DESENVOLVIMENTOORGANIZACIONAL

Desenvolvimento Organizacional
Desenvolvimento Organizacional
Karla Regina Knzel
Conselho Editorial EAD Dris Cristina Gedrat (coordenadora) Mara Lcia Machado Astomiro Romais
Andra Eick Andr Loureiro Chaves Ctia Duizith
Obra organizada pela Universidade Luterana do Brasil. Informamos que de inteira responsabilidade dos autores a emisso de conceitos. Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora da ULBRA. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n .610/98 e punido pelo Artigo 184 do Cdigo Penal.
Karla Regina Knzel pedagoga, especialista em Gesto e Desenvolvimento Humano e instrutora da Capital Verde Consultoria Empresarial.
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
K95e
Knzel, Karla Regina. Desenvolvimento organizacional / Karla Regina Knzel Canoas : Ed. ULBRA, 2010. 112p. 1. Gesto de pessoas. 2. Organizao. 3. Administrao. CDU 658.3
Setor de Processamento Tcnico da Biblioteca Martinho Lutero - ULBRA/Canoas
ISBN 978-85-7528-348-6 Projeto Grfico: Humberto G. Schwert Editorao: Roseli Menzen Capa: Juliano DallAgnol Coordenao de Prod. Grfica: Edison Wolf Impresso: Grfica da ULBRA Dezembro/2010 Dados tcnicos do livro Fontes: Minion Pro, Officina Sans Papel: offset 90g (miolo) e supremo 240g (capa) Medidas: 15x22cm
Sumrio
Apresentao .............................................................. 7 Introduo ................................................................. 9 1 | Desenvolvimento organizacional ................................. 11 2 | Teorias organizacionais na prtica ................................ 19 3 | Processos para a socializao organizacional ................ 31 4 | Percepes e vnculos do indivduo no trabalho .............. 41 5 | O trabalho coletivo nas organizaes............................ 51 6 | Cultura organizacional................................................ 59 7 | O tecnlogo e o processo de mudana organizacional...... 71 8 | Tcnicas de interveno no DO .................................... 81 9 | Desenvolvendo pessoas na prtica (dinmicas grupais) ... 93 10 | Desaos futuros para o tecnlogo em RH no DO ............103
Apresentao
Prezado(a) aluno(a), Seja bem-vindo(a) ao estudo da disciplina de Desenvolvimento Organizacional (DO). Esta disciplina prope reflexo, anlise e ao do gestor como uma funo estratgica para lidar com pessoas, o que hoje uma tarefa completamente diferente do que se fazia h poucos anos. A transformao do papel das pessoas de meras fornecedoras de mo de obra para fornecedoras de conhecimento, que decorrente de uma nova cultura e de uma nova estrutura organizacional em que se privilegia o capital intelectual e o aporte de valor que somente as pessoas podem proporcionar. E a compreenso e o entendimento do contexto histrico e atual, em que a globalizao, a competio, o forte impacto da tecnologia e as cleres e rpidas mudanas se tornam os maiores desafios externos. Importante salientar que esta disciplina focar o papel do gestor de pessoas nas organizaes. O livro-texto da disciplina est organizado em dez captulos, subdivididos em unidades para que sua leitura e sua compreenso se deem de forma a agregar conhecimentos e favoream a realizao das atividades propostas ao final de cada captulo. Cada um dos captulos e suas respectivas unidades propem estudo sobre os conhecimentos focados nesta disciplina. importante que, ao longo de suas leituras e estudos, voc faa apontamentos pessoais que possam ser teis para a
Apresentao
realizao das atividades solicitadas ao final de cada captulo. Estas tm a inteno de possibilitar articulao entre o que foi estudado com contextualizaes possveis em seu cotidiano profissional. As referncias bibliogrficas sugerem obras de autores que fundamentam teoricamente os estudos realizados e oferecem a voc possibilidades de aprofundamento com leituras complementares. Um bom trabalho a todos ns!
Professora Karla Regina Knzel
Introduo
Um livro que trata sobre as aes que pessoas podero realizar para cumprir seu processo de desenvolvimento profissional, escrito por uma (grande) ex-aluna, nos inunda de honra e orgulho. A professora Karla cumpre, assim, sua trajetria ao fazer parte do grupo daqueles que produzem conhecimento no pas, para a formao de profissionais renovados. Acompanhar esta colega um desafio muito mais complexo do que possa parecer, pois conseguir observar seu nvel atual de reflexo nos faz aprender mais sobre pessoas, suas escolhas e seus destinos. A escrita de uma obra voltada para o desenvolvimento de pessoas e a forma de entender a temtica pelas autoras resultou em um apanhado do foco desse estudo, que possibilitar reflexes atualizadas para todos os leitores. A questo do desenvolvimento humano traz em si abordagens transversais de grande utilidade, que podero ser exploradas no decorrer dos captulos. Entre eles esto os vnculos construdos em ambientes de trabalho, os tipos de conflito e crescimento que os mesmos causam e as distintas formas de agir, em meio a um emaranhado de aes funcionais, que possibilitam a reviso e a transformao pessoal e social. A parte introdutria explana os conceitos essenciais do foco da disciplina e apresenta desdobramentos capazes de orientar o conhecimento sobre a origem e o enfoque do estudo, relacionado s prticas organizacionais atuais.
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Introduo
A parte secundria prioriza discusses que devem ser detalhadas pelos protagonistas, que sero qualificados pela formao tecnolgica, enquanto a parte conclusiva do livro justifica, agregando a teoria prtica, e demonstra a importncia do exerccio profissional voltado para atender, entender e desenvolver pessoas. Obrigada, Karla, pelas possibilidades de novas aprendizagens com voc!
Prof Dr Selma F. S. Costa
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Desenvolvimento organizacional
Selma Frana S. Costa
A gesto de pessoas apresenta em si uma dimenso a que os analistas conferem grande importncia por estar vinculada aos processos de gesto da capacitao e do desenvolvimento de colaboradores. Algumas tendncias foram projetadas para essa rea, nas duas ltimas dcadas, tais como: educao corporativa, gesto da aprendizagem, de novos talentos e do aprendizado e o desenvolvimento organizacional. O desenvolvimento das pessoas com o da organizao destaca-se como tendncia de maior relevncia nessa dimenso do modelo de gesto de pessoas. A teoria do DO surgiu nos anos 1930 com reflexes iniciais sobre pessoas e grupos e foi consolidada nos anos 1960 como resultado das mudanas no mundo das organizaes e em funo do excesso de burocracia existente nas estruturas convencionais das organizaes, que deixaram de atender s novas circunstncias. A teoria do DO advm da crtica teoria funcionalista, a partir da Teoria Comportamental, cuja nfase recaia na dinmica de grupo e comportamento organizacional. A origem dessa concepo de gesto foi a observao da dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria administrativa, que se propuseram a explicar os afazeres funcionais de forma cartesiana e racional. As contribuies fornecidas pelos tericos em diferentes pocas possibilitaram anlises
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comportamentais, por meio de objetos de estudos de cincias complementares, como antropologia, psicologia, sociologia, economia e educao. Os estudos sobre a motivao humana voltados para ambientes de trabalho propostos por Lewin (1935), Argyris e Schn (1978), Fayol (1979), Taylor (1980), Senge (1998) e Weber (1991), entre outros, esclareceram aspectos antes considerados desnecessrios para a formao de gestores. Alm disso, alguns marcos possibilitaram a composio de um novo enfoque sobre as pessoas que trabalham, que referendaram o avano desta rea de conhecimento. Entre eles esto: a criao do National Training Laboratory (NTL), que passou a produzir experimentos e conhecimentos por meio de teorias comportamentais; a publicao de um livro sobre T-Groups, que referendou o enfoque coletivo, antes desacreditado pelos tericos estruturalistas; a pluralidade de mudanas no mundo, que trouxe a globalizao e, ao mesmo tempo, a compreenso sobre diferenas culturais e necessidades locais, fazendo com que distintas formas de agir em ambientes de trabalho fossem socializadas e aplicadas. Outros aspectos podem ser considerados relevantes para o surgimento do enfoque do DO, como a fuso de duas tendncias: estrutura e comportamento organizacional, que passaram a integrar os manuais de formao acadmica de modo complementar, em que a anlise da organizao e suas estruturas foram agregadas ao estudo das pessoas que circulavam com suas concepes e aes, fazendo com que a anlise correlacional das duas questes agregasse novas aprendizagens sobre pessoas e suas necessidades pessoais e profissionais. A partir desse ponto histrico, as dcadas de 1980 e 1990 acompanharam o despertar do interesse por estudos sobre conflitos interpessoais organizacionais, cujas variveis bsicas eram: ambiente, organizao, grupo e indivduo. A formulao de uma psicologia voltada para a rea organizacional evidenciou significativo avano na forma de entender e praticar o DO. O desenvolvimento organizacional (DO) pode ser compreendido como uma concepo de gesto que tem em si formas diversificadas de ao. Distintos autores descrevem o DO como tcnica no trato com grupos humanos em ambientes de trabalho, com o objetivo de auxiliar na mudana de situaes ultrapassadas, observando-se o aperfeioamento de pensamentos e aes.
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Essas tcnicas foram originadas da cincia comportamental, para auxiliar no aperfeioamento de desempenhos que envolvem o fazer de um conjunto de pessoas e que, por isso, necessitam estar em sintonia e com o foco comum a todos os integrantes de uma mesma equipe. As mudanas surgidas dessa forma de trabalho podem construir uma reorganizao e reconduo em ambientes de trabalho, frente aos desafios que a humanidade enfrenta na atualidade tecnologizada e ansiada por transformaes de conhecimentos. O gestor de pessoas dever ser o condutor desse processo, ao se pronunciar como o sujeito de mudana, por demonstrar os conhecimentos necessrios para liderar o aperfeioamento com a propriedade de circular entre o campo terico que justifica esta forma de gesto e a prtica a ser transformada. O gestor possui, nesse contexto, o papel de esclarecer e orientar o que deve permanecer, por oferecer contribuies legtimas, e o que deve ser alterado com vistas atualizao e renovao da organizao. Para tal, a gesto pautada no DO torna-se, portanto, significativa e relevante na organizao e na construo de uma base operacional que deve atender a finalidades especficas no conjunto das aes que indicam alta representatividade, expresso e sentido para a formao do ser humano tico e coletivo. A partir da, consegue-se assegurar que o objetivo da ao da gesto por meio do DO tem como produto do processo educacional: o desenvolvimento pleno do cidado, com todos os condicionantes que interagem em sua formao no lugar onde trabalha e onde passa grande parte de seu dia agindo e interagindo com seus pares. Por conseguinte, torna-se notrio que as aes decorrentes da opo por um determinado tipo de gesto a ser vivenciado no cotidiano das relaes de trabalho provoca, certamente, a opo e a deciso por um modelo de planejamento e a consequente construo do seu projeto voltado ao desenvolvimento no mbito das organizaes. O referencial escolhido para ancorar o projeto gestor em DO poder agregar importncia nos aspectos situacional e organizacional, ou seja, aquele que se inclina a trabalhar com o desenvolvimento de concepes e aes voltadas a seu fazer para um trabalho diferenciado, ao promover os seres humanos como protagonistas de sua histria laboral. Nesse sentido, todas as atividades em vias de se tornarem concretas e realizveis devem constar em uma carta de intenes,
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que atua como um mapeamento dos rumos, caminhos e possibilidades a serem percorridos por todos os integrantes da organizao.
1.1 Gesto por objetivos

Entre as tcnicas existentes para a prtica do DO, a gesto por objetivos expressa um trabalho voltado para a mudana, por meio da construo de significados que indiquem a definio dos objetivos de cada funo exercida nas equipes e que recebem um programa de acompanhamento. Em geral, um programa de gesto por objetivos inicia pela construo coletiva de metas comuns a serem atingidas pela equipe de trabalho, da cpula aos setores especficos. A criao de metas propicia a observao de objetivos a serem atingidos de forma concreta, em funo de prazos estabelecidos pela organizao. Existem metas de curto, mdio e longo prazos, que vo sendo trabalhadas e atingidas, conforme as prioridades e necessidades surgidas ao longo da linha de tempo delimitado. Quanto mais concretos e mensurveis forem os objetivos constitudos, melhor ser a observao por parte de todos os envolvidos, por constatarem a interligao entre o trabalho de todos em busca de resultados comuns. O Programa de DO por objetivos prev o planejamento de reunies peridicas para o ajuste de objetivos ainda no atingidos, assim como possibilita a socializao da equipe na observao de resultados alcanados e de resultados a serem perseguidos, conforme a reestruturao de estratgias assumida em conjunto. De acordo com pesquisadores como Rodgers e Hunter (1991), estudos sobre equipes que estabeleciam esta forma de trabalho comearam a apresentar, nos anos 1990, a probabilidade de um maior comprometimento de seus integrantes, assim como o aumento de produtividade individual e coletiva, possivelmente pelo exerccio de feedbacks, que comearam a fazer diferena entre cada componente, possibilitando constantes ajustamentos e aperfeioamentos de metas inatingidas. Provavelmente, esta contribuio ajudou as prticas e formaes de gestores nas dcadas seguintes, por programar o trabalho organizado de equipes, com orientaes voltadas tarefa, com nfase na dimenso interpessoal e na
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comunicao como prtica de aperfeioamento do fazer coletivo. O trabalho voltado para a formao e o acompanhamento de equipes exige do gestor uma contnua atitude de atualizao, para compreender as subjetividades que envolvem as relaes entre pessoas em ambientes de trabalho. Assim, dever se comprometer em manter a atualizao sobre questes que envolvem aspectos de liderana, envolvimento emocional e demonstrao de competncias pessoais e interpessoais.
1.2 Resultados do DO
A contribuio da gesto voltada para o desenvolvimento de pessoas renovada nas organizaes contemporneas por meio da compreenso de que, ao lado de inmeras tecnologias emergentes, a pessoa considerada como prioridade, por exercer o potencial cognitivo de estabelecer a criao de novas concepes e aes em seu fazer profissional. Dessa forma, a valorizao da pessoa surge na atualidade como referncia de um trabalho gestor mais voltado para questes humanistas e que, ao mesmo tempo, possa contribuir para processos de autorrealizao e de busca pela excelncia ao interagir, aprender e se modificar como um sujeito relacional e capaz de se transformar a cada experincia aprendida. A gesto de pessoas com o compromisso de desenvolver capacidades humanas pode criar novos atributos de empatia e comunicao entre pessoas que convivem e podem crescer em muitos sentidos, se conseguirem tirar proveito das potencialidades construdas e renovadas a partir do outro e consigo mesmo no exerccio de funes cotidianas de trabalho.
1.3 Rumos da gesto do DO

Conceber esta forma de gesto com o auxlio da cincia da educao poder favorecer novas formas de trabalho na contemporaneidade, pois a pessoa precisa reinventar sua conduta, aes e relaes e nada melhor do que fazer esta experincia no convvio do trabalho, pois a educao no se d apenas nos bancos escolares, ela pode ser reconstituda em todos os momentos que ocorrem aprendizagens de saber fazer, saber ser e saber conviver. A participao do sujeito,
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sua tomada de conscincia frente ao que experimenta, assim como as mudanas observadas no cotidiano de seu trabalho, podem assegurar a relevncia e a conexo com a realidade vivida, de forma mais competente e profissional. As organizaes de trabalho, por mais complexas e tecnolgicas que sejam, necessitam se transformar em organizaes de aprendizagens resultantes de reflexes, revises e avaliaes sobre o que feito ou deixou de ser feito, como processo natural de produo. Uma abordagem diferenciada, enfatizando as pessoas e o que vem das pessoas, poder responder s contradies encontradas atualmente em ambientes de trabalho, para a conciliao de processos pessoais e interpessoais que efetivam o encontro social, produzido pela convivncia e pelas aprendizagens que o trabalho provoca em cada pessoa. Uma das previses mais concretas, diante da reflexo feita at aqui, baseiase no sentimento de que as organizaes com mais chances de sobreviver e prosperar nesse tempo de mudanas sero aquelas capazes de desenvolver de forma integrada e sistemtica mltiplos programas de capacitao contnua, sistemas de gesto da inovao e ambientes propiciadores de criatividade e produo de conhecimentos em tempos de trabalho, por meio de um enfoque interativo, com a criao de um senso de identidade, desenvolvimento do esprito de equipe e aprimoramento da percepo comum.
Atividade
1. Releia as ideias que possibilitam a compreenso de um conceito sobre a gesto do desenvolvimento organizacional e construa o seu conceito em, no mximo, trs pargrafos. 2. A Teoria do Desenvolvimento Organizacional pressupe que papis para o gestor?
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Referncias
ARGYRIS, C.; SCHN, D. Organizational Learning: a theory of action perpective. Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Companny, 1978. FAYOL, F. W. Princpios de Administrao Cientfica. So Paulo: Atlas, 1989. LEWIN, K. Principles of topological psychology. New York: McGraw-Hill, 1935. ROGERS, R. e HUNTER, J. E. Impact of management by objectives on organizational productivity. Journal of Applied Psichology, 76, 322-336, 1991. SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e prtica da organizao de aprendizagem. 2.ed. So Paulo: Best Seller, 1998. TAYLOR, F. W. Princpios de Administrao Cientfica. So Paulo: Atlas, 1980. WEBER, M. Economia e sociedade. Braslia: UNB, 1991.
Autoavaliao
1. Entre as principais tendncias da rea de gesto de pessoas est: a) b) c) d) gesto de negcios. gesto do tempo. gesto financeira de pessoas. gesto do desenvolvimento de pessoas.
2. A criao de novos processos e metas de gesto de compensao do desempenho dos colaboradores (por competncias, vinculada capacidade do colaborador de gerar resultados), proposta pela: a) b) c) d) educao corporativa. gesto por objetivos. gesto de liderados. liderana estratgica.
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3. Entre os papis do novo gestor na atualidade esto: a) integrao, orientao e educao de novos e atuais colaboradores. b) integrao, avaliao e demisso de novos e atuais colaboradores. c) observao, acompanhamento e certificao de novos e atuais colaboradores. d) motivao, percepo e avaliao de tarefas e resultados de colaboradores. Respostas: 1) d 2) b 3) a
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Teorias organizacionais na prtica
Karla Regina Knzel
Para explicar a realidade, surge a teoria. Teoria ento o nome dado a um conjunto de abstraes que tenta explicar a realidade. Para explicar o mundo de maneira organizada e racional, a teoria procura produzir conhecimento codificado a respeito desse mundo complexo e extrair princpios ou leis, o que permite trabalhar com maior probabilidade de sucesso nas aes relacionadas a ele. Assim sendo, teoria basicamente uma explicao, interpretao ou proposio a respeito de algum aspecto da realidade. Ela serve de base para construir um modelo capaz de guiar na tomada de decises em relao ao mundo e ela funciona como uma viso dele. Com a teoria se chega a resultados. Teoria e prtica discutem h muito tempo. Sem que se focalize a ao prtica, a teoria se torna desnecessria e descartvel, e a prtica sem a base de uma teoria que a alicerce mera brincadeira ou perda de tempo e esforo. Ambas se complementam, cada uma oferece outra as bases para o seu desenvolvimento: a teoria d prtica racionalidade, e atravs dos resultados a prtica enriquece a teoria. Os conhecimentos organizados e codificados em decorrncia da experincia prtica e emprica da administrao em organizaes constituem as Teorias da Administrao. E ao conjunto integrado e coerente dessas teorias damos o nome de Teoria Geral da Administrao. Cada teoria pode ser denominada escola quando certos autores utilizam um conjunto de ideias ou uma linha de
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pensamento comum, o caso da escola das relaes humanas e a escola do processo administrativo. Cada uma das teorias fornece conceitos, ideias, modelos e tcnicas que o administrador, o lder e o gestor podem utilizar em suas atividades de acordo com a situao envolvida. Na tabela a seguir, temos as principais teorias administrativas e seus principais enfoques.
NFASE
Tarefas Estrutura
TEORIA ADMINISTRATIVA
Administrao Cientfica Teoria Clssica Teoria Neoclssica Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista
PRINCIPAIS ENFOQUES
Racionalizao do trabalho no nvel operacional; Organizao formal; Princpios gerais da Administrao; Funes do administrador; Organizao formal burocrtica; Racionalidade organizacional; Mltipla abordagem: - Organizao formal e informal; - Anlise intraorganizacional; - Anlise interorganizacional; Organizao informal; Motivao, liderana, comunicaes de dinmica de grupo; Estilos de Administrao; Teoria das decises; Integrao dos objetivos organizacionais e individuais; Mudana organizacional planejada; Abordagem de sistema aberto; Anlise intraorganizacional e anlise ambiental; Abordagem do sistema aberto; Anlise ambiental (imperativo ambiental); Abordagem de sistema aberto;
Pessoas
Teoria das Relaes Humanas
Teoria do Comportamento Organizacional
Teoria do Desenvolvimento Organizacional Ambiente Teoria Estruturalista
Teoria da Contingncia
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NFASE
Tecnologia Competitividade
TEORIA ADMINISTRATIVA
Teoria da Contingncia Novas Abordagens na Administrao
PRINCIPAIS ENFOQUES
Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico); Caos e complexidade; Aprendizagem organizacional; Capital intelectual;
Fonte: Chiavenato, 2006, p.10.
Cada teoria administrativa surgiu como resposta aos problemas empresariais importantes e pertinentes de sua poca e todas tiveram sucesso nas solues especficas para tais problemas. Todas elas so vlidas e atuais, embora cada qual valorize uma ou algumas das seis variveis bsicas: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e competitividade. Essas constituem os principais componentes no estudo da Administrao das organizaes e atuam de maneira sistmica e complexa: cada um influencia e influenciado pelos outros. A adequao entre essas variveis constitui o desafio da administrao.
2.1 A Administrao Cientfica

Esta foi a primeira teoria administrativa, criada por Frederick Winslow Taylor e seus seguidores. Com a experincia concreta e imediata do trabalho de operrios e com a nfase nas tarefas, surgiu a preocupao em criar uma cincia da Administrao. No primeiro perodo de sua obra, Taylor voltou-se para a racionalizao do trabalho dos operrios, estendendo-se no segundo perodo definio de princpios de Administrao aplicveis a todas as situaes da empresa. A organizao racional do trabalho se fundamenta na anlise do trabalho operrio, nos estudos dos tempos e movimentos, na fragmentao das tarefas e na especializao do trabalhador. Buscava-se a eliminao do desperdcio, da ociosidade operria e da reduo dos custos de produo. A forma de obter a colaborao dos operrios foi o apelo aos planos de incentivos salariais e de prmios de produo, com base no tempo padro (eficincia = 100%) e na convico de que o salrio constitui a nica fonte de motivao para o trabalhador (homem econmico).
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O desenho de cargos e tarefas enfatiza o trabalho simples e repetitivo das linhas de produo e montagem, a padronizao e as condies de trabalho que assegurassem eficincia. Verificou-se que no adiantava racionalizar o trabalho do operrio se o supervisor, o chefe, o gerente, o diretor continuavam a trabalhar dentro do mesmo conhecimento prtico.
2.2 Teoria Clssica

Henri Fayol considerado o pioneiro da Teoria Clssica. Ele, juntamente com Taylor, definiu as funes bsicas da empresa, o conceito de Administrao (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), bem como os chamados princpios gerais de Administrao como procedimentos gerais a serem aplicados a qualquer tipo de organizao ou empresa. Para Fayol h uma proporcionalidade da funo administrativa que se reparte proporcionalmente por todos os nveis da empresa. Tendo como base a Administrao como uma cincia, a Teoria Clssica formula uma teoria da organizao. Ela visualiza a organizao em partes que se inter-relacionam. Essa teoria da organizao restringe-se apenas organizao formal. Para tratar racionalmente a organizao, esta deve se caracterizar por uma diviso de trabalho e correspondente especializao das partes (rgos) que a constituem. A diviso do trabalho pode ser vertical (nveis de autoridade) ou horizontal (departamentalizao). medida que ocorre diviso do trabalho e especializao, deve haver coordenao para garantir a harmonia do conjunto e, consequentemente, a eficincia da organizao. Para conceituar a Administrao, os autores clssicos utilizam o conceito de elementos da Administrao (ou funes do administrador), que formam o processo administrativo. A abordagem normativa e prescritiva da Teoria Clssica se fundamenta em princpios gerais de Administrao, um receiturio de como o administrador deve proceder em situaes de trabalho. No entanto, so vlidas as crticas atribudas Teoria Clssica: a abordagem simplificada da organizao formal, deixando de lado a organizao informal; a ausncia de trabalhos experimentais para dar base cientfica s suas afirmaes e princpios; o mecanicismo da abordagem que lhe valeu o nome de teoria
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da mquina; a abordagem incompleta da organizao e a sua visualizao como se ela fosse um sistema fechado. Contudo, as criticas feitas Teoria Clssica no empanam o fato de que a ela devemos as bases de moderna teoria administrativa.
2.3 Teoria das Relaes Humanas

As origens da Teoria das Relaes Humanas remontam influncia das ideias do pragmatismo e da iniciativa individual nos Estados Unidos. Na prtica essa teoria surgiu com a experincia de Hawthorne. Ao longo de sua durao, a experincia de Hawthorne marca o incio de uma nova teoria calcada em valores humansticos na Administrao, deslocando a preocupao colocada na tarefa e na estrutura para a preocupao com as pessoas. As concluses dessa experincia incluram novas variveis no dicionrio da administrao: a integrao social e o comportamento social dos empregados, necessidades psicolgicas e sociais, e a ateno para novas formas de recompensas e sanes no materiais, o estudo dos grupos informais e da chamada organizao informal, o despertar para as relaes humanas dentro das organizaes, a nfase nos aspectos emocionais e no racionais do comportamento das pessoas e a importncia do contedo do cargo para as pessoas que os realizam. Nessa abordagem humanstica, os pesquisadores se deparam com a civilizao industrializada, que torna as empresas preocupadas exclusivamente com sua sobrevivncia financeira, com maior eficincia para o alcance de lucros. Assim todos os mtodos convergem para a eficincia e no para a cooperao humana, e muito menos para objetivos humanos. Da a necessidade de um tratamento preventivo do conflito industrial: o choque entre os objetivos das organizaes e os objetivos individuais dos participantes. Torna-se, ento, indispensvel conciliar e harmonizar as duas funes bsicas da organizao industrial: a funo econmica (produzir bens ou servios para garantir o equilbrio externo) e a funo social (distribuir satisfaes entre os participantes para garantir o equilbrio interno).
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2.4 A Teoria Neoclssica (Escola Operacional ou do Processo Administrativo)

Esta teoria surgiu da necessidade de utilizar os conceitos vlidos e relevantes da Teoria, eliminado os exageros e as distores tpicas do pioneirismo e condensando-os com outros conceitos vlidos e relevantes oferecidos por outras teorias administrativas mais recentes. Ela identificada por algumas caractersticas marcantes: nfase na prtica da Administrao, reafirmao relativa (e no absoluta) dos postulados clssicos, nfase nos princpios clssicos da administrao, nfase nos resultados e objetivos e, sobretudo, ecletismo aberto e receptivo. Considera a Administrao uma tcnica social bsica. Isso leva necessidade de que o administrador conhea, alm dos aspectos tcnicos e especficos de seu trabalho, aspectos relacionados com a direo de pessoas dentro das organizaes. A Teoria Neoclssica surgiu com o crescimento exagerado das organizaes. Uma das questes foi o dilema sobre centralizao versus descentralizao. Os neoclssicos focalizam os fatores de descentralizao e as vantagens e desvantagens da centralizao. Ela enfatiza as funes do administrador: planejamento, organizao, direo e controle. No conjunto, elas formam o processo administrativo. O planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente os objetivos e o que deve ser feito para alcan-los. O estabelecimento dos objetivos o primeiro passo do planejamento. A organizao a funo administrativa que consiste no agrupamento das atividades necessrias para realizar o que foi planejado. A direo a funo administrativa que orienta e guia o comportamento das pessoas na direo dos objetivos a serem alcanados. uma atividade de comunicao, motivao e liderana, e refere-se a pessoas. O controle a funo administrativa que busca assegurar se o planejado, organizado e dirigido cumpriu os objetivos pretendidos. A Administrao por Objetivo, APO, surgiu a partir da dcada de 1950 em funo das exigncias ambientais e internas que as organizaes passaram a sofrer.
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2.5 A Teoria da Burocracia

Ela surgiu na Teoria Geral da Administrao por volta de 1940, quando a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas disputavam entre si o espao na teoria administrativa e apresentavam sinais de obsolescncia e exausto para sua poca. O modelo burocrtico de Max Weber serviu de inspirao para uma nova teoria administrativa. As caractersticas da burocracia so: carter legal, formal e racional, impessoalidade, hierarquia, rotinas e procedimentos padronizados, competncia tcnica e meritocracia, especializao, profissionalizao e completa previsibilidade do funcionamento. As vantagens da racionalidade burocrtica so evidentes apesar dos dilemas da burocracia. Todavia, a burocracia apresenta consequncias imprevistas, chamadas de disfunes, como a internalizao das regras e o apego aos regulamentos, formalismo e papelrio, resistncia a mudanas, despersonalizao do relacionamento, categorizao do processo decisrio, superconformismo, exibio de sinais de autoridade, dificuldade no atendimento ao cliente e conflitos com o pblico. Apesar de todas as suas limitaes e restries, a burocracia talvez uma das melhores alternativas de organizao, superior a vrias outras alternativas tentadas no decorrer do sculo XX. O mais importante que a Teoria da Burocracia deixou de lado a abordagem normativa e prescritiva para dedicar-se a uma abordagem descritiva e explicativa.
2.6 Teoria Estruturalista

Esta teoria surgiu por volta de 1950, como um desdobramento das anlises dos autores voltados para a Teoria da Burocracia, que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria Clssica e pela de Relaes Humanas. Os autores estruturalistas (mais voltados para a Sociologia Organizacional) procuraram inter-relacionar as organizaes com seu ambiente externo, que a sociedade maior. Da a sociedade de organizaes caracterizada pela interdependncia entre as organizaes. Surge um novo conceito de organizao
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e um novo conceito de homem: o homem organizacional, que desempenha papis simultneos em diversas organizaes diferentes. A Teoria Estruturalista inaugura os estudos a respeito do ambiente dentro do conceito de que as organizaes so sistemas abertos em constante interao com o seu contexto externo. At ento, a teoria administrativa havia se confinado aos estudos dos aspectos internos da organizao dentro de uma concepo de sistema fechado.
2.7 Teoria Comportamental

Ela marca a mais profunda influncia das cincias do comportamento na Administrao. Para muitos representa a aplicao da psicologia organizacional Administrao. Surgiu em 1947, nos Estados Unidos, dentro de uma fundamentao amplamente democrtica. A Teoria Comportamental assenta-se em novas proposies acerca da motivao humana. O administrador deve conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as organizaes atravs das pessoas. Ela tambm enfatiza o processo decisrio, ou seja, todo individuo tomador de deciso. H uma valorizao do recurso humano, o reconhecimento da capacidade de raciocinar das pessoas, de resolver problemas de decidir em funo no s de necessidades, mas principalmente em funo da percepo da situao problemtica. Um dos temas preferidos dos estudiosos desta teoria, no caso dos behavioristas, o comportamento organizacional, a reciprocidade entre indivduos e organizaes e suas relaes de intercmbio.
2.8 Teoria do Desenvolvimento Organizacional DO

O DO nasceu na dcada de 1960 em funo das mudanas no mundo das organizaes e em funo da inadequao das estruturas convencionais a essas novas circunstncias. Ele tem sua origem na Teoria Comportamental e nos consultores de dinmica de grupo e comportamento organizacional. O DO ampliou sua rea de atuao, chegando a abordar a organizao como um todo e assumindo a abordagem sistmica. Ele apresenta novos conceitos de organizao
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de cultura organizacional e de mudana organizacional dentro de pressupostos da Teoria Comportamental. O processo de DO constitudo basicamente de trs etapas: coleta de dados, diagnstico organizacional e ao de interveno. H uma variedade de tcnicas de DO para os relacionamentos interpessoal, grupal, intergrupal e organizacional, como treinamento da sensitividade, anlise transacional, consultoria de processos, desenvolvimento de equipes, reunies de confrontao, tratamento de conflitos e suprimento de informaes bem como de modelos atitudinais. Muito embora parea uma moda passageira na teoria administrativa, o DO uma alternativa democrtica e participativa muito interessante para a renovao e revitalizao das organizaes que no se pode desprezar.
2.9 Teoria da Contingncia

Esta a mais recente das teorias e marca um passo alm da Teoria dos Sistemas. Suas origens remontam s pesquisas a respeito das organizaes e de seus ambientes, revelando que a teoria administrativa disponvel era insuficiente para explicar os mecanismos de ajustamento das organizaes aos seus ambientes de maneira proativa e dinmica. Constatou-se que as caractersticas das organizaes so decorrentes do que existe fora delas: seus ambientes. Passou-se ento a estudar os ambientes e a interdependncia entre a organizao e o meio ambiente. O conhecimento do ambiente passou a ser vital para a compreenso dos mecanismos organizacionais. A partir da Teoria da Contingncia, a tecnologia passou a assumir um importante papel na teoria administrativa, e alguns autores chegam a falar em imperativo tecnolgico sobre a estrutura organizacional. A Teoria da Contingncia parte para novos modelos organizacionais mais flexveis e orgnicos, como a estrutura matriarcal, a estrutura em redes e a estrutura em equipes. Tambm enfatiza o modelo do homem complexo e abordagens contingenciais sobre motivao e liderana. Trata-se de uma teoria ecltica e interativa, mas ao mesmo tempo relativista e situacional. Em alguns aspectos ela mais parece uma maneira relativa de encarar o mundo do que uma teoria administrativa.
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2.10 Novas abordagens na Administrao

Hoje, na Era da Informao, surgem solues emergentes no intuito de reduzir o diferencial entre as prticas administrativas e as exigncias de um ambiente turbulento e instvel. A melhoria contnua, baseada no kaizen japons (filosofia de melhora contnua e gradual), constitui um esforo lento e gradativo de mudana organizacional, vindo de baixo para cima. A qualidade total outro esforo incremental, mas envolvendo a totalidade da organizao e no apenas a sua base operacional. A reengenharia constitui uma metodologia radical e revolucionria de mudana organizacional baseada na nfase colocada nas equipes de processos. O benchmarking (processo contnuo de avaliar produtos, servios, e prticas dos concorrentes mais fortes e das empresas que so reconhecidas como lderes empresariais) um esforo extrovertido para a pesquisa ambiental e anlise de organizaes bem-sucedidas como tcnica pedaggica. Equipes de alto desempenho constituem um esforo no sentido de descentralizar o processo decisrio e incentivar a iniciativa e a responsabilidade das pessoas atravs do trabalho coletivo. As novas dimenses das organizaes mostram sua adequao aos novos tempos. A teoria administrativa profundamente influenciada pelo progresso cientfico. A teoria da complexidade e a teoria do caos esto revolucionando tanto a cincia moderna como a Administrao. Alm do mais, na Era da Informao est surgindo sociedade do conhecimento e do capital intelectual como seu mais importante patrimnio: os ativos inatingveis. Da a abordagem voltada para a aprendizagem organizacional. Assim, cada poca desenvolve uma forma organizacional apropriada s suas caractersticas e exigncias. Exigncias essas que traro uma consequncia para a Administrao das organizaes: a Administrao da incerteza.
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Atividade
1. Releia os ltimos dois pargrafos do texto Novas abordagens na Administrao. Reflita com base na sua realidade, na organizao onde voc trabalha e no contexto global, como voc pensa ser possvel administrar esta realidade enquanto gestor de pessoas e faa esse registro. 2. A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) constituda basicamente de trs etapas. Responda quais so estas etapas.
Referncias
ANDRADE, Rui Otvio Bernardes de; AMBONI, Nrio. Teoria Geral da Administrao das origens s perspectivas contemporneas. So Paulo: M. Books do Brasil Editora Ltda, 2007. BARROS NETO, Joo Pinheiro de. Teorias de administrao: curso compacto: manual prtico para estudantes e gerentes profissionais. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2001. CHIAVENATO, Idalberto. Princpios da Administrao: o essencial em teoria geral da administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
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Autoavaliao
Relacione a segunda coluna de acordo com a primeira.
( 1 ) Teoria Clssica ( 2 ) Teoria Neoclssica ( 3 ) Teoria das Rel. Humanas ( 4 ) Teoria da Burocracia ( 5 ) Teoria Estruturalista ( 6 ) Teoria Comportamental ( 7 ) Teoria do DO ( 8 ) Teoria da Contingncia ( ) Tem sua origem na Teoria Comportamental e nos consultores de dinmica de grupo e comportamento organizacional. uma alternativa democrtica e participativa muito interessante para a renovao e revitalizao das organizaes que no se pode desprezar. ( ) Surge um novo conceito de organizao e um novo conceito de homem: o homem organizacional que desempenha papis simultneos em diversas organizaes diferentes. Inaugura os estudos a respeito do ambiente dentro do conceito de que as organizaes so sistemas abertos em constante interao com o seu contexto externo. ( ) a quem se deve as bases da moderna teoria administrativa. ( ) Surgiu do crescimento exagerado das organizaes e ela enfatiza as funes do administrador: planejamento, organizao, direo e controle. ( ) Suas caractersticas so: carter legal, formal e racional, impessoalidade, hierarquia, rotinas e procedimentos padronizados, competncia tcnica e meritocracia, especializao, profissionalizao e completa previsibilidade do funcionamento. ( ) Marcou o incio de uma nova teoria calcada em valores humansticos na Administrao, deslocando a preocupao colocada na tarefa e na estrutura para a preocupao com as pessoas. ( ) O conhecimento do ambiente passou a ser vital para a compreenso dos mecanismos organizacionais. Ela parte para novos modelos organizacionais mais flexveis e orgnicos, como a estrutura matriarcal, a estrutura em redes e a estrutura em equipes. ( ) O administrador deve conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as organizaes atravs das pessoas.
Respostas: 75214386
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Processos para a socializao organizacional
Karla Regina Knzel
A socializao um processo por meio do qual a pessoa se insere, se adapta e se mantm numa cultura ou num contexto social. Esse processo de socializao responsvel pela construo da subjetividade, da identidade, dos papis sociais das pessoas. Torna a pessoa membro de um grupo ou organizao. O processo de socializao e a construo da subjetividade se iniciam com a insero da criana, ao nascer, no mundo de sua famlia como tambm em creches, escolinhas, ou orfanatos, j construdos de acordo com as influncias sociais, polticas, econmicas e religiosas, do local em que seus pais ou responsveis vivem, que determinaram sua condio socioeconmica, regras, hbitos e padres comportamentais. Aos poucos, a criana, por meio da convivncia diria com a famlia, comea a assimilar e a internalizar os hbitos, as crenas e a cultura do seu grupo familiar. medida que vai se tornando mais independente e tendo mais autonomia, a criana passa a conviver tambm com outros grupos sociais (amigos, escola, clube, igreja, etc.), que far com que continue assimilando crenas e padres comportamentais destes. desta interao com o mundo externo que construir sua subjetividade, ou melhor, seu mundo interno.
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Nas organizaes, a subjetividade construda at ento, ou seja, na infncia e na adolescncia, manifesta-se no comportamento do colaborador adulto. Quando um colaborador entra em uma empresa, ele traz a sua histria de vida, a sua subjetividade construda dentro dos valores e das crenas dos grupos sociais pelos quais passou, e este colaborador vai intervir nas atividades que realizar e na convivncia com os seus colegas. A socializao nas empresas tem como objetivo inserir, adaptar e manter o colaborador nos padres da cultura da organizao. em um complicado contexto organizacional constitudo por misso, viso, cultura e objetivos organizacionais que pessoas trabalham e se relacionam. Para que essas pessoas se sintam envolvidas, principalmente os novos colaboradores que esto ingressando, a organizao procura ajust-las a esse contexto. Entramos aqui no campo da socializao organizacional. Os candidatos, aps vencerem os obstculos do processo seletivo, so admitidos na organizao e se tornam seus novos membros e ocupantes de cargos. Porm, antes que eles iniciem suas atividades, as organizaes procuram integr-los em seu contexto, condicionando-os as suas prticas e filosofias predominantes atravs de cerimnias de iniciao e de aculturamento social, ao mesmo tempo em que tentam o desprendimento de antigos hbitos e prejuzos arraigados e indesejados que devem ser banidos do comportamento do recm-iniciado. D-se o nome de socializao organizacional maneira como a organizao recebe os novos funcionrios e os integra sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema, para que possam comportar-se de maneira adequada s expectativas da organizao. O modo pelo qual a organizao procura marcar no novo participante a maneira de ele pensar e agir de acordo com os ditames da organizao a socializao organizacional. O novo participante deve renunciar a um certo grau de sua liberdade de ao para poder ingressar na organizao e seguir seus preceitos internos, pois deve concordar em obedecer a um horrio de trabalho, desempenhar uma determinada atividade, seguir a orientao do seu superior imediato, atender a regras e regulamentos internos, etc. De acordo com as suas expectativas e necessidades, a organizao procura induzir a adaptao do comportamento do indivduo. Ao mesmo tempo, o novo participante procura influenciar a organizao e seu gerente superior para criar uma situao de trabalho que lhe
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proporcione satisfao e o alcance de seus objetivos pessoais. Trata-se, portanto, de um processo de mo dupla, em que cada uma das partes tenta influenciar e adaptar a outra aos seus propsitos e convenincias, de um lado a socializao e de outro a personalizao. O que ocorre um ajustamento recproco, a adaptao mtua, tendo em vista a busca de uma verdadeira simbiose entre as partes. Alm de recproca bidirecional, pois cada parte atua sobre a outra. Constitui uma fase crucial dessa adaptao e do desenvolvimento de um relacionamento saudvel entre o novo membro e a organizao o perodo inicial do emprego. um perodo lento e difcil de adaptao, no qual a rotatividade de pessoal costuma ser mais elevada do que nos demais perodos subsequentes. Cada uma das partes aprende a se ajustar outra nesse perodo. A aprendizagem recproca quando ambas as partes procuram reduzir a incerteza a respeito da outra.
Socializao organizacional Personalizao
A organizao adapta as pessoas s suas convivncias.

As pessoas adaptam a organizao s suas convenincias.
Os dois lados da adaptao mtua entre pessoas e organizaes.
O que vimos at agora como socializao organizacional pode ser encontrado e entendido tambm como integrao. Algumas empresas proporcionam extenso treinamento de integrao ou socializao organizacional, e em outras esta pode resumir-se a uma conversa de alguns minutos na unidade de registro e cadastro de pessoal ou na unidade de recrutamento e seleo.
3.1 Contrato psicolgico

Segundo Chiavenato (2004), o contrato psicolgico diz o modo de agir, de viver na empresa entre o colaborador e a organizao. O contrato uma espcie de acordo ou expectativa que as pessoas mantm entre elas ou consigo mesmas.
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O contrato psicolgico um entendimento implcito, silencioso entre o sujeito e a organizao a respeito de direitos e obrigaes consagrados pelo uso e que sero respeitados e observados por ambas as partes. Ou seja, o cuidado de cada pessoa das suas relaes interpessoais como intrapessoais na organizao. Diferente do contrato formal, o contrato psicolgico no escrito e na maioria das vezes ele no discutido ou esclarecido.
3.2 Opes de socializao de novos funcionrios

A integrao de novos funcionrios pode seguir as seguintes alternativas de programa: Formal ou informal: quando o novo colaborador segregado, isolado e diferenciado, para tornar claro, evidente, seu papel de ingressante, mas a socializao formalizada. o caso de programas especficos de integrao e orientao. J a socializao informal coloca o novo colaborador em sua funo imediatamente com pouca ou nenhuma ateno especial; Individual ou coletivo: como no servio militar, os novos membros podem ser socializados individualmente ou agrupados, e a socializao processada por um conjunto idntico de experincias; Uniforme ou varivel: o programa fixo, uniforme, estabelece programas, estgios padronizados de transio da etapa de ingresso ou, conforme Chiavenato (2004), entrante para a etapa de funcionrio. J o programa varivel no prev nenhum programa da empresa quanto aos passos da integrao; Seriado ou randmico: a socializao seriada faz uso de papis que treinam e encorajam o novo funcionrio, como nos programas de aprendizagem e de tutorao. A socializao randmica dispensa a burocracia presente na socializao anterior, permitindo que os funcionrios fiquem vontade para atuar por sua prpria conta. Reforo ou eliminao: a socializao por reforo busca confirmar e apoiar certas qualidade e qualificaes do novo colaborador como ingredientes necessrios para o sucesso no cargo. A socializao por
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eliminao procura eliminar ou neutralizar certas caractersticas indesejveis do novo contratado e adapt-lo ao novo papel a ser desempenhado.
3.3 Mtodo de socializao organizacional

Promover a socializao dos novos membros e integr-los adequadamente fora de trabalho faz-se necessrio por parte das organizaes. Em algumas delas, a socializao decisiva, categrica e at agressiva demais, como o trote universitrio. Em geral, nas empresas, a socializao busca criar um ambiente de trabalho favorvel e receptivo durante a fase inicial do emprego, e visa ampliao do caminho. Os mais utilizados mtodos de socializao organizacional so: Processo seletivo: no processo de seleo, ao longo das entrevistas que o candidato inicia a sua socializao na empresa, pois tem acesso ao seu futuro ambiente de trabalho, cultura predominante na organizao, aos colegas de trabalho, s atividades desenvolvidas, ao gerente, ao estilo de administrao existente, etc. Mesmo antes de o candidato ser aprovado, ele pode ver com seus prprios olhos como funciona a organizao e como se comportam as pessoas que nela convivem. Contedo do cargo: cabe ao novo colaborador receber tarefas suficientemente solicitadoras e capazes de lhe proporcionar sucesso no incio de sua carreira na organizao, para depois receber tarefas gradativamente mais complicadas e crescentemente desafiadoras. Torna-se, assim, mais preparado para desempenhar as tarefas posteriores com mais sucesso. Com isso, os colaboradores principiantes tendem a internalizar altos padres de desempenho e expectativas positivas a respeito de recompensas resultantes do desempenho excelente. Supervisor como tutor: o novo colaborador pode ligar-se a um tutor capaz de cuidar de sua integrao na organizao. Para o novo integrante, o supervisor representa o ponto de ligao com a organizao e a imagem da empresa. Ele deve cuidar do novo funcionrio como um verdadeiro tutor, que o acompanha e orienta durante o perodo inicial
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na organizao. Com a realizao de um bom trabalho do supervisor, a organizao tende a ser vista de forma positiva. Caso contrrio, se o supervisor ineficiente na recepo e conduo do recm-chegado, a organizao tende a ser visualizada negativamente. Cabe, para tanto, ao supervisor realizar quatro funes bsicas junto ao novo integrante: a) transmitir ao novo integrante uma descrio clara da tarefa a ser realizada por ele; b) proporcionar todas as informaes sobre como ele deve executar a tarefa; c) negociar com o novo colaborador as metas e resultados a alcanar; d) proporcionar ao novo colaborador a retroao adequada sobre o seu desempenho; e) os supervisores devem ser escolhidos adequadamente para acolher e tutoriar os novos membros. Eles devem possuir alto grau de segurana pessoal, a fim de que no se sintam pessoalmente ameaados pela falha ou sucesso dos mesmos e, tambm, ter uma dose cavalar de pacincia para lidar com os novos e inexperientes integrantes; Grupo de trabalho: o grupo de trabalho tem um papel importante na socializao dos novos membros. Este grupo pode provocar nele um impacto positivo e duradouro. A aceitao grupal fonte crucial de satisfao das necessidades sociais, e, alm disso, os grupos de trabalho tm uma forte influncia sobre as crenas e atitudes dos sujeitos a respeito da organizao e sobre como eles devem se comportar. Programa de integrao: destinado aos novos membros da organizao, um programa formal e intensivo de treinamento inicial para familiariz-los com a linguagem usual da organizao, com os usos e costumes internos, ou seja, com a cultura organizacional, a estrutura da organizao, no caso, as reas ou departamentos existentes, os principais produtos e servios, a misso da organizao e os objetivos organizacionais etc. Tambm recebe o nome de programa de induo e constitui o principal mtodo de aculturamento dos novos participantes s prticas correntes da organizao. Sua finalidade fazer com que o
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novo participante aprenda e incorpore os valores, normas e padres de comportamento que a organizao considera imprescindveis e relevantes para um bom desempenho em seus quadros. No caso em que o novo membro ocupe posio de destaque, em nveis de gerncia ou direo, o programa de integrao pode durar meses, com uma agenda que programa sua permanncia nas diversas reas ou departamentos da organizao, com um tutor permanente, no caso, seu gerente ou diretor e um tutor especfico para cada rea ou departamento envolvido na agenda. O novo funcionrio, na maioria das vezes, recebe um manual com informaes bsicas para sua integrao na organizao. A figura abaixo mostra a composio tpica do manual de orientao.
Mensagem de boas-vindas Histria da organizao O negcio da organizao Voc e seu futuro O que voc precisa conhecer: - Horrio de trabalho - Perodos de descanso - Ausncia do trabalho - Registros e controles - Dias de pagamento - Preveno de acidentes - Utilizao de telefone - Superviso - Local de trabalho - Locais de utilizao e movimentos Quais so seus benefcios: - Frias e descanso semanal - Feriados - Seguro de vida em grupo - Assistncia mdico-hospitalar - Estacionamento e transporte - Programas de treinamento - Plano de sugestes - Plano de seguridade social - Servio Social Benefcios especiais para voc: - Sindicato - Planos educacionais - Restaurante e caf - Grmio recreativo
Manual do empregado de uma organizao.

A socializao organizacional constitui o esquema de recepo de boasvindas aos novos integrantes. Trata-se de uma etapa de iniciao particularmente importante para moldar um bom relacionamento a longo prazo entre o sujeito e a organizao. Mais do que isso, ela funciona como elemento de fixao e manuteno da cultura organizacional.
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Mtodos de socializao organizacional
Processo seletivo
Contedo do cargo
Supervisor como tutor
Grupo de trabalho
Programa de integrao
Os mtodos de socializao organizacional.

Finalizando
A socializao organizacional significa a adaptao das pessoas cultura da organizao. Os mtodos de socializao organizacional mais utilizados so: o processo seletivo, o contedo do cargo, o supervisor como tutor, o grupo de trabalho e o programa de integrao, que o mais utilizado. As vantagens deste programa de integrao so vrias: reduo da ansiedade das pessoas, reduo da rotatividade, economia de tempo e ajustamento das expectativas.
Atividade
1. Responda qual a relao entre o processo de socializao do sujeito com a construo da sua subjetividade? 2. Com base na leitura do texto Processos para a socializao organizacional, reflita sobre o modo da sua insero na empresa onde voc trabalha e faa uma anlise sobre o mtodo ou opo de socializao usado pela organizao.
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Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. BONOV, Mrcia Regina. Psicologia no gerenciamento de pessoas. So Paulo: Atlas, 2008.
Autoavaliao
1. Relacione a segunda coluna de acordo com a primeira. (1) Socializao Organizacional A) ( ) algo subentendido entre sujeito e organi-zao a respeito de direitos e obrigaes a serem seguidos por ambas as partes sem que estejam registrados no papel. B) ( ) a maneira como a organizao recebe os novos colaboradores e os integra sua cultura, ao seu contexto, ao seu sistema, e representa tambm uma etapa de iniciao particularmente importante para moldar um bom relacionamento a longo prazo entre sujeito e organizao. C) ( ) Um processo, um modo de agir que visa criar um ambiente imediato de trabalho favorvel e receptivo durante a fase inicial do emprego.
(2) Contrato Psicolgico
(3) Mtodo de Socializao organizacional
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2. Assinale com a letra V as alternativas verdadeiras e com F as alternativas falsas. ( ) Personalizao e Socializao Organizacional tm o mesmo significado, ambas significam adaptar as pessoas organizao. ( ) Os mtodos de socializao organizacional mais utilizados so: Programa de integrao; Grupo de trabalho; Supervisor como tutor; Contedo do cargo; Processo seletivo. ( ) O processo de socializao responsvel pela construo da subjetividade, da identidade, dos papis sociais das pessoas. Torna a pessoa membro de um grupo ou organizao. ( ) A socializao por reforo busca confirmar e apoiar certas qualidades e qualificaes do novo colaborador como ingredientes necessrios para o sucesso no cargo. A socializao por eliminao procura eliminar ou neutralizar certas caractersticas desejveis do novo contratado e adapt-lo ao novo papel a ser desempenhado. ( ) Quando um colaborador entra em uma empresa, ele traz a sua histria de vida, a sua subjetividade construda dentro dos valores e das crenas dos grupos sociais pelos quais passou, e este colaborador vai intervir nas atividades que realizar e na convivncia com os seus colegas. ( ) A socializao organizacional no pode ser entendida como Integrao. Algumas empresas proporcionam extenso treinamento de socializao organizacional, em outras, esta pode resumir-se a uma conversa de alguns minutos na unidade de registro e cadastro de pessoal ou na unidade de recrutamento e seleo. Respostas: 1) A) 2 B) 1 C) 3
2) F V V F V F
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Percepes e vnculos do indivduo no trabalho
Karla Regina Knzel
A criao de vnculos sociais se d pelo trabalho, ele determina o status. Uma pessoa dizer sou mdico ou, sou bombeiro uma afirmao significativa para ela mesma, sua posio na sociedade e seu papel na comunidade. O trabalho para muitas pessoas o nico vnculo fora da sua pequena famlia, em especial para os jovens solteiros e para os mais velhos. O trabalho de uma pessoa muito mais que as atividades bvias, como organizar papis, programar um computador, atender clientes ou dirigir um caminho. O trabalho requer a convivncia com colegas e supervisores, a obedincia s regras e polticas organizacionais, o alcance de padres de desempenho e a aceitao de condies de trabalho geralmente abaixo do ideal entre outras coisas. Isso significa uma dose considervel de adaptao e integrao ao contexto da organizao, sua estrutura organizacional, sua cultura, s personalidades existentes e ao tipo de trabalho. Cada organizao nica e tem seu estilo prprio de administrao.
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4.1 Estilos de administrao

profundamente influenciada a administrao pelas pressuposies implcitas ou explcitas a respeito da natureza das pessoas. A disciplina e a motivao decorrem dessas pressuposies. McGregor, h mais de trs dcadas, identificou dois conjuntos de pressuposies, aos quais denominou Teoria X e Teoria Y. A Teoria X tem uma abordagem tradicional, em que predomina a manipulao das pessoas, a coao e o temor. As pessoas representam recursos inertes que precisam ser explorados pela administrao. O trabalho imposto e precisa ser motivado extrinsecamente atravs de pagamento e medidas de controle e segurana. A monitorao e o controle devem ser rigorosos e as pessoas no podem ser deixadas sem superviso. Em geral as pessoas so consideradas incompetentes, interesseiras e procuraro tirar vantagens se puderem. O trabalho deve ser esquematizado e fragmentado para proporcionar a simplificao das tarefas, rotinizao de decises e linhas claras de autoridade e comando hierrquico. O relgio e o carto de ponto so essenciais para o controle. A hierarquia a ordem natural. As regras so severas. O temor a punio o estmulo primordial. Na Teoria Y, o respeito s pessoas e as suas diferenas individuais predominam. As pessoas gostam de trabalhar quando o trabalho agradvel e se puderem ter voz ativa na sua definio e em formular os objetivos da organizao. Podem ser criativas e gostar de assumir responsabilidades. O sujeito representa uma riqueza de recursos que pode ser explorado por uma adequada administrao. Nessa teoria predomina uma viso mais humana e aberta das pessoas e da atividade laboral. A vida organizacional estruturada de modo a proporcionar condies para autorrealizao e satisfao pessoal. A ordem natural a democracia. O reconhecimento o estmulo primordial. A autenticidade e os valores sociais so bsicos. A liberdade e a autonomia so sagradas. A contribuio o resultado esperado.
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Teoria X As pessoas mdias tm um desprazer inerente em trabalhar e procuram evitar o trabalho a todo custo. Como as pessoas no gostam de trabalhar, muitas delas precisam ser coagidas, controladas, dirigidas e ameaadas com punies para se esforarem para o alcance de objetivos organizacionais. As pessoas mdias preferem ser dirigidas, desejam evitar responsabilidades, tm poucas ambies e desejam segurana acima de tudo.
Teoria Y A aplicao de esforo fsico ou mental no trabalho to natural como jogar ou descansar. As pessoas gostam de exercitar autodireo e autocontrole no alcance de objetivos com os quais esto comprometidas. Comprometimento com objetivos uma funo das recompensas associadas com o seu alcance. As pessoas mdias aprendem sob condies adequadas, no somente a aceitar, mas a buscar responsabilidades. A capacidade de exercer alto grau de imaginao, inovao e criatividade na soluo de problemas organizacionais amplamente, e no estreitamente, distribuda na populao.
As pressuposies das Teorias X e Y a respeito da natureza humana.

O enquadramento das pessoas e de seu desempenho e competncias s estratgias do negcio e s metas organizacionais figura hoje como condio bsica para que os gestores sejam bem-sucedidos em suas atividades. Dentro desse contexto, o relacionamento entre a organizao e as pessoas que nela trabalham torna-se um aspecto de primordial importncia. As pessoas, os colaboradores, os empregados, requerem ateno e acompanhamento por parte dos gestores, pois muitos enfrentam contingncias internas e externas e esto sujeitos a problemas pessoais, familiares, financeiros, de sade, preocupaes diversas, dificuldade de transporte ou de atendimento a compromissos, problemas com drogas, fumo ou lcool e estresse, sendo este ltimo muito comum no trabalho hoje.
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Algumas das causas do estresse com trabalho so: exigncia de tempo, estrutura temporal do trabalho e ritmo: horas extras, trabalho em turnos, trabalho ao ritmo da mquina, pagamento por produo; estrutura das tarefas: falta de controle, subutilizao de capacidades; condies fsicas: desagradveis, ameaa de riscos fsicos ou txicos, riscos ergonmicos; organizao do trabalho: ambiguidade de papel, conflito de papel, competio e rivalidade; extraorganizacionais: fatores relacionados comunidade, insegurana no emprego, preocupaes com a carreira.
So problemas variados que afetam o desempenho das pessoas. Algumas conseguem administrar por conta prpria, outras no, e tornam-se funcionrios problemticos. Na tentativa de modificar o comportamento negativo do funcionrio com problemas, algumas organizaes oferecem assistncia. As atividades de relaes com funcionrios tm por objetivo a criao de uma atmosfera de confiana, respeito e considerao e buscam maior eficcia atravs da remoo de barreiras que inibem a plena participao dos funcionrios e cumprimento de suas polticas organizacionais. Essas chamadas barreiras decorrem de fatores organizacionais ou pessoais. Para proporcionar assistncia mtua e envolvimento, as atividades de relaes com funcionrios buscam estabelecer comunicao direta de duas vias. As relaes com empregados devem integrar, fazer parte da filosofia da organizao, e esta deve oferecer meios de atender s necessidades pessoais e familiares de seus empregados e, tambm, trat-los com respeito.
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4.2 Relaes com empregados

Segundo Milkovich e Boudreau citados por Chiavenato (2008, p.443), para desenhar um programa de relaes com empregados, os gestores devem incluir as seguintes decises principais: comunicaes: as comunicaes devem ser de mo dupla e a organizao deve explicitar a sua filosofia aos funcionrios e solicitar deles opinies e sugestes sobre assuntos do trabalho; cooperao: para obter sua cooperao e comprometimento, a organizao deve compartilhar o processo decisrio e o controle das atividades com os funcionrios; proteo: as pessoas devem sentir que seu local de trabalho seguro e agradvel e ele deve afetar o bem-estar dos funcionrios sob o ponto de vista fsico e proporcionar proteo contra possveis retaliaes ou perseguies do ponto de vista psicolgico; assistncia: as pessoas devem sentir apoio e suporte dado pela organizao, atendendo s necessidades e expectativas de cada funcionrio; disciplina e conflito: para lidar com a disciplina e a resoluo de possveis conflitos, a organizao deve ter regras claras.
4.3 Satisfao com o trabalho

As evidncias indicam um acentuado declnio da satisfao com o trabalho desde o incio da dcada de 1990. Os especialistas sugerem que esta queda recente da satisfao no trabalho pode ser creditada ao esforo dos empregadores em aumentar a produtividade, o que resulta em sobrecarga de trabalho e prazos menores para a realizao de tarefas. Outro motivo, frequentemente citado nas queixas dos trabalhadores, o fato de eles terem menos controle sobre seu trabalho. A satisfao no trabalho pode ser o principal fator determinante do comportamento da cidadania organizacional. Funcionrios satisfeitos parecem mais propensos a falar bem da organizao, a ajudar os colegas e a ultrapassar as expectativas em relao ao seu trabalho.
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Alm disso, podem ir alm de suas atribuies regulares porque querem retribuir suas experincias positivas. A satisfao influencia a cidadania organizacional por meio da percepo de justia. A satisfao com o trabalho engloba os conceitos de resultados, tratamento e procedimentos justos. Quando o funcionrio percebe que os processos e resultados da empresa so justos, ele cria confiana, e quando o funcionrio confia no empregador, tem mais boa vontade para se engajar voluntariamente em comportamentos que excedam suas atribuies regulares. Tambm, funcionrios satisfeitos aumentam a satisfao e a lealdade dos clientes. Isso acontece porque a reteno ou a perda de clientes nas empresas de servios dependem muito da maneira como eles so tratados pelo pessoal de linha de frente. Funcionrios satisfeitos costumam ser mais amveis, alegres e atenciosos traos apreciados pelos clientes. Como os funcionrios satisfeitos tendem a permanecer mais tempo no emprego, h maior possibilidade dos clientes encontrarem rostos familiares e receberem o atendimento que j conhecem. Estes aspectos so responsveis pela construo da satisfao e da lealdade dos clientes. Esta relao tambm parece ser aplicvel ao sentido inverso: clientes descontentes podem aumentar a insatisfao dos funcionrios. Muitas organizaes dedicam-se totalmente satisfao de seus clientes, para isso buscam a satisfao de seus funcionrios, oferecem um clima positivo de trabalho e avaliam regularmente a satisfao dos funcionrios por meio de pesquisas de opinio. As organizaes com funcionrios mais satisfeitos tendem a ser mais eficazes do que aquelas com funcionrios menos satisfeitos. Assim podemos afirmar que organizaes felizes so mais produtivas. Alm de levar o funcionrio a uma maior frequncia no trabalho.
Finalizando
O destino das pessoas que fazem parte de uma organizao orientado com base em princpios de corresponsabilidade entre empregado e o empregador. Apesar disso ainda ser pouco comentado em algumas empresas, as relaes de trabalho tm apresentado significativas evolues. Os objetivos, a poltica
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e as estratgias organizacionais caminham para maior responsabilidade nas empresas. nas tarefas dos setores dos Recursos Humanos que essa evoluo se reflete. Esses setores, tradicionalmente centrados no departamento pessoal, originaramse para prestao de servios burocrticos. Hoje, passam a atuar na discusso de filosofias e mudanas organizacionais. A nova tarefa bsica a busca do equilbrio entre necessidades da fora de trabalho e do capital. A atuao dos setores e dos profissionais de RH passam a atingir diretamente as pessoas, a priorizao de objetivos, os processos de deciso e a produtividade. Essas caractersticas avocam prticas baseadas numa proposta de relaes humanas com melhor padro de convivncia. Assim, os profissionais de RH esto, portanto, deixando de ser apenas um instrumento administrativo, para participarem efetivamente com a qualidade de compromisso entre as pessoas, o trabalho e o projeto de vida.
Atividade
1. As evidncias indicam um acentuado declnio da satisfao com o trabalho desde o incio da dcada de 1990. Os especialistas sugerem que esta queda recente da satisfao no trabalho pode ser creditada ao esforo dos empregadores em aumentar a produtividade, o que resulta em sobrecarga de trabalho e prazos menores para a realizao de tarefas. Outro motivo, frequentemente citado nas queixas dos trabalhadores, o fato de eles terem menos controle sobre seu trabalho. Pensando sobre o que fala o pargrafo anterior, com base na sua realidade e nas pessoas e organizao onde voc trabalha, escreva a sua opinio sobre o declnio da satisfao com o trabalho. 2. Com base na leitura do texto Percepes e vnculos do indivduo no trabalho, defina o estilo de administrao da organizao onde voc trabalha e liste tanto os pontos positivos como os negativos deste estilo nas relaes de trabalho.
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Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. FRANA, Ana Cristina Limongi. Prticas de Recursos Humanos PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. 1.ed. So Paulo: Atlas, 2008. FRANA, Ana Cristina Limongi; RODRIGUES, Avelino Luiz. Stress e trabalho: uma abordagem psicossomtica. 4.ed. So Paulo: Atlas, 2007. LACOMBE, Francisco Jos Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz Jos. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003. ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. Traduo tcnica Reynaldo Marcondes. 11.ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
Autoavaliao
1. Relacione a segunda coluna de acordo com a primeira. Observao: As afirmaes da segunda coluna podem estar relacionadas com mais de um dos tipos de cultura apresentados na primeira coluna.
(1) Comunicaes A) ( ) Deve afetar o bem-estar dos funcionrios sob o ponto de vista fsico, proporcionar proteo contra possveis retaliaes ou perseguies psicolgicas. B) ( ) A organizao deve ter regras claras para lidar com a disciplina e a resoluo de possveis conflitos. C) ( ) A organizao deve compartilhar o processo decisrio e o controle das atividades com os funcionrios para obter sua cooperao e comprometimento. D) ( ) As pessoas devem sentir apoio e suporte dado pela organizao, atendendo s necessidades e expectativas de cada funcionrio. (5) Disciplina e conflito E) ( ) As comunicaes devem ser de mo dupla e a organizao deve explicitar a sua filosofia aos funcionrios e solicitar deles opinies e sugestes sobre assuntos do trabalho.
(2) Cooperao
(3) Proteo
(4) Assistncia
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2. A tarefa bsica do RH hoje conforme o texto : a) Assumir com total responsabilidade o destino das pessoas que fazem parte da organizao, j que trata de recursos humanos. b) Prestao de servios burocrticos reforando o RH como instrumento administrativo. c) Participar efetivamente na busca da qualidade de compromisso entre as pessoas, o trabalho e o projeto de vida; na discusso de filosofias e mudanas organizacionais; na busca do equilbrio entre necessidades da fora de trabalho e do capital. Respostas: 1) 3 5 2 4 1 2) c
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O trabalho coletivo nas organizaes
Karla Regina Knzel
Um dos primeiros trabalhos que analisou e aplicou o trabalho em equipe foi o do Instituto Tavistock, no Reino Unido, no final dos anos 1940. Portanto, a ideia de usar equipes para fazer a organizao funcionar no nova. Grandes companhias, como Hewlett-Packard, Xerox, Procter & Gamble, General Motors e General Mills, tm usado equipes como recurso principal para realizar tarefas. O velho modelo burocrtico no tem mais serventia na Era da Informao. Organizaes hierrquicas compostas de departamentos e cargos esto em extino. O mundo dos negcios exige mudana e inovao das organizaes. Em vez de separar as pessoas em cargos individuais e fragmentados, o segredo agora juntar as pessoas em equipes ou clulas de produo, em grupos integrados de trabalho e atividades conjuntas. O resultado totalmente diferente e melhor. Gestores e especialistas concordam que o segredo da organizao e da gesto empresarial no sculo XXI pode estar na utilizao de equipes.
5.1 A diferena entre equipes e grupos

Equipes e grupos no so a mesma coisa, apesar de as duas palavras serem usadas popularmente como sinnimos. Grupo costuma referir-se a um conjunto
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de pessoas e objetos reunidos, ao passo que equipe contm a ideia de pessoas ou animais organizados para trabalhar juntos. Assim a equipe d mais nfase a uma ao orquestrada do que um grupo. Entretanto, no uso corrente atual, comisso, grupo, equipe e fora-tarefa so usados comumente com o mesmo sentido. So bastante diferentes as equipes e os grupos nas organizaes. Um grupo constitui-se de duas ou mais pessoas que interagem entre si de modo que cada pessoa influencia e influenciada por outra. Indivduos que interagem e influenciam uns aos outros no precisam de uma meta comum. O coletivo de pessoas que se reportam ao mesmo supervisor ou gerente pode ser chamado de grupo de trabalho. Os membros do grupo podem satisfazer suas necessidades no prprio grupo e ter pouca preocupao com um objetivo comum. nisso que grupo e equipe se diferem. Em uma equipe, todos os membros esto comprometidos com uma meta comum. Mas no essa a nica diferena entre os dois. Uma equipe constituda por poucas pessoas que tenham competncias complementares e se comprometam com um propsito comum, com metas de desempenho e com um modo de trabalho dos quais tm de prestar contas entre si. Ela constituda de poucas pessoas porque os processos de interao e influncia de que ela necessita para funcionar s podem ocorrer quando o nmero de membros reduzido. Quando muitas pessoas participam, elas tm dificuldade de interagir e influenciar as demais, de empregar suas habilidades complementares, de atingir as metas e de prestar contas. As equipes bem desenvolvidas so autodirigidas, autogeridas e autnomas. As equipes compem-se de pessoas com uma combinao de capacidades apropriada para as tarefas que devem ser cumpridas. Trs tipos de capacidades so comumente exigidas. Primeiro, a equipe deve dispor de membros com capacidade tcnica ou funcional para realizar as funes. Segundo, alguns membros precisam ser capazes de resolver problemas ou tomar decises para ajudar a equipe a identificar problemas, determinar prioridades, avaliar alternativas, analisar escolhas e tomar decises sobre seus rumos. Terceiro e ltimo, os membros precisam ter habilidades interpessoais para administrar a comunicao, resolver conflitos, orientar questes e discusses, dar apoio e reconhecer os interesses dos colegas de equipe. Nem todos os membros tero todas as competncias exigidas, sobretudo no incio, mas sim habilidades
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diferentes. Entretanto, medida que a equipe for amadurecendo, os membros passaro a desenvolver outras habilidades requeridas. O tom e o rumo da equipe so estabelecidos pelos objetivos comuns e o compartilhamento de metas de desempenho. Diferente de um grupo de trabalho, no qual os membros apenas respondem a um mesmo supervisor ou trabalham no mesmo departamento, a equipe rene-se para a realizao de uma meta. O objetivo se torna o foco da equipe, que toma as decises e conduz todas as aes necessrias. Para determinar seus propsitos, as equipes costumam levar dias ou semanas, atividade que cria forte identificao entre os membros e estimula o comprometimento. E a confiana entre si o resultado desse processo. O quadro abaixo mostra as caractersticas que as equipes tm e que os grupos no tm.
Grupos
So conjuntos de pessoas sem um objetivo comum. As pessoas podem ter os mesmos interesses. As pessoas decidem de maneira individual. As pessoas agem de maneira individual. No h interconectividade ou intercmbio de ideias. Resultam em uma soma de esforos das pessoas. No h interao emocional ou afetiva.
Equipes
So conjuntos de pessoas com um objetivo comum em mente. As pessoas tm e compartilham os mesmos interesses. As pessoas decidem de maneira conjunta. Tm forte conectividade e intercmbio de ideias. Resultam em uma multiplicao de esforos das pessoas. H forte interao emocional e afetiva.
Chiavenato (2008) apresenta quatro tipos de equipes, que so: 1. Equipes funcionais cruzadas: essas equipes, quase sempre so designadas e formadas para atingir um objetivo especfico atravs de um mix de competncias, so compostas de pessoas vindas de diversas reas da empresa como marketing, produo, finanas, engenharia entre outras;
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2. Equipes de projetos: a sua formao se d especialmente para desenhar um novo produto ou servio. Os integrantes so indicados na base de sua habilidade para contribuir para o sucesso. O grupo, aps concluda a tarefa, normalmente se dispersa; 3. Equipes autodirigidas: so formadas por pessoas muito bem treinadas para desempenhar um conjunto de tarefas interdependentes dentro de uma unidade natural de trabalho. Na tomada de decises para desempenhar o trabalho, resolver problemas ou lidar com clientes internos ou externos, os membros usam o consenso; 4. Equipes de fora-tarefa: para resolver imediatamente um problema, uma fora-tarefa designada. O grupo fica responsvel por um plano de longo prazo para a resoluo do problema que pode incluir a implementao da soluo proposta; 5. Equipe de melhoria de processos: encarregadas de melhorar a qualidade, reduzir custos, incrementar a produtividade em processos que afetam todos os departamentos ou funes envolvidas, um grupo de pessoas experientes de diferentes departamentos ou funes para tal designado, e estes so indicados pela administrao.
5.2 Competncias necessrias a uma equipe

Uma equipe de alto desempenho, para ser completa precisa incluir todas as competncias de que se necessita para que tenha autossuficincia e plena autonomia para alcanar seus objetivos de maneira excepcional. Para atingir a eficincia plena, o gerente necessita cuidar para que a equipe tenha as seguintes caractersticas: Objetivos claros: devem ser claramente definidos e aceitos por todos os membros tanto a misso como os objetivos da equipe. Da mesma maneira, o objetivo individual de cada membro deve ser tambm apoiado pela equipe toda. Todos devem se ajudar; Percepo integrada: os integrantes da equipe devem ter uma percepo conjunta e coerente da situao em que se encontram. Essa percepo integrada ajuda a visualizar os problemas, definir seus propsitos e integrar suas atividades;
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Diviso do trabalho em grupo: cada componente da equipe deve ser designado para as suas posies conforme suas inclinaes, habilidades, competncias e tipo de personalidade. fundamental essa distribuio de papis. Para poder desempenhar suas atividades com suas melhores competncias, os membros devem estar totalmente esclarecidos quanto ao papel de cada um; Decises conjuntas: formalidades e burocracia devem ser evitadas pela equipe. Para que as decises se tornem colaborativas e no conflitivas, o compromisso deve ser alcanado atravs da discusso e do consenso espontneo entre os membros; Liderana compartilhada: devem passar de pessoa para pessoa as funes de liderana da equipe, dependendo da situao, necessidades da equipe e dos membros; Novas ideias para a soluo de problemas: o desacordo aceito pela equipe como uma forma de discutir novas ideias e resolver seus assuntos de maneira criativa e inovadora; Avaliao da eficcia: de forma contnua, a equipe deve avaliar seu desempenho, como est realizando as tarefas e atividades, como est alcanando metas e como est construindo e mantendo relacionamentos eficientes entre os membros.
Finalizando
Falamos at agora sobre a crescente popularidade e o valor das equipes, mas muitas pessoas no se encaminham naturalmente para o trabalho em equipe. Elas so do tipo solitrio ou pessoas que preferem ser reconhecidas por suas realizaes individuais. Existe tambm um grande nmero de organizaes que, historicamente, alimentam realizaes pessoais. Elas criam um ambiente de trabalho competitivo, no qual apenas os fortes sobrevivem. A resistncia das pessoas uma barreira substancial para a utilizao das equipes. O sucesso do funcionrio no mais definido em termos de seu desempenho individual. Para ter um bom desempenho como membro de uma equipe, a pessoa precisa ser capaz de se comunicar aberta e honestamente, confrontar diferenas e resolver conflitos, bem como sublimar suas metas
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pessoais para o bem do grupo. Para muitos funcionrios esta uma tarefa difcil, quando no impossvel. O desafio de criar membros de equipes maior quando a cultura vigente altamente individualista e as equipes esto sendo introduzidas em uma organizao que sempre valorizou as realizaes individuais. Para fazer esta transio, os executivos devem tentar selecionar pessoas com boas habilidades interpessoais para que sejam membros eficazes da equipe, oferecendo treinamento para melhorar estas habilidades e recompensar os indivduos por seus esforos cooperativos. Assim sendo, a existncia de pessoas de bom nvel, bem selecionadas, treinadas e integradas, trabalhando como equipe, tm um valor inestimvel. A sobrevivncia e o progresso de uma grande empresa dependem, em grande parte, de sua capacidade de selecionar, treinar e posicionar corretamente, no presente, as pessoas com potencial para atuar, no futuro, na administrao superior da empresa, assumindo responsabilidades e agindo como uma equipe integrada. As pessoas so os nicos elementos diferenciados de uma organizao.
Atividade
1. A resistncia das pessoas uma barreira substancial para a utilizao das equipes. O sucesso do funcionrio no mais definido em termos de seu desempenho individual. Para ter um bom desempenho como membro de uma equipe, a pessoa precisa ser capaz de se comunicar aberta e honestamente, confrontar diferenas e resolver conflitos, bem como sublimar suas metas pessoais para o bem do grupo. Para muitos funcionrios esta uma tarefa difcil, quando no impossvel. Refletindo sobre o pargrafo acima, com base na sua realidade e nas pessoas e organizao onde voc trabalha, escreva a sua opinio sobre esta afirmativa. 2. Com base na leitura do texto Trabalho coletivo nas organizaes, algumas das caractersticas necessrias a uma equipe para atingir a eficincia plena so todas as alternativas a seguir, exceto: a) decises conjuntas. b) avaliao da eficcia.
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c) objetivos claros. d) diviso do trabalho individual. e) percepo integrada.
Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. GRIFFIN, Ricky W.; MOORHEAD, Gregory. Fundamentos do comportamento organizacional. Traduo tcnica Fernando Moreira Leal, Andr Siqueira Ferreira. So Paulo: tica, 2006. LACOMBE, Francisco Jos Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz Jos. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003. ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. Traduo tcnica Reynaldo Marcondes. 11.ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
Autoavaliao
1. Circule V para verdadeiro e F para falso. a) V F O uso de equipes uma nova forma de manipular os trabalhadores para que produzam mais. b) V F Uma equipe um conjunto de pessoas com um objetivo comum. c) V F Uma forte razo para adotar equipes o fato de que muitas outras empresas as adotam. d) V F Equipes autodirigidas: so formadas por pessoas muito bem treinadas para desempenhar uma tarefa dentro de uma unidade natural de trabalho. Na tomada de decises para desempenhar o trabalho, resolver problemas ou lidar com clientes internos ou externos, os membros usam o consenso. e) V F Quando as equipes passam a confiar plenamente em suas capacidades, elas se comunicam menos com as outras e se tornam bastante competitivas. Isso indica que a implementao do sistema de equipes foi um sucesso.
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2. Qual a diferena entre grupo e equipe? a) b) c) d) e) A equipe d mais nfase ao coordenada. O trabalho do grupo mais interdependente. Os membros de um grupo se comprometem mais. Os membros de uma equipe tm menos diferenas pessoais. Grupo e equipe so a mesma coisa.
Respostas: 1) F V F F F 2) a
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Cultura organizacional
Karla Regina Knzel
6.1 Um pouco da histria

A relao entre cultura e administrao passou a ser vista como um objeto de estudo por tericos a partir do momento em que o Japo surgiu como lder do poder industrial. De forma gradual, porm crescente, nos anos 1970, esse pas passou a assumir o comando dos mercados internacionais, estabelecendo slida reputao de qualidade, confiabilidade, valor e servio, e isso atravs do desempenho dos carros, eletrnica e outros produtos industriais japoneses. Um pas composto por quatro ilhas montanhosas, sem recursos naturais e energias, com mais de 110 milhes de pessoas, teve o sucesso em chegar ao mais alto ritmo de crescimento, ao mais baixo nvel de desemprego e, pelo menos em algumas das maiores e bem-sucedidas organizaes, a uma bem remunerada e saudvel populao trabalhadora do mundo. Saindo das cinzas da Segunda Guerra Mundial, o pas construiu um imprio que no perde para nenhum outro. O que abala a indstria norte-americana bem como sua confivel e impactante administrao, que pareciam inabalveis. Mesmo que diferentes tericos tenham discutido as razes desta transformao, a grande maioria concorda que a cultura e a forma de viver
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deste misterioso povo oriental tiveram o papel central. A crise do petrleo da OPEP em 1973, bem como a crescente internacionalizao de grandes corporaes associada mudana de equilbrio do poder mundial, tambm aumentaram o interesse pela compreenso do relacionamento entre a cultura e a vida organizacional. A palavra cultura tem sua origem na ideia de cultivo, processo de lavrar e desenvolver a terra. Quando se fala de cultura, faz-se referncia tipicamente ao padro de desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento, valores, leis, ideologias e rituais quotidianos. usada tambm para fazer referncia ao grau de refinamento evidente em tais sistemas de crenas e prticas. O uso de ambos deriva das observaes do sculo XIX a respeito das sociedades chamadas primitivas, ao transmitir a ideia de que diferentes sociedades manifestam diferentes nveis e padres de desenvolvimento social. Hoje, no entanto, o conceito de cultura usado significando que diferentes grupos de pessoas tm diferentes estilos de vida. E no mais carrega consigo a antiga postura de avaliao.
6.2 Conceitos, definies de cultura organizacional

Entre os autores que se ocuparam com o debate sobre paradigmas, conceitos e possibilidades metodolgicas da cultura nas organizaes, Linda Smircich (1983) quem desenvolveu o estudo mais citado em toda a produo acadmica. Este estudo tende a enxergar a cultura organizacional de duas formas: a) como uma metfora, ou seja, considera a cultura como algo que a organizao ; b) como uma varivel, considerando a cultura como algo que a organizao tem. As abordagens que veem a cultura como uma metfora tendem a explorar mais os aspectos conceituais e polticos da organizao, como a questo do poder, do controle social e ideolgico ou a importncia de construo, vnculo e imagem. Para Chiavenato, estas organizaes so organizaes com cultura conservadora. Elas se caracterizam pela manuteno de ideias, valores, costumes e tradies que permanecem arraigados, e que no mudam ao longo do tempo. So organizaes conservadoras que se mantm inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor.
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A abordagem funcionalista que trata a cultura como uma varivel a mais difundida, pois ela busca respostas pragmticas, objetivas para os problemas gerenciais, e onde encontramos praticamente todas as contribuies sobre anlise de performance, design e mudana organizacional, como tambm os estudos normativos, prescritivos e interpretativos sobre o funcionamento da organizao, o que para Chiavenato seria uma cultura adaptativa. Esta cultura caracteriza-se por criatividade, inovao e mudana. So organizaes que mudam ideias, valores, costumes e que podem perder suas caractersticas prprias que as definem como instituies sociais, se no se mantiver, sob algum aspecto, uma ligao com o passado. Assim, podemos dizer que existem culturas organizacionais adaptativas e outras no adaptativas. As primeiras se caracterizam por sua maleabilidade e flexibilidade e so voltadas para a inovao e a mudana. As segundas, por sua rigidez, e so voltadas para a manuteno do status quo e do conservadorismo. Tanto a necessidade de mudana como algum grau de estabilidade tornamse pr-requisito para o sucesso a longo prazo da organizao. preciso a mudana e a adaptao para garantir a atualizao e a modernizao, como tambm a necessidade de estabilidade e permanncia para garantir a identidade da organizao. O Japo, por exemplo, um pas que convive com tradies milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudana e a inovao constantes.
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6.3 Culturas organizacionais adaptativas e no adaptativas

Culturas adaptativas Os administradores prestam ateno a todos os aspectos, especialmente clientes, e iniciam a mudana quando precisam servir a seus legtimos interesses, mesmo que isso signifique assumir riscos. Culturas no adaptativas Os administradores tendem a comportar-se poltica e burocraticamente de modo isolado. Como resultado eles no mudam suas estratgias prontamente para ajustar ou ganhar vantagens com a mudana em seus ambientes de trabalho. Os administradores cuidam principalmente de si mesmos, de seu grupo imediato de trabalho ou de algum produto (ou tecnologia) associado com seu grupo de trabalho. Eles atribuem mais valor ordem e reduo de riscos nos processos administrativos do que em liderar iniciativas.
Normas de comportamento
Valores compartilhados
Os administradores cuidam profundamente dos clientes, investidores e colaboradores. Eles atribuem forte valor s pessoas e aos processos que podem criar mudanas teis (como liderana acima e abaixo da hierarquia administrativa).
Portanto a sobrevivncia e o crescimento de uma organizao existem a partir do momento em que tanto a estabilidade como a adaptabilidade e a mudana so elevadas. Isso significa que uma organizao altamente mutvel e pouco estvel tem tanta probabilidade de desaparecer do mapa quanto uma organizao pouco adaptativa, com caractersticas rgidas e imutveis. A organizao precisa ter alguma dose de estabilidade como complemento ou suplemento mudana, e, mudana aps mudana, sem estabilidade alguma, resulta quase sempre em enorme confuso e tenses entre os membros da organizao. Tendo em mente que a complexidade apresentada sobre a definio de cultura continua existindo, trago o conceito desenvolvido por Maria Ester de Freitas, que define de forma clara e objetiva o seu entendimento sobre cultura organizacional.
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Entendo a cultura organizacional primeiro como instrumento de poder; segundo, como conjunto de representaes imaginrias sociais que se constroem e reconstroem nas relaes cotidianas dentro da organizao e que se expressam em termos de valores, normas, significados e interpretaes visando um sentido de direo e unidade, tornando a organizao fonte de identidade e de reconhecimento para seus membros. (FREITAS, 2006, p.97)
6.4 Papel da cultura organizacional

atravs da cultura organizacional que se transmite e se define o que importante, qual a maneira apropriada de agir e pensar em relao aos ambientes internos e externos, o que aceitvel enquanto conduta e comportamento. Ela um conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhados por todos os membros da organizao. A cultura organizacional, ou cultura corporativa, como tambm chamada, refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organizao das demais. A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz seus negcios, a maneira como ela trata seus clientes e colaboradores, o grau de autonomia e liberdade que existem em suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por seus colaboradores com relao empresa. A cultura organizacional representa as percepes dos dirigentes e colaboradores da organizao e reflete a mentalidade que predomina nela. Por esta razo ela condiciona a administrao das pessoas. A cultura prpria de cada organizao. Sendo assim, algumas empresas tornam-se conhecidas por suas peculiaridades. Exemplo: a Toyota est concentrada em perfeio. A IBM leva ao mximo a sua preocupao com o respeito aos colaboradores como pessoas. A cultura forte quando seus valores so compartilhados intensamente pela maioria dos seus colaboradores e influencia comportamentos e expectativas. o caso de cada uma das empresas acima citadas, Toyota e IBM. O universo simblico da organizao representado por sua cultura e proporciona um referencial de padres de desempenho entre os colaboradores, influenciando a pontualidade, a produtividade e a preocupao com a qualidade e servio ao cliente.
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Para Chiavenato, a cultura organizacional exprime a identidade da organizao. Ela construda ao longo do tempo, est impregnada de todas as prticas, constitui um complexo de representaes mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Ela tem o papel de elo entre o presente e o passado, contribuindo para a permanncia e a coeso da organizao. Ou seja, a cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia a dia e que direcionam suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, a cultura que define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decises e aes da organizao, como planejamento, organizao, direo e controle, para que se possa melhor conhecer a organizao. A cultura reflete um iceberg. Alguns aspectos da cultura organizacional so percebidos mais facilmente, enquanto outros so menos visveis e de difcil percepo. Conforme Chiavenato, apenas 10% ou 20% do iceberg ficam acima do nvel da gua e constituem a parte visvel. A parte maior permanece oculta sob as guas e fora da viso das pessoas. De forma semelhante, a cultura organizacional mostra aspectos formais e facilmente perceptveis, como as polticas e diretrizes, mtodos e procedimentos, objetivos, estrutura organizacional e a tecnologia adotada. No entanto, oculta alguns aspectos informais como as percepes, sentimentos, atitudes, valores, interaes informais, normas grupais, etc. Estes aspectos ocultos da cultura organizacional so os mais difceis de compreender e interpretar, tambm resistem a mudanas ou transformaes. A figura a seguir mostra o iceberg da cultura organizacional.
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O iceberg da cultura organizacional

Aspectos formais e abertos Estrutura organizacional Ttulos e descries de cargos Objetos e estratgias Tecnologia e prticas operacionais Polticas e diretrizes de pessoas Mtodos e procedimentos Medidas de produtividade fsica e financeira
Componentes visveis e publicamente observveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas.
Aspectos informais e ocultos Padres de influncia e de poder Percepes e atitudes das pessoas Sentimentos e normas de grupos Valores e expectativas Padres e interaes informais Normas grupais Relaes afetivas
Componentes invisveis e encobertos, afetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais e psicolgicos
A cultura organizacional a maneira como cada organizao aprendeu a lidar com o seu ambiente e com os seus parceiros. uma complexa mistura de pressuposies, crena, comportamentos, histrias, mitos, metforas e outras ideias que, tomadas juntas, representam a maneira particular de uma organizao funcionar e trabalhar. Por essa razo existe uma cultura de qualidade na Toyota. Em cada organizao as pessoas aprenderam e aprendem uma maneira peculiar de lidar com uma variedade de assuntos relacionados com a vida e com o cotidiano do trabalho.
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Mudar a cultura de uma organizao possvel, porm, difcil. No entanto, alguns acontecimentos podem tornar essa mudana mais fcil como: Uma crise dramtica. um choque que estremece o status quo (a posio hierrquica) e coloca a questo da relevncia da cultura atual; uma dificuldade financeira sbita, como a perda de um grande cliente ou uma dramtica mudana tecnolgica conduzida por um cliente. Modificaes na liderana. Um novo conjunto de valores proporcionado por uma nova liderana de topo pode ser capaz de responder por uma crise. Pode ser um novo presidente de uma organizao ou um importante diretor ou gerente. Organizao pequena e jovem. Quanto mais recente a empresa, mais fcil de mudar a cultura organizacional, pois se torna mais fcil para a administrao comunicar os novos valores. O que explica a dificuldade que as grandes corporaes tm para mudar suas culturas. Cultura fraca. Quanto mais forte, slida, a cultura de uma organizao, maior o grau de comprometimento entre os membros em relao aos valores e, portanto, mais difcil de mudar. Ao contrrio, culturas fracas so mais facilmente mudadas.
Em caso de acontecimentos como os acima citados, seguem sugestes a serem consideradas por Chiavenato para os dirigentes/gestores: 1. Assumir papis positivos dando o tom da sua conduta. 2. Criar novas histrias, smbolos e rituais para substituir os atuais. 3. Selecionar, promover e apoiar empregados que adotam novos valores. 4. Redesenhar os processos de socializao e alinh-los com novos valores. 5. Mudar o sistema de recompensas para obter aceitao dos novos valores. 6. Substituir normas no escritas por novas regras e regulamentos. 7. Realizar transferncias de pessoas, rotao de cargos e/ou demisses. 8. Trabalhar com consenso de grupos utilizando a participao dos colaboradores e criao de um clima de alto nvel de confiana.
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A cultura organizacional pode ser um fator de sucesso ou de fracasso das organizaes. Pesquisas indicam que a cultura apresenta um forte e crescente impacto no desempenho econmico das organizaes a longo prazo. As organizaes bem-sucedidas esto adotando culturas no somente flexveis, mas, sobretudo sensitivas, para acomodar as diferenas sociais e culturais de seus colaboradores, principalmente quando elas atuam em termos globais e competitivos, espalhando-se por muitas partes do mundo. Por outro lado, tambm as pessoas tornam-se flexveis e sensitivas pelo fato de participarem de vrias organizaes simultaneamente para poderem trabalhar, lecionar, assessorar, consultar, comprar, alugar, comer, vestir, viajar, etc.
Finalizando
Apesar de toda a evoluo alcanada pelo homem nas mais diversas reas do conhecimento, o ser humano ainda apresenta resistncia em desaprender, aprender novamente, repensar, pensar novamente e agir. As organizaes so feitas por pessoas, logo a cultura organizacional feita por pessoas tambm. No entanto, a noo de organizao como mquina originria do sculo XVII quando filsofos comparavam os seres humanos e o universo a um grande relgio, ainda prevalece, pois temos muito presente a ideia de previso, controle, de que tudo pode ser conhecido. Buscamos ferramentas e tcnicas tentando alavancar a mudana e pilot-la por intermdio da organizao, da cultura organizacional, construindo solues e fazendo reengenharias para obter o mximo de rendimento. A imagem mecnica que temos de ns mesmos levou a uma vida organizacional em que se procura ignorar a realidade profunda da existncia humana. Ignoramos as buscas e questes espirituais que as pessoas trazem para o trabalho; ignoramos sua necessidade de amor e reconhecimento; fingimos que as emoes no fazem parte da vida profissional; fazemos de conta que no temos famlia, nem crises de sade, nem preocupaes profundas e muito menos limites. Em suma, pegamos a complexidade da vida humana e a organizamos de modo que ela desaparea, j que somos pessoas vistas como mquinas e controladas para funcionar com eficincia e previsibilidade. No entanto, importante reconhecer que as pessoas nunca se comportam como mquinas e por um motivo muito simples: pessoas no so mquinas.
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Uma das grandes ironias da nossa poca que as organizaes foram criadas para coibir, reprimir, impedir, limitar a problemtica natureza humana e agora a nica coisa que pode salv-las o pleno reconhecimento dos vastos recursos que ns, seres humanos, temos. Agora, esse ser humano com seus recursos que busca um ideal de organizao, de cultura organizacional. Uma cultura flexvel, inteligente, que se adapte, capaz de se recuperar, de se renovar e de aprender, aprende principalmente a perceber e produzir sensaes de valorizao, ateno, reconhecimento, auxlio, atributos estes encontrados apenas em sistemas vivos. Quando compreendida desta forma, a cultura pode no mais ser vista como uma simples varivel que a organizao possui e sim como um fenmeno ativo, vivo, atravs do qual as pessoas criam e recriam os mundos dentro dos quais vivem.
Atividade
1. Responda que fato tornou a cultura um objeto de estudo para os tericos e estudiosos da rea de administrao em especial? 2. Com base na leitura do texto Cultura organizacional, defina a cultura organizacional da empresa onde voc trabalha.
Referncia comentada
FREITAS, Maria Ester de. Cultura organizacional: evoluo e crtica. So Paulo: Thomson Learning, 2007.
Esta obra trata do percurso dos estudos culturais nas organizaes como tema que se atualiza de acordo com as necessidades organizacionais e seu contexto histrico. Alm disso, apresenta uma perspectiva crtica com foco na anlise dos aspectos culturais como controle social, produo imaginria e psicolgica e gesto do afetivo.
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Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999. FREITAS, Maria Ester de. Cultura organizacional: evoluo e crtica. So Paulo: Thomson Learning, 2007. ______. Cultura organizacional: identidade, seduo e carisma? 5.ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. MORGAN, Gareth. Imagens da organizao. Traduo Ceclia Whitaker Bergamini, Roberto Coda. So Paulo: Atlas, 1996. WHEATLEY, Margaret J. Liderana para tempos de incerteza: a descoberta de um novo caminho. Traduo Carlos A. L. Salum, Ana Lucia da Rocha Franco. So Paulo: Cultrix, 2006.
Autoavaliao
1. Coloque V para as afirmativas verdadeiras e F para as afirmativas falsas, sublinhando o que classifica a alternativa como falsa. ( ) Alguns aspectos da cultura organizacional so percebidos mais facilmente, enquanto outros so menos visveis e de difcil percepo. A cultura reflete um iceberg. Assim como ele, os aspectos informais e ocultos ficam acima do nvel da gua e constituem a parte visvel. ) No somente culturas flexveis, mas sobretudo culturas sensitivas que percebam as necessidades, as diferenas sociais e culturais de seus colaboradores so caractersticas das culturas bemsucedidas. ) Uma organizao em que a imagem do ser humano nos leva a uma vida organizacional em que se procura ignorar a realidade profunda da existncia humana com certeza uma organizao mecanicista. ) Quanto mais fraca a cultura de uma organizao, menor o grau de comprometimento, maior dificuldade em mudar a cultura.
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) Apesar da necessidade de mudana, algum grau de estabilidade torna-se necessrio para o sucesso a longo prazo da organizao. ) A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz seus negcios, a maneira como ela trata seus clientes e colaboradores, o grau de dependncia e controle que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por seus colaboradores com relao empresa.
2. Relacione a segunda coluna de acordo com a primeira. Observao: as afirmaes da segunda coluna podem estar relacionadas com mais de um dos tipos de cultura apresentados na primeira coluna. (1) Cultura adaptativa (2) Cultura no adaptativa (3) Cultura como metfora (4) Cultura funcionalista (5) Cultura sensitiva (6) Cultura conservadora A) ( ) Caracteriza-se pela manuteno de ideias, valores,costumes e tradies que permanecem arraigados e que no mudam ao longo do tempo. B) ( ) Trata a cultura como uma varivel e a mais difundida, pois busca respostas objetivas. C) ( ) Caracteriza-se pela criatividade, inovao e mudana. D) ( ) Caracteriza-se por sua rigidez e voltada para a manuteno do status quo e o conservadorismo. E) ( ) a cultura usada pelas organizaes bem-sucedidas onde a cultura no somente flexvel mas tambm percebe e produz sensaes para acomodar as diferenas sociais e culturais de seus colaboradores.
Respostas: 1) F V V F V F 2) A) 2, 3, 6 B) 1, 4 C) 1, 4 D) 2, 3, 6 E) 5
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O tecnlogo e o processo de mudana organizacional
Karla Regina Knzel
7.1 O contemporneo nas organizaes

Vivemos hoje a integrao mundial decorrente do processo de globalizao que ocorreu em razo de dois fatores: as inovaes tecnolgicas e o incremento no fluxo comercial mundial. As inovaes tecnolgicas, principalmente nas telecomunicaes e na informtica, promoveram o processo de globalizao. A partir da rede de telecomunicao (telefonia fixa e mvel, internet, televiso, aparelho de fax, entre outros) foi possvel a difuso de informaes entre as empresas e as instituies financeiras, ligando os mercados do mundo. O incremento no fluxo comercial mundial tem como principal fator a modernizao dos transportes, especialmente o martimo, pelo qual ocorre grande parte das transaes comerciais (importao e exportao). O transporte martimo possui uma elevada capacidade de carga, que permite tambm a mundializao das mercadorias, ou seja, um mesmo produto encontrado em diferentes pontos do planeta. O processo de globalizao estreitou as relaes comerciais entre os pases e as empresas. As multinacionais ou transnacionais contriburam para a efetivao
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do processo de globalizao, tendo em vista que essas empresas desenvolvem atividades em diferentes territrios. Outra faceta da globalizao a formao de blocos econmicos, que buscam se fortalecer no mercado que est cada vez mais competitivo. Assim, no decorrer do ltimo sculo, as mudanas no trabalho e na estrutura organizacional foram vertiginosas; a estrutura rgida e hierarquizada de outros tempos foi substituda pelo trabalho em equipe; os processos organizacionais tornaram-se mais dependentes da tecnologia, que por sua vez evoluiu numa velocidade sem igual. Esta transformao vertiginosa que impera nas organizaes do fim do milnio exige dessas mais que capacidade organizacional para se adaptar s novas estruturas, preciso desenvolver uma capacidade contnua de adaptao e mudana, ou seja, as mudanas do ambiente externo exigem da organizao a capacidade contnua de resposta rpida e eficaz a estas transformaes. Trata-se de uma mudana de poca, que pode ser evidenciada na medida em que a humanidade tem experimentado turbulncias de diferentes ordens; instabilidade de muitos processos ambientais, sociais, econmicos, polticos, tecnolgicos e institucionais, que promovem uma perda de referncia que direcionavam os modelos que vigoravam anteriormente, e tm como resultado uma vulnerabilidade generalizada dos sujeitos, sociedades e organizaes. Tendo em vista esse contexto em transformao faz-se necessrio compreender a importncia da mudana organizacional, sendo esta necessria para a sobrevivncia da empresa no mercado global, competitivo e mutante; afinal de contas, tudo muda os ambientes desestabilizam-se, os nichos desaparecem, as oportunidades banalizam-se (MINTZBERG, LAMPEL e AHLSTRAND, 1999:106). O que nos leva a pensar que a mudana nunca comea porque ela nunca para, um processo constante e contnuo.
7.2 As organizaes que aprendem

Nesse contexto, de mudanas constantes, algumas organizaes aprendem. Aprendem atravs de pessoas, valores e sistemas que as habilitam a mudar e melhorar continuamente seu desempenho atravs das lies da experincia. Os carros-chefes da aprendizagem organizacional so a criatividade e a inovao. As
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organizaes e seus gestores devem adaptar-se constantemente a novas situaes para que possam sobreviver e prosperar. Isso requer a administrao progressiva. Cabe aos gestores estimular e conduzir a mudana para criar organizaes que aprendem; estas desenvolvem uma capacidade contnua de se adaptar e mudar. Para isso, segundo Chiavenato, fazem-se necessrias cinco disciplinas: 1. Modelos mentais: para resolver problemas ou desempenhar seus cargos para adotar novas maneiras de pesquisa, testar e melhorar, as pessoas devem deixar de lado seus velhos modos de pensar e as rotinas padronizadas; 2. Domnio pessoal: sem temer e preocupar-se com crticas ou punies, as pessoas devem expandir continuamente suas habilidades de criar, inovar e comunicar-se abertamente com as outras pessoas; 3. Sistemas de pensamento: as pessoas devem pensar em termos de processos, padres e inter-relaes da organizao como parte de um sistema de relaes, e no simplesmente em coisas estticas; 4. Viso compartilhada: daquilo que pretendem criar, as pessoas devem ter uma viso comum e compartilhada; 5. Aprendizagem em equipe: a fim de tornar a ao coordenada e inovadora e engajar no dilogo, as pessoas devem trabalhar juntas para intercambiar experincias e conhecimentos dos vrios membros da equipe.
A principal vantagem competitiva de uma organizao a aprendizagem. Ela conduz criatividade e inovao. Embora parea um produto, a aprendizagem organizacional um processo. E os processos no se revelam facilmente de forma que todos os vejam. Assim, como sua principal vantagem competitiva, necessrio desenvolver nas organizaes uma mentalidade de aprendizagem contnua.
7.3 Mudana organizacional

Nas organizaes, hoje, a mudana um aspecto essencial da criatividade e inovao. Ela est em toda parte: nas organizaes, nas pessoas, nos clientes, nos produtos e servios, na tecnologia, no tempo e no clima. A mudana representa a principal caracterstica dos tempos modernos, da contemporaneidade.
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Processo de mudana
A passagem de um estado para outro diferente significa mudana. Ela, a mudana, a transio de uma situao para outra que envolve transformao, interrupo, perturbao, ruptura, dependendo da intensidade. A mudana constitui um processo composto de trs etapas que Chiavenato denomina como descongelamento, mudana e recongelamento, que eu prefiro chamar de desconstruo, mudana e reconstruo. 1. Desconstruo: a fase inicial da mudana na qual as velhas ideias e prticas so desconstrudas, abandonadas e desaprendidas. Representa a troca, o abandono do padro atual de comportamento por um novo padro. Caso no haja a desconstruo, a tendncia ser o retorno ao padro habitual de comportamento. A desconstruo significa a percepo da necessidade de mudana. 2. Mudana: significa a etapa em que ideias novas e prticas so experimentadas, exercitadas, construdas e aprendidas. Ela acontece quando h a descoberta e a adoo de novas atitudes, valores e comportamentos. A mudana envolve dois aspectos: a identificao, que trata do processo pelo qual as pessoas percebem a eficcia da nova atitude ou comportamento e a aceitam, e a internalizao, que o processo pelo qual as pessoas passam a desempenhar novas atitudes e comportamentos como parte do seu padro normal de comportamento. A mudana a fase em que as novas ideias e prticas so aprendidas, construdas, de forma que as pessoas passam a pensar e a agir de uma nova maneira. Essa a etapa da execuo da mudana. 3. Reconstruo: quando as novas ideias e prticas so incorporadas definitivamente no comportamento. a etapa em que a incorporao de um novo padro de comportamento se torna a nova norma. A reconstruo significa que o novo padro aprendido foi incorporado prtica atual e passa a ser a nova maneira que a pessoa adota no seu comportamento. A reconstruo exige dois aspectos: o apoio, que o suporte atravs de recompensas que mantm a mudana, e o reforo positivo, que a prtica proveitosa que torna a mudana bem-sucedida. Essa a etapa da estabilizao da mudana.
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Dento ou fora da organizao, h o agente de mudana que a pessoa que conduz ou guia o processo de mudana em uma situao organizacional. Essa pessoa, esse agente, pode ser um membro da organizao, um consultor interno ou externo. O agente de mudana detm o papel de quem inicia o processo e ajuda a fazer acontecer a mudana. Para funcionar como facilitador do processo de mudana, o gestor deve atuar de maneira a incentivar as etapas de desconstruo, mudana e reconstruo, como na tabela a seguir.
Desconstruo
Tarefa do gestor: Criar um sentimento de necessidade de mudana. Atravs de: Incentivo criatividade e inovao, a riscos e erros. Boas relaes com as pessoas envolvidas. Ajuda as pessoas com comportamento pouco eficaz. Minimizao das resistncias manifestadas a mudanas.
Mudana
Tarefa do gestor: Implementar a mudana. Atravs de: Identificao de comportamentos novos e mais eficazes. Escolha de mudanas adequadas em tarefas, pessoas, cultura, tecnologia e/ou estrutura. Ao para colocar as mudanas na prtica.
Reconstruo
Tarefa do gestor: Estabilizar a mudana Atravs de: Criao da aceitao e de continuidade dos novos comportamentos. Estmulo e apoio necessrio s mudanas. Uso de recompensas contingenciais de desempenho e do reforo positivo.
Fonte: adaptado de Chiavenato, 2004, p.369.
As fases do processo de mudana.
dentro de um campo de foras que atuam dinamicamente em vrios sentidos em que o processo de mudana ocorre. Existem foras positivas que apoiam e do suporte s mudanas de um lado, e do outro existem as foras de resistncia, contrrias s mudanas chamadas tambm de foras negativas. Em toda e qualquer organizao existe a fora positiva e a fora negativa, a fora que apoia e impulsiona a mudana e a fora que a restringe, a impede. Quando as foras positivas so maiores, a mudana bem-sucedida e ocorre efetivamente. Entretanto, quando as foras negativas so maiores que as foras positivas, a tentativa de mudana malsucedida e a mudana no ocorre, mantendo a velha situao.
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Foras positivas (de apoio e suporte) Necessidades dos clientes. Oportunidades do mercado. Novas tecnologias mais sofisticadas. Concorrncia feroz. Novas demandas sociais e culturais. Culturas organizacionais adaptativas.
Foras negativas (de oposio e resistncia) Acomodao dos funcionrios. Hbitos e costumes da organizao. Dificuldades de aprender novas tcnicas. Miopia e falta de percepo do ambiente. Velhos paradigmas culturais. Culturas organizacionais conservadoras.
As foras positivas e negativas no processo de mudana.

O gestor enquanto agente de mudana deve buscar maximizar o efeito das foras positivas e minimizar o efeito das foras negativas para poder conduzir o processo de mudana com eficcia. Toda mudana parte de um estmulo interno ou externo e este estmulo apresenta-se na forma de presso sobre a administrao que incentiva a ao da mudana. Esses estmulos esto diretamente ligados ao que foi apresentado no incio do captulo, com o ttulo O contemporneo nas organizaes.
Fase 1 Estmulo sobre a estrutura de poder Presso sobre a administrao Fase 2 Interveno da cpula Fase 3 Diagnsticos das reas com problemas Fase 4 Inveno de novas solues Fase 5 Fase 6
Experimen- Reforo tao dos com novas resultados solues positivos
ReconheReao da Reorientacimento de estrutura Estmulo o para problemas de para a ao problemas especfipoder internos cos
Acordo quanto a novos cursos de ao
Busca de resultados
Aceitao de novas prticas
As seis fases da mudana organizacional.

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Novas prticas e novas solues o que gera a mudana, mas para que a mudana acontea necessrio tambm mudar as pessoas.
Finalizando
Toda e qualquer organizao composta por pessoas. So as pessoas que compram, vendem, negociam, produzem, erguem empresas, afundam empresas, enfim, que se comportam e fazem as coisas acontecerem nas organizaes. So elas que fazem com que os objetivos organizacionais sejam ou no atingidos. O terceiro milnio aponta para mudanas cada vez mais velozes e intensas no ambiente, nas organizaes e nas pessoas. O mundo moderno, ou melhor, o mundo contemporneo se caracteriza por tendncias que envolvem globalizao, tecnologia, informao, conhecimento, servios, nfase no cliente, qualidade, produtividade e competitividade. Todas essas tendncias esto afetando e continuaro a afetar a maneira pela qual as organizaes utilizam as pessoas. As pessoas trazem para as organizaes suas habilidades, conhecimentos, atitude, comportamentos, etc. Sejam diretores, gerentes, funcionrios, operrios ou tcnicos, as pessoas desempenham papis altamente diferentes, no caso, os cargos, dentro da hierarquia de autoridade e de responsabilidade existente na organizao. Ademais, as pessoas so extremamente diferentes entre si, constituindo um recurso altamente diversificado em face das diferenas individuais de personalidade, experincia, motivao, enfim, das diferentes subjetividades de cada sujeito. Em meio a tal complexidade, talvez um olhar holstico, uma viso no fragmentada do real, estar aberto para aprender e motivado para crescer, podem ser ferramentas interessantes para lidar com a diversidade do seu recurso, que o humano, que constitui a organizao e de quem depende a mudana organizacional.
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Atividade
1. Reflita e responda qual a relao entre as organizaes que aprendem com a mudana organizacional? 2. Tomando como base a leitura do texto O tecnlogo e o processo de mudana organizacional: a) p e ns e s o bre c om o vo c s e p e rc e b e e s e s e nt e n a contemporaneidade; b) liste os aspectos ou ideias que considerou significativas para a sua prtica enquanto gestor de pessoas que constituem uma organizao das quais depende a mudana organizacional.
Referncias
BONOV, Mrcia Regina. Psicologia no gerenciamento de pessoas. So Paulo: Atlas, 2008. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999. ______. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. Traduo tcnica Reynaldo Marcondes. 11.ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. VERGARA, Silvia C. Gesto de Pessoas. 3.ed. So Paulo: Atlas, 2003.
Autoavaliao
1. Cite as trs fases do processo de mudana com sua ideia principal.
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2. Relacione a segunda coluna de acordo com a primeira. ( 1 ) Modelos mentais

( ) Devem ter uma viso comum e compartilhada daquilo que pretendem criar. ( ) Descartar velhos modos de pensar e as rotinas padronizadas para resolver problemas ( 2 ) Domnio ou desempenhar seus cargos para adotar novas pessoal maneiras de pesquisar, testar e melhorar. ( ) Aprender a trabalhar juntos para intercambiar ( 3 ) Sistemas de experincias e conhecimentos dos vrios membros pensamento da equipe. ( ) Pensar em termos de processos, padres e ( 4 ) Viso compartilhada inter-relaes da organizao com o ambiente como parte de um sistema de relaes. ( 5 ) Aprendizagem ( ) Expandir continuamente suas habilidades de criar e inovar, comunicar-se abertamente com as em equipe outras sem temer crticas ou punies.
Respostas: 1) Desconstruo, desconstruir e abandonar velhas ideias e prticas; Mudana, novas ideias e prticas so aprendidas de forma que as pessoas passam a pensar e a executar de uma nova maneira; Reconstruo, estabilizao da mudana. 2) 4 1 5 3 2
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Tcnicas de interveno no DO
Karla Regina Knzel
8.1 Uma viso geral do desenvolvimento organizacional

Com o objetivo de conseguir implantar mudanas de forma eficaz, no decorrer das dcadas de 1960 e 1970, foi desenvolvida uma tcnica, denominada desenvolvimento organizacional. Trata-se de uma estratgia educacional complexa, baseada na experincia, que emprega os meios mais amplos possveis de comportamento, e que tem por finalidade mudar as crenas, as atitudes, os valores e a estrutura das organizaes, de modo que elas possam se adaptar melhor aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao prprio ritmo vertiginoso de mudana. O desenvolvimento organizacional necessrio sempre que as instituies concorrem e lutam pela sobrevivncia sob condies de mudana crnica. A preparao de agentes de mudana a estratgia do desenvolvimento organizacional, agentes que so educados para treinar as pessoas da organizao para as novas condies do ambiente externo e preparar a organizao para as inevitveis mudanas. Esses agentes de mudana tanto podem ser colaboradores como consultores externos.
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Entre as principais metas desses agentes de mudana esto: criar em toda a organizao um clima franco e favorvel e voltado para a soluo de problemas; suplementar a autoridade que est vinculada funo ou ao status com a autoridade de conhecimento e competncia; localizar as responsabilidades de tomada de decises e de soluo de problemas to prximas quanto possvel das fontes de informaes; desenvolver confiana entre pessoas e grupos em toda a organizao; fazer com que a concorrncia se torne mais relevante para as metas de trabalho e para maximizar os esforos de colaborao; desenvolver um sistema de remunerao que reconhea tanto a concretizao das metas da organizao como o desenvolvimento de pessoas; aumentar em toda a fora de trabalho o senso de propriedade dos objetivos da organizao (sentimento de presena); ajudar os administradores a administrar tendo em vista objetivos relevantes, em vez de levarem em conta prticas passadas e aumentarem o autocontrole e a autodireo nas pessoas que se encontram na organizao.
8.2 Desenvolvimento organizacional

O Treinamento e Desenvolvimento, T&D, lida com a mudana das pessoas, isto , com a aprendizagem no nvel individual. De agora em diante passaremos a tratar dos instrumentos de mudana organizacional, isto , com a aprendizagem no nvel de toda a organizao. O desenvolvimento organizacional (DO) uma abordagem de mudana organizacional na qual os prprios colaboradores formulam a mudana necessria e a implementam atravs da assistncia de um consultor interno ou externo. O DO apresenta as seguintes caractersticas: 1. O DO tem sua base na pesquisa e na ao. O que a coleta de dados sobre uma unidade (como unidade organizacional, departamento ou a organizao intera) e a alimentao dos colaboradores com esses dados a fim de que eles analisem e desenvolvam hipteses de como essa unidade deveria ser se ela fosse excelente. Ou seja, o DO utiliza um diagnstico da situao (pesquisa) e uma interveno para alterar a situao (ao), e, posteriormente, um reforo positivo para estabilizar e manter a nova situao. Como a estratgia mais completa de mudana organizacional, a metodologia pesquisa-ao utilizada pelos especialistas em treinamento das Naes Unidas, em empresas do setor pblico e privado de pases em desenvolvimento.
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2. O DO aplica os conhecimentos das cincias comportamentais. Com o objetivo de melhorar a eficcia da organizao. 3. O DO muda atitudes, valores e crenas dos funcionrios. Para que eles prprios possam identificar e implementar mudanas sejam tcnicas, procedurais, comportamentais, estruturais ou outras necessrias para melhorar o funcionamento da organizao. 4. O DO muda a organizao rumo a uma determinada direo. Como a melhoria na soluo dos problemas, flexibilidade, reatividade, incremento da qualidade do trabalho, mudana cultural e aumento da eficcia.
8.3 Algumas definies de DO

O desenvolvimento organizacional pode ter vrias definies, dependendo dos autores consultados. Para Chiavenato, em seu livro Gesto de Pessoas (2008), DO define-se como: Um esforo de longo prazo, que tem o apoio da alta direo, no sentido de melhorar os processos de resoluo de problemas e de renovao organizacional, particularmente atravs de um eficaz e colaborativo diagnstico e administrao da cultura organizacional com especial nfase nas equipes formais de trabalho, equipes temporrias e cultura intergrupal com a assistncia de um consultor-facilitador e a utilizao da teoria e tecnologia das cincias do comportamento, incluindo ao e pesquisa. a aplicao dos conhecimentos das cincias comportamentais no esforo de longo prazo de melhorar a capacidade da organizao de confrontar-se com as mudanas no ambiente externo e aumentar suas habilidades na soluo de problemas. um conjunto de intervenes planejadas de mudana construdo sobre valores humansticos e democrticos que procuram incrementar a eficcia organizacional e o bem-estar dos funcionrios.
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8.4 Processos de DO
O desenvolvimento organizacional usa um processo dinmico composto de trs fases distintas: 1. Diagnstico: ele feito a partir do resultado da pesquisa sobre a situao atual. O diagnstico geralmente uma percepo a respeito da necessidade de mudana na organizao ou em parte dela. Ele deve ser obtido atravs de entrevistas ou pesquisas feitas com as pessoas ou grupos envolvidos; 2. Interveno: uma ao para alterar a situao atual. A interveno geralmente definida e planejada atravs de workshops e discusses entre as pessoas e os grupos envolvidos para determinar as aes e os rumos adequados para a mudana. 3. Reforo: atravs da retroao, um esforo para estabilizar e manter a nova situao. Em geral, o esforo obtido atravs de reunies e avaliaes peridicas que servem de retroinformao a respeito da mudana alcanada.
O desenvolvimento organizacional na realidade funciona como um processo planejado e negociado de mudana organizacional, em que o conceito de mudana baseado no conceito de Lewin que entende a mudana como um processo de descongelamento, mudana e recongelamento que eu preferi chamar no capitulo anterior de desconstruo, mudana e reconstruo, pois passa uma ideia de maior parceria com a aprendizagem.
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Processo de DO
Diagnstico Obter e analisar dados sobre a situao e definir objetivos de mudanas. Interveno Buscar ao colaborativa para implementar a mudana desejada. Reforo Acompanhamento para apoiar e reforar a mudana.
Descongelamento (desconstruo)
Mudana
Recongelamento (reconstruo)
Processo de DO como processo de mudana.

8.5 Tcnicas de DO
Uma variada tecnologia utilizada pelo DO. As principais tcnicas de desenvolvimento organizacional so: 1. Treinamento da sensitividade. Chamado tambm de treinamento da sensibilidade, a tcnica mais antiga e ampla do DO. Consiste em reunir grupos chamados T groups (grupos de treinamento) e que so orientados por um lder treinado para aumentar a sua sensibilidade quanto as suas habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal. O resultado se resume em maior criatividade (menos posio de defesa e menor temor dos outros), menor hostilidade quanto aos outros (devido melhor compreenso destes outros) e maior sensitividade s influncias sociais e psicolgicas sobre o comportamento em trabalho. Isso favorece a flexibilidade do comportamento das pessoas em relao aos outros. Em geral, aplicada de cima para baixo, comeando na cpula da organizao e descendo at os nveis mais baixos;
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2. Anlise transacional (AT). Trata-se de uma tcnica que visa ao autodiagnstico das relaes interpessoais. As relaes interpessoais ocorrem atravs da comunicao, de mensagem, da prpria relao com os demais. A AT uma tcnica destinada a sujeitos e no a grupos, pois se concentra nos estilos e contedos das comunicaes entre as pessoas. Ensina as pessoas a enviarem mensagens claras e geis e a dar respostas naturais e razoveis. O seu objetivo reduzir os hbitos destrutivos de comunicao os chamados jogos , nos quais a inteno ou o significado das comunicaes fica obscuro ou distorcido. A AT se assemelha a uma terapia psicolgica para melhorar o relacionamento interpessoal, permitindo a cada sujeito autodiagnosticar sua interrelao com os outros para modific-la e melhor-la gradativamente. 3. Desenvolvimento de equipes. Trata-se de uma tcnica de alterao comportamental na qual vrias pessoas de vrios nveis e reas da organizao se renem sob a coordenao de um consultor ou lder e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro em que a colaborao seja mais frutfera, eliminando-se as barreiras interpessoais de comunicao pelo esclarecimento e compreenso de suas causas. Ao final, a equipe autoavalia seu comportamento atravs de determinadas variveis descritas na figura abaixo.
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Equipes eficazes
Bases para o desenvolvimento de equipes
Filosofia e misso da organizao
Estrutura organizacional
Sistemas organizacionais
Polticas organizacionais
Habilidades dos funcionrios
Envolvimento do pessoal.
Estrutura plana; Trabalho organizado em equipes; Alto envolvimento e delegao das tarefas.
Participao nos resultados; Procedimentos; Sistemas de informao.
Estabilidade no emprego; Tratamento equnime.
Relacionadas com o trabalho; Interpessoais; Baseadas em equipes; Administrativas.
Como adequar o desenho organizacional para equipes.

O objetivo o de construir equipes atravs da abertura de mentalidade e de ao das pessoas. No trabalho em equipe, as diferenas hierrquicas e os interesses especficos de cada departamento ou especialidades so eliminadas, proporcionando uma predisposio sadia para a interao e, consequentemente, para a criatividade e a inovao. Algumas organizaes esto transformando a sua estrutura organizacional em redes integradas de equipes na busca de flexibilizao, inovao e mudana. Para isso, equipes eficazes requerem a definio clara da filosofia e misso da organizao, uma estrutura organizacional flexvel e participativa, sistemas organizacionais adequados, polticas organizacionais que permitam o comprometimento das pessoas e funcionrios treinados com habilidades tcnicas e interpessoais.
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4. Consultoria de procedimentos. uma tcnica em que cada equipe por um consultor coordenada, cuja atuao varia enormemente. A coordenao consente certas intervenes para tornar a equipe mais sensvel aos seus processos internos de estabelecer metas e objetivos, de participao, de liderana, de tomada de decises, confiana e criatividade. O consultor trabalha com os membros da equipe para ajud-los a compreender a dinmica de suas relaes de trabalho em situaes de grupo e auxili-los a desenvolver o diagnstico de barreiras e as habilidades de solues de problemas para fortalecer o senso de unidade entre seus membros, incrementar as relaes interpessoais, melhorar o cumprimento das tarefas e aumentar a sua eficcia. 5. Reunio de confrontao. uma tcnica que visa alterao comportamental com ajuda de um consultor interno ou externo, chamado de terceira parte. Dois grupos opostos em conflito (discordncia, antagonismo, desconfiana recproca, hostilidade, etc.) podem ser tratados atravs de uma reunio de confrontao que dura um dia na qual cada grupo se autoavalia bem como avalia o comportamento do outro, como se fosse colocado diante de um espelho. Cada grupo apresenta os resultados das avaliaes e interrogado no que se refere s suas percepes, podendo haver uma discusso acalorada, tendendo a uma posio de compreenso e entendimento recprocos quanto ao comportamento das partes envolvidas. Cabe ao consultor facilitar a confrontao orientando para a soluo construtiva do conflito e eliminando as barreiras intergrupais. A confrontao uma tcnica de enfoque socioteraputico para melhorar a sade da organizao, incrementando as comunicaes e relaes entre diferentes departamentos ou equipes e planejar aes corretivas ou profilticas. 6. Retroao de dados (feedback de dados). uma tcnica de mudana de comportamento que parte do princpio de que, quanto mais informaes cognitivas o sujeito recebe, maior ser a sua possibilidade de organizar os dados e agir criativamente. A retroao de dados proporciona aprendizagem de novos dados a respeito de si mesmo, dos outros, dos processos grupais ou da dinmica de toda a organizao dados que nem sempre so levados em considerao. As atividades e os processos
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que refletem e espelham a maneira pela qual uma pessoa percebida ou visualizada pelas demais pessoas referem-se retroao. Requer intensa comunicao e um fluxo adequado de informaes dentro da organizao para atualizar os membros e permitir que eles prprios possam conscientizar-se das mudanas e explorar as oportunidades que geralmente se encontram encobertas dentro da organizao.
No fundo, o DO representa um somatrio de esforos conjuntos para mudar a organizao atravs da mudana de atitudes e comportamentos das pessoas que nela trabalham. Uma verdadeira mudana de mentalidade como o meio mais eficaz de mudar a organizao inteira.
Atividade
1. Reflita e responda qual o papel do tecnlogo em RH no DO na atualidade? 2. Tomando como base a leitura do texto Tcnicas de DO, liste as tcnicas de DO que nele aparecem de acordo com a importncia que voc d a elas e escreva de forma breve uma justificativa para a sua ordem de importncia dada.
Referncias
BONOV, Mrcia Regina. Psicologia no gerenciamento de pessoas. So Paulo: Atlas, 2008. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. ______. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. LACOMBE, Francisco Jos Masset. HEILBORN, Gilberto Luiz Jos. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003.
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Autoavaliao
1. Cite as trs fases distintas do processo de DO e de forma simples descreva a ideia principal de cada uma delas. 2. Complete as lacunas com o nome da tcnica adequada. a) ______________________________________ uma tcnica de alterao comportamental em que vrias pessoas de vrios nveis e reas da organizao se renem sob a coordenao de um consultor ou lder e desenvolvem um processo com o objetivo de construir equipes eficazes. b) ________________________________________ busca aumentar a sensibilidade quanto s habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal, tendo como resultado maior criatividade, menos hostilidade e maior sensitividade. c) ___________________________________________ tcnica de enfoque socioteraputico para melhorar a sade da organizao, incrementando as comunicaes e relaes entre diferentes departamentos ou equipes e planejar aes corretivas ou profilticas. d) ______________________________________________ proporciona aprendizagem de novos dados a respeito de si mesmo, dos outros, dos processos grupais ou da dinmica de toda a organizao. e) _____________________________________________ visa ao autodiagnstico das relaes interpessoais. Destinada a sujeitos e no a grupos, pois se concentra nos estilos e contedos das comunicaes entre as pessoas. f) _____________________________________________ em que o consultor permite intervenes para tornar a equipe mais sensvel aos seus processos internos de estabelecer metas e objetivos, de participao, de liderana, de tomada de decises, confiana e criatividade.
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3. Relacione a segunda coluna de acordo com a primeira.

( 1 ) Modelos mentais ( 2 ) Domnio pessoal ( 3 ) Sistemas de pensamento ( 4 ) Viso compartilhada ( 5 ) Aprendizagem em equipe ( ) Devem ter uma viso comum e compartilhada daquilo que pretendem criar. ( ) Descartar velhos modos de pensar e as rotinas padronizadas para resolver problemas ou desempenhar seus cargos para adotar novas maneiras de pesquisar, testar e melhorar. ( ) Aprender a trabalhar juntas para intercambiar experincias e conhecimentos dos vrios membros da equipe. ( ) Pensar em termos de processos, padres e interrelaes da organizao com o ambiente como parte de um sistema de relaes. ( ) Expandir continuamente suas habilidades de criar e inovar, comunicar-se abertamente com as outras sem temer crticas ou punies.
Respostas: 1) Desconstruo, desconstruir e abandonar velhas ideias e prticas; Mudana, novas ideias e prticas so aprendidas de forma que as pessoas passam a pensar e a executar de uma nova maneira; Reconstruo, estabilizao da mudana. 2) a) Desenvolvimento de equipe; b) Treinamento da sensitividade; c) Reunio de confrontao; d) Retroao de dados; e) Anlise transacional; f) Consultoria de procedimentos. 3) 4 1 5 3 2
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Desenvolvendo pessoas na prtica (dinmicas grupais)
Karla Regina Knzel
O convvio pessoal sempre foi um desafio para a humanidade e, durante algum tempo, passou sem ser notado devido a algumas condutas relacionadas individualidade, centralizao do poder e valorizao dos produtos em vez das pessoas. Com o aumento da facilidade de acesso informao e com o sensvel aumento da escolaridade da populao, temos a formao de cidados exigentes e crticos. Dessa forma, passou-se a valorizar a qualidade de produtos e servios e, posteriormente, as pessoas que os produzem. As instituies perceberam que o sucesso de sua filosofia est no fator humano, ou seja, em seu interior. Somando o fator acima com a situao atual mundial, em que vivemos um acelerado ritmo de mudanas que exige uma capacidade permanente de adaptao, no mais possvel negar a necessidade de investir no ser humano, gerando os mais variados processos de trabalho, com um conceito diferenciado de gesto de pessoas. Dentre estes processos, podemos destacar o desenvolvimento de pessoas na prtica atravs das dinmicas de grupos.
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9.1 Dinmica de grupo

uma ideologia poltica, interessada nas formas de organizao e na direo de grupos, acentuando a importncia da liderana democrtica, a participao dos membros nas decises e vantagens das atividades cooperativas em grupo. O grupo no uma inveno, mas sim uma forma de viver, em que algumas leis regem seu desenvolvimento e as relaes nele contidas, como indivduogrupo, grupo-grupo e grupo-instituio. Dessa forma, as dinmicas de grupo tm como principais objetivos: facilitar o trabalho em grupo; sensibilizao; desenvolvimento individual; desenvolvimento interpessoal; administrao de conflitos; ludicidade; contribuir para a sociedade; criatividade; desinibio; avaliao de processos; reflexo; cooperao; competitividade sadia; obteno de melhores resultados; formao crtica; participao coletiva; melhora da comunicao entre os participantes.
Mas para chegarmos a tal xito, devemos respeitar o momento do grupo, vendo-o como nico, pois nele teremos embutidos valores que por meio de dinmicas podero vir tona, explicitando dificuldades, facilidades e expectativas e, muitas vezes, tornando o implcito, explcito. Estes detalhes so fundamentais
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para o trabalho em grupo, pois por meio deles que acabam se banalizando as tcnicas de dinmicas de grupo, com comentrios do tipo As dinmicas de grupo esto cada vez mais difceis, Dinmica de grupo brincadeira ou, ainda, Acho que as dinmicas de grupo expem as pessoas ao ridculo. Problemas como estes podem surgir se no fizermos o uso desta tcnica de forma sensata, como deve ser sempre. Primeiramente, a dinmica de grupo deve ser realizada apenas por profissionais capacitados. Outras recomendaes so importantes, como conhecimento prvio do grupo e de seus objetivos, respeito ao tempo do grupo, diversidades da tcnica em processos maiores, adaptao da tcnica de acordo com o que o grupo apresenta, realizao das dinmicas de forma descontrada, regras claras, favorecer a participao de todos, foco definido, respeito s opinies e propiciar discusses, feedback e avaliao. Tendo em vista os problemas naturais das relaes humanas, bem como a importncia da coletividade, em que nem sempre reconhecida e explorada tal capacidade, temos as dinmicas de grupo como apoio para despertar os talentos do processo coletivo, favorecendo o progresso do grupo. Dessa forma, as organizaes governamentais, filantrpicas, privadas e no governamentais podem aproveitar melhor o conhecimento do grupo para atingir seus propsitos institucionais. A dinmica de grupo faz vivenciar situaes anlogas ao dia a dia de trabalho. um procedimento que poder ajudar na mudana de comportamento, alm de identificar como a pessoa age em grupo. O aumento da concorrncia entre as empresas provoca valorizao de caractersticas pessoais at recentemente pouco exigidas dos profissionais pelo mercado de trabalho. Podemos identificar tal situao nos trabalhos de consultoria, tanto nos processos seletivos como no desenvolvimento de pessoal, atravs de sesses de treinamento. Hoje no basta somente conhecimento tcnico. tambm preciso, entre outros, trabalhar em equipe, flexibilidade, participao efetiva na busca de resultados, agindo criativamente e inovando processos e mtodos organizacionais.
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evidente que somente a capacidade de resolver questes lgicas no suficiente para garantir a sua empregabilidade. O profissional deve buscar um equilbrio emocional que possibilite enfrentar situaes adversas e de conflito, de forma estvel e consciente. Tais competncias podem ser percebidas indo ao encontro de um princpio bsico do ser humano, que agir socialmente. Como diz o ditado, nenhum homem uma ilha. Sabemos tambm que o processo de interao grupal no to fcil, pois exige das pessoas transformaes comportamentais e que por muitas vezes vo contradizer sua cultura, educao familiar e mesmo sua personalidade. O ser humano competitivo e est acostumado a trabalhar individualmente. Muitas empresas premiam estas caractersticas, embora possam perceber que muitas esto valorizando tambm os resultados obtidos pelos grupos da organizao.
9.2 O papel da organizao nesse contexto

1. Identificar algumas caractersticas pertinentes sua necessidade, atravs de processos seletivos adequados, facilitando as atividades de desenvolvimento de pessoal. 2. fundamental a criao de incentivos a programas de treinamento que tenham como tema: motivao, liderana, times de trabalho, gesto participativa, tomada de decises, empowerment, criatividade e inovao, solues criativas de problemas, etc. Tais programas devem permitir aos funcionrios refletir sobre o seu autodesenvolvimento, despertando o desejo por relaes pessoais e por uma melhor qualidade de vida: o que os levar formao de suas identidades organizacionais e pessoais. Enfim, devem permitir a eles aprender a lidar com suas emoes, melhorando assim suas performances, cabendo organizao a promoo do seu capital intelectual.
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A dinmica de grupo faz vivenciar situaes anlogas ao dia a dia de trabalho e um procedimento que poder ajudar na mudana de comportamento, atravs de sesses de treinamento e desenvolvimento, como tambm poder identificar como a pessoa age em grupo, principalmente sendo utilizada em processos seletivos. Portanto, trata-se de uma tcnica valiosa que poder ser utilizada em treinamento de pessoal, seleo de pessoal, avaliao de potencial, pesquisa de clima organizacional, bem como levantamento de necessidades da organizao, busca de solues criativas de problemas e desenvolvimento do potencial criativo. Especificamente em processos seletivos, atravs de jogos cooperativos podemos identificar como a pessoa se identifica e se relaciona com os demais e se capaz de sair do esprito competitivo inflexvel, etc. Sempre devemos considerar a cultura da organizao e quais as caractersticas necessrias para aquele cargo na referida organizao. Muito tem se cobrado, nos processos seletivos, os seguintes comportamentos das pessoas: esprito de equipe; liderana; ambio; facilidade de comunicao; facilidade de lidar com presses externas; criatividade e inovao; equilbrio emocional; capacidade de agregar para a organizao.
Podemos perceber que estas caractersticas so as procuradas pelas organizaes nos processos seletivos e que a tcnica mais eficaz para identificar os requisitos acima descritos a dinmica de grupo. Atravs de jogos, que so atividades espontneas regidas por regras como tempo e estratgias, permite que se trabalhe com o tema de forma que revelem
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as facetas de seu carter, comportamento que normalmente no se revela em outras situaes. Algumas das tcnicas so situaes que fogem do cotidiano, ou seja, de atividades especficas do cargo, mas que por analogia podem identificar determinados comportamentos. Muitas das tcnicas utilizadas em processos seletivos podero ser utilizadas em treinamento de desenvolvimento de pessoal o que vai diferenciar a leitura dos comportamentos. Em treinamento devemos interpretar os comportamentos observados, e em seleo de pessoal, somente assinalar algumas questes, de forma genrica, sutil, servindo como feedback para os candidatos. Portanto, a formao na rea de humanas fundamental para o xito da utilizao de tal procedimento. A prtica de dinmica de grupo tem sido utilizada por vrias empresas, mas cabe um alerta: Falta de conhecimentos profundos sobre o comportamento humano Pelo desconhecimento, passa-se a agir com os candidatos e com os dados obtidos da dinmica de grupo de maneira amadora e pejorativa, rotulando e discriminando as pessoas. No domnio da tcnica Muitos profissionais no dominam a tcnica e principalmente no sabem como interpretar os comportamentos observados, ou avaliam conforme o seu referencial, que poder ser preconceituoso. No sabem escolher a tcnica Muitos profissionais escolhem a tcnica sem saber efetivamente os requisitos exigidos pelo cargo. Escolhendo a que mais agrada, no significa que ser a mais eficaz e que possa recolher melhores resultados. Modismo Deve-se evitar em utiliz-lo por estar na moda, do tipo o vizinho usa, meu amigo disse, eu li na revista, etc. Amadorismo Alguns profissionais compram um livro de dinmica de grupo, escolhem alguma tcnica, e aplicam nos candidatos sem saber dirigi-la de forma correta. Questes ticas Alguns aspectos ticos muitas vezes so desconhecidos pelos aplicadores das tcnicas.
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Faa um planejamento prvio de todas as etapas, tais como tcnica utilizada, durao e data. Especificamente em treinamento e desenvolvimento de pessoal, a dinmica de grupo fundamental para o desenvolvimento e a mudana de comportamento. Sendo assim, todos esses aprendizados somente sero efetivamente transformados em comportamento quando vivenciados. Como diz o provrbio chins: o que escuto eu esqueo, o que vejo posso lembrar, o que fao no esqueo. Sendo assim, no podemos tambm utilizar a tcnica pela tcnica e sim ela aplicada a uma anlise acompanhada de uma compreenso dos processos e fenmenos grupais. Portanto, a formao do profissional na rea de humanas em conduo de grupos fundamental. Ou seja, fundamental a fundamentao terica associada tcnica vivenciada e no somente a tcnica vivenciada como o jogo de salo, em que todos se divertem, brincam, alegram-se, e, depois, o que poder ser colocado em prtica no aprendizado? Em que modificou o comportamento? De que forma poder retribuir organizao o capital investido? Isso dever servir de alerta! Pois um investimento sem retorno, quando no aplicado e desenvolvido. Quando solicitado treinamento de criatividade, cabe ressaltar que esse treinamento de criatividade no somente descontrao, festa, etc. Falar em criatividade falar na busca de resultados, sadas para o desenvolvimento de produtos, processos, partindo do princpio da dialtica que pensar com a cabea na lua, mas com os ps no cho. A dinmica de grupo fundamental para o desenvolvimento e a mudana de comportamento. Isso envolve mtodo, processo, etapa de pensamento criativo e no somente a criao por si s, por vezes sem utilidade; sendo assim, no criatividade. Quando falamos em criatividade e inovao, devemos ter a mesma metodologia, ou seja, a busca de resultados em todos os programas de treinamento. Somente integrar pessoas, atualmente, no o suficiente para a busca de resultados concretos.
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Muitas tcnicas facilitadoras como jogos lingusticos, empresariais, dinmica de grupo, psicodrama somente daro resultado quando associadas s fundamentaes tericas, cientficas e vivncia, fazendo sentido com o dia a dia da empresa e com sua realidade.
9.3 Dicas e toques

Experincia vivencial de conduo de grupo, saber o que observar, como, e validar comportamento. O domnio da tcnica e a fundamentao terica so fundamentais. A escolha dever estar diretamente associada aos objetivos. Clareza no convite das vivncias. Anlise cientfica das tcnicas o bsico para mudana de comportamento. Responda a pergunta: como coloco em prtica o que foi vivenciado? No esquea os princpios bsicos da tica profissional e pessoal, pois voc est lidando com pessoas.
9.4 Sugesto de literatura sobre dinmicas de grupo e jogos vivenciais

1. 100 Jogos para Grupos Ronaldo Yudi Yozo, Ed. Agora 2. 150 Jogos de Treinamento Andy KirbY, T&D Editora 3. Dinmicas de Grupo e de Relaes Humanas Silvino Jos Fritzen 4. Exerccios prticos de Dinmicas de Grupo Silvino Jos Fritzen Ed. Vozes 5. Jogos Cooperativos Fbio Dutzi Broto Ed. Cooperao 6. Jogos de Empresa e Tcnicas Vivenciais Maria Rita Miranda Graminha, Ed. Makron Books
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7. Jogos e Tcnicas Vivenciais nas Empresas Marise Jalowitzki, Ed. Madras 8. Jogos para Treinamento em Recursos Humanos Gary Krochnert, Ed. Manole 9. Manual de Tcnicas de Dinmica de Grupo de Sensibilizao de Ludopedagogia Celso Antunes, Ed. Vozes 10. SOS Dinmica de Grupo Abigenor e Rose Melito, Ed. Qualimark 11. Vivendo e aprendendo com grupos Uma Metodologia Construtivista de Dinmica de Grupo Maria Carmem Tatagiba e Virgnia Filartiga, Ed. DP&A. 12. Jogos Cooperativos Jader Denicol do Amaral, Phorte Editora
Atividade
1. Com o aumento da facilidade de acesso informao e com o sensvel aumento da escolaridade da populao, temos a formao de cidados exigentes e crticos. Dessa forma, passou-se a valorizar a qualidade de produtos e servios e, posteriormente, as pessoas que os produzem. Leia, reflita e aponte atravs da escrita a sua percepo sobre esta afirmao, se concorda com ela ou no e por qu? 2. Registre que outro(s) fator(es) alm do aumento da escolaridade da populao fez/fizeram valorizar a qualidade de produtos e servios.
Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. GRIFFIN, Ricky, MORRHEAD, Gregory. Fundamentos do comportamento organizacional. Traduo Fernando Moreira Leal, Andr Siqueira Ferreira. So Paulo: tica, 2006. www.mariainesfelippe.com.br
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Autoavaliao
1. Coloque V para as afirmativas verdadeiras e F para as afirmativas falsas, sublinhando o que classifica a alternativa como falsa. ( ) fundamental a fundamentao terica associada tcnica vivenciada e no somente a tcnica vivenciada como o jogo de salo, em que todos se divertem, brincam, alegram-se, e, depois, o que poder colocar em prtica o aprendizado? Onde modificou o comportamento? De que forma poder retribuir organizao o capital investido? ) Os programas de treinamento devem permitir aos funcionrios refletir sobre o seu autodesenvolvimento, despertando o desejo por relaes pessoais e por uma melhor qualidade de vida: o que os levar formao de suas identidades organizacionais e pessoais. ) A prtica de dinmica de grupo tem sido utilizada por vrias empresas, e pode ser utilizada por qualquer pessoa, no h necessidade de o aplicador ter conhecimento sobre como dirigila de forma correta.
2. Liste as recomendaes sugeridas na segunda pgina do texto sobre a realizao adequada de uma dinmica de grupo.
Respostas: 1) V V F 2) Ser realizada apenas por profissionais capacitados; conhecimento prvio do grupo e de seus objetivos; respeito ao tempo do grupo; diversidades da tcnica em processos maiores; adaptao da tcnica de acordo com o que o grupo apresenta; realizao das dinmicas de forma descontrada; regras claras; favorecer a participao de todos; foco definido; respeito s opinies e propiciar discusses, feedback e avaliao.
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Desafios futuros para o tecnlogo em RH no DO
Karla Regina Knzel
Ao longo do sculo XX, vivemos a era da Industrializao Clssica e Neoclssica e a era da Informao e, com elas, diferentes abordagens sobre como lidar com pessoas nas organizaes. Em funo dessas trs eras, a rea de ARH passou por trs etapas distintas: relaes industriais, recursos humanos e gesto de pessoas. Na atualidade, a chamada Era da Informao, surgem as equipes de gesto com pessoas que tomaram o lugar dos departamentos de recursos humanos. As prticas de RH so delegadas aos gerentes de linha, ou seja, ao gerente, ou ao supervisor, ou ao lder da equipe em toda a organizao, ao quais passaram a ser os gestores de pessoas. As equipes de RH passam a proporcionar consultoria interna, assumindo atividades estratgicas de orientao global, visando ao futuro e ao destino da organizao e seus membros. De agentes passivos que so administrados, as pessoas passam a constituir agentes ativos e inteligentes que ajudam a administrar os demais recursos organizacionais. Elas passam a ser parceiros da organizao que tomam decises a respeito de suas atividades, cumprem metas e alcanam resultados previamente negociados e que servem o cliente no sentido de satisfazer suas necessidades e expectativas.
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Desaos futuros para o tecnlogo em RH no DO
Lidar com pessoas, hoje, deixou de ser um problema e passou a ser a soluo para as organizaes. Deixou de ser um desafio e passou a ser a vantagem competitiva para as organizaes bem-sucedidas. Assim, a ARH est se ajustando aos novos tempos, est deixando de ser ARH para se transformar em gesto de pessoas. De uma rea completamente fechada e centralizadora est se tornando uma rea aberta, descentralizadora, transparente, amigvel e compartilhadora. Nessa nova concepo, as pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligncia, personalidade, conhecimentos, habilidades, competncias, aspiraes e percepes singulares. So os novos parceiros da organizao. A cultura organizacional sofre mudanas e estas se tornam rpidas, velozes, sem continuidade com o passado e trazendo um contexto ambiental impregnado de turbulncia e imprevisibilidade. Neste contexto, as pessoas precisam estar preparadas para enfrentar novos desafios e ajudar a organizao a super-los. A figura a seguir mostra as mudanas e transformaes na rea de RH.
Era da Industrializao Clssica (De 1900 a 1950)
Incio da industrializao e formao do proletariado; Transformao das oficinas em fbricas; Estabilidade, rotina, manuteno e permanncia; Adoo das estruturas tradicionais e da departamentalizao funcional e divisional; Modelo mecanstico, burocrtico, estruturas altas e amplitudes de controle; Necessidade de ordem e rotina.
Era da Industrializao Neoclssica (De 1950 a 1990)

Expanso da industrializao e do mercado de candidatos; Aumento do tamanho das fbricas e do comrcio mundial; Incio do dinamismo do ambiente: instabilidade e mudana; Adoo de estruturas hibridas e de novas solues organizacionais; Modelo menos mecanstico, estruturas baixas e amplitude de controle mais estreita; Necessidade de adaptao.
Era da Informao (Aps 1990)

Mercado de servios ultrapassa o mercado industrial; Adoo de unidades de negcios para substituir grandes organizaes; Extremo dinamismo, turbulncia e mudana; Adoo de estruturas orgnicas e adhocrticas; Modelos orgnicos, geis, flexveis, mutveis; Necessidades de mudana.
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Era da Industrializao Clssica (De 1900 a 1950)

Departamento de Pessoas. Departamento de Relaes Industriais. Pessoas como mo de obra.
Era da Industrializao Neoclssica (De 1950 a 1990)

Departamento de Recursos Humanos. Departamento de Gesto de Pessoas. Pessoas como recursos humanos.
Era da Informao (Aps 1990)

Equipes de gesto de pessoas.
Equipes de gesto de pessoas.
10.1 Os desafios
As mudanas cada vez mais velozes e intensas no ambiente, nas organizaes e nas pessoas so apontadas pelo terceiro milnio. O mundo atual se caracteriza por tendncias que envolvem: globalizao, tecnologia, informao, conhecimento, servios, nfase no cliente, qualidade, produtividade, competitividade. Essas tendncias afetam a forma como as organizaes utilizam as pessoas como tambm, influenciam poderosamente as organizaes e seu estilo de administrar com as pessoas. O mundo em especial o dos negcios, ficou diferente, exigente, dinmico, mutvel e incerto. As pessoas sentem o impacto dessas influncias e necessitam de um apoio e suporte por parte de seus lderes e gerentes e eles requerem, por seu lado, o apoio e o suporte da ARH, o que no poderia ser diferente. A figura abaixo mostra os desafios do terceiro milnio.
Globalizao Tecnologia Tendncias atuais do mundo moderno Informao Conhecimento Servios nfase no cliente Qualidade Produtividade Competitividade
Gesto de pessoas
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Hoje, os papis assumidos pelos profissionais de RH so mltiplos, eles devem desempenhar papis operacionais e ao mesmo tempo estratgicos. necessrio que sejam polcia e parceiros simultaneamente. O quadro a seguir d uma ideia simplista e resumida a respeito das mudanas na ARH.
De: Para:
Operacional e burocrtico Policiamento e controle
Estratgico Parceria e compromisso
Curto prazo e imediatismo
Longo prazo
Administrativo
Consultivo
Foco na funo
Foco no negcio
Foco interno e introvertido Reativo e solucionador de problemas Foco na atividade e nos meios
Foco externo e no cliente
Proativo e preventivo
Foco nos resultados e nos fins
Ou seja, preciso que a rea de RH desempenhe papis cada vez mais mltiplos e complexos para que possa adicionar valor organizao, servir aos seus objetivos e criar vantagens competitivas. Quatro papis so aqui definidos: 1. Administrao de estratgias de recursos humanos. Forma do RH poder ajudar a impulsionar a estratgia organizacional.
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2. Administrao da infraestrutura da empresa. Forma do RH poder oferecer uma base de servios organizao para ajud-la a ser eficiente e eficaz. 3. Administrao da contribuio dos funcionrios. Forma do RH poder ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionrios, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organizao. 4. Administrao da transformao e da mudana. Forma do RH poder ajudar na criao de uma organizao criativa, renovadora e inovadora. Os quatro papis so explicados no quadro a seguir.
Papel de RH
Administrao de estratgias de recursos humanos
Resultado
Caracterstica principal
Parceiro estratgico para ajudar a alcanar objetivos organizacionais Especialista administrativo para reduzir custos e aumentar valor Defensor dos funcionrios para treinar e incentivar as pessoas Agente de mudana e inovao para melhorar a capacidade de mudar
Atividade
Ajuste das estratgias de RH estratgia empresarial: Diagnstico organizacional para detectar foras e fraquezas da organizao Reengenharia dos processos da organizao: Servios em comum para a melhoria contnua Ouvir e responder aos funcionrios: Prover recursos aos funcionrios para incentivar contribuies Gerir a transformao e a mudana: assegurar capacidade para mudana e identificao e soluo de problemas
Execuo da estratgia
Administrao da infraestrutura da empresa
Construo de uma infraestrutura eficiente Aumento do envolvimento e capacidade dos funcionrios Criao de uma organizao renovada
Administrao da contribuio dos funcionrios
Administrao da transformao e da mudana
Denio de papis de gesto de pessoas.

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10.2 Administrao de talentos humanos e do capital intelectual

Na Era da Informao, as mudanas so acima de tudo mudanas culturais e comportamentais, transformando o papel das pessoas que na empresa participam. Nesse novo contexto estrutural e cultural, os gerentes de linha passam a assumir novas responsabilidades. E para cumpri-las necessitam aprender novas habilidades conceituais e tcnicas e, tambm, desenvolver habilidades humanas para lidar com suas equipes de trabalho. No mudar apenas o rgo de ARH, mas principalmente o papel dos gerentes de linha para que o processo de descentralizao e delegao possa ser bem-sucedido. O valor de uma organizao no depende do seu tamanho, no preciso ser grande para ser valiosa. Hoje, gerir talento humano est se tornando indispensvel para o sucesso das organizaes, e ter pessoas no significa necessariamente ter talentos. Segundo Chiavenato, para ser talento a pessoa precisa possuir algum diferencial competitivo que a valorize. Atualmente, o talento envolve quatro aspectos essenciais para a competncia individual: 1. Conhecimento: consiste no resultado de aprender a aprender, aprender continuamente. O conhecimento a moeda mais valiosa do sculo XXI. O conhecimento o saber. 2. Habilidade: utilizar e aplicar o conhecimento, seja para resolver problemas ou situaes ou criar e inovar. a transformao do conhecimento em resultado, enfim, o saber fazer. 3. Julgamento: saber obter dados e informao, ter esprito crtico, julgar os fatos, ponderar com equilbrio e definir prioridades. Enfim, saber analisar a situao e o contexto. 4. Atitude: ela permite alcanar e superar metas, assumir riscos, agir como agentes de mudana, agregar valor, obter excelncia e focar resultados. o que leva a pessoa a alcanar autorrealizao do seu potencial. o saber fazer acontecer.
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Hoje, preciso saber desenvolver, manter, atrair, aplicar, recompensar e monitorar o talento humano para as organizaes. Essa tarefa um desafio para toda a organizao e no apenas para a rea de GP. Trata-se de um ativo importante demais para ficar restrito a uma nica e exclusiva rea da organizao. Talento humano conduz necessariamente ao conceito de capital humano, este o patrimnio inestimvel que uma organizao pode reunir para alcanar competitividade e sucesso. No entanto, no basta ter talentos para possuir capital humano. preciso ter talentos que sejam integrados em um contexto acolhedor. Se o contexto favorvel e incentivador, os talentos podem se desenvolver e crescer, caso contrrio, os talentos ficam amarrados e isolados. O conjunto de ambos proporciona o conceito de capital humano. Para a gesto de pessoas, isso tem um significado importante, no se trata mais de lidar com pessoas e transform-las em talentos apenas, mas tambm do contexto em que elas trabalham. O novo papel da GP este: lidar com pessoas, com a organizao do trabalho delas, com a cultura organizacional que as envolve e com o estilo de gesto utilizado pelos gerentes como gestores de pessoas. E principalmente o fato de que o conceito de capital humano conduz ao conceito de capital intelectual. Este ltimo, capital intelectual, atualmente um dos conceitos mais discutidos, pois, ao contrrio do capital financeiro, que basicamente quantitativo, numrico e baseado em ativos tangveis e contbeis, o capital intelectual totalmente invisvel e intangvel. Da a dificuldade em geri-lo e quantific-lo adequadamente. O capital interno, o capital externo e o capital humano compem o capital intelectual. Agora, mais do que nunca, a GP est focada no capital humano e nas suas consequncias sobre o capital intelectual da organizao. O campo de influncia da GP se estende assim organizao, aos clientes, alm de s pessoas.
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Atividade
1. O novo papel da GP este: lidar com pessoas, com a organizao do trabalho delas, com a cultura organizacional que as envolve e com o estilo de gesto utilizada pelos gerentes como gestores de pessoas. Refletindo sobre o que fala o pargrafo acima, com base na sua realidade e nas pessoas e organizao onde voc trabalha, escreva como voc pensa ser possvel realizar esta tarefa. 2. Os novos papis da funo de RH hoje so todas as alternativas a seguir, exceto: a) b) c) d) e) f) g) h) i) Estratgico. Parceria e compromisso. Foco externo e no cliente. Foco no negcio. Foco na funo. Foco nos resultados e nos fins. Consultivo. Longo prazo. Proativo e preventivo.
Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. ______. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999. LACOMBE, Francisco Jos Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz Jos. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003.
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Autoavaliao
1. Circule V para verdadeiro e F para falso. a) V F Talento humano no conduz necessariamente ao conceito de capital humano, sendo este primeiro o patrimnio inestimvel que uma organizao pode reunir para alcanar competitividade e sucesso. b) V F Os papis assumidos pelos profissionais de RH so mltiplos, eles devem desempenhar papis operacionais e ao mesmo tempo estratgicos. necessrio que sejam polcia e parceiros simultaneamente. c) V F Na atualidade, a chamada Era da Industrializao, surgem as equipes de gesto com pessoas que tomaram o lugar dos departamentos de recursos humanos. d) V F Para a gesto de pessoas, o importante, alm de lidar com pessoas, transform-las em talentos e tambm transformar o contexto em que elas trabalham. e) V F Hoje, gerir talento humano est se tornando indispensvel para o sucesso das organizaes, e ter pessoas, no significa necessariamente ter talentos. 2. Capital humano : a) b) c) d) sinnimo de talento humano. ter pessoas talentosas na organizao. capital interno, externo e intelectual. o talento e o contexto acolhedor.
Respostas: 1) F V F F V 2) d

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Desenvolvimento Organizacional

Andra Eick Andr Loureiro Chaves Ctia Duizith

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

Setor de Processamento Tcnico da Biblioteca Martinho Lutero - ULBRA/Canoas

Professora Karla Regina Knzel

Prof Dr Selma F. S. Costa

1.1 Gesto por objetivos

1.3 Rumos da gesto do DO

Teorias organizacionais na prtica

Teoria das Relaes Humanas

Teoria do Comportamento Organizacional

Teoria do Desenvolvimento Organizacional Ambiente Teoria Estruturalista

Teorias organizacionais na prtica

Fonte: Chiavenato, 2006, p.10.

2.1 A Administrao Cientfica

Teorias organizacionais na prtica

2.2 Teoria Clssica

Teorias organizacionais na prtica

2.3 Teoria das Relaes Humanas

Teorias organizacionais na prtica

2.4 A Teoria Neoclssica (Escola Operacional ou do Processo Administrativo)

Teorias organizacionais na prtica

2.5 A Teoria da Burocracia

2.6 Teoria Estruturalista

Teorias organizacionais na prtica

2.7 Teoria Comportamental

2.8 Teoria do Desenvolvimento Organizacional DO

Teorias organizacionais na prtica

2.9 Teoria da Contingncia

Teorias organizacionais na prtica

2.10 Novas abordagens na Administrao

Teorias organizacionais na prtica

Teorias organizacionais na prtica

Processos para a socializao organizacional

Processos para a socializao organizacional

A organizao adapta as pessoas s suas convivncias.

As pessoas adaptam a organizao s suas convenincias.

Os dois lados da adaptao mtua entre pessoas e organizaes.

3.1 Contrato psicolgico

Processos para a socializao organizacional

3.2 Opes de socializao de novos funcionrios

Processos para a socializao organizacional

3.3 Mtodo de socializao organizacional

Processos para a socializao organizacional

Processos para a socializao organizacional

Manual do empregado de uma organizao.

Processos para a socializao organizacional

Mtodos de socializao organizacional

Supervisor como tutor

Os mtodos de socializao organizacional.

Processos para a socializao organizacional

(2) Contrato Psicolgico

(3) Mtodo de Socializao organizacional

Processos para a socializao organizacional

Percepes e vnculos do indivduo no trabalho

4.1 Estilos de administrao

Percepes e vnculos do indivduo no trabalho

As pressuposies das Teorias X e Y a respeito da natureza humana.

Percepes e vnculos do indivduo no trabalho

Percepes e vnculos do indivduo no trabalho

4.2 Relaes com empregados

4.3 Satisfao com o trabalho

Percepes e vnculos do indivduo no trabalho

Percepes e vnculos do indivduo no trabalho