Semana 4: PRINCIPALES REAS DE LOS RECURSOS HUMANOS, CULTURA ORGANIZACIONAL, MOTIVACIN Y LIDERAZGO Modalidad: presencial Objetivo: caracterizar la cultura

organizacional, la motivacin y liderazgo. Tarea virtual: Describe el cmo aplica la cultura organizacional, la motivacin y liderazgo.
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Tomado de empresa minera MINSUR( ) Administracin de Remuneraciones Tiene relacin con la oficina de tiempo para calcular los das laborados y determinar el monto del salario, sueldo o retribucin. Administracin de Servicios Generales Abarca servicios de apoyo en campamentos y otras oficinas de carcter social. Departamento Mdico Se responsabiliza por la salud del trabajador y su familia. Bienestar del Personal Comprende la recreacin y salud mental del trabajador. Responsabilidad Social Es un compromiso que adquiere la empresa con sus clientes internos y externos, el cual permite una armona entre la empresa, la comunidad y entre los integrantes de la empresa. Desarrollo del Humano La empresa seala: El objetivo de esta rea es convertir a las personas que trabajan en MINSUR en el socio principal que el rumbo estratgico requiere. Nos hemos trazado como reto que las personas que laboran en MINSUR, sean capaces de: manejar informacin y tecnologa, adaptarse al cambio, mantener relaciones interpersonales efectivas; siempre sintindose orgullosos de pertenecer a este equipo y entusiasmados para cumplir todas sus metas. FORMAS DEL DESARROLLO HUMANO a. Adiestramiento.- Accin destinada a desarrollar habilidades y destrezas del colaborador, con el propsito de incrementar la eficiencia en su puesto de trabajo, preponderantemente fsico, desde este punto de vista se imparte a colaboradores operativos u obreros par el uso de mquinas y equipos. En un caso extremo, el adiestramiento consiste en slo unas pocas horas o minutos de enseanza por el jefe inmediato que se limita a darle a los colaboradores un bosquejo esquematizado de cmo debe operar en su puesto de trabajo (por ejemplo operar una mquina). En el lado opuesto hallamos el adiestramiento consistente en cursos formales destinados a crear especialistas calificados en el transcurso de unos aos b. Formacin.- Significa el proceso integral del hombre, adquisicin de conocimientos, fortalecimiento de la voluntad, la disciplina del carcter y la adquisicin de todas las habilidades que son requeridas para el desempeo de los puestos o cargos. Incluye acciones educativas que buscan preparar y formar al colaborador para desenvolverse en su medio y para el ejercicio de una profesin en un determinado mercado laboral, sus objetivos son amplios y mediatos, es decir a largo plazo La formacin y perfeccionamiento del colaborador consiste en un conjunto de actividades cuyo propsito es mejorar su rendimiento presente o futuro. Aumentando su capacidad a travs del mejoramiento de sus conocimientos, habilidades y actitudes. c. La capacitacin.-Incluye el adiestramiento, pero su objetivo principal es proporcionar conocimientos, en los aspectos tcnicos del trabajo. Fomentando e incrementando los conocimientos y habilidades necesarias para desempear su labor, mediante un proceso de enseanza-aprendizaje bien planificado. Se imparte generalmente a empleados, ejecutivos y funcionarios en general cuyo trabajo tiene un aspecto intelectual, preparndolos para desempearse eficientemente; en sntesis podemos afirmar que toda empresa o institucin debe orientar la capacitacin para la calidad y la productividad. d. La especializacin.- Tiene por finalidad incrementar y mejorar los conocimientos tcnicos de los colaboradores con estudios superiores, es decir a los recursos humanos con instruccin profesional. La

http://www.minsur.com.pe/rechumanos.htm

especializacin genera nuevos cambios, mayor operatividad y eficiencia, a travs de capacitacin y entrenamiento formativo del profesional. COMPONENTES DEL DESARROLLO HUMANO Los principales componentes del desarrollo humano, que se deben prestar atencin para una efectiva toma de decisiones en capacitacin y/o entrenamiento del recurso humano en las empresas son: Productividad.-La productividad se refiere a la que genera el trabajo: la produccin por cada colaborador, la produccin por cada hora trabajada, o cualquier otro tipo de indicador de la produccin en funcin del factor trabajo. Cuando se trata de medir el rendimiento del trabajo de un colaborador o grupo de colaboradores que integran una unidad administrativa, se relaciona la cantidad de unidades producidas con el tiempo total que llev producirlas; a esta relacin se le denomina productividad del trabajo; por lo tanto la productividad del trabajo estar dada en unidades de un producto por hora-hombre empleada. Es preciso posibilitar que las personas aumenten su productividad y participen plenamente en el proceso de generacin de ingresos y en el empleo remunerado. Por consiguiente, el crecimiento econmico es uno entre varios modelos de desarrollo humano, o un subconjunto de ellos. Equidad.- Es necesario que las personas tengan acceso a la igualdad de oportunidades. Es preciso eliminar todas las barreras que obstaculizan las oportunidades econmicas y polticas, de modo que las personas puedan disfrutar de dichas oportunidades y beneficiarse con ellas. Sostenibilidad.- Es menester asegurar el acceso a las oportunidades no slo para las generaciones actuales, sino tambin para las futuras. Deben reponerse todas las formas de capital: fsico, humano, medioambiental. Potenciacin.- El desarrollo debe ser efectuado por las personas y no slo para ellas. Es preciso que las personas participen plenamente en las decisiones y los procesos que conforman sus vidas. Evaluacin a nivel de los recursos humanos El entrenamiento debe proporcionar resultados como: a. b. c. d. e. f. Reduccin de la rotacin del personal. Reduccin del ausentismo. Aumento de la eficiencia individual de los empleados. Aumento de las habilidades de las personas. Elevacin del conocimiento de las personas. Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas.

Evaluacin a nivel de las tareas y operaciones A este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como: a. b. c. d. e. f. Aumento de la productividad. Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios. Reduccin del ciclo de la produccin. Reduccin del tiempo de entrenamiento Reduccin del ndice de accidentes. Reduccin del ndice de mantenimiento de mquinas y equipos.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura corporativa constituye, a mi juicio, la parte ms compleja del corporate porque tiene que ver, fundamentalmente, con la naturaleza humana. Muchas veces, cuando explico a mis alumnos el concepto de cultura corporativa, comparo a las organizaciones con las personas, ya que en ambas, les digo, existen unas zonas fcilmente accesibles para la observacin y otras, sin embargo, muy opacas, a las que slo se llega de manera indirecta a travs del anlisis de los comportamientos, de las actitudes, que nos explican no su sentido expreso o manifiesto sino el simblico, el implcito. En las organizaciones existe, como en la mente humana, una suerte de inconsciente; en l es donde reside el ncleo de la cultura corporativa de Una organizacin la cultura corporativa no es, Muy al contrario, en la actualidad es un hecho emergente dentro

del corporate porque, por fin, las organizaciones comienzan a asumir que la clave decisiva para el xito est en las personas, exactamente en la habilidad que esas organizaciones tengan para liberar las potencialidades ocultas o dormidas de su personal y aprovecharlas plenamente en la consecucin de sus metas corporativas, las cuales deben ser convergentes con las de las personas que habitan esas corporaciones. La mayor parte de los programas de gestin y desarrollo de los recursos humanos tienen una eficacia limitada porque no se inician por un anlisis riguroso de la cultura de la organizacin que permita su posterior adaptacin al proyecto empresarial vigente. Muchos de esos programas introducen en las organizaciones procedimientos, algunos de ellos muy aislados, que fallan de raz por la escasa implicacin que consiguen entre el personal debido justamente a su incapacidad para movilizar esas energas latentes. El ajuste de la cultura corporativa al proyecto empresarial, o su cambio si aqulla se opone al desarrollo de ste, debe ser el punto de partida, el grado cero, de cualquier estrategia corporativa actual; pero para ello, y antes de plantear los instrumentos para esa adaptacin o cambio de la cultura, debemos entender cabalmente cul es su naturaleza. A este empeo dedico el presente captulo. APROXIMACIONES AL CONCEPTO DE CULTURA CORPORATIVA Qu es la cultura corporativa? De qu est compuesta? stas son las preguntas que es necesario responder con claridad antes de establecer las bases desde las cuales gestionar la cultura en una organizacin. Y no debe ser fcil tarea a juzgar por la cantidad de conceptualizaciones que pueden encontrarse en la bibliografa al uso. Edgar H. Schein, a partir de la teora etnogrfica, define la cultura como un modelo de presunciones bsicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna- que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser sealadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. Esas presunciones bsicas, dice Schein, operan inconscientemente y definen, en tanto que interpretacin bsica, la visin que la empresa tiene de s misma y de su entorno. En la cultura existen dos niveles segn este autor: el ncleo, en el que habitan esas presunciones bsicas, que son las que realmente pueden explicar los comportamientos organizativos, y la periferia, que es donde se observan las manifestaciones superficiales de la cultura, a partir de las cuales, y de su anlisis, podr descubrirse el verdadero sentido de las citadas presunciones bsicas. Para Jos Antonio Garmendia la nocin de cultura corporativa nace de la interseccin de la teora antropolgico-funcionalista de la cultura (la organizacin se percibe como el principio bsico para consecucin de objetivos) y de una concepcin relativista y dialctica de la propia organizacin (concebida de forma flexible y adaptativa), interseccin a partir de la cual surgen las tres concepciones de la cultura de la empresa que nos apunta este autor: La cultura como cristalizacin del entorno. La cultura como diseo estratgico interno. La cultura como auto imagen de la organizacin. En el primer caso la cultura es subsidiaria del entorno, el cual se constituye como el primer factor de influencia sobre la organizacin. As, factores como el entorno institucional o el entramado sociopoltico y normativo de las empresas tendran un mayor peso que otros hechos, ms genuinamente empresariales, como pueden ser ciertas caractersticas tecnolgicas o estructurales. La cultura puede ser tambin un instrumento de gestin. El conocido aforismo anglosajn management by cultura destaca justamente esa potencialidad que tiene la cultura para adaptar, de manera contingente y flexible, la organizacin de una empresa a las tareas y actividades que desarrolla. La cultura favorecera, en este caso, el tipo de organizacin ms idnea para la satisfaccin de sus metas. Existen, en este sentido, dos claros paradigmas dentro de la sociologa del trabajo el Sistema Mecnico de Gestin (SMG) y el Sistema Orgnico de Gestin (SOG)- que se corresponden, tambin paradigmticamente, con dos tipos de cultura corporativa que Garmendia sintetiza de la siguiente manera: SISTEMA MECNICO DE GESTIN SISTEMA ORGANICO DE GESTION Organizacin La estrategia sigue a la estructura Organizacin funcional Centralizacin La estructura sigue a la estrategia Organizacin por productos Descentralizacin y delegacin

Lnea ms staff Personal Seleccin y evaluacin formal Estilo directivo orientado al desempeo Comunicacin descendente Motivacin extrnseca Turnover Cultura Dbil Estamental

Lnea y staff

Seleccin y evaluacin informales Estilo directivo orientado a las relaciones Comunicacin ascendente y transversal Motivacin intrnseca Estabilidad y reciclaje

Fuerte Corporativa

En el tercer caso, la cultura se entiende como la autoimagen o percepcin global que el personal de una compaa tiene de sta. Esa autoimagen identificada con la cultura corporativa resume los significados, smbolos y valores compartidos por la organizacin, y cuanto mayor sea ese consenso, ms fuerte ser la cultura. Es razonable pensar que mientras ms positiva sea la autoimagen mejores sern los resultados empresariales y la capacidad de proyectar esa percepcin positiva al exterior de la compaa. Para Charles Handy y Roger Harrison la cultura es una suerte de ideologa corporativa que se expresa a partir del modo en que cada organizacin gestiona un conjunto de factores que pueden ser agrupados en cuatro variables generales: Sus formas de pensamiento y aprendizaje. Las relaciones de poder dentro de la organizacin. Las formas de influencia y cambio. Los instrumentos de motivacin y recompensa. A partir de estas variables, Harrison primero y Handy despus, establecen una tipologa que comprende cuatro tipos diferentes de cultura corporativa: cultura del poder, de la funcin, de la tarea y de la persona. Para Andrew Mayo la cultura, que es la manera que tiene cada organizacin de hacer las cosas (the way we do things around here, segn afirma literalmente) es el resultado de la interrelacin de seis factores de naturaleza muy diversa, entre los que se mezclan aquellos de naturaleza intangible y difcil observacin con otros que se expresan de manera explcita en documentos internos de la organizacin y en comportamientos observables. Estos componentes de la cultura que apunta Mayo son: -Los valores y las creencias -Las normas de comportamiento -Las polticas escritas de la organizacin -La motivacin vertical -Los sistemas y procesos formales e informales -Las redes internas existentes en la organizacin La nmina de autores que se han aproximado, desde la consultora y desde la academia, al concepto de cultura es casi interminable. Esta seleccin que acabo de exponer recoge slo aquellos matices de esas aproximaciones con los que ms en sintona estoy, y muy especialmente con los planteamientos de Edgar H. Schein. Aunque no se aun punto de vista muy ortodoxo para explicar lo que es la cultura corporativa, hace ya tiempo que pienso que las organizaciones, igual que las personas, poseen una suerte de "psique corporativa" que alberga todo tipo de materiales (comportamientos, actitudes, valores, creencias, presunciones, rituales, costumbres, tics...) algunos de los cuales se manifiestan expresamente, son observables, se puede actuar fcilmente sobre ellos...constituyen lo que podramos denominar "la conciencia corporativa". Otros, sin embargo, slo se manifiestan implcitamente, o lo hacen a travs de comportamientos manifiestos que encierran significados y actitudes latentes, son slo observables de manera refleja...se alojan, en fin, en el inconsciente corporativo. Ambos tipos de materiales configuran la cultura de una organizacin.

Entre los primeros se encuentran, por ejemplo, la manera de gestionar Al definir la cultura como la construccin social de la identidad quiero decir que la organizacin, las personas que la habitan, construyen significados, dndole un sentido particular a los hechos que definen esa identidad. Este hecho no est muy alejado de la antropologa cultural; por ejemplo, ser castellano, andaluz o cataln tiene, para todos los castellanos, andaluces o catalanes que hayan construido una cultura especfica de esa condicin, una significacin especial que emana de su identidad como ciudadanos de esas regiones. Lo mismo ocurre con los integrantes de una organizacin, siempre y cuando hayan asumido, hayan construido, sus rasgos de identidad como una forma cultural diferenciada. La cultura corporativa, lo he dicho ya en alguna ocasin, tiene que ver, fundamentalmente, con la naturaleza humana en sus manifestaciones grupales, y por esta razn es por la que siempre he considerado ms fructferas las aproximaciones psicosociales para su estudio. La cultura es el instrumento que los grupos humanos insertos en una organizacin tienen para dar sentido a su actividad, o quiz para encontrar sentido a esa actividad. DEVULVALE LA VIDA A SUS FUNCIONES LABORALES No deje que el miedo a expresar sus emociones en el trabajo corte sus anhelos de ser un profesional exitoso. Experto en materia de recursos humanos plantea sus sugerencias para un mundo laboral ms habitable. Un gesto de inclinacin del joven de seguridad mientras abre la puerta diciendo buenos das... adelante, indica que hemos llegado al campo de batalla llamado oficina. Atrs qued la esposa o el esposo amoroso. Nos hemos puesto nuestras vestiduras de hierro para demostrar que lleg el profesional inquebrantable, aquel que evita a toda costa cometer un error delante de sus colegas, pero ante todo, frente al jefe. En la Gua completa para tomar el control de tu vida laboral, escrita por Brbara Moses, se explica que las cosas se han vuelto tan complejas, que trabajar casi califica como un deporte extremo. Al respecto, el director de la Asociacin Nueva Acrpolis, Mario Ilabaca, quien imparte capacitacin sobre superacin personal, comenta que este fenmeno se debe a que estamos viviendo en una sociedad muy estresada y la necesidad para sobrevivir nos ha llevado a vivir casi como mquinas. Hemos olvidado nuestra calidad de ser humano, hemos olvidado el valor o la importancia de la amistad, de la familia y los valores. Nos hemos centrado en un trabajo agobiante, estresante, en un horario que nos copa totalmente el da, seala Ilabaca. El profesional en la materia de recursos humanos agrega que cuando nos sucede alguna desgracia o cuando vivimos un choque emocionalmente fuerte, es ah que comenzamos a valorar y nos damos cuenta de la importancia del contacto humano, seala. a. Rescatar los valores El experto considera que se ha perdido la empata, la capacidad de entender qu puede estar sintiendo la otra persona. Sugiere que rescatemos y revaloricemos el verdadero sentido de por qu estamos en la sociedad, cul es nuestro papel. Debemos volver a tener una motivacin real, un proyecto de vida, una visin de futuro, de acuerdo con el experto. No creo que las emociones se hayan perdido, slo creo que estn escondidas y el miedo producto de cmo se vive actualmente nos hace temer expresar lo que realmente sentimos, dice Ilabaca. Aade que hoy da, a pesar de que las ciudades estn llenas de millones de seres humanos, estamos cada vez ms solos. Y estamos solos porque tambin hemos perdido la capacidad de estar con nosotros mismos. b. Reconocernos como seres humanos El autoanlisis nos lleva a conocernos a nosotros mismo y de esa manera, podemos compartir nuestras vidas con los dems. Ilabaca cree que el esconder las emociones o los sentimientos verdaderos y vlidos no los negativos es precisamente una muestra de la inestabilidad emocional. Aquel que es estable, maduro y seguro de s mismo nunca va a tener temor ni razn alguna para no demostrar cules son sus verdaderos sentimientos, destaca Ilabaca. Las personas no muestran sus sentimientos por miedo. Porque detrs de cada profesional hay un ser humano.

El hecho de mostrar mi capacidad emocional no significa que soy una persona inestable, sino que pongo todas mis capacidades tanto emocionales como profesionales al servicio de la empresa, destaca el director de Nueva Acrpolis. c. Una sana convivencia Para Mario Ilabaca, director de Nueva Acrpolis, no hay que ensearle a las personas a esconder las emociones, sino a saberlas canalizar. Si tenemos ira, celos, rencor, eso no beneficiar al ambiente familiar, laboral o cual sea. Los otros principios propios del ser humano como la solidaridad, el amor, la lealtad, son necesarios para crear un ambiente ptimo en cualquier lugar no slo en el trabajo, expresa. MOTIVACIN Y CMO ENCONTRARLA La motivacin siempre nos llena de energa y entusiasmo. La motivacin son una serie de pasos que nos mueven a actuar. Para que desees moverte, primero necesitas saber hacia dnde moverte verdad? Lo que te mueve, se le conoce como motivador. Por ejemplo: Si estoy enamorado de una chica, lo que me mueve a actuares la chica no? La chica es mi motivador. Dependiendo de las circunstancias en las que te encuentres, tus motivadores son diferentes. Por ejemplo: Si tienes apenas lo necesario para sobrevivir, tus motivadores principales sern la comida y un techo donde dormir verdad? Entonces, todos tus esfuerzos se enfocarn en obtenerlos. Pero estos son los motivadores bsicos, los necesarios para tu existencia. T puedes elegir como llegar a esos motivadores, como obtener esa casa y comida. Como decidas llegar a ellos va a determinar tu carcter y tu vida. Puedes elegir el camino honesto para alcanzar tus motivadoreso un camino negativo. Ejemplo: Puedes elegir trabajar lavando coches o ayudar a alguna persona en su negocio como aprendiz, para obtener el dinero necesario para comer. O puedes elegir robar a otras personas. Como ves, las elecciones que vas haciendo para satisfacer tus motivadores empiezan a determinar tu carcter y tu vida. El sexo es un motivador muy poderoso. El sexo con amor es una de las fuerzas ms poderosas que existen. Con equilibrio, da enorme nimo y poder para que emprendas todos tus sueos. Si eliges satisfacerlo de forma negativa, puedes causar dao emocional a otras personas. Puedes quedar embarazada sin desearlo. Un hombre puede violar a una mujer. Una vecina orgullosa deca de su hijo adolescente: Parece semental! Tiene 4 hijas, cada una con diferente mam. Esto no es para sentirse orgulloso o s? Cuando llegas a satisfacer estas necesidades bsicas, tus motivadores cambian. Ahora lo que te mueve a actuar, es la necesidad de pertenencia. De sentirte parte de un grupo de amigos. Es entonces cuando esta necesidad de ser apreciada te motiva. Si eliges satisfacer de forma positiva a este nuevo motivador, puedes llegar a ser una excelente amiga, o una buena jugadora del equipo de bsquet de la escuela, por ejemplo. Pero cuando eliges el camino negativo, puedes juntarte con personas que les gustan las drogas, que roban, rebeldes, que no les gusta estudiar. No es exagerado afirmar que la calidad de amigos que tengas en tu juventud determinar en gran parte tus ambiciones y sueos futuros. Determinar la clase de persona que eres.

Despus que este motivador lo has satisfecho, te motiva la sensacin de seguridad. Esto se aplica especialmente a lo econmico. Es cuando ests en un trabajo estable pero deseas ganar ms dinero. Es entonces cuando tienes nuevamente los dos caminos ante ti: el positivo y el negativo. Si eliges actuar positivamente, trabajars con ahnco, te esforzars por ser la mejor para recibir de forma natural ms dinero por tu trabajo. En su forma negativa, puedes elegir el conformismo y quejarte de la empresa. O si eres Gerente de Compras, tener tratos oscuros con el Gerente de Ventas de otra compaa, para hacerte de dinero de forma deshonesta. Cuando esta necesidad de seguridad est satisfecha es cuando un nuevo motivador aparece en tu vida: la necesidad de trascender. Esto es: quieres compartir tus experiencias con los dems para ayudarlos. Quieres hacer un libro cientfico, una estatua, buscas trascender a travs de tus hijos. Me encant lo que le de uno de mis dolos Joseph Jaworski. l era un abogado que haba alcanzado la cspide profesional en Estados Unidos e Inglaterra. Pero se senta vaco. Entonces, le pregunt a personas de su misma edad, tambin de mucho xito profesional, que como se sentan. Al igual que Joseph, sentan la necesidad de dejar huella en el mundo. Descubri que las personas no tienen miedo a morir sino a no haber vivido plenamente. A no haber dejado huella en este mundo. Es por eso que observas a personajes de renombre en todas las reas del conocimiento que, cuando han pasado el clmax de su xito, comienzan a crear fundaciones para ayudar a las personas, a los animales y al mundo. Tambinpuedes elegir satisfacer esta necesidad de trascendencia de forma negativa. Es el caso de Hitler, que quera que la raza Aria reinara por mil aos en todo el mundo. Es el caso de la secta de los Dravidianos en Waco, Texas, en donde su lder religioso prometi el paraso a sus seguidores a cambio del suicidio colectivo. Como ves, elegir satisfacer de forma negativa tus motivadores, tarde o temprano te afecta a ti misma y a los miembros de tu grupo. El camino positivo siempre gana, tarde o temprano. Ahora ests convencida de seguir el camino positivo verdad? Quizs me digas: Edgar, no tengo nada que me motive: Cmo puedo encontrar lo que me motive? Cmo puedo encontrar mis motivadores? Primero, pregntate a ti misma Qu me entusiasma ms? Y deja que tu corazn te responda. Sin la intromisin del intelecto, solo djate sentir. Es posible que ah encuentres varios motivadores. Cules son tus mayores talentos? Qu te haces sentir ms feliz? Tambin, ve al puesto de revistas ms cercano. Qu revistas te llaman ms la atencin? Los temas que ms te gusten dicen mucho de ti. Cuando ests hablando... De qu hablas? Cuando ests reflexionando De qu temas ests pensando? Eso dice mucho de lo que verdaderamente te gusta. Qu cosas sientes que debes de hacer o conocer antes de morir? Con todas estas preguntas, date un plazo, de una semana por ejemplo, en que las ideas gradualmente hagan plop! en tu cabeza. Son preguntas que, una vez sembradas, van a madurar respuestas en los momentos que menos esperes. Simplemente ponte alerta. Ya que tengas tus motivadores (pareja, casa, ms dinero, viajar, auto, etc.) es muy importante que los mezcles con alguno de los estimulantes de la mente. Cuando tus motivaciones no las mezclas con ningn estimulante, es por eso que nunca actas. El estimulante ms poderoso es el amor.

Recuerdas cuando has estado enamorada? Haces mil y un locuras por el chico verdad? Pero cuando el estmulo del amor desaparece te dices a ti misma que tonteras he hecho! El amor fue el estmulo que te movi a actuar. La pasin por hacer lo que ms te gusta, te impulsar a hacer las mismas locuras por alcanzar tus sueos, como hiciste con aquel chico. Recuerdo lo que le del cmico Chabelo. l deca es importante que ustedes hagan lo que ms les gusta. Si novan a sufrir mucho. Por eso, entrgate a hacer lo que ms le haga feliz a tu corazn. Cuando te juntas con un equipo de trabajo, es un estmulo muy importante tambin. Es como un equipo de ciclismo. Si son cuatro ciclistas, por ejemplo, uno de ellos se adelanta y jala a todo el equipo. Cuando se cansa, otro ciclista lo releva y sigue jalando al equipo. La autosugestin es otro estimulante de la mente muy poderoso. Las personas llegan a ser, lo que sus pensamientos dominantes. Si cuando despiertas lo primero que haces es pensar en tus motivaciones, cuando platicas, hablas de tus motivaciones, y antes de dormirte, ests pensando en tus sueos Tus ideas cobrarn vida propia y te impulsarn a actuar. La imaginacin es otro estimulante de la mente. Dice el Dr. Emile Cou: Cuando la voluntad y la imaginacin estn en conflicto, la que triunfa siempre es la imaginacin. Imagina con todo detalle tus sueos y crgalos emocionalmente. Los pensamientos negativos, lo nico que consiguen, es obstruir el paso a la accin. Son como la basura que obstruye el tubo del drenaje. No deja pasar el agua. Una vez que no hay basura, el agua fluye hacia el otro lado del tubo. Una vez que los pensamientos negativos no obstruyen tus sueos caminas para hacerlos realidad. Cmo mantener la motivacin? Dice Zig Ziglar: La gente muchas veces dice que la motivacin no dura. Bien, tampoco nos dura el bao que tomamos en la maana; por eso la recomendamos diariamente. Los mejores atletas no hacen ejercicio una vez a la semana verdad? Lo hacen casi diario y por muchas horas. Para nadie es un secreto que para ser un buen cantante, guitarrista o destacar en cualquier actividad hay que entregarse por completo. Qu te hace pensar que la motivacin es diferente? Ejercita diariamente tu motivacin. Las satisfacciones y resultados de tu esfuerzo se vern reflejados en una mayor felicidad y control de tu vida. Recuerda lo importante que es rodearte de personas positivas y con elevados ideales. Yo mismo he comprobado la increble energa y motivacin que da juntarse con personas triunfadoras y con visin. Adelante! La experiencia es hija de la accin, y lo que te queda despus de haber ledo todo estoes actuar. Dicen que mucho de lo que aprendemosforma parte de nuestras bibliotecas. Pero no de nuestras vidas. 6.1 MOTIVACIN, APRENDIZAJE Y LOGROS "Los seres humanos no nacen para siempre el da en que sus madres los alumbran, sino que la vida los obliga a parirse a s mismos una y otra vez." Gabriel Garca Mrquez Los docentes no puede ignorar la relevancia que la motivacin ofrece en pro del aprendizaje, ms, cuando se la sabe utilizar con los estmulos capaces de incentivar al estudiante aportar sus creatividad, ideas que ayuden a crecer a generar conocimientos que beneficien el aprendizaje. La motivacin es lo que induce a una persona a realizar alguna accin. En el caso de la enseanza nos referimos a la estimulacin de la voluntad de aprender. La motivacin en el aula no debe de entenderse como "una tcnica" o un "mtodo de enseanza" sino como "un factor" que siempre esta presente en todo proceso de aprendizaje.

La falta de motivacin es sealada como una de las causas primeras del deterioro y uno de los problemas ms graves del aprendizaje, sobre todo en educacin formal. Numerosas investigaciones realizadas han mostrado la importancia de la motivacin en el aprendizaje, sin motivacin no hay aprendizaje (Huertas, 1997; Pozo, 1999; Mguez, 2001). Los tericos del aprendizaje y los profesores estn de acuerdo en que los estudiantes motivados aprenden con mayor rapidez, y ms eficazmente, que los estudiantes que no estn motivados. La motivacin debe ser considerada tanto al inicio como durante el desarrollo de los cursos, la falta de consideracin de la motivacin intrnseca sostenida puede convertirse en un obstculo para el buen desarrollo de la accin didctica, es imprescindible motivar a quin quiere aprender. Pedro Ovalle nos recuerda que se usa la expresin motivacin como el elemento clave que impulsa al ser humano a tomar una accin para dirigirse a un determinado lugar o a asumir una posicin con respecto a una situacin nueva. Ahora bien, este aspecto es decisivo en cualquier actividad que desarrolla el ser humano, razn por la cual es necesario tenerlo en cuenta en el proceso de aprendizaje. Ovalle hace la pregunta: cmo llegar a premiar los niveles de motivacin del estudiante? Esto se puede lograr, conociendo muy bien el tema a tratar, enseando con el ejemplo, respetando al estudiante, proporcionando habilidades para resolver problemas, instrumentando la participacin, construyendo mecanismos de evaluacin vlidos, mostrando entusiasmo en la labor y enseando a travs de preguntas. De esta manera, por ejemplo, se puede captar que el estudiante se presente ms dispuesto y receptivo con la informacin que se le est compartiendo. Se trata de realizar un dilogo permanente con el dicente. Desde esta perspectiva, los niveles de motivacin hacia la escucha, asimilacin de conceptos, participacin y aporte, son mucho ms significativos. Es necesario adems considerar la auto observacin y observacin sistemtica, ya que con ello se puede evidenciar tambin el lugar que el docente ocupa frente a los estudiantes, evaluar sus actitudes o conductas, en situaciones especficas, as como percibir su nivel de motivacin. O bien, se puede aprehender la realidad que nos rodea mediante la observacin sistemtica. Este tipo de observacin es el que pretenden realizar los cientficos, para explicar o interpretar la realidad del comportamiento humano. De esta forma, se puede motivar a los estudiantes y permanecer uno motivado, evaluar, determinar la manera de coexistir con el estudiante en ese ambiente de aprendizaje que es el saln de clase y su entorno, permitiendo contribuir al proceso de Enseanza - Aprendizaje. Por esta razn, como expresa el bilogo chileno Maturana: es el amor, las acciones que constituyen al otro como un legtimo otro en la realizacin del ser social que vive en la aceptacin y respeto por s mismo, tanto como en la aceptacin y respeto por el otro. NECESIDAD DE TRABAJAR EN EQUIPO Un concepto esencial al referirnos al trabajo en equipo es el de sinergia. Se parte del supuesto de que la accin conjunta de dos o ms causas produce un efecto superior a la suma de los efectos tomados en forma individual. De este modo, gracias al concurso y la participacin activa y concertada de varios individuos, el resultado del grupo supera a la suma de las aportaciones individuales. El pensamiento colectivo maneja mucha ms informacin y puntos de vista que la simple suma de cerebros tomados de forma aislada. Esto, que matemtica o lgicamente parece no cuadrar, es una realidad a la hora de trabajar en equipo. Es bastante conocida la costumbre de ciertas aves de volar juntas, dibujando en el cielo una especie de punta de flecha. La formacin en "V", permite volar a toda la bandada de pjaros mucho ms rpido que si volasen por separado. Unidos logran llegar mucho antes a su destino. Al igual que los ciclistas, las aves van alternando sus esfuerzos relevndose en los puestos de cabeza para que el que va en primera lnea no se agote en su lucha contra el aire y el viento. Las aves que van detrs emiten sonidos y graznidos intentando animar a los que van delante, ofrecindoles motivacin y estmulo para continuar. Y cuando alguna de ellas se agota o enferma, sale de la formacin acompaada por otras que le ayuden a recuperarse y continuar el viaje. Este ejemplo, tomado de la propia naturaleza, nos muestra muchos elementos esenciales y consecuencias del trabajo en equipo: Mayor eficacia Reparto de esfuerzos Liderazgo compartido Motivacin Solidaridad y apoyo entre los miembros

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El ser humano es un ser social, tiene una clara motivacin de pertenencia y una tendencia natural a buscar en los dems informacin sobre s mismo, a evaluarse, a compararse y a validarse socialmente. Los amigos, la pareja, la familia, los compaeros de estudio o de trabajo y la sociedad representan diferentes ncleos de relacin interpersonal y de trabajo en grupo. Son sistemas organizados, integrados por diferentes miembros, y con objetivos y grados de complejidad tambin diferentes. En el mbito acadmico, por ejemplo, puede desempear un papel importante el aprendizaje cooperativo. En el mbito laboral probablemente la complejidad tcnica requiera una alta coordinacin e interdependencia, as como intervencin multiprofesional. John Naisbit diferenci claramente tres etapas en el mbito de las organizaciones. Cada una tiene su objetivo, producto, recurso y rol estratgico especficos, y su propia estructura organizacional: En la era agrcola, el agricultor se centraba en la obtencin de alimentos de la tierra. El objetivo principal era la supervivencia. La estructura de la organizacin tena una forma similar a la de un peine: una persona diriga y los dems seguan sus directrices. En la era industrial, que ha durado hasta finales del siglo XX el recurso principal ha sido el capital. Se ha basado en los progresos tecnolgicos y las mquinas para elevar el nivel de vida. Su organizacin se estructura bsicamente por funciones, por productos o por zonas geogrficas, y se representa mediante un organigrama. Desde el final del siglo XX, y durante esta primera parte del siglo XXI, se estn produciendo cambios importantes en las organizaciones. El origen ha sido el importante avance de las telecomunicaciones y la posibilidad de acceder rpidamente a gran cantidad de informacin. Las organizaciones tienden a tener estructuras menos definidas, son ms flexibles y trabajan pro proyectos, con equipos de alto rendimiento. Esto da lugar a una estructura en forma de malla o red. El protagonista de esta era de la comunicacin y la informacin es el emprendedor, la persona que trabaja con las ideas, capaz de crear, innovar y tener un papel activo y protagonista en su trabajo que contribuya a su desarrollo personal. ComunicacinIndustrial (SXVIII a informacin. Final SXXa SXX) XXI Realizacin personal Ideas Conocimiento-informacin Emprendedor Maquinaria Capital Empleado

Eras de Naisbit Objetivo Producto Recurso Rol estratgico Estructura organizacin

Agrcola

Supervivencia Nivel de vida Alimento Tierra Agricultor

Granja-peine Corporacin (funcioal- Malla-red (equipos de alto (amodivisional-matricial) rendimiento) seorito)

La progresiva complejidad de las organizaciones pone de relieve, cada vez ms la importancia de la comunicacin y del trabajo en equipo. LIDERAZGO EN LOS RECURSOS HUMANOS Muchas personas piensan que basta llegar a ocupar un cargo de Presidente de Directorio, Gerente, Director o jefe de Personal para sentirse los todopoderosos y que el resto los obedezcan automticamente. Existen gerentes o jefes que exigen, presionan, agreden y abusan de los dirigidos; Estos sern atendidos por temor o miedo pero jams por respeto y de buena gana. Indudablemente que esto es un grave error, sea porque no est realmente preparado para el cargo que ocupa, o debido a una insuficiencia como persona que lo impide actuar con sapiencia y capacidad en relacin con sus subordinados. Para una persona que dirige una empresa, oficina o departamento de Recursos Humanos, se encuentre provisto de autoridad, no solo requiere de un conjunto de conocimientos y cualidades indispensables, se hace imprescindible, tambin haber aprendido a dirigir con solvencia a un grupo o grupos humanos y sobretodo las cualidades de don de mando, sencillez y capacidad para una adecuada toma de decisiones. Esto requiere, indudablemente, conocer ciertas normas que por simples son las ms necesarias: A. Concepcin de dirigir y ser dirigido.- Todo ser humano, integrado en un grupo social tiene la necesidad de ser dirigido y guiado por una determinada persona a fin de lograr objetivos comunes que satisfagan los intereses de sus integrantes. Por ello siempre har falta buscar un buen lder. Esto no es de ahora; el hombre desde los tiempos inmemoriales, ha sido guiado por un hombre llamado lder que reuna

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las cualidades de confianza y capacidad. De aqu que la mayora de los grupos humanos jams pueden desligarse del que los dirige porque se sienten desamparados sin su liderazgo o apoyo. Qu es lo que hace de una persona el lder preferido? Diramos que involucra un conjunto de caractersticas, desde su personalidad, hasta su bondad y carisma que lo convierten en admirado, querido y obedecido. Por este motivo, hoy en da, se practica la preparacin de los lderes, especialmente para gerenciar las empresas, con las cualidades que los lleve al xito deseado. B. Concepcin del Lder para ubicarse convenientemente.- Existe muchas definiciones sobre este aspecto. Podramos aceptar que: Lder es todo persona que, gracias a su personalidad, dirige a un grupo social con la participacin espontnea de sus dems miembros. En consecuencia un verdadero lder ser considerado como tal cuando: a. b. Sea capaz de dirigir un grupo social; y Cuente con la participacin espontnea de su grupo.

La mayora de los gerentes, jefes o presidentes de directorio solamente dirigen pero no son lderes porque jams obtienen la participacin de su grupo y si lo logran a presin pierden el respeto y las consideraciones, especialmente fuera de la empresa en que trabajan. Pero puede ocurrir que los lderes sean simplemente eso y no sepan dirigir. Esto tambin resulta delicado. Diramos que slo son lderes virtuales hasta convertirse en lderes reales en el momento en que sean capaces de dirigir. Finalmente diramos que ser lder a veces resulta un estmulo y otras una reaccin para el grupo. Por eso sabemos que todo depende de la preparacin, cualidades innatas o aprendidas para liderar los grupos humanos. En todo caso est el apego y cario al trabajo que realiza y las personas con quien trata diariamente. Por ello para dirigir personas debemos tener presente: En primer lugar vale y prima el EJEMPLO PERSONAL de quien manda y dirige. No puede decirse lo que no se es capaz de cumplir. Tampoco podemos ofrecer y no satisfacer luego. Estos actos desmeritan o disminuyen la confianza y la fe que resulta siendo sumamente peligroso. En segundo lugar, tenemos: EL RESPETO AL DERECHO de quienes se dirige. Nada puede ser tan importante que considerar con sumo cuidado los derechos ajenos. Todo abuso trae consigo rebelda directa e indirecta. Al fin de cuentas resulta contraproducente creerse con poderes suficientes para violar aquello que son sagrados intereses y que corresponde a toda persona que medianamente se respeta asimismo. En tercer lugar, ubicamos: Las CONDICIONES SUBJETIVAS como el amor, la comprensin y el entendimiento para quienes se dirige. Nada se puede lograr sino se hace con amor y sinceridad. Si se dirige amando encontraremos amor en el trabajo el mismo que no ser una falsa y negativa produccin.

Con sinceridad lograremos no slo que nos obedezcan o cumplan lo que se sta ordenando que se haga. Alcanzaremos mucho ms e incluso lo inimaginado que indudablemente coronar nuestras mximas satisfacciones. La comprensin es fuente inagotable de cada vez mejor integracin e incentivo a que los dems hagan con emocin social lo que queremos. El entendimiento es de sabios y que mejor facultad en quin dirige. No se puede avanzar si no se entiende, si propiamente no se emplea la razn dejando discurrir con propiedad. Entender cuando alguien merece ser entendido sin esperar que se lo pidan sino descubriendo la necesidad de este buen propsito. Estos son los elementos esenciales que se deben practicar para una adecuada persuasin a fin de que no resulte una vaga ilusin de lograr que se haga lo que se quiere porque simplemente se desea. LIDERAZGO POR VALORES EL DEBER SER O EL SER POR DEBER? De negrero a socio: "All por 1562, el capitn John Hawkins haba arrancado trescientos negros de contrabando de la Guinea portuguesa. La reina Isabel se puso furiosa: "Esta aventura -sentenci- clama la venganza del cielo". Pero Hawkins le cont que en el Caribe haba obtenido, a cambio de los esclavos, un cargamento de azcar, pieles, perlas y jengibre. La reina perdon al pirata y se convirti en su socia comercial." del libro "selo y Trelo", de Eduardo Galeano, editorial Planeta, 1994.

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a. tica y negocios Premios a la conciencia tica empresarial? Especialistas en tica Corporativa? Oficinas de tiempo completo dedicadas a la gestin tica? Talleres de tica en las empresas? S, efectivamente. Hoy podemos decir que ya esto es una realidad. Se pueden seguir dando ejemplos e indicios claros de que algo est pasando y que adems est creciendo explosiva y sostenidamente. Por supuesto, no estamos hablando an de que esto est sucediendo en nuestro pas, pero sabemos -por experiencia- que si esta realidad se est consolidando en USA y Europa, tarde o temprano estar entre nosotros. Para muchos, hablar de tica empresarial es una utopa. Se dice: "tica y negocios son como el agua y el aceite", "el hombre es malo por naturaleza", "la supervivencia del ms fuerte"; por supuesto excusas para justificar ciertos comportamientos. Pero, est claro que las presiones competitivas obligan a las firmas a tratar a su personal de modo de diferenciarse de las prcticas del pasado. Si se suma que estn cada vez ms bajo la lupa del pblico encabezado por las Organizaciones No Gubernamentales (ONG), no es de sorprenderse que responder a cuestiones ticas se convertir en una responsabilidad de la empresa y en parte del trabajo de todo jefe. En Europa y EE.UU., las empresas tienen un incentivo especial para ser "virtuosas": el deseo de evitar castigos legales. Pero la ley no es lo nico que las motiva El temor a ser desenmascaradas por las ONG, los clientes internos y/o externos, o los medios ha dado un impulso an mayor a la tica de los negocios. b. Por qu invertir en la tica? Bsicamente, hay dos motivos para que las empresas se preocupen de "invertir" en cuestiones ticas. Una es anticiparse a las malas conductas para no crear un escndalo pblico, encuadrado en el marco legal. La otra, la cual es ms trascendente y fundamental, es la confianza. Una empresa que no cuenta con la confianza de sus empleados, socios, clientes y proveedores, sufrir perjuicios mucho ms graves. La reputacin de ser confiable resulta ms importante. Claro, que uno reflexiona: a los malos no siempre les va mal y a los buenos no siempre les va bien. Sin embargo, las empresas internacionales estn sometidas a una creciente presin para que sus conductas de negocios se adecuen a cdigos ticos. Las sanciones por mal proceder empresarial se van volviendo cada vez ms duras y las exigencias son cada vez mayores. Se podran dar varios ejemplos de multas a empresas por sumas millonarias, pero como sobran los casos que han tomado estado pblico, no es necesario dar nombres. El comportamiento tico en una empresa no es una moda, muchas de las grandes corporaciones ya lo han entendido y trabajan activamente en este sentido. Las conductas morales se transforman en beneficios tangibles para la organizacin, para los individuos que la integran y para la comunidad en la cual se inserta. c. Los cdigos de tica Para qu sirven los cdigos de tica? Son simplemente reglas preestablecidas que tienen como propsito general guiar el comportamiento de los miembros de una organizacin. esto en muchos casos se hace extensivo a clientes, proveedores, contratistas, etc. Lo que expresan son principios que dicen qu debemos hacer, qu es lo correcto y qu no lo es. Los cdigos de tica son el producto de una decisin del management de hacer pblicas las pautas con las que quieren identificar a su empresa y orientar las conductas de los miembros de su organizacin. Se podra decir que funcionan tambin como un marco regulatorio de las relaciones internas de sus miembros y de stos con el entorno. Evidentemente la tica est orientada a resultados esperados. d. Quin lidera la gestin tica? Incorporar el liderazgo por valores -ser modelo de comportamiento tico- como estilo de conduccin o de gestin empresarial se est convirtiendo en un imperativo para la competencia global. Tomar el concepto de tica empresarial como parte del concepto de responsabilidad social es sin ninguna duda una tendencia que va a prevalecer. Pero, quin debera coordinar o liderar esta gestin interna en la empresa? Legales? Auditora? Direccin general? Recursos Humanos? Comit de tica? Todo directivo debe actuar como modelo de comportamiento tico porque esa es la base de la predicacin. Nadie puede pretender que los empleados adopten un comportamiento que los propios directivos no son capaces de mantener frente s mismos. De lo que s debemos estar seguros los especialistas de recursos humanos es que el tema no es ajeno y que debemos trabajar incansablemente ayudando a incorporar un claro liderazgo por valores en nuestras organizaciones, cada uno desde el rol o nivel de responsabilidad en que pueda intervenir para crear o fortalecer un sistema de valores institucional. e. Qu implica la gestin por valores? Uno de los principales desafos que actualmente presentan las organizaciones es el de incorporar y mantener un modelo de gestin integrado y que adems sea compartido y aceptado por todos los integrantes de la empresa. Es fundamental para ello, incorporar un marco claro y transparente a travs del

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diseo de un Directorio de Valores Compartidos con las conductas deseadas (buenas prcticas) y no deseadas (malas prcticas) claramente diferenciadas, con claros indicadores de gestin que midan el impacto en el negocio de las conductas de las personas. Debe ser una propuesta integradora y sumamente eficaz elaborada necesariamente con la participacin de todos los que componen la organizacin. Sus reglas de juego deben ser compartidas por todos los integrantes de la organizacin; y son ellos quienes deben detectar las conductas y corregirlas, como as tambin evitarlas y superarlas. f. Beneficios y por dnde empezar La Gestin por Valores tiene como gran ventaja que ayuda a consolidar los procesos y proyectos estratgicos de la Compaa, con rpidas mejoras y beneficios para la empresa. Incorporando, por ejemplo, valores como compromiso, servicio, lealtad, cooperacin -entre otros- lleva a rpidos y efectivos resultados (mejora de procesos, aumento de la motivacin, reduccin de conflictos, calidad de servicio, trabajo en equipo, entre otros). El proceso de implementacin es simple, claro, transparente y motivador; con lo cual rpidamente se inserta y comienza a andar. Se puede iniciar en toda la Compaa en cascada o a travs de proyectos pilotos. Se recomienda, si no se puede trabajar integralmente, iniciarlo en sectores que actan como clientes proveedores internos, ya que son muy medibles los beneficios a corto plazo. Tambin, en el diseo o revisin de procesos, proyectos, polticas, procedimientos, sistemas (ej. atencin al cliente, Evaluacin del desempeo, toma de decisiones, reuniones, negociaciones, etc.). Slo es cuestin de empezar. LA CREACIN DE UN LDER GLOBAL En la actualidad, es sabido que las fronteras desaparecen cada vez ms, las prcticas protectoras comerciales son cada vez menos aceptadas y los negocios son un juego que se desarrolla en el terreno internacional. Por esto es que las organizaciones globales necesitan otro tipo de lder para ser dirigidas: personas capaces de superar las barreras nacionales y culturales. LA PERCEPCIN DEL CONOCIMIENTO Se puede percibir el grado de conocimiento que tiene una empresa, preguntndonos quien vale ms en trminos de conocimientos un empleado de Burger King o un empleado de Arthur Andersen? , seguramente se responder en forma intangible a la pregunta, pero estamos en esa era donde los "soft", vale ms que lo "hard". La evolucin histrica proviene del conocimiento que se fue heredando de las generaciones pasadas, es decir, se tuvo que pasar por el alfabeto, luego los nmeros, ms tarde la computadora, para llegar a Internet. La explicacin de esto no lo da el resultado final (Internet), sino los conocimientos que se tienen de las acciones pasadas. En la era industrial el valor de una compaa estaba dado por los bienes materiales que tuviese la empresa (tierra, maquina, materiales, trabajo), el valor de esa compaa estaba dado por la armoniosa conjuncin del sudor y el capital que eran directamente perceptibles a los ojos de cualquier observador. En los mercados que vivimos en la actualidad se evidencia un cambio radical en la percepcin que se tiene de una compaa. Se percibe una empresa como buena en funcin de lo que da ms que en funcin de lo que tiene. Se puede percibir el grado de conocimiento que tiene una empresa, preguntndonos quien vale ms en trminos de conocimientos un empleado de Burger King o un empleado de Arthur Andersen? , seguramente se responder en forma intangible a la pregunta, pero estamos en esa era donde los "soft", vale ms que lo "hard". Un ingeniero qumico que se halla recibido hace dos aos es probable que con los conocimientos adquiridos en la universidad quede marginado del mundo laboral por lo obsoleto que se tornan los conocimientos requeridos hoy en da. Con ello no estoy diciendo que no considere importante la labor universitaria, pero s considero que las universidades deben replantearse su sistema educativo as como su estructura bsica de proveedores de conocimientos. Para que las personas incorporen conocimientos en forma cotidiana, casi como algo habitual, quizs se necesite un nivel ms profundo de comprensin y aqu llegamos al concepto de ensear a aprender a aprender. Esta tarea ya no pasa por la universidad nada ms, tambin se deben involucrar el estado, las compaas, organizaciones de todo tipo e instituciones.

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El aprender a aprender es lo que garantiza que las personas obtengan la capacidad de continuar adquiriendo conocimientos nuevos en forma ilimitada y de acuerdo a las caractersticas que presente el mundo, la empresa, el puesto y l mismo. Si le damos de comer pescado a una persona comer por un da, si le enseamos a pescar comer durante toda la vida, ste es un paralelismo que sintetiza el concepto de aprender a aprender que tienen los formadores y los formados, la labor de los primeros se concentrar en brindar y los segundos en buscar. En el mundo de hoy la formacin nuca se termina. Un profesional que quiera progresar no solo deber tener conocimientos, porque si se queda con ellos y nada ms, en un par de aos (o meses) seran obsoletos, por lo tanto en esta era del conocimiento resulta indispensable aprender a aprender. Ninguna organizacin puede garantizar el futuro de los recursos humanos sino les brinda las posibilidades de que obtengan conocimientos por s mismos. El valor de una compaa est asignado por la cantidad de conocimiento acumulado que tenga en su conjunto. Un traspaso de lo tangible a lo intangible! REFLEXIONES SOBRE LA PERCEPCIN HUMANA La realidad tal y como es muestra mucha diferencia respecto a la realidad como la describe cada uno. Esa diferencia puede estar originada en las experiencias, en los intereses, en la personalidad y en los motivos que condicionan las opiniones, que influyen para apoyar una u otra causa, o en la decisiones de los individuos para adquirir determinados satisfactores que respondan a sus deseos. Tambin juegan un papel en esta diferencia los estados de nimos presentes en las personas en el momento que observan, reflexionan o se exponen a los estmulos que proceden de un evento de cualquier naturaleza. Adems, y es lo que ms quiero destacar, el hombre en general muestra restricciones para la comprensin de ciertos aspectos de la naturaleza, que trascienden a lo social y que limitan el alcance de sus procesos mentales para representar o percibir la realidad. As vemos, que orgnicamente el cerebro humano exhibe limitaciones para hacer frente al volumen de estmulos procedentes del ambiente. Una de estas limitaciones se debe a que la velocidad del pulso nervioso que conduce las sensaciones al cerebro es extremadamente lenta comparada con la velocidad del pulso lumnico que transmite las sensaciones del entorno. De esa manera, una cantidad importante de estmulos no se procesan porque los receptores sensoriales individuales estn incapacitados para captarlos en su totalidad. Sobre esta limitacin natural, otros estmulos quedan fuera del procesamiento por la accin deliberada de los individuos de seleccionar aquellos que responden a sus intereses, experiencias, personalidad o estado de nimo. Adems, las evidencias indican que la velocidad de desarrollo cognitivo en el hombre, se encuentra limitada en sus diferentes etapas biolgicas. En cada momento de la evolucin del individuo, la cantidad de informacin que puede procesar est restringida, perdindose en el camino una cantidad significativa de ella. Igualmente el proceso de convertir informacin en conocimiento es increblemente lento, costoso y difcil. Por otra parte, la memoria de corto plazo es limitada, lo cual incide en las capacidades de almacenamiento, de aprendizaje, de discriminacin y de procesamiento de informacin. As mismo, el individuo presenta un rango perceptivo fuera del cual le resulta imposible hacer conciencia de la manifestacin de determinados fenmenos naturales y sociales. Con todo lo anterior se demuestra, que los receptores sensoriales del hombre son escasos y de limitado alcance. Estas condiciones le impiden percibir de manera directa expresiones de la naturaleza como los rayos X y gama, la radiacin infrarroja y ultravioleta, el infra- y ultrasonidos, o las radiaciones nucleares. Para simplificar la cantidad y naturaleza de los estmulos que le llegan del medio ambiente, el hombre tiende a igualar los que estn prximos y los que se parecen, as completa mentalmente estmulos provenientes de objetos cuyos aspectos se parecen a los ya conocidos por l. El xito de la teora del posicionamiento en mercadeo y publicidad se basa, en parte, a la comprensin de este comportamiento de la mente humana. Ambientalmente el ser humano ostenta restricciones procedentes de su historia personal, de la cultura a la que pertenece y de la sociedad dentro de la cual est inmerso. Las impresiones y los recuerdos de la infancia, la educacin brindada por sus padres y por su comunidad local y las variadas experiencias vivenciadas, tanto en su niez como en su adolescencia, influencian enormemente las creencias y los supuestos de la persona. Tambin se entiende que la cultura y la sociedad condicionan, orientan y, en cierta medida, gobiernan y controlan la manera de pensar, de comportarse y de actuar de un determinado grupo social, dando lugar a los diferentes referentes ideolgicos reinantes en determinados momentos de la historia.

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Psicolgicamente el hombre manifiesta limitaciones en su forma de pensar. La mente humana funciona mejor en procesos con caractersticas lineales, de efectos inmediatos, prximos a sus experiencias, dosificados, fragmentarios, parciales, muy vinculados al espacio tridimensional, al tiempo, a su corporalidad, a las cuestiones individuales y a los hechos locales. Quien analiza el comportamiento de los lectores de peridicos observar como se reflejan muchas de las caractersticas anteriores en las informaciones que leen o dejan de leer. La ubicacin geogrfica de dos o ms individuos respecto a la ocurrencia de un fenmeno natural o social puede condicionar el conocimiento o no del mismo o el grado o cantidad de lo que pudo escuchar, ver o tocar. En esa magnitud quedan condicionadas sus percepciones y las opiniones que puedan emitir respecto al impacto del fenmeno. Se ha comprendido que el hombre est acostumbrado a tratar con los problemas propios de su experiencia habitual ordinaria; es decir, inmediatos, que involucren objetos concretos, de tamao mediano, con una velocidad adecuada, o relativamente simples. Su mente slo puede tratar situaciones en donde intervienen pocas variables y que estn relacionadas de formas simples. Est adems enfocada a resolver problemas secuenciales, locales y lineales, pero presenta muchas dificultades cuando son paralelos, globales o circulares. La experiencia acumulada nos dice que ningn fenmeno de la realidad es monocausal; mltiples causalidades y relaciones interdependientes permiten su manifestacin en una integracin total. Las evidencias que muestran esta realidad son cada vez ms numerosa y nos ensean que todo afecta e interacta con todo y que cada elemento no slo se define por lo que es o representa en s mismo, sino por su red o malla de relaciones mutuas con todos los dems. Una reciente investigacin redimensiona la comprensin del proceso que lleva a la formacin de la percepcin humana y comprueba que los factores analizados hasta aqu interactan posibilitando que inclusive las percepciones sensoriales no siempre respondan a la realidad. La investigacin pone de manifiesto que la representacin sensorial no refleja realmente el mundo externo, sino que surge de la combinacin, en diferentes reas cerebrales, de sensacin, atencin y expectativa. Los investigadores Ranulfo Romo y Vctor de Lafuente, del Howard Hughes Medical Institute (HHMI), han descubierto que la percepcin de algo que se toca puede depender tanto de la memoria, la atencin y la expectativa, como del estmulo mismo. Ahora, cuando abandonamos las restricciones que condicionan al hombre en general y descendemos a las diferencias individuales, nos encontramos con personas que al igual que los no-humanos, no puede ni imaginar siquiera la teora de la relatividad o son incapaces de meditar aunque sea superficialmente sobre el concepto de tomo o no comprenden la importancia de las instituciones sociales ni como se originaron. Otras, por el contrario, comprenden estas realidades en distintos grados, situndose algunos en el lmite mximo del conocimiento natural o social producido.

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