ESTRATGIAS DE EMPRESAS

CAPTULO I: EVOLUO DO PENSAMENTO ESTRATGICO 1) CONCEITO: A estratgia o posicionamento nico, diferenciado de uma organizao, que lhe dar vantagem competitiva e sustentvel para alcance dos seus objetivos. Estratgia Objetivos 2) ORIGEM E EVOLUO: A estratgia tem sua origem na guerra, com as estratgias militares, era a arte do general. A partir da, o pensamento estratgico passou a ser apropriado pelo ambiente de negcios, tendo o seu desenvolvimento relacionado com o ritmo das transformaes. Foi na dcada de 80, com o aumento da competitividade, a estratgia passou a ser mais utilizada pelas organizaes. 1950: 1960: 1970: 1980: 1990: Planejamento financeiro. nfase na administrao por objetivo. Drucker. Planejamento a longo prazo. Planejamento por cenrios. BCG. Wack. Planejamento estratgico. Planejamento central e formulado. Modelo SWOT. Ansoff. Administrao estratgica. Anlise das 5 foras competitivas. Cadeia de valor. Porter. Gesto estratgica.

3) ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATGICO: Escolas de natureza prescritiva: Design, Escola do planejamento e posicionamento. Escolas de natureza descritiva: Empreendedorismo, cognitiva, aprendizado, poder, cultural e ambiental. Escola de natureza hbrida: Configurao. CAPTULO II: A GESTO ESTRATGICA COMPETITIVA 1) CARACTERSTICAS PRINCIPAIS: - Atuao global; - Proatividade e foco participativo; - Incentivo a criatividade; - Controle pelo BSC (Balance Scorecard); - Organizao em UENs (Unidades de Negcios); - nfase em alianas;

- Responsabilidade social; - Aprendizagem contnua. 2) METODOLOGIA BASE DE GESTO ESTRATGICA COMPETITIVA: 1 Definio do negcio; 2 Declarao de viso, misso e valores; 3 Anlise dos ambiente externo: Tendncias, cenrios, oportunidades e ameaas. Anlise das 5 foras competitivas; 4 Anlise dos ambiente interno: Elaborao da matriz SWOT; 5 Formulao da estratgia competitiva e definio da cadeia de valor; 6 Implantao e controle: Balanced scorecard e planos de ao. CAPTULO III: AS DIRETRIZES ESTRATGICAS As diretrizes estratgicas compreendem o seguinte processo: 1 A definio do negcio: A definio de negcio deve estar orientada aos benefcios que vai gerar aos clientes. Com o entendimento do negcio determina-se o mbito de atuao. A definio do negcio conduzida atravs de 3 questes bsicas: - Identificao do negcio atual: Identificao dos benefcios que os clientes querem. - Criao do modelo de negcios: Definio da estratgia competitiva e da estrutura que gerar os benefcios aos clientes. Deve-se levar em considerao o modelo de negcios dos concorrentes e para o sucesso, necessrio superar esses concorrentes. - Adequao as tendncias do ambiente de negcios: Flexibilidade na adoo de estratgias, aproveitando as mudanas para maximizar a gerao de benefcios para os clientes. Exemplo: A Petrobras, que tem como definio restrita o petrleo e como definio ampla a energia. 2 A elaborao da viso de futuro: Viso a maneira que a organizao deseja ser reconhecida no futuro, estabelecendo a direo e o foco da organizao. Ela deve ser motivadora, inspiradora, positiva, de fcil comunicao, garantindo o alinhamento e o comprometimento de toda a organizao. Ela deve ser desafiadora, mas alcanvel. Exemplo: A Petrobras, que tem como viso de futuro, em 2020, ser uma das 5 maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos seus pblicos de interesse. 3 Determinao da misso: a declarao do propsito da organizao, explicitando seu objetivo geral. A misso orienta as aes e decises da organizao e a individualiza e a distingue em relao aos seus concorrentes. Exemplo: A Petrobras, que tem como misso atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios adequados as necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua. 4 Determinao de valores: So crenas que norteiam a tomada de deciso na organizao, so princpios de orientao, so ideais a serem seguidos, consistentes com a histria e a cultura da organizao. Exemplo: A Vale, que tem como valores seu esprito desenvolvimentista, sua responsabilidade econmica, social e ambiental, seu respeito a vida, seu respeito a diversidade e seu orgulho de ser Vale. Trabalho em sala:

CAPTULO IV: ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO A anlise do ambiente externo, mapeando suas provveis evolues, busca antecipar oportunidades e ameaas ao desempenho desejado pela organizao. O ambiente externo formado por 2 elementos, o ambiente geral (anlise do microambiente de negcios) e o ambiente setorial (anlise do modelo das cinco foras competitivas). 1) O AMBIENTE GERAL (MACROAMBIENTE): Constitudo dos elementos que formam a prpria vida da sociedade e que influenciam de maneira direta ou indireta as organizaes. So eles: ambiente demogrfico, sociopoltico, tecnolgico e econmico.

Trabalho em sala:

DESENVOLVENDO CENRIOS: Os cenrios so desenhados a partir dos estudos das tendncias que impactam o ambiente geral e o setorial. Elaborar cenrios construir elos coerentes de hipteses. O objetivo no acertar o que vai acontecer, mas sim identificar as possveis situaes que podem ocorrer para que a organizao possa estar preparada para elas, ou seja, no se elimina a incerteza e sim, aprendese a lidar com ela. Normalmente, as organizaes elaboram trs cenrios: o otimista, o intermedirio e o pessimista. A atividade de construir cenrios deve ser constante uma vez que as mudanas de tendncias desencadeiam mudanas na competio, nos mercados, nos produtos e nas organizaes e os estrategistas devem constantemente formular planos de aes para lidarem com essas mudanas.

2) O AMBIENTE SETORIAL (INDSTRIA): O objetivo conhecer as foras competitivas que determinam as diferenas intersetoriais de desempenho, para elaborao de estratgias eficazes de concorrncia em ambientes com maior ou menor grau de competio. As cinco foras competitivas de Porter: Dimenso horizontal: 1 Concorrentes: Nesta dimenso, deve-se considerar o grau de rivalidade entre concorrentes diretos. Quando diz-se concorrente direto, refere-se a empresas que vendem o mesmo produto, em um mesmo mercado que a organizao em questo. O alto grau de rivalidade pode provocar: concorrente numerosos e bem equilibrados; crescimento lento da indstria; custos fixos altos; apostas corporativas e grandes interesses estratgicos; capacidade aumentada em grandes incrementos e elevadas barreiras a sada. 2 Entrantes potenciais: A ameaa da entrada de novos participantes depende das barreiras existentes contra sua entrada, alm do poder de reao das organizaes j estabelecidas. Estas barreiras seriam fatores que dificultam o surgimento de novas organizaes para concorrerem em determinado setor. A fora das barreiras pode ser medida atravs: da existncia de grandes economias de escala no setor; de um maior grau de diferenciao de produto; elevadas necessidades de capital; existncia de altos custos de mudana de fornecedor; dificuldades nos acessos aos canais de distribuio e nas desvantagens de custos independentes de escala. 3 Ameaa dos produtos substitutos: A existncia de substitutos aos quais o cliente pode recorrer para satisfazer a mesma necessidade bsica que os produtos e servios sendo analisados uma condio bsica que limita o montante de valor que uma indstria pode criar, aumenta a intensidade da concorrncia de maneira global, pois pode afetar o poder de barganha dos clientes, fornecedores e a prpria rivalidade entre as empresas. A presso dos substitutos forte quando: apresentam uma relao custo-desempenho atrativa e custos de mudana adequada. Dimenso vertical: 4 Compradores: O poder de barganha dos compradores representa a fora destes na hora de negociar ou exercer o poder de compra. Esta fora competitiva tem a ver com o poder de

deciso dos compradores sobre os atributos do produto, principalmente quanto a preo e qualidade. Os compradores tm poderes de barganhar quando: as compras so de grande volume; os produtos a serem comprados no possuem grande diferenciao; o custo de mudana baixo; as margens de lucro do setor so estreitas e o comprador tem informaes completas. 5 Fornecedores: O poder de barganha dos fornecedores representa a fora destes em negociar e exercer seu poder sobre os compradores, ameaando elevar preos ou reduzir a quantidade de servios. Os fornecedores tm poder de barganhar quando: o setor concentrado, ou seja, dominado por poucas empresas fornecedoras; os produtos so exclusivos (sem substitutos) ou diferenciados; a empresa no um grande cliente; o produto fornecido um insumo importante; o custo para trocar de fornecedor muito alto e existe ameaa de integrao futura.

Trabalho em sala: CARREFOUR Concorrentes: Grandes nmeros de concorrentes. / Existe uma concentrao do market share dos 5 maiores: 80 % - Esta concentrao devido a fuses e aquisies, interesse de grupos estrangeiros pelo mercado nacional. Entrantes: Existe barreira entrada, como podemos comprovar pela presena de somente um novo entrante nos ltimos anos entre os vinte maiores. / Fora da marca Carrefour como barreira a novos entrantes / Economia de escala. Produtos Substitutos: Compra on line. / Atacarejo, Ex: Macro, Apoio, MartMinas. Compradores: No concentrada. / Baixos volume. / Ticket-mdio constante. / Existe poder de barganha pela opo por outros concorrentes. Fornecedores: Fornecedores no concentrados (Muitas empresas). /A empresa Carrefour um cliente importante. / Os fornecedores de grande porte tem poder de barganha sobre os varejistas. / No ha barreira de sadas.

Crticas ao modelo das cinco foras competitivas: Apesar do modelo de Porter ser amplamente utilizado e muitas pesquisas comprovarem seu valor e praticidade, algumas crticas devem ser feitas, como, por exemplo: - As foras parecem mutuamente exclusivas, mas isso no fica claro. - A estrutura est focada nos ambientes da indstria e no na anlise do macroambiente. necessrio entender o impacto das foras no macroambiente (social, poltica, tecnolgica, cultural e outras). - Compradores e fornecedores so tratados de maneira desigual, ou seja, a facilidade com que o comprador pode substituir o produto que est consumindo no a mesma para o fornecedor substituir o cliente de seus produtos. - O modelo no leva em considerao a importncia na competitividade das empresas que complementam a cadeia de valor da indstria.

CAPTULO V: ANLISE DO AMBIENTE INTERNO

A anlise do ambiente interno compreende o diagnstico da situao da organizao com relao as suas foras e fraquezas, suas capacitaes, competncias e questes crticas para o alcance do sucesso no negcio em que a organizao se prope a atuar.

Desenvolver o diagnostico do ambiente interno responder s seguintes perguntas: - Quais os recursos que a organizao dispe para desempenhar bem sua misso e atingir seus objetivos? - Quais so as capacidades e competncias que a organizao precisa desenvolver? - Que caractersticas internas a organizao possui, principalmente do ponto de vista estratgico, que podem ser identificadas como foras ou fraquezas perante o cumprimento da misso? - Como est o desempenho interno em relao ao desempenho da concorrncia?

1) RECURSOS, CAPACIDADES E COMPETNCIAS ESSENCIAIS: A base para a vantagem competitiva est no gerenciamento dos recursos e capacidades disponveis. Os recursos so as entradas no processo de produo da organizao, podendo ser tangveis (mquinas, matrias-primas) ou intangveis (marca, patente, tradio). A capacidade a habilidade em gerenciar os recursos num ambiente complexo e imprevisvel, visando a criao de vantagens competitivas. As capacidades baseiam-se nas informaes e no conhecimento retido pelo capital humano da organizao. Exemplo: A Sony, na rea de P&D, com sua capacidade de miniaturizao de componentes. As competncias essenciais so conjunto de habilidades ou tecnologias que a organizao domina e que lhe serve de base para a gerao de benefcios para os clientes. Elas precisam ser: valiosas, raras, difceis de imitar e insubstituveis. Com suas competncias essenciais as organizaes atingem desempenhos superiores aos dos competidores e criam vantagens competitivas sustentveis. Exemplo: A Coca-Cola, que tem como competncias essenciais o seu controle de marketing e sua habilidade em valorizar a marca.

2) DIAGNSTICO DAS FORAS E FRAQUEZAS: A foras uma caracterstica interna da organizao que facilita o exerccio de sua misso e o alcance de seus objetivos. A fraqueza uma deficincia interna capaz de prejudicar o exerccio da misso e o alcance dos objetivos. Por isso importante trabalhar para minimizar as fraquezas ou transform-las em foras. Diversas ferramentas podem ser aplicadas para a realizao dos diagnsticos internos, porm fundamental que a anlise esteja amparada por um sistema de informao e de monitoramento que, alm de manter atualizadas as questes importantes para a gesto estratgica competitiva, tambm fornea feedback aos colaboradores sobre como o diagnstico est sendo utilizado para a evoluo da organizao.

3) FATORES CRTICOS DE SUCESSO: Os fatores crticos de sucesso (FCSs) so identificados atravs das foras e fraquezas, da anlise do ambiente de negcios e das especificidades do setor onde a organizao atua. O gerenciamento eficaz das FCSs aquele que tem como meta priorizar as atividades chave do negcio, que precisam ser bem-feitas para que a organizao atinja seus objetivos. Exemplo: Em uma operao de varejo de eletrnicos, um FCS a concesso de crdito ao consumidor, que uma das grandes alavancas de crescimento das lojas de varejo de uma maneira geral.

4) A MATRIZ SWOT E A AVALIAO ESTRATGICA: Swot (strenghts, weakness, opportunities and threats) pode ser traduzido como foras, fraquezas, oportunidades e ameaas da organizao. A avaliao estratgica atravs da matriz Swot uma das ferramentas mais utilizadas na gesto estratgica competitiva. Agora, relacionaremos as oportunidades e ameaas do ambiente externo com as foras e fraquezas do ambiente interno. Para tal avaliao, estabelecemos 4 quadrantes que servem como sinalizadores da situao da organizao e, aps anlise, sero definidas as estratgias passiveis de implementao para o negcio.

Exemplo de diagnstico Swot: Supermercado Foras Fraquezas - Disponibilidade de - Lojas antigas e com layout recursos financeiros; pouco atraente; - Centros de distribuio - Estrutura de custos mais bem localizados; cara que a dos concorrentes; - Posicionamento das lojas; - Gesto de estoques - Lealdade dos ineficiente; colaboradores. - Colaboradores pouco capacitados. Oportunidades Ameaas

- Concorrentes com desvantagens competitivas em logeistica; - Sazonalidade da demanda aproximando-se do pico, perodo de fim de ano; - Aquisio de outros concorrentes; - Desenvolvimento de novos fornecedores. Trabalho em sala:

- Entrada de novos concorrentes agressivos; - Presso dos fornecedores por reajustes nos produtos; - Concorrentes modernizando lojas; Concorrentes reapidos em lancar promoes, ganhando participaoo no mercado.

CAPTULO VI: A FORMULAO DA ESTRATGIA COMPETITIVA 1) A MATRIZ DE ANSOFF: Ansoff criou uma matriz de planejamento estratgico cujo o foco principal era a busca de sinergia entre as funes da empresa. Esse modelo foi til para a compreenso e gerao de estratgias de expanso de negcio. A partir das posies de mercado existente ou novo, orientado as novidades mercadolgicas crescentes, ou de produtos existentes ou novos, orientados as novidades tecnolgicas constantes, era possvel compreender as estratgias factveis para cada organizao.

Mercado Existente Produto Existente Estratgias de penetrao de mercado: Ampliao de market share. Estratgias de desenvolvimento de produto: Investimento em P&D para gerao de novos produtos. Estratgias de desenvolvimento de mercado: Crescimento em novos mercados ou com produtos j existentes. Estratgias de diversificao: Orientadas a produtos e mercados ainda inexplorados. Novo

Novo

2) O MODELO PORTER DAS ESTRATGIAS GENRICAS DE COMPETIO: Porter sinaliza que a essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar uma empresa ao seu ambiente. Saber onde e como competir. So 3 estratgias genricas de competio: - Estratgias de liderana no custo total: Busca da vantagem competitiva na posio de baixo custo (foco) e um conjunto de aes voltadas para esse objetivo.

- Estratgias de diferenciao: Destaque da organizao frentes a seus competidores, podendo ser pelos produtos/servios ou pela maneira como esses so entregues ao cliente e que concebem um valor nico percebido por eles.

- Estratgias de enfoque: Focar em um segmento de produtos ou em um mercado. So amplas as possibilidades e os graus de segmentao, sendo esta estratgia usada para atender seu pblico alvo com mais eficcia que os concorrentes. A estratgia de customizao, em que o produto desenvolvido para o cliente, ou seja, personalizado, o limite da segmentao, pois, desagrega o mercado at cada cliente se tornar um nico segmento.

Trabalho em sala: Louis Vuitton: Diferenciao Distribuio seletiva (raridade); Marca reconhecida; Originalidade; Pioneira no mercado luxo digital. 3) A CADEIA DE VALOR: Maneira sistemtica de examinar as atividades que uma empresa desempenha e como elas interagem, buscando analisar as fontes das vantagens competitivas. No se pode entender a vantagem competitiva sem analisar a empresa como um todo, como um grande processo de atividades inter-relacionadas que buscam adicionar um valor especfico ao cliente. 4) O POSICIONAMENTO ESTRATGICO: Aps a anlise da estrutura da indstria atravs do modelo das 5 foras competitivas, da escolha da estratgia genrica de competio e da formulao da cadeia de valor, o prximo passo a escolha de um posicionamento estratgico: - Grupos Estratgicos: Conjunto de empresas em um setor que segue estratgias idnticas ou semelhantes; - Mapas Estratgicos: Compreenso dos diferentes grupos estratgicos que existem no mercado. 5) A ABORDAGEM DA DISCIPLINA DOS LDERES DE MERCADO: Tracy e Wiersema apresentam uma abordagem para a construo de estratgias competitivas que envolve 3 conceitos que as organizaes devem considerar ao se posicionar no mercado: - Proposio de valor: Combinaco de valores que envolvem preo, qualidade, desempenho, entre outros. - Modelo operacional: O modelo operacional, a estrutura da organizao, deve sustentar a proposio de valor. - Disciplinas de valor: Maneira atravs da qual as organizaes combinam a proposio de valor e o modelo operacional. So 3 disciplinas: Excelncia operacional, liderana em produto e intimidade com o cliente. 6) A ESTRATGIA DO OCEANO AZUL: Tambm chamado de inovao de valor, os oceanos azuis so os espaos desbravados onde a organizao no tem concorrente porque ainda no existe, ou seja, so mercados que ainda no foram atendidos e por isso no tem competio. A organizao procura alcanar inovao de valor que cria, simultaneamente, valor para o cliente e para a organizao. Oceanos vermelhos so as organizaes que existem hoje, os espaos de mercado conhecidos onde a concorrncia to acirrada que se torna vermelho, representando o prejuzo.

7) SISTEMAS DE ATIVIDADES: Porter revisou seus conceitos e reafirmou a necessidade de adotar uma estratgia competitiva, calcada no posicionamento, proporcionando substncia a estratgia. A estratgia no seria apenas a eficcia operacional, mas sim a escolha de como realizar as atividades de uma maneira nica, diferente da concorrncia. Atualmente, pode-se afirmar que o modelo para gerar uma posio competitiva nica na indstria est fundamentado dos seguintes conceitos: - As atividades da empresa devem ser direcionadas para a estratgia; - Deve-se ter escolhas claras de como desempenhar as atividades; - As vantagens competitivas surgem do ajuste ideal entre as atividades; - A sustentabilidade est em todo o sistema de atividades, e no apenas numa parte especfica; - A eficcia operacional pode ser alcanada por todos os concorrentes.

CAPTULO VII: O BALANCED SCORECARD (BSC) 1) CONCEITO: Na gesto estratgica competitiva o BSC uma ferramenta para o controle a alinhamento estratgico da organizao, pela qual se elaboram medidas financeiras e no-financeiras que possibilitam o desdobramento das estratgias a serem implementadas. O BSC permite aos gestores visualizar e desdobrar as estratgias em 4 perspectivas: clientes, financeira, pessoal e operacional.

O BSC complementa os indicadores financeiros com os indicadores no-financeiros. Alm de atender ao interesse no desempenho de curto prazo, por meio da perspectiva financeira, tambm apresenta, ao adicionar as 3 outras perspectivas, um equilbrio dos impulsionadores de valor para o desempenho superior no curto e no longo prazos, tanto interna como externamente e em seus diversos nveis. O BSC deve ser SMART: S Simples (Simple): Fcil de compreender e diretamente ligado com o processo medido. M Mensureavel (Measurable): Fcil de buscar os dados relevantes que sero compilados e compreendidos. A Acionvel (Actionable): Informaes controladas e que possam ser acionadas. R Relevante (Relevant): Informao deve ser relevante para o responsvel e estar sob sua responsabilidade. T Rpida (Timely): Informao disponvel de forma rpida para que aes e decises possam ser tomadas.

Trabalho em sala:

KI P
Numero de reclamaoes de clientes Reduoes de aoes trabalhistas Aumentar partipao do produto gasolina aditivada Reduo de turnover Pendencias ambientais Budget de despesas Incremento de Lucro

Targ et
<10 por ponto de atendimento 50% 20%por ponto de atendimento 9% 0% 90%do autorizado, por ponto de atentimento 4% por ponto de atendimento ,

2) IMPLEMENTANDO O BSC: Os objetivos e medidas financeiras informam se a formulao e a implementao das estratgias esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros da organizao. O objetivo escolhido na perspectiva financeira ser afetado no somente pela estratgia a ser seguida, mas tambm pelo ciclo do negcio. O ciclo do negcio possui 3 fases: - Crescimento: Fase em que as organizaes no incio de seu ciclo de vida; - Sustentao: Fase em que as organizaes obtm excelentes retornos sobre o capital investido, conseguindo investimento e atividade no mercado; - Colheita: Fase em que as organizaes alcanam a maturidade e desejam colher os investimentos feitos nas 2 fases anteriores. Ainda, a implementao do BSC deve considerar, para as 3 fases do ciclo de negcios, 3 temas financeiros: - Crescimento e mix de receita: Ampliao da oferta de produtos, conquista de novos clientes e mercado, mudana no mix de produtos; - Reduco dos custos e melhoria da produtividade; - Utilizao dos ativos e estratgias de investimento: Reduo dos nveis de capital de giro necessrios para sustentar o negcio.

CAPTULO VIII: OBJETIVOS E PLANO DE AO 1) CONCEITO: Objetivos so resultados quantitativos e qualitativos que a organizao precisa alcanar em um prazo determinado, devendo estar alinhados pelos principais referenciais estratgicos da organizao: a filosofia estratgica, a anlise ambiental e o estudo de cenrios.

Trabalho em sala:

W a h t

W o h

W e h n

W e h re

W y h

H ow

H w ow mc uh

R d o d n m ro d r c m s e u a o u e o e e la a e d sc n s os lie te

Gerente de C a e e ada unidade de e e atendim ento

Anual, , controle e m ensal

Em cada ponto de m a o e atendim o ento

P n e c sA b n is e d n ia m ie ta

Gerente de e e qualidade, seg , urana a e m o am eio biente

6m eses

Em cada ponto de m a o e atendim o ento

In re e to d L c c m n o e u ro

Gerente Geral e

Im ediato

Em cada ponto de m a o e atendim o ento

R d o d T rn e e u o u ov r

Gerente de RH e e

6m eses

Em cada ponto de m a o e atendim o ento

-C apacitao dos funcionarios o s s - Pesquisas de satisfaao s e o im ediatam ente aps o e s atendim o - Prem ento iao o -D evido ao ex o o pressivo o trim estral aos funcionarios do l s s o numero de processos o e s m elhor ponto de atendim o r o e ento judiciais, im , pactando em Prog o m ram de pontuaao para a e o a custo o as unidades de atendim o s s e ento Prog ram de fidelizao de a e o e clientes - Aoes de m s s e arketing g para m a elhoria da im em / a a ag m m arca - Vistoria a postos para avaliar a s a r - Para reabrir as 10 a r s 0 contam inaes - S s anar as r s unidades fechadas s s pendncias am s bientais s Acabar com a especulao r m o C ertificao das instalaes nos o s s s dos postos contam s s inados s org s ambientais os -S ubstituio do atual Gerente o o l e - Para a m a anuteno do o o Geral - R l eduo do custo o o o neg o - Retornar a cio r operacional - Aum l ento do o o confiabilidade do e o faturam ento das lojas de o s s e investidor - Aum o da r ento a conveniencia - Aum o da a ento a lucratividade dos e s participao no faturam o o ento o acionistas s de g e asolina aditivada a -D evido a inm o eros erros s s operacionais ocorridos no s s o ano anterior acarretados - Prog o r s ram de capacitao a e o por funcionarios novos, r s , Plano de carreira - Premiao o e a o sem treinam o m ento trim estral aos funcionarios do l s s o D evido ao crescim o o ento o m elhor ponto de atendim r o e ento em 50%das aes m % s s trabalhistas s

10%do % o budg et

10%do % o budg et

5%do % o budg et

5%do % o budg et

2) A PRIORIZACO DE OBJETIVOS E A FERRAMENTA GUT: A definio dos objetivos seguida do estabelecimento de parmetros e indicadores para priorizar em quais objetivos a organizao deve trabalhar. A ferramenta GUT (gravidade, urgncia e tendncia) utilizada para fixao de prioridades de objetivos.