Las Siete Nuevas Herramientas de la Calidad

1. Diagrama de Afinidad El Diagrama de Afinidad, referido a veces como mtodo KJ, es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones,...) agrupndolos en funcin de la relacin que tienen entre s. Se basa, por tanto, en el principio de que muchos de estos datos verbales son afines por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales. Es considerado como una clase especial de "tormenta de ideas", constituyendo, frecuentemente, esta tcnica de creatividad el punto de partida para la elaboracin del diagrama.

2. Diagrama de Relaciones El diagrama de relaciones es una herramienta que ayuda a percibir la relacin lgica que existe entre una serie de problemas, actividades o departamentos encadenados como causas y efectos. En los diagramas de las relaciones existe la posibilidad de que se represente mas de un efecto y de que una causa pueda ser al mismo tiempo efecto de otra causa. Esto es, expresa libremente las relaciones entre causas y efectos, y ayuda a descubrir la causa principal que afecta a la situacin en su totalidad. El diagrama de relaciones se construye indicando las relaciones lgicas que existen entre los factores causales. Algunos de los usos que a nivel empresarial se le dan a un diagrama de relaciones son: el desarrollo de polticas de calidad, la introduccin y promocin del control total de calidad, mejoras a diseos con base en quejas del mercado, mejoras al proceso de manufactura, promocin de actividades en grupo, cambios administrativos, etc.

3. Diagrama de rbol El Diagrama de rbol, o sistemtico, es una tcnica que permite obtener una visin de conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema. Partiendo de una informacin general, como la meta a alcanzar, se incrementa gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su consecucin. Este mayor detalle se representa mediante una estructura en la que se comienza con una meta general (el "tronco") y se contina con la identificacin de niveles de accin ms precisos (las sucesivas "ramas"). Las ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su vez, estos medios tambin son metas, objetivos intermedios, que se alcanzarn gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente. As repetidamente hasta llegar a un grado de concrecin suficiente sobre los medios a emplear.

4. Diagrama Matricial Matriz de Relaciones Este tipo de diagrama facilita la identificacin de relaciones que pudieran existir entre dos o ms factores, sean stos: problemas, causas y procesos; mtodos y objetivos; o cualquier otro conjunto de variables. Una aplicacin frecuente de este diagrama es el establecimiento de relaciones entre requerimientos del cliente y caractersticas de calidad del producto o servicio. En el caso de la figura, se trata de una matriz tipo-L, al ser una tabla de dos dimensiones. No obstante, el Diagrama de Matriz puede presentar distintas configuraciones. As, puede hablarse de las tipo - T, que combinan dos matrices tipo-L. Las tipo-Y y tipo-X, combinan tres y cuatro matrices tipo-L respectivamente.

5. Diagrama Matricial para el Anlisis de datos Matrices de Priorizacin. Esta herramienta ayuda a encontrar diferencias significativas en los diferentes segmentos del mercado y propicia la generacin de un diagrama general para ubicar productos ya existentes y para compensarlos en relacin con otros productos que se piensa introducir en el mercado bajo una serie de hiptesis. Se tiene como punto de partida los datos, obtenidos mediante entrevistas, encuestas y cuestionarios, mediante los cuales es posible estimar la sensibilidad promedio de los diferentes grupos que constituyen un mercado con respecto a toda una serie de productos.

6. Diagrama del Proceso de Decisin El Diagrama del Proceso de Decisin (DPD.) es similar al Diagrama de rbol, tanto en su estructura como en su propsito. Tiene la ventaja de que permite determinar contramedidas y planificar su utilizacin con anticipacin suficiente a que sucedan los problemas.El DPD. es la herramienta que permite, ante un proceso planificado para conseguir un objetivo, contestar a preguntas del tipo: Cules son los posibles caminos para conseguir este objetivo?.Qu obstculos pueden presentarse?. Cmo podemos prevenir la aparicin de estos obstculos?.Cmo podemos reaccionar de forma oportuna en caso de que se presente un obstculo especfico?.

7. Diagrama de Flechas Se utiliza para programar las actividades necesarias en el cumplimiento de una tarea compleja lo

ms pronto posible, controlando el progreso de cada actividad. Su objetivo es determinar el tiempo ptimo de un proyecto, identificar las actividades necesarias para el cumplimiento del tiempo mnimo, elaborar un plan completo y detallado, revisar el plan en la etapa de planeacin y clasificar las prioridades del proyecto. Es similar a la tcnica conocida como CPM (Camino de Ruta Crtica).

Qu son las 7 nuevas herramientas? Origen y Justificacin

Dentro del variado espectro de las herramientas de gestin utilizadas en los procesos de Mejora Continua y normalmente reconocidas como de resolucin de problemas, existen dos macro enfoques que la literatura sobre el tema diferencia claramente[1]. El primero de estos enfoques esta referido a las situaciones, tal ves ms convencionales, donde la informacin est disponible y por lo tanto el mayor esfuerzo de los grupos de mejora reside en organizar y analizar los datos con un enfoque sistemtico que permita obtener conclusiones diagnsticas. Este tipo de enfoque generalmente aplica a reas de produccin y es bien conocido a travs del ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act)[2] y las siete herramientas bsicas[3] que, entre otras, permiten obtener resultados muy satisfactorios en estas circunstancias. Estas herramientas, muy tradicionales en las aplicaciones realizadas por los equipos de mejora en todo el mundo (originalmente los crculos de control de calidad Japoneses de la dcada del 60`), tienen, sin embargo, alguna ambigedad en su constitucin como grupo. Las diferentes listas de siete herramientas se suceden en los libros especializados, manteniendo este nmero de componentes como factor comn, pero variando la integracin de manera leve, segn sea el autor y la tendencia. La lista original de JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros)[4], contemplaba las siguientes herramientas:

1. Diagrama de Causa y Efecto 2. Diagrama de Pareto 3. Hojas de chequeo 4. Histogramas 5. Estratificacin 6. Diagramas de dispersin y correlacin

7. Grficos de control

Posteriores publicaciones y las experiencias de sucesivas aplicaciones, generaron modificaciones en esta lista, introduciendo los grficos (en general), en reemplazo de la estratificacin (que tal vez es ms un concepto que una herramienta), o en otros casos los diagramas de flujo[5] como sptima herramienta.

La permanencia del nmero siete como cantidad de herramientas de la lista no ha sido, en cambio, alterada por ningn autor. Esto, tal vez, este relacionado con el origen de este tipo de denominaciones que debe buscarse en las ancestrales creencias de los principales autores Japoneses. Segn Gitlow (1991), este nmero (adems de ser considerado como de suerte en Japn), representa la cantidad de piezas bsicas utilizadas por el guerrero Samurai al entrar en combate[6] (armadura, espada, espada larga, arco, flecha, capucha y casco), lo cual establece un significado especial que ha permitido mantener el nmero inalterado a pesar de las numerosas herramientas que existen para el anlisis de problemas y que, de hecho, han sido utilizadas en diferentes ocasiones y en mltiples aplicaciones.

Existe una clara relacin entre las herramientas bsicas, el mencionado ciclo PDCA y los, usualmente denominados 7 pasos QC (una secuencia lgica y sistemtica para aplicar el mtodo cientfico a las etapas de deteccin, anlisis y resolucin de problemas)[7]

Correlacin entre herramientas bsicas y pasos del ciclo de mejora

7 pasos QC 1. Seleccin del tema 2. Recoger y analizar datos 3. Analizar causas 4. Planear e implementar la solucin 5. Evaluar resultados

7 herramientas bsicas Lista de chequeo, grficos, diagrama de Pareto, histogramas,, diagramas de dispersin, diagrama de causa y efecto.

Ciclo PDCA Planificar

Ejecutar Lista de chequeo, grficos, diagrama de Pareto, histogramas,, diagramas de dispersin, diagrama de causa y efecto, grficos de control Verificar

6. Estandarizar 7. Reflexionar sobre el proceso

Actuar

Las herramientas de este primer grupo han sido masivamente utilizadas por millones de equipos de mejora en todo el mundo. Si bien las aplicaciones han alcanzado a todos los niveles organizacionales (desde operarios hasta gerentes), es ms comn su utilizacin en los niveles medios y bajos, que conforman mayoritariamente a los equipos de mejora.

El segundo de los macro enfoques mencionados, corresponde a aquellas situaciones en donde no todos los datos para la resolucin del problema estn disponibles. Este enfoque, normalmente tipificado como el enfoque de diseo, ya que puede ser utilizado para el desarrollo de nuevos productos, est compuesto tambin por un conjunto de siete herramientas (se observa aqu nuevamente la importancia dada a la figura del nmero siete), que contrariamente a lo ocurrido con la lista anterior estn precisamente definidas y son invariables en todos los textos que las desarrollan. La herramientas mencionadas (siete nuevas herramientas)[8], son las siguientes:

1. Diagrama de relaciones 2. Diagrama de afinidad (Mtodo KJ) 3. Diagrama sistemtico o de rbol 4. Diagrama matriz 5. Matriz de anlisis de datos 6. PDPC (process decision program chart); Diagrama del proceso de decisiones 7. Diagrama de flechas

Su utilizacin debe ser entendido dentro del marco de lo que comnmente se conoce como mejora proactiva. Es decir, aquellas situaciones donde los cursos de accin posible son varios o no estn claros y los datos existentes no pueden, desde su organizacin o anlisis estadstico, establecer un diagnstico indubitable. El enfoque sistemtico de los procesos de Mejora Continua, puede dividirse en tres fases con distintas caractersticas y diferentes alternativas en cuanto a herramientas diagnsticas. El control de procesos, alude fundamentalmente al concepto estadstico de estado de control, permitiendo establecer los lmites, dentro de los cuales la variabilidad esta definida y puede ser garantizada.

La mejora reactiva, se aplica en cambio a aquellas circunstancias donde la evidencia, a partir de los datos disponibles, muestra la necesidad de cambios para modificar uno o varios resultados de manera beneficiosa. La palabra reactiva, debe interpretarse aqu como una reaccin frente al requerimiento que puede provenir de distintas fuentes (los clientes, el proceso, la tecnologa, los materiales, los mtodos, etc.). Finalmente el escenario de la mejora proactiva, como ya fue definida, se plantea como una manera de enfrentar aquellas situaciones ms desafiantes, donde ni la informacin, ni los paradigamas instalados, permiten establecer con claridad las acciones necesarias para la mejora, o incluso, empeorando lo dicho, tanto los datos como los hbitos y preconceptos aceptados descartan la posibilidad de cambios beneficiosos, con argumentos aparentemente lgicos y basados en la experiencia de los actores.

Es interesante analizar con algo ms de detalle la importancia del punto que se est aqu planteando. Las fases de control de proceso y mejora reactiva previamente comentadas, son indudablemente, un avance significativo con relacin a los tradicionales mtodos de prueba y error, para la resolucin de problemas crnicos. Si embargo, actan dentro del marco de los paradigmas instalados y es, por lo tanto, poco probable que resulten en cambios revolucionarios.

Las 7 nuevas herramientas, en general, y el diagrama de afinidad (mtodo KJ), en particular, apuntan, en cambio, a resolver este problema en particular: cmo innovar traspasando los lmites de los paradigmas instalados?; cmo hacer que la experiencia, acumulada a lo largo de aos, no signifique un obstculo para concebir nuevas y diferentes maneras de hacer las cosas?. Este es indudablemente un problema especial y de resolucin no trivial.

Thomas Kuhn (1962), en su libro La estructura de las revoluciones cientficas, es sin duda quien mejor explica el concepto de paradigma. Si bien todas sus argumentaciones estn referidas a la evolucin cientfica, no resulta complicado trasladar estos conceptos al campo organizacional. La idea de Kuhn de progreso se establece alrededor del concepto de capacidad para resolver problemas. La incapacidad de un viejo paradigma para resolver problemas importantes permitir su reemplazo por uno nuevo, an cuando dicho reemplazo no se asume como algo natural o exento de dificultades, ya que el nuevo paradigma enfrentar severas resistencias y se le exigir que satisfaga la resolucin de algn nuevo problema extraordinario (que el viejo paradigma no poda explicar), sin dejar por ello de resolver los problemas que si eran resueltos por el viejo paradigma.

Esta descripcin es fcilmente trasladable al plano empresario, donde la mejora del proceso / producto deber mostrar su capacidad para mejorar drsticamente los resultados (en el o los aspectos bajo estudio), sin dejar por ello de atender y mantener aquellas cuestiones que ya estaban precedentemente resultando satisfactorias.

La visin tradicional de progreso, manifestada en el positivismo lgico, consideraba que la investigacin cientfica tena un desarrollo bsicamente acumulativo. Es decir, las teoras confirmadas son inmunes a modificaciones posteriores, y por el contrario, cuando surge una teora nueva o ms amplia que la existente, esta ltima se suma a la primera. Por otro lado este proceso acumulativo se manifestaba como una paulatina aproximacin a la verdad. Conocemos en las organizaciones la frecuente argumentacin, respecto de que hay una manera y solamente una de hacer determinadas cosas; por lo tanto esta manera, podr ser perfeccionada (he aqu el concepto acumulativo mencionado), pero de ninguna forma cambiada, ya que la experiencia de aos en la materia, as lo demuestra.

De acuerdo a la concepcin Kuhniana de progreso podemos plantear dos diferencias fundamentales con la visin tradicional:

1. La idea de progreso a partir de las revoluciones (segn se defini en el punto anterior), contradice la concepcin del proceso acumulativo, ya que, los cambios de paradigma no se corresponden con este supuesto positivista. Por el contrario, cuando se produce una revolucin, las viejas teoras pierden vigencia dentro del nuevo paradigma. 2. El concepto de paulatina aproximacin a la verdad, tambin es negado por Kuhn, quien considera que no existe una meta o algo predeterminado hacia lo cual se avanza. Esta regla la aplica incluso para los cambios de paradigma, considerando que no necesariamente llevan a los cientficos ms cerca de la verdad. No obstante lo anterior, Kuhn si admite que la ciencia normal (acumulativa), es eficiente para resolver problemas dentro del paradigma instalado. Esto aporta a extender la comprensin, alcance y precisin de dicho paradigma y es aceptado por Kuhn que esta resolucin de problemas significa inevitablemente una forma de progreso.

Para nosotros, y si bien los trminos son ajenos a la literatura Kuhniana, se puede diferenciar aqu claramente, los alcances de nuestros enfoques para la mejora reactiva (dentro del paradigma) y la mejora proactiva como un intento, al menos, de establecer o alcanzar un cambio revolucionario que transgreda las fronteras de los hbitos y usos establecidos.

Al decir de Kuhn, el cientfico (para nosotros el observador), trabaja en su propio mundo, habida cuenta que, el paradigma instalado es su nico acceso al mismo.

Segn Gaeta y Gentile (1998), Kuhn parece asumir, consecuentemente, una concepcin idealista del mundo. Es decir, las caractersticas de los objetos tiene relacin con la actividad cognoscente del sujeto que observa. La lectura de los siguientes prrafos nos amplan y aclaran esta cuestin:

Aunque el mundo no cambia con un cambio de paradigma, el cientfico despus trabaja en un mundo diferente[9] Sea lo que fuere lo que pueda ver el cientfico despus de una revolucin, est mirando an el mismo mundo[10]

Se confirma aqu por lo tanto la posible defensa de una postura ms asociada al realismo metafsico que al idealismo anteriormente enunciado. Existe un mundo independiente del observador, sin embargo, la observacin y el conocimiento que de ella se desprende, est condicionado por el paradigma a travs del cual se accede.

Gaeta y Gentile (1998), asocian esta dualidad Kuhniana, con las ideas de Kant en cuanto a la realidad fenomnica (el mundo que es percibido por el sujeto observador), conviviendo con la realidad noumnica (la realidad en si mismo). Segn expresan estos mismos autores y tal como se desprende de lo anteriormente comentado, la diferencia principal estara en que, para Kant, existe un nico mundo fenomnico, mientras que para Kuhn, los mundos construidos son mltiples y dependen de los paradigmas que le dan acceso.

Podramos finalmente concluir que, para Kuhn, existe un mundo real externo independiente de cualquier tipo de observacin o conocimiento cientfico. Este mundo es inaccesible para el observador y por lo tanto la verdad es inalcanzable. Sin embargo, los paradigmas dominantes nos permiten construir un mundo, dentro de su contexto y con reglas inteligibles y aceptables en ese mbito.

Entender estos conceptos nos permiten establecer, con cierto grado de realismo, las dificultades inherentes al logro de cambios significativos dentro de escenarios con fuertes paradigmas instalados. Las tcnicas proactivas y las 7 nuevas herramientas como instrumentos de las mismas, apuntan a generar un enfoque metodolgico vlido para recorrer tan difcil camino. Las experiencias acumuladas indican que es posible.

Las 7 nuevas herramientas

Estas herramientas, denominadas tambin de planificacin y direccin, creadas por el comit de investigaciones de JUSE (dirigido por Yoshinobu Nayatani), facilitan, como se explic previamente, el abordaje de situaciones complejas con escasa o nula informacin cuantitativa.

No existe para este set de herramientas una secuencia preestablecida, como ocurre en el caso de las herramientas bsicas, que permitan su utilizacin secuencial en diferentes circunstancias. De hecho, en mucho casos, algunas de ellas pueden utilizarse en forma aislada para atender la necesidad de una situacin particular.

Una breve descripcin de cada una nos permitir entender mejor su posible uso y la aplicacin desarrollada en este trabajo.

Diagrama de relaciones: Clarifica entrelazadas relaciones causales en problemas o situaciones complejas. Intenta contestar la pregunta porqu sucede esto?. Se utiliza cuando la estructura del tema no es apta (por su complejidad), para la organizacin en familias que propone el diagrama de Ishikawa. Diagrama de afinidad (mtodo KJ): Es seguramente la herramienta ms original de este conjunto y su correcta aplicacin puede generar las mayores cuotas de proactividad en un grupo. En general se aplica a la organizacin de datos verbales (ideas, opiniones, pensamientos, etc.), provenientes de una situacin confusa, compleja o desordenada, para su posterior anlisis en funcin de su afinidad. Intenta contestar la pregunta qu sucede en esta situacin?. Facilita el reconocimiento de las estructuras bsicas cuando se exploran problemas o situaciones complejas. Permite identificar los factores intervinientes y sus mecanismos primarios de interaccin. Diagrama sistemtico o de rbol: Se enfoca a encontrar los medios ms apropiados para alcanzar fines u objetivos determinados. En general intenta contestar la pregunta cmo?. Es una excelente herramienta para desplegar objetivos, alcanzando niveles de detalle que puedan luego ser adecuadamente manejables y asignables. Diagrama matriz: Es una herramienta que promueve el pensamiento multidimensional. Puede configurarse desde matrices que interrelacionan dos conjuntos de variables, hasta otras que lo hacen con mltiples conjuntos. A menudo contesta la pregunta cul?, identificando que elementos deben ser modificados, ajustados o diseados para satisfacer determinados requerimientos, por ejemplo del cliente. La herramienta conocida como QFD (Quality function deployment), utiliza varios esquemas de matriz interrelacionados para alcanzar un efectivo despliegue de la voz del cliente dentro de la organizacin. Matriz de anlisis de datos: Facilita el anlisis de grandes cantidades de datos numricos, de manera que los mismos puedan ser visualizados y comprendidos con menor dificultad. Es la nica herramienta cuantitativa de este conjunto. Intenta contestar la pregunta qu pautas o patrones muestran estos datos?. Existen varios enfoques, para su construccin, desde la concepcin estadstica clsica.

Diagrama del proceso de decisiones (PDPC): Permite analizar un proceso o flujo de actividades encadenadas, con el objetivo de anticipar acciones preventivas y contingentes, resultantes de las distintas alternativas de evolucin que el proceso permita concebir. En general contesta la pregunta qu pasara si.......?. Es muy utilizado en problemas de seguridad o cuando un plan complejo debe ser garantizado en cuanto a eficacia de los resultados. Sus pariente cercanos son: el rbol de fallas, FTA (Fault tree anlisis) y el anlisis de modos de falla, FMEA (failure mode and effect analysis). Diagrama de flechas: Una herramienta que utiliza las conocidas tcnicas de PERT (program evaluation and review technics) y CPM (critical path method), para definir temporalmente sucesos y actividades determinando los cuellos de botella. Apunta a contestar la pregunta cundo tenemos que hacer esto?.

Las Siete Herramientas de la Calidad

Las siete nuevas herramientas de calidad

Diagramas de afinidad: Diagramas de afinidad sirven a la coleccin y ordenacin de ideas. Mediante un brainstorming se coleccionan las ideas en cartas y se ordenarn posteriormente segn su pertenencia temtica. Dentro de un proceso de resolucin de problemas es posible enfocarse mejor a determinados aspectos. Diagramas de interrelacin: Utilizando un proceso de pensamiento lateral despus de haber utilizado un diagrama de afinidad se trata aqu de desarrollar nexos lgicos entre las categoras aparentemente relacionadas. Se intenta esbozar la relacin causa-efecto entre las cartas. Este diagrama tambin sirve para visualizar conceptos bastante complejos. Diagramas de rbol: En ampliacin del concepto de Ishikawa se describen los contextos entre metas y medidas. Partiendo de una meta las posibles soluciones/medidas se ramifican en forma de rbol hasta no poderse desglosar ms. Diagramas matriciales: En una matriz se desarrollan relaciones grficas entre dos factores, frecuentemente se utilizan para enlazar dos listas. Una aplicacin tpica de esta herramienta est en el contexto del QFD House of Quality. Matriz de anlisis de los datos (Portfolio): Esta tcnica ayuda a la hora de estructurar una gran cantidad de informaciones desordenadas y desvelar relaciones implcitas. Los datos se recogen en un diagrama de matriz que posteriormente pueden ser estructuradas por ejemplo en un portfolio clsico. Bsicamente se trata de una tcnica de anlisis factorial. Grfico del proceso de decisin del programa (plan problema-decisin): Esta herramienta sirve a la identificacin de problemas potenciales en la fase de planificacin y en la elaboracin de medidas preventivas. Partiendo del objetivo perseguido los factores relevantes para el xito son discutidos, analizados en cuanto a posibles problemas y ponderados segn su importancia. Diagramas de flecha: Las tcnicas de PERT (Program Evaluation and Review Technique), CPM (Critical Path Method) y MPM (Metra Potential Method) son las tcnicas empleadas para visualizar procesos, sus dependencias y su programacin ptima con fin de evitar cuellos de botellas. Sumamente importante es la definicin del camino crtico que ser el eslabn ms dbil del sistema. Como habamos mencionado arriba es imprescindible utilizar todas estas nuevas herramientas de forma conjunta, ya que por s solos ya poderosas en sus efectos, su eficiencia se multiplica utilizadas de forma integrada (vase grfico).