Diplomado Habilidades Directivas Modulo Modelos de Gestin

MANUAL DEL PARTICIPANTE

Objetivo: Que los participantes identifiquen los principios y conceptos que fundamentan la gestin directiva y expliquen los elementos y caractersticas de los diversos modelos de gestin vigentes Temas: Bases conceptuales y metodolgicas de la gestin directiva. Modelos de Calidad y competitividad actuales. Bases del Modelo de Competitividad, eficiencia y resultados Institucionales ( Moceri) La Certificacin de Hospitales como modelo de Gestin.

Material compilado por. Mara Beln Rodrguez Gonzlez Facilitadora del Diplomado Correo. belenrglez@hotmail.com Pgina web: www.capasitio.com Ultima actualizacin del material: 16 de noviembre de 2010

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TABLA DE CONTENIDO

Tema 1. CONCEPTOS BASICOS. ........................................................................................... 3 Tema 2. Herramientas para la gestin directiva: ...................................................................... 5 2.1. El proceso administrativo. .............................................................................................. 5

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Tema 1. CONCEPTOS BASICOS.

Qu es un gerente? Qu es un gerente sanitario? Qu es un gerente de la competitividad?

Lectura No. 1. Extracto de Dnde empieza la gerencia de la Salud? Por Dr. Pedro Otero M. Recuperado el 1 de septiembre de 2008 de: http://www.gerenciasalud.com/art02.htm
Gerente es quien dirige o gerencia una empresa. Siendo la funcin de la Direccin uno de los elementos del proceso administrativo, el gerente es quien administra todo aquello que es de su responsabilidad. (1)(2)(3) Si tenemos en cuenta que en toda empresa o actividad humana se gerencian todos los elementos que constituyen las estructuras, los procesos y los resultados , la actividad y la responsabilidad de todo gerente es compleja, multifactica y por extensin, muy interesante, ya que demanda el uso adecuado y oportuno de todas sus facultades y habilidades intelectuales. El gerente deber ser deductivo y a la vez intuitivo. Deber saber ver lo que otros no ven y le ser muy til adelantarse a los hechos, como fruto de su capacidad de anlisis. Gerenciar una empresa exige esfuerzo y dedicacin y sobre todo el empleo permanente de la creatividad, la imaginacin y de una alta capacidad para tomar decisiones y resolver problemas de manera muy rpida, con el fin de optimizar los beneficios que se puedan obtener de los recursos que dispone, sean propios o de terceros. Gerenciar la estructura de una empresa no solamente se refiere a administrar la adquisicin y buen uso de todos los bienes muebles e inmuebles, sino tambin sealar la orientacin operativa que se da al Personal ya sea profesional o asistente y comprende tambin mantener eficientes relaciones con la competencia, los proveedores y los clientes internos y externos de la organizacin. Por eso se habla de una infraestructura fsica y humana o intelectual como elementos constitutivos de las empresas. Antiguamente se conceptuaban las empresas con una casi exclusividad de alcanzar objetivos de xito econmico pero ahora se habla preferentemente de objetivos de ndole social y humano. Lograrlos en el menor tiempo posible y con la mayor estabilidad se facilita con el adecuado uso de estrategias o herramientas que se adoptan permanentemente. Supervivencia, crecimiento y utilidad son fines que ahora tambin se persiguen con mayor nfasis que antes. El Gerente de la empresa es conocido como el estratega de la misma y la accin empresarial propiamente dicha se conoce como el conjunto de estrategias que se emplean habitualmente. La existencia de hbiles competidores modificarn las estrategias de una empresa, ya que todos competimos para ganar y para obtener mejores resultados que los dems.

La gerencia de la estructura organizacional comprender la organizacin de las personas que trabajan en ella, quienes conforman el medio ambiente interno o intorno de la empresa. Desarrollarn un comportamiento propio, acorde con el estilo de gerencia que la empresa tenga o hacia la cual se oriente. A este hecho resultante se le denomina como comportamiento organizacional ) (4). Tambin influye el anlisis de los competidores y de los consumidores que componen el mercado que se desea atender (entorno o medio ambiente externo). Para ser buen gerente se debe alcanzar habitualmente eficiencia y eficacia. Hacer bien lo que debe ser hecho . Quien no lo logra estar manifestando carencia en su eficiencia gerencial.

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Gerenciar los resultados puede depender del nivel de capacitacin y antecedentes educativos y formativos tanto del gerente como del personal de la empresa, pero tambin estar en relacin a la influencia de una serie de elementos que constituyen el entorno en el cual la estructura empresarial se desenvuelve. En pocas pasadas, las empresas se perciban como entidades en las cuales el xito econmico era una premisa a ser alcanzada irremediablemente. La conceptualizacin moderna ha motivado que se considere que factores sociales, culturales, econmicos y polticos (medio ambiente externo o entorno) tengan una gran influencia en los estilos de gerencia que se adopten y sobre todo en la proyeccin de las actividades en el tiempo. A los factores anteriormente enunciados se ha aadido nuevos elementos del trabajo, entre los que deseamos destacar la gestin y el manejo de la informacin que se pueda producir en la empresa. La gestin se refiere a la direccionalidad que se imprime a la entidad como consecuencia de su gerenciamiento y la informacin (sobre todo en la poca que vivimos) constituye el conjunto de datos invalorables para la toma de decisiones que seale el gerente que se deban tomar. La informacin existe pero debe ser identificada, procesada, hecha realidad tangible y sobre todo, debe ser permanentemente utilizada y aprovechada. Quien no conoce su negocio, nunca tendr xito. Gerenciar estructura, procesos y resultados es un ejercicio fundamental de la gerencia. Por estos elementos debemos comenzar al pretender gerenciar la salud. Bibliografa. Otero M. Jaime, Otero I. Jaime I. Gerencia en Odontologa Tomo 1: El consultorio odontolgico. Lima, Per, Julio del 2,001 Bower, Joseph. Oficio y Arte de la Gerencia Escuela de Administracin de Empresas de Harvard. Grupo Editorial Norma. Colombia, 1997 Druker, Peter La Administracin en una poca de grandes cambios . Editorial Sudamericana. Argentina, 1996 Mendoza, Pedro, Robles, Luis Sallenave, Jean Paul Gerencia y Planificacin Estratgica . Grupo Editorial Norma.Colombia, 1995 Chandler, A. Strategy & Structure MIT Press, Cambridge, Marzo de 1962 Tarea 1. individual Con base en lo que acabas de leer, reflexiona sobre el significado de tu ejercicio gerencial y contesta lo siguiente: 1. T eres un gerente de la salud. Cmo te defines como gerente de la salud?

2. De acuerdo a la lectura enumera cuales son las caractersticas que debe de tener un Gerente de la Salud.

3. Cules de estas caractersticas, consideras que t debes de fortalecer o desarrollar para ser mejor gerente?, Qu debe hacer para desarrollarlas?

Sube tus respuestas al Inter aula, de acuerdo a las indicaciones.

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Tema 2. Herramientas para la gestin directiva:

El proceso administrativo. Los modelos de gestin

2.1. El proceso administrativo.

Generalidades sobre el proceso administrativo: La gestin de una empresa, obtendr resultados favorables en la medida que sistemticamente use e implemente el proceso administrativo, ya que este considera a la Administracin como la ejecucin de ciertas actividades llamadas funciones administrativas, llamase Planeacin, Organizacin, Direccin y Control, que en definitiva constituye un proceso que se denomina PROCESO ADMINISTRATIVO . Se considera proceso porque no se puede desarrollar la organizacin si no se ha establecido la planificacin, no se puede dirigir si anteriormente no se ha planificado y organizado y as sucesivamente hasta que no se podr controlar si antes no se planifica, organiza, y dirige las actividades, tareas, operaciones y acciones. El proceso administrativo consiste en: La Planificacin La Organizacin La Direccin El Control En forma grafica el proceso administrativo estara

representado: A pesar de que la Administracin es un proceso, constituye una unidad indisoluble, pues durante su aplicacin, cada parte, cada acto, cada etapa se realiza al mismo tiempo y una con la otra estn relacionadas mutuamente. Por lo dicho, el proceso administrativo, es imposible dividirlo, sin embargo con el propsito de estudiar,

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comprender y aplicar mejor la administracin, es necesario separar las funciones que comprende; aunque en la prctica, no siempre es posible separar una funcin de otra. La clasificacin puede hacerse entre mecnica, y dinmica administrativa. Dentro de la Mecnica Administrativa estn incluidas las siguientes funciones: Previsin especifica............................................... Qu puede hacerse? Planificacin especifica.......................................... Qu se va hacer? Organizacin especifica......................................... Como se va hacer? Dentro de la dinmica Administrativa se encuentran las siguientes funciones: Integracin especifica............................................. Con que se va hacer? Control especifico................................................... Como se ha realizado? Las funciones bsicas del proceso administrativo son: FUNCION DE PLANEACION.- Es la primera funcin del proceso administrativo, que consiste en definir los objetivos, los recursos necesarios y las actividades que se van a realizar con el fin de poder alcanzar los fines propuestos La planificacin administrativa, es un proceso de seleccin de objetivos, alternativas, recursos y medios para alcanzar mayores niveles de desarrollo de un pas, institucin o empresa de que se trate. Es crear las condiciones para el desenvolvimiento futuro y coordinado de la empresa, aprovechando los aspectos positivos de su medio ambiente y reduciendo los aspectos negativos. La planificacin en sntesis es un proceso de proyeccin al futuro. La planificacin comprende en la prctica desde el nivel de ideas, pasando por el diseo de objetivos, metas, estrategias, polticas y programas, hasta los procedimientos. Por lo dicho podemos aseverar que constituye una TOMA DE DECISIONES, ya que incluye la eleccin de una entre varias alternativas. FUNCION DE ORGANIZACIN.- Es la relacin que se establece entre los recursos humanos y los recursos econmicos que dispone la empresa para alcanzar los objetivos y metas propuestas en el plan. Organizar, es conjugar los medios a disposicin (hombre-tcnica capital y otros recursos) para alcanzar la produccin. En una forma mas prctica implica la implementacin de una estructura de funciones, va la determinacin de las actividades requeridas para alcanzar las metas de una empresa y de cada una de sus partes; Este agrupamiento de actividades y su asignacin respectiva a uno de los miembros de la empresa, la delegacin de autoridad para ejecutarlas, la provisin de los medios para la coordinacin horizontal y vertical, de las relaciones de informacin y de autoridad dentro de la estructura orgnica, constituye la funcin de organizacin. Lgicamente hay empresas en que el propietario hace todo, ejecuta todas las funciones, no hay delegacin de autoridad. FUNCION DE DIRECCIN EJECUCIN.- Comprende la mstica de la subordinacin y no de sometimiento. Los subordinados son debidamente orientados y el superior tiene una continua responsabilidad para hacerles conocer sus diferencias y orientarles para el mejor desenvolvimiento y cumplimiento de sus tareas, a la vez para motivarlo a trabajar con celo y confianza. Para esto el superior har uso de sus mtodos especficos, con la tnica de liderazgo. En otras palabras la funcin de ejecucin, es hacer que los miembros de la organizacin contribuyan a alcanzar los objetivos, que el gerente o ejecutivo desea que se logre, por que ellos quieren lograrlo; la ejecucin significa realizar las actividades establecidas en el plan, bajo la direccin de una autoridad suprema.

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Consiste tambin en orientar y conducir al grupo humano hacia el logro de sus objetivos. En sntesis significa poner en accin o actuar (dirigir el recurso humano) La gestin significa creacin, aporte, imaginacin, iniciativa, criterio direccional para tomar decisiones extendindolas las ordenes e instrumentos, el director sabr elegir la ubicacin estratgica de sus oficinas para poder dirigir con eficacia FUNCION DE CONTROL.- Consiste en la evaluacin y correccin de las actividades del que hacer de los subordinados, para asegurarse de lo que se realiza va de acorde a los planes. Por lo tanto sirve para medir el desempeo en relacin con las metas, detecta las desviaciones negativas y plantea las correcciones correspondientes en perspectiva de cumplir con los planes; son bastantes conocidos los instrumentos de control, tal como el presupuesto para gastos controlables, los registros de inspeccin para verificar y comprobar el objetivo trazado. En sntesis se trata de una comprobacin o verificacin de los resultados, contrastados con lo que se planeo previamente. Antes de finalizar este breve anlisis, es importante sealar el papel que juega en cada uno de las funciones administrativas la COORDINACIN, a la cual muchos la consideran como una funcin separada del administrador. Sin embrago lo ms exacto, es considerarla como la esencia de la administracin, ya que el logro de la armona en los esfuerzos individuales encaminados hacia la consecucin de las metas del grupo, es el propsito de la Administracin

Planeacin. Concepto: La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro. Principios: Los principios de la administracin son verdades fundamentales de aplicacin general que sirven como guas de conducta a observarse en la accin administrativa. 1. Factibilidad: Lo que se planea ha de ser realizable. 2. Objetividad y cuantificacin: establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadstica, estudios de mercado, clculos probabilsticos, modelos matemticos y datos numricos, al elaborar planes para reducir al mnimo los riesgos. 3. Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas. 4. Unidad: todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales. 5. Intercambio de estrategias: cuando un plan se extiende en relacin al tiempo (largo plazo), ser necesario rehacerlo completamente. Los planes, en cuanto al periodo establecido para su realizacin se pueden clasificar en: a. Corto Plazo: menor o igual a un ao. Estos a su vez pueden ser: Inmediatos: hasta seis meses. Mediatos: mayor de seis o menor de doce meses. b. Mediano Plazo: de uno a tres aos. c. Largo Plazo: mayor a tres aos. Etapas De Planeacin. Esta integrada por las siguientes etapas:

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Propsitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente a un grupo social. Las siguientes cuatro caractersticas los diferencian de los objetivos. a. Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento delos dems elementos. b. Genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos. c. Permanentes, porque permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organizacin. d. Semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado. Investigacin: La investigacin es un proceso que, mediante la aplicacin del mtodo cientfico, procura obtener informacin relevante y fidedigna con el fin de explicar, describir y predecir la conducta de los fenmenos. La investigacin es trascendental en la planeacin, ya que proporciona informacin a las etapas de la misma para que se lleve a cabo racionalmente. Premisas: Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectaran al curso en que va a desarrollarse el plan. Las premisas de acuerdo a su naturaleza pueden ser: 1.- Internas: cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propsitos. 2.- Externas: son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades. Estn premisas externas pueden ser: a. De carcter poltico. b. De carcter legal. c. Econmicas. d. Sociales. e. Tcnicas. f. Otros factores. Objetivos. Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especifico. Clasificacin de los objetivos: 1. Estratgicos o generales: comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. 2. Tcticos o departamentales: se refieren a un rea o departamento de la empresa, se establecen a corto o mediano plazo. 3. Operacionales o especficos se establecen en niveles o secciones ms especificas de la empresa e invariablemente son a corto plazo. Estrategias: Las estrategias son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. Las estrategias en la empresa nacen como una respuestas para afrontar los retos que implican la competencia, y la vida de la empresa en s. Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas: 1. Determinacin de los cursos o alternativas: consiste en buscar el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos. 2. Evaluacin: analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas. 3. Seleccin de alternativas: considerar las alternativas ms idneas en cuanto a factibilidad y ventajas.

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Para que las estrategias sean operables y cumplan con su funcin, es necesario: Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo. Determinarlas con claridad. No confundir las estrategias con las tcticas, ya que estas ultimas combinan la accin con los medios para alcanzar el objetivo. Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitir sugerir un mayor nmero de cursos de accin. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas. Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin. Polticas. Las polticas son guas para orientar la accin, son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin. Organizacin Definicin.Organizacin es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. Elementos del Concepto. Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos. Sistematizacin. Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia. Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. En la organizacin surge la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin. Jerrquica. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillo para realizar el trabajo de la mejor manera posible. Importancia de la Organizacin. Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son: 1. Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin. 2. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. 3. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo. 4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. 5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. Direccin. Concepto. Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administracin y la direccin son una misma cosa. Elemento del Concepto. Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

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Motivacin. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. Comunicacin. Supervisin. Alcanzar las metas de la organizacin. Importancia. La direccin es trascendental porque: Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione. Principios. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. Impersonalidad de mando. De la supervisin directa. De la va jerrquica. De la resolucin del conflicto. Aprovechamiento del conflicto. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses: La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. As mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general. Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejerci (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados. De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad. De la va jerrquica: Postula al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad. De la resolucin del conflicto.Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan. Aprovechamiento del conflicto: Aplicar la decisin. Consiste en poner en practica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprender: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantacin de la decisin.

Etapas de Direccin Integracin: Comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Reglas: 1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres deben poseer las caractersticas que la empresa establezcan para desempear un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las caractersticas de la organizacin y no sta a los recursos humanos. 2. De la provisin de elementos necesarios.

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A cada miembro de la empresa debe proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto. El control. El control es la quinta, y ltima funcin en el proceso administrativo. Al igual que la planificacin, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa. Controlar puede definirse como un proceso de medir y evaluar el desempeo (o resultados reales) de cada componente organizacional de una empresa, efectuar la accin correctiva, cuando sea necesaria, para asegurar el cumplimiento eficiente de los objetivos, metas, polticas y normas de la empresa, las cuales son establecidas en la planeacin. El control se ejerce a travs de la evaluacin personal, los informes peridicos de desempeo (o de resultados reales, como tambin se les denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue:

1. 1. Control preliminar (a travs de la alimentacin adelantada)

Se ejerce previamente a la accin para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades. Vigilar (mediante la observacin personal e informes) las actividades corrientes para asegurar que se cumplan las de polticas y los procedimientos, sobre la marcha. de Accin a posteriori (replanificacin), concentrando la atencin sobre los resultados pasados para controlar las actividades futuras.

2. 2. Control coincidente (generalmente a travs informes peridicos desempeo) 3.Control por retroalimentacin

Un proceso de control corriente, cuyo propsito sea ayudar a vigilar las actividades peridicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. Comparar el desempeo (resultados reales) con las metas y normas planificadas. 2. Preparar un informe de desempeo que muestre los resultados reales, los resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos. 3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de las variaciones. 4. Desarrollar cursos de accin opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender de los xitos. 5. Hacer una seleccin (accin correctiva) del men de alternativas y ponerla en prctica. 6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la correccin; continuar con la alimentacin adelantada para efectos de replanificacin.

El control eficaz exige la alimentacin adelantada. En otras palabras, se supone que los objetivos, los planes, las polticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades de desempeo. Por lo tanto, el control debe necesariamente apoyarse en el concepto de la retroalimentacin, el cual exige mediciones del desempeo y dispara la accin correctiva prevista para asegurar el logro de los objetivos. Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control para medir el avance. En algunos casos, el control tiene tambin como resultado la modificacin de los planes y metas anteriores o la formulacin de nuevos planes, cambios en la operacin y reasignacin de la

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gente. Deben desarrollarse mtodos de control para las caractersticas particulares de la operacin y la estructura de organizacin. Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relacin con el momento de la accin. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz en el momento de la accin o cuando se asuma el compromiso. Este concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empearse en alguna forma de control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las polticas y las normas deben haber sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos por ste con la anticipacin necesaria. La comparacin de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una medicin de la efectividad del control durante un perodo pasado especificado, el cual constituye la base para una eficaz retroalimentacin. Los hechos que se muestran en un informe de desempeo no pueden ya cambiarse; sin embargo, la medicin histrica puede conducir a un mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aqu es que los objetivos, las polticas y las normas cumplen dos necesidades bsicas en el proceso global de control, a saber: 1. 2. La alimentacin adelantada - que constituye una base para el control en el momento de la accin La retroalimentacin - que representa una base para la medicin de la eficacia del control posteriormente a la accin. Adems la retroalimentacin sirve para la replanificacin.

Los principios del control son: 1. Equilibrio. A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente. 2. De los objetivos. El control no es un fin sino un medio para alcanzar los objetivos establecidos. 3. De la oportunidad. El control debe efectuarse antes de que se presenten los errores, para tomar medidas correctivas con anticipacin. 4. De las desviaciones. Todas las desviaciones que se encuentren deben ser analizadas, para identificar las causas y corregirlas. 5. De los costos. Todo mtodo de control debe justificar los costos, tiempo y trabajo invertido en l. 6. De excepcin. Debe aplicarse solo a actividades excepcionales o representativas, o estratgicas que requieren control.

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EJERCICIO EN CLASE EN EQUIPO: De acuerdo con la lectura y la exposicin, hagan una definicin de cada etapa e identifiquen cuales, documentos, formatos, herramientas, actividades de las que se realizan en un servicio hospitalario por el equipo multidisciplinario corresponde a cada etapa de la planeacin. Usen la siguiente tabla. ETAPA Y Actividades Documentos que se usan CONCEPTO PLANEACIN

ORGANIZACIN

DIRECCIN

CONTROL

Entregar la tabla contestada con los nombres de los participantes del equipo. TAREA EN CASA: 1. Leer el tema Funciones y competencias directivas en el mbito de las organizaciones sociales 2. Toma notas de la exposicin. 3. Elaborar un mapa mental de cada funcin. (EN PROGRAMA VISIO O POWER POINT) Subir ARCHIVO ELABORADO EN VISIO O POWER POINT al IINTERAULA

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2.2. Los modelos de Gestin de Calidad.

Lectura. "Evaluacin integral hacia modelos de calidad. 2004" Por: Jack Fleitman Cmo
Instalar Y Evaluar Un Modelo De Calidad Recuperado de: http://redgestion.fundacionchile.cl/documents/files/Evaluaci%C3%B3n%20integral%20hacia%20modelos%20de %20calidad.doc Para instalar y Evaluar un Modelo de calidad, se requiere de un modelo que una la misin de la organizacin y el esfuerzo de cada rea en una sinergia de resultados hacia la competitividad y la calidad de clase mundial. Un modelo de calidad con procesos y procedimientos giles y comprensibles para todos los involucrados, de la organizacin. El objetivo del grupo de trabajo es instalar el modelo de calidad adecuado y aplicable a las caractersticas de la organizacin de que se trate. La base para disear e instalar un buen modelo de calidad es conocer profundamente las caractersticas y necesidades de la organizacin que lo aplicar y los deseos y pretensiones de sus usuarios actuales y potenciales. Es necesario que todos los elementos del modelo de calidad se estructuren en forma tal que permitan un control y aseguramiento de todos los procesos involucrados con la calidad. El modelo de calidad consiste en reunir todas las actividades y funciones en forma tal que ninguna de ellas est subordinada a las otras y que cada una se planee, controle y ejecute de un modo formal y sistemtico. Se requiere que los directivos y hombres clave responsables de instalar el modelo de calidad, comprendan que las empresas se forman por un conjunto de elementos interdependientes e interconectados que buscan un mismo objetivo. Se requiere ver la empresa, como un ente dinmico que se retroalimenta del interior y del exterior y que tiene interacciones e interdependencias con los diferentes actores relacionados con la empresa. (Proveedores, instituciones de crdito, clientes, personal, etc.). Para tener xito en la instalacin de un modelo de calidad se requiere que los directivos comprendan la necesidad de fomentar los siguientes conceptos en la organizacin: Establecer una cultura de calidad en la organizacin. Establecer la atencin centrada en el usuario creando el mximo valor. Inculcar en todos la premisa de hacerlo bien, a la primera vez y siempre. Crear constancia y ser perseverante con el propsito de mejorar los productos y servicios. Realizar propuestas de innovacin para mejorar la efectividad de la cadena de valor. Establecer que los procesos, los mtodos y sistemas deben estar sujetos a ciclos de mejora continua. Establecer un programa para el diseo e instalacin de los procesos y sistemas que integran el modelo de calidad. Contribuir con la sociedad promoviendo los valores de calidad y generando un compromiso con el bienestar de la sociedad y con la conservacin del medio ambiente. Lo que se debe buscar es crear una cultura de calidad para que la mejora se vuelva automticamente continua. Comit de Administracin de la Calidad: Se debe de definir los directivos que formaran parte de comit de administracin de la calidad que coordine, establezca y comunique lo siguiente: Los objetivos y la poltica de calidad. La organizacin del modelo. La responsabilidad y jerarqua de cada puesto y persona. El nombramiento de los lderes de los procesos, hombres clave y supervisores y tcnicos

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El programa de trabajo general de todos los involucrados. La implantacin y seguimiento del modelo de calidad. Las correcciones y adecuaciones que se requieran. La gestin de los recursos necesarios. Se debe decidir quienes son los responsables dentro del comit en todo el proceso desde el diseo hasta la implantacin del Modelo de calidad. Dependiendo de la magnitud y complejidad de la empresa se deber adaptar la estructura del comit de administracin de la calidad. Se sugiere en el siguiente cuadro que los puestos de la estructura funcional sean los responsables de ocupar las posiciones de la estructura del comit de administracin de la calidad. Los directivos de alto nivel de la empresa deben ser los lderes de los procesos clave, los directivos de nivel medio los lderes de los procesos de apoyo y los hombres clave son los jefes de departamento y personal de confianza. Los supervisores tcnicos son los expertos en modelos de calidad. Cada caso se deber de adaptar a la estructura con la que funcione la organizacin.

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Funciones Principales De Los Involucrados En La Iinstalacin Del Modelo De Calidad: Diagnstico integral La mejor forma de iniciar la instalacin de un modelo de calidad es realizando una evaluacin integral para tener un diagnstico que permita conocer su situacin actual, sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas y con base en el resultado, establecer estrategias y mecanismos para facilitar la implantacin del modelo de calidad.

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Durante la implantacin del modelo es necesario evaluar los sistemas y procesos, a las personas involucradas y los resultados cualitativos y cuantitativos que se estn observando, para conocer lo que provoca las desviaciones y lo que causa las limitaciones durante la implantacin del modelo de calidad y las mejoras proyectadas. Hay que recalcar la importancia que tiene tener un diagnstico integral de la empresa en la implantacin del modelo de calidad. La evaluacin peridica del modelo de calidad permite tener permanentemente procesos de mejora continua. Procesos Para implantar un modelo de calidad se requiere que el personal involucrado tenga muy claro que se entiende por un proceso. Se puede decir que un proceso es la combinacin de mtodos, informacin, materiales, mquinas, gente, medio ambiente y mediciones que se utilizan de manera conjunta para obtener un servicio o convertir insumos en productos con valor agregado para un cliente. Un proceso es un conjunto de actividades para obtener un producto o servicio que satisfaga a un cliente interno o externo. Son una secuencia de actividades que se repiten constantemente para ofrecer siempre el mismo resultado por los que son predecibles y medibles. Tradicionalmente las empresas se estructuran sobre la base de reas funcionales a diferencia de la gestin de procesos que percibe al organismo como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen a incrementar la satisfaccin del cliente. La gestin de procesos tiene una visin diferente a la tradicional y coexiste con la administracin funcional, asignando lderes a los procesos clave, haciendo posible una gestin interfuncional generadora de valor para el cliente. Los procesos fluyen a travs de distintas reas y puestos de la organizacin funcional. Determina qu procesos necesitan ser mejorados o rediseados, establece prioridades y define planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la comprensin del modo en que estn configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y debilidades. Procesos de mejora continua Mejorar es una necesidad de cualquier persona o empresa que quiera ser competitiva con la premisa de que siempre se pueden hacer mejor las cosas. La mejora continua es una cultura, una forma de ser de las personas y de las empresas en donde mejorar es el nombre del juego. Para que una empresa consiga ser competitiva no basta con implantar mejoras aisladas o accidentales, sino que necesita hacerse de manera constante y estratgica. En esto est el secreto de la continuidad y mejora del proceso. La base de los procesos de mejora continua consiste en repetir estos elementos en forma cclica, para retroalimentar y ajustar los logros alcanzados a fin de no perder lo que ya se ha obtenido. Se busca asegurar que, efectivamente, hay avances y no retrocesos en la implantacin. Cada proyecto de mejora que se plantee debe estar acorde con los recursos disponibles para que sea realizable. Los procesos de mejora continua, la bsqueda de la calidad y la excelencia no son fines en s mismos, sino que son medios que permiten a las empresas tener cada da una posicin ms exitosa. La mejora continua se debe establecer como poltica y se tienen que establecer las estrategias para implantarla.

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El propsito es la creacin del mximo valor para los clientes y consumidores a travs de la mejora continua de los sistemas y procesos y de los productos, bienes y servicios que ofrece la empresa. Procesos nuevos La implantacin de un proceso nuevo requiere cumplir con lo siguiente: Tener un programa de actividades definido. Tener una participacin organizada del personal. Tener personal capacitado y con tiempo suficiente para involucrarse en la implantacin. Tener los recursos financieros necesarios. Crear nuevas y diferentes actividades. Documentar y tener evidencias de lo que se dice que hace. Generar un compromiso autntico y duradero de todo el personal involucrado. Caractersticas de los procesos: Tienen como propsito satisfacer a un cliente interno y externo. Un proceso puede tener uno o varios clientes internos y/o externos Todos los procesos deben tener un lder. Deben estar documentados. Tienen entradas y salidas que se pueden medir. Tienen un principio y un fin o sea que tienen lmites. Para toda salida existe un cliente y para cada entrada existe un proveedor. Las entradas son todas las salidas de otros procesos. Son las salidas del proceso anterior. Se pueden medir y mejorar permanentemente. Procesos clave o sustantivos Son los que conforman la empresa. Determinan el valor y la factibilidad tcnica y econmica de los productos y/o servicios que se proporcionan. Soportan las caractersticas de valor que esperan los mercados y los clientes. Cada servicio o producto es resultado de la combinacin de varios procesos clave. Un proceso clave esta compuesto de otros procesos de apoyo. Caractersticas de los procesos clave Los procesos de mayor impacto hacia los clientes son los que deben cumplir con los siguientes requisitos: Tener objetivos claros y congruentes con las posibilidades de la empresa. Definir claramente las estrategias especficas que se deben aplicar en cada proceso. Tener como lderes de proceso clave a personas que renan la mayora de los requisitos requeridos en la descripcin de puestos. Identificar, establecer y documentar las funciones y responsabilidades de los lderes de los procesos para asegurar su ejecucin eficiente. Ser estructurados y sistematizados para garantizar el funcionamiento eficiente y eficaz de la empresa. Tener la facilidad de ser rediseados y tener una visin de cmo se les quiere ver una vez modificados. Al ser rediseados deben tener una mayor influencia en todos los procesos de la empresa para lograr un cambio integral. Estar definidos y descritos con precisin para desencadenar la espiral del mejoramiento continuo de los propios procesos. Incorporar ciclos de mejora a los procesos considerando necesidades de los clientes. Incluir actividades de investigacin y desarrollo para adecuar y mejorar los procesos y responder a las necesidades cambiantes del mercado. Tener la posibilidad de medir los resultados y validar los procesos. Orientar los procesos hacia la simplificacin y a la competitividad a travs de la innovacin y actualizacin tecnolgica.

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Asegurar que los productos y servicios satisfagan permanentemente a los clientes internos y externos. Impactar en el rendimiento de la empresa. Ejemplo de procesos clave o sustantivos Recursos Humanos Administracin. Contabilidad. Finanzas. Produccin. Operacin. Logstica. Adquisiciones. Mercadotecnia. Ventas. Mantenimiento Sistema de informacin gerencial. Ejemplo de algunos procesos de apoyo o adjetivos Preparar la nmina. Administracin de personal (Reclutar, seleccionar, contratar e inducir al personal) Seleccionar un proveedor. Comprar los insumos, productos y servicios. Producir un producto. Proporcionar un servicio. Mantener la maquinara en las mejores condiciones. Elaborar y contratar un plan de medios masivos de comunicacin. Controlar las entradas y salidas de almacn Elaborar el inventario fsico. Realizar un estudio o investigacin de mercado. Disear un sistema de control para un proceso clave. Ejemplo de algunos procesos de apoyo en el rea de contabilidad y presupuesto Proceso contable: Caja, cuentas por cobrar, pagos anticipados, activos circulantes, fijos, documentos por pagar, cuentas comerciales por pagar, impuestos, otros gastos acumulados, cuentas de capital, ingresos y gastos, etc. Proceso de control presupuestal: planeacin presupuestal, ejercicio presupuestal, elaboracin de presupuestos y distribucin del presupuesto del rea. Proceso de control financiero. Proceso de control de costos Elaborar los informes financieros Evaluacin de procesos Es necesario evaluar peridicamente los procesos clave y los de apoyo para detectar anomalas y posibles mejoras. Para definir los procesos a evaluar se requiere: Considerar el nmero de procesos clave y de apoyo y evaluar su complejidad. Definir e identificar los procesos que se van a evaluar. Definir los lmites de cada proceso. Identificar las entradas y salidas de los procesos. Analizar, definir y documentar los procesos seleccionados. Para realizar una evaluacin de procesos se requiere lo siguiente:

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Identificar los procesos clave que se quiere evaluar: Definir las entradas y salidas o sea los lmites del proceso. Definir las caractersticas y necesidades de los clientes. Establecer estrategias para cumplir con las expectativas de los clientes. Identificar las entradas y los insumos que requiere el proceso. Determinar las caractersticas y especificaciones de los insumos. Identificar las salidas del proceso y las especificaciones de calidad requeridas. Verificar que todas las reas y el personal conozcan las versiones actualizadas de los procesos y procedimientos. Verificar que todos los procesos y procedimientos del modelo se revisen y actualicen. Determinar con la alta direccin los procesos y reas en donde se requieren mejoras especficas. Verificar la variabilidad de los procesos clave o sustantivos. Verificar si los procesos de apoyo proporcionan valor a los procesos clave. Evaluar el diseo de los procesos clave y de apoyo, la definicin y formalizacin de las fronteras, indicadores de resultados, estndares de desempeo y variables crticas de los procesos de apoyo. Medicin de procesos Para poder medir los procesos clave y de apoyo se requiere: Tener criterios de medicin y sistemas de recopilacin de informacin para conocer los avances, desviaciones, retrocesos y logros en los procesos. Fomentar una cultura de la medicin e informacin para tomar decisiones oportunas, objetivas, congruentes con la realidad, las posibilidades y necesidades de la empresa. Identificar, clasificar y medir el desempeo de los procesos de apoyo para asegurar la calidad del resultado final. En algunas ocasiones las mediciones y la informacin es incompleta y los indicadores no son 100% exactos, pero si la inexactitud no es muy relevante en trminos de los resultados globales, pueden ser una buena referencia. Clientes Las estrategias, conocimientos y actitudes que se deben tener las empresas para satisfacer a sus clientes son las siguientes: Estrategias Tener una filosofa de la empresa orientada a satisfacer las expectativas de los clientes. Establecer acciones que permitan fomentar relaciones duraderas con los clientes. Redisear constantemente los procesos, productos y servicios con un enfoque central basado en las expectativas y necesidades de los clientes. Crear alianzas estratgicas con los clientes. Establecer procedimientos para convertir las quejas y recomendaciones en acciones de mejora. Investigacin Tener estrategias y sistemas efectivos de investigacin para conocer profundamente los deseos, necesidades y expectativas de los clientes actuales y potenciales de la empresa. Identificar claramente los segmentos del mercado. Medir permanentemente la satisfaccin de los clientes por segmentos. Conocer lo que piensan los clientes sobre la calidad de los servicios y productos de la empresa. Conocer y establecer estndares internacionales en los productos y servicios que se proporcionan. Comunicacin Establecer una efectiva comunicacin con los clientes. Resolver oportunamente los problemas y quejas.

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Proporcionar informacin 100% confiable. Designar un responsable de la elaboracin de la informacin que se proporciona a los clientes para asegurar su objetividad y validez. Propiciar que los clientes obtengan y perciban los aspectos tangibles e intangibles de la calidad. Tener una comunicacin clara, efectiva y abierta para difundir objetivos, polticas, logros y ventajas competitivas. Proporcionar productos y servicios con valor agregado. Atencin Fomentar que el personal sea corts, amable, atento, respetuoso, oportuno y cordial. Designar personal capacitado para atender oportunamente las opiniones, sugerencias y reclamaciones de los clientes sobre la calidad de los productos y servicios proporcionados. Proveedores Conocer profundamente a los proveedores y tener excelentes relaciones con ellos es indispensable para cumplir con los requisitos y normas del modelo de calidad. Se requiere llevar a cabo las siguientes acciones: Disear, desarrollar y estructurar cadenas de valor con los proveedores. Seleccionar a los proveedores con base al perfil que requiere la empresa como puede ser: la certificacin ISO, ubicacin geogrfica, logstica de distribucin eficiente, polticas de compras adecuadas, capacidad de fabricacin suficiente y entrega de mercancas en los tiempos y calidades pactadas. Retroalimentar a los proveedores sobre como mejorar sus productos, servicios y procesos. Generar estrategias, acciones de apoyo y desarrollo conjunto con base en las necesidades de los clientes. Promover el desarrollo de procesos de mejora continua en las empresas de los proveedores. Realizar planeaciones conjuntas, acuerdos logsticos, alianzas estratgicas, intercambio de informacin clave, etc. para lograr una mejor coordinacin, organizacin y efectividad. Adquisiciones. Vigilar las caractersticas de los productos y servicios que se adquieran ya que son vitales para tener xito en un sistema de calidad. Planear, controlar y verificar permanente las adquisiciones para entrar a un programa de mejora continua y evitar diferencias de calidad. Contemplar la compra de materiales, productos o servicios necesarios en el tiempo programado, para cumplir con las expectativas y requerimientos de los clientes. Analizar y evaluar permanentemente el servicio y comportamiento de los proveedores y los estndares de los productos y servicios. Informacin Un sistema de informacin eficiente es una herramienta esencial para implantar un modelo de calidad ya que permite una mejor comunicacin, facilita las operaciones y la toma de decisiones. Se requiere que el sistema de informacin cumpla con lo siguiente: Proporcionar los datos necesarios para la correcta, oportuna, confiable y efectiva toma de decisiones, la mejora e innovacin de los procesos y la eficiente administracin y operacin de la empresa. Ser til para la toma de decisiones en los procesos productivo, administrativo, comercial y de comunicacin con los clientes proporcionando informacin confiable, oportuna, consistente y veraz. Tener un acceso fcil a la informacin para los usuarios internos y externos. Permitir hacer comparaciones de sistemas, procesos e indicadores con empresas que tiene las mejores prcticas en el giro del que se trate. Verificar permanentemente la confiabilidad de las fuentes del sistema de informacin. Definir criterios de medicin para evaluar la eficiencia y eficacia del sistema de informacin.

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Tecnologa Para tener la tecnologa adecuada y cumplir con los requisitos del modelo de calidad, se debe: Conocer las posibilidades financieras de la empresa para invertir en tecnologa. Identificar los conocimientos y necesidades tecnolgicas de la empresa. Estimular, administrar y proteger el conocimiento, la tecnologa y la experiencia generada por la empresa. Orientar la inversin en tecnologa a la satisfaccin de los clientes. Considerar cambios y/o actualizacin de los equipos y herramientas con base a las necesidades y posibilidades de la empresa. Investigar los ltimos desarrollos tecnolgicos, para responder a las necesidades cambiantes del mercado y ser competitivos. (nuevos equipos, programas y materiales que se puedan necesitar). Tener expertos en los procesos en donde se requieren conocimientos tecnolgicos actualizados. Definir un mtodo para intercambiar y compartir las innovaciones y conocimientos con otras empresas del giro o similares. Incluir criterios de medicin para evaluar la eficiencia y eficacia de la administracin, utilizacin y actualizacin de la tecnologa. Impacto ambiental En la implantacin del modelo de calidad requiere del cuidado y conservacin del medio ambiente en todas las acciones de la empresa por lo que se debe considerar lo siguiente: Establecer polticas ambientales precisas y claras. Minimizar permanentemente el impacto ambiental que puedan generar los diferentes procesos de la empresa. Utilizar tecnologa de bajo impacto ambiental. Establecer un programa de capacitacin para todo el personal directivo, administrativo, operativo y de apoyo en el cuidado del medio ambiente. Participar con la comunidad en la proteccin y recuperacin de los ecosistemas de la regin. Evaluacin de un modelo de calidad Para realizar una evaluacin integral de un modelo de calidad se requiere considerar los siguientes puntos: Verificar que se est siguiendo la filosofa del modelo de calidad por todo el personal de la empresa. Comprobar si todas las actividades se realizan en una forma sistemtica y si hay evidencia objetiva que lo confirme. Identificar y priorizar las oportunidades de mejora e innovacin. Evaluar la validez de los criterios de medicin establecidos y compararlos con los que se utilizan en el giro. Comprobar si se resuelvan todos los casos en los cuales no se cumplen las especificaciones. Verificar que estn establecidos mtodos de trabajo y que se desarrollen procedimientos aprobados que los soporten. Determinar si hay prdidas en calidad en los productos y servicios que se ofrecen. Evaluar los resultados por reas, programas y procesos. Evaluar la eficiencia, eficacia y economa en la utilizacin de los recursos y en la administracin y operacin de la empresa en su conjunto. Evaluar el desempeo y la competitividad de los procesos clave o sustantivos y los de apoyo o adjetivos. Conocer si se tiene un propsito y una direccin concreta para la mejora continua. Conocer si se hacen estudios peridicos de benchmarking para conocer las mejores prcticas Evaluar el impacto de los nuevos proyectos Evaluar el desarrollo y la calidad de vida del personal de la empresa. Comparar los resultados financieros antes y despus de implantar el modelo de calidad. Comparar el porcentaje del mercado que tiene la empresa en relacin a ejercicios anteriores Evaluar la lealtad y satisfaccin de los clientes. Efectuar inspecciones y ensayos en puntos estratgicos de los procesos.

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Se requiere supervisar y evaluar permanentemente el correcto funcionamiento del modelo de calidad. Ventajas de instalar modelos de calidad Las ventajas de instalar modelos de calidad se pueden resumir de la siguiente forma: Tener una oportunidad para corregir los procesos que se hayan desajustado con el tiempo. Clasificar a las empresas como de clase mundial. Certificar la competitividad internacional requerida para concurrir a todos los mercados. Cambiar la actitud del personal de la empresa. Desarrollar y mejorar el nivel y calidad de vida del personal. Generar una cultura organizacional enfocada a cumplir con los requisitos de los clientes. Mejorar continua en la calidad de los procesos utilizados, los servicios y los productos. Lograr que la empresa sea ms competitiva. Reducir costos en todos los procesos. Aumentar la productividad, efectividad y utilidad de la empresa. Asegurar la satisfaccin de los clientes internos y externos. Tener productos y servicios con valor agregado. Tener aceptacin total de los clientes. Tener permanentemente mejores procesos. productos y servicios. Tener criterios de medicin e indicadores congruentes con los que se utilizan en el giro en el que se desenvuelve la empresa y poderlos comparar con las mejores prcticas para conocer fortalezas y debilidades de la empresa y establecer las estrategias necesarias para mejorar. ------------------------------------------------------------------------------------------------Jack Fleitman es consultor, conferencista y capacitador. Desde 1998 es Presidente del Consejo de Administracin y Director General de Capacitacin e Inteligencia Empresarial (Ciemsa Consultores) Tambin es autor de los libros Negocios exitosos, Evaluacin integral, Eventos y exposiciones y Una organizacin exitosa jack@fleitman.net

Ejercicio en equipo No.2. Formulacin de un modelo de competitividad. Tiempo total 1 hora.

1. Revisen los modelos que contiene el Cuaderno 34, y las conclusiones de su lectura anterior. Discutan en equipo, cual es la funcin de cada uno de los siguientes elementos, en un modelo de calidad, y con base en ello hacer una definicin: 1. Procesos 2. Liderazgo. 3. Planeacin. 4. Clientes o usuarios. 5. Recursos humanos. 6. Proveedores. 7. Informacin. 8. Medicin y control. 9. Resultados. 10. Impacto ambiental o comunitario. 2. En una hoja, diseen un modelo propio de competitividad, a travs de un esquema en donde se describa como se relacionan estos elementos para crear un sistema de gestin de calidad. 3. Hagan una cartulina del Modelo que crearon para que los expliquen a sus compaeros. (8 minutos para la exposicin del modelo)

TAREA INDIVIDUAL EN CASA: Leer el tema: Calidad asistencial: conceptos, dimensiones y desarrollo operativo Elaborar un concepto propio de los trminos que aparecen en la pgina 48, de acuerdo la lectura. Entregar en 1 semana. SUBIR RESPUESTAS AL INTER AULA. 23

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Anexos: Criterios de MOCERI

No. 1.0 Criterio Gestin Directiva Descripcin El cuerpo de gobierno establece e impulsa estrategias, directrices y sistemas de medicin para promover una cultura de competitividad, a travs del desarrollo de sistemas y su mejora continua; incluye un enfoque visionario, participativo, tico y comprometido, enfatizando la manera de guiar el desempeo de la organizacin que sustenten dicha competitividad. Conocer el entorno de gestin, los usuarios, promover relaciones positivas, dar respuesta a sus necesidades y expectativas con un espritu de beneficio mutuo para incrementar su nivel de satisfaccin. Elabora el plan estratgico de la unidad administrativa, en funcin de la misin, visin, estrategias institucionales, oportunidades y/o cambios del entorno, que incremente su competitividad mediante el despliegue de estrategias en planes operativos para el cumplimiento de objetivos y su seguimiento. Gestiona y sistematiza la informacin, conocimientos y aprendizaje organizacional que promueva, facilite e incentive la competitividad, a travs de la innovacin y el uso de la tecnologa, para dar soporte a la operacin cotidiana, evaluar el desempeo organizacional y tomar decisiones efectivas. Desarrolla sistemas y/o procesos de administracin de personal y de trabajo para el alto desempeo, competencias del personal, medicin de sus niveles de satisfaccin, y la forma en la que se reconocen las contribuciones individuales y grupales, para el logro de las estrategias y metas de la unidad administrativa. Administra y mejora sus sistemas, procesos y servicios, para asegurar que los usuarios reciban consistentemente un valor superior; es decir, identifica cmo estn alineados dichos elementos con las estrategias institucionales, la normatividad aplicable y las necesidades de los grupos de inters. Asume y difunde la responsabilidad social para contribuir al desarrollo sostenible de su entorno, al bienestar de la comunidad y la promocin de una cultura de competitividad. Mide y evala a travs de indicadores, el desempeo integral de la unidad administrativa, sustentado en datos actuales de niveles y tendencias de los resultados en cuanto al cumplimiento de las necesidades y expectativas de sus diferentes grupos de inters (usuarios, personal, proveedores, sindicato, sociedad e institucin), como consecuencia de la integracin y la alineacin a las directrices institucionales , de su enfoque de sistemas, mejoramiento e innovacin de los procesos, as como el desempeo de los indicadores establecidos por cada Direccin Normativa.

2.0

Usuarios

3.0

Planeacin

4.0

Conocimiento, innovacin tecnologa

5.0

Desarrollo Personal

de

6.0

Procesos

7.0

Responsabilidad Social Resultados de Competitividad

8.0

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DHD. Mdulo 1. Modelos de Gestin. BIBLIOGRAFIA: Oteo, Luis ngel, (editor), Gestin Clnica: gobierno clnico; Ed. Daz de Santos. Barcelona, 2006. Oteo, Luis ngel, (editor), Gestin Clnica: desarrollo e instrumentos; Ed. Daz de Santos. Barcelona, 2006. Oteo, Luis ngel, (editor),Funcin directiva y recursos humanos en sanidad; Ed. Daz de Santos. Barcelona, 2006. Stoner, James. Administracin. Ed. Pearson Educacin. Sexta Edicin. Mxico, 2000. Consejo de Salubridad General. Nuevos Estndares de Certificacin de Establecimientos de Salud. Recuperado en noviembre de 2010, de http://www.csg.salud.gob.mx/descargas/pdfs/certificacion/establecimientos/Hospitales/ nuevos_est_hosp.pdf

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