ESTRATEGIA COMPETITIVA Las estrategias competitivas de las empresas que operan en un mercado es atendiendo al papel que desempean con

relacin a los competidores. Supongamos que el mercado est ocupado por una empresa lder, por una o varias retadoras empresas altamente competitivas que luchan por incrementar su cuota del mercado, por varias seguidoras empresas cuyo objetivo es mantener su cuota de mercado y no hundirse- y por numerosas empresas especialistas en nichos las que sirven a pequeos segmentos de mercado no atendidos por grandes empresas. En este contexto las estrategias de marketing ms adecuadas dependern en grado importante de si la empresa es lder, retadora, seguidora o especialista en el mercado. En el caso Gelati es lder del mercado se enfrenta a tres opciones estratgicas fundamentales: 1) la expansin de la demanda total mediante la incorporacin de nuevos usuarios, nuevos usos y mayor frecuencia de uso; 2) la expansin de su participacin siempre y cuando la rentabilidad aumente y su estrategia no provoque una reaccin violenta por parte de los restantes competidores o de alguna otra fuerza del entorno, y 3) la defensa de su actual cuota de mercado tratando de neutralizar las acciones de sus competidores. Por su parte, las empresas retadoras -aquellas que tratan de expandir agresivamente su cuota de mercado atacando al lder, a empresas inferiores a ste o a las pequeas empresas existentes en el mercado- pueden elegir entre una amplia gama de opciones estratgicas, entre las que se incluyen el ataque frontal, el ataque de flancos, el ataque por rodeo y el ataque de guerrilla. Se considera lder ya que la empresa que ostenta una posicin dominante como tal por sus competidores. Esta empresa busca el desarrollo de la demanda global (primaria), ya que ser el mayor beneficio por el mayor consumo del producto. El lder puede emplear alguna de las siguientes estrategias: Una estrategia de carcter defensivo, es decir, proteger su liderazgo y su participacin de mercado. Una estrategia ofensiva donde el lder busca mejorar ms su posicin en desmedro de sus competidores, quitndoles participacin de mercado. Desmarketing, una estrategia de reducir su participacin para evitar problemas de leyes antimonopolios. Una ltima alternativa para el lder es la diversificacin, buscando nuevos mercados donde incursionar y crecer luego de asegurar en el que est participando actualmente.

LA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO O INVERSIN Una parte mayoritaria de las empresas consideran al crecimiento como un objetivo prioritario, fundamentalmente por su vinculacin con la supervivencia a largo plazo. Adems, existe una serie de claras ventajas derivadas del aumento de las ventas y de la dimensin empresarial: 1. Desde un punto de vista financiero, cuando los beneficios y las ventas aumentan las empresas pueden invertir sin tener que recurrir al endeudamiento. 2. Los usuarios y clientes se sienten atrados por la imagen de una empresa que se agranda y que necesariamente ha de estar ofreciendo adecuados productos. 3. Tanto los proveedores como los distribuidores estn satisfechos de trabajar para empresas que cada vez obtienen mayores ventas, lo que a e!los les supone una mayor actividad. 4. Los empleados y directivos se sienten orgullosos de trabajar en una empresa dinmica. 5. Los agentes sociales, gobierno, sindicatos y otros, se benefician de la recaudacin fiscal, del aumento de la actividad econmica y de la creacin de nuevos puestos de trabajo. Si importante es decidir el crecimiento, no lo es convenientemente la direccin en la que es preciso crecer. menos orientar

Por ltimo, introducimos la clasificacin de las estrategias de crecimiento que se realiza en el trabajo de Kerin et al. (1990), en la cual se plantea que para lograr el crecimiento con las actividades comerciales es preciso aprovechar los huecos que desde la estructura del mercado se ofrecen a la empresa. As, se presenta una primera oportunidad procedente de la posibilidad de completar la lnea de productos, ofreciendo aquellos que pueden ser fcilmente aceptados por los compradores. Una segunda oportunidad es la que se deriva de aumentar la intensidad en las labores de distribucin y extender la cobertura del mercado. El tercer nivel viene dado por todas aquellas acciones que pretenden el incremento en la cantidad de producto usado y en el nmero de consumidores. La cuarta oportunidad de crecimiento correspondera a los intentos por conquistar la cuota de mercado que actualmente corresponde a la competencia. CRECIMIENTO INTEGRADO DE GELATI

Esta estrategia se desarrolla cuando la empresa puede mejorar su rentabilidad a travs del control de algunos elementos estratgicos. Hacia Arriba, que consiste en lograr el control de alguna fuente de aprovisionamiento estratgica de la empresa. Hacia Abajo, donde el objetivo es lograr el control sobre la salida de los productos. Usualmente se desarrollar a travs de la adquisicin o instalacin de una red de distribucin. Piramidal, es una integracin parcial hacia adelante o hacia atrs comprando el resto de lo que precisa en el mercado abierto. Horizontal que consiste en lograr una mejor posicin competitiva por la va de la absorcin o control de una empresa competidora

Integracin vertical

Hacia abajo

Hacia arriba

Horizontal

ESTRATEGIAS GENRICAS DIFERENCIACIN DE GELATI Esta consiste en dar producto una caracterstica nica que sea de valor para el cliente, de modo tal que este prefiera el producto de la empresa al de la competencia. Esta diferencia puede ser objetiva (adelanto tecnolgico) o subjetiva (una marca de estatus), pero es importante que sea recompensada por un precio mayor que supere el costo de producir esa diferenciacin. Segn J.J. Lambin, la estrategia de diferenciacin protege a la empresa de las cinco fuerzas competitivas de la siguiente manera: En relacin a los competidores directos, el producto disminuye sus sustituibilidad y su sensibilidad al precio, aumenta el grado de lealtad. Al exigir mayor lealtad de marca, los nuevos competidores enfrentan una barrera ms alta.

 Por la posibilidad de tener un precio ms alto, la empresa mejora su rentabilidad y con ello su posicin frente a la posible alza de precios por parte de los proveedores con mayor poder negociador. Sin embargo, las imitaciones reducen el impacto de las caractersticas diferenciadas. La caracterstica de estas dos estrategias es que se dirigen a todo el mercado. Para conseguir la diferenciacin del producto frente a los competidores, la empresa puede elegir entre el siguiente conjunto de alternativas: Calidad del producto. Conseguir una elevada calidad en los productos permite vender a precios ms altos, y ello redunda en una mayor rentabilidad. Confianza en el producto. Con esta forma de diferenciacin se trata de fortalecer la confianza y seguridad que los consumidores tienen en los productos de esa empresa. Es, a menudo, un factor clave de xito en operaciones de servicio intensivas en mano de obra. Los servicios bancarios son algunos de los que utilizan con profusin esta forma de diferenciacin al asociar una determinada garanta, solvencia y seguridad a sus prestaciones. Innovacin de productos. La tecnologa puede ser un elemento de diferenciacin, especialmente cuando se opera en mercados en permanente cambio tales como la biotecnologa, la informtica, la electrnica, etc. Servicios perifricos. La diferenciacin no tiene por qu circunscribirse al conjunto de caractersticas que el consumidor espera de un producto; se pueden incorporar a l servicios complementarios que, por no ser bsicos, pueden ser bien percibidos y apreciados por el consumidor. El pago aplazado o con tarjetas de crdito, la disponibilidad de aparcamiento, el re-parto a domicilio o el asesoramiento especializado pueden diferenciar a un establecimiento comercial de otro. Marca. El nombre y el logotipo pueden ser tan importantes en determinados contextos que lleguen a constituir el punto ms fuerte de una empresa y se configuren como fuente en s mismos de una ventaja competitiva sostenida. Las principales ventajas que acompaan a esta estrategia son las que se derivan de la posibilidad de establecer un precio superior al de los competidores dado que, a criterio de los consumidores, el producto es percibido como superior. Adems, la diferenciacin protege a la empresa de sus competidores porque genera lealtad de marca. As, una empresa que sigue esta estrategia puede soportar incrementos moderados en los precios de los inputs sin la influencia que producirn en el resto de competidores; tambin es improbable que la empresa diferenciadora sufra amenazas de clientes poderosos porque ofrece al comprador un producto exclusivo. A consecuencia de la lealtad de marca que genera el producto diferenciado se crea una barrera de entrada que dificulta el ingreso de nuevos competidores, al exigir a las

nuevas empresas entrantes elevados volmenes de inversin para captar a los clientes satisfechos con la marca establecida. El principal problema que acompaa a esta estrategia es la dificultad para mantener la exclusividad del producto. En los ltimos aos se ha hecho patente la facilidad de los competidores para imitar y copiar a los diferenciadores exitosos. Las patentes y las ventajas del primer comercializador duran muy poco, por lo que usualmente, a medida que aumenta la calidad media de los productos elaborados en una industria, disminuye la lealtad de marca. Cuando la diferenciacin se origina en el diseo o en las caractersticas fsicas del producto, la imitacin se torna ms fcil que cuando nace de otros aspectos intangibles, en este ltimo caso se consigue una mayor seguridad para la empresa. Tambin est la dificultad para mantener un precio superior a la competencia durante largos perodos de tiempo. Los cambios en los hbitos y tendencias en el consumo pueden originar la prdida del carcter diferenciado.Los cambios en las tcnicas de produccin, en particular, el desarrollo de tcnicas de fabricacin flexibles, han abierto recientes posibilidades para la bsqueda compartida y simultnea de estrategias de bajo costo y diferenciacin.

ESTRATEGIAS GELATI ESTRATEGIAS GENRICAS Liderazgo en costo Estrategias Competitivas Diferenciacin Especalista Lider Relator Seguidor Especialista

Estrategias Crecimiento

de

Intensivo

Integracin Diversificacin

Penetracin Desarrollo de mercado Desarrollo de producto Hacia atrs Hacia adelante Horizontal Pura Concntrica