las fbricas de los subcontratistas. Los trabajadores de Obersport inspeccionaban piezas seleccionadas al azar de cada produccin de los subcontratistas antes de que las unidades fueran embarcadas a Estados Unidos.

Planificacin de la produccin

La preocupacin inmediata de Wally era determinar un compromiso adecuado de produccin para la primera mitad de la demanda total proyectada por Obermeyer para la temporada 1993-1994. Haba estimado que Obermeyer ganaba el 24% del precio al mayorista (antes de impuestos) de cada anorak que venda, y las unidades no vendidas al final de la temporada se vendan con una prdida que, como media, era del 8% del precio al mayorista. As pues, por ejemplo, en un estilo de anorak como el Rococ, que tena un precio de mayorista de 112,50 dlares, el beneficio esperado por Obermeyer por cada anorak vendido era de proximadamente el 24%x($112,50) = $27, y la prdida esperada por cada anorak no vendido era aproximadamente el 8%x($112,50) = $ 9.

Una muestra del problema de planificacin

Para reforzar su intuicin a la hora de tomar decisiones de produccin, decidi examinar una versin reducida del problema de la compaa. Consider las previsiones del Comit de Compras sobre una muestra de 10 anoraks de dama4 (vase Anexo 10). Como estos 10 estilos representaban alrededor del 10% del total de la demanda de Obermeyer, para conseguir que esta versin reducida fuera representativa del problema mayor, supuso que contaba con una capacidad de corte y costura de 3.000 unidades al mes (10% de la capacidad real) durante el perodo de produccin de siete meses. Utilizando estos supuestos, Wally deba comprometer 10.000 unidades para la primera fase de produccin. Las restantes 10.000 unidades podan postergarse hasta despus de la feria de Las Vegas.

Wally estudi las previsiones del Comit de Compras, preguntndose cmo podra estimar el riesgo asociado con la produccin temprana de cada estilo. Haba algn modo de utilizar las diferencias entre las previsiones de cada miembro como medida de la incertidumbre de la demanda? Un examen de la demanda de los aos anteriores indicaba que las previsiones eran ms exactas en aquellos estilos en los que el Comit de Compras haba conseguido un mayor nivel de consenso. (Tcnicamente, descubri que la desviacin estndar de la demanda de un estilo era aproximadamente el doble que la desviacin estndar de las previsiones del comit de compra para ese estilo.) Teniendo esto en cuenta, elabor una distribucin de previsiones para cada estilo como una variable aleatoria normal, en la que la media era igual al promedio de las previsiones de los miembros del comit de compras, y la desviacin estndar, el doble de la desviacin estndar de las previsiones del comit de compras (vase Anexo 11).

Dnde producir

Para completar la decisin de planificacin, Wally necesitaba tambin decidir qu estilos sera mejor producir en Hong Kong y qu estilos producir en China. Este ao, Obermeyer esperaba producir alrededor de la mitad de sus productos en China. Wally se preguntaba si, a largo plazo, la produccin en China limitara la capacidad de Obermeyer para gestionar la produccin y los riesgos de inventario.

Los mayores pedidos mnimos de China podran limitar la capacidad de la compaa para incrementar la gama de productos que ofreca o para gestionar los riesgos de inventario? La tendencia de Obermeyer a incrementar la produccin en China era demasiado arriesgada dada la incertidumbre de las relaciones comerciales entre China y Estados Unidos?