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Corso di ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

Programma: 1. Come nasce il problema organizzativo 2. Gli attori organizzativi: i soggetti che nellorganizzazione operano come singoli individui ma anche come gruppi. 3. Lorganizzazione e i suoi ambienti: come interagisce limpresa con lesterno 4. Le relazioni: meccanismi con cui si regolano i rapporti allinterno e allesterno dellimpresa. 5. Le forme organizzative unitarie e divisionali: possibili configurazioni aziendali 6. Le adhocrazie e le forme organizzative ibride: possibili configurazioni aziendali 7. Organizzare il lavoro delle persone: gestione delle risorse umane (punti di contatto con il diritto di lavoro nonostante affronti temi gestionali pi che giuridici). Introduzione: Lorganizzazione aziendale una disciplina che diviene autonoma nel secolo scorso ed ha origine da due radici differenti quali: leconomia politica (e in particolare nella microeconomia neoclassica): che pur occupandosi delle imprese e della loro organizzazione, (meglio nota come teoria dellimpresa), non disponeva di una teoria vera e propria dellorganizzazione (per lappunto teoria dellorganizzazione). La microeconomia neoclassica si occupa tuttoggi dellimpresa come una funzione della produzione nella quale si cercano le tecniche efficienti ma non ci si pone alcun problema di tipo organizzativo (lorganizzazione come dato esogeno nella microeconomia). Studi di natura igegneristica: tecniche e approcci matematici applicati allorganizzazione del lavoro cercando modalit per migliorare sostanzialmente lefficienza del lavoro. Lefficienza una generica misura di prestazioni che pu essere applicata a differenti aree aziendali definite dal rapporto input / output (applicata alla finanza, alla produzione, al lavoro ecc). Queste due radici sono state linput di partenza dellorganizzazione aziendale dalle quali poi si nettamente distinta per esser definitivamente influenzata dalla filosofia,psicologia e sociologia.. Lorganizzazione ha molteplici definizioni e ogni definizione pu essere tanto giusta quanto sbagliata in quanto ogni definizione enfatizza aspetti diversi(una mette in risalto un aspetto piuttosto che un altro). La pi generale tra tutte queste possibili definizioni quella che sostiene che lorganizzazione un insieme di risorse tecniche,umane,finanziere e un insieme di processi volti ad un fine comune. N.B.se il fine di unorganizzazione economico si parla di impresa.

Da tale definizione si pu poi ricavare che lorganizzazione in primis pu essere considerata come un sub sistema di un pi ampio sistema sociale ed economico che lo comprende ed a sua volta composto da altri sistemi. Lorganizzazione pu essere intesa come struttura. Per struttura si intende proprio la configurazione utilizzata per dare ordine alle relazioni tra le componenti di unazienda; un cambiamento di struttura si ha non solo quando cambio la configurazione ma anche quando cambio le componenti che poi vanno a relazionarsi. Lorganizzazione anche unattivit specifica del pi generale governo di unazienda (specifica attivit = il fare); questo ci permette di capire anche il rapporto tra i due diversi insegnamenti (economia e gestione delle imprese e organizzazione aziendale) dove lorganizzazione aziendale una parte delleconomia e gestione delle imprese. Lorganizzazione come componente individuale ovvero luomo, lindividuo, e quindi le risorse umane. COME NASCE IL PROBLEMA ORGANIZZATIVO Lorganizzazione nasce per effetto della divisione del lavoro che crea attivit specializzate che si sono dimostrate pi produttive delle attivit generali;questa divisione fa aumentare lefficienza produttiva. Divisione: come dividere il lavoro (quante fasi). Specializzazione: quale fase assegnare e a chi assegnarla. Coordinamento: problema organizzativo per eccellenza che consiste nel ricondurre ad unit le attivit specializzate e le varie fasi. La divisione del lavoro e lorganizzazione nascono con la rivoluzione industriale e vanno a soppiantare le forme artigianali. Le diverse soluzioni organizzative differiscono tra loro per il modo in cui realizzano il coordinamento. La divisione del lavoro in attivit specializzate comporta tre tipi di economia: economie di specializzazione: derivano dal fatto di dedicare ciascuna risorsa (umana o materiale che sia), ad una specifica attivit,realizza la stessa attivit in modo pi veloce economie di apprendimento: loperatore concentrandosi solo su una gamma di attivit riesce a conoscerle meglio e attraverso lapprendimento modifica il modo di svolgere una specifica attivit in senso migliorativo. Un concetto analogo a quello delle economie di apprendimento quello di effetto-esperienza, ovvero con il passare del tempo si beneficia dellesperienza legata allo svolgimento dellattivit. economie di scala: le risorse specializzate possono assumere dimensioni crescenti nel tempo, il che pu portare a economie di scala o ad una riduzione dei costi medi unitari di produzione nel lungo periodo. Pi precisamente le economie di scala si verificano quando in corrispondenza dellincremento delle dimensioni aziendali (gli impianti), laumento della quantit prodotta e venduta pi che proporzionale rispetto allaumento di costo connesso allincremento dimensionale; (il costo marginale laumento di costo che si sopporta quando la produttivit incrementa di una unit mentre il costo unitario il costo medio di ogni singola unit prodotta. Detto questo si hanno economie di scala quando il costo marginale minore del costo unitario e conseguentemente una unit in pi di prodotto fa diminuire a sua volta lo stesso costo medio della produzione nel lungo periodo). Queste attivit che sono state suddivise portano allesigenza di un coordinamento che stato definito come la regolazione efficace delle interdipendenze tra tutte le attivit specializzate in cui stato suddiviso il lavoro.

Il coordinamento pu essere organizzato secondo molteplici forme tra le quali assumono maggior rilievo: il mercato: una forma di coordinamento nel senso che tramite il meccanismo dei prezzi o scambio basato sul prezzo, coordina lattivit di tanti attori specializzati ciascuno in altre attivit (teoria di A. Smith). le gerarchie: in questo caso non vi una mano invisibile del mercato che garantisce il coordinamento attraverso lo scambio in cui si necessita della sola informazione-prezzo, ma tutto viene coordinato da un soggetto posto allapice della gerarchia piramidale e che coordina tutte le attivit specializzate legate ad unorganizzazione. convenzioni: insieme di regole e comportamenti accettati da una determinata comunit. forme ibride: la normalit sta nel fatto che, qualunque sia lattivit di produzione, non c tra coloro che svolgono le varie fasi un solo meccanismo di coordinamento, in quanto non esiste solo mercato o solo gerarchia ma un mix tra questi. Lattivit di coordinamento pu svolgere due ruoli principali allinterno di unorganizzazione: un ruolo procedurale: nel caso in cui gli obiettivi e la conoscenza (tecnologia) sono dei dati esogeni e quindi si porr solo un problema di stabilire i passaggi per lo svolgimento delle diverse attivit. ruolo esplorativo: nel caso in cui gli obiettivi e la conoscenza non sono dei dati esogeni allora in questo caso lattivit organizzativa risulter pi ampia e sperimentale; si effettuer una ricerca per fissare gli obiettivi e le tecnologie da utilizzare con un impiego maggiore di risorse in termini monetari e di tempo. Gli obiettivi e la conoscenza evidenziano nel campo delle imprese cosa produrre e come produrre, il che ci porta a trattare della relazione esistente tra strategia aziendale e struttura organizzativa. Per strategia si intende definire gli obiettivi di produzione e vendita (cosa e dove) mentre la struttura si occupa di come realizzare il prodotto deciso dalla strategia;questi due concetti sono in relazione tra loro e in particolare pu avvenire che la strategia determini la struttura: structure follow strategy (chandler) o la struttura segue la strategia; in tal caso si determina prima la strategia e poi si adegua la struttura in relazione a quella che la strategia da seguire in una relazione semplice e lineare. Questa relazione lineare rimane valida finch opera in un contesto stabile; se invece si opera in un contesto economico fortemente variabile si ha una relazione di interdipendenza dovuto al fatto che adeguare la struttura alla strategia richiede tempo e quindi, la strategia influenza la struttura, la struttura influenza la strategia, ed entrambe sono influenzate dai cambiamenti ambientali con un approccio pi adeguato a descrivere la realt dei fatti. Lorganizzazione inoltre un sistema che, come gi abbiamo detto, apprende e risente della volont di una pluralit di soggetti interni ed esterni; la nozione stessa di strategia legata alla libert decisionale e quindi questo sottolinea laspetto creativo di tutti gli attori esterni ed interni legati allimpresa, i quali imparano dai risultati passati dellimpresa in una relazione evolutiva. I punti cardine per lo studio dellorganizzazione aziendale sono 3: attori intesi sia come singoli individui, sia come gruppi di individui relazioni che intercorrono tra gli individui, e tra ambiente e individui ambiente che circonda unorganizzazione esternamente Esistono vari approcci per lo studio dellorganizzazione e in particolare questi approcci si focalizzano su tre aspetti:

soggetti sistemi popolazioni

I soggetti: il soggetto dotato di una propria razionalit e le teorie che focalizzano lattenzione su tale componente dellorganizzazione vanno ad indagare come il soggetto si comporta nelle sue dinamiche decisionali e perch pone in essere determinati comportamenti. Lindividuo pu essere visto in una duplice veste infatti pu essere considerato sia interno che esterno allorganizzazione. Le principali teorie che si focalizzano sui soggetti sono: 1. teorie classiche 2. teoria dellintersoggettivit 3. teoria delle decisioni 4. teoria degli stakeholder 5. teorie motivazionali 6. teorie fenomenologiche La prima classe di teorie esaminate quella delle teorie classiche dellorganizzazione:nascono in un periodo in cui la domanda rigida e la produzione di massa. Secondo tale teoria lorganizzazione un mezzo che viene plasmato dai fini di chi detiene il comando. Questi opera secondo un principio di razionalit che risponde al criterio efficientistico del minimo mezzo e trascura ogni altra considerazione di tipo culturale che possa interferire con lobbiettivo di massimizzazione del risultato;quindi lindividuo che fa parte dellorganizzazione fondamentale per raggiungere lobbiettivo ma un mero esecutore dei comandi che gli vengono impartiti,non si considera affatto la sua discrezionalit,individualit,personalit. I principali autori di tale teoria sono Taylor e Feyol; questultimo formula delle teorie in linea con la visione taylorista, ma incentrando la sua attenzione sui principi di amministrazione aziendale e quindi sul top management. Questi due autori ci forniscono le informazioni tecniche per migliorare lefficienza; il problema organizzativo si basa sullindividuazione della tecnica pi adatta e nel miglioramento di tale tecnica, eliminando sostanzialmente la discrezionalit e la creativit individuale. Taylor in particolare applicher questi metodi nelle fabbriche di Ford (da qui nasce il concetto di Taylorismo e Fordismo) elaborando il c.d. postulato della one best way: esiste una sola via ottimale (ottimale in senso assoluto). Il limite di questa teoria intrinseca al postulato stesso in quanto non possibile pensare che esista una sola via ottimale senza tenere conto del contesto in cui si opera; il contesto (o ambiente) proprio lelemento da cui il Taylorismo prescinde totalmente essendo tutta focalizzata sul soggetto e su unottica deterministica. Teorie dellintersoggettivit:sono definite teorie dellintersoggettivit in quanto sono focalizzate ancora sui soggetti ma si lascia pi spazio alla discrezionalit dellindividuo considerando anche le possibili interazione tra soggetti :cio lorganizzazione e il comportamento organizzativo non dipende da quello che decide un soggetto come nel taylorismo puro, ma dipende dalla interazione tra soggetti:ora si inizia a considerare linterdipendenza tra gli obbiettivi dei singoli individui dellorganizzazione e gli obbiettivi dellorganizzazione stessa. Le teorie delle decisioni, si focalizzano sul soggetto inteso come individuo,il soggetto pi umano. Tale visione deriva soprattutto dalla concezione di razionalit limitata introdotto da Simon:lessere umano dotato non di una razionalit assoluta, ma di una razionalit limitata in quanto non conosce con completezza tutte le alternative di scelta, le possibilit tecniche e le conseguenze dovute alle alternative.

Lorganizzazione ora viene studiata attraverso i processi decisionali che spingono lindividuo ad organizzarsi e a comportarsi in determinati modi e quindi a prendere determinate decisioni. Si arrivato poi a concludere che le decisioni possibili sono di due tipi: programmabili:ossia comportamenti prevedibili che non implicano scelte per il soggetto che le prende non programmabili :comportamenti non prevedibili e quindi che implicano una scelta tra quali attuare Teoria degli stakeholders: gli stakeholders sono i portatori di interessi, ed un concetto contrapposto al concetto di stokeholder o shareholder cio portatore dellazione o investitore a titolo di capitale proprio. Lo stakeholder (clienti, banche, dipendenti, fornitori), per essere definito come tale deve s essere portatore di interessi, ma deve anche influenzare lorganizzazione. La teoria degli stakeholders, similmente alla teoria delle decisioni, vede nellorganizzazione e nel comportamento organizzativo il risultato dellinterazione di pi soggetti. Gli stakeholders cos astrattamente individuati possiamo classificarli in due modi: 1. stakeholders rilevanti o primari: pi interessi ma soprattutto pi influenza 2. stakeholders poco rilevanti o secondari: al contrario non esercitano una forte influenza Chi prende le decisioni nellimpresa deve tener conto di tutte queste relazioni pi o meno influenti e degli interessi di tutti questi soggetti;un criterio che spesso viene dimenticato quando si tiene conto dei decisori che nellorganizzazione prendono le decisioni, il criterio dellurgenza: il comportamento organizzativo frutto delle volont di tutti gli stakeholders, per chi decide tiene conto dellurgenza che qualifica linteresse dei vari stakeholders. Le teorie motivazionali:le teorie motivazionali si focalizzano sulla motivazione dei soggetti che partecipano allorganizzazione,e quindi studiano la motivazione sul lavoro, la motivazione a partecipare,e sono teorie che guardano da vicino allequilibrio organizzativo dellimpresa ossia allequilibrio tra incentivi che i partecipanti hanno a partecipare allimpresa, e i contributi che derivano dalla loro partecipazione. Inoltre studiano le condizioni di lavoro e come lambiente di lavoro influenza lefficienza produttiva del lavoro. Uno degli autori principali di queste teorie Helton Mayo, il quale fond una corrente di pensiero o scuola delle relazioni umane. proprio con Mayo, a met del 900, che si iniziano a fare esperimenti nelle fabbriche sulle condizioni di lavoro (ad esempio come influiva lintensit luminosa sulla produttivit). Altro autore a sostegno di tale teoria Maslow che individua una scala di bisogni che vengono soddisfatti tramite lattivit lavorativa e quindi che la qualit del lavoro nellorganizzazione dipende molto dalle condizioni personali di ogni singolo lavoratore. Le teorie fenomenologiche: sono teorie che guardano alla organizzazione con un approccio relativistico ovvero non attribuiscono unautonoma esistenza allorganizzazione nel senso che lorganizzazione non esiste a prescindere dallesistenza dei soggetti e dal modo in cui essi la percepiscono; lorganizzazione secondo le teorie fenomenologiche non reificata (da res = cosa) ma solo ci che viene percepito da chi la compone e ciascuno attribuisce un significato allorganizzazione attraverso il suo comportamento. Questo tipo di teorie sono meramente descrittive senza dare alcuna indicazione prescrittivi ossia non viene data informazione alcuna

circa come svolgere lattivit nellorganizzazione,come cambiare lorganizzazione, come modificare, perch fare delle scelte piuttosto che altre. Lunico autore che elabora delle teorie fenomenologiche dando anche un risvolto prescrittivo Karl Weick, prescrivendo il concetto di enactment, o attivazione dellambiente. Le imprese, secondo Weick, vivono in un contesto non oggettivamente esistente, e ciascuna impresa tende ad attivare e a costruire il proprio ambiente (limpresa non nellambiente ma se lo crea). Il manager assume il ruolo non solo di organizzatore dellimpresa, ma addirittura di creatore dellambiente. Un spiegazione delle teorie fenomenologiche si ha nel caso Three Miles Island (centrale nucleare): in tale caso si presenta una situazione di incapacit di interpretare ci che stava succedendo realmente in quanto gli operatori si fidavano troppo di quello che dicevano i sistemi di controllo della centrale. Secondo le teorie fenomenologiche infatti,il comportamento assunto dallorganizzazione non dipende dai fatti oggettivi ma dalle percezioni che gli individui hanno di quel fatto; ogni evento unico ed irripetibile e non si in grado di costruire regole precise sulla base di tali eventi, ma si agisce secondo quella che Weick definisce sense making. Sistema: in primis i sistemi sono entit organizzate che tendono a mantenere un propria forma invariata nel tempo. Tali entit derivano dalle interazioni tra individui ma gli approcci che si focalizzano sui sistemi guardano allorganizzazione come un qualcosa di autonomo rispetto agli individui che la compongono. vero che i soggetti danno vita allorganizzazione, ma poi lorganizzazione continua il suo percorso a prescindere dai soggetti che lhanno creata;tra le teorie che considerano per lappunto lorganizzazione come un sistema autonomo vi : teoria del funzionalismo teoria del neoistituzionalismo teoria delle contingenze teoria dei costi di transazione teoria della dipendenza delle risorse La teoria del funzionalismo:deve la sua nascita e il suo sviluppo al sociologo positivista E.Durkeim;semplicemente si basa sullanalogia che intercorre tra lorganizzazione e il sistema vivente (organico);lorganizzazione, al pari dellessere vivente, composta di organi che svolgono determinate funzioni (da qui funzionalismo); lorganizzazione in s svolge una funzione nellambito del pi vasto sistema sociale. Come i sistemi viventi lorganizzazione tende allequilibrio detto omeostasi, fondato sul principio dei meccanismi di autoregolazione. Teoria del neoistituzionalismo:il neoistituzionalismo,come tutte le teorie focalizzate sui sistemi, pone lattenzione sullimpresa o sullorganizzazione come entit reificata, ovvero come entit autonoma che vive di vita propria seppur formata e dipendente dagli individui che la compongono. La parola neoistituzionalismo deriva dalla parola istituzione, diverso dal concetto di istituzione inteso nellaccezione pi comune del termine di organo istituito che detta regole, bens istituzione nel senso di struttura (non solo organizzativa) cognitiva, normativa e di regolazione che fornisce stabilit e significato al comportamento individuale e organizzativo. Per struttura cognitiva si intende un punto di riferimento attraverso il quale possibile inquadrare una certa situazione; in particolare si fa riferimento al frame (o quadro), quale potrebbe essere ad esempio la lingua. Per struttura normativa invece si intendono le regole e le leggi che consentono di distinguere i comportamenti appropriati da quelli non appropriati.

Il comportamento dellorganizzazione , per il neoistituzionalismo, il frutto di pressioni esterne delle istituzioni esistenti (unorganizzazione compie degli atti in conseguenza alle pressioni che riceve esternamente). Se il comportamento delle organizzazioni frutto di coercizioni esterne, si deduce facilmente che non c spazio per la discrezionalit individuale e quindi si viene a creare una nuova condizione detta isomorfismo. Lisomorfismo un concetto che stato coniato da due autori, Meyer e Rowan, che insieme ad altri due autori quali Powell e Di Maggio, descrivono i processi per i quali le unit (intese sia come organizzazioni che come semplici individui), tendono ad assomigliarsi tra di loro proprio in virt di queste pressioni esterne che operano come una standardizzazione. Nellapproccio possibilistico invece ritroviamo la teoria delle contingenze, dei costi di transazione (o new istitutional economics), e della dipendenza dalle risorse esterne. Teoria delle contingenze:similmente al funzionalismo, il comportamento dellorganizzazione dipende in larga parte dallambiente esterno; tale comportamento consiste in un processo continuo di adattamento al cambiamento ambientale sottoscrivendo quella che la caratteristica pi importante della struttura: la flessibilit. La teoria delle contingenze rappresenta lestremo opposto della teoria tayloristica e quindi vi una contrapposizione tra quella che viene definita la via ottimale e quello che invece viene definito it all depends: non esiste un modo unico ed ottimale di guidare unorganizzazione ma ci sono tanti modi diversi dipendenti dalle contingenze (circostanze)che sono diverse a seconda che lambiente sia stabile o turbolento, dal tipo di produzione (tavoli o farmaci, automobili o alimenti ecc), dalla dimensione aziendale ecc. Lawrencwe e Lorch sono due autori a sostegno del fatto che la contingenza principale scaturisce dal tipo di ambiente in cui si opera, e che gi abbiamo visto pu essere stabile (ambiente nel quale si manifestano eventi ordinari e alquanto ripetitivi e quindi prevedibili), o turbolento (al contrario un ambiente caratterizzato dallevolversi e dal succedersi di nuovi venti). I due autori sostengono qualche cosa di pi, ovvero che molte organizzazioni, soprattutto le pi grandi, non si confrontano con un unico tipo di ambiente, ma alcune parti (o unit organizzative quali le funzioni di produzione, di ricerca e sviluppo ecc) dellorganizzazione stessa si confrontano con ambienti tranquilli, altre parti si confrontano con ambienti pi turbolenti. La problematica maggiore rappresentata dalla difficolt pratica di adottare delle regole organizzative tali da permettere diverse strutture allinterno di una stessa organizzazione e che relazionino efficacemente le varie funzioni con gli ambienti in cui tali funzioni sono destinate ad operare. In termini pi pratici, data unorganizzazione, le regole della funzione produzione saranno regole poco flessibili che permetteranno di operare in un ambiente pi o meno tranquillo e non soggetto a radicali e repentini cambiamenti, con una struttura gerarchica molto stabile e lunga; viceversa la funzione di ricerca e sviluppo un pezzo dellorganizzazione che si confronta con un ambiente molto pi dinamico, avr al suo interno delle regole molto pi flessibili, una gerarchia corta, e il lavoro non sar soggetto a delle modalit procedurali come nella funzione produzione. Teoria dei costi di transazione:questa teoria focalizza la propria attenzione sulle strutture di governo delle relazioni (o transazioni); in sostanza cerca di spiegare quando e perch si sceglie il mercato piuttosto che la gerarchia piuttosto che le convenzioni. In particolare questa teoria si incentra sulle prime due forme di governo delle relazioni, cio su mercato e gerarchia tentando di spiegare perch lorganizzazione ricorre a tali forme di governo. Teoria della dipendenza dalle risorse esterne:secondo tale teoria lorganizzazione non autosufficientee non in grado di generare le risorse di cui necessita e per questo deve

procurarsele interagendo con altre organizzazioni che le detengono. Le organizzazioni dipendono poi dallorganizzazione che detiene le risorse e il grado di dipendenza dipende dalla criticit,scarsit intensit delle risorse stesse,dipende cio dalla necessit dellorganizzazione di accaparrarsi risorse nellambiente e in particolare tutto ci che lorganizzazione crea guidato dalla necessit di acquisire le risorse che le sono critiche, scarse nellambiente, e di cui ne ha bisogno in maniera significativa. Le organizzazioni alla ricerca di queste risorse tenderanno a fare due cose principali: 1. ridurre la dipendenza esterna cambiando i materiali destinati alla produzione o internalizzarli. 2. contemporaneamente cercare di stabilire una forma di dipendenza delle altre organizzazioni da s. Le popolazioni insieme di sistemi e di individui; le prospettive che in questo ambito andremo ad affrontare sono: la teoria dellecologia delle popolazioni teorie delladattamento Lecologia delle popolazioni:questa teoria focalizza lattenzione sullambiente il quale attua un meccanismo di selezione naturale che viene spiegato da tale teoria sulla base di un principio che prende spunto dalla teoria di Darwin: cos come la giraffa ha allungato il collo per sopravvivere, le specie di popolazioni di organizzazioni affinano certe qualit a seconda di ci che richiede lambiente per sopravvivere. La legge di selezione naturale comporta che chi si adegua in maniera efficace al cambiamento ambientale sopravvive, chi non si adegua soccombe (ovviamente ci deve essere motivo di cambiamento); questo porta al concetto di isomorfismo in quanto tutte le organizzazioni di una certa popolazione hanno caratteristiche simili (tutte le giraffe hanno il collo lungo). Ancora una volta non c spazio per le scelte individuali e per la discrezionalit degli attori in quanto questi processi in base ai quali le organizzazioni si adattano, non sono processi guidati, al contrario sono processi che avvengono in maniera naturale togliendo spazio al governo dellorganizzazione. Un ulteriore precisazione viene fornita dallanalisi della population ecology sullambiente definito con il nome di nicchia: ciascuna popolazione di organizzazioni, la cui evoluzione guidata dallisomorfismo (dalla tendenza ad assomigliarsi), vive ed evolve nella nicchia. Questa nicchia (o ambiente) ricca di risorse alle quali le organizzazioni attingono (o cedono). La numerosit della popolazione determina quella che chiamata densit della nicchia; pi numerosa la popolazione, pi elevata la densit; pi elevata la densit e maggiore la competizione (concorrenza). Tale teoria afferma che dentro una stessa nicchia possono coabitare anche popolazioni diverse (con diversa densit per ogni popolazione) purch per il loro funzionamento attingano a risorse differenti (non sono in competizione per le risorse) richiamando in parte la teoria della dipendenza dalle risorse esterne. Quando viceversa le popolazioni di una stessa nicchia hanno la necessit di attingere alle stesse risorse si crea una competizione tra le risorse che si aggiunge, ad un livello di analisi pi aggregato, alla competizione interna di ogni popolazione, provocando uninferiorit sui tassi di crescita. Teorie delladattamento:anche tali teorie partono dallassunto della dipendenza del comportamento organizzativo dallambiente;per le teorie delladattamento si differenziano dalle precedenti perch lasciano spazio alla intenzionalit degli attori organizzativi,tenendo conto della complessit delle condizioni e delle cause che determinano il comportamento organizzativo introducendo dei connotati a carattere innovativo:;il comportamento organizzativo non spiegato

solo sulla base delle decisioni dellattore o degli attori, non spiegato solo sulla base della dipendenza dallambiente, ma derivato ora dalluno ora dallaltro approccio. Le teorie delladattamento per si fermano a livello di popolazioni mentre la teoria dellazione organizzativa estende le conclusioni della teoria delladattamento a livello di soggetti e di sistemi: non solo le popolazioni di organizzazioni evolvono in un certo modo per via della discrezionalit del decisore e dellambiente, ma anche i singoli sistemi e i singoli soggetti. Teoria che viene ulteriormente estesa dalla teoria morfogenetica in senso pi ampio. La teoria morfogenetica: Lapproccio di tale teoria lapproccio dialettico che si fonda su tre presupposti: intenzionalit del comportamento: spazio al decisore e al singolo. capacit di definire le regole del gioco e relazioni tra subsistemi e tra soggetti. linfluenza ambientale GLI ATTORI ORGANIZZATIVI Lattore quellindividuo che agisce allinterno di quel fenomeno cooperativo a carattere sociale, che lorganizzazione. Lorganizzazione un fenomeno cooperativo a carattere sociale in quanto unisce una pluralit di soggetti che perseguono degli obiettivi comuni la cui realizzazione sarebbe impossibile, o comunque troppo onerosa, se quegli stessi obiettivi fossero perseguiti da una singola persona. Tali soggetti entrano a far parte dellorganizzazione in virt dei loro interessi, i quali interessi devono necessariamente coincidere con gli interessi dellorganizzazione stessa. Possiamo quindi dire in linea di massima che: lindividuo eroga allorganizzazione una certa prestazione in modo da raggiungere il soddisfacimento dei suoi obiettivi e dei suoi bisogni. Tuttavia dobbiamo prendere atto dellesistenza di limiti cognitivi che lindividuo detiene. Queste limitazioni psicofisiche sono impossibilitanti per i singoli soggetti per il raggiungimento di tali obiettivi e questo spiega la necessit di far entrare nellorganizzazione una pluralit di soggetti, che si vadano a complementare tra loro, comportando dei problemi non poco trascurabili gi in fase di selezione (capire quali soggetti sono effettivamente necessari e complementari allorganizzazione non cosa facile). Quando poi le relazioni tra gli individui si stabilizzano e diventano un organizzazione il sistema che ne risulta diventer autonomo dai suoi fondatori I comportamenti dei soggetti possono essere considerati A. singolarmente B. in relazione allorganizzazione di cui fanno parte ossia la sua dimensione sociale. A)Considerando i singoli comportamenti si pu dire che essi dipendono essenzialmente da tra variabili: 1. razionalit limitata 2. capacit individuali 3. motivazioni 1)Razionalit limitata:in primis essere razionali significa essere coerenti con il proprio sistema di valori e i suoi fini. Il concetto di razionalit limitata stato introdotto da Simon;secondo lui gli individui al contrario di quanto affermano le teorie economiche tradizionali,non puntano a prendere decisioni ottime ma soddisfacenti; e questo perch se una soluzione ottima quando la migliore in assoluto tra luniverso possibile evidente e assai improbabile che il soggetto

conosca tutte le possibili soluzioni e riesca poi a prendere la decisione migliore. Quindi un individuo sceglie limitatamente alle azioni che possono essere realizzate in funzione delle risorse che si hanno a disposizione;ecco perch razionalit limitata. 2)Capacit individuali:le capacit di un individuo sono linsieme delle conoscenze,delle capacit,delle abilit e delle attitudini che possiede. Boyatzis definisce la competenza come una caratteristica intrinseca di un individuo,casualmente correlata a una prestazione efficace. Egli distingue due tipi di competenze: competenze di soglia che sono le caratteristiche essenziali per coprire un certo ruolo competenze distintive che sono quelle che differenziano la prestazione a la portano a un livello superiore Visti attraverso le competenze gli individui presentano diversa efficacia nei loro comportamenti organizzativi e quindi assumono un diverso valore allinterno dellorganizzazione stessa. Le capacit insieme alle motivazioni sono i fattori che principalmente influenzano le prestazioni di un individuo. 3)Motivazioni: linsieme di quei processi psicologici che determinano volontariamente il compimento di una azione. La motivazione strettamente connessa al concetto di bisogno(stato di necessit o carenza): il bisogno crea una tensione interna allindividuo,la quale fa scattare lazione per il soddisfacimento di tale bisogno e la conseguente riduzione/eliminazione della tensione. Quindi se una performance lavorativa dipende oltre che dalle competenze anche dalle motivazioni, allora significa che se manca la motivazione si avrebbe un risultato certamente negativo sulloperato. In altri termini facendo leva sulla motivazione si potrebbero migliorare i risultati dellorganizzazione. Il primo studioso che si occup di elaborare modelli di studio su come incentivare la motivazione degli individui e quindi aumentare le loro performance fu lo psicologo Maslow (tra gli anni 5060), il quale ordin su scala gerarchica i bisogni delluomo, regolando il passaggio da un tipo di bisogno allaltro, o se vogliamo la salita, attraverso due leggi fondamentali: non si pu soddisfare un bisogno superiore se prima non si pienamente soddisfatto un bisogno di ordine inferiore. una volta soddisfatto un determinato bisogno, quello cessa di essere motivante. La scala gerarchica dei bisogni la seguente: 1. il gradino pi basso rappresentato dai bisogni fisiologici che riguardano cio le necessit fondamentali dellindividuo;sono legati alla sopravvivenza 2. bisogni di sicurezza legati alla possibilit di garantirsi sicurezza fisica e psicologica nel lungo periodo 3. bisogni di appartenenza relativi al desiderio di crearsi una rete di relazioni in cui si riconosciuti e si riceve approvazione 4. bisogni di stima riguardanti la reputazione,la collocazione sociale e limmagine di s che gli individui costruiscono;essi a loro volta si dividono in bisogni di: autostima,ossia la fiducia in se stessi eterostima,il bisogno di essere rispettati dagli altri 5. bisogni di autorealizzazione bisogno di divenire ci che si in potenza La scala gerarchica dei bisogni di Maslow importante da un punto di vista manageriale perch se si riesce a capire a quale gradino della scala si trova il soggetto,si possono trovare le leve giuste per motivarne il comportamento senza spreco di risorse.

Il difetto di tale modello la staticit infatti Mslow non considera che i bisogni possono essere percepiti da un soggetto contemporaneamente ed inoltre non tiene conto del fatto che nel tempo,in base alle circostanze ad al contesto in cui ci si trova, i bisogni di stima,appartenenza e autorealizzazione possono cambiare. A tale proposito un altro studioso di nome Herzberg elabora un ulteriore modello che in parte si riaggancia a quello proposto da Maslow. Nel corso di una ricerca condotta su un campione di duecento contabili e ingegneri, agli intervistati fu chiesto di indicare le situazioni lavorative che avevano in loro generato soddisfazione e altre che invece avevano generato insoddisfazione, Herzberg arriv alla conclusione che la soddisfazione non il contrario dellinsoddisfazione, bens la soddisfazione ha come contrario la non soddisfazione, mentre linsoddisfazione ha come contrario la non insoddisfazione. Questo perch la soddisfazione/non soddisfazione dipendono da un certo gruppo di variabili dette fattori motivanti, mentre la insoddisfazione/non insoddisfazione dipendono da un altro gruppo di variabili dette fattori igienici. I fattori igienici sono collegati al contesto lavorativo (luminosit, mobilio, simpatia o antipatia dei colleghi ecc), mentre i fattori motivanti sono quelli collegati al contenuto del lavoro o meglio, a quello che ad una persona richiesto di fare. Il modello di Herzberg quindi d una visione pi completa e pi articolata della variet di persone distinguendole sostanzialmente in: ricercatori di igiene ricercatori di motivazione ovvio quindi che i ricercatori di igiene non cercano la motivazione nellavanzamento di carriera e la conseguente autonomia del lavoro, quindi tutti i soggetti che rientrano in tale categoria non devono essere motivati e incentivati tramite ad esempio, un avanzamento di carriera in quanto si andrebbero a sprecare delle risorse preziose per lazienda senza ottenere un miglioramento delle performance. Al contrario, i ricercatori di motivazione sono i soggetti sui quali bisogna incentrare lattenzione per migliorare i risultati dellorganizzazione. Seguente alla teoria di Herzberg troviamo quella di McClelland;secondo questa teoria ogni persona caratterizzata dallavere uno di questi 3 bisogni: 1. di successo 2. di potere 3. di affiliazione Ogni preponderanza in un soggetti di uno di questi bisogni implica un profilo psicologico diverso. 1)Il bisogno di successo il bisogno di affermarsi confrontandosi con parametri di eccellenza,di successo personale e di realizzazione di performance straordinarie. Tipico delle persone molto indipendenti. In termini organizzativi si esprime come il bisogno di dimostrare competenze professionali che spingono lindividuo a porsi obbiettivi impegnativi e a lavorare con maggiore impegno quando si aspetta di ottenere dei riconoscimenti personali per lo sforzo. 2)Il bisogno di potere il bisogno di influenzare laltro,di indirizzarne il comportamento in funzione di una propria esigenza. Esprime la necessit di conferma della propria possibilit di dominio. Si parla di bisogno di potere positivo quando si vuole influenzare laltro per riuscire a trarre da esso il meglio mentre si parla di bisogno di potere quando si vuole influenzare laltro per dominarlo. In termini organizzativi si esprime come il bisogno di controllare il lavoro altrui,esercitando lautorit sulle persone in modo visibile 3)Il bisogno di affiliazione il bisogno di stabilire,mantenere o ripristinare un rapporto affettivo con unaltra persona;di verificare la positivit emotiva di una situazione di rapporto. In termini organizzativi induce comportamenti volti alla creazione di relazioni sociali per evitare lisolamento,e orienta le persona ad instaurare legami damicizia e confidenziali sul lavoro. Il pregio di tale teoria che viene considerato il fatto che i bisogni di un soggetto non sono statici nel tempo e possono variare a seconda della sua storia personale

Tutte le precedenti teorie ponevano laccento sul tipo di motivazione che sta alla base del comportamento ve ne sono altre che si sono focalizzate sul meccanismo cui le istanze motivazionali influiscono sulle azioni. Tra queste troviamo: 1. il modello delle aspettative di Vroom 2. il modello della giustizia organizzativa 3. il modello di Porter e Lawer 1)Teoria delle aspettativa secondo tale teoria il processo motivazionale originato da una motivazione che attraverso una sequenza comportamentale conduce ad una ricompensa(lammontare di benefici che si ottengono raggiunto lobbiettivo). In particolare la forza della motivazione a compiere una certa attivit data dal prodotto di tre fattori: la valenza cio le preferenze personali rispetto ad una ricompensa le aspettative cio il legame tra intensit dello sforzo e beneficio ottenuto la strumentalit cio la credenza che una volta completata la performance e raggiunto lobbiettivo sar anche assegnata una ricompensa. Vroom propone di assegnare a ogni parametro un valore numerico al fine di determinare lintensit della motivazione 2)Teoria dellequit, detta anche della giustizia organizzativa, cerca di spiegare il collegamento che c tra il grado di giustizia percepita dai singoli attori e la motivazione; questo sta a significare che ovviamente i soggetti in cerca di motivazione confrontano gli incentivi che gli vengono concessi,con gli incentivi che vengono concessi ad altri soggetti motivazionali, creando un costante monitoraggio di quello che il rapporto prestazione riconoscimento e quindi dando una misura della percezione individuale circa il grado di equit e giustizia negli ambiti lavorativi. Si distinguono cos due tipologie di equit: la giustizia distributiva: fa riferimento a 3 parametri: 1. impegno profuso da un soggetto nel lavoro 2. rendimento dellimpegno 3. pietra di paragone riguarda i livelli retributivi e pecuniari col quale la persona dellorganizzazione si confronta per verificare lequit dei trattamenti riguardo la remunerazione Ovviamente se sulla base di queste variabili il tipo di rapporto non soddisfacente (se ad esempio il soggetto motivazionale non soddisfatto dellincentivo ricevuto per il lavoro svolto, rispetto allincentivo maggiore che ha ricevuto il collega a fronte di un carico di lavoro minore), il soggetto attuer delle misure per poter attenuare linsoddisfazione (e quindi aumentare la non insoddisfazione)come ridurre limpegno,chiedre una remunerazione pi alta,e caso estremo uscire dallorganizzazione. la giustizia procedurale: fa riferimento alle norme e ai meccanismi procedurali che sono in vigore nellorganizzazione ossia allequit percepita riguardo ai processi decisionali dellorganizzazione. Per far percepire ai soggetti interni una maggiore equit bisogna rendere queste regole pi chiare e trasparenti in quanto lincertezza incide molto sulla motivazione. 3) Teoria di Porter e Lawer,tale teoria si pu definire un estensione di quella di Vroom. Le motivazioni secondo questo modello sono la risultante della convergenza di 3 fattori. lo sforzo inteso come impegno connesso alla tensione espressa dal bisogno la prestazione,azione concreta volta al perseguimento dellobbiettivo rappresentato dal contenuto del bisogno la soddisfazione risultante della ricompensa ottenuta per la prestazione.

B)Dimensione sociale o relazionale del soggetto a spiegare il comportamento dellattore, o meglio del soggetto focale, nella relazione tra s e il gruppo. Il gruppo linsieme di due o pi individui interagenti e dipendenti gli uni dagli altri per il raggiungimento di un obiettivo comune. Il gruppo esiste quando gli individui che lo formano definiscono se stessi come suoi membri e quando lesistenza del gruppo riconosciuta da almeno un altro soggetto esterno. I gruppi possono essere cos classificati: primarigruppo con cui un individuo si identifica perfettamente e dal quale trae i propri valori socialigruppo con il quale si intrattengono relazioni per soddisfare il bisogno di amicalit formali o team based gruppi che vengono creati ad hoc attraverso una selezione di soggetti che presentino potenzialit di complementari tra loro informalisi formano allinterno dellorganizzazione volontariamente e sono composti da persone che hanno tra loro non vincoli di lavoro ma di amicizia In base alle dimensioni i gruppi possono poi essere classificati in: diade:formato da due soggetti(allinterno di tale gruppo non esiste il mediatore in caso di contrasti) triade:formato da tre soggetti (gruppo pi instabili perch in caso di contrasti si creano sempre delle alleanze) piccolo gruppo:composto da un massimo di 10 persone(gruppo ideale formato da 8 persone perch in esso si ha una forte spinta creativa e tutti hanno la stessa possibilit di espressione) grande gruppo:formato da pi di 10 persone(in esso si ha una forte creativit ma non eguale possibilit di espressione) Il rapporto che intercorre tra il singolo e i membri del gruppo di appartenenza detto ruolo;ogni individuo deve avere un ruolo definito allinterno del gruppo,ossia deve tenere dei comportamenti che i membri si aspettano da chi ricopre una certa posizione. Questa aspettativa del gruppo rispetto al soggetto focale prende il nome di ruolo emesso. Al contrario ci che arriva al soggetto focale ossia quello che viene interpretato del ruolo emesso detto ruolo ricevuto. Nel caso in cui il ruolo emesso viene interpretato correttamente, e quindi il soggetto focale ha dei comportamenti attesi dal gruppo, si chiude il cerchio con quello che viene chiamato comportamento di ruolo e il gruppo si dice in armonia. Al contrario, se il ruolo emesso viene interpretato dal soggetto focale in maniera non corretta il gruppo si dice disallineato e che c tensione di ruolo . le tensioni di ruolo si manifestano attraverso: distorsioni: si hanno a causa di un problema comunicazionale che ha causato la scorretta interpretazione del ruolo da parte del soggetto focale incongruenze: si hanno quando il ruolo, pur essendo stato interpretato correttamente, non vene condiviso perch contrario ai valori del soggetto focale conflitti: si hanno quando la persona focale appartiene contemporaneamente a pi gruppi e ricopre in essi ruoli in contrasto tra loro(essere mamma e manager contemporaneamente ad esempio). I principali ruoli che il soggetto focale pu interpretare allinterno di un gruppo sono riconosciuti con i nomi di: negoziatore: il diplomatico del gruppo che media in caso di conflitto metodologo: lorganizzatore del gruppo, colui che prevede chi deve fare che cosa

facilitatore: colui che tende a coinvolgere tutti, anche i soggetti pi introversi dimostrando empatia. creativo: prospetta le soluzioni pi originali rompendo gli schemi mentali precostituiti comunicatore: il soggetto che sintetizza le diverse istanze di tutti i partecipanti cercando di arrivare ad un punto conclusivo conservatore: la memoria storica del gruppo e dellazienda cercando di non evadere le procedure realizzatore: colui che sente la responsabilit del progetto cercando di realizzarlo nei tempi prestabiliti

Ogni gruppo poi ha un suo ciclo di vita o grado di maturit le cui fasi sono 4: formingla c.d. fase di orientamento in cui il gruppo nasce,i membri si conoscono e cercano di capire i propri ruoli stormingogni soggetto del gruppo ha capito quale il suo ruolo e cerca di capire chi allinterno del gruppo il leader normingfase operativa ora il gruppo coeso e si definita la persona del leader ora vengono individuati gli obbiettivi che il gruppo intende perseguire performingfase della maturit,il gruppo orientato verso il raggiungimento dellobbiettivo N.B. Stakeholders: sono tutti i soggetti che hanno interesse alla performance dellimpresa/organizzazione in quanto vi contribuiscono, e la condizionano,direttamente o indirettamente,e che quindi si aspettano un ritorno. Essi possono essere sia interni che esterni. Tra quelli interni troviamo i proprietari(forniscono capitale sopportano il rischio e si aspettano sia la remunerazione dellinvestimento sia il potere di comando)i manager(forniscono competenze ed esperienza in cambio si aspettano retribuzione, premi, status e potere)e i lavoratori(forniscono lavoro, competenze, esperienza e tempo e si aspettano in cambio remunerazione,premi,sicurezza sul lavoro e carriera). Tra quelli esterni troviamo i clienti,i fornitori,i membri delle comunit locali e i dirigenti sindacali. Leader: il soggetto che allinterno di un gruppo dotato di un potere posizionale basato cio sulla legittima posizione di chi la ricopre. Il potere legittimato detto autorit e lefficacia nellesercizio del potere dipende per dal modo con cui esso viene esercitato. E il modo dipende molto dalle caratteristiche personali e le relazioni interpersonali del leader. In particolare un leader deve avere: capacit di influenzare carisma motivazioni competenza potere di ricompensa o di ritorsione stile di leadership In particolare lo stile di leadership ha un ruolo rilevante nel sostenere e far accettare il potere nella relazione gerarchica. Per quanto riguarda gli aspetti del ruolo di leader essi possono essere raccolti in 3 categorie: aspetto relazionale:il leader colui che maggiormente entra in contatto con altre persone allinterno dellimpresa aspetto informativo:grazie ai rapporti interpersonali con i dipendenti e persone esterne il leader rappresenta il centro nevralgico della rete informativa dellorganizzazione

spetto decisionale:il ledere il protagonista del processo decisionale che permette di determinare la strategia dellorganizzazione,affrontare e risolvere i problemi allocare risorse e responsabilit. Dal punto di vista del poter gli attori dellorganizzazione possono essere raggruppati in 2 categorie:leader e follower. LORGANIZZAZIONE E I SUOI AMBIENTI Lambiente tutto ci che sta allesterno dellorganizzazione e che in qualche modo in grado di influenzarla. Tradizionalmente lambiente sempre stato visto come un qualcosa di omogeneo per tutte le imprese ed ininfluente rispetto alle scelte strategico-organizzative che sono al vertice dellorganizzazione,in quanto si considerava limpresa come un qualcosa di autosufficiente,un sistema chiuso, che come tale non interagisce con esso e non ne trae risorse in quanto le risorse che sono alla base della sua sopravvivenza le genera al proprio interno. Oggi si passati da una concezione di ambiente generale,che appunto lambiente costituito da aspetti che non influenzano in modo diretto le attivit quotidiane di un organizzazione e che sono assunti come dati cio un ambiente statico,ad una concezione di ambiente dinamica ossia che cambia notevolmente,caratterizzato da una forte incertezza e costituito da spetti in grado di influenzarla ecco perch sar poi limpresa a scegliere con quali componenti dellambiente relazionarsi e quindi quali influenze subire,limpresa per forza di cose si crea un ambiente a lei favorevole,pi consono dove facilmente pu reperire risorse detto appunto ambiente transazionale;esso coincide con il settore di una impresa. Lambiente transazionale e quindi la sua incertezza viene gestito (ammesso che limpresa abbia il pieno potere di farlo) attraverso una serie di strumenti o politiche di gestione alcune rivolte verso lesterno, altre rivolte verso linterno. Le politiche rivolte verso lesterno sono delle politiche che tendono quanto pi possibile a trasformare un ambiente transazionale,incerto in un ambiente negoziato: politica di contracting: azione di negoziazione, accordo, contratto con i soggetti che abitano lambiente transazionale; quanto pi questi accordi sono di ampio respiro (in termini di tempo e di soggetti coinvolti; si pensi ad esempio a dei contratti a medio-lungo termine con pi fornitori), tanto pi sar gestita lincertezza nellambiente transazionale. Questo tipo di azioni consentono di ridurre le gerarchie del mercato e i costi duso. Ne un esempio pratico la linea aerea low cost Volare la quale ha una flotta composta da un solo tipo di aereo che gli viene fornito dalla societ Airbus col quale ha stipulato un contratto di fornitura a lungo termine che gli consente di ottenere prezzi di fornitura e assistenza pi favorevoli che si riflettono poi su un prezzo pi basso per i clienti. politica di advertising: azione di pubblicit e comunicazione; limpresa attraverso la pubblicit migliora la conoscenza dei suoi prodotti ed il suo marchio,condizionando la domanda e creando un ambiente confortevole. Si pu fare lesempio dei medicinali branded che continuano ad essere preferiti ai medicinali generici pur avendo gli stessi principi attivi ma prezzi pi alti e questo perch dei medicinali generici viene fatta poca pubblicit . politica di coopting: nellambiente transazionale si trovano soggetti od organizzazioni in grado di causare molta incertezza e quindi lorganizzazione per eliminare lincertezza attira al suo interno,attraverso la cooptazione tali soggetti favorendosi cos il loro consenso. nella facolt del soggetto economico e degli amministratori porre in essere la politica di cooptazione, andando ad individuare quali tra tali soggetti far partecipare al processo decisionale di vertice(esempio Alitalia in crisi). Molto spesso figure facenti parte del consiglio di

amministrazione sono condivise tra consigli di amministrazione di societ diverse; questultimo meglio conosciuto come il fenomeno dellinterlocking directorate. politica di coalescing: consiste in una politica di integrazione(accordi di fusione alleanze join adventure) tra organizzazioni diverse (pi forte della politica degli accordi). Questi accordi sono spinti o dallesigenza di conseguire dei benefici economici diretti legati in particolare alla attivit produttiva;questi benefici economici diretti possono essere sintetizzati nella realizzazione di economie di scala ed economie di scopo (o scope economies): le economie di scopo sono anche dette economie di raggio dazione e si ottengono realizzando due produzioni tra loro diverse nellambito di una stessa impresa; si attua quindi una diversificazione pi conveniente che se non si producesse in due imprese differenti;o per ridurre lincertezza che diminuisce in quanto diminuisce la concorrenza.(esempio Fiat-General motors)

La riduzione dellincertezza comporta anche determinate politiche interne strettamente organizzative: politica di smooting: politica che tende a stabilizzare la domanda attraverso la creazione di attivit specifiche a seconda del tipo di cliente. politica di buffering: politica di creazione di riserve di risorse per fronteggiare appunto la variabilit dellambiente politica di differenziazione delle unit organizzative:politiche che mirano alla creazione allinterno dellorganizzazione di due grandi gruppi, di cui uno dedicato alla realizzazione delle attivit core (nucleo tecnico ossia le unit organizzative tipicamente produttive) che sono alla base della capacit competitiva dellimpresa e del conseguimento della capacit di sopravvivenza; laltro gruppo invece finalizzato alla gestione dei rapporti esterni ed alla realizzazione delle politiche di controllo dellambiente (dette unit organizzative di confine): CORE: Produzione Controllo (audit) CONFINE: Marketing (commerciale) Amministrativo Finanza strategica Approvvigionamenti (logistica Trasporto(logistica in uscita)

in

entrata)

La gestione dei sistemi informativi (information technology), si colloca in parte tra le attivit core e in parte tra le attivit di confine; di confine quando gestisce le relazioni in via telematica con i fornitori, i clienti ecc in parte core quando gestisce tutte le informazioni che riguardano nello specifico il processo produttivo. Il punto conclusivo di tutte queste politiche che sono tutte politiche che hanno enormi vantaggi in quanto riducono lincertezza ma sono anche molto costose. Le dimensioni che caratterizzano lambiente sia esso generale che transazionale sono : complessit: innanzitutto si deve precisare che la complessit dellambiente un dato soggettivo che dipende dal soggetto che osserva e in dalle informazioni che tale soggetto possiede. Essa in primis fa riferimento alla: 1. variet (n di possibili varianti = tipi e modelli di fenomeno in un dato tempo) 2. variabilit (o dinamismo = il ulteriore variet nel tempo).

Complessit ambientale anche la difficolt che le imprese incontrano nelloperare nellambiente e tali difficolt derivano in particolare da 3 fenomeni: 1. globalizzazione 2. ammodernamento dei sistemi paese 3. innovazione e progresso Complessit fa in fine riferimento alle difficolt derivanti dalla forza e dal numero di interconnessioni tra le entit che popolano lambiente come i consumatori e i loro diritti. ricchezza: unaltra dimensione dellambiente che in base ad essa si distingue in ambiente ricco e ambiente povero,facendo semplicemente riferimento allammontare di risorse nellambiente;ovviamente tanto pi lambiente ricco, quanto pi bassa sar la concorrenza tra le imprese che popolano lambiente (si rimanda alla teoria della dipendenza delle risorse). dinamismo: unaltra dimensione dellambiente che in base ad essa si distingue in ambiente stabile e ambiente dinamico,facendo riferimento allentit e alla velocit con la quale mutano le forze ambientali Per analizzare la relazione tra dinamismo ambientale e strategie dellimpresa gli studiosi Emery e Trist hanno costruito un modello matriciale basato sullincrocio di due variabili che sono indipendenti luna dallaltra: 1. la forza delle connessioni ambientali,(ASCISSA) 2. il tasso di cambiamento dellambiente(ORDINATA) alto AMBIENTE Tasso di cambiamento AGITATO AMBIENTE TURBOLENTO O COMPLESSO
AMBIENTE PLACIDO INTERCONNESSO

AMBIENTE basso PLACIDO

basso

Forza delle connessioni

alto

Sulla base di questo modello si individuano quattro tipologie di ambiente: Ambiente placido:in cui opportunit e minacce sono distribuite in modo casuale e lincertezza limitata e controllabile. Tipico dei settori maturi dove possono operare sia grandi che piccole imprese Ambiente placido e connesso:in cui c un basso tasso di cambiamento ma comunque sono alte le connessioni, un ambiente dominato da gruppi Ambiente agitato:tasso cambiamento elevato ma basse connessioni. In esso si punta allefficienza,poich solo le impresse efficienti sopravvivono in tale ambiente Ambiente turbolento:in cui il controllo sulle variabili ambientali molto difficile a causa dellincertezza e le imprese attuano strategie collaborative per resistere al cambiamento. Nellambiente interagiscono 3 componenti: mercatiambiente economico

tecnologiaambiente scientifico-tecnologico istituzioniambiente istituzionale

Ambiente economico: il luogo fisico-astratto allinterno del quale avvengono gli scambi tra input ed output. Sulla base di ci lambiente economico pu essere suddiviso in: 1)mercato degli input : il mercato di fornitura di materie prime,semilavorati,impianti,energia risorse finanziarie e servizi. In tale mercato lorganizzazione deve fare scelte di make or buy attenenti il tipo di input da acquistare allesterno e con quale fornitore relazionarsi. Allinterno del mercato degli input ha particolare importanza il mercato del lavoro. Tale mercato viene analizzato dallorganizzazione a tre livelli: il livello macro:viene cio analizzato il tasso di disoccupazione e occupazione il livello settoriale:viene considerata domanda e offerta relativamente a un comparto economico o a una porzione territoriale livello interno:cio lambito in cui sono attivi i mercati che sono stati definiti interni Una teoria interessante sul mercato del lavoro la teoria del dualismo che porta a considerare due grandi tipologie di mercati: un mercato primario ossia loccupazione delle grandi aziende collocate nellarea urbana-industriale in tale mercato lofferta sindacalizzata e comprende le risorse umane di pi alto profilo (pi professionalizzate, pi istruite, pi remunerate ecc) ; e un mercato secondario,caratterizzato da una bassa sindacalizzazione ed un offerta costituita da risorse umane di basso profilo(bassa remunerazione ,bassa specializzazione cattive condizioni di lavoro). Il punto principale di differenza sta per sta nel potere contrattuale che le risorse umane hanno in uno o nellaltro mercato. Secondo alcuni queste due classi si stanno profilando in maniera sempre pi marcata e questo, nel lungo termine, porter ad una perdita del peso del sindacato (il sindacato avr poco spazio sul mercato primario dove i lavoratori hanno una forte autonomia contrattuale individuale; avr sempre meno spazio anche sul mercato secondario dove verranno ad essere comprese risorse talmente fungibili o irrilevanti per leconomia sempre pi basata sulla conoscenza e sui servizi che il sindacato, anche se rimarr pi determinante in tale mercato, perder comunque peso). 2)mercato degli output ossia il mercato di sbocco dei prodotti delle imprese,esso rappresenta loggetto tipico delle strategie dimpresa giocando quindi un ruolo centrale nella progettazione organizzativa. Limportanza del mercato di sbocco dal punto di vista strategico si ha perch esso rappresenta la fonte del vantaggio competitivo dellimpresa e quindi della sopravvivenza della stessa. Sono fonti del vantaggio competitivo la qualit del prodotto e il prezzo dello stesso. N.B. Esistono varie metodologie che permettono di studiare limpatto sui profitti delle strategie dimpresa adottate. Tali metodologie sono dette P.I.M.S. Tra le strategie adottabili dallimpresa due hanno particolare importanza: forzatura del mercato:ossia si cerca di perseguire laumento dimensionale dellorganizzazione attraverso laumento della produzione. Lattuazione di tale strategia avviene attraverso: 1. aumento della produzione e la vendita preservando il margine 2. adeguando gli investimenti allaumento 3. aumentare il tasso acquisto di chi gi cliente e estenderlo a chi non lo conquista dei clienti dei concorrenti,tale strategia si attua soprattutto col mktg e con lacquisto dellimpresa del quale si vogliono i clienti. Una caratteristica tipica dei mercati di sbocco sono le c.d. barriere allentrata: esse consistono in ostacoli che possono impedire o rendere difficoltosa lentrata nel mercato ad una nuova impresa.

Per le imprese gi presenti nel mercato in questione esse rappresentano delle difese dai concorrenti. In base alla forza di tali barriere allentrata si pu parlare di: settori bloccatiin cui le barriere sono talmente forti che si ha una sola impresa . E il caso del monopolio naturale ossia quando lattivit tipica di quel settore per sua natura pu essere svolta da una sola impresa(ex. rete ferroviaria). settori apertiin cui le barriere sono facilmente superabili settori contestabili in cui le barriere sono assenti Barriere allentrata possono essere costituite per esempio dal livello dei prezzi poich le imprese gi presenti nel mercato applicano prezzi che fanno da deterrenti per lentrata. Il prezzo che fa da deterrente un prezzo molto basso in termini di ricavi e che quindi non stimola lentrata di altre imprese. Altri tipi di barriera allentrata possono essere legali,strutturali,il fabbisogno di capitali ritorsioni dei concorrenti ecc.. Il mercato di sbocco pu avere anche barriere alluscita:costituite dai c.d. sunk costs(investimenti sommersi)ossia investimenti che poich ancora non sono stati totalmente recuperati impediscono luscita dal mercato. Tanto pi sono specifici tali investimenti tanto pi aumentano le barriere alluscita. Ambiente tecnologico: il complesso delle condizioni tecniche e organizzative che sono alla base dei processi di trasformazione materiale, spaziale e temporale degli input produttivi. La tecnologia la trattazione sistematica delle regole sulle quali si basa la realizzazione del processo produttivo. Dire che oggi la tecnologia trattata sistematicamente (nel senso che le tecniche vengono trattate sulla base di un sapere scientifico), appare scontato in ambito aziendale, ma il termine tecnologia, apparso nel diciassettesimo secolo, ha due accezioni: una visione ristretta: la tecnologia vista sotto un aspetto strettamente ingegneristico e quindi gli elementi costitutivi della tecnologia si riassumono nelle conoscenze necessarie a trasformare gli input in output. una visione allargata: in questa accezione il termine tecnologia rappresentato s dalle conoscenze di natura ingegneristica, per comprende anche conoscenze, strumenti e metodi di natura amministrativa e di natura organizzativa. Collegato al concetto di tecnologia, vi il concetto di innovazione tecnologica. Essa si ha quando, conseguentemente ad un cambiamento di tecnologia,c la decisione imprenditoriale di sfruttamento in ottica commerciale del cambiamento tecnologico.

Un aspetto importante da studiare allinterno dellambiente tecnologico la propensione delle imprese a realizzare innovazioni tecnologiche. La propensione di unimpresa ad innovare,secondo studi accreditati, da ricondurre a due variabili: posizione tecnologica affollata: se limpresa si trova allinterno di un mercato propenso allinnovazione allora a parit di altre condizioni avr unelevata propensione ad innovare e viceversa:linnovazione spinta dalla tecnologia storia innovativa:quanto pi limpresa ha una storia innovativa,tanto pi sar propensa ad innovare, in particolare se questa storia ricca di innovazioni di successo (ne un esempio la Beghelli). La tecnologia, nel dibattito economico stata in primis considerata come un dato esogeno (teorie pre-shupeteriane),in qualche modo indipendente dalle scelte dellimpresa e non costituente una

variabile ambientale rilevante e oggetto di decisioni, poi con Schumpeter vista non pi come un dato esogeno ma come il dato fondamentale che sta alla base della competizione tra imprese. Schumpeter elabora una teoria denominata teoria paleoschumpeteriana (1911), secondo la quale la tecnologia e le decisioni prese dalle organizzazioni in merito alla tecnologia hanno una funzione ben precisa che consiste nel differenziare il comportamento degli imprenditori,e proprio le decisioni in merito al comportamento da attuare sono quelle che consentono agli imprenditori pi capaci di conseguire extraprofitti. Schumpeter in seguito modifica il suo pensiero dando vita alla visione neoschumpeteriana (1940 ca.). Tale modifica deriva dal fatto che osservando la realt economica di quegli anni, Schumpeter vede laffermarsi delle prime multinazionali dalle quali promanano innovazioni tecnologiche a causa dei grandi profitti accumulati. cos ribalta il rapporto tra innovazione e profitto, non vedendo pi nellinnovazione tecnologica la fonte del profitto, ma piuttosto nel profitto la fonte dellinnovazione. Schumpeter nellosservare questo rapporto di dipendenza non si preoccupa per di considerare se i profitti accumulati dalle multinazionali derivano dalle innovazioni, o dalla dominanza sul mercato o dalla crescita dimensionale derivante da un enorme mercato interno protetto sino ad allargarsi su scala multinazionale; Solo in seguito altri studiosi riconoscono il rapporto come interdipendente: linnovazione crea e accumula profitti, grazie ai quali pu continuare ad innovare. Unulteriore visione deriva(inizi degli anni 80)dai c.d. neotecnologici i quali affermano: che la tecnologia s una variabile decisionale importante ma un aspetto dellambiente che segue una propria traiettoria evolutiva con delle proprie regole interne. la diffusione dellinnovazione dipende dal modo in cui viene percepita dalle imprese e pi in generale dalla societ (si prenda come esempio lo standard microsoft in confronto a quello machintosh, o petrolio e suoi derivati piuttosto che idrogeno ad indicare proprio che la diffusione avviene in base a come viene percepita uninnovazione, pur non essendo la migliore tecnica in assoluto). A fianco di tali dibattiti tecnologici si inseriscono due modi di analizzare la tecnologia nelle organizzazioni: 1. prospettiva oggettivista 2. prospettiva fenomenologica 1)Approccio oggettivistico: questa visione un richiamo alle teorie classiche di Taylor,e vede la tecnologia come un insieme di mezzi e tecniche per trasformare risorse (fisiche o informatiche) in beni e/o servizi (accezione ristretta). Un modello di studio proprio dei tale prospettiva quello di Bright. Tale modello analizza la tecnologia in base a 3 dimensioni: estensione: grado di diffusione della meccanizzazione (dipende da quanti processi sono automatizzati allinterno di una fabbrica). livello: grado di esecuzione meccanica di una data operazione produttiva penetrazione: grado di meccanizzazione delle attivit secondarie e terziarie(collegate al processo produttivo principale) come ad esempio lattivit di stoccaggio di materie prime in magazzino ecc Bright oltre a fornire una visione a tre dimensioni delle tre tecnologie, analizza limpatto delle tecnologie e della meccanizzazione sulla professionalit dei lavoratori. A tale proposito B. afferma che allaumentare della meccanizzazione diminuisce lo sforzo fisico dei lavoratori ma contemporaneamente aumentano le esigenze di preparazione dei lavoratori e le responsabilit

connesse alla gestione di tali impianti: pi i processi sono automatizzati e pi si ripercuotono sugli altri processi (passaggio dalle imprese labor intensive a capital intensive). Un altro gruppo,anchessi di prospettiva oggettivistica, il gruppo dellistituto di ricerca Tavistok. Esso pone al centro dello studio il rapporto tra tecnologie e contesto socio-organizzativo e in particolare si occupano del rapporto tra tecnologia e struttura organizzativa; la finalit della loro analisi quella di contrapporsi allassunto Tayloristico della one best way affermando che per realizzare una determinata produzione si possono utilizzare tecnologie diverse ed inoltre data una certa base tecnologica possibile che coesistano strutture organizzative diverse, in quanto la tecnologia, seppur consolidata, non condiziona in maniera deterministica la struttura organizzativa. Altro filone della prospettiva oggettivistica quello fornito dallo studioso Woodward, il quale ha definito una scala di misurazione della complessit tecnologica,ha posto in rilievo lesistenza di una relazione diretta tra tecnologia e struttura e alcune caratteristiche che accomunano gli estremi della scala di complessit. La scala proposta da W. misura la complessit sulla base del tipo di produzione e del tipo di flusso produttivo. Pi in particolare queste la scala individua queste tipologie di tecnologia caratterizzate da gradi crescenti di complessit: produzione unitaria: equivale alla produzione artigianale in cui il processo produttivo attivato dalla domanda. produzione di massa: utilizza cicli di produzione standardizzati operando con attrezzature molto specializzate ma con lavoratori poco qualificati; il controllo della produzione basato su sistemi pi formali rispetto alla produzione unitaria produzione in continuo: si tratta di una evoluzione del precedente ciclo produttivo di massa, nel senso che loutput fortemente standardizzato, con manodopera ridotta quasi a zero e massimo sfruttamento delle economie di scala. Gli impianti destinati a questo tipo di produzione non hanno nessuna flessibilit e richiedono competenze talvolta significative in capo ai lavoratori per essere gestite. Linvestimento da parte di un impresa in un processo continuo comporta dei rischi in quanto non possibile tornare indietro rappresentando quindi un costo sommerso molto significativo: quellimpianto destinato solo per quella produzione altrimenti non ha alcuna possibilit di uso alternativo. Ovviamente rispetto alla produzione di massa si segue un ciclo input-trasf.-output completamente automatizzato, senza il bisogno di interventi da parte di personale sui singoli cicli intermedi, se non per unazione di controllo e sicurezza e del corretto funzionamento dellimpianto. E evidente che allaumento della complessit tecnologica si accompagna: allaumento del numero medio dei livelli gerarchici allaumento dellampiezza del controllo dei manager allincremento del rapporto tra personale direttivo e subordinato allincremento del rapporto tra lavoratori indiretti e diretti I dati della ricerca di W.hanno messo in luce anche alcuni aspetti che accomunano le imprese a produzione unitaria e quelle che sfruttano un tecnologia a ciclo continuo. Tali aspetti comuni sono: limitata ampiezza del controllo dei supervisori separazione non netta tra organi di line e di staff sistemi di controllo del lavoro non formalizzati o incorporati nella stessa tecnologia utilizzo di sistemi di comunicazione informali

Un quarto gruppo di studiosi facenti parte della teoria oggettivistica il gruppo degli studiosi di Aston (tra cui Hickson e Pugh), i quali criticano le assunzioni della Woodward affermando che tra tecnologia e struttura organizzativa non vi un legame diretto(non che scegliendo una di quelle tre tecnologie qualificata da diversa complessit tecnologica, si hanno poi determinati riflessi sullorganizzazione), bens la dimensione aziendale che incide sullorganizzazione piuttosto che la tecnologia. Sia la Woodward che i ricercatori di Aston sono stati criticati a causa dei metodi da loro adottati per raccogliere evidenze empiriche a sostegno delle loro affermazioni teoriche. Un ulteriore autore della teoria oggettivistica il padre dellorganizzazione aziendale James Thompson (anni 70) il quale si sofferma anchesso sul legame tecnologia- struttura organizzativa affermando che lorganizzazione funzionale alla tecnologia. T.individua una scala di misurazione della complessit basata sul tipo e sul livello dinterdipendenza tra unit organizzative. Pi in particolare la complessit tecnologica cresce secondo il seguente ordine: 1. tecnologie serialiquelle in cui i flussi fisici o informativi sono unidirezionali;interdipendenza sequenziale 2. tecnologie intermediariequelle in cui esistono interdipendenze generiche tra utilizzatori autonomi. 3. tecnologie intensivequelle che applicano un combinazione di conoscenze capacit e tecniche in un modo specifico al problema da trattare. Linterdipendenza reciproca. T .definisce poi un meccanismo di coordinamento per ciascun tipo di interdipendenza. TIPOLOGIE DI INTERDIPENDENDENZE MECCANISMI DI COORDINAMENTO DIVERSE TECNOLOGIE generiche sequenziali reciproche

Standard interni

pianificazione

Mutuo adattamento Tecnologia intensiva

Tecnologie intermediarie

Tecnologie seriali

Nellambito delle teorie oggettivistiche si colloca poi quella di Perrow (1967) il quale afferma la tecnologia un insiemi azioni compiute su un oggetto al fine di ottenere una trasformazione delloggetto stesso. Quindi se si riesce a controllare i materiali e pi in generale gli input, si riesce a

controllare anche il processo che lo trasforma e quindi la tecnologia. P. misura la tecnologia attraverso un modello matriciale basato su queste due variabili: analizzabilitossia lo sforzo per risolvere i problemi posti dalla variabilit;pu essere alta o bassa(ordinata) eccezioniindicatori della variabilit del compito connesso alla tecnologia;possono essere poche o molte(ascissa)
alta

Imprese con processi produttivi in continuo o di routine (chimiche, siderurgiche, farmaceutiche, ecc) produzione artigianale semplice

industrie impiantistiche: ad esempio lindustria automobilistica con la catena di montaggio presenta problemi complessi ma cmq analizzabili industrie non routinarie (produzione su commessa con elevato contenuto tecnologico)
molte

Analizzabilit

bassa poche

Atri contributi alla tecnologia rientranri nella prospettiva oggettivistica sono quelli di: A)Galbraith (1977)che individua 3 dimensioni della tecnologia consistenti in: Complessit: pi il compito di utilizzo della tecnologia complesso e pi la tecnologia complessa Incertezza: dipende dallincertezza del compito dellutilizzo della tecnologia; se la tecnologia non lascia intravedere i risultati a cui tale tecnologia dovrebbe portare allora il compito sar incerto e quindi anche la tecnologia incerta. Interdipendenza: se e quanto una tecnologia va utilizzata in relazione ad altre tecnologie. Anche per Galbraith queste tre dimensioni sono riferite al compito e allutilizzo della tecnologia incidendo sulla struttura organizzativa: tanto pi il compito incerto, complesso e interdipendente con altri compiti, quanto pi incerta, complessa e interdipendente sar la tecnologia; tanto pi la tecnologia sar incerta, complessa e interdipendente quanto pi numerose sono le informazioni che la struttura organizzativa dovr analizzare e conseguentemente processare. Quindi Galbraith alla domanda che cos la struttura organizzativa? Risponderebbe: un elaboratore di dati che possono essere tanti o pochi a seconda dellincertezza, dellinterdipendenza e della complessit dei compiti le quali generano complessit, incertezza e interdipendenza nella tecnologia. B) Abernathy e Utterback (1978) si occupano s di studiare i rapporti tra tecnologia e organizzazione come tutti gli altri, ma incentrano molto lattenzione anche su strategia e tecnologia elaborando una interpretazione ciclica dellinnovazione. Questi due autori affermano che in tutti i settori pi o meno emerge linnovazione di prodotto sulla base delluso di tecnologie di processo gi in qualche modo affermate ed esistenti. Successivamente linnovazione di prodotto seguita dallinnovazione di processo cercando di migliorarne la qualit abbattendo i costi. cos che si arriva al concepimento di prodotti nuovi ritornando allinnovazione di prodotto e dando vita ad un ciclo perpetuo. C)Mintzberg (1979)che individua due dimensioni sulla base delle quali analizzare la tecnologia e che riguardano soprattutto il rapporto tra tecnologia e lavoro (o lavoratore): la regolazione: grado con cui la tecnologia, limpianto e/o il macchinario controlla e vincola il lavoratore la sofisticazione: complessit della tecnologia (definita nello stesso modo in cui laveva definita precedentemente Galbraith in relazione al numero di attivit che concretamente deve porre in essere loperatore quando utilizza la tecnologia)

2)Approccio fenomenologico: questa visione un richiamo alle teorie fenomenologiche di Weick, ed afferma che la tecnologia non ha un impatto oggettivo sullorganizzazione (enfatizzazione delle percezioni), ma altera i significati che gli attori attribuiscono agli eventi e modifica le loro mappe cognitive. Nella prospettiva oggettivistica la tecnologia un elemento reale ed oggettivo; nella prospettiva fenomenologia la tecnologia non un elemento oggettivo e le conseguenze che la tecnologia ha sulla struttura organizzativa, sul lavoro, sulle relazioni frutto dalla interpretazione che di tale tecnologia viene fatta dagli attori. Weick in proposito descrive un processo interpretativo definito di sense making; qualsiasi comportamento dellorganizzazione dipende dalla interpretazione che gli attori fanno delle variabili organizzative e quindi delle variabili ambientali e tecnologiche. Il processo di sense making consta di diverse fasi descritte dalla tabella sottostante: FASI DEL INPUT PROCESSO DI SENSE MAKING (interpretazione) ENACTMENT Esperienze (attivazione) pregresse e dati grezzi degli attori interpretativi SELEZIONE Loutput della fase precedente diviene linput di questa fase ATTIVIT OUTPUT

Elaborazione dei dati derivanti dallinput, per creare degli schemi interpretativi dellambiente esterno e della realt interna. Si ridefinisce la capacit interpretativa risolvendo lambiguit e lincertezza e attribuendo un significato al fenomeno

RITENZIONE

Loutput ambiente attivato diviene input della fase di ritenzione

Verificare che linterpretazione della variabile ambientale che stata data con la selezione, sia corretta ed effettivamente efficace. A valle di questa verifica empirica si tengono (ritenzione) le interpretazioni corrette e si abbandonano quelle non efficaci

Capacit interpretativa caratterizzata da ambiguit e incertezza Ambiente attivato: il fenomeno tecnologia, mercato o concorrenza interpretata: variabile ambientale attivata cio interpretata Mappe cognitive di relazioni causa/effetto tra variabili di cui ne abbiamo verificato la validit

Le conseguenze nelladozione di questa prospettiva in termini organizzativi innanzitutto il fatto che si abbandonano nella progettazione della struttura i criteri deterministici e si adottano criteri pi emergenti (contigenti); questo vuol dire che se c lintenzione di utilizzare una certa tecnologia quale la catena di montaggio piuttosto che gli impianti per la produzione in continuo,la conseguenza della scelta fatta in proposito non ha impatto deterministico sulla struttura organizzativa ossia non viene adottata una certa struttura in base al tipo di scelta. Tra le tecniche emergenti maggiormente utilizzate dallapproccio fenomenologico troviamo ad esempio il bricolage organizzativo (combinazione creativa e contingente di risorse disponibili) o

lapprendimento di secondo livello (trarre idee e conoscenze a fini di progettazione organizzativa da campi di attivit molto diverse e molto lontani da quello a cui si appartiene). Riguardo agli impatti che la tecnologia ha sul lavoro e in particolare sulle caratteristiche,informazioni che il lavoratore,che ha il compito di usare la tecnologia,deve possedere permettono di distinguere la tecnologia in: effusiva intrusiva Le tecnologie effusive si caratterizzano per il fatto che le informazioni rilevanti per lo svolgimento della mansione da parte del lavoratore devono essere memorizzate dal lavoratore stesso o comunque dalloperatore che utilizza la tecnologia. Quindi sono centrali nella tecnologia effusiva lesperienza, la conoscenza tacita, ecc che fanno del lavoratore un elemento indispensabile nel processo produttivo (ad esempio il macchinario sanitario) Le tecnologie intrusive invece prevedono che le informazioni rilevanti per lo svolgimento della mansione devono essere memorizzate dalla macchina facendo s che i soggetti diventino delle risorse poco specializzate e facilmente sostituibili (ad esempio il computer, il cellulare, ecc) Ambiente istituzionale: costituito da sistemi di norme cui le organizzazioni e gli attori organizzativi conformano i loro comportamenti e le loro decisioni spontaneamente(per es.norme culturali e sociali)o in base al potere sanzionatorio di cui dispone chi le ha stabilite(es.legge dello Stato) Uno dei primi contribuiti allo studio delle istituzioni quello del 1995 dello studioso Scott il quale individua tre pilastri alla base dei condizionamenti esercitati dalle istituzioni sul comportamento organizzativo ovvero: 1. pilastro regolativo: riguarda limposizione di regole e sanzioni e le attivit di controllo sia a livello individuale che di organizzazione attraverso meccanismi formali (ad esempio la polizia che emette multe) e informali (ad esempio il capocantiere che esclude dal lavoro colui che non si conforma alle regole). 2. pilastro normativo: fa riferimento ai valori e alle norme:i valori sono concezioni di ci che preferibili o auspicabile che servono a costruire criteri di valutazione e comparazione di diverse strutture e diversi comportamenti;le norme specificano quali comportamenti adottare e quali mezzi utilizzare per il raggiungimento di determinati fini. 3. pilastro cognitivo: linsieme degli schemi mentali usati per attribuire un significato alle regole che costituiscono una determinata realt. In questa prospettiva il comportamento degli attori e delle organizzazioni dipende in larga misura dalla rappresentazione interna di carattere simbolico,dellambiente istituzionale Altro modello centrale nellanalisi dellambiente istituzionale quello di Hofstede il quale mette in relazione le istituzioni con la cultura nazionale infatti a seconda della tipo di cultura nazionale ci si conforma diversamente alle regole,alle norme e da ci scaturiscono poi le particolarit strutturali delle organizzazioni Lanalisi fatta da Hofstede unanalisi che, nonostante sia stata elaborata da pi di venti anni, ancora valida ma questo plausibile in virt del fatto che la cultura nazionale ancora influenza la cultura dellimpresa anche se il fenomeno globalizzazione la sta via via attenuando.

I tratti caratterizzanti le diverse culture nazionali ed incidenti sulla struttura organizzativa per H.sono: Lindividualismo: tipico della cultura statunitense le societ funzionanao sulla base di relazioni pi o meno stratte tra persone,lindividualismo aumenta allaumentare della ricchezza di un paese. Questa concezione in contrapposizione con il c.d. principio del life time employment (o impiegati per tutta la vita) tipico del Giappone. Individualismo a livello organizzativo significa che sono pi facili i comportamenti opportunistici e quindi si devono prevedere dei meccanismi di controllo di tali comportamenti (ad esempio per i top manager lattenuazione di comportamenti opportunistici pu essere ottenuto attraverso la partecipazione alla propriet dellimpresa e quindi remunerandolo in parte con azioni della societ; tramite la responsabilizzazione disegnando percorsi differenziati a seconda del potenziale di crescita contrapposto alla concezione giapponese del percorso di carriera basato sulanzianit ecc). Distanza gerarchica: sottende alla disuguaglianza nella gestione del potere,laddove la distanza gerarchica favorita, si avranno aziende con livelli gerarchici articolati; viceversa si avranno livelli gerarchici meno articolati o addirittura schiacciati come nelle aziende flat. Controllo dellincertezza: si riferisce al fatto che una cultura nazionale stimoli o deprima la propensione al rischio del lavoratore e quindi dellorganizzazione. Questo ha dei risvolti a livello dellistituzione del pilastro regolativi in quanto una cultura nazionale che favorisce la propensione al rischio genera poi delle leggi fallimentari di un certo tipo anzich di altro tipo (ad esempio un fallito in U.S.A. visto in maniera totalmente diversa del fallito in Italia che viene emarginato) Mascolinit o femminilit: la mascolinit caratterizzata dalla assertivit,performance,competizione successo e quindi le culture nazionali che preferiscono la mascolinit danno vita a strutture organizzative e a modi di gestire le aziende diversi dalle culture nazionali ove prevale la femminilit che caratterizzata dalla qualit della vit ,relazioni personali,servizio cura degli altri(es i sistemi di remunerazione in una cultura possono essere basati sulla performance e in un'altra sulla appartenenza allorganizzazzione). Il sistema politico: gestire ed organizzare in un paese democratico diverso che gestirlo ed organizzarlo in un paese a sistema autoritario o addirittura totalitario.

H.ha poi elaborato una matrice attraverso il quale, in base alla prevalenza di due caratteri in particolare nella cultura nazionale,si riesce ad individuare il tipo di struttura organizzativa caratteristica della nazione. Queste due variabili sono:1)distanza gerarchica(ascissa) 2)controllo dellincertezza(ordinata)
Distanza gerarchica

forte forte
BUROCRAZIA GERARCHIZZATA (Francia,Europa latina)

debole
BUROCRAZIA IMPERSONALE (Germania Europa centrale)

Controllo dellicertezza

FAMIGLIA (India Asia..)

ADHOCRAZIA (Inghilterra,Paesi nordici..)

debole

LE RELAZIONI

Le relazioni costituiscono larchitettura delle organizzazioni. Esse si distinguono in tre grandi tipologie: 1. economiche:si svolgono ovviamente su piano economico e riguardano la possibilit di valutare la o le relazioni su base monetaria. 2. organizzative: si svolgono su piano politico. 3. culturali: attengono al piano sociale. Le relazioni possono altres essere classificate in base alla forma,alle parti coinvolte e ai contenuti. 1)In base alla forma le relazioni possono essere: Contratti Strutture organizzative Convenzioni 2)In base alle parti coinvolte le relazioni possono essere distinte in: Interpersonali tra attori Intra-organizzative(tra attori o tra funzioni aziendali) Tra imprese e sistemi Miste 3)In base ai contenuti si hanno relazioni: Di scambio,che implicano il passaggio di beni e servizi e costituiscono le transazioni in senso stretto Di potere,che connotano rapporti in cui una parte pu imporre la propria volont o i propri interessi allaltra Di condivisione,che connotano rapporti in cui le parti mettono in comune informazioni, conoscenze, ideali, strumenti ed emozioni;esse a loro volta possono essere divise in: 1. comunicative,riguardano il cosa si vuole condividere 2. convenzioni,riguardano laccordo su una determinata realt e sulle azioni necessarie per affrontarla. N.B. La struttura che governa una relazione il meccanismo attraverso il quale viene realizzato il coordinamento tra unit organizzative (il metodo). Le strutture di governo di una relazione possono essere tre: - mercato - gerarchia: fondata sul principio di autorit - le convenzioni Esistono comunque anche forme ibride di struttura di governo delle relazioni Il mercato, la prima fondamentale struttura di governo delle relazioni,essa molto efficiente in quanto pu funzionare con un'unica informazione che il prezzo e con una minima collaborazione:lo scambio contestuale e reciproco e avviene sulla base delle rispettive funzioni di utilit La funzione del mercato la negoziazione. Il coordinamento realizzato attraverso il mercato implica il sostenimento di particolari costi definiti costi di transazione o di uso del mercato(ricerca delle informazioni,stesura contratti risoluzione delle controversie). I fattori che stanno alla base dei costi di transazione sono: la razionalit limitata i comportamenti opportunisticigli attori tendono a cercare egoisticamente il proprio interesse anche attraverso linganno,la truffa la menzogna asimmetrie informativenon tutti possiedono le stesse informazioni e nella stessa misura

Lentit dei suddetti costi pu incidere sul ricorso alla forma di coordinamento del mercato e in particolare essa dipende da: specificit delle risorse investite nella relazione: maggiore la specificit delle risorse investite nella relazione e maggiori saranno i costi di transazione. Gli investimenti che implicano elevati costi di transazione sono quelli di lungo periodo e i costi di transazione corrispondono alle spese che vengono sostenute per lattivazione della relazione. Ecco perch nel caso si sostengano relazioni di lungo termine conveniente non ricorrere al coordinamento del mercato. frequenza delle transazioni:il costo duso del mercato consiste in elevati costi variabili,tali costi sono dovuti alla ricerca delle informazioni,alla negoziazione e al controllo dellesecuzione dei contratti. Allaumentare della numerosit delle transazioni questi costi crescono e quindi non pi conveniente utilizzare il mercato come forma di governo delle relazioni. Incertezza e/o complessit: lincertezza legata sia alla complessit ambientale sia allesistenza di possibili comportamenti opportunistici tra le parti. Quanto maggiore lincertezza tanto maggiore sono i costi di transazione da sostenere. La gerarchia:in presenza di incertezza,investimenti specifici ed elevata frequenza delle transazioni il coordinamento preferibile lorganizzazione interno(la gerarchia)entro cui le relazioni sono regolate attraverso contratti di lavoro. Il coordinamento attraverso la gerarchia pu essere attuato in vari modi. In particolare pu essere attuato attraverso: Adattamento reciproco: si basa sulla comunicazione informale e sullautogestione(il gruppo di amici); il meccanismo pi semplice, adottato dalle organizzazioni pi semplici, ma paradossalmente utilizzato anche nelle organizzazioni estremamente complesse soprattutto quando tali organizzazioni estremamente complesse fronteggiano situazioni estremamente incerte, e quindi fronteggiano situazioni nuove. Supervisione diretta: comporta il conseguimento del coordinamento attraverso un soggetto terzo che si fa carico della responsabilit di altri e verifica lattivit svolta attraverso il controllo. Standardizzazione degli imput:standardizzazione delle capacit e delle conoscenze dei lavoratori attraverso la specificazione del tipo di formazione richiesta a chi deve eseguire il lavoro. Standardizzazione dei processi di lavoro: in questo caso il coordinamento conseguito con la standardizzazione a priori attraverso la progettazione a tavolino delle diverse attivit di lavoro e anche degli output. Quanto pi spinta e particolareggiata la standardizzazione del processo di lavoro, tanto minore la discrezionalit che ha il lavoratore durante lo svolgimento delle fasi. Anche lorganizzazione attraverso la gerarchia pu presentarsi inefficiente e in particolare questa inefficienza causati dai costi duso della gerarchia. Tali costi possono consistere in: 1. perdita del controllo della struttura 2. distorsioni nellacquisizione delle risorse nelle strategie espansive(processi di selezione scorretti) 3. opportunismo nella linea gerarchica 4. inerzie organizzative(resistenza al cambiamento) Le Convenzioni:la convenzione come meccanismo di coordinamento delle relazioni deriva dalla teoria delle convenzioni e rappresenta un coordinamento spontaneo e volontario che opera molto spesso in congiunzione con il mercato e la gerarchia. In altre parole operare secondo convenzione significa operare individualmente o collettivamente in maniera coordinata conformandosi alle norme sociali a livello sia inter che intra organizzativo.

Tecnicamente la convenzione pu essere definita in questo modo: una regolarit R, nel comportamento dei membri di una popolazione P collocati in una situazione ricorrente S una convenzione se,e soltanto se,sono soddisfatte le seguenti condizioni: 1) ciascun membro della popolazione P si conforma ad R (ciascun membro agisce in quel dato modo) 2) ciascun membro anticipa che gli altri si conformino ad R (ci si attende che ognuno operi secondo quella determinata norma sociale) 3) ciascun membro preferisce una conformit generale ad R piuttosto che una conformit meno che generale (il conformarsi risponde ad un criterio di convenienza ed utilit) 4) esiste unaltra regolarit R che soddisfa le tre precedenti condizioni (per affermare che una regolarit R una convenzione, deve esistere almeno unaltra convenzione che la renda effettivamente tale, ovvero che la renda una scelta spontanea e volontaria e non forzata; ci deve essere unalternativa). 5) le quattro condizioni precedenti sono un sapere condiviso(devono essere comunemente conosciute e accettate). La convenzione, cos come il mercato e la gerarchia, ha degli svantaggi riconducibili al fatto che man mano che la convenzione si consolida e diviene forte nel tempo,si perde la volontariet ad aderire ed a riconoscere tali norme sociali divenendo il coordinamento meno efficace. Inoltre, ad un certo punto della vita aziendale, potrebbe tornare utile cambiare la convenzione (e quindi la cultura dellimpresa) che rappresenta ormai un consolidamento al proprio interno divenendo un rischio di inerzia nonch fattore ostativo al perseguimento del coordinamento e delle finalit aziendali. Una forma di convenzione il c.d. clan o gruppo di lavoro,che in ambito aziendale opera secondo determinate norme sociali,e pi precisamente un aspetto relazionale che opera secondo la comunicazione informale,secondo il mutuo adattamento,secondo collaborazione,secondo fiducia e secondo il senso di appartenenza. Tutti questi elementi portano ciascun membro del clan ad accettare determinati modi di lavorare che apparentemente, per chi esterno al clan e quindi alla convenzione, sembrerebbero inaccettabili. Questo tipo di convenzioni sono state adottate soprattutto nelle grandi aziende giapponesi, ovvero si favorisce il lavoro in clan (addirittura si parla di uno stile manageriale clanistico)e fa riferimento al modo in cui il manager coordina il gruppo di collaboratori (facendo comunque riferimento al contratto di lavoro e quindi al mercato, facendo riferimento anche alla gerarchia anche se in maniera pi debole rispetto ai gruppetti di lavoro organizzati sulla base di queste norme sociali). Altra forma di convenzione rappresentata dalla cultura organizzativa. La cultura organizzativa ha tre dimensioni ad ognuna delle quali corrisponde una diversa definizione della stessa: 1)dimensione cognitiva: un sistema di cognizioni socialmente acquisite e condivise che forniscono agli attori gli schemi mentali per percepire-interpretare-valutare-agire 2)dimensione simbolica: una struttura di significato nei termini della quale gli essere imani interpretano la propria esperienza e dirigono la loro azione 3)dimensione organizzativa:(Schein) un sistema di assunti di base condivisi allinterno dellimpresa i quali assunti hanno consentito la risoluzione dei problemi che si sono presentati nel corso del tempo affermandosi e consolidandosi, divenendo tratti distintivi dellimpresa (richiamo al concetto di routine). Ogni organizzazione ha una propria cultura organizzativa.

La cultura organizzativa pu essere distinta in tre livelli: 1) livello degli artefatti culturali: sono gli aspetti tangibili della cultura aziendale,quelli che si percepiscono-vedono-sentono appena si entra in azienda. N.B. Gli artefatti hanno il compito di costruire,conservare e trasmettere la cultura organizzativa. Sono considerati artefatti: i simboli fisicisi materializzano per esempio nellarchitettura degli edifici,abbigliamento,logo,insegna layout degli uffici. in linguaggiche sono il gergo aziendale,i scritti,le metafore gli slogan.ossia costituiscono il modo di comunicare allinterno dellorganizzazione le tradizionicomprendono riti e cerimonie e routine ossia modelli di comportamento iterati nei quali i ruoli sono ben definiti le storiecomprendono leggende,miti,saghe,aneddoti,giochi e ideologie ossia storie conosciute,condivise e spesso ripetute che sottolineano ruoli di certi personaggi aziendali e creano il vissuto dellorganizzazione. 2) livello dei valori dichiarati: sono le credenze e le ideologie alla base del compimento delle attivit organizzative e del perseguimento di determinati fini. 3) livello dei valori taciti: sono assunti non esplicitati e difficili da cogliere per un attore esterno, derivanti il pi delle volte dal fondatore dellimpresa, e che permangono come stile operativo nella stessa nel tempo. N.B: Teoria dellagenzia:una relazione di agenzia un contratto in base al quale una persona(principale) obbliga unaltra persona(agente) a ricoprire per suo conto una data mansione che implica una delega di potere allagente. La teoria dellagenzia studiai problemi che emergono in quanto esiste una divergenza di interesse tra le due parti oltre ad una asimmetria informativa. Ossia le parti non posseggono le stesse informazioni. Di solito lagente ad avere pi informazioni del principale sul compito da svolgere. Lo sfruttamento a proprio vantaggio delle asimmetrie informative da parte delle agente implica due problemi: selezione avversa: il comportamento scorretto messo in atto dallagente nel momento della stipulazione del contratto circa le sue caratteristiche al fine di essere assunto azzardo morale: il comportamento scorretto dellagente nello svolgimento dei suoi obblighi. La teoria dellagenzia suppone per che entrambe le parti per siano soggetti massimizzanti ossia che cercano di massimizzare la propria posizione e che entrambe le parti siano consapevoli delle divergenze esistenti tra loro e quindi cercano di anticipare gli effetti della relazione dagenzia attuando tutta una serie di meccanismi che rendano appunto la relazione pi efficace possibile. Tutto questo implica dei costi che sono definiti appunto di agenzia,tra questi troviamo: costi di sorveglianza e di incentivazione sostenuti dal principale per orientare il comportamento dellagente costi di obbligazione sostenuti dallagente per assicurare il principale che non adotter comportamenti volti a danneggiarlo e nel caso ad indennizzarlo LE FORME ORGANIZZATIVE UNITARIE E DIVISIONALI I modelli di struttura organizzativa: spiegano come nasce unorganizzazione e come si modifica la sua struttura organizzativa al crescere delle dimensioni aziendali. Esiste un significativo pluralismo dal punto di vista strutturale; tante tipologie di strutture che esistono, tutte potenzialmente

efficaci, senza che vi sia una struttura migliore delle altre in senso assoluto; inoltre non vi alcuna necessit di passaggio da una struttura organizzativa ad unaltra (esiste tutta una serie di strutture; da quella semplice a quelle pi complesse, ma non detto che unorganizzazione debba passare da una forma allaltra necessariamente). In altri termini la necessit di cambiare la forma organizzativa frutto di una volont e di una scelta pi o meno comoda a chi governa lorganizzazione. Le due grandi variabili da cui dipende la scelta della struttura sono: la dimensione dellorganizzazione la complessit dellattivit svolta da quellorganizzazione Per complessit dellattivit svolta dallorganizzazione, si intende complessit riferita sia allinterno che allesterno dellorganizzazione (complessit rivolta ai processi di lavoro interni, ma anche riferita allambiente). La forma semplice:struttura organizzativa poco differenziata e che funziona in modo efficace adottando strumenti relativamente poco sofisticati;caratterizza le imprese di piccole dimensioni, tipicamente limpresa neonata. Nellambito delle forme organizzative possiamo distinguere, in prima analisi, la forma semplice che si presenta in tre varianti quali: 1)forma gerarchico - imprenditoriale: in questa variante il vertice dellorganizzazione presieduto dallimprenditore che esercita direttamente sia il controllo economico sia il potere di direzione e coordinamento. I collaboratori dellimprenditore costituiscono il c.d. nucleo operativo,si tratta di persone che non hanno grandi responsabilit e svolgono attivit meramente esecutive. Comunque il fatto che limprenditore e il nucleo operativo abbiano attivit totalmente diverse non significa che vi sia una rigida definizione dei compiti anzi essendo tutto incentrato nelle mani dellimprenditore non esiste specializzazione e il che implica che tutti i ruoli siano interscambiabili. Nella forma semplice,il meccanismo di coordinamento interno privilegiato quello della supervisione diretta (gerarchia) che vede come capo limprenditore fondatore e come subordinati tutti gli altri coordinatori, altro meccanismo di coordinamento in ordine di preferenza in tale forma quello del mutuo adattamento. Generalmente, nella forma semplice, sono assenti gli altri meccanismi di coordinamento. La forma gerarchico imprenditoriale consta di vantaggi e di svantaggi. I vantaggi consistono nella estrema flessibilit che si sostanzia in una capacit di intercambiabilit dei collaboratori e in rapidit nelle decisioni, mentre uno degli svantaggi pi grandi rappresentato dallestremo accentramento del processo decisionale nelle mani di una persona, la quale se venisse meno paralizzerebbe il processo decisionale strategico e quindi potrebbe compromettere la sopravvivenza dellorganizzazione. Per superare questo rischio limprenditore pu delegare ai collaboratori alcune decisioni operative e supportare la loro attivit introducendo delle semplici routine organizzative;esse possono essere interpretate come modi di lavorare regolari e prevedibili che si sostanziano in una sequenza di azioni coordinate da parte degli individui. Ossia davanti ad un determinato evento portano le persone a reagire allo stesso modo. Secondo una diversa visione per la routine organizzativa pu essere vista come un programma o sistema di regole da eseguire qualora sia riconosciuta una determinata condizione di applicabilit al fine di raggiungere uno specifico obbiettivo,in tal senso quindi le routine sono comportamenti degli attori pianificati e formalizzati da un decisore centrale che nel nostro caso limprenditore. Un altro grande svantaggio rappresentato dalla coincidenza tra organo di governo e struttura operativa e ci potrebbe far si che limprenditore perda di vista il suo compito specifico di prendere le decisioni strategiche a causa di una dedizione prevalente alle mansioni operative, sbilanciando tali attivit (defocalizzazione dei compiti tipici dellorgano di governo).

Questa forma evolve a seguito di un cambiamento dimensionale e/o strategico; quando la piccola impresa che assume la forma semplice comincia a crescere, diventano significative le esigenze dapprima poco rilevanti (divisione del lavoro, coordinamento, specializzazione delle attivit). Quando lorganizzazione comincia a crescere, il cambiamento di struttura non immediato (anche se immediate sono le esigenze), in quanto in un primo momento si tenta di soddisfare le esigenze attraverso altri mezzi come gli strumenti di supporto per gestire il materiale informativo. 2)forma artigiana: si caratterizza per il fatto che le attivit svolte non possono per loro natura essere direttamente controllate e dirette da una sola persona al vertice dellorganizzazione ma richiedono una professionalit diffusa e lattribuzione di una maggiore discrezionalit di scelta al nucleo operativo ossia anche i dipendenti fungono in qualche modo da decisori strategici (aumenta in altri termini la discrezionalit della struttura operativa mentre la specializzazione continua ad essere debole). Lorganigramma rimane lo stesso in quanto su piano formale i rapporti sono invariati, ma quello che distingue la variante gerarchico-imprenditoriale dalla forma artigiana proprio quel rapporto informale attraverso il quale limprenditore mantiene ancora una supremazia sui propri dipendenti sebbene questi godono comunque di una certa libert decisionale, talvolta anche strategica. Il nucleo operativo diviene un vero e proprio problem solver: fa leva sulle sue conoscenza tecniche ed esperienze specifiche per affrontare e risolvere i problemi operativi si trova a diretto contatto con i clienti e decide autonomamente in che modo soddisfare le loro esigenze. Il coordinamento privilegiato la standardizzazione degli input (oltre il mutuo adattamento) in quanto limprenditore non esercita pi una vera e propria gerarchia; la presenza di determinate e specifiche conoscenze delle risorse umane che garantisce che avvenga il coordinamento. 3) gruppo di pari: si caratterizza per la piena coincidenza tra organo di governo e struttura operativa nel senso che non vi alcuna gerarchia e nessun capo sovraordinato con poteri formali;tutti gli appartenenti al gruppo si dicono partener; il caso tipico quello della cooperativa di lavoro in cui i soci sono pari sia da un punto di vista giuridico formale, sia da un punto di vista tecnico organizzativo (tutti svolgono la stessa attivit e tutti hanno uguale peso nel prendere decisioni). Il coordinamento nel gruppo di pari garantito dal mutuo adattamento e dalla standardizzazione degli output (i diversi lavoratori, a differenza della forma artigiana, possono anche utilizzare modalit di lavoro dissimili, ma devono portare tutti allo stesso risultato). I possibili problemi nel gruppo di pari potrebbero nascere dal fatto che, ognuno avendo lo stesso peso, potrebbe rallentare i processi decisionali senza tenere conto del fatto che mantenere lequit organizzativa potrebbe essere difficile in quanto ognuno usufruisce di servizi comuni allo stesso gruppo di pari. La forma gerarchico-funzionale:quando la forma semplice comincia ad essere inadeguata alla crescita dimensionale di unorganizzazione, la forma gerarchico-funzionale rappresenta unulteriore forma verso la quale tale organizzazione pu transitare. Questa forma si caratterizza per quattro aspetti: specializzazione delle unit organizzative. linserimento della linea gerarchica intermedia organi di line e di staff sistemi operativi La forma di coordinamento adatta a questo tipo di struttura organizzativa la standardizzazione del lavoro.

La specializzazione avviene per gruppi di processi affini in senso tecnico ed economico ossia vengono messi insieme gruppi di persone sulla base di competenze comuni o perch utilizzano le medesime risorse,e viene attribuito loro un preciso obbiettivo. Questa specializzazione fa si che la struttura organizzativa cambi: 1)si sviluppa la dimensione orizzontale: le mansioni delle unit organizzative si specializzano e tutte le unit organizzative che svolgono una stessa mansione sono dette funzioni o aree aziendali;man mano che si aggiungono funzioni o aree aziendali, aumenta la specializzazione. 2)si sviluppa la dimensione verticale:ossia si introducono uno o pi livelli gerarchici tra il vertice strategico e le varie funzioni aziendali:ossia si inserisce una linea intermedia composta da top manager, middle manager e lower level che ha il compito di coordinare i lavori dallarea aziendale di competenza e di collegare questo col vertice. Man mano che lattivit diviene sempre pi specializzata il manager addetto al coordinamento trova sempre pi difficolt e quindi diviene necessario introdurre un ulteriore livello manageriale. La linea intermedia inoltre definisce e prende le decisioni che riguardano la propria area distribuendo le risorse finanziarie di cui dispone ai propri subordinati gerarchici, rispondendo dei risultati raggiunti al vertice strategico e mettendosi in competizione con le altre aree della linea intermedia per ottenere a loro volta altre risorse finanziarie. La comparsa delle linee intermedia rende la gerarchia molto pi articolata e la struttura diventa molto pi complessa tanto che in essa trovano applicazione i c.d. principi della direzione amministrativa elaborati da Feyol. I pi significativi sono: lunit di comando: gli ordini impartiti a un collaboratore provengono solo dal suo superiore gerarchico(unit di comando=manager),al fine di evitare situazione di confusione e di inefficienza principio scalare:lallocazione dellautorit di impartire ordini e della responsabilit per limpiego delle risorse e dei risultati raggiunti genera una precisa catena di comando,allinterno del quale si sviluppano tutti i flussi di comunicazione. centralizzazione: a fronte della frammentazione e della diffusione delle decisioni, si necessita di centralizzare le decisioni di natura strategica in un unico punto dellorganizzazione e da qui vengono poi distribuite in modo ordinato a tutte le unit organizzative. Tale punto coincide con il vertice strategico che in tale forma organizzativa prende il nome di direzione generale,esso non si identifica solo nella persona dellimprenditore ma si estende alle persone che hanno la responsabilit globale dellorganizzazione e partecipano ai suoi organi di governo come per esempio il direttore generale. Le unit organizzative che compongono la struttura possiamo distinguerle in due grandi classi: organi di line: sono gli organi che si collocano nella catena gerarchica verticale e che hanno lautorit formale di prendere decisioni pi o meno importanti a seconda del livello in cui sono collocati (le funzioni, i reparti, le divisioni ecc che si collocano verticalmente nella rappresentazione grafica sono organi di line); ad esempio, una volta che il vertice assegna le risorse al manager della funzione marketing, e a sua volta il top manager della funzione marketing assegna le risorse ai brand manager, questi hanno una certa libert decisionale relativamente alla loro area (come modificare il packaging, ecc) organi di staff:non sono dotati di potere decisionale formale e sono collocati lateralmente nella catena gerarchica. Sono costituiti da risorse con competenze specialistiche e forniscono aiuto, supporto e suggerimenti ai manager di linea per supportare i processi decisionali. Gli organi di staff non possono essere distinti tra loro in base alla collocazione gerarchica a meno che non sia esplicitamente previsto e deciso, ma comunque un organo di staff in supporto ad un organo di line molto in alto nella catena gerarchica assume informalmente un certo grado

di importanza. Gli organi di staff a loro volta sono suddivisi in due tipologie: gli organi di staff di supporto che supportano il flusso produttivo(ufficio legale,il servizio mensa lamministrazione del personale)e gli organi di staff costituenti la c.d. tecnostruttura ossia unit organizzative addette ad organizzare il flusso produttivo con lobbiettivo di rendere pi efficace il lavoro di chi vi partecipa direttamente(controllo di gestione,addetti alla pianificazione..). Nelle funzioni della tecnostruttura vi la creazione dei sistemi operativi I sistemi operativi sono linsieme dei processi che orientano il comportamento delle persone in azienda verso il conseguimento dei fini aziendali. Il fine ultimo dei sistemi operativi la standardizzazione dei processi e dei comportamenti. I sistemi operativi si dividono in tre tipologie: 1)di comunicazione: definisce i contenuti,gli strumenti e i metodi che gli attori organizzativi utilizzano per gestire i flussi informativi e di comunicazione allinterno dellorganizzazione e tra lorganizzazione e i suoi ambienti. I flussi informativi possono procedere in modo lineare sia verso lalto(botton up) ossia le informazioni passano dai livelli inferiori ai vertici che viceversa(top down). Esistono per anche flussi informativi: trasversali:che intervengono tra unit organizzative poste sullo steso livello gerarchico diagonali:che riguardano unit organizzative poste a livelli gerarchici diversi e che svolgono attivit diverse. Il primo studioso ad aver analizzato il ruolo della comunicazione fu Barnard. Per Barnard la comunicazione il tessuto connettivo dellorganizzazione. Secondo B. la comunicazione per essere efficace ha bisogno di avere alcuni requisiti: 1. il ricevente sappia comprendere il contenuto dellinformazione 2. linformazione si percepita dal ricevente come allineata cio congruente sia agli obbiettivi particolari della propria unit organizzativa sia ai propri obbiettivi e interessi personali 3. il ricevente in grado di conformarsi fisicamente e mentalmente allinformazione. N.B. Linsieme dei flussi informativi attivati allinterno dellorganizzazione costituisce la c.d. rete di comunicazione. Esistono vari tipi di rete: rete a stella: si caratterizza per la presenza di un punto focale,attraverso cui passano tutte le informazione del gruppo,i cui componenti non hanno lopportunit di comunicare tra loro in modo diretto ma solo mediato rete a ipsilon:il flusso rigidamente verticale ma a un certo punto prevede uno snodo,cio un punto di raccordo delle informazioni che da un lato filtra e sintetizza i flussi di comunicazione botton up e dallaltro struttura quelle top down(forma gerarchico funzionale) rete totale:non esistono percorsi prestabiliti ma le comunicazioni possono seguire qualsiasi direzione. Il confronto tra questi tipi di rete pu avvenire sulla base di specifici parametri: 1. somma delle distanze:numero totale di collegamenti che mettono in relazione tutte le componenti dellorganizzazione 2. diametro:distanza che collega 2 componenti comunicanti 3. centralit:grado di accentramento della rete di comunicazione dato dal rapporto tra la somma delle distanze di tutti gli individui e quella del singolo componente 4. numero di raccordi indica il numero di canali di comunicazione esistenti tra i componenti del gruppo. 2)controllo:modalit utilizzate nellorganizzazione per verificare eventuali scostamenti tra obiettivi e risultati basandosi sul meccanismo di feedback o retroazione informativa.

3)valutazione: ha lo scopo di valutare loperato delle unit organizzative sia intese come singoli soggetti, sia come gruppi di soggetti, attraverso risultati e di conseguenza premia o sanziona i comportamenti delle persone e cos riesce ad orientare i comportamenti verso i fini organizzativi. La realizzazione dei processi operativi genera uno scambio o una condivisione di risorse materiali e di informazioni tra gli attori allinterno dellunit organizzativa che prende il nome di interdipendenza. Essa a sua volta pu essere: generica: tra i componenti di una unit organizzativa non sussistono interazioni,lunico elemento che le accomuna lappartenenza allo stesso sistema aziendale e quindi la condivisione del fine apportando ognuno il proprio contributo. Tipiche delle strutture divisionali e il meccanismo di coordinamento pi adatto la standardizzazione del processo lavorativo e delloutput sequenziale:c interazione tra le unit organizzative,ma trattasi di una interazione lineareunilaterale,cio loutput di una linput dellaltra e viceversa.. il meccanismo di coordinamento preferibile la standardizzazione del processo lavorativo reciproca:tra le unit organizzative c una interazione bilaterale ossia lattivit di una unit organizzativa A condiziona ed condizionata dallattivit dellunit B e viceversa.(es unit di produzione e manutenzione). Limiti della forma gerarchico-funzionale:la forma gerarchico funzionale stata a lungo ritenuta la migliore in assoluto indipendentemente dalle due grandi variabili che condizionano la scelta della struttura organizzativa (dimensioni aziendali e complessit dellattivit svolta), per comunque esistono dei limiti come: il funzionamento di questa struttura dipende: 1)dal buon funzionamento della diffusione delle informazioni interne,in quanto viene salvaguardata lunit di comando, il potere decisionale strategico comunque accentrato, per si delegano molte decisioni (a differenza della forma semplice) che richiedono quindi una buona diffusione delle informazioni lungo la catena gerarchica. 2)dalla giusta standardizzazione dei processi di lavoro,infatti essa non deve essere eccessiva altrimenti la struttura perderebbe di flessibilit non consentendo di affrontare situazioni nuove che si potrebbero alloccorrenza presentare. si possono generare dei conflitti interfunzionali tra manager delle diverse funzioni ad esempio tra la funzione commerciale e quella produttiva, tra la funzione finanza e la funzione marketing, ecc aumenta quindi il fabbisogno di coordinamento e di integrazione. Per porre rimedio a tali conflitti si pu ricorrere allintroduzione di meccanismi di integrazione I meccanismi di integrazione prevedibili sono di tre tipi e sono: i comitati: sono organi collegiali permanenti che operano in modo discontinuo per affrontare e tentare di risolvere i problemi di coordinamento nel momento in cui essi si presentano e a cui partecipano rappresentanti di tutte le funzioni che condividono il fabbisogno. i gruppi di lavoro:sono organi collegiali,al quale partecipano temporaneamente specialisti provenienti dalle diverse funzioni aziendali; di solito il gruppo si scioglie con la risoluzione del problema. task force: una organo collegiale che aggrega a tempo pieno,pur se per un periodo ridotto,persone di diverse funzioni,per affrontare un problema caratterizzato da elevata criticit,urgenza o innovativit. Nel momento in cui nessuno dei meccanismi di integrazione soddisfa completamente il fabbisogno emergente,ma comunque i vantaggi economici generati dalle economie di specializzazione e scala

sono ancora significativi nelle strutture gerarchico funzionali si introducono alcuni organi di integrazioni trasversale che affiancano la configurazione tradizionale. Quando vengono inseriti tali organi si parla di forme gerarchico-funzionali modificate. Gli organi integratori operano a tempo pieno e possono assumere due vesti: product manager project manager Product manager: un organo di integrazione capace di coordinare lazione relativa a combinazioni prodotto/mercato relativamente omogenee. Tale organo non dotato di autorit gerarchica anche se comunque responsabile dei prodotti che gli vengono affidati. Tale responsabilit di tipo strategico quando collocato alle dipendenze dellalta direzione e ha il compito di pianificare gli obbiettivi,le strategie e le azioni necessarie a realizzare la produzione e la successiva commercializzazione del prodotto;mentre di tipo operativo quando alle dipendenze della direzione di un area aziendale e ha la funzione di comprendere e coordinare le varie funzioni aziendali che concorrono alla realizzazione della strategia(funzione produzione,vendita..)in questultimo caso pi vicino ad un organo di staff. Se una azienda ha pi prodotti si possono inserire pi product manager. Il ruolo del product manager si fonda sulle sue competenze infatti un product manager per essere tale deve: avere capacit di cordinamento esperienza specifica relativamente al prodotto o al processo possedere informazioni sul mercato e sul consumatore dei suoi prodotti. I vantaggi derivanti dallinserimento di tale organo sono un maggiore coordinamento tra le attivit relative ad uno stesso prodotto,maggiore responsabilit per il raggiungimento dei risultati del prodotto,superamento delle rigidit e dei rallentamenti del processo decisionale connessi allaumento del numero di linee di prodotto. Per quanto concerne gli svantaggi essi sono costituiti dal rischio che queste figure,poich non hanno autorit gerarchica,vengano rigettate. Project manager: un organo temporaneo con orientamento tecnico al quale viene affidata la realizzazione di un progetto aziendale(esso ha una contabilit separata da quella della azienda) come per esempio la realizzazione di un impianto di confezionamento; dotato di autorit gerarchica nei confronti delle unit organizzative che fanno parte del team di progetto. Il project manager totalmente responsabile del risultato del progetto e del budget che gli viene affidato per realizzarlo. La presenza di un project manager allinterno della struttura gerarchico-funzionale, porta a modificare tale struttura creando unulteriore struttura detta a matrice. Questo tipo di struttura a matrice caratterizza spesso le imprese che producono su commessa, sia in ambito di produzione di beni che di erogazione di servizi, e sono identificate con letichetta di B2B, o business to business, ovvero sono imprese che producono beni intermedi destinati ad altre imprese, diversamente dalle c.d. B2C o business to consumers, ma sono anche caratterizzanti le imprese di servizi finali come le societ di consulenza ove il singolo progetto coincide con il singolo servizio di consulenza erogato al singolo cliente. Le intersezioni rappresentano le unit organizzative allocate pro-tempore al progetto. Le unit organizzative, al termine del progetto rientrano a far parte delle funzioni, ritornando alle dipendenze del capo funzione a cui originariamente facevano capo. I vantaggi di questa struttura sono derivati da un maggior controllo dello stato di avanzamento della commessa sia in termini di controllo di costi, sia in termini di controllo dei risultati, consentendo inoltre una produzione o erogazione rispettivamente di beni e servizi molto customizzati (tagliati sulle esigenze del cliente).

Gli svantaggi sono dovuti ad una doppia dipendenza gerarchica del soggetto che viene allocato sul progetto, doppia dipendenza perch il soggetto dipender dal capo-funzione durante il suo normale svolgimento del lavoro, mentre dipender dal project manager dal momento in cui viene allocato su un progetto;altro svantaggio rappresentato dalla perdita di competenze specialistiche da parte dei soggetti che lasciano la propria funzione per essere allocati sui progetti. La forma divisionale:o multidivisionale emerge negli anni 60 ed tipica delle imprese di grandi dimensioni caratterizzate dalla diversificazione nella produzione. In tali imprese infatti mantenere una forma gerarchicofunzionale e quindi avere un solo responsabile della produzione allinterno di una funzione aziendale ,che ora caratterizzata da attivit diversificate,causerebbe in capo a questulitmo un carico informativo e decisionale ingestibile al quale conseguirebbe una perdita di controllo. Ecco perch si passati alla forma divisionale. Le divisioni sono unit organizzative specializzate in base: al prodotto allarea geografica:definita dallambito geografico presidiato da ciascuna divisione al mercato:definito dal tipo di clienti o dai bisogni dei clienti Ciascuna divisione indipendente dalle altre(funge da quasi impresa)ed adotta al proprio interno una tradizionale forma gerarchico funzionale che svolger al suo interno tutte le attivit che caratterizzano la divisione. Al vertice della divisione c il direttore della divisione e subordinati ad esso ci saranno i direttori della produzione, commerciale, mktg, ecc di ciascuna divisione. Per quanto riguarda il rapporto tra direzione generale e direttore di divisione si pu dire che il direttore di divisione gode di ampia autonomia rispetto a questultimo; autonomia del direttore di divisione va intesa come autonomia decisionale la quale deve essere correlata alla responsabilit di risultato che gli viene attribuita. In capo alla direzione generale rimangono le funzioni di: elaborare la strategia complessiva dellimpresa allinterno della quale si dovranno muovere le singole divisioni creare un sistema di controllo delle performance delle singole divisioni che garantisce che si verifichi nei fatti una sinergia tra le diverse divisioni lallocazione delle risorse finanziarie complessive alle diverse divisioni:facendo leva sulla standardizzazione degli output si crea allinterno delle strutture divisionali un mercato dei capitali in cui le divisioni competono tra loro per accaparrarsi le risorse necessarie alla realizzazione delle proprie iniziative; quindi la direzione generale un finanziatore e le divisioni sono dei prenditori di fondi, investendoli nella propria attivit. I direttori di divisione, a fronte di queste risorse che ricevono dal vertice, calcolano una sorta di costo del capitale che deve essere superato dai risultati della propria divisione. la fornitura di servizi di supporto che devono essere offerti in modo coordinato alle divisioni Per quanto concerne le transazioni tra divisioni fondamentale stabilire: il tipo di interdipendenza che intercorre tra le divisioni;in particolare se si hanno interdipendenze generiche significa che i business delle divisioni sono nettamente distinti tra loro mentre nel caso di interdipendenze sequenziali i business sono fortemente correlati lper esempio una divisione produce il semilavorato che serve allaltra divisione per realizzare il prodotto.

i prezzi interni di trasferimento ossia i prezzi ai quali devono avvenire gli scambi tra divisioni. Tali prezzi possono essere fissati sia dalle divisioni stesse che dalla direzione generale. Pi precisamente nel caso di interdipendenze sequenziali i prezzi vanno stabiliti dalla direzione generale perch se essi fossero lasciati alle divisioni sarebbero gli interlocutori a fare la differenza e i vantaggi di una divisione implicherebbero svantaggi per laltra e quindi viceversa nel caso di interdipendenze generiche.

A seconda del tipo di relazioni che si instaurano tra direzione centrale e divisioni e delle interdipendenze tra divisioni si hanno forme divisionali differenti: forma divisionale accentrata:interdipendenze sequenziali,la direzione generale pianifica la strategia delle divisioni e ne orienta il comportamento tramite la fissazione dei prezzi di trasferimento. forma divisionale decentrata:interdipendenze generiche,il coordinamento di queste forme pu essere attuato attraverso forme di governo di relazioni del mercato ,autonomia delle divisioni massima. Quando le imprese crescono molto dimensionalmente spesso accade che alla struttura divisionale sostanziale si sovrappone una struttura divisionale formale ovvero affianca a quella che lautonomia economica-organizzativa, anche unautonomia giuridica che non elimina la dipendenza dallimpresa madre,ma fa si che la divisione diventi a sua volta una impresa a se stante;linsieme delle divisioni divenute imprese e dipendenti tutte dallimpresa madre prende il nome di gruppo. Il gruppo pu essere: orizzontale quando limpresa madre prende il nome di capo gruppo la quale coordina il lavoro del gruppo attraverso organi collegiali verticale quando limpresa madre detta holding e coordina il lavoro del gruppo attraverso il possesso di quote di capitale.

FORME IBRIDE Nelle relazioni, sia a livello intra-organizzativo sia a livello inter-organizzativo, si riscontrano, seppur in misure diverse, le tre forme di governo delle relazioni. Accanto alle tre forme pure di governo delle relazioni quali gerarchia, mercato e relazioni,ci sono le c.d. forme ibride che nascono dal mix di queste ultime oppure sono totalmente nuove rispetto ad esse e si parla allora di adhocrazie e strutture a matrice. Tra quelle che nascono dai mix tra le principali troviamo: le alleanze che sono un mix tra mercato,gerarchia e clan;loutsorcing,la logica per processi e le reti tra imprese che sono un mix tra mercato e gerarchia

Adhocrazie:quando un organizzazione si trova ad operare in contesti ambientali caratterizzati da un forte cambiamento la forma pi efficace da adoperare la forma adhocratica caratterizzata da una forte capacit di evoluzione in quanto fondata su piccoli gruppi di lavoro che aggregano persone dotate di competenze specialistiche diverse e di ampia autonomia operativa decisionale che nel momento in cui si presenta il problema sono in grado proprio grazie alle loro competenze alla autonomia decisionale di cui godono di risolverlo immediatamente senza ricorrere alla gerarchia manageriale.

Nelle adhocrazie, in subordinazione alla direzione generale, si ha una doppia dimensione di raggruppamento degli organi di primo livello: la dimensione di mercato:che permette di presidiare lattivit fondamentale di innovazione(dimensione progetto) la dimensione funzionale:che garantisce le condizioni di sviluppo delle competenze specialistiche e la tensione allefficienza Ne consegue il venir meno del principio delle unit di comando e infatti gli organi di secondo livello dipendono contemporaneamente dal responsabile del progetto e dal responsabile di funzione. Ai vantaggi derivanti dalla sua capacit di evolversi velocemente la forma adhocratica implica svantaggi organizzativi,direzionali ed economici: scarsa definizione delle mansioni che pu dar vita a tensioni di ruolo intensa concorrenza per le risorse e le ricompense possibile casualit nello sviluppo delle proprie competenze bassa senso di lealt dovuto al fatto che le persone cambiano spesso progetto elevati costi dovuti alla doppia linea gerarchica La struttura a matrice una forma di adhocrazia che si adatta a situazioni nelle quali si presentano contemporaneamente tre condizioni: presenza di due o pi aree critiche allinterno dellorganizzazione elevato cambiamento del contesto che implica un ingente fabbisogno di coordinamento scarsit di risorse che devono esser condivise tra pi prodotti o progetti Anche nella struttura a matrice subordinati alla direzione generale si hanno due tipi di organi di primo livello e in particolare: gli organi di primo livello sono costituiti dai c.d matrix boss che sono sia i responsabili dellarea scientifica che delle divisioni gli organi di secondo livello sono i c.d. two boss manager che sono i responsabili del nucleo operativo. Vantaggi e svantaggi sono gli stessi della forma adhocratica. Logica per processi:si adotta quando ne i meccanismi di integrazione ne gli organi trasversali riescono a far fronte al fabbisogno di coordinamento. Adottare la logica per processi significa intervenire alla fonte del fabbisogno di integrazione potenziando la struttura organizzativa coerentemente con lesigenza o riducendo la necessit di coordinamento. Quindi le aziende rimangono strutturate verticalmente ma funzionano per processi orizzontali. Il processo un insieme di attivit che a partire da un preciso input produce un output che ha valore per il cliente(processo insieme di attivit diverse,funzione composta da stesse attivit). Non una mera sequenza ma una sequenza flessibile che si adatta cio alla finalit da raggiungere. I processi possono essere classificati in: processi core:costituiti dallattivit principale dellimpresa e di solito hanno un legame con i clienti esterni processi support:sono di supporto ai processi chiave(clienti interni allorganizzazione) processi business network:si estendono oltre i confini organizzativi e coinvolgono clienti e fornitori processi management:attraverso i quali si pianificano,gestiscono e controllano le risorse. Attraverso la mappatura del processo di capisce il suo stato e quali sono gli eventuali cambiamenti da apportare. La gestione del cambiamento pu essere assunta in due tipologie: cambiamento incrementale:andare ad intervenire sulla causa di inefficienza del processo

cambiamento radicale:il processo viene totalmente riprogettato e migliorato(eliminazione di attivit che non danno valore).

Alleanze:in settori molto competitivi il raggiungimento di economie di scala e la capacit di innovare sono alla base della sopravvivenza,ma non sempre le imprese dispongono delle risorse necessarie e quindi allearsi con altre imprese un una soluzione per superare tali problemi. Le alleanze si possono distinguere in: alleanze orizzontali: accordi di collaborazione con imprese che operano nello steso settore e allinterno di questo occupano la stessa posizione nella filiera produttiva alleanze verticali sono accordi tra imprese che ,pur appartenendo allo stesso settore occupano per posizioni diverse nella filiera produttiva alleanze trasversali:sono relazioni di collaborazione tra imprese operanti in settori diversi le cui attivit non sono riconducibili alla medesima filiera produttiva. Una joint venture e un esempio di alleanza in forza del quale due o pi imprese cooperano alla realizzazione di un prodotto o servizio. A seconda della destinazione soggettiva del prodotto si distinguono: joint venture operative:sono le stesse aziende raggruppate a beneficiare del risultato finale della cooperazione joint venture strumentale: risponde allesigenza di una o pi aziende di realizzare un prodotto da offrire ad un terzo soggetto A seconda della struttura dellaccordo si distinguono: joint venture corporation:societ creata dalle parti stipulanti laccordo per dare esecuzione allo stesso joint venture contract:insieme di vincoli contrattuali attraverso i quali le parti senza vincoli associativi e societari danno esecuzione al contratto. Le forme contrattuali a supporto delle sono:franchaising,licensing,cartello,consorzio,associazione in partecipazione e temporanea dimpresa. alleanze associazione

Outsorcing:Un altro esempio di forma ibrida quella data della relazione tra impresa e il proprio fornitore dove vi una transazione (o partnership) prolungata nel tempo e dove sebbene intervenga il mercato, interviene anche la gerarchia. Se limpresa realizzasse uninternalizzazione, attraverso lincorporazione del fornitore o attraverso la costituzione di una nuova attivit direttamente dallinterno, allora si avrebbe una gerarchia pura. Si potrebbe per anche assistere al passaggio dalla forma pura alla forma ibrida; il c.d. caso della esternalizzazione ove limpresa cessa al proprio interno una determinata fase del processo produttivo acquistando il risultato che prima produceva tale processo allesterno. Questo concetto di esternalizzazione viene identificato con diversi termini quali: outsourcing (approvvigionamento allesterno), terziarizzazione, decentramento della produzione. Loutsourcing un caso particolare di esternalizzazione attraverso il quale limpresa assegna stabilmente a fornitori esterni la gestione di una o pi fasi produttive, attribuendo al fornitore anche le attrezzature (macchinari e personale come nel caso dellesternalizzazione dei trasporti, o pi in generale della logistica, servizio di contabilit, amministrazione degli stipendi, gestione dei sistemi informativi). Il passaggio dalla gerarchia al mercato viene definita come passaggio dal make al buy . Questo processo che porta dallesternalizzazione del servizio pi banale a quello dellestrema esternalizzazione di ogni attivit

produttiva, ha portato alcuni autori a parlare di impresa virtuale la quale raccoglie il contributo delle imprese fornitrici e subfornitrici. I vantaggi e gli svantaggi, le motivazioni e i rischi legati a questo processo di outsourcing (e per estensione anche degli altri processi di ibridazioni) sono di natura economica, ovvero da questo processo ci si aspetta un abbassamento dei costi ma anche una maggiore flessibilit degli stessi in quanto divengono da fissi a variabili. Poi ci sono delle motivazioni di natura strategica in quanto il fornitore potrebbe essere altamente specializzato in una specifica fase della produzione; inoltre, sempre con riferimento alle motivazioni di natura strategica, la concentrazione dellimpresa si incentra sul c.d. core-business e la volont di non disperdere lattenzione, le risorse e il tempo su attivit diverse da quelle centrali. La terza gamma delle motivazioni rappresentata da quelle operative, che sono di minore peso legate al fatto che in taluni casi pi facile relazionarsi con un soggetto terzo che con una unit organizzativa interna con una variabilit maggiore del rapporto qualit/prezzo. Rischi e svantaggi sono simmetrici alle motivazioni e ai vantaggi nel senso che laltra parte della medaglia rappresentata dai rischi connessi alla natura economica (a fronte di due possibili vantaggi c per il rischio che il fornitore acquisisca potere negoziale forte praticando prezzi alti), strategica (il rischio rappresentato dal fatto che il fornitore potrebbe svolgere, oltre il ruolo di fornitore, anche il resto dellattivit dellimpresa divenendo un concorrente diretto; oppure potrebbe verificarsi un passaggio di personale con un calo connesso di motivazione da parte del personale stesso; oppure potrebbe essere stata esternalizzata unattivit non ritenuta condizionante per la capacit competitiva dellimpresa e invece ci si accorge che era determinante; o ancora il fornitore potrebbe continuare a fornire un componente divenuto ormai obsoleto sul mercato e non essersene accorto per via dei limitati investimenti effettuati in ricerca e sviluppo), operativa. Quando si decide di esternalizzare, il primo passo da compiere quello di cercare il fornitore sul mercato, attraverso luso di alcuni criteri tra i quali: il prezzo: che nelle analisi empiriche non il criterio pi importante in assoluto anche se ha un peso significativo qualit: misurabile con lesperienza del fornitore in un dato settore lesperienza del fornitore nelle risorse di outsourcing: non intesa come esperienza di settore ma come esperienza derivante da altri casi pregressi di outsourcing Un caso particolare di outsorcing quello che nasce da spinn-off,ovvero dal distacco di una parte di impianti e del relativo personale e dalla confluenza di questi in un impresa costituita ex-novo economicamente e giuridicamente autonoma. Forma a rete:sono composte da imprese(di solito piccole imprese)legate da rapporti di interdipendenza,le cui relazioni sono influenzate da elementi sociali quali la fiducia e il cui obbiettivo ricercare la flessibilit e il controllo degli scambi. Queste reti permettono di collaborare con altre imprese rimanendo autonome ma condividendo risorse e competenze. Le reti per non vengono progettate ex ante ma emergono dai comportamenti delle imprese e dalla loro capacit di coordinare le attivit. Allinterno della rete troviamo sempre un impresa che per la sua posizione allinterno della stessa detta impresa focale e che coordina e controlla le attivit delle altre imprese della rete. La rete caratterizzata dal fatto che non ha confini stabili e definiti ecco perch la rete viene definita forma morbida. I motivi che spingono la formazione di una rete sono: lincertezza ambientale e la dipendenza dalle risorse le dimensioni in quanto pi si piccoli e maggiore la convenienza a collaborare leconomia dei costi di transazione che nelle reti sono divisi fra tutti i componenti

Secondo alcuni studiosi di management strategico un motivo che spinge la formazione delle reti anche lesigenza di costituire un vantaggio competitivo sulle risorse immateriali,sullinnovazione e sulle economie di velocit. La rete per funzionare bene deve avere intensi processi di scambio di informazione ecco perch alla rete si accosta la forma totale delle reti informative. CAPITOLO 10 - ORGANIZZARE IL LAVORO DELLE PERSONE La progettazione organizzativa si sviluppa su due livelli: la macrostruttura: progettazione dei sistemi operativi, individuazione dei confini organizzativi, modalit di collaborazione, microstrutture: hanno il compito di fare le cose, ossia fare in modo che le attivit necessarie per raggiungere il fine organizzativo siano svolte in modo corretto e coerente con i cambiamenti istituzionali e tecnologici. Gli strumenti di base per progettare le microstrutture sono: il compito:insieme di operazioni umane elementare collegate tra loro per ragioni tecniche o psicologiche mansione: linsieme dei compiti assegnati a una persona. La mansione caratterizzata da : 1. variet:numerosit e diversit dei compiti assegnati 2. autonomia:esprime il grado di discrezionalit tecnica(possibilit di scegliere gli strumenti da usare)e di discrezionalit decisionale(possibilit di programmare il proprio lavoro) 3. contribuzione:il lavoratore identifica il contributo che la sua attivit porta al risultato finale 4. feedback:grado in cui il lavoratore pu disporre di informazioni di ritorno sui risultati dellattivit svolta il sistema primario: linsieme delle mansioni interdipendenti che portano ad un risultato finale(prodotto). varianza:linsieme delle incertezze e degli imprevisti che caratterizzano il processo di trasformazione e che determinano una deviazione rispetto al risultato finale. Esse possono essere risolte con lintervento umano. Dalla varianza dipende lautonomia della mansione di un individuo infatti sar lui a decidere come intervenire per eliminarla. specificit delle conoscenze:le competenze che un soggetto ha e che gli permetto di svolgere il compito in maniera efficiente Una volta analizzate queste variabili per progettare le microstrutture si possono seguire due approcci: approccio economico:ossia lorganizzazione e la divisione del lavoro(e quindi la parcellizzazione delle mansioni) deve essere spinta fino al punto consentito 1. dalla tecnologia 2. dalle dimensione del mercato approccio motivazionale:considera i bisogni del lavoratore e quindi sostiene che i lavoro deve essere organizzato tenendo conto di questi I limiti di questi due approcci sono che : 1)la parcellizzazione delle mansioni genera:

elevati costi:costi dei tempi di inattivit,costi di comportamento(generati dalla demotivazione perch le mansioni sono ripetitive) e costi ricorrenti(generati dalle innovazioni)

Si parla di approccio neo-teylorista(rientra in quello economico)quello che considerando i costi di apprendimento iniziali e quelli ricorrenti considera un livello ottimo di costi sulla base del quale si deve poi organizzare il lavoro. Lintegrazione tra diverse mansioni avviene in questi due approcci principalmente in via gerarchica Accanto allapproccio economico e motivazionale ce ne un terzo(ristrutturazione del lavoro) che integra fattori delluno e dellaltro con fattori relativi allambiente esterno e alle sue componenti.(mercato di sbocco,tecnologia mercato del lavoro..)e lintegrazione tra mansioni ottenuto sempre attraverso scambi pi di condivisione che di potere. Oggi infatti nella progettazione della microstruttura stanno prendendo sempre pi importanza diversi fattori: il team diviene centrale rispetto al singolo lavoratore il coordinamento sostenuto dalla cooperazione tra i componenti del gruppo e si riduce lintervento esterno lallargamento delle mansioni preferito alle specializzazioni la persona che controlla il processo e la tecnologia e non viceversa la variet del lavoro e lampiezza dei ruoli favoriscono processi di apprendimento e innovazione N.B. I team sono diverse forme di gruppi di lavoro e strutture orizzontali centrate su processi e programmi Tra le tipologie di team le pi diffuse sono: i circoli di qualit:gruppi di 8/12 persone,che partecipano su base volontaria,che si riuniscono da 2 a 4 volte al mese con lobbiettivo di dar vita a processi di miglioramento delle qualit dei prodotti e processi gruppi di lavoro remoti:team di persone fisicamente allocate in strutture diverse che collaborano utilizzando tecnologie a supporto del lavoro cooperativo gruppi di progetto:team di persone il cui obbiettivo la realizzazione di uno specifico programma Knowledge woker: (lavoratore della conoscenza) e una nuova figura di lavoratore che sta emergendo sempre pi negli ultimi tempi e che si caratterizza per: possesso di conoscenze teoriche e tecnologiche strutturate e spesso certificate nonch di significative competenze applicative contributo allo sviluppo e allintegrazione di conoscenze rilevanti per processi dellorganizzazione in cui operano assunzione di responsabilit professionali verso i clienti sia interni che esterni Esso non ha una specifica posizione organizzativa perch potrebbe svolgere diverse mansioni; spesso questo tipo di lavoratore inserito in posizioni senza responsabilit gerarchica dove per richiesta competenza manageriale,capacit di coordinamento e cooperazione e conoscenze. Accanto a questo tipo di lavoratore troviamo anche la categoria del professional il quale caratterizzato da : competenze ed abilit specialistiche che gli permettono di svolgere un ruolo senza dipendere dallorganizzazione corpo professionale ossia tende a privilegiare la lealt nei confronti del corpo professionale di appartenenza piuttosto che lorganizzazione

percorsi formativi,poich possiede un livello di istruzione avanzato e laccesso a conoscenze specialistiche Non esiste per una categoria indistinta di professional ma figure specifiche. Accanto alle caratteristiche appena elencate a volte in determinate contingenze un profesional deve possedere: capacit di problm solvine e creative disponibilit a lavorare in gruppi I fattori che hanno spinto la diffusione di questi lavoratori troviamo: la crescente pervasivit della scienza e della tecnologia lo sviluppo delleconomia dei servizi Le professioni liberali:professioni che vengono esercitate sia individualmente che allinterno delle organizzazioni. Oggi queste attivit vengono svolte in vere e proprie aziende(ospedale studio avvocati)e la burocrazia professionale la forma organizzativa di queste aziende,e il coordinamento viene centrato sulla standardizzazione delle conoscenze. In tali aziende il lavoratore assiste direttamente il cliente e la linea intermedia quasi assente e a volte coincide col nucleo operativo,quindi qui il nucleo operativo la parte pi rilevante dellorganizzazione. Oltre al nucleo operativo risultano sviluppati gli staff di supporto,che compiono lavoro di routine. Che non vanno direttamente ad incidere sul prodotto ma che portano benefici nel complesso(amministrazione). Il potere e diffuso e capillare. La burocrazia professionale adatta ad ambienti stabili. Il telelavoro.(servizio 12 di Telecom)forma di decentramento produttivo. Per telelavoro si intende un lavoro svolto a distanza attraverso lutilizzo delle tecnologie dellinformazione e della comunicazione che permette di eliminare le limitazioni dovute alla localizzazione fisica e che si caratterizza per: localizzazione decentrata utilizzo di sistemi telematici rete di comunicazioni modifica della struttura organizzativa tradizionale flessibilit di erogazione,impiego e gestione delle risorse umane Lazienda pu usare il telelavoro secondo due modalit: 1. sfruttare le potenzialit spazio-temporali delle prestazioni lavorative 2. possibilit di accedere direttamente attraverso proprie interfacce organizzative ai vantaggi di specializzazioni professionali,di servizio molto qualificati Networking:modalit di lavoro che coinvolge almeno due attori nella realizzazione di una attivit complessa e con intensi scambi informativi,avvalendosi di interfacce tecnologiche che consentono linterazione e il coordinamento anche senza essere fisicamente nello stesso posto

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