Edita: IAM Coordina: FEMPES. Manuela Romero. Redaccin de contenidos, diseo y maquetacin: PIOE, Consultora de Igualdad y Desarrollo, S.C.A.

Equipo redactor: Ana Isabel Hervs Troya Josep. J Ruiz Vzquez Rosa Martnez de Antoana Ugarte Octubre 2011.

ndice
PRLOGO A LA GUA PRIMERA PARTE: COMUNICACIN Estilos de comunicacin. Soy una persona asertiva? Producir una primera impresin favorable La ventana de Johari. Cmo soy y cmo me comunico Escuchar lo que la gente quiere decir verdaderamente Comunicar ideas complejas de forma exitosa Inspirar acciones al comunicar (AIDA) Desarrollar reuniones efectivas Negociacin ganar-ganar El discurso ilusionante Los cinco puntos mgicos: cabeza, mirada, manos, postura y pies. Lenguaje inclusivo en la comunicacin Pgina 5 7 9 15 19 27 31 35 37 43 49 51 53

SEGUNDA PARTE: GESTIN DEL TIEMPO Introduccin a la gestin del tiempo Algunas leyes aplicadas a la gestin del tiempo Cmo es la calidad de tu gestin del tiempo? Venciendo a la procrastinacin Cero parsitos Registros de actividad Listas de tareas Matriz Urgente/Importante Los programas de accin Ladrones de tiempo Establecimiento de objetivos Planificacin inversa Otras herramientas de establecimiento de objetivos: GROW y MEJORA Maximizando tu productividad mediante la mejora de la concentracin Gestin de estresores El sndrome de la good girl y el sndrome de la superwoman. El exceso de compromisos y la trampa del perfeccionismo. Tiempo para trabajar, tiempo para vivir Mi plan personal de gestin del tiempo PARA PROFUNDIZAR

57 59 61 63 67 71 73 77 79 85 91 95 99 101 103 107 111 115 119 141

PRLOGO A LA GUA
La equiparacin de las mujeres a los hombres en el sector de la economa es una cuestin estratgica de desarrollo socio-econmico. Los pases que no utilizan el talento de la mitad de su poblacin realizan una asignacin de recursos poco eficiente, crecen menos y ponen en riesgo su competitividad. (Plan Estratgico para la Igualdad de Mujeres y Hombres en Andaluca, 2010-2013. Lnea 3. Empleo)

Desde la Federacin de empresarias de economa social FEMPES, federacin que est integrada por tres asociaciones de mujeres: AMECOOP Andaluca, que aglutina a las mujeres cooperativistas de Andaluca, AMESAL Andaluca, que representa a las empresarias de las sociedades laborales limitadas, y CERES Andaluca que es la confederacin andaluza de mujeres del mbito rural y agrario, se ha promovido y realizado la gua que el lector y la lectora tiene entre sus manos.

Una gua que se ha realizado dentro de la lnea de trabajo del programa IGUALEM, igualdad en las empresas, un programa que est dentro del marco del convenio que FEMPES tiene firmado con el IAM, en materia de igualdad de oportunidades en el mbito laboral, y que est cofinanciado por el Fondo Social Europeo.

FEMPES representa, vertebra y organiza a las mujeres empresarias de la Economa Social, poniendo en valor su aportacin en el desarrollo y avance del sector. El principal objetivo de FEMPES es lograr la visibilidad de la mujer de la economa social y lograr que la participacin de la mujer empresaria sea cada vez ms elevada en la toma de decisiones, reconociendo la aportacin imprescindible de la mujer en el progreso de nuestra regin como garante de un desarrollo con perspectiva social, de una sociedad ms eficiente y democrtica. La gua que tiene entre sus manos pretende ser una herramienta al servicio de la integracin del principio de igualdad de oportunidades en la gestin de las empresas, potenciando nuevas formas de organizacin del trabajo ms igualitarias y conciliadoras para todas y todos.

PRIMERA PARTE: COMUNICACIN

ESTILOS EN LA COMUNICACIN. SOY UNA PERSONA ASERTIVA?

-Hola cario, qu tal la tarde con los nios? -Cansada, no han parado en toda la tarde: el parque, despus los juguetes por toda la casa, perseguirlos ya sabes, estoy agotada. Tardars mucho en llegar? -Para eso te llamaba, Juan nos ha liado y quiere que le acompaemos a ver un coche, ya sabes, ese que quiere regalarle a Marta. -Pero habamos quedado que venas rpido para casa. Habamos quedado Marta, Pilar y yo para tomar una caa y preparar la salida de Semana Santa. -Ya, Luisa, pero ya conoces a Juan, adems si ests tan cansada porqu no las llamas, acuestas a los nios y te das un bao mientras yo llego? As te relajas un poco. Ya las veras este fin de semana en casa de Pilar y Mario. -Es que despus de la tarde que llevo me apeteca, pero bueno, ahora las llamo. -De acuerdo cario, en cuanto acabemos con Juan voy para casa. En esta situacin cmo ha estado Luisa? Ha conseguido lo que quera? Parece que se ha quedado en casa y ha estado de acuerdo con lo que le decan. No ha conseguido su objetivo que era quedar con unas amigas y tomar unas caas. Y en su comunicacin con su pareja no ha llegado a defender su posicin, ha hecho lo que su pareja quera: quedarse en casa con los nios mientras l se iba con su amigo ver un coche. Y haban quedado en que le tocaba salir a ella. En comunicacin es lo que llamaramos una situacin de comunicacin pasiva, no soluciona problemas y no consigue resultados, llegando a generar situaciones estresantes a medida que se van generando comunicaciones de este tipo.

Y si el caso fuese el siguiente: -Hola cario, qu tal la tarde con los nios? -Cansada, no han parado en toda la tarde: el parque, despus los juguetes por toda la casa, perseguirlos ya sabes, estoy agotada. Tardars mucho en llegar? -Para eso te llamaba, Juan nos ha liado y quiere que le acompaemos a ver un coche, ya sabes, ese que quiere regalarle a Marta. -Joder, Jos, siempre haces lo el trato era que venas rpido para casa.

Habamos quedado Marta, Pilar y yo para tomar una caa y preparar la salida de Semana Santa. -Ya, Luisa, pero ya conoces a Juan, adems si ests tan cansada porqu no las llamas, acuestas a los nios y te das un bao mientras yo llego? As te relajas un poco. Ya las veras este fin de semana en casa de Pilar y Mario. -Pero encima me ests tomando el pelo, t te crees que yo soy idiota. Haz lo que te de la gana que a fin de cuentas es lo que haces siempre. -De acuerdo cario, en cuanto acabemos con Juan voy para casa. En esta situacin, vemos a una Luisa agresiva, violenta, ha conseguido algo ms que Luisa pasiva? Parece que se sigue quedando en casa a cargo de los nios y sin salir con sus amigas. En comunicacin es lo que llamaramos una situacin de comunicacin agresiva, no soluciona problemas y no consigue resultados, llegando a generar situaciones estresantes a medida que se van generando comunicaciones de este tipo, con el agravante de que, a menudo, genera conflictos an mayores.

10

Tercer ejemplo: -Hola cario, qu tal la tarde con los nios? -Cansada, no han parado en toda la tarde: el parque, despus los juguetes por toda la casa, perseguirlos ya sabes, estoy agotada. Tardars mucho en llegar? -Para eso te llamaba, Juan nos ha liado y quiere que le acompaemos a ver un coche, ya sabes, ese que quiere regalarle a Marta. -Pero habamos quedado que venas rpido para casa. Habamos quedado Marta, Pilar y yo para tomar una caa y preparar la salida de Semana Santa. -Ya, Luisa, pero ya conoces a Juan, adems si ests tan cansada porqu no las llamas, acuestas a los nios y te das un bao mientras yo llego? As te relajas un poco. Ya las veras este fin de semana en casa de Pilar y Mario. -Es que, Jos, ya habamos hecho planes y los de Juan es improvisado. Es una urgencia? Es imprescindible que lo acompaes? Por qu no vais a ver ese coche otro da, maana? -Supongo que no pasara nada por atrasar un poco ir a ver ese coche, de acuerdo: hablo con Juan y voy para casa. Este sera un ejemplo de comunicacin asertiva: soluciona problemas, da otras opciones y evidentemente no genera situaciones estresantes. Es el tipo de comunicacin perfecta para solucionar problemas o para avanzar en las conversaciones. Cuntas negociaciones se han perdido por ser pasivas o agresivas? Si el ejemplo anterior lo trasladamos al mundo empresarial nos encontramos con situaciones fcilmente reconocibles que nos hacen perder tiempo y

autogenerarnos estrs y ansiedad por no conseguir objetivos.

11

Toda comunicacin verbal va acompaada de la comunicacin no verbal: gestos, miradas, movimientos que han de ser congruentes con lo que decimos, si no, no funcionara esta comunicacin al crear desconcierto con nuestro interlocutor o interlocutora. Quedara realmente extrao dar una respuesta asertiva mirando al suelo y casi murmurando la respuesta. En el cuadro siguiente vemos las correspondencias entre lenguaje verbal y no verbal en las posiciones asertiva, pasiva y agresiva. Posicin PASIVA Se caracteriza por: Demasiado poco, demasiado tarde, nunca. ASERTIVA Se caracteriza por: Conductas apropiadas y suficientes en el momento correcto. Conducta no verbal: Ojos miran hacia abajo. Tono vacilante o de queja. Voz baja. Efectos: Conflictos interpersonales. Depresin. Autoimagen pobre. Prdida de oportunidades. Efectos: Resolucin de problemas. Sin conflictos internos o interpersonales. Sentimiento: satisfaccin. Sentimiento: control. Conducta no verbal: Contacto ocular directo. Habla fluida. Gestos firmes. AGRESIVA Se caracteriza por: Demasiado, demasiado pronto; demasiado tarde. Conducta no verbal: Mirada fija. Voz alta, intimidatoria. Gestos amenazantes. Efectos: Conflictos interpersonales. Culpa. Frustracin. Autoimagen pobre. Dao a las dems personas.

12

Tcnicas de respuesta asertiva.

En muchas ocasiones es difcil mantener una comunicacin asertiva, para ello hay una serie de tcnicas que son muy tiles. Pero slo sirven si se practican habitualmente. A continuacin presentamos las ms frecuentes. Tcnica del disco roto o rayado: Repetir con tranquilidad nuestra opinin sin discutir y sin atacar a nadie. De este modo, la otra persona se acaba cansando de decir todo rato lo mismo. Ejemplo: "Si, ya oigo lo que me dices pero mi punto de vista es..." "Si, pero yo deca... Tcnica de ignorar: Aplazar nuestra respuesta para ms tarde porque nuestro interlocutor o interlocutora muestra enfado y no nos deja defendernos. Ejemplo: "Veo que ests muy enfadado(a), as que mejor que lo dejemos para luego". Tcnica del acuerdo asertivo: Responder a la crtica reconociendo que se ha cometido un error, pero separndolo del hecho de ser una buena o mala persona. Admitir el error, pero separar el hacer del ser. Ejemplo: "Si, ya s que esto no lo hice bien, pero normalmente no lo suelo hacer Tcnica de la pregunta asertiva: Interrogar a quien nos critica con preguntas que nos ayudan a entender su punto de vista y el motivo de su crtica. Ejemplo: "Entiendo que no te gustara mi forma de actuar, pero, en s, qu es lo que te molest? Qu hay en mi forma de hablar que te desagrada? Tcnica de la claudicacin simulada o banco de niebla: Mostrase de acuerdo con la postura de la otra persona, pero sin que nosotras cambiemos la nuestra. Aparentamos ceder terreno sin cederlo realmente. Ejemplo: "Es posible que tengas razn no debera haber....

13

Para crecer.
En este apartado os planteamos que os hagis un registro de tipo de comunicacin a lo largo de una semana. Escoged las situaciones en las que haya habido algn conflicto. Se trata de hacer una tabla en la que planteis la respuesta dada en una situacin determinada, qu tipo de comunicacin se ha dado, cmo fue vuestra conducta verbal, cmo fue vuestra conducta no verbal y qu resultados habis obtenido. Os recomendamos que no os limitis, slo, al mbito laboral: incluid el familiar y el de las amistades. REGISTRO DE COMUNICACIN ASERTIVA SITUACIN COMUNICACIN VERBAL NO VERBAL RESULTADOS

14

PRODUCIR UNA PRIMERA IMPRESIN FAVORABLE.

Cuando interaccionamos con otras personas siempre hay una primera impresin: sta se forma en los primeros 30 segundos, y, ese el tiempo que tenemos para provocar esa imagen favorable que buscamos. Aunque nuestro aspecto personal no tiene nada que ver con nuestras habilidades, ni con nuestras intenciones es un elemento clave en el xito o en el fracaso de nuestras oportunidades de hacer negocios. Sobretodo hoy da, en que el xito, tan a menudo, depende de nuestras buenas relaciones.

Continuamente:
Observamos a colegas, a la competencia, escuchamos y observamos cmo reaccionan ante lo que hacemos o decimos. Reunimos informacin y establecemos teoras. Cuando percibimos al otro, a la otra lo

interpretamos como persona. Vemos unas caractersticas momentneas como si fuesen atributos permanentes. Para dar con nuestra imagen personal, esa idea que queremos proyectar hacia las dems personas y que va a ser nuestra tarjeta de visita necesitamos trabajar antes en ella. Cmo? 1. Hemos de salir de nuestra zona de confort. Imagina que vives en un huevo frito y que nunca sales de la yema. Esa es nuestra zona de confort. Ah nos sentimos cmodas, protegidas, posiblemente sabemos que podemos estar mejor pero nos da miedo salir de lo conocido, no nos atrevemos a dar el

15

paso que nos llevar a la clara. Mientras sigamos ah no hay nada que hacer: Seguiremos dejando que nuestra tarjeta de visita la escriban otras personas (lo que ven en nosotras), no la que queremos mostrar (yo diseo mi tarjeta de visita).

2. Decidir cmo queremos que sea nuestra imagen. Qu vamos a hacer? Dar una imagen informal, seria, extrovertida, que se ajuste a nuestro producto? Esta ser la decisin que hemos de tomar. Cuando tenemos claro cul ser esa imagen necesitaremos cuidarla.

3. Igual que los puntos previos al contacto, informarnos. Es, siempre que se pueda, bsico informarnos sobre quin es nuestro interlocutor o nuestra interlocutora, datos de su empresa, proyectos o negocios

4. Ser puntual, respetar el tiempo de la otra persona, y tener algo interesante que decir.

5. Durante la conversacin. El 60 % de nuestra comunicacin es no verbal, as que prestar especial inters a los gestos y miradas de rechazo o sintona con lo que estamos diciendo.

6. Respetar el espacio de la otra persona. En Andaluca la distancia personal es menor que en las comunidades del norte. Si nuestro/a interlocutor/a da un paso atrs, no demos otro paso hacia delante, nos ha marcado el territorio en el que se siente bien. Si intentamos acercarnos ms violentamos a la persona.

16

Para crecer.
Haz el siguiente registro. CONOCIMIENTO DE M MISMA Fsico Cinco cosas que me gustan de m. Cinco cosas que no me gustan de m

Psicolgico

En qu ocasiones acostumbro, quiero o puedo demostrar mis conocimientos? Cules son mis miedos?

Social

Cmo manifiesto mi deseo de compartir con las dems personas? Qu prejuicios tengo en mis relaciones? Qu clase de personas me molestan?

Trabajo

Dos experiencias en que haya obtenido xito. Dos experiencias en que no haya obtenido xito. Me gusta trabajar en equipo o en soledad? Me gusta hacer un trabajo rutinario o me gustan los cambios? Me gusta asumir riesgos o "ir a lo seguro"? Me gusta trabajar bajo presin o no? Me gusta trabajar en organizaciones, grandes, pequeas o sola? Soy trabajadora (ejecutora) o pensadora? Me gusta trabajar con nmeros, fechas o con personas? Soy intuitiva o analtica? Planeo excesivamente, o soy atrevida y audaz? Supero las crisis o las prevengo? Tengo que triunfar o no me importa el fracaso?

17

18

LA VENTANA DE JOHARI. CMO SOY Y CMO ME COMUNICO.

La Ventana de Johari es una herramienta muy til para conocernos a nosotras mismas y para conseguir que las dems personas nos conozcan. Pero tiene ms utilidades, cmo el hacernos una idea de cmo son nuestros comportamientos, cules son nuestras dificultades en las relaciones

interpersonales...Es tambin una herramienta muy til para el feedback.

19

YO CONOZCO DE M NO CONOZCO DE M

Yo abierta o libre: CONOCEN DE M Lo que una persona conoce de s misma y otras personas tambin conocen.

Yo ciega: Lo que la persona desconoce de s misma, pero que otras personas perciben.

LAS OTRAS PERSONAS

Yo oculta: NO CONOCEN DE M Lo que una persona sabe de s misma y otras personas desconocen.

Yo desconocida: Lo que ni yo, ni otras personas conocemos de m.

Esta ventana tiene cuatro reas delimitadas que sern mviles en funcin de quin las rellene y variarn de tamao a medida que vayamos descubriendo cosas de nosotras. La primera columna contiene las dos reas de la parte de m

20

que yo conozco; la segunda columna trata de la parte de mi yo, ciega para m. La parte oculta ir menguando de rea a medida que el grupo me vaya conociendo. Lo ideal es que el rea del yo libre vaya aumentando a medida que interaccionamos con las personas; y, en consecuencia se reduzca a la mnima expresin el rea del yo desconocida y del yo ciega.

Cada rea define unas caractersticas de nuestra personalidad: rea del yo Libre: Aqu se renen los datos y caractersticas personales que tanto yo, como el grupo conocemos. Aqu el intercambio de comunicaciones es libre y abierto. Nuestros actos son conocidos por otras personas, al igual que nuestras ideas. Esta rea crecer de tamao a medida que ganemos confianza con el grupo, con nuestra clientela, rea del yo ciega: Informaciones sobre nuestro yo ignoradas por nosotras pero conocidas por otras personas. Son las impresiones que hemos causado al grupo, pero que el grupo no nos ha comunicado. rea del yo oculta: Esta es el rea dnde ocultamos a otras personas cosas de nosotras, es el rea de los miedos: si el grupo puede saber de nuestros miedos, opiniones, sentimientos, emociones nos arriesgamos a que nos juzgue y nos excluya. Aunque suele ser al contrario: cuantas ms cosas ocultemos, ms nos rechazarn. Otra razn para ocultar informacin de una misma es la de poder controlar y manipular al grupo (con el riesgo que el grupo se de cuenta). rea del yo desconocida: Es el rea que expresa nuestro yo no explorado, ni por nosotros ni por otras personas. El rea de los recursos por descubrir, de las potencialidades.

21

Feedback.

Muy ligado a la ventana de Johari est el feedback o retroalimentacin. Se trata de una herramienta de comunicacin que quiere conseguir: Ofrecer la oportunidad de aprender. Reforzar nuestros logros. Oportunidades de desarrollo. Aumentar nuestra autoestima. Impulsarnos al cambio. Generar un proceso de mejora continuo. Dar feedback significa informar, a la persona que recibe este feedback, acerca del desempeo que ha tenido en una tarea realizada y con qu grado de acierto, respecto con lo que se esperaba de ella. Hay diferentes formas de dar feedback: de forma implcita, mediante gestos, tono de voz, expresiones, seales no verbales (asentir con la cabeza, levantar el pulgar ); o explcita, dando una informacin clara y precisa sobre lo que se pretenda de la persona, sin dar lugar a que sta tenga que suponerlo o adivinarlo. Los diferentes tipos de feedback que se pueden dar son: de apoyo, correctivo, insignificante y abusivo. Evidentemente el nico correcto es el feedback de apoyo o positivo. En l se tiene que explicar la conducta especfica, las consecuencias de esta conducta, qu te hace sentir la conducta y, finalmente, por qu te sientes as. Ejemplo de feedback positivo: Me he dado cuenta, que ltimamente me ayudas mucho, en concreto te quiero agradecer que siempre tienes los proyectos preparados tal como a m me gustan, con una introduccin, un prlogo, unas conclusiones y a doble pgina, un da antes de la fecha que te he puesto. Esto me hace sentir muy cmoda trabajando contigo y te agradezco tu esfuerzo.

22

Se trata de algo del pasado, dicho en presente, para mejorar el futuro. Al proporcionar el feedback debemos: Ser especficas: cuanto ms concreto sea el feedback, ms beneficioso ser para la persona que lo recibe. Ser neutras: no utilizar lenguaje valorativo para evitar que la persona que recibe el feedback reaccione a la defensiva. Para obtener resultados positivos el feedback debe estar libre de interpretaciones, juicios, opiniones Aplicable: dirigido a un comportamiento, capaz de ser modificado mediante el reconocimiento donde se produce el fallo. Oportuno: es mucho ms efectivo cuando se produce inmediatamente, despus de producirse el hecho o la conducta que queremos reforzar o modificar. Cuando el feedback es correctivo se ha de dar siempre en privado.

Quin puede darnos feedback? El feedback es una herramienta muy interesante y puede ser emitido por personal supervisor, compaeras y compaeros de trabajo, personal subordinado, personas o empresas colaboradoras, clientela, . A nivel empresarial existe una herramienta llamada Feedback 360 que sirve para evaluarnos. Son una serie de cuestionarios para aplicar tanto de forma individual como colectiva. Esta herramienta se basa en el anlisis que se hace sobre la diferencia entre la imagen que tenemos de nosotras mismos y la que las dems personas tienen de nosotros (os suena a algn cuadrante de la Ventana de Johari?). Esta herramienta aporta un marco formal que ayuda recibir y enviar feedback y que ensea a cuestionarse.

Cuando se aplica esta herramienta se buscan resultados en las siguientes reas: Desarrollo personal, sobre todo frente al rendimiento profesional real. Evaluacin individual, buscando mejorar el rendimiento profesional a corto y medio plazo.

23

Este tipo de evaluacin consta de cinco etapas: 1. Confeccin de un cuestionario especfico para una empresa determinada, o bien seleccin de un cuestionario estndar (Tea-Ediciones, por ejemplo). 2. Respuesta a los cuestionarios por parte de la empresaria que es objeto de la evaluacin, as como de las personas relacionadas con ella. Unas diez personas por orden jerrquico. 3. Tratamiento estadstico de los datos obtenidos. 4. Comunicacin de los resultados del tratamiento. 5. Trazado de los planes de accin en base a la interpretacin de los datos obtenidos. Y lo ms difcil, para recibir el feedback hemos de ser receptivas, tomar notas, solicitar ejemplos especficos y juzgar/agradecer el feedback recibido.

Feedforward
Feedforward es una tcnica parecida al brainstorming (lluvia de ideas), su significado es alimentar hacia adelante. Es una forma estructurada de ayudar a las personas a encontrar ideas nuevas con respecto a una situacin. Se tratara de destacar lo que se ha hecho bien y dar diferentes opciones para mejorar. De stas, un mnimo de tres se debera escoger una y establecer un plan de accin para poder llevar a cabo esta mejora. Por eso se habla de una retroalimentacin en positivo, se trata de mejorar lo que se ha hecho.

24

Para crecer

Rellena tu Ventana de Johari, aprovecha para que las personas de tu entorno te den feedback. Que sea lo ms completa posible. Por lo menos 10 tems de cada rea. YO CONOZCO DE M NO CONOZCO DE M

LAS OTRAS PERSONAS

NO CONOCEN DE M

CONOCEN DE M

25

26

ESCUCHAR LO QUE LA GENTE QUIERE DECIR VERDADERAMENTE.

Para escuchar lo que la gente quiere decir hemos de usar una herramienta poco comn: la escucha activa. No os suena la frase tenemos dos orejas y una sola boca? Esto quiere decir que si la naturaleza nos ha dotado del doble de elementos para escuchar que para hablar deberamos hacerle caso: hablar la mitad de lo que escuchamos. Pero para escuchar activamente no slo utilizamos las orejas: estar, ver, or, compartir y pensar, nos ayudarn a entender lo que nos dicen. Se trata de una herramienta que promueve procesos de construccin de conocimiento y de conocimiento de nuestro interlocutor. Para qu es importante la escucha activa? Crea confianza y complicidad. Tranquiliza. La persona se siente ms valorada. Permite hablar, verbalizar, entendernos y, por tanto, llegar hasta el fondo de los problemas y resolverlos. Para poder mantener una escucha activa hay una serie de procedimientos y estrategias no verbales que debemos conocer: Mostrar una posicin abierta al dilogo, mostrando inters. Mantener el contacto visual sin intimidar o mostrar agresividad, recordad el tema de la asertividad. Mantener los silencios apropiados, asentir y parafrasear para qu nuestro interlocutor o nuestra interlocutora vea que entendemos su mensaje.

27

Mostrar que se entiende a la otra persona, sus sentimientos, ideas, proyectos. Mostrar empata para comprender los sentimientos de la otra persona. Respetar el espacio vital que la otra persona quiera mantener.

Procedimientos y estrategias verbales: Usar preguntas que no contengan prejuicios por parte de quien las formula. Se trata de preguntas abiertas que ayudan a reconocer el mapa de la otra persona. Dan dimensin, aaden detalles, clarifican Hacer de espejo: resumir, sintetizar parafrasear. As hacemos escuchar sus propias ideas a nuestra interlocutora o interlocutor. Es muy importante usar, en la medida de lo posible, sus propias palabras. Quien comunica es responsable de sus palabras, de su comunicacin; y, si cambiamos sus palabras estamos obligando a la otra persona a negociar con nosotras aquello que, realmente, quera decir. Si usamos sus mismas palabras y las convertimos en preguntas, no es necesario que se justifique, y lo que hace es buscar la respuesta y contina la explicacin. Hacer que se fije en repeticiones o aspectos recurrentes con preguntas o comentarios. Preguntas que ayuden a que surjan creencias, por ejemplo: Qu es para ti un buen negocio? Preguntas que vayan simplificando las palabras que est usando, para descubrir el significado que se esconde tras la primera escucha.

Desde el punto de vista de las conversaciones en grupo, o de reuniones, la escucha activa tambin debe ser un eje de las comunicaciones. Se ha de potenciar en las empresas que todo el equipo sea capaz de adoptar el papel alternativamente de narrador/a y de interlocutor/a ante el espejo. Como herramientas nos serviran:

28

Focalizar una mirada positiva en las fortalezas de la otra persona. Potenciar la bsqueda de los puntos de coincidencia, no los de divergencia. Promover vnculos con la propia experiencia de la persona receptora para proporcionar una mayor riqueza de perspectivas en la conversacin.

Para crecer
Anota en el siguiente registro, siendo 0 nunca y 9 siempre, las veces que se cumplen las proposiciones de la primera columna. 0 Parafraseas cuando te hablan Te fijas en la posicin de las manos de tu interlocutor o interlocutora Miras el reloj cuando hablas Miras a los ojos Bajas el tono de voz Te mueves mucho Afirmas con la cabeza 1 2 3 4 5 6 7 8 9

29

30

COMUNICAR IDEAS COMPLEJAS EXITOSAMENTE.

Este es uno de los retos que toda empresaria, o emprendedora ha de ser capaz de cumplir si quiere tener xito en su desempeo profesional o en el inicio de un negocio. Como ser capaces, por ejemplo, de explicar nuestra empresa en 20 segundos. Hay diferentes tcnicas y la clave es ir practicndolas hasta dar con la que se ajuste a nosotras. Aqu os presentamos la que creemos es ms potente. En el apartado de la Ventana de Johari hablamos del feedback, y sta es la herramienta que os permitir saber si la idea compleja que habis expresado se ha entendido o no.

El mapa mental
Un mapa mental consta de una palabra central o concepto, en torno a la palabra central se dibujan de 5 a 10 ideas principales que se refieren a aquella palabra. Entonces a partir de cada una de las palabras derivadas, se dibujan a su vez de 5 a 10 ideas principales que se refieren a cada una de sas palabras. Es una tcnica grfica que pretende sacar el mximo potencial de cada idea y poder verla en todas sus dimensiones. La idea es una imagen central, los temas principales de la idea irradian de la imagen central de forma ramificada, Las ramas comprenden una imagen o una palabra clave impresa sobre una lnea asociada. Los puntos de menor

importancia tambin estn representados como ramas adheridas a las ramas del nivel superior: Todas las ramas forman una estructura nudal conectada.

Para qu se pueden utilizar los mapas mentales?

31

organizar un tema ubicar nuevas ideas en una estructura tomar apuntes Comunicar ideas complejas brainstorming (lluvia de ideas) resumir disear y Planificar proyectos ingeniera de Software y muchos otros.

Cmo se utilizan? 1. Escribir idea fuerza al centro. 2. Rodear de un crculo. 3. Colocar otras palabras importantes o claves alrededor. 4. Conctalas (de qu idea dependen). 5. Usar colores, formas, imgenes y vnculos. 6. Estructurar los conceptos por orden de importancia. 7. Modificar el mapa continuamente (son modelos dinmicos y cambiantes en el tiempo). Para leer estos mapas, se leen desde el centro hacia las ramas, las palabras e imgenes cercanas al centro representan temas centrales, la forma de lectura es de izquierda a derecha y de arriba a abajo.

32

Para desarrollar esta tcnica en forma manual se requiere de muy poco, papel, post-it, rotuladores de colores.

Para crecer
Haz un mapa con la ltima idea de producto nuevo, o de negocio que hayas tenido para tu empresa.

Tema nuevo Tema 1

Tema nuevo

Tema nuevo

Idea principal

Tema nuevo

Tema nuevo

33

34

INSPIRAR ACCIONES AL COMUNICAR (AIDA).

ATENCIN + INTERS + DESEO + ACCIN

A.I.D.A. es un mtodo clsico de marketing. Es que no me gusta ser comercial. Pero si t no eres capaz de presentar tu empresa, quin lo va a hacer? Atencin. Para ser elegible, hay que ser visible. Inters. Una vez captada la atencin, es el momento de explicar tu producto. Deseo: promociones, descuentos, pruebas gratis, ms informacin No dejes que se desinfle. Accin. No pongas obstculos en la fase final. Ten muy claro cmo concertar una segunda reunin, los modos de pago, la metodologa de trabajo, etc.

Los elevator speech / elevator pitch (conversacin del ascensor) es un concepto muy americano para el emprendimiento. Se basa en contar tu idea de negocio a un/a inversor/a que te encontrars en un ascensor, lo cual implica que debes ser rpida. En las escuelas de negocio es habitual el considerar imprescindible desde los inicios de un proyecto empresarial el elaborar: un resumen ejecutivo de 2-4 pginas, el business plan (modelo de negocio) de 20-30 pginas,

la presentacin corporativa (el power point) de 10-15 diapositivas y la conversacin del ascensor de 30-1.

35

Los consejos para hacer bien un elevator pitch son: Ser concisas, transmitir pocas ideas. Despertar la curiosidad ms que aburrir con datos. Transmitir emociones, que te brillen los ojos cuando lo cuentes. Explicar el mercado, la idea y el equipo. Termina con una invitacin a pasar a la accin (dar la tarjeta, una posible reunin, enviar informacin ampliada).

Para saber ms: http://www.cookingideas.es/marketing-2-0-del-metodo-aida-al-metodo-opera20100527.html http://manuelgross.bligoo.com/content/view/647423/Como-preparar-un-elevatorpitch-efectivo.html

36

DESARROLLAR REUNIONES EFECTIVAS.

Una de las grandes dificultades que nos encontramos cuando estamos trabajando en nuestra empresa es la de optimizar las reuniones, conseguir que estas sean efectivas. En las empresas, para impulsar muchos de sus proyectos, resulta imprescindible hacer reuniones de planificacin y coordinacin entre los equipos que deben desarrollarlos. A menudo nos quejamos de que resulta difcil que los proyectos de nuestra organizacin se impulsen en el tiempo y de la manera que nos gustara, y muchas veces la causa de ello puede ser que estas reuniones no se han preparado lo suficiente. Igualmente, en una empresa se hacen mltiples reuniones de carcter informativo sobre algn aspecto concreto de la organizacin. Las reuniones que tienen como

objetivo simplemente informar o dar a conocer un tema a una o ms personas, nos pueden parecer sencillas, pero tambin hay que prepararlas, porque si no es as, sin una buena preparacin de la reunin, el resultado puede ser el contrario del deseado. Una reunin que no se ha preparado puede incidir directamente en el nivel de motivacin y cohesin del equipo de trabajo. Considerar las personas asistentes a la reunin -por ejemplo- es un aspecto importante, ya que nos indican qu tipo de dinamizacin deber haber. La preparacin de una reunin en suma no slo contribuye a mejorar el logro del objetivo pretendido, sino que ahorra tiempo y, por tanto, coste. Hacemos un clculo muy sencillo. Supongamos una empresa en la que se rene su equipo cada semana, con el objetivo de coordinar la actividad del departamento. Supongamos que el equipo lo forman cinco personas. La duracin de la reunin es de una hora y

media, es decir, que semanalmente se destinan a esta reunin siete horas y media. Si suponemos un coste medio de personal para la empresa de unos 25 euros la hora, esto significa 187,5 euros semanales, que si los multiplicamos por

37

un total de 40 semanas del ao, suponen 7.500 euros. Esto slo una reunin! Si hiciramos el clculo por el total de reuniones que se realizan en una empresa, la decisin ms inmediata, que no quiere decir que sea la correcta, es que no se harn ms reuniones. Es cierto que quizs hay reuniones que nos podramos ahorrar, pero las reuniones son necesarias, son el medio de comunicacin interna ms utilizado en las empresas y organizaciones y, por tanto, es imprescindible que sean preparadas, a fin de asegurar que se obtienen los resultados objetivos por los que se convocan. Hemos de hacer nfasis especial en la preparacin de la reunin como la etapa clave que nos debe conducir a su efectividad. Igualmente en la

animacin, tanto antes como despus, y en la formalizacin como el compromiso de actuar una vez ha finalizado la reunin.

Sin embargo, no todas las reuniones piden el mismo esfuerzo de preparacin y conduccin.

Tipos de reuniones
Las reuniones pueden ser informativas y participativas. En las reuniones informativas se transmite una informacin determinada a las personas asistentes, pero no se espera que stas hagan aportaciones. Los objetivos de las reuniones informativas son: que los equipos de trabajo de la empresa conozcan aspectos determinados de la organizacin, que se sientan informados, transmitir determinados mensajes, ya que a menudo se

busca implcitamente el consenso sobre un plan de accin. En una reunin informativa, la persona responsable utiliza habitualmente la

exposicin. Pero a pesar de la simplicidad que puede parecer que tenga

38

una reunin

informativa, hay

que

tener

presentes

requisitos de

eficacia,

claridad, precisin y ilustracin. Algunos ejemplos de reuniones informativas son para dar a conocer a la totalidad de la plantilla el lanzamiento de un nuevo producto o servicio, las obras de remodelacin de los vestuarios, el calendario laboral del ao prximo... Las reuniones participativas son reuniones en las que que la las persona personas

responsable plantea algn

aspecto concreto y

espera

asistentes aporten contenido, opinin, ideas, etc. La responsable conduce y anima la reunin. Establece un mtodo para

recoger las aportaciones y sintetizarlas.

La preparacin
La fase de preparacin de una reunin se convierte en la fase ms intelectual. En esta fase hay que definir los siguientes aspectos: El tema: cul es el eje principal de la reunin. De qu se hablar? El objetivo: qu queremos conseguir con la reunin. El plan: cules son las etapas a seguir para llegar al objetivo previsto y qu tcnicas queremos utilizar. La convocatoria: el documento que se hace llegar a las personas

asistentes previamente a la reunin. El lugar de la reunin: decidir en qu lugar vamos a la reunin, que garantice la capacidad y la disposicin adecuadas. El material: definicin del material a usar,

Power Point, pizarra, documentos de trabajo. La informacin: se refiere a toda aquella informacin que debe estar elaborada para ser tratada en el transcurso de la reunin. Las personas asistentes: determinacin de las personas que deben asistir.

39

En la fase de preparacin, el tema y el objetivo nos determinar el tipo de reunin, si es informativa o participativa, y el estilo de animacin (jerrquico, participativo o movilizador). El plan debe contener el proceso, el tiempo y las tcnicas de animacin en funcin de las personas asistentes y del estilo de participacin. Estos tres elementos se convierten en la potencie la un instrumento de preparacin, de se se

animacin y

seguimiento de se

reunin y facilitan que cohesin del grupo, que

aseguren las expectativas, que

oriente a las personas asistentes sobre los objetivos de la reunin y que se llegue al consenso. La fase de preparacin nos permite, adems, asegurar los aspectos de carcter logstico: la sala, equipos informticos, etc. Igualmente, nos facilita la elaboracin de la convocatoria de la reunin, as como encargar a las personas asistentes algunas tareas previas de preparacin. La convocatoria debe ser enviada con suficiente antelacin para que no haya problemas de agenda y todo el mundo pueda reservarse esa fecha. Por otra parte, corremos el riesgo de que llegue el da y no asistan algunas personas que pueden ser imprescindibles. En este sentido, habr que confirmar la asistencia de todas ellas para valorar la posibilidad de cambiar el da o la hora de la reunin si hay dificultades para las agendas. Junto con la convocatoria, se deber adjuntar la documentacin que queramos que sea analizada y indicarlo en la convocatoria. En cuanto a las personas asistentes de una reunin, hay una realizar una eleccin cuidadosa de las mismas, que deben responder como mnimo a uno de los tres criterios siguientes: Deben ser competentes en relacin con el papel que deben tener en la reunin y necesariamente en relacin con el tema. Deben ser responsables en cuanto a la toma de decisiones. Deben estar interesadas y motivadas por el tema.

40

Para crecer

Realiza una plantilla personalizada para gestionar tus reuniones: FICHA REUNIN FECHA TEMA PERSONAS ASISTENTES HORA

COMENTARIOS

ACUERDOS

FECHA LMITE

PERSONAS (responsables de la accin acordada)

41

42

NEGOCIACIN GANAR-GANAR.
Cuando hablamos con nuestra clientela, en muchos casos estamos negociando. Qu quiere decir eso? Tenemos que llegar a un acuerdo que sea beneficioso para nosotras, pero no slo para nosotras. De otro modo no habr acuerdo, no habr negociacin posible, no habr negocio para ninguna de las partes. A menudo observamos cmo negociaciones que se podran haber cerrado con acuerdos ventajosos para ambas partes acaban en desacuerdo. Qu

sucede? Qu factores provocan que las partes en conflicto no puedan resolver la situacin? Sobre todo afecta un factor clave: nuestra relacin con la otra parte. La desconfianza mutua, el temor a ser engaada y sobre todo el sentimiento de querer ganar la batalla. Vemos el siguiente ejemplo. Una persona explicaba que, de viaje por un pas del Magreb, haba comprado unos espejos de artesana regateando con xito con el vendedor. Consigui una rebaja del 40% del precio inicial, aunque el cambio slo representaban unos 0,60 . De vuelta al hotel, encontr otro compaero de viaje con los mismos espejos comprados por unos 0,12 ms baratos que l. El comprador se enfureci. Durante la compra estaba contento por haber conseguido una rebaja de 0,60 o porque tena la sensacin de haber ganado? Y por contrario, le disgustaba haber pagado 0,12 euros ms que el amigo o sentirse vencido por el vendedor? En un proceso de negociacin, los sentimientos de las partes negociadoras no pueden estar en juego, slo importa si el acuerdo es razonable y ventajoso para cada una de las partes. Debemos olvidarnos de buscar acuerdos que nos hagan sentir victoriosas frente a la otra parte. A menudo no es la tica lo que provoca que no se llegue a acuerdos, sino la esttica, es decir, los procesos que permiten que la relacin entre las partes en conflicto sea suficientemente clara. Pero para que esto sea as, es necesario aceptar una serie de reglas del juego:

43

El poder de una de las partes es exactamente la necesidad de la otra de llegar a un acuerdo. Negociar sobre posiciones resulta ineficaz, genera nuevos conflictos y pone en peligro las relaciones personales. Negocia sobre intereses. Separa las personas de los problemas. Tu necesidad es llegar a un acuerdo ventajoso, no vencer a tu oponente. Slo se cierra un acuerdo cuando todas las partes lo aceptan voluntariamente, y esto nicamente cuando es aceptable para todas las partes. Por ello, no te dejes impresionar ni presionar, si para ti es un mal acuerdo no lo aceptes, aunque sea necesario reiniciar el proceso negociador correctamente. Ms adelante se presentar un mtodo para hacerlo. La base de los acuerdos se encuentra en la cooperacin, no en la competencia. Negociar no es compartir y cerrar acuerdos no es vencer. Veamos antes que slo se cierra un acuerdo cuando todas las partes estn mnimamente satisfechas y para conseguir ajustar las posiciones hasta ese punto es necesario buscar vas de colaboracin mutua. Si entendemos la negociacin como una competicin en la que alguien gana y alguien pierde, nuestra conducta provocar que la otra parte se defienda de nuestros ataques y pierda la confianza en encontrar un buen acuerdo mutuo, por lo que levantar ms barreras para defenderse y se bloquearn las vas que permiten entender las necesidades e intereses de ambas partes. En una negociacin no podemos coger / robar lo que nos interesa, slo lo conseguiremos cuando la otra parte nos lo d. Parece absurdo plantear una regla del juego como sta. En cambio, muchas veces se olvida que para conseguir que la otra parte nos lo conceda (en negociacin se hacen concesiones, no cesiones) debemos concederle algo a cambio, a menos que tengamos poderosas razones para actuar as. Si queremos conseguir que la otra parte nos conceda lo que nos conviene, tenemos que facilitarle las razones para hacerlo. Dicho de otro modo, todo el mrito de lo que ganamos en una negociacin es de la otra parte y viceversa.

44

Si todo el mundo jugara con las mismas reglas, el juego de la negociacin sera claro, sencillo y de fcil solucin. En cambio, no podemos confiar en que la otra parte acte siguiendo las bases de negociacin que mostramos en este captulo, y si no confa en ti, no basta con contarle nuestras reglas. Sencillamente no nos creera. Para poder mostrar nuestro estilo de juego debemos actuar de forma planificada segn nuestras reglas y hacer concesiones para que observe que nuestra intencin es conseguir el mximo beneficio mutuo de manera que nos vea como colaboradoras y no como competidoras. La siguiente es una tipologa tpica en las negociaciones basadas en ganar/perder. NOSOTR@S GANAR PERDER

GANAR

GANAR/GANAR

PERDER/GANAR

ELL@S PERDER GANAR/PERDER PERDER/PERDER

Si

analizamos

la

tabla,

observaremos como las posiciones

de prdida voluntaria (perder / ganar y perder / perder) slo se pueden dar en la realidad, si se trata de pequeas prdidas largo a plazo. corto plazo, que Por lo nos tanto,

permitan obtener ms ganancias a

sera incorrecto considerarlo explcitamente una prdida. Las posiciones que nos quedan por negociar son las de: Ganar / ganar Ganar / perder

45

Obviamente, en ambos casos, la posicin de ganar debera ser la nuestra. En cambio, sera excesivamente ingenuo pensar que la otra parte est dispuesta a perder en el segundo de los casos, sino que ms bien se provoca una situacin similar a la siguiente figura, en que la otra parte utiliza la

misma tctica negociadora que nosotras:

NOSOTR@S

ELL@S

Ganar/perder

Perder/ganar

Perder/perder

Ganar/ganar

En

una

situacin como

sta, las dos partes estn dispuestas a

luchar para

conseguir sus ganancias a cargo de las prdidas de la otra parte, por lo que lo ms probable es que se entre en la dinmica de perder / perder que

acabe rompiendo la negociacin bajo acusaciones mutuas de falta de inters para llegar a acuerdos y de una excesiva rigidez en nuestras posiciones.

Desgraciadamente esto pasa demasiadas veces. Si la negociacin se inicia con unas posiciones como las

presentadas, es muy difcil que las partes lleguen a una tctica de ganar / ganar, ya que las energas que se van perdiendo en la lucha habrn provocado una distanciacin slo recuperable, en necesidad de llegar a ciertas ocasiones, por la imperiosa una

un acuerdo aunque, incluso

en este caso, con

46

elevada insatisfaccin de las partes negociadoras. Pero, cmo podemos lograr un acuerdo beneficioso para todas las partes? Primero evitando negociar una sola variable: Si negociamos sobre un solo parmetro, cualquier ganancia estar provocada por la prdida directa de la otra parte. Por ejemplo, si negocia con una imprenta y lo nico que est en juego es el precio, por cada euro que consiga rebajar se producir una prdida del mismo valor para la imprenta. Para desarrollar una negociacin ganar / ganar es imprescindible poner en juego cuantas ms variables mejor. En el ejemplo anterior, se pueden considerar, adems del precio, los plazos de entrega y de pago, las cualidades del papel y de la impresin, los servicios de recogida y entrega, contratos futuros, etc. Una vez descritas todas las variables que son susceptibles de

ser intercambiadas (considerando tanto los valores tangibles como los intangibles), debemos analizar cada variable en funcin del su coste y de su valor. Todas las concesiones que se intercambian en una negociacin tienen costes y valores que no necesariamente coinciden. De

hecho, raramente coinciden. Entendemos por coste el esfuerzo que realiza cada parte negociadora en el momento de hacer una concesin, mientras que el valor es la valoracin que hace quien se beneficia de la concesin recibida. Hay concesiones de gran valor para la otra parte, y de

escaso coste para quien las realiza, por ejemplo, redactar una carta de recomendacin para una colaboracin o para ser empresa proveedora, mientras que en otras concesiones ocurre lo contrario. Un buen anlisis de las variables en juego en cada negociacin nos permitir identificar aquellas concesiones que nos cuesten menos

y tengan ms valor para la otra parte, al tiempo que podremos solicitar a la otra parte aquellas que nos sean ms ventajosas, tal como se indica en la tabla siguiente.

47

De ms a menos valor para nosotr@s

De menos a ms coste para nosotr@s +

+ De ms a menos valor para la otra parte -

De menos a ms coste para la otra parte +

Recordad que no todas las negociaciones se realizan para cubrir necesidades, sino que algunas de stas slo quieren dar cumplimiento a deseos. Si negociamos la compra de un vehculo, posiblemente nuestra necesidad sea de disponer de un medio de transporte, mientras que el inters por un modelo en concreto no es ms que un deseo. En el momento de analizar nuestras posiciones es imprescindible verdaderas necesidades y distinguirlas de nuestros identificar deseos.

nuestras

Las necesidades tendrn un valor mucho ms elevado para nosotras. Al realizar este tipo de anlisis, ten en cuenta que las estimaciones que hagas sobre las necesidades y recursos de la otra parte pueden ser en muchas ocasiones estimaciones, con el consiguiente margen de error que esto puede producir. Ser necesario modificarlas en la medida que vayas descubriendo, durante el

proceso de negociacin, tus errores. Por ejemplo, si considerabas en un principio (errneamente) que la otra parte tiene problemas de liquidez, o de financiacin y que por eso desea aplazar pagos o desea obtener otros beneficios financieros, estars negociando unas concesiones que posiblemente no tengan ningn inters para la otra parte.

48

EL DISCURSO ILUSIONANTE.
En muchos momentos hemos de construir discursos para convencer, bien a un auditorio, bien a una persona que ha de comprar nuestras ideas o nuestro producto. Existen diferentes tcnicas para crear este tipo de discursos, pero os vamos a indicar una sencilla, la del discurso ilusionante.

RACIONAL DATOS + DATOS

COMPROMISO S + -

ME SIENTO EMOCIONAL +

QUIERO SENTIRME +

PASADO

FUTURO

Este grfico muestra cmo debe plantearse el discurso ilusionante. La curva es la forma que tendr el discurso. En primer lugar destacan los dos ejes, el horizontal que marca la diferencia de estar hablando de aspectos racionales, la parte superior, y cuando compongamos la parte emocional: la inferior. El eje vertical marca las cosas en su dimensin temporal: pasado a la izquierda, y la parte derecha el futuro. La primera parte, la curva de subida es para dar datos positivos, qu hemos conseguido, hablando en positivo. A continuacin daremos datos negativos: que es lo que no hemos o no se ha conseguido an.

49

A partir de aqu entramos en la parte emocional: cmo me siento. Por un lado mal por los datos no conseguidos, por otro bien por los conseguidos. Entramos en la recta final, en el futuro. Hay que plasmar cmo queremos sentirnos, para subir a la parte racional y plantear compromisos: que vamos a hacer y que deseamos que compartan con nosotras para compartir as nuestras emociones positivas. Pero tal vez sea mejor con un ejemplo: Durante el ao 2010 hemos conseguido aumentar las ventas un 4%, hemos ampliado nuestra cartera de clientes un 2% (datos positivos, racionales). Aunque nuestros objetivos eran aumentar un 6% las ventas y la cartera de clientes un 4% (datos negativos racionales). Me preguntaris como me siento, mal, no hemos logrado los objetivos y siento que he fallado en algo, tal vez las previsiones no tuvieron en cuenta la crisis (sentimientos), aunque ha habido beneficios, es una sensacin que deja a medas me gustara haber conseguido los nmeros que planteamos a principio de ao, me hubiese sentido eufrica, que es como quiero estar (como quiero sentirme). Lo que os pido es que para el prximo ao llevis los balances ajustados al mes, as podr modificar los parmetros para llegar a nuestros objetivos (compromiso, que voy a hacer).

Para crecer

Para practicar, elabora tu discurso ilusionante referido a la venta de tu negocio (tu marca) o de tus productos.
________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ _____

50

LOS CINCO PUNTOS MGICOS: MIRADA, MANOS, POSTURA Y PIES.

CABEZA,

Una invitacin a una mesa redonda, una presentacin comercial, una conferencia Esperan que hables. La comunicacin no verbal ha ocupado miles de pginas. Aqu slo pretendemos darte algunas indicaciones que pueden

ayudarte a reforzar tu mensaje verbal ante tu audiencia.

Mirada
Mirar a toda la audiencia al comenzar. Mirada al entrecejo. Lanzar hilos imaginarios con la mirada a tus oyentes. No olvidar a las personas que ocupan los laterales. Mira tambin al fondo. No fijar la mirada en una persona. Si miras un objeto fijamente, tu auditorio mirar ese objeto. Si miras a una persona fijamente, el resto le mirar. Si miras al pblico en general, no se mirar entre s. Se sentir mirado por ti y te mirar a los ojos. Si tienes una presentacin, la atencin tiene que seguir en ti. Si les obligas a leer, puede que no te miren, pero tampoco te atendern.

Voz
Audible para la ltima fila. No lances tu idea principal antes de asegurarte que todo el mundo te oye. Dirigir la voz al frente, no hacia abajo. (Cuidado si estamos leyendo). Ensayar antes en casa la rapidez y la claridad de la pronunciacin. Pero olvidarse de ello una vez estemos ante nuestra audiencia, a menos que queramos parecer forzadas.

51

Evitar la monotona en el tono y en el volumen, salvo que queris que vuestra audiencia eche una cabezadita en vuestro tiempo. Ensayar en casa con una frase variaciones de voz, de rapidez, de volumenhasta lograr expresar emociones. Slo as podis transmitirlas en el momento adecuado.

Las manos:
Ni garras, ni ranas. Tenemos que intentar que las manos estn relajadas y mantener los dedos unidos por los laterales, pero sin forzar. Huir de las manos- brazos haciendo aspas de molino. Los bolsillos, para las llaves. Lo mejor son las manos vacas y a la vista. El truco de mantener algo en las manos para controlar nuestra tensin y despreocuparnos de dnde ponerlas puede ser til. Pero por favor, elegid un boli que no haga ruido. Y dejad de jugar con las hojas de vuestro discurso. Al final slo consigues que apuesten sobre si se te caern o no. Las manos pueden expresar cualquier cosa. Sealar, golpear, acariciar, compartir, negarpero siempre han de ir acordes con vuestra charla.

El cuerpo y los pies.

En teatro se habla de la posicin del peridico. El hablar de perfil, adems de antiesttico, nos desconecta de la mitad del pblico. Mantener distancia de separacin de la mesa o atril. Los brazos a 90 grados con el borde de la mesa o atril nos indican la separacin correcta. Si estar quieta sin parecer un tentetieso te resulta demasiado difcil, puedes dar pequeos pasos en sierra (imagina un tringulo y ve situndote sobre los vrtices). Intenta que coincidan con cambios de tema o reforzando una lista de argumentos. Pero nada de hacer maratones, a menos que desees que vuelvan a apostar a si te tropiezas antes de acabar.

52

LENGUAJE INCLUSIVO EN LA COMUNICACIN.

El lenguaje tiene una importancia fundamental porque, adems de nombrar la realidad, tambin interpreta y la crea a travs de conceptos y palabras. El lenguaje ha servido para reflejar el sistema de pensamiento colectivo, con el que se pretende transmitir una gran forma de emociones, sentimientos, formas de pensar y de actuar en cada tipo de sociedad o comunidad. El lenguaje domina a la sociedad, es un reflejo de la misma. En s el lenguaje es muy rico y para nada sexista, ya que dispone de masculino, femenino y neutro, de genricos Somos las personas que lo utilizamos, las que les damos un uso sexista. El lenguaje sexista excluye en la mayora de los casos a las mujeres. Algunos de los principales transmisores del lenguaje sexista son: Las tradiciones: Incluyendo todo lo relacionado con los cuentos, los refranes, Lo cotidiano: Lo que se produce de forma diaria, los dichos, los chistes, las frases hechas, La cultura de cada zona. La Educacin, tanto la reglada como la no reglada, la que se produce en las instituciones como en los hogares, los libros de texto, Los Medios de Comunicacin y publicidad: Televisin, radio, prensa, Por una lucha por un lenguaje ms justo y menos violento, surge el lenguaje inclusivo. Del reconocimiento del poder del lenguaje como arma de exclusin y opresin a la reivindicacin del mismo como herramienta de inclusin y valoracin de la diversidad. Intentar ser sensible a usar un lenguaje menos sexista neutralizando los usos del masculino singular al sustituirlos por otras expresiones o por la inclusin tambin del femenino singular es un gesto democrtico y civilizado, tan fundamental, como dejar de usar expresiones que podran herir a grupos que tradicionalmente han sido maltratados.

53

Consejos para usar un lenguaje inclusivo:

LENGUAJE INCLUSIVO Uso de genricas Palabras neutras, EJEMPLOS Alumnado, infancia, poblacin, juventud, humanidad, personas, Sustituir: Las/los jvenes, las/los clientes/as Por La Juventud, la clientela

Existen palabras neutras que incluyen tanto a la poblacin masculina como femenina. Se recomienda como primera opcin el uso de palabras neutras y como opcin secundaria artculos como los y las y las barras. Uso de Pronombres Podemos modificar una expresin sexista mediante la utilizacin de diferentes tipos de pronombres. Utilizar abstractos

Sustituir el que, los que, aquellos que Por quien o quienes

La redaccin (en vez de los redactores), la direccin (en vez de por los directores) Las Direcciones Regionales (en vez de los directores regionales)

Cuidado aparentes

con

los

duales

Mujer Pblica/Hombre Pblico

Existen mltiples trminos y expresiones que, siendo idnticas de formas toman diferente significado al ser aplicados a mujeres y varones. Concretamente, toman una aceptacin negativa o menor valor cuando se refieren a mujer. Titulaciones y profesiones Las denominaciones que por su terminacin valen tanto para el masculino como para el femenino se mantienen inalterables. Abogada/Abogado Mdica/Mdico Ministra/Ministro Presidenta/Presidente

54

El/La jefe/Jefa de Servicio Cuando el documento es abierto y no se sabe quin es la persona a la que nos referimos conviene reflejar las dos posibilidades. Los textos administrativos utilizan generalmente las formas en masculino para referirse a las personas usuarias de los servicios. El peligro del salto semntico En muchas ocasiones, palabras que se refieren al conjunto de la sociedad, se emplean de manera tal que quedan identificadas nicamente con la parte masculina. La Directora/El Director

Sustituir Los jvenes acudir con sus novias

pueden

Por El alumnado puede asistir con sus parejas

Ejemplos de palabras genricas (lenguaje inclusivo)

LENGUAJE INCLUSIVO LENGUAJE SEXISTA (NO USAR)

Juventud La Juventud, las juventudes mujeres y varones jvenes Jvenes, mujeres y varones/Jvenes, hombre y mujeres Las y los jvenes Personas jvenes Poblacin joven El alumnado Las y los estudiantes Estudiantes mujeres y varones Los estudiantes Los alumnos Los jvenes

55

Poblacin beneficiaria Poblacin beneficiaria Personas beneficiarias Poblacin usuaria A las personas usuarias Al pblico usuario A usuarias y usuarios Al pblico A las entidades usuarias Personas encuestadas Poblacin encuestada Pblico encuestado La ciudadana Pblico Interno El Funcionariado pblico Personas funcionarias Jefatura Funcionarios Jefe Los ciudadanos Encuestado Usuarios Los beneficiarios

56

SEGUNDA PARTE: GESTIN DEL TIEMPO

57

58

INTRODUCCIN A LA GESTIN DEL TIEMPO

Las habilidades personales de gestin del tiempo son esenciales para la gente eficaz. Las personas que usan estas tcnicas de forma habitual son las que alcanzan los mayores logros en todas las reas de la vida, desde los negocios al deporte o al servicio pblico. Si practicas estas habilidades, sers capaz de funcionar excepcionalmente bien, incluso bajo presin intensa. Es ms, si dominas estas habilidades, tomars el control y dirs adis al -a menudo intenso- estrs de tu carga de trabajo. En el ncleo de la gestin del tiempo hay una importante cuestin de enfoque:

CONCNTRATE EN LOS RESULTADOS, no en estar ocupada.

Mucha gente gasta los das en un frenes de actividad, pero consigue muy poco, porque no concentra sus esfuerzos en las cosas que realmente importan.

59

Principio de Pareto o la regla 80:20.

Generalmente el 80% de esfuerzos desenfocados genera slo el 20% de los resultados. Esto significa que el 80% restante de resultados se consiguen con slo el 20% del esfuerzo. Mientras el ratio no es siempre 80:20, este amplio patrn de resultados de una pequea proporcin de actividad general es tan frecuente que es la norma en muchas situaciones. Al aplicar consejos y habilidades de GT puedes optimizar tus esfuerzos para asegurarte que concentrars el grueso de tu tiempo y energa en las tareas ms rentables. As logrars los mayores beneficios posibles con la cantidad de tiempo limitada disponible.

Empezaremos con tcnicas sencillas y prcticas de forma que puedas empezar rpidamente tomando el control de tu tiempo. Los apartados de rompiendo con la procrastinacin y los registros de actividad te ayudarn, una vez identificados, a eliminar rpidamente los ladrones de tiempo ms habituales, mientras que los apartados de planes de accin y listas priorizadas te ensearn tcnicas sencillas que te ayudarn a enfocarte en las actividades a corto plazo ms importantes. Pasaremos posteriormente a describir y experimentar con las tcnicas de establecimiento de objetivos y la programacin, fundamental si quieres tomar el control de tu carga de trabajo. Dos apuntes finales sobre el concepto de flow (fluir) y la gestin de estresores intentarn ayudarte a sacar el mximo partido a tu tiempo.

60

ALGUNAS LEYES APLICADAS A LA GESTIN DEL TIEMPO

Ley de Parkinson: Todo trabajo se dilata indefinidamente hasta ocupar todo el tiempo disponible para su completa realizacin.

Leyes de Murphy: 1 ley: Nada es tan sencillo como parece al principio. 2 ley: Todo lleva ms tiempo del que se pensaba al principio. 3 ley: Si algo puede ir mal ir mal.

Leyes de Acosta: 1 ley: El tiempo que requiere una tarea crece cuando la interrumpimos y la reanudamos. 2 ley: Para una tarea corta siempre hay un minuto, para una larga nunca hay tiempo. 3 ley: Lo perfecto no resulta rentable. 4 ley: La excelencia requiere dedicar cuatro veces menos tiempo a lo que slo es urgente para poder dedicar cuatro veces ms tiempo a lo que slo es importante.

61

62

CMO ES LA CALIDAD DE TU GESTIN DEL TIEMPO?

Con qu frecuencia te encuentras sin tiempo? Diariamente,

semanalmente, continuamente? Para muchas personas, parece que nunca hay suficiente tiempo al da para hacer todo.

Cuando alguien aprende a gestionar su tiempo gana control. En vez de ser una persona estresada corriendo de aqu para all (y generalmente sin conseguir nada en ningn sitio) la gestin eficaz del tiempo te ayuda a elegir en qu trabajar y cundo. Esto es esencial si quieres lograr algo que merezca la pena.

Aqu tienes un Cuestionario que te ayudar a identificar los aspectos de tu gestin del tiempo que necesitas pulir. Los resultados apuntarn a las herramientas especficas que necesitas usar para ganar control de tu tiempo y empezar a trabajar eficazmente.

63

Pregunta

Nunca

Pocas veces

A veces

A menudo

Casi siempre

Son de alta prioridad las tareas que te 1 ocupan la mayora de la jornada de trabajo? Te encuentras finalizando tareas en el 1 ltimo minuto, o pidiendo prrrogas? Sabes cunto tiempo utilizas en las 1 diferentes tareas que realizas? Con qu frecuencia tienes 1

interrupciones en tu trabajo? Utilizas el establecimiento de 1 2 3 4 5

objetivos para decidir en qu tareas debes trabajar? Sabes si las tareas que realizas son 1 de valor alto, medio o bajo? Cuando te dan una nueva tarea, 1 analizas su importancia y prioridad? Ests estresada con los plazos y los 1 compromisos adquiridos? Las distracciones te apartan de tus 1 tareas clave? Te llevas trabajo a casa para poder 1 terminar a tiempo? Trabajas con herramientas de 1 tus 1 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5

planificacin de tareas? Revisas prioridades? Antes de aceptar una tarea, analizas 1 que los resultados merecen el tiempo que vas a invertir?
Mind Tools Ltd, 1995-2009

regularmente

Suma tus puntuaciones:

_________

64

Revisa tus Puntuaciones: De 46 a 75 31 a 45 15-30

Eres muy buena Eres buena en algunos Las buenas noticias es gestionando tu aspectos, pero para hay que has decidido darte una

tiempo! Pero como margen bien siempre

mejorar. oportunidad para mejorar

sabes, Incorpora alguna de las tu eficacia en tu trabajo y, se herramientas y vers de esta por qu no, en el resto de el tu vida. S paciente.

pueden hacer las gua

que

cosas an mejor. trabajo no tiene por qu Comprender la tcnica no Quizs no le has ser tan estresante. sacado partido todo a el tus significa dominarla. El

xito requiere constancia.

habilidades.

Buenos das dijo el principito. - Buenos das dijo el vendedor. Era un vendedor de pldoras perfeccionadas que calman la sed. Se toma una por semana y no se siente ms la necesidad de beber. - Por qu vendes eso? dijo el principito. - Es una gran economa de tiempo dijo el vendedor. Los expertos han hecho clculos. Se ahorran cincuenta y tres minutos por semana. - Y qu se hace con esos cincuenta y tres minutos? - Se hace lo que se quiere...

"Yo - se dijo el principito si tuviera cincuenta y tres minutos para gastar, caminara lentamente hacia una fuente..." (El principito, captulo XXIII)

65

66

VENCIENDO A LA PROCRASTINACION
Si te encuentras retrasando tareas importantes una y otra vez, que sepas no eres la nica persona con este mal (y mal de muchos.). De hecho, todas las personas procrastinan en algn grado, pero algunas estn tan afectadas crnicamente por la procrastinacin que les paraliza conseguir cosas que seran capaces de hacer y su desarrollo se estanca. La clave para controlar y combatir definitivamente este hbito destructivo es reconocer cundo se empieza a procrastinar, entender por qu ocurre (a cualquiera, no te creas) y dar pasos para manejar tu tiempo y tus resultados. Para empezar, nos vamos a cargar la palabreja. A partir de ahora, nos referiremos a este mal hbito como P.

Por qu P?

En una palabra, procrastinamos cuando se evitan tareas en las que nos deberamos centrar en este momento, por lo general a favor de hacer algo ms agradable o con lo que nos sentimos ms cmodas. Las y los afectados de P trabajan tantas horas al da como las dems personas (y a menudo incluso ms) pero invierten su tiempo en las tareas equivocadas. En ocasiones se debe a no entender la diferencia entre urgente e importante, y se tiran continuamente hacia tareas urgentes aunque realmente no sean

importantes. Pueden sentir que estn haciendo las cosas correctas al reaccionar a situaciones y demandas reales. O puede que ni se estn planteando su enfoque y que simplemente sean dirigidos por las personas cuya peticin sea ms ruidosa. De cualquier modo, al hacer esto les queda poco tiempo para las tareas importantes, a pesar de las consecuencias negativas que esto les acarrea.

67

Otra causa comn de la P es sentirse abrumada por la tarea. No sabes por dnde empezar. O puedes dudar si tienes las habilidades o recursos que se necesitan para realizarla. Una se siente cmoda realizando las tareas que sabe que es capaz de hacer. Desafortunadamente, la gran tarea no va a desaparecer, las realmente importantes no lo hacen.

Otras causas de la P incluyen: Esperar al momento adecuado para abordar la tarea. Miedo al fracaso o al xito (!). Habilidades mejorables de toma de decisiones. Falta de habilidades organizativas. Perfeccionamiento (No tengo las habilidades o recursos para hacerlo perfecto, as que no hago nada. O medalla de oro o no juego).

Sean cuales sean las razones detrs de la P, debemos identificarlas, trabajar sobre ellas y controlarlas antes que perder oportunidades o tu carrera descarrilar.

Paso 1. Reconocer que lo haces.

Si eres honesta contigo mismo, seguramente sabes cuando estas P. Pero para asegurarnos, primero necesitas asegurarte de cules son tus prioridades. Evitar una tarea sin importancia no es P, sino una buena priorizacin. Usa la matriz de priorizacin para identificar tus prioridades y entonces trabaja desde una Lista de Tareas priorizada diariamente. Qu an no sabes cmo utilizarlas? No pasa nada, sigue leyendo. Al final todo cuadra.

68

Algunos indicadores tiles que te ayudarn a detectar rpidamente cuando empiezas a P incluyen: Rellenar tu agenda del da con tareas de baja prioridad de tu Lista de tareas. Sentarse en tu despacho para empezar una tarea de alta importancia, y casi inmediatamente levantarte a por un caf o a revisar los emails Dejar arrinconado un elemento de tu Lista de tareas, aunque sepas que es importante. Decir frecuentemente SI a tareas poco importantes que otros te piden y rellenar tu tiempo con ellas en lugar de ponerte con las tareas importantes que ya estn en tu lista. Te reconoces?

Paso 2. Por qu?

El porqu lo haces puede depender de ti y de la tarea. Pero es importante entender cules son las razones para P para cada situacin, de modo que puedas seleccionar el mejor enfoque para eliminar tu resistencia a ponerte manos a la obra. Las causas ms comunes se discutirn luego, pero a menudo pueden reducirse a dos principales: Encuentras la tarea desagradable Te sobrepasa la tarea.

69

Paso 3. Sacdete la Procrastinacin.

Si arrinconas algo porque no quieres hacerlo y realmente no puedes delegar en nadie ese trabajo...necesitas encontrar modos de motivarte para empezar. Los siguientes enfoques pueden ser tiles: Establece recompensas. Pide a alguien que te revise. La presin amigable funciona! Identifica las consecuencias desagradables de no hacer la tarea.

Si ests esquivando un proyecto porque te sientes que te sobrepasa, necesitas un enfoque diferente: Algunos consejos: Desmenuza el proyecto en pequeos pasos ms manejables. Puede serte til crear un Plan de accin. Comienza con algunas tareas pequeas y fciles, aunque no sean por lgica las primeras. Sentirs que has conseguido algo y quizs el proyecto completo ya no te parezca tan abrumador. Si realmente te sobrepasa en tus habilidades o tus conocimientos, busca ayuda.

Para poder controlar la P es necesario detectarla de inmediato. As podrs analizar el por qu y dar los pasos adecuados para superar el escollo. Parte de la solucin es desarrollar unas buenas habilidades de gestin del tiempo, organizativas y de efectividad personal como las descritas en esta gua. Esto te ayudar a establecer prioridades y manejar tu tiempo de modo que consigas que no se cierren oportunidades.

70

CERO PARSITOS

Un parsito es algo que nos consume energa y que aun as toleramos. Algo que depende de nosotras y que podramos suprimir. El parsito puede ser algo sencillo que nos consume poco, como el hecho de no cambiar una bombilla o algo que nos consume mucho, como relaciones complicadas con un colega pesimista y negativo. Para comprender este objetivo de cero parsitos podemos utilizar la analoga de la manguera. Imaginaros un tubo de riego. Queris regar el seto que se encuentra al fondo del jardn. Resulta que vuestro tubo esta perforado. Peor an, cada da, seguimos haciendo nuevos agujeros en el tubo de riego a medida que se nos acumulan cosas que nos quitan la energa (el agua de la manguera). El tubo acaba siendo un colador. Resultado? La presin disminuye cada vez ms hasta tal punto que apenas llega agua para regar el seto dnde se encuentran las rosas.

En nuestra vida diaria, aceptamos esas fugas de agua, sufrimos esas prdidas de energa. Por efecto acumulativo, este modo de funcionar acaba por consumir toda nuestra energa vital y apenas somos conscientes de ello. No dejemos escapar nuestra energa vital. Dejemos de sufrir con situaciones que podramos cambiar. No toleremos sin reaccionar, seamos proactivas. Pasar a un estado de tolerancia cero, cero molestias, cero interferencias. Dejemos ya de contaminarnos intilmente. Termina de justificarte y ACTA! .

71

72

REGISTROS DE ACTIVIDAD
Analiza en qu ocupas realmente tu tiempo.

Cunto tiempo pasas al da en cosas sin importancia? Cosas que no contribuyen a tu xito en el trabajo? SABES realmente cunto tiempo pasas contestando mails, hablando con colegas, tomando cafs o comiendo? Y cuantas veces has pensado lo hubiera conseguido si hubiera tenido media hora ms. Mucha gente encuentra que funcionan a diferentes niveles de eficacia a distintas horas del da de acuerdo a sus variaciones de energa. Tu energa puede variar por la cantidad de azcar en sangre, el tiempo transcurrido desde tu ltimo descanso, distracciones rutinarias, estrs, disconfort o una larga lista de factores. Y en cualquier caso, hay que apuntar que existen dos tipos de personas: Bhos: personas de despertar lento y laborioso, que por la noche tardan en sentir sueo. Su rendimiento aumenta a lo largo del da. Alondras: se despiertan con facilidad y entran pronto en fase de alto rendimiento, para decaer al final de la jornada laboral. Para poder con todo, generalmente optamos por la solucin ms fcil (y peor): alargar la jornada. Sin tener en cuenta si somos alondras o bhos, si hacemos descansos, nuestra salud o nuestra vida familiar y personal. En vez de analizar nuestra gestin del tiempo y de nuestra energa. Los registros de actividad te ayudan a analizar en qu ocupas el tiempo realmente. La memoria no es una buena aliada en estos casos y resulta muy fcil olvidar el tiempo gastado en tareas accesorias. La primera vez que lo completes puedes asustarte de la cantidad de tiempo desperdiciado. Pero no te castigues, ya has dado un paso para cambiar esta situacin. Intenta rellenar un registro de actividad durante una semana. Tienes una plantilla en el apartado Tu plan personal. Elige el rea a registrar (trabajo, casa, familia,

73

formacin). Se honesta. No tienes que cumplir con nadie. Slo ests intentando mejorar-TE. Mantn esta actividad varios das para entender cmo gastas tu tiempo y cundo funcionas en tu nivel ptimo. Sin modificar tu conducta ms all de lo necesario, apunta las cosas que haces y cmo las haces en tu plantilla. Cada vez que cambies de actividad, sea abrir el correo, trabajar, hacer caf, contestar al telfono, ojear el muro de facebook o retwetear, hablar con una compaeraanota la actividad y el tiempo ocupado. Adems de recordar actividades, anota cmo te sientes: cansada, alerta, con energa, desganadaHazlo peridicamente a lo largo del da. Puedes decidir integrar tu registro en un diario de estrs. (Tambin encontrars una plantilla en el apartado Tu plan personal).

Aprendiendo de tu registro

Una vez completado durante unos das, analiza tu registro de actividades. Puedes asustarte de la cantidad de tiempo haciendo trabajo de poco valor! Puedes ver tambin que ests a plena energa en algunas partes del da, y baja en otros momentos. Mucho de esto puede depender de los momentos de descanso que tomas, las comidas que haces (y las que no haces) El registro de actividad te da algunas pistas para experimentar con estas variables. Tu anlisis debera ayudarte para ganar tiempo extra aplicando alguna de las siguientes acciones a la mayora de las actividades: Elimina trabajos que si estuvieras trabajando como gerente por cuenta ajena no te pagaran por hacer. Esto puede incluir tareas que otra persona de tu empresa debera estar haciendo. Planifica tus tareas ms desafiantes en los momentos donde tu energa est ms alta. De esta forma lo hars mejor y en menos tiempo.

74

Trata de reducir al mnimo el nmero de veces al da que cortas entre tipos de tarea. Por ejemplo, lee y responde correspondencia (tradicional y electrnica) en bloques a primera hora de la maana y a ltima. Reduce la cantidad de tiempo en actividades personales si detectas prdidas de tiempo excesivas. Recortar el caf supone disponer de 10 minutos finales para dejar a punto la agenda para maana. No se trata de no descansar. Se trata de no eternizar los tiempos muertos. Ajusta la naturaleza de las tareas a tus niveles de energa y tus mejores horas. Para una alondra, citarse con un cliente a primera hora de la maana es un acierto, mientras que un bho es feliz revisando un proyecto despus de cenar.

Los registros de actividad son herramientas tiles para auditar el modo en que usamos nuestro tiempo. Pueden ayudarnos tambin a detectar los cambios de energa, nivel de alerta y efectividad a lo largo del da y ajustar as nuestras tareas a estos periodos. Al analizar tu registro de actividad sers capaz de identificar y eliminar prdidas de tiempo o reubicar o eliminar trabajos de poco valor.

75

76

LISTAS de TAREAS
Frecuentemente se sientes sobrepasada por la cantidad de trabajo que tienes que hacer? Te enfrentas a un bombardeo constante de plazos que cumplen? O la gente te persigue para conseguir algo? Todos ellos son sntomas de no mantener una adecuada lista de tareas. Las listas de tareas son listas PRIORIZADAS que permiten empezar a tomar control del tiempo y de la productividad personal. Al mantener una lista de tareas te aseguras de capturar todas las tareas que tienes que completar en un plazo. Esto es esencial si no quieres olvidar cosas. Y al priorizar el trabajo, planificas el orden en el que hars las cosas, de modo que puedes decidir qu necesita tu atencin inmediata, y qu puede ser aparcado para mucho ms tarde. Esto es esencial si quieres romper con la sobrecarga. Sin la lista de tareas, siempre ests mareada, desenfocada e insegura para la gente que te rodea. Con las listas de tareas, estars mucho mejor organizada y parecers mucho ms segura. Y esto es importante!

Preparando una lista de tareas

En el apartado Tu plan personal

tienes una plantilla. Empieza por escribir

TODAS las tareas que necesitas terminar y si son complejas, rmpelas en sus elementos componentes. Si an son demasiado grandes, descomponlos de nuevo. As hasta que hayas listado todo lo que tienes que hacer y hasta que cada tarea no te lleve ms de una hora en completarla. Puede parecer una lista enorme, pero en el siguiente paso la haremos ms manejable. Revisa todas estas tareas asignando prioridades de A (muy importante o muy urgente) a F (nada importante, o nada urgente). Si te resulta ms cmodo, cambia A, BF por 1, 2,.6. Si hay muchas tareas de alta prioridad, revisa la lista y degrada (ej: de C a D, de 4 al 6) las menos importantes y distribuye en los puestos altos, ahora que ya has conseguido aclarar el embotellamiento. Una vez que has completado este paso, reescribe la lista en el orden de prioridades.

77

Tienes delante un plan preciso que puedes utilizar para eliminar los problemas a los que te enfrentes. Sers capaz de abordarlos en orden de importancia o urgencia. Esto te permitir separar el trabajo importante de muchas tareas triviales consumidoras de tiempo y energa. Se pueden dar diferentes usos a una lista de tareas. Si ests en un perfil comercial, un modo eficaz de motivarte es mantener tu lista relativamente corta e intentar completarla cada da. En un papel gestor, o si las tareas son complejas o dependientes de muchas otras personas, entonces puede ser mejor mantener una nica lista e ir adelgazndola. Puede que lleves tareas no importantes de una lista a la siguiente. Puede ser que no consigas completar algunas de muy baja prioridad en semanas o incluso meses. Slo preocpate si te encuentras en un callejn sin salida en alguna de tus otras tareas por no hacer realizado alguna de las consideradas de baja prioridad y sbelas en prioridad para desatascar la lista.

Las listas son claves para un trabajo eficaz. Si te acostumbras a usar listas de tareas, te asegurars de: Recordar hacer todo lo necesario Abordar los trabajos ms importantes primero, y no desperdiciars tiempo en los triviales Evitar estar estresada por un gran nmero de tareas no importantes. Accin!. Una vez confeccionada, no la admires. Ponte manos a la obra. Y acurdate de apuntar cualquier tareas que hayas realizado que no estuviera apuntada. . Una vez que ests cmoda con el uso de las Listas de Tareas, necesitas diferenciar entre urgente e importante

78

MATRIZ URGENTE /IMPORTANTE.

Tenemos que diferenciar bien entre: importante, que te lleva al logro de objetivos. urgente, que requiere atencin inmediata.

La idea de medir y combinar estas dos variables (importancia y urgencia) se atribuye al presidente de EEUU Einsehower (por eso se le denomina en ocasiones matriz Einsehower) y al Dr. Stephen Covey. La matriz Urgente/Importante es una herramienta imprescindible para pensar en prioridades. Ayuda a minimizar la tendencia natural que hace que nos centremos en las actividades urgentes y permite liberar tiempo para concentrarnos en lo realmente importante. As, podemos pasar de la posicin de apagafuegos a una posicin de estratega, mucho ms eficaz para hacer crecer tu negocio y controlar tu vida.

Cmo utilizarla?

Primero: Lista todas tus tareas (Si has realizado tus listas de tareas, ya lo tienes).

Segundo: Asigna importancia (de 1 a 5)

Tercero: Evala la urgencia (de 1 a 5)

Ubica las actividades en la matriz de acuerdo a los puntos que le has dado.

79

Ya tienes tus tareas identificadas segn urgencia e importancia. Ahora podrs sacar todo el partido a tus herramientas de planificacin. Algunas consideraciones:

Las actividades urgentes/Importantes: Siempre las primeras de la lista. Puedes encontrar dos tipos: las imprevistas y las que has dejado para el ltimo minuto. Para evitar estas ltimas, vigila tu tendencia a procrastinar. Para las primeras, el enfoque ms til suele ser asumir que existen los imprevistos, y que lo ms sensato es dejar huecos libres en tu agenda. Eso facilitar que no tengas que relegar tareas de tu lista y sentirte frustrada.

80

Las actividades urgentes/no importantes: La fuente generalmente son las dems personas de tu empresa. Te detienen en tu camino de lograr tus objetivos y dificultan terminar el trabajo. Para ello, apunta dos tcticas: Decir Ahora no, delegar (Aj, ahora es un buen momento para repasar la primera parte de esta gua). Programar espacios de encuentro para tratar con los dems. Al menos, agrupars y elegirs t los momentos de interrupcin de tu trabajo por sacar adelante lo importante. Ocuparn menos de 2 minutos? Segn David Allen y su propuesta GDT, Si una tarea ocupa menos de dos minutos, hazla inmediatamente y deshazte de ella.

Para saber ms sobre el mtodo de David Allen, http://www.gtdtimes.com/

Las actividades no urgentes/importantes. Son tareas que te ayudan a conseguir tus objetivos personales y profesionales. Asegrate de asignar tiempo para ellas y evitar que se conviertan en urgentes.

Las actividades no urgentes/no importantes: Distracciones. Evtalas en lo posible. Algunas pueden pasar directamente a la papelera. Otras son actividades que los dems quieren que hagas, pero que no contribuyen en nada a TUS objetivos (A menos que tu objetivo ltimo en la vida sea cumplir las peticiones de otra persona). Di NO educada y firmemente. Si la gente comienza a ser consciente de la claridad de tus objetivos, a menudo irn disminuyendo sus peticiones o la urgencia de las mismas. La priorizacin es una habilidad esencial para sacar el mayor partido de nuestro tiempo y de nuestro esfuerzo. Con una buena priorizacin, t puedes ordenar el caos, reducir el estrs y dirigirte hacia el xito en la tarea. Sin ella,

81

faltan horas y siempre quedan flecos que arrastras dentro y fuera de tu tiempo de trabajo. La Lista de Tareas y la matriz Urgente/Importante son tcnicas simples y tiles en la mayora de ocasiones, aunque no son las nicas. Te presentamos rpidamente algunas tcnicas ms especficas: Analisis de comparacin: muy til cuando los criterios de decisin son vagos, subjetivos o inconsistentes. Ayuda a priorizar opciones al comparar cada tem de una lista con todos y cada uno del resto de tems de la lista. Al decidir en cada caso cual de los dos es el ms importante, al final tienes una lista global priorizada. Analisis GRID: Ayuda a priorizar una lista cuando necesitas tener en cuenta diferentes factores en consideracin. Matriz de Prioridad de Accin: Es una herramienta grafica que permite trazar el valor de la tarea y el esfuerzo que consumir el realizarla. Al utilizarla consigues ver el punto ganador y evitar los agujeros negros que consumen tiempo sin recompensa. La Matrices Ansoff y Boston. La matriz Ansoff ayuda a priorizar en funcin del riesgo, mientras que la matriz Boston resulta til para priorizar oportunidades basndose en la atraccin de un mercado y en tu habilidad para coger ventaja de ello. Anlisis de Pareto: Cuando te enfrentas a una rfaga de problemas que necesitan ser resueltos, el anlisis de Pareto te ayuda identificando los focos crticos de actuacin. Para ello, el anlisis cuenta el nmero de casos de cada tipo de problema a los que te enfrentas. Al identificar el problema-tipo ms comn, puedes enfocar tus esfuerzos en resolverlo. Esto te dar tiempo para enfocarte en el siguiente tipo de problemas, y as sucesivamente. Tcnica de grupos nominales: tcnica eficaz para priorizar cuestiones y proyectos dentro de un grupo, dando a todo el mundo la posibilidad de participar en el proceso de priorizacin. Es particularmente til cuando el consenso es importante, y cuando se

82

necesitan tomar decisiones con amplias consecuencias. Al usar esta herramienta, cada participante del grupo nomina sus temas prioritarios y los numera de acuerdo a su importancia de 1 a 10. La puntuacin total es la suma de las puntuaciones particulares y se prioriza a partir de aquella. Este enfoque es fundamental cuando la priorizacin se basa en criterios subjetivos y cuando necesitamos que el grupo haga suya la priorizacin.

Las Listas de Tareas son estupendas para manejar un nmero pequeo de tareas. El problema es que, para la mayora, nuestra lista no es realmente una lista de accin planificada y enfocada. Ms bien es un cajn de sastre de cosas sin resolver. As, llamar a Maria puede existir al lado de otras aspiraciones ms vagas como cambiar la decoracin del despacho o mejorar mis contactos profesionales. Al final, tenemos la tendencia de ir a las tareas especficas, y hacer pocos progresos con los proyectos ms grandes. O de ocupar nuestro campo de visin con un gran proyecto, dejando fuera otras tareas tambin importantes. La multitarea resulta difcil de manejar en una lista simple de tareas. Y resulta clave en una situacin donde necesitamos hacer progresos en muchos proyectos diferentes a la vez. Te suena esta situacin? S, exactamente, la tuya. Calma. Tenemos ms herramientas.

83

84

LOS PROGRAMAS DE ACCIN.

Los programas de accin son algo as como la versin industrial de las Listas de tareas. Incorporan objetivos a corto, medio y largo plazo, Identifican tareas importantes de triviales, Permiten la delegacin.

Cuatro pasos en la construccin de un Plan de Accin:

Coleccionar
Realizar un inventario de TODAS las cosas que requieren solucin. Trata de recoger y escribir todo urgente o no, grande o pequeo, personal o profesional que sientes que no est completo y necesita que actes para que finalice. Escribe las tareas concretas que primero aparecen en tu mente responder a un cliente, comprar tner-, las que revolotean en tu mente o apuntaste en una esquina de una hoja durante un congresoy asegrate de que tus metas personales tambin estn en esa lista. Conseguirs as vaciar tu mente de cientos de pos-it mentales que estresan y dificultan ver la priorizacin necesaria. De camino, mejorars tu concentracin, simplemente porque no tendrs ese zumbido en tu mente que te distrae mientras trabajas. Crear un plan de accin no es cosa de cinco minutos. Valora el coste de organizar tu vida. Y piensa que, una vez hecho, requiere relativamente poco esfuerzo mantenerlo actualizado. Da gracias a la tecnologa. Usa el programa con el que ests ms cmoda (un procesador de textos, un programa de gestin de proyectos si ests familiarizada con el). Actualizarlo puede convertirse en una rutina bsica sin tener que reescribirlo todo cada poco.

85

Podar
Tienes la lista? Observa cuidadosamente cada tem. Decide si, realmente, deberas hacer algo. Y borra todo aquello que no es realmente relevante ni importante.

Organizar y priorizar
Rene acciones separadas en bajo un proyecto comn. Ejemplo: pedir presupuesto de ordenadores y crear una tienda on line pueden ir bajo el proyecto TIC en la empresa. No es difcil. Te dars cuenta que cuando empieces a agrupar, parecer que las tareas se organizan ellas mismas en proyectos coherentes. Revisa estos proyectos, y dales prioridad (recuerda la tcnica A-F de la lista de tareas por hacer). MUY importantes!! Evidentemente, nuestros objetivos personales son

Plasma tus proyectos en un formato de Programa de Accin.

El programa de accin se divide en tres partes:

Lista de prximas acciones, que muestra las pequeas acciones ms inmediatas que tenemos que hacer para mover nuestros proyectos hacia delante.

La lista de acciones delegadas, que muestra proyectos y acciones que hemos delegado a otras personas. Recuerda apuntar el nombre de la persona en quien has delegado, as como los acuerdos a los que has llegado.

El Catlogo de proyectos, que muestra todos los proyectos y las acciones componentes que has identificado que contribuyen al xito de los mismos. La buena noticia es que, a estas alturas, ya habas creado la parte ms laboriosa; el catlogo de proyectos. Es la lista de proyectos y actividades que hemos escrito en las fases previas.

86

Crea tu lista de prximas acciones revisando los proyectos a los que has dado mayor prioridad. Mantn tu lista de prximas acciones pequea y manejable. Idealmente no tardaras ms de 2 horas en completar cada una de las tareas que has escrito. Esto te ayudar a mantener tus proyectos al da y aumenta tu satisfaccin por haber tenido un da productivo. Recuerda, mantn tu lista pequea! Revisa tu Programa de Accin peridicamente, por ejemplo semanalmente (reserva tiempo en tu agenda). Borra o archiva los tems que has completado, mueve tems y aade nuevas acciones o proyectos. Mantn pequeas reservas de tiempo libre (colchn de tiempo). Las personas trabajamos en continua interrupcin. O no piensas contestar al telfono? Recuerda tu grfica de energa para acoplar la lista de prximas acciones a tu estado y la priorizacin que has establecido para las acciones.

Y tus objetivos personales, no los has olvidado, verdad?

Para saber ms: http://www.infoservi.com/index.php/management/39-horas-de-65-minutos

87

Un da, un viejo profesor de una prestigiosa escuela de negocios, fue encargado de dar una charla de formacin sobre la planificacin eficaz del tiempo a una veintena de ejecutivos de importantes empresas. La charla estaba incluida en un programa de cinco talleres que se realizaban en una jornada de formacin. El viejo profesor tena slo una hora para "pasar su materia". Antes de comenzar, delante del grupo de ejecutivos (prestos a tomar notas de lo que l, como experto les comentara), el viejo profesor les mir lentamente y comenz diciendo:Vamos a realizar un experimento. De debajo de la mesa, el profesor sac un recipiente transparente, cilndrico, de ms de cinco litros de capacidad y lo coloc encima de la mesa. A continuacin fue colocando en el recipiente, piedras del tamao de una bola de tenis, hasta que fue imposible poner alguna ms. En ese momento, levant la vista hacia los ejecutivos y les pregunt:-Est el recipiente lleno? Todos a una, como una coral, respondieron S. El profesor dejo pasar unos segundos y dijo: Seguro?. En ese momento, sac de debajo de la mesa otro recipiente lleno de gravilla y comenz a tirar lentamente la gravilla, que se fue colocando entre las piedras, rellenando los huecos hasta el fondo del recipiente. Nuevamente, levant la mirada hacia su auditorio y volvi a preguntar: Est lleno el recipiente? Esta vez, los ejecutivos empezaron a comprender el experimento. Uno de ellos respondi: Probablemente no. A continuacin el profesor, sac de debajo de la mesa otro recipiente con arena y procedi a verterla en el recipiente. La arena se iba introduciendo entre los huecos que quedaban por llenarse entre las piedras grandes del inicio y la gravilla. Cuando finaliz con esta operacin, una vez ms pregunt: Est el recipiente lleno? Esta vez, el coro de ejecutivos lanzo un sonoro: No. Bien, respondi el profesor. Y como de alguna manera esperaban los ejecutivos, cogi la botella de agua que haba sobre la mesa y la volc en el recipiente, llenndolo hasta el borde. Finalizada esta operacin y dirigindose a su auditorio, el profesor pregunt: Qu es lo que nos demuestra esta experiencia? Uno de los brillantes ejecutivos asistentes, teniendo en cuenta el objetivo del curso, tom la palabra y dijo: Ha quedado claramente demostrado que aunque nuestra agenda este completamente llena, si se quiere y se hace un esfuerzo de imaginacin, siempre se puede encontrar tiempo para atender a una

88

persona o para tener una cita nueva, etc...No, respondi el profesor, realmente no es esa la conclusin del experimento. Lo que ha quedado demostrado es que si no hubiramos introducido en el recipiente, en el orden que lo hemos hecho, las piedras, la gravilla, la arena y el agua, nunca hubiramos podido meter dentro lo que hemos colocado. Se produjo un profundo silencio en el aula, que el profesor rompi diciendo: cules son las piedras de vuestra vida?, vuestra profesin?, vuestra familia?, vuestras amistades?, la defensa de vuestros principios?, lograr realizar vuestros sueos?. Lo que es importante, es colocar primero las piedras en el recipiente de nuestra vida, y no dar prioridad a las menudencias (gravilla, arena, agua, etc.), porque si llenamos nuestra vida de cosas no importantes, nunca tendremos tiempo para las cosas que realmente lo son. No olvidis nunca, que la primera pregunta que debemos hacernos es cules son nuestras piedras? Y una vez identificadas, colocarlas primero en nuestro recipiente (nuestra vida).Con un gesto amistoso el viejo profesor, salud a su auditorio y abandon lentamente el aula. [Autor: annimo. Tomado de http://www.psicomed.como/curiosr1.htm] Este cuento-metfora es un clsico en los manuales de gestin y administracin del tiempo. Y sin embargo, leerla de vez en cuando es un ejercicio de reflexin que nos ayuda a seguir apuntando en la direccin que queremos. Esperamos que os sea igual de til que al equipo redactor.

89

90

LADRONES DE TIEMPO
Qu o quin es un ladrn de tiempo?

Es toda aquella persona o actividad que no lleva al logro de ninguno de tus objetivos y que consume un tiempo que deberas estar empleando en otra actividad. En la matriz URGENTE/IMPORTANTE, estn en la categora de INTERRUPCIONES o DISTRACCIONES. Pero, sabemos identificar a los ms habituales? Y sabemos cmo manejarlos. En este apartado nos detendremos para conseguir activar la alarma a tiempo ante la aparicin de un ladrn de tiempo y reducir considerablemente la gravedad del atraco.

Las visitas inoportunas

Ser accesible no significa en cualquier momento y en cualquier lugar. Nada de dejarte cazar por la gente fuera de tu puesto de trabajo. Controla los tienes un momento? o Pon lmites claros. o Si estabas sentada, levntate y permanece de pie (durar menos). o S sincera: Ahora estoy ocupada. o Ante casos graves, buscar una solucin drstica. Atender una llamada entrante en silencio del mvil puede ser el punto y final.

El telfono

Hoy ms que nunca estamos colgadas del telfono. Pero hay que tener en cuenta medidas sencillas para que el telfono no se convierta en un ladrn de tiempo.

91

Para las llamadas entrantes: Ir al grano Tomar notas. Mantener la concentracin Utilizar expresiones para dar por concluida la conversacin. Disponer de un filtro adecuado. Si eres afortunada, cuentas en tu equipo con una persona que slo pasar las llamadas que realmente sean para ti.

Para las que llamadas que realizamos: Agrupar las llamadas Preparar la llamada. Tomar notas. Planificar las llamadas. Mantener la concentracin. Ir al grano. Evitar las llamadas de divn. En estos casos y si la persona es importante para ti, mejor es ser asertiva pero dejarlo para otro momento en que t puedas prestarle la atencin que merece.

Correo electrnico y redes sociales

Dedica un tiempo preestablecido para organizar tu buzn de entrada (leer, eliminar, archivar, responder a lo urgente). Mantn cerrada la aplicacin, salvo los momentos programados en los que conectars. Tenemos la tendencia a responder automticamente a cualquier mensaje entrante, correo, comentario. Evita soltar todo para un simple me gusta o para contestar con un presupuesto completo a una peticin de informacin. Dispn de un sistema eficaz de filtrado de publicidad y spam.

92

Si eres la responsable de la presencia de tu empresa en las redes, organiza la actividad como una ms de tus tareas (planifica, prioriza, asigna tiempo).

Reuniones
Plantea objetivos claros. Asiste a las imprescindibles, es decir, aquellas para las que no existe otro modo de conseguir el mismo resultado. Ve preparada Averigua que las personas claves estarn disponibles. Se puntual. Evita interrupciones Mantn el rumbo segn lo planificado. Termina a la hora prevista (limitar el tiempo). Resume las conclusiones. Averigua la agenda oculta del cliente. Aqu podemos poner en prctica de nuevo lo aprendido en el apartado de comunicacin (verbal y no verbal) de la gua.

Nosotras mismas.
Decir me ir cuando acabe es lo mismo que decirse a s misma que no pasa nada por relajarse demasiado o hacer descansos interminables. No dedicar 10 minutos al comienzo y al final del da supone ir las 8 horas sin rumbo fijo. Llamamos burocracia a tareas que no lo son: orden y organizacin son hbitos bsicos para evitar repetir tareas, perder el tiempo buscando cosas,...por no hablar de las consecuencias de no mantener un entorno laboral seguro. Olvidar todo lo anterior y convertirnos en ladronas de tiempo ajeno.

93

94

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
El establecimiento de objetivos es un poderoso proceso de pensamiento sobre nuestro futuro ideal y de motivacin para convertir esta visin del futuro en realidad. El proceso de establecer objetivos nos ayuda a elegir adonde queremos ir. Al conocer claramente que queremos conseguir, sabemos dnde tenemos que concentrar nuestros esfuerzos. Y ahuyentar rpidamente las distracciones que de otra forma nos apartan de nuestro camino. Adems, el establecimiento adecuado de metas puede ser increblemente motivador. Al entrar en una rutina de establecimiento y logro de objetivos encontrars que tu autoconfianza aumenta rpidamente.

Las cinco reglas de oro:

Regla 1. Establece metas que te motiven. Significa estar segura que es algo importante para ti y que tiene valor el conseguirlas. Si tienes poco inters en el resultado, o es irrelevante en el conjunto de tu vida, el inters en trabajar en ellas ser bastante pobre. La motivacin es clave para conseguir metas. Truco: intenta convencer a otra persona que tu meta merece la pena y escchate. Recordarlo te permitir seguir centrada en los momentos en que tu confianza se resienta. Regla 2. Establece objetivos SMART (inteligentes). Para conseguir cualquier objetivo, ste debe ser enunciado como SMART (inteligente). Hay muchas variaciones, pero la esencia es esta. Los objetivos deben ser:

95

Specific - Especficos Measurables - Medibles Attainable

- Alcanzables

Relevant Relevantes Time Bound Acotados en el tiempo.

.

Objetivos Especficos: claros y bien definidos. Objetivos vagos o generales no son alcanzables porque no definen suficientemente la direccin. Recuerda, necesitas objetivos que te muestren el camino. Si no sabes dnde quieres llegar, cualquier camino te vale y ningn camino te sirve. Olvdate de los quiero ser feliz, realizarme, etc.

Objetivos Medibles. Incluyen cifras concretas, datos, etc. De modo que puedas medir el grado de xito. Si hablamos de reducir prdidas, cundo sabes que lo has conseguido? En un trimestre si reduces el 1% o en cinco aos si reduces el 80%? Sin un modo de medir tu objetivo puede estar indefinidamente sin concluir y pierdes la oportunidad de celebrar que has conseguido algo (y el regalo).

Objetivos alcanzables. Asegrate que es posible lograr los objetivos que te propones. Si estableces un objetivo para el que no hay ninguna posibilidad

96

de xito, solo te desmoralizars y erosionars tu confianza. Evita tambin la tentacin de establecer objetivos demasiado fciles. No motivan y lo que

consiguen en el peor de los casos es provocar miedo a la hora de plantear objetivos que lleven un grado de riesgo en su xito. Encuentra tu punto ideal. Hay personas que funcionan mejor ante retos de alta dificultad y otras que prefieren objetivos ms accesibles.

Objetivos relevantes: Establecer objetivos relevantes con nuestros planes, relacionados con nuestros intereses. Responder a la pregunta: Para qu hacemos las cosas que hacemos?

Acotados en el tiempo: requieren un plazo de tiempo lmite. Acotar algo en el tiempo quiere decir que se debe establecer un plazo dentro del cual se debe cumplir el objetivo. En caso de no contar con un lmite de tiempo se puede caer en la relajacin y el objetivo se puede ir postergando hasta el infinito. Cuando alguien trabaja con una fecha tope, el sentido de urgencia aumenta y el resultado se alcanza ms rpido.

Regla de oro nmero 3. Escrbelos. Escribir convierte al objetivo en algo real y tangible. No hay excusa para olvidarlo. Usa el verbo en futuro y construye la frase en positivo. Transforma tus me gustara cambiar el coche por cambiar mi coche actual por un coche nuevo [y si tienes el modelo claro, an mejor] en el 2012 y tus No quiero perder clientela por Voy a fidelizar al 100% de mis clientas y clientes actuales. Los objetivos as construidos son motivantes y poderosos. Revisa tus objetivos inteligentes y reescrbelos en futuro y positivos.

97

Regla de oro nmero 4. Haz un plan de accin. Las piezas del puzle empiezan a encajar,verdad? Repasa el apartado anterior de esta gua (Planes de Accin) y mejralo con lo que hemos aprendido sobre los objetivos INTELIGENTES.

Regla 5. Persiste. Mantn tus objetivos presentes y recuerda revisarlos.

98

PLANIFICACIN INVERSA. OTRA FORMA DE PLANIFICAR.

Al planificar, generalmente construimos nuestro plan del principio al final. Qu tengo que hacer primero, despus, ms tardey as sucesivamente. Qu etapas tengo que conseguir antes de continuar con el paso siguiente Sin embargo, hay otro mtodo de establecimiento de objetivos que puede ayudarte al construir tu plan de accin. Desarrollado por Wiggins y McTighe (1998), se denomina Planificacin Inversa, Establecimiento de Objetivos inverso o Diseo inverso, y es bastante utilizado en formacin. La idea es empezar con tu ltimo objetivo, tu meta final e ir retrocediendo desde ah para desarrollar tu plan. Al empezar desde el final, has de prepararte para el xito, rastrear los posibles obstculos o etapas claves que necesitas haber superado e identificar callejones sin salida antes de ponerte manos a la obra. El proceso sera: Una vez definido el objetivo final, hemos de definir la meta que necesitas alcanzar inmediatamente antes para conseguir el objetivo final. Una vez definido, piensa qu tienes que conseguir y cundo, de modo que ests en una posicin adecuada para alcanzar tu objetivo final. Y de nuevo retrocedemos a la meta anterior. Qu necesito alcanzar antes de este penltimo objetivo? Y as sucesivamente. Leer un plan inverso, una vez construido, no es muy diferente de un plan tradicional. Sin embargo, crear un plan inverso es muy diferente. Te obliga a pensar desde otra perspectiva y te ayuda a ver cosas que podras haber ignorado usando un proceso cronolgico tradicional. Plantalo como una herramienta complementaria a la planificacin tradicional. Despus de todo, cuantas ms preciso sea tu plan, mayores posibilidades de xito tendr.

99

100

OTRAS HERRAMIENTAS DE ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS: GROW Y MEJORA.

El coaching es un mtodo de fijacin de objetivos y desarrollo de planes de accin. Dirigido al futuro, trata de acompaar de forma no directiva a la persona en su logro de resultados. Bsicamente, se entiende por coaching el proceso que asiste en la liberacin del potencial de una persona con el fin de incrementar al mximo su desempeo. Es un proceso interactivo mediante el cual el coach y el coachee (persona/grupo cliente) buscan la forma de alcanzar los objetivos fijados que se ha planteado el cliente basndose en sus propios recursos y habilidades. Si investigamos el origen del modelo GROW, uno de los modelos ms difundidos en toda Europa, nos resulta difcil establecer su origen. En Espaa quien lo ha difundido principalmente fue John Whitmore (a quien muchos adjudican su autora). Sin embargo fue Graham Alexander quien desarrollo este modelo en los aos 80.

GROW aparte de significar CRECER tambin dice lo siguiente: GOAL (Meta). Objetivo: definir y establecer una meta a alcanzar. REALITY (Realidad). Objetivo: describir y examinar la situacin actual del coachee y la distancia que lo aleja de su reto. OPTIONS (Posibilidades) Objetivo: considerar las opciones que se presentan para superar las limitaciones; medir las posibilidades que existen. WILL (Voluntad) Objetivo: establecer un plan de accin detallado y un calendario para motivar al coachee y comprometerle.

101

MEJORA es la propuesta elaborada por Ruben Turienzo:

M (META) Definicin del objetivo a alcanzar. E (ESCENARIO) Anlisis de la situacin actual. J (JUICIOS) Definicin de lo que nos impide alcanzar nuestro objetivo. O (OPORTUNIDADES) Clarificacin de posibilidades o situaciones que nos ayuden. R (REORDENAR) Confrontacin de las oportunidades a la realidad y a la meta A (ACCIN) Disear el plan de accin.

Si quieres saber ms sobre el coaching y cmo puede ayudarte en tu desarrollo: http://www.coachingnodirectivo.com http://www.autocoaching.es http://www.portaldelcoaching.com http://www.rubenturienzo.com

102

MAXIMIZANDO TU PRODUCTIVIDAD MEDIANTE LA MEJORA DE LA CONCENTRACIN.

La habilidad de concentrarse totalmente en algo es natural en la infancia. El concepto de flow (en castellano podra traducirse como fluir o flujo) ha sido desarrollado por el psiclogo Mihalyi Csikszentmihalyi, quien lo defini como un estado en el que la persona se encuentra completamente absorta en una actividad para su propio placer y disfrute, durante la cual el tiempo vuela y las acciones, pensamientos y movimientos se suceden unas a otras sin pausa. Todo el ser est envuelto en esta actividad, y la persona utiliza sus destrezas y habilidades llevndolas hasta el extremo. La persona est en flow cuando se encuentra completamente absorbida por una actividad durante la cual pierde la nocin del tiempo y experimenta una enorme satisfaccin. Casi cualquier clase de actividad puede producir un estado de fluidez con tal de que se den los elementos relevantes. Es posible mejorar la calidad de vida si nos aseguramos de que objetivos claros, retroalimentacin inmediata, capacidades a la altura de las oportunidades de accin formen constantemente y lo ms posible parte de la vida cotidiana. Cuando fluimos no somos felices, porque para experimentar la felicidad debemos centrarnos en nuestros estados internos, y esto distraera la atencin de la tarea que tenemos entre manos. Slo despus de que se ha completado la tarea tenemos tiempo para mirar hacia atrs, considerar lo que sucedi, y es entonces cuando nos vemos inundados de gratitud por la plenitud de esa experiencia; es entonces cuando podemos afirmar que somos retrospectivamente felices. Pero no se puede ser feliz sin las experiencias de flujo. Este estado es ms fcil de alcanzar cuando: Tienes la presin justa para ponerte a la tarea. Crees que tus habilidades son suficientes para hacerlo bien.

103

Mantienes a las distracciones bajo control Ests atendiendo a la tarea que tienes entre manos, ms que analizando tu actuacin. Ests en un estado de relajacin y alerta Piensas de forma positiva y has eliminado todos los pensamientos negativos. Algunas de estas condiciones son difciles de alcanzar en el entorno habitual. El telfono suena, las alertas de mensajes y mails suenan, y el resto del equipo te asalta para preguntarte dudas. Simultneamente, ests pensando sobre la cantidad de cosas que tienes que hacer cuando llegues a casa y cmo arreglar la discusin inacabada de la maana. Pero puedes intentarlo: Consigue estar cmoda, y elimina distracciones. Mantn las interrupciones a raya. Gestiona tu estrs. Trabaja con un Programa de accin o con listas de tareas. Piensa positivamente. Detn el pensamiento negativo. Como casi todo, no saldr bien a la primera. Pero intntalo de nuevo. Cambiar hbitos no es tarea de un da, pero una hora de trabajo ininterrumpido puede ser equivalente a pasar varias horas con interrupciones continuas. Recuerda:

104

Haz del lugar de trabajo un espacio favorable. Reclama tu espacio sin interrupciones Vaca la mente de preocupaciones y otras notas mentales Piensa en positivo. Ponte con tu prxima tarea.

105

106

GESTIN DE ESTRESORES
Segn Lazarus, podemos considerar al estrs como una condicin o sentimiento experimentado cuando una persona percibe una situacin o acontecimiento como amenazante o desbordante de sus recursos. A menudo los hechos que lo ponen en marcha son los que estn relacionados con el tiempo, exigen del individuo un sobreesfuerzo y por tanto ponen en peligro su bienestar personal. Hay tres tipos de estrategias que las personas usan para afrontar una situacin de estrs: Estrategias orientadas a la aceptacin. Estrategias orientadas a la accin Estrategias orientadas a la emocin.

Las estrategias orientadas a la aceptacin reconocen y aceptan el estrs como parte de la vida. A menudo, cuando ests en una situacin de alto estrs, slo necesitas relajarte y tomarte un respiro, de modo que puedas recuperar el control y la concentracin. Tu mejor aliado son las tcnicas de relajacin. Las ms comunes: Relajacin fsica. Ejercicios de respiracin profunda y relajacin muscular. Imaginera. Usando tu imaginacin para refugiarte en un lugar en tu mente que est en calma y libre de estrs. Meditacin, autohipnosis, yoga

Las estrategias orientadas a la accin se enfocan a las acciones especficas que puedes hacer para reducir y eliminar el estrs. Al realizar estas acciones, desarrollas patrones de conducta que hacen de tu estilo de vida algo un poco menos estresante: Gestionar tu tiempo es una de las herramientas ms eficaces.

107

Las estrategias orientadas a la emocin. Se dirigen a la respuesta emocional interna que nos provoca la situacin estresante. Una de las estrategias ms poderosas para cambiar nuestra respuesta emocional al estrs es cambiar nuestra percepcin del evento estresante. Cuando podemos ver los aspectos positivos de una situacin estresante y eliminamos las emociones negativas de la ecuacin, la versin refinada de la situacin es bastante menos nociva que tu primer pensamiento. Dos tcnicas que te proponemos en tu Plan Personal para trabajar t misma y mejorar tu gestin del estrs: El mtodo del cambio de pensamiento. El termmetro del estrs.

Y para los das que todo sale al revs?

Antes de empezar a correr como pollo sin cabeza o dejar de respirar hasta conseguir desaparecer, prueba este truco: Imagnate que eres una

cirujana militar en campaa abrumada por la enorme cantidad de heridos y por lo limitado del tiempo y de los medios de que dispones, obligada a decidir qu soldados debes salvar y cules has de dejar morir. Algunas tareas, con un poco de atencin, se las puede mantener vivas hasta ms tarde. Respira y disponte a comer el elefante, pero filete a filete.

108

EL PESO DE LOS ESTEREOTIPOS DE GNERO EN NUESTROS USOS DEL TIEMPO

Para saber ms: http://www.ine.es/prensa/np606.pdf

109

La doble presencia
Es el hecho de que recaigan sobre una misma persona la necesidad de responder a las demandas del espacio de trabajo domstico-familiar y a las demandas del trabajo asalariado La doble presencia es un riesgo para la salud que se origina por el aumento de la carga de trabajo as como por la dificultad para responder a ambas demandas cuando se producen de manera simultnea. La doble presencia se considera un factor de riesgo psicosocial. Los riesgos psicosociales son condiciones de trabajo, derivadas de la organizacin del trabajo, para las que tenemos estudios cientficos suficientes que demuestran que perjudican la salud de los trabajadores y trabajadoras. Debe quedar claro que los riesgos psicosociales no son un problema individual, de personalidad o que responda a circunstancias personales o familiares, sino que tienen su origen en las condiciones de trabajo y especficamente en las condiciones de trabajo derivadas de la organizacin del trabajo (Instituto Sindical de Trabajo, Ambiente y Salud (ISTAS).

En un estudio-piloto realizado a mujeres andaluzas en septiembre de 2011, ms del 50% de las encuestadas mostraron episodios de estrs en los ltimos 6 meses!!

110

EL SNDROME DE LA GOOD GIRL Y EL SNDROME DE LA SUPERWOMAN. EL EXCESO DE COMPROMISOS Y LA TRAMPA DEL PERFECCIONISMO.
Una creencia es una idea en la que crees suficientemente como para considerarla una verdad. Tus creencias son tus verdades. Tienes creencias en todos los mbitos de tu vida trabajo, dinero, poltica, amor, espiritualidad, etc-. Construyes la creencia a travs de la informacin y tu experiencia. Una vez aceptada, la creencia es generadora de conducta: Crees en eso y te comportas de acuerdo con ello. Tus conductas estn condicionadas por tus creencias. Las creencias, por tanto, definen el rango de acciones que te permites realizar. Reducen tus posibilidades de accin a slo aquellas que son coherentes con tu creencia. A veces, te das permiso para realizar, conscientemente, alguna accin contraria o incoherente con determinada creencia y el precio que pagas es sentir que te has traicionado, aunque tus mecanismos de autodefensa intervendrn para ayudarte a olvidar tu traicin. Puedes clasificar tus creencias en dos grandes grupos: Las que generan poder y Las que limitan tu poder (limitadoras) Las primeras generan conductas que incrementan tu poder y, por tanto, los resultados que puedes conseguir. Las segundas, por el contrario, generan conductas que limitan tu poder y, consecuentemente, tus resultados.

111

De las distintas creencias auto-limitadoras, nos referiremos a tres muy comunes entre las mujeres: querer ser buenas y complacientes; pensar que debemos estar siempre disponibles para satisfacer las demandas y necesidades de los dems: creer que somos omnipotentes y que podemos llegar a todo. Cada creencia se asocia a un sndrome especfico: El sndrome de la good girl o la necesidad de ser buena, agradar y complacer a los dems. Detrs de este comportamiento se esconden varios miedos: el miedo a ser rechazadas, a ser criticadas, a caer antipticas... Esta necesidad de ser queridas nos conduce inexorablemente al autosabotaje: a menudo estamos dispuestas a sacrificar objetivos personales por conseguir la aprobacin de los dems. Nos pasamos la vida haciendo favores que en realidad no queremos hacer, por no saber decir que no; y dejamos que los dems invadan nuestro espacio y nuestro tiempo porque no sabemos establecer lmites... Ser una buena chica consume, sin duda, mucho tiempo, espacio y energa. El sndrome de la madre y la esposa ideal, o el creerse que el sacrificio forma parte del destino femenino. La normativa social ha hecho creer a las mujeres que, de acuerdo con su rol de cuidadoras, deben estar siempre disponibles para satisfacer las demandas y las necesidades de los dems. Esta creencia est en la base de la autopostergacin. Hoy en da todava son muchas las mujeres que estn dispuestas a sacrificar sus propios proyectos en aras de los de sus seres queridos. Esta entrega las hace sentirse tiles y queridas; pero el peaje que pagan por ello es muy elevado.

112

El sndrome de la superwoman o la falsa creencia de que es posible llegar a TODO. Hay mujeres que asumen ms responsabilidades de las que humanamente pueden gestionar. Se auto-exigen cumplir a la perfeccin con un sinfn de tareas las veinticuatro horas del da para poder compatibilizar profesin, pareja, hijos, familia, amistades... Adems, la supermujer se queda atrapada en el perfeccionismo y se fija unos niveles de exigencia demasiado elevados en todos los roles y facetas de la vida. Los costes que paga por ello son de sobras conocidos: estrs, cansancio, dificultades para priorizar, sentimiento de culpa... y un largo etctera.

El sndrome de MariPili:
Es un trmino que define un comportamiento femenino en el mbito pblico, acuado por Carmen Garca Ribas, profesora de la UPF. Este comportamiento se caracteriza por: Miedo a no complacer. Miedo a no ser querida, que te lleva a ser sumisa, te predispone a la humillacin y puede provocar un mayor abuso sobre las mujeres. Miedo a no cumplir los estereotipos (tener marido, hijos, un aspecto fantstico). Miedo al xito. Miedo a la exclusin. Auto-sabotaje que consiste en devaluarse para no sobresalir y evitar la posibilidad de no ser querida, lo que lleva a no ser respetada.

Si quieres saber ms: http://www.liderazgofemenino.com/inicio.php?idcont=34&idioma=es

La buena noticia es que las creencias se pueden cambiar. Si has probado las herramientas de esta gua sin resultados, o si consideras que no son para ti,

113

escarba un poco ms en t misma y piensa si alguna creencia te est limitando a conseguir tus objetivos.

Y para las perfeccionistas:

Cree usted en el antiguo adagio, Si quieres algo bien hecho, hazlo t misma? No se pregunte si otros podrn hacer el trabajo tan bien como usted. Es suficiente con que lo hagan bien.

114

TIEMPO PARA TRABAJAR, TIEMPO PARA VIVIR

Para poder introducirnos en este tema habra que hacer unas reflexiones previas, para ello vamos a utilizar el siguiente texto: Un hombre de negocios estaba en un embarcadero de un pueblecito costero, cuando lleg una barca con un solo tripulante y varios soberbios atunes. El hombre de negocios felicit al pescador por la calidad del pescado y le pregunt cunto tiempo haba tardado en pescarlos, el pescador replic: Oh, solo un ratito. Entonces el hombre de negocios le pregunt por qu no se haba quedado ms tiempo para coger ms peces. El pescador dijo que ya tena suficiente para las necesidades de su familia. El hombre de negocios volvi a preguntar: Y qu hace usted entonces con el resto de su tiempo? El pescador le contest: Duermo hasta tarde, pesco un poco, juego con mis hijos, duermo la siesta con mi mujer, voy cada tarde al pueblo a tomar unas copas y a tocar la guitarra con los amigos. Tengo una vida plena y ocupada, seor. El hombre de negocios dijo con tono burln: Soy un graduado en Harvard, le podra echar una mano. Debera dedicar ms tiempo a la pesca y con las ganancias comprarse una barca ms grande. Con los beneficios que le reportara, podra comprar varias barcas. Con el tiempo podra hacerse con una flotilla de barcas de pesca. En vez de vender su captura a una persona intermediaria se la podra vender al mayorista; incluso podra llegar a tener su propia fbrica de conservas. Controlara el producto, el producto industrial y la comercializacin. Tendra que irse de este pueblecito a mudarse a un pueblo ms grande; luego a la capital; donde dirigira su propia empresa en expansin. Pero, seor, cunto tiempo tardara todo eso? De quince a veinte aos. Y luego, qu?

115

El hombre de negocios solt una carcajada y dijo que eso era la mejor parte: Cuando llegue el momento oportuno, puede vender la empresa en bolsa y hacerse muy rico. Ganara millones. Millones, seor? Y luego, qu? Luego se podra retirar. Irse a un pequeo pueblo costero donde podra dormir hasta tarde, pescar un poco, jugar con sus nietos, hacer la siesta con su mujer e irse de paseo al pueblo por las tardes a tomar unas copas y tocar la guitarra con sus amigos

Dndonos tiempo a reflexionar sobre el texto anterior, podemos hacernos las siguientes preguntas: Anteponemos nuestra vida familiar, nuestro ocio, nuestro tiempo libre por el trabajo? Tenemos en cuenta lo que verdaderamente queremos y lo que necesitamos? Necesitamos aspirar a ms para ser felices? Sabemos poner lmites? Disfrutamos de nuestro tiempo libre? Seguro que de las conclusiones que hayas llegado podras elegir una opcin del siguiente dicho: Trabajar para vivir o vivir para trabajar. En un porcentaje muy elevado de personas se puede comprobar que vivimos para trabajar, con lo que acarrea dicha situacin, estrs, fatiga, falta de rendimiento, malestar, mala planificacin del ocio y tiempo libre, Es por todo ello, por lo que cada vez ms empresas apuestan por poner en marcha medidas de cara a la conciliacin de la vida laboral y familiar. Ahondando un poco ms en el tema, podemos hablar de los efectos que se tiene por no conciliar de forma efectiva la vida laboral con la personal en la mujer.

116

En definitiva, la mujer concilia la vida familiar y laboral a costa de su propio desgaste fsico y mental y protagoniza lo que se llama Doble Presencia y Doble ausencia. Doble Presencia: Ya lo hemos comentado. Es el hecho de que recaigan sobre una misma persona la necesidad de responder a las demandas del espacio de trabajo domstico-familiar y a las demandas del trabajo asalariado. La doble presencia es un riesgo para la salud que se origina por el aumento de la carga de trabajo as como por la dificultad para responder a ambas demandas cuando se producen de manera simultnea.

Doble Ausencia: la sensacin que tiene la mujer es que cuando est en un sitio, desatiende el otro; por lo que, aunque trata de estar en los dos, la sensacin que tiene es de no estar de manera plena en ninguno de los dos. Todo esto origina en la mujer un sentimiento de culpabilidad porque no puede llegar a todo. Adems de estos dos trminos aparece otro que se denomina Triple Jornada; es decir, la mujer no solo se encarga de llevar las tareas domsticas, y llevar tambin una jornada laboral asalariada a sus espaldas, sino que hace una tercera jornada, que es el esfuerzo por mantener las relaciones afectivas en todas las direcciones, como por ejemplo: Reuniones familiares, mantener unidos a los grupos, en s, el trabajo comunitario,

Entonces qu tiempo libre nos queda?

Dobles y triples jornadas van mermando -por la sobrecarga fsica y emocional que se produce al tener que estar presente en los lugares- nuestro tiempo personal. Todo esto provoca un deterioro de la calidad de vida y por tanto un deterioro en la salud.

Las personas tenemos que buscar un equilibrio en el que se conjuguen a la perfeccin la vida laboral con la personal. Las personas felices no nacen, se hacen. Lo que hay que fijarse son unos objetivos previos y saber hasta dnde

117

queremos llegar. Vivir es lo mejor que nos puede pasar, pero debemos de aprovecharla al mximo, y como dice el profesor Kittin en el Club de los poetas muertos: Vivir intensamente y sorberle todo su jugo a la vida. Dejar a un lado lo que no sea vida. Para no descubrir, a la hora de nuestra muerte, que no hemos vivido.

Ataud o cometa?

Refleja en los eje horizontal dos veces (a la izda y a la derecha del cruce) el tiempo (en horas) que dedicas al trabajo y a las necesidades bsicas. Refleja en el eje vertical 2 veces (por encima y por debajo del cruce de los ejes) el tiempo (en horas) que dedicas a tu desarrollo personal. Une los puntos de origen y final sealados con lneas. Qu forma tiene la figura resultante?

118

MI PLAN PERSONAL DE GESTIN DEL TIEMPO:

119

120

PLANTILLA: HOJA DE REGISTRO DE ACTIVIDADES

ACTIVIDAD

INICIO

FIN

COMENTARIOS

121

122

PLANTILLA: REGISTRO DE LADRONES DE TIEMPO

QUIN

TIPO

DURACIN BREVE DESCRIPCIN

Tipo: VI Visita inesperada TO Tareas de otros EM Lectura inmediata/respuesta inmediata correo/mensajes P Pausas (caf,etc.) T -Telfono.

RI Reuniones inesperadas SUMA. SACA CONCLUSIONES. TOMA DECISIONES.

123

124

PLANTILLA CERO PARSITOS

Coloca en cuarentena tus parsitos HBITOS PERSONALES

TRABAJO

HOGAR

FAMILIA

AMISTADES

125

126

PLANTILLA: URGENTE O IMPORTANTE?

TAREA

IMPORTANTE (1-5) URGENTE? (1 -5)

127

128

PLANTILLA: MATRIZ URGENTE/IMPORTANTE

URGENTE
I M P O R T

NO URGENTE

N O

I M P.

129

130

PLANTILLA. REGISTRO DE TAREAS PRXIMAS PROGRAMADAS

Prioridad TAREA

Tiempo

Tiempo Tiempo Tiempo real dia2 real dia3 dia1

previsto real

Y no olvides los colchones de tiempo

131

132

PLANTILLA: DIARIO DE ESTRS SEMANAL

Fecha

Motivo externo estresante

Respuesta ma ante el estrs

133

134

PLANTILLA: TERMMETRO DE ESTRS

1.- Describe la situacin que te haya producido ms ansiedad en toda tu vida y trata de recordar las seales que tu organismo te enviaba. Colcala en el nivel 10. 2.- Recuerda ahora la situacin en la que te sentiste ms relajada, ms tranquila, con tus msculos relajados y en bienestar completo (pero despierta). Colcala en el nivel 0. 3.- Una situacin de un da normal, ni tensa ni relajada. Esa ser nuestra situacin 5 4.- A partir de aqu, escribe tu situacin 9, 1,6,7,8,2,3 y 4 (EN ESTE ORDEN).

10

Ahora ya tienes una herramienta para evaluar situaciones de tensin, estando atenta a tus seales de activacin fisiolgica (calor en la cara, sudor, etc) y por tanto, para saber cando ser bueno parar para tomar aire y calmarse.

135

136

PLANTILLA: CAMBIO DE PENSAMIENTO

PENSAMIENTO NEGATIVO

PENSAMIENTO RACIONAL

PENSAMIENTO POSITIVO /OPORTUNIDAD

Ejemplo: Soy una intil y va a salir mal. Tengo las habilidades necesarias para hacer el trabajo. El trabajo saldr bien porque estoy capacitada para hacerlo.

137

138

PLANTILLA: PLAN DE MEJORA PERSONAL

COMPORTAMIENTO CALENDARIO A REFORZAR

CRECIMIENTO (ASUMIR NUEVAS TAREAS QUE REQUIERAN DE ESA FORTALEZA)

PROFUNDIZACIN (AYUDAR A OTRAS PERSONAS A DESARROLLAR DICHA COMPETENCIA, O AMPLIARLA A OTRA REA DE TU VIDA)

139

COMPORTAMIENTO CALENDARIO A MODIFICAR

BARRERAS Y OBSTCULOS PREVISTOS

PALANCAS PARA EL CAMBIO (motivaciones)

ACCIONES:

140

PARA PROFUNDIZAR.
Acosta Vera, J.M. (2002). Gestin eficaz del tiempo y control del estrs. Madrid; Esic. Allen, D. (2006). Organzate con eficacia. Barcelona; Empresa Activa. Augusto Landa, J.M.; Martnez de Antoana, R. (1998). Afrontamiento al estrs y salud. Panorama Actual de la Investigacin. Boletn de Psicologa 1998 (58), 3148. Carnegie, D. (2010). Como ganar amigos e influir sobre las personas (59 ED.). Barcelona; Elipse. Covey,S. (1997) Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Barcelona; Paids. Csikszentmihalyi, M. (1996). Fluir (Flow). Una psicologa de la felicidad. Kairs, Barcelona. Csikszentmihalyi, M.(2003). Fluir en los negocios: Liderazgo y creacin en el mundo de la empresa. Barcelona, Kairs. Garca Ribas, C. (2007). El sndrome de Mari Pili: el miedo de las mujeres a no ser queridas. Madrid; La Esfera de los Libros. Mayer, J.J. (1999). Time Management for Dummies, Second Edition. Dummies Press. Prez Gonzles, J.A. (2009).Gestin del tiempo. Santiago de Compostela, Torculo Ediciones. Sarasua, C; Galvez, L. (2003). Privilegios o eficiencia? Mujeres y hombres en los mercados de trabajo. Universidad de Alicante; Servicio de Publicaciones.

Turienzo, R. (2010). Saca la lengua. Madrid; LID. Whitmore, J. (1995) Entrenando para el desempeo empresarial: gua prctica para desarrollar sus propias habilidades. Barcelona; Paids Ibrica.

141

142

143