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niversit
de l
BORDEAUX 2012
Livre blanc
Vincent Freyre, prsident du groupe ANDRH Aquitaine et Catherine Carradot, secrtaire gnrale de lANDRH
De gauche droite, Magali Josse, coordinatrice des juniors de lANDRH, responsable RH, Restoria, Anne Lapie, chef de projet RH, Webhelp et Matthieu Bax, junior au groupe ANDRH Paris Bourse
Jean-Christophe Sciberras, prsident de lANDRH et Stphane Richard, PDG du groupe France Tlcom-Orange Dner de gala. Au micro, Rgis Mulot, prsident du groupe ANDRH Dauphin, membre du Bureau national
Filippo Abramo, prsident de lEAPM (European Association for People Management) Djeuner dans lespace Tourny
Franois Gougeon, prsident du groupe ANDRH Bretagne Est, laurat AAA catgorie groupe local entre 60 et 89 adhrents
Alioune Faye et Ibrahima MBaye de lANDCP Sngal et Raymond Vatier past-prsident de lANDCP
Sommaire
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confrences plnires
Les nouvelles volutions du droit aprs juin 2012 / Paul-Henri Antonmattei Norme ISO RH: o en sommes-nous ? / Izy Bhar GRH hospitalire: quels enjeux, quel avenir? / Christian Poimboeuf Restitution de lenqute mondiale Creating People Advantage 2012 / Jean-Michel Caye Le droit lmotion / Stphane Richard
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ateliers formation
galit de traitement: comment identifier les raisons objectives et pertinentes justifiant la diffrence de catgorie professionnelle? / Stphane Bal et Benjamin Castaldo RH 2.0, enjeux et perspectives / Ziryeb Marouf et Claire le Touz Lemploi en mission: ralits et perspectives / Bruno Denkiewicz et Philippe Cafiero galit femmes-hommes, la diversit et la lacit sont-elles compatibles avec la prise en compte du fait religieux? / Pascal Bernard, Charlotte Duda et Catherine Tripon Comptences, performances et rmunrations / Valrie Mirvault et Marc Veyron
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ateliers dbats
Faites les talents, pas la guerre! / Jean-Michel Caye Cadres & TIC, nouvelles exigences, nouvelles comptences / Marc-Eric Bobillier Chaumon et Patrick Plein Allongement de la vie professionnelle: comment grer les consquences sur lorganisation et la gestion des carrires? / Anne-Marie Guillemard et Marie-Christine Thron SIRH, un mtier RH? / Helen Poitevin et Franois Silva Le DRH, manager du succs des grandes rorganisations / Ewa Brandt et Philippe Renard Lavenir professionnel des reprsentants du personnel / Jean-Dominique Simonpoli et Grard Taponat
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ateliers prospectifs
Comment le DRH manage-t-il la vie personnelle des collaborateurs? / Brigitte Dumont Pourquoi les optimistes ont-ils plus de chance que les autres dans les entreprises? / Philippe Gabilliet et Laurent Choain Le DRH, stratge ou bricoleur? / Dominique Bailly et Isabelle Michel-Magyar Le DRH, inducteur dune culture de confiance / Herv Srieyx et Alain Everbecq
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Les nouvelles volutions du droit du travail aprs juin 2012 par Paul-Henri Antonmattei,
professeur luniversit Montpellier i Paul-Henri Antonmattei
aborde le sujet sous un angle pragmatique : le droit est fait pour fonctionner et voluer. Le 6 mai 2012 a marqu un important changement politique, pourtant, nous avons pu observer une certaine continuit avec les dcisions politiques antrieures. Il y a certes des volutions, mais pas de rvolution systmatique chaque changement de gouvernement. Trois grandes volutions se dmarquent ces dernires annes et vont tre poursuivies : la monte du droit du travail conventionnel, la dclinaison la franaise de la flxiscurit et la fondamentalisation du droit. Selon Paul-Henri Antonmattei, tous les crateurs de droit doivent avoir ce rfrentiel en tte pour viter de gnrer ce quil appelle le brico-droit . Cependant, pour que ce modle de relations sociales russisse, il faut abandonner certains comportements tels que le blocage systmatique ou la contestation permanente. Il semble quun consensus rassurant sur loutil conventionnel ait merg. Celui-ci a bien sr des consquences managriales : les DRH se doivent dattirer les jeunes vers le fait syndical (relation assume des partenaires), encourager la conclusion daccords nationaux interprofessionnels pour obtenir les mmes garanties et les dirigeants des TPE/PME changer leur vision des dlgus syndicaux, car nul ne doit tre cart de la ngociation collective connatre encore : le grand rendez-vous au niveau national et interprofessionnel est fix en 2013. On assiste un changement des pratiques des pouvoirs publics. Ceux-ci ont compris quune rgle de droit social unilatralement dicte nest pas la bonne mthode : il faut travailler avec les organisations syndicales et, surtout, faire confiance aux entreprises (exemple : lamnagement du temps de travail). Depuis la loi Larcher du 31 janvier 2007, le premier article du Code du travail (art. L1) indique quune concertation pralable avec les partenaires sociaux doit tre engage avant ladoption de toute rforme. Cette co-production lgislative est incontestablement un progrs dans la mesure o elle responsabilise les acteurs sociaux. En souhaitant constitutionnaliser le dialogue social, la proposition de Franois Hollande vise mme le rendre incontournable.
Le droit du travail conventionnel communment appel le dialogue social ou la dmocratie sociale. On assiste une monte
en puissance du dialogue social. La rforme de 2004, en affirmant laccord majoritaire, a lgitim la rgle conventionnelle au sein de lentreprise. La loi du 20 aot 2008 portant rnovation de la dmocratie sociale a, quant elle, renforc la lgitimit des organisations syndicales reprsentatives de salaris dans la ngociation. Le paysage syndical a subi dimportants changements et il va en
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Il sagit de rnover les bases du Code du travail et de donner aux acteurs les moyens humains, politiques et matriels de russir. La crise ne doit pas tre un prtexte pour oublier la dmocratie sociale.
termes de ncessit dutilisation du CDD. Idem pour le chantier galit femme/ homme pour lequel une document dorientation nvoque pas le plan de dpart volontaire qui semble tre une alternative plus moderne et plus loyale face au traditionnel licenciement pour motif conomique.
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Cette
nouvelle
approche
est
immdiatement
soutenue par plusieurs pays. Les Amricains proposent alors la France de prendre la tte dun groupe de travail sur le sujet de la gouvernance humaine. Ce quatrime groupe de travail sajoute aux trois autres groupes mis en place sur les modles oprationnels de GRH, les pratiques RH et les mesures lies la GRH.
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suivent, tout comme le flux des urgences dfinit la vie de lhpital Christian Poimboeuf insiste sur le fait que mdecins et personnels non mdicaux doivent imprativement rflchir de concert lorganisation du travail. Lavenir sera sans aucun doute marqu par un travail en profondeur, men par les professionnels eux-mmes sur les organisations mdicales et non mdicales, pour gagner en efficacit et amliorer la prise en charge des patients dans un environnement sous contraintes. Christian Poimboeuf a voqu sa propre exprience. La perte de la notion de service public , associe au changement de gouvernance dans les services hospitaliers, a cr un certain nombre de tensions dans le domaine de la sant. Le DRH a donc la ncessit de redonner du sens, clarifier les rles et se questionner sur une vraie politique et une stratgie de ressources humaines, malgr une certaine rsistance du monde hospitalier.
les propositions dfendues par lAdRhess au sein de la mission Yahiel-Toupillier : la ncessit de passer de ladministration du personnel une vraie gestion des ressources humaines. Le DRH doit participer la stratgie, ce qui sous-entend quil doit disposer de lensemble des RH, mdicales et non mdicales. Aujourdhui, Christian Poimboeuf veut crer un observatoire social afin de collaborer avec lensemble des DRH autour des conditions de travail et dorganisation dans le domaine de la sant. Il annonce avec Catherine Carradot la cration dun partenariat entre lAdRHess et lANDRH. Cette collaboration sera oriente sur les changes dexpriences et bonnes pratiques.
Christian Poimboeuf est drH de lAssitance publiqueHpitaux de Paris (APHP) et vice-prsident de lAdrHess, association pour le dveloppement des ressources humaines des tablissements sanitaires et sociaux. il a dabord t drH du Centre Hospitalier de Melun, directeur dtablissement au Centre Hospitalier dissoudun, directeur gnral de la Mutualit franaise en ille-et-vilaine puis du CHu de rennes. il est galement enseignant vacataire lenSP (aujourdhui eHeSP). Christian Poimboeuf a particip en 2010 la mission Yahiel-toupillier sur la modernisation de la politique rH lhpital. il est chef de file des employeurs hospitaliers au Conseil commun de la fonction publique.
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Sortir la gestion des ressources humaines dune simple vision administrative. Parmi
Restitution de lenqute mondiale Creating People Advantage 2012, The Boston Consulting Group-WFPMA
par Jean-Michel Caye, directeur associ senior au boston Consulting Group et Benot Serre, drH adjoint, groupe Macif La dernire dition
de lenqute mondiale Creating People Advantage, ralise par The Boston Consulting Group (BCG) en partenariat avec la WFPMA (World Federation of Personnel Management Association) et lANDRH, met en lumire trois dfis majeurs pour les directions des ressources humaines : le dveloppement du leadership, la gestion des talents et lamlioration de la planification stratgique des effectifs. Trois domaines sur lesquels les entreprises vont devoir se concentrer pour faire face la complexit dun monde deux vitesses (pays matures / pays en croissance forte). en leaders, qui sexpliquent notamment par de profonds changements dmographiques qui devraient encore saccentuer dans les annes venir. De nombreuses entreprises reconnaissent que les salaris reprsentent, aujourdhui plus que jamais, un avantage concurrentiel de taille dans la comptition mondiale. Selon lenqute, les socits qui ont les meilleures pratiques RH affichent une croissance suprieure aux autres de 3,5% et un taux de marge multipli par deux. Lenqute identifie six dimensions RH qui gnrent le plus dimpact sur la croissance de lentreprise : la politique de recrutement, lintgration et la rtention des talents, le management des talents, la marque employeur, la gestion de la performance, le dveloppement du leadership. Les socits les plus performantes - en termes de rsultats et de profits - partagent trois points communs : des leaders orients dveloppement des collaborateurs , un dveloppement proactif des talents (via les parcours de carrire) et la favorisation dune vraie mritocratie.
Les entreprises voluent sur des marchs aux rythmes de croissance diffrents.
Elles doivent faire face la crise conomique en Europe, la faible croissance des conomies dveloppes, tout en tirant parti du dynamisme des pays en croissance rapide. Elles doivent donc rpondre des injonctions paradoxales , telles rduire les effectifs sur un march et recruter sur un autre, qui rend la gestion des ressources humaines dautant plus difficile. cela sajoute une pnurie de talents de plus en plus forte et un dficit
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En France, cet enjeu est particulirement prgnant. Les dirigeants sonds dans le cadre de ltude sont pleinement conscients de son importance. Pourtant, dans un grand nombre dentreprises, la mobilit des salaris nest pas au cur des approches de dveloppement des collaborateurs. Elle en constitue pourtant un levier cl.
plus dacheter des talents mais de les produire ; middle managers ; on constate que tous les pays mergents placent en dernire position laccompagnement du changement et la gestion des transformations culturelles (managing charge and cultural transformation), alors quen Europe, cest essentiel ; dans les pays mergents, le salaire nest pas le seul levier, les stocks options non plus ; crer des communauts de futurs dirigeants permet de rgler les problmes dego. Lintgralit du rapport est disponible sur www.andrh.fr Le sondage en ligne a interrog 4.288 dirigeants dentreprises travers 102 pays et six grandes rgions ; 63 cadres de socits mondiales ont par ailleurs t interviews (DRH et non DRH).
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Le droit lmotion
par Stphane Richard, prsident directeur gnral de france tlcomorange
Lors de son intervention, Stphane Richard est revenu sur la crise qua connue le groupe France Tlcom-Orange et a donn des exemples concrets des nouvelles mthodes de management qui ont permis dy faire face. Il a fallu tout dabord librer la parole et ce pendant les heures de travail, car les salaris devaient savoir que lentreprise se sentait concerne par leurs perceptions. Managers, salaris et syndicats, tous ont particip cette phase
dcoute et dchange. Il a fallu ensuite traiter les problmes en profondeur et laborer un projet collectif pour redonner du sens laction. Les salaris ont besoin de se projeter, de comprendre les orientations du groupe et ils ne peuvent pas tre motivs seulement par des objectifs financiers. Cest ce qui a t fait avec la mise en place dun plan stratgique 5 ans, Conqutes 2015, dont les femmes et les hommes de France Telecom-Orange sont le premier pilier. Le groupe a galement mis en place son nouveau contrat social , avec des engagements sociaux trs volontaristes, issus dun dialogue social approfondi et fructueux. Les instruments de pilotage ont t rnovs et de nouveaux indicateurs qualitatifs ont t ajouts dans le but damliorer la qualit
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sociale. Des indicateurs quantitatifs (comme le petit absentisme par exemple) sont venus complter la dmarche. Bien sr, les ressources humaines ont eu un rle majeur jouer. Une des rponses apportes a t lannonce dun plan de recrutement de 10 000 collaborateurs entre 2010 et 2012. Par ailleurs, la DRH,
aux cts des managers, a un rle essentiel de mdiation et de formation, jouer. La force dune ncessaire et indispensable, mais surtout par une gouvernance humaine base sur une vritable stratgie RH. organisation passe bien sr par lexpertise
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galit de traitement : comment identifier les raisons objectives et pertinentes justifiant la diffrence de catgorie professionnelle ?
par Stphane Bal, directeur du dpartement droit social de fidal, et Benjamin Castaldo, drH du groupe Partouche Avec larrt Ponsolle (soc. 29 octobre 1996), la Cour
de cassation posait les fondements de lgalit de traitement, mais uniquement sur la rmunration directe. Cet arrt reposait sur le fameux principe travail gal, salaire gal . Or, pour Stphane Bal, la question de lgalit de traitement est beaucoup plus large quelle ny parat et ne sarrte pas simplement la question des salaires . Depuis 16 ans, la jurisprudence ne cesse de prciser les modalits de larrt Ponsolle. Stphane Bal nous rappelle alors quelques arrts importants qui ont fait avancer le dbat sur lgalit de traitement. notion de pertinence dans les raisons qui justifient une telle diffrence. En effet, la Cour de cassation stipule qu un avantage spcifique peut tre accord certains salaris ds lors que tous ceux qui sont placs dans la mme situation peuvent aussi en bnficier . Il faut donc tre en mesure de justifier les diffrences de situations. Enfin, il aura fallu attendre larrt du 8 juin 2011 pour que la Cour de cassation nous claire un peu plus sur ce que sont des raisons objectives et pertinentes justifiant lattribution davantages une certaine catgorie professionnelle plutt qu une autre. Ainsi la Cour de cassation nous dit que les raisons doivent provenir dune source conventionnelle et tre justifies par les spcificits de la situation des salaris. Par spcificits , la Cour de cassation entend les conditions dexercice des fonctions (par exemple : travail de jour ou de nuit, pnibilit, stress), lvolution de carrire et les modalits de rmunrations (par exemple : les primes, les bons dachat, le 13e mois).
Comment identifier les raisons objectives et pertinentes justifiant la diffrence de catgorie professionnelle ? Que doit-on
comprendre dans la notion de pertinence ? Larrt du 20 fvrier 2008, qui concerne une affaire o une entreprise octroyait des tickets restaurant aux non cadres, alors quelle ne le faisait pas pour les cadres, nous apprend que la seule diffrence de catgorie professionnelle ne saurait en elle-mme justifier lattribution dun avantage. Il faut une raison objective et pertinente au regard de lavantage concern pouvant lgitimer cette disparit . Ensuite, un arrt du 1 juillet 2009, aprs un dbat
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sur les manires de justifier la diffrence du nombre de congs pays attribu aux cadres (30 jours) et aux non cadres (25 jours), revient sur la difficult de la
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par rapport aux autres salaris. Et pour la justice, le degr dautonomie et de responsabilit nest pas toujours un critre suffisant pour justifier une ingalit de traitement. Deuximement, le problme de la dure du pravis conventionnel. Comment justifier lexistence dun pravis conventionnel plus long pour les cadres que pour les non cadres ? On peut voquer par exemple les difficults de remplacer un cadre ou encore le fait quun cadre ne peut pas facilement quitter son poste lorsquil est pris par un projet en cours. Troisimement, le problme des indemnits de licenciement conventionnelles. Comment justifier une majoration de celles-ci pour un cadre ? Par exemple, en arguant que les pertes financires pour un cadre sont plus importantes. En outre, un cadre a plus de difficults quun non cadre retrouver un emploi du mme niveau de responsabilits. Pour Stphane Bal toutes les entreprises, sans exception, ont grer le problme dgalit de traitement . Cest la raison pour laquelle il prconise lvaluation des risques de conflits juridiques et sociaux au sein de lentreprise. Il ajoute quil faut se
prmunir de ce type de risques par des accords collectifs. Cependant, pour les entreprises qui ont plusieurs tablissements ayant des accords collecEn son absence, des problmes de mobilit des cadres peuvent intervenir. tifs diffrents, il faut veiller une harmonisation.
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Il sagit dun dfi coopratif. Cest pour le collaborateur un espace informel de libre expression responsable et complmentaire aux espaces formels que constituent les intranets, workflows, procdures et autres PGI (progiciels de gestion intgre). On observe galement un transfert de comptences interpersonnelles et de savoir-faire entre le mentor et le mentor, de manire plus spontane, ce qui dveloppe une culture du partage du capital cognitif lheure o la population vieillit et doit se renouveler de manire significative dans lentreprise.
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Dun point de vue stratgique, les RS dentreprise ( destination des employs) permettent aux collaborateurs de mieux se connatre, de dbattre, de partager et de mieux construire ensemble des projets afin dtre acteur de la stratgie dentreprise.
professionnelle, les risques lis des abus de libert dexpression des salaris, les risques lis des atteintes lobligation de loyaut et des risques lis lusurpation didentit. Il faut effectivement tre vigilant quant la gestion de son image sur la toile.
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Toutes les informations diffuses sur les rseaux sociaux peuvent tre consultes par les recruteurs de par leur nature publique. Le recruteur ne peut cependant en aucun cas prendre en compte dans ses dcisions les murs, la vie personnelle, lorientation sexuelle ou la religion par exemple du futur salari (cf : article L.1132-1 du Code du travail sur la discrimination). Le recruteur sexpose alors des sanctions pnales en cas de manquement ses obligations.
systme de surveillance des connections internes dans la mesure o elle en informe au pralable les salaris ainsi que la CNIL et le CE, en instaurant une Lentreprise se doit cependant de respecter le principe de proportionnalit cest--dire que la surveillance doit tre proportionne au but recherch (cf : article L.120-2 du Code du travail). Pour conclure, les rseaux sociaux dentreprise constituent un nouvel outil de travail incontournable afin de sadapter aux pratiques du march. Ils permettent aussi de dvelopper le management des connaissances et le transfert des comptences. Le challenge est de les mettre en uvre tout en anticipant les ventuels risques lis leur usage. charte informatique et/ou un rglement intrieur.
Ziryeb Marouf est responsable rH 2.0 chez france tlcom orange. il participe depuis sa gense au projet PLAZZA , rseau social pour lensemble des 170 000 collaborateurs du groupe dans le monde. il dirige galement lobservatoire des rseaux sociaux dentreprise fond par orange en juin 2010 en partenariat avec bnP Paribas (http://www.obsdesrse.com). Ziryeb Marouf est lauteur du livre Les rseaux sociaux numriques dentreprise, tat des lieux et raisons dagir, ditions LHarmattan. il a galement particip de nombreux ouvrages et publications dont le Cahier de prospective Transformation numrique et nouveaux modes de management de linstitut tlcom ainsi que Lencyclopdie des diversits. il enseigne tlcom Paritech les rseaux sociaux dentreprise. diplm de leSSeC et de tlcom Paritech, Ziryeb Marouf a dbut sa carrire chez Siemens puis chez france tlcom o il a exerc diffrentes fonctions depuis prs de dix ans.
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La Croix Rouge franaise (CRF), quant elle, illustre une autre forme de contrat par mission : lengagement de bnvolat (charte du bnvole). Philippe Cafiero, directeur des ressources humaines, compte 52 300 bnvoles et 18 000 salaris. La Croix-Rouge propose diffrents contrats de travail : CDD classique, CDI, contrats dintrim, CDD spcifiques pour les missions internationales, charte de bnvolat. Malgr une diversit de contrats, le turn-over reste raisonnable. Les chartes de bnvolat se fondent en partie sur un engagement moral bas sur les grands principes et valeurs de la Croix-Rouge o les bnvoles ta-
blissent leurs priodes dintervention. Les relations sont, ce titre, gnralement plus complexes dans la gestion associative, o les relations de travail ne sont pas bases sur un lien hirarchique tel que celui couramment pratiqu dans les organisations. Il y a nanmoins ncessit dun bon management. Une slection existe tout de mme, lassociation a besoin de comptences spcifiques dans cette partie associative. La bonne volont nest pas suffisante. Ce type de contrats peut tre soit rompu, soit prolong. La CRF offre en complment de ses contrats habituels (1100 CDI chaque anne) dautres opportunits dembauche : le personnel dtach de la fonction publique, le mcnat de comptences sous la forme de conventions de partenariat, le mcnat de comptences pro bono. Les cadres de la fonction publique peuvent venir chez nous pour une priode
Cest le salari qui doit tre porteur de la mission et celle-ci doit tre clairement dfinie , insiste Bruno Denkiewicz. Or, en ralit,
cest trs souvent le contraire qui se produit, avec un risque de dissimulation du salariat par du portage ou de lintrim. Dans le cas de linter-contrat, le salari est contractant dun CDI dans une entreprise de temps partag, et lorsque le salari est entre deux missions, lentreprise peut rompre le CDI. Sur le plan moral, lexternalisation des ressources ne doit pas participer la prcarisation des salaris. Il serait plus juste davoir ses salaris en interne, cela leur garantirait un vritable CDI.
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spcifique avec un ticket de retour leur emploi pour apporter leurs savoir-faire et tutorats , souligne Philippe Cafiero, titre dexemple.
Les diffrentes formes de contrats prcites sont gnratrices de souplesse. Cependant, cette multiplicit rend plus complexe la gestion des individus cette difficult, une procdure dintgration est mise en place lors de lembauche pour rassembler les salaris et les bnvoles qui, par leur nombre, font vivre lassociation. En outre, la CRF comme ailleurs, pour les personnes en contrat de mission linternational, se pose la question de la gestion du retour. Pour Bruno Denkiewicz, lamlioration des conditions de travail du salari et donc lamoindrissement du risque de prcarit professionnelle, rside dans un dialogue social efficace avec les partenaires sociaux pour laborer des conventions collectives protectrices des salaris. car leurs contrats sont diffrents. Pour rpondre
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Lgalit femmes-hommes, la diversit et la lacit sont-elles compatibles avec la prise en compte du fait religieux ?
par Pascal Bernard, drH et directeur des Affaires sociales de lAgence rgionale de sant dle-de-france, Charlotte Duda drH chez Stream global services et Catherine Tripon, directrice galit professionnelle femmes/hommes, diversit, lutte contre les discriminations, rSe et relations externes et dveloppement rH de la fondation fACe
Pour la plupart des participants de cet atelier, le fait religieux doit tre exclu de lentreprise, certains pointant notamment du doigt la grande difficult de sa mise en uvre. En effet, lentreprise sait mal grer le fait religieux. Beaucoup de participants ont dclar ne pas oser se positionner sur la question de peur dtre accuss de discrimination : il est compliqu de trouver la limite entre ce qui est lgal et ce qui ne lest pas.
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- les entreprises sont confrontes un jeu de force avec la religion et peuvent parfois tre victimes de menaces.
de pause (nourriture, salles ddies au culte). Ce qui est important, cest que chacun puisse spanouir dans le respect de lautre ; de lgitimit et de pouvoir auprs de leurs fidles ; - mise en place dun rglement intrieur strict et appliqu. - implication des religieux, qui ont sur le sujet plus
Charlotte Duda est drH chez Stream global services, Catherine Tripon est directrice galit
professionnelle femmes / hommes, diversit, lutte contre les discriminations, rSe et relations externes et dveloppement rH de la fondation fACe (fondation Agir contre lexclusion), anciennement dlgue gnrale adjointe de lAndrH aprs un parcours dans le priv, elle est aussi connue pour ses engagements associatifs sur les questions de diversit et de discriminations. Ancienne conseillre rgionale, elle fut aussi membre du comit consultatif de la HALde jusqu sa transformation. elle est membre du comit dorientation de la Charte de la diversit et de la commission de labellisation. elle est chevalier dans lordre national du Mrite. past-prsidente de lAndrH. elle a exerc des fonctions de drH dans diffrentes entreprises de nouvelles technologies (deC, Compaq) avant de rejoindre Stream internationale. Auparavant, elle a exerc 15 annes environ dans diffrentes institutions du secteur social tout en poursuivant des activits denseignement et de recherche. elle a notamment enseign puis dirig le centre de formation de travailleurs sociaux devry. Charlotte duda est ancienne prsidente de lAndrH et prsidente de la commission Sant au travail. elle a prsid le rapport national sur la qualit de loffre et de lachat de formation . elle est vice-prsidente de lAfAPP, administratrice de lAfPA et de Centre inffo, trsorire du GeiQ relation Client idf 92 et conseillre prudhomale versailles. Charlotte duda est chevalier de la Lgion dhonneur, commandant de la rserve citoyenne au titre de lArme de terre.
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par Franois Dupuy dans Lost in management : les processus doivent rester un moyen, ils ne rglent pas les enjeux humains, qui se jouent dans la proximit du management (Rapport bien-tre et efficacit au travail, fvrier 2010). La course aux indicateurs nentrane pas la confiance. Pour une performance durable, il faut donc une motivation ncessaire du salari pour atteindre les objectifs et une chelle de temps plus longue. La performance durable peut se traduire en termes de bien-tre au travail et de rmunration. La reconnaissance est par ailleurs primordiale. Lentreprise doit faire preuve de plus de gratitude, surtout lorsque les objectifs sont flous. Il existe un cart entre les attentes des salaris et ce qui peut tre apport par lentreprise. Il ne faut donc pas se limiter la reconnaissance financire. Mais la reconnaissance non financire doit-elle tre individuelle ou collective ? Il faut avant tout remettre du lien pour favoriser la coopration. La reconnaissance financire individuelle peut se traduire par une hausse du salaire de base ou bien linstauration dune part variable. Il est aussi important de faire reposer une partie de la rmunration variable sur des objectifs collectifs pour favoriser la coopration et rduire certains aspects excessifs de la concurrence.
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Dans lassistance, les questions de la difficult de mettre en place concrtement des objectifs long terme et du manque de temps des DRH ont t souleves. Pour Marc Veyron, il faut corriger laspect court-termiste. Si la rmunration variable privilgie le rsultat immdiat et rcompense celui qui rduit les investissements, cest dangereux pour une entreprise. Par ailleurs, des systmes trop complexes sont totalement inefficaces. Sur la question du manque de temps, il est vident que nous courons tous aprs, mais consacrer du temps pour couter et ouvrir la fentre font souvent gagner du temps au final en trouvant des solutions nouvelles. Le travail collaboratif reprsente un gain de temps considrable pour les structures. Valrie Mirvault rappelle quil faut prendre en compte la donne culturelle pour fixer des indicateurs et analyser les rsultats (par exemple, le taux de satisfaction des collaborateurs sur la rmunration peut tre plus bas dans les pays latins que dans les pays anglo-saxons).
Comment trouver un quilibre entre les indicateurs court terme et long terme ?
Entre rmunration individuelle et collective ? quil faut avoir une partie variable qui varie selon le niveau de responsabilit : elle doit dmarrer un certain niveau de salaire ou de responsabilit. Pour le calcul de la rmunration variable, la prise en compte de lentit propre et de lentit N+1 est indispensable pour crer de la collaboration et une certaine solidarit. Valrie Mirvault met laccent sur limportance de la communication et de ses diffrents canaux : il faut de la clart sur le terrain. Beaucoup de travail reste galement faire concernant la partie non-montaire. La gestion des performances et des comptences ncessite donc une approche sur le long terme ainsi que du temps pour instaurer les bons indicateurs et observer les rsultats des politiques menes.
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diffrent selon le type de march. Sur les marchs matures, bien que les consquences de la crise aient ralenti loffre, les meilleurs restent recherchs et la comptition est forte. On note en revanche un faible investissement des entreprises en termes de formation. Les socits amricaines commencent toutefois prendre conscience de la ncessit de dvelopper leurs talents et augmentent aujourdhui leurs investissements dans ce domaine. A contrario, la gestion des talents est quasi inexistante dans les socits prsentes sur les marchs en croissance. Leur objectif est de trouver des talents au plus vite et en nombre, tout particulirement en ce qui concerne les cadres intermdiaires. Ceci implique un temps de dveloppement et de formation de nouveaux managers rduit. Les slections sont alors bases sur les qualits personnelles et de communication des candidats plutt que sur les savoirs et les comptences acquises.
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grant son stress et davoir une vision. De mme, une quipe dirigeante efficiente doit prendre des dcisions de manire collective dune mme voix, anticiper les signaux faibles, traiter les informations
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rapidement, assurer une grande fluidit entre ses diffrents membres tout en laissant chacun un espace de libert. Conclusion : pour dvelopper leur avantage concurrentiel sur tous leurs marchs, les entreprises doivent dvelopper le management et la gestion des
talents ; le people planning doit tre au centre de lattention lors de la gestion des talents, les infrastructures doivent tre mises en place pour accueillir les talents et ceux-ci doivent tre prsents chaque niveau de lentreprise.
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La problmatique de dpart tait la suivante : quels sont la place et le rle des tiC dans le dveloppement des comptences des cadres ? Les questions
souleves pour rpondre cette interrogation furent les suivantes : comment et jusquo ces TIC peuvent refigurer lactivit des cadres (intensit et niveaux) ? Quels sont les apports et les limites ? Les rpercussions sur les diverses dimensions de lactivit ? Ltude a dbut avec des questions de recherche :
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sorte de prescription de la subjectivit ; cest--dire quon attend des cadres quils soient limage des technologies quils utilisent : plus rapides, performants, ractifs, pro-actifs, rsiliants aussi. La dpendance peut tre inflchie selon les ressources (temporelles, cognitives, organisationnelles) disponibles pour consulter en continu les mails, qui parasitent et fragmentent lactivit. Pour autant, ces mails sont une, sinon la ressource principale du travail qui fournit les donnes, les informations, les sollicitations ou les directives de son environnement socio-professionnel (encadrement, collaborateurs, clients, partenaires). Pour certains, il peut donc tre difficile de procder une coupure, mme momentane de cet outil, au risque de sexclure du circuit professionnel. La dconnexion volontaire est donc lourde de consquences. Certains cadres vont ainsi dfinir des plages de consultation ou paramtrer des messages automatiques de rponses pour ne pas avoir soccuper immdiatement de leurs mails. Patrick Plein, de son ct, pose une question : y a-t-il aujourdhui une technique dutilisation des TIC plus mature dans nos vieilles socits ? Selon le chercheur, il y a un dterminisme prsent : en implmentant les outils, les organisations souhaitent que les cadres deviennent plus performants ; lutilisation des TIC est donc un retour sur investissement. Et les cadres sont aujourdhui soumis une forme dautorit technique, lobligation de sadapter ces environnements. Et cest leur statut particulier qui lexige aussi quelque part : ladaptation, la charge de travail est une rgle intriorise par les cadres qui se vivent comme des individus responsables devant accepter les imprvus et tre disponibles.
flexibilit et une transversalit organisationnelle, une perte du contrle sur leur activit (qui leur chappe et qui est dtermin, rythm de plus en plus en plus par lenvironnement technologique) et paradoxalement une accentuation du contrle sur leur travail ( on sait qui fait quoi quel moment dans quel dlai ). Au niveau rationnel, on remarque un renforcement du travail collectif au dtriment du collectif de travail. Autrement dit, travailler ensemble (par lentremise des TIC) revient collaborer sparment (seul devant son ordinateur). Quant aux risques, on peut citer au niveau de la dimension identitaire et professionnelle : une dispersion des cadres (entre plusieurs activits et tches) suscite par les sollicitations des TIC qui conduit une dilution de leur activit, un loignement (gographique et symbolique) des lieux de prises de dcisions (en raison du nomadisme ou de lexternalisation, voire de lautomatisation de certaines prises de dcision ou traitements par les TIC), une dilution des comptences (par le fait de prendre en charge par exemple des tches administratives de bas niveau - comme les reportings quotidiens qui ne relvent pas de la culture professionnelle du cadre), le basculement dune culture de mtier vers une culture fonctionnelle o les rgles du mtier, les comptences deviennent de plus en plus lies la matrise des systmes technologiques et des progiciels mtiers (par exemple, lexpertise dun ingnieur repose sur sa matrise des progiciels de CAO), le basculement (trop) rapide entre diffrents systmes dinformation qui provoque un sentiment dincomptence. Tout cela conduit une perte de sens dans le travail. Trois profils de cadres dcoulent de lutilisation des
Lapprciation globale des tiC dans lenvironnement professionnel est trs positive :
par exemple, 94% des cadres jugent trs utiles les vidoprojecteurs. Ils sont, en revanche, trs peu associs au processus dimplantation technologique : 65% estiment que les TIC sont directement intgres du jour au lendemain dans leur environnement ; 58% affirment ne pas tre associs au projet de dveloppement et dimplantation ; 79% indiquent devoir se former rgulirement pour leur utilisation. Concernant les rsultats qualitatifs, on constate une
TIC : les cadres dbords, dpossds ou libreservice (tributaires, dpendants de leur environnement), les cadres dcadrs (accentuation de la multi activit, de la fragmentation des tches et ncessit dun mta-travail) et les cadres disperss (mobilit, adaptation diffrents contextes de travail virtuels et rels et diffrentes modalits de travail synchrones et asynchrones). Les entreprises sont dpasses par lvolution des TIC. La formation permanente est un prrequis essentiel pour les cadres.
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Allongement de la vie professionnelle : comment grer les consquences sur lorganisation et la gestion de carrire ?
par Anne-Marie Guillemard, professeur des universits Paris descartes et Marie-Christine Thron, directrice gnrale ressources humaines, Sfr
La France se singularise par ses mauvaises performances en matire demploi, tant des seniors que des jeunes. Le taux demploi des seniors est parmi le plus bas de lEurope des 15 ; un tiers des personnes ayant entre 55 et 64 ans sont en activit en France et seulement 17% des personnes ges de 60 ans 64 ans. Concernant les jeunes, 31% des moins de 25 ans travaillent alors que la moyenne europenne se situe autour de 41%. Celle-ci est de 46% en Sude et de 56% au Royaume-Uni. Ces chiffres conduisent Anne-Marie Guillemard dnoncer une discrimination par lge, qui induit la prsence dune seule gnration sur le march du travail, les 25-54 ans. Ceux-ci assurent 80% des emplois du pays et reprsentent 41% de la population totale.
Entre ces deux ges, les seniors peroivent une allocation chmage ou dautres prestations sociales. Depuis 2003, la rforme des retraites a fait reculer lge de liquidation de la pension mais trs peu lge de sortie du march du travail. Or le recul de lge de la retraite ne permet pas dquilibrer les comptes sociaux sil ne correspond pas un recul de lge effectif de sortie du march du travail. Pour Anne-Marie Guillemard, lallongement de la vie active passe en premier lieu par une politique de lemploi qui prvient la perte de capacit de travail en seconde partie de carrire. La rforme des retraites seule ne suffit pas.
Le vieillissement et la longvit accrue remettent en cause la distribution des temps de travail et dinactivit sur le parcours de vie. Ainsi ils mettent mal le
modle de vie en trois temps : ducation, travail, retraite. Anne-Marie Guillemard est rejointe sur cette ide par Marie-Christine Thron. Aprs avoir rappel le contexte, Anne-Marie
il y a en france une dconnexion entre lge de sortie du march du travail et lge de la liquidation de la retraite.
En 2010, lge mdian de sortie du march du travail se situe 58,9 ans alors que le premier versement de pension se fait en moyenne lge de 61,6 ans.
Guillemard et Marie-Christine Thron tentent dapporter des solutions afin daider les DRH dans la gestion des carrires. La principale solution est donc dadopter un nouveau management des ges et de changer de cap en adoptant une gestion par les parcours et non plus par les ges. Le professeur
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sappuie sur lexemple de la Finlande pour laquelle lexprience est une richesse nationale . Le pays a ralis un plan quinquennal pour lemploi des plus de 45 ans (1998-2002) visant rendre plus attractifs les seniors pour les entreprises comme rendre une prolongation de carrire plus soutenable et motivante. Laccent est mis sur la prvention.
accord spcifique qui repose sur une segmentation par lge mais dfinir un projet dentreprise qui mobilise tous les salaris tous les ges, un accord gagnant/gagnant qui change de la mobilit et de la flexibilit pour le salari contre sa scurit et sinscrit dans la dure. Le vieillissement de la population nest pas une
La scurisation de trajectoires devient centrale, il est capital dinvestir dans les quadras pour sassurer des quinquas performants. Le matre mot est PARCOURS et non plus AGE. Et le dialogue social est essentiel. Il ne faut surtout pas rechercher un
catastrophe fatale, cest une opportunit saisir pour btir une socit pour tous les ges, plus en phase avec les impratifs de la nouvelle socit de la connaissance, laquelle exige des salaris : mobilit, autonomie, formation tout au long de la vie.
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SIRH, un mtier RH ?
par Helen Poitevin, Hr Analytics and reporting, Global Manager chez SAP et Franois Silva, professeur leSCeM tours/Poitiers et professeur associ au CnAM
question tout un comportement de travail. Ds lors, la fonction RH agit comme un rgulateur dans la manire dont les informations sont traites. Nanmoins, de multiples points positifs dcoulent de cette avance technologique au sein des entreprises. Celle-ci permet notamment de gnrer des gains de productivit importants. Ainsi, beaucoup de ses tches ont t automatises. Si le logiciel est bien constitu, il permet de raliser des
tches auparavant impossibles ou trs complexes. En ouvrant le champ des possibilits, lactivit RH sest renforce. Le mtier de RH sest transform au fil des avances technologiques, il a d sadapter aux nouvelles relations inter-entreprises.
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prendre, danticiper et daccepter les changements. Cette mutation soulve bien souvent des interrogations de lordre de lthique dans la mthode de fonctionnement des entreprises et remet en
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Certains refusent de se soumettre au diktat de la technologie, ce qui peut crer une fracture entre les adeptes et ceux qui restent attachs une vision plus traditionnelle de la communication. Le temps accord aux systmes dinformation est de plus en plus important. Le SIRH sest dvelopp souvent au dtriment de la qualit relationnelle entre salaris de lentreprise. Or ceux-ci ont aussi besoin dentretenir des relations ; ils ont besoin dtre couts et rassurs. Les outils ne rpondent pas cela. Lenjeu nest pas seulement de sentourer de technologie mais de valoriser aussi les relations humaines, de dvelopper le lien entre les personnes, facteur essentiel de cohsion sociale dune organisation. On oublie souvent les principes de base de la pyramide de Maslow : une organisation
fonctionne quand chacun se sent reconnu et a un sentiment dappartenance lorganisation. Pour conclure, le dveloppement des technologies est incontournable dans le monde professionnel. Elles sont en train de faire voluer la fonction RH vers un nouveau mtier dans lequel on va valoriser le dveloppement de nouvelles pratiques managriales et, plus largement, de nouvelles relations humaines dans les entreprises. Si les technologies peuvent se rvler tre un atout indniable, elles possdent aussi des pratiques aux effets pervers. Le relationnel ne doit pas tre laiss pour compte, lenjeu sera de dvelopper la communication entre les diffrents acteurs et de mettre (ou remettre) du collectif et du collaboratif dans lentreprise et son organisation du travail.
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Phirena Conseil et Senior business Advisor chez Kurt Salmon depuis lt 2012. outre son parcours de chef militaire au sein dunits oprationnelles, en france, en Afrique et sur les thtres doprations, il a plus de vingt annes dexprience dans des postes de hautes responsabilits en lien avec la modernisation des armes, la rvision gnrale des politiques publiques, la gestion des ressources humaines, lorganisation, le recrutement et la formation des cadres. Le gnral de corps darme Philippe renard a termin sa carrire la tte de la direction des ressources humaines de lArme de terre. en tant que Senior business Advisor chez Kurt Salmon, il apporte son exprience de cadre dirigeant et de manager dans toutes les problmatiques complexes daccompagnement du changement et dans les actions de formation au leadership.
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Pour nos deux intervenants, la ngociation collective et le dialogue social dans les entreprises sont devenus complexes, sous des effets conjoncturels et structurels, et il semble ncessaire que chaque partie prenante ait recours une formation dimensionne aux enjeux. Cette formation qui correspond aux volutions sociologiques du monde du travail
dailleurs tabli : celui que les relations sociales, qui reprsentent un domaine spcifique des ressources humaines, sont dlaisses par les jeunes RH au profit des fonctions classiques du recrutement ou de la formation. Or, tant lvolution des conditions socio-conomiques que les changements culturels, nauront jamais autant suscit de nouvelles formes de rgulations sociales, qui rclament de linformation, de la consultation et de la ngociation. Grard Taponat sinquite nanmoins du vide syndical venir et sinterroge sur le renouvellement des gnrations, comme de limage que donne le syndicalisme auprs des jeunes gnrations. Il fait un constat analogue sagissant dun appauvrissement de linnovation sociale et de la connaissance des relations sociales du ct des DRH. La loi du 20 aot 2008 sur la reprsentativit syndicale constitue une rvolution sociale, que les DRH doivent
doit se raliser dans des lieux de formation qui sont reconnus pour la qualit de leur enseignement, de leur recherche et la reconnaissance de leurs titres ou diplmes dlivrs.
maintenant intgrer dans leurs dispositifs de droit syndical ou de dialogue social ; notamment sur la formation et la qualit des acteurs. Il en est de mme de lvaluation des comptences qui doit tre systmatise pour les porteurs de mandats lourds ou permanents. Ainsi pourront tre envisags des allers-retours plus frquents et plus naturels entre une activit syndicale et une activit professionnelle, les jeunes gnrations ne voulant pas sacrifier leur carrire professionnelle pour cause dengagement syndical.
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universitaire, pour que la Cit reconnaisse tout la fois les comptences acquises et la qualit des interlocuteurs. Les relations sociales sont avant tout un travail desprance, o lon travaille sur le long terme, et sans connatre encore les fruits de ses actions, mais nous de prendre notre destin en main ! . Le dialogue social est avant tout ce que doivent initier les DRH.
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de rencontres et danalyses dtudes quantitatives, il est dmontr que 100 euros investis en faveur de la parentalit en entreprise rapportent 108 euros. Ce ROI de 8% sexplique par la diminution du taux dabsentisme de lentreprise et un meilleur investissement du salari. Grce une fidlisation accrue des employs, les cots de recrutement sont moindres.
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a intgr la situation de famille parmi les 18 critres susceptibles de gnrer de la discrimination au travail.
jours pour quen cas dimpratifs (panne de voiture, absence dassistante maternelle), lemploy puisse mails). Le don de congs se pratique galement. travailler distance depuis son domicile (Skype, Cest un acte de solidarit et de soutien au sein de lquipe. Si un parent a un enfant atteint dune maladie grave, un de ses collgues peut lui cder quelques jours. Certains des DRH se montrent plus pessimistes dans ce dbat, affirmant que le rle du manager est dabord de manager le business et non la totalit de la sphre individuelle. On le voit, la question ne se focalise pas seulement sur la parentalit, mais slargit dautres domaines : la pratique dune activit artistique trs prenante, lexercice dun sport haut niveau, lengagement associatif, politique, syndical Les participants soulignent limportance du thme de la confiance. Celui-ci est au centre des proccupations car la vie prive relve de lintime et du singulier. Toute intrusion peut avoir des rpercussions et si la limite est difficilement palpable, elle est extrmement sensible et importante.
Les innovations mises en uvre dans les entreprises aujourdhui dpendent la fois de la culture de lentreprise et du corps social. Comment innover dans cette nouvelle sphre
quest la conciliation de la vie professionnelle et prive ? Il faut prendre en compte lloignement entre le lieu de travail et la famille/le lieu de rsidence. Les salaris dle-de-France nont pas les mmes contraintes de transport quen province. Un DRH prsent tmoigne que labsentisme dans son entreprise a dcupl (d la maladie, au malaise social dpression - et labsence injustifie, prmices de rupture du contrat de travail). Il faut sattaquer ces trois critres. Faut-il signer un accord entre vie prive et vie professionnelle au sein de lentreprise ? France Tlcom-Orange a sign un accord en 2010, quand le groupe a travers une crise sociale majeure. Les initiatives sont nombreuses : salles dallaitement, privatisation dcoles les jours de grve, consultations pdiatriques, centre de loisirs, portes ouvertes pour les enfants Family days sont autant de stratgies et linnovation sociale est riche dans ces domaines. Ces politiques demeurent dans le registre de lexprimentation et si elles savrent bnfiques pour le moment, on ne peut savoir quels seront leurs effets sur le long terme. La parentalit est de plus en plus prise en compte avec lamnagement du temps de travail. 76% des DRH amnagent lemploi du temps des salaris en fonction du matin et du soir. Cela permet un quilibre physique, psychique, singulier et le lien social se renforce. Certains DRH prvoient un nombre de
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Pourquoi les optimistes ont-ils plus de chance que les autres dans les entreprises ?
Philippe Gabilliet, professeur leSCP europe et Laurent Choain, drH du groupe Mazars
en effet, au meilleur pour demain et fait le pari de la volont et de laction. Dailleurs, mme dans un environnement risque, il trouvera toujours son chemin et sa voie. Nous percevons quatre paris de loptimisme qui font les entreprises chanceuses. Tout dabord, la vie venir nest faite que de solutions. Il est ncessaire de capitaliser uniquement sur ses qualits et ses forces en acceptant ses dfauts. Le troisime pari est centr sur le fait que lon doit se rendre l o nous pouvons faire voluer les choses, mme si ce sont des petites choses. Il faut pour cela aller de lavant et ne pas vouloir changer le pass. Enfin, des opportunits nous attendent tant au niveau des informations que des rencontres. Par exemple, Susan J. Bissonnette reprsentait loptimisme comme lincarnation humaine du printemps qui pouvait dclencher chez les autres le sentiment que tout tait encore possible.
un optimiste est une personne qui sait apprhender les incertitudes et les difficults du monde, sans les refuser, dune manire positive et active. Il sattend,
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levier de management important. Au sein dune entreprise, la question de la gratuit est indispensable. Effectivement, tre capable de donner sans attendre un retour permet lentreprise dtre prenne long terme.
En conclusion, loptimisme permet de percevoir les lments positifs, mais il ne doit pas tre confondu avec la prise de risques inconsidre. En tant optimiste, notamment au sein dune entreprise, on peut mieux parvenir ses fins et donc sortir du lot. En clair, jouez la carte de loptimisme et vous rcolterez les fruits de celui-ci.
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limportance de son rle vis--vis des salaris et de sa direction et du fait quil doit tre un atout majeur pour son entreprise. Il doit tre un acteur engag et force de proposition. Cependant selon les avis de lensemble des DRH prsents lors de cet atelier, le DRH doit faire face un dficit dimage, voire un isolement de sa profession. Pour conclure, malgr les limites, les tentations dauto censure ou encore lvolution juridique, le DRH ne doit pas oublier quil nest pas seulement un oprationnel. Il a, en effet, un rle majeur de lien social jouer dans lentreprise.
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Le DRH, inducteur dune culture de confiance par Herv Srieyx, essayiste, auteur
de Confiance mode demploi, ditions Maxima et Alain Everbecq, drH du groupe Poclain Hydraulics.
Avec des entreprises confrontes un environnement de plus en plus instable, un march qui a tripl en 20 ans, une concurrence accrue des pays mergents, une interdpendance entre les pays dvelopps o un pays entrane dans sa chute dautres pays, une stabilit sur du court terme et les nouvelles technologies qui tendent transformer rapidement des emplois, la tension est palpable entre les acteurs.
acteurs. Alors quavant nous tions dans une organisation horizontale du travail, travers certaines mthodes comme le Taylorisme ou le Fordisme, aujourdhui les services sont spars mais doivent fonctionner de faon transversale. Le manager doit avoir la capacit humaine de regrouper les ides et lintelligence de ses collaborateurs. Celui-ci doit prter sa confiance par principe puis valuer les choses. Ces ides sont appuyes par Alain Everbecq. Pour celui-ci, la confiance du dirigeant permet de montrer son engagement dans la vie de lentreprise. Le dirigeant doit tre exemplaire et veiller porter lensemble des revendications. Cest le garant de lquilibre des parties prenantes. Il utilise lexpression chaleur dans le management , qui qualifie un management respectueux pour que les parties prenantes soient satisfaites et donnent leur confiance. Selon Herv Srieyx, il est prfrable pour cela de ne
dans un monde o il faut agir de plus en plus vite, il faut aussi donner sa confiance plus vite. Mais donner sa confiance ne veut pas
dire tre naf, la confiance nempche pas le contrle. Cest ici quintervient le management, assurant une intgration de valeurs, une productivit et une comptitivit dans lentreprise. Herv Srieyx nous parle alors de transformations organisationnelles bases sur un management autour du partage de la valeur ajoute de tous les
pas nommer chefs de services des personnalits de pouvoir, car la cohabitation savrerait difficile entre ces managers, les autres managers, ainsi quavec les employs. Bien sr, les dirigeants doivent avoir un ego fort, mais doivent travailler avec les parties prenantes pour que celles-ci fassent partie de laventure. Alain Everbecq souligne dailleurs que le rle du DRH est de coacher les dirigeants, parfois de leur rappeler certains points oublis du management et
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de dire aux salaris ce quils ont faire. Il ne doit pas user de son autorit mais revtir plutt le rle de chef dorchestre et de passeur de confiance . Sur quoi repose un management de confiance ? Pour Herv Srieyx, les cls du management de la confiance sont les suivantes. Il faut : - de la coopration, cest--dire changer avec les autres, apprendre du travail des autres ; - de la comptence et pour cela continuer apprendre continuellement ; - de la communication : linformation nest pas la connaissance et la circulation de linformation nest pas le partage. Le manager doit avoir un contact physique avec les employs ; - de la crativit ; - de la convivialit, do la chaleur dans le management ; - du changement si ncessaire, en prcisant ce que chacun y gagne ; - du courage, notamment pour se relever ou se remettre en cause ;
- des valeurs que le dirigeant ne doit pas seulement annoncer, mais doit aussi vivre afin de donner son quipe les objectifs et les buts des projets de lentreprise ; - un contrat social pour rapprocher les syndicats, les salaris et les patrons. Dans un monde du travail incertain pour les jeunes, pour les salaris ainsi que pour les patrons, la confiance est majeure pour que les parties prenantes puissent avancer ensemble, dans la cohsion. Mais est-il vident de faire confiance dans un monde de plus en plus individualiste ? lexemple et dtre cohrent. Il faut savoir expliquer
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