PLANEJAMENTOESTRATGICO

(1)Conceito
No existe um Conceito Universal, um Padro que se possa definir Planejamento. Existe sim, uma idia universal com diferentes palavras para definir Planejamento.

Algo que se faz no presente utilizando as idias das pessoas para se obter melhores resultados para a empresa, para as pessoas ou qualquer outra coisa que esteja relacionada com o que se quer de melhor no futuro.

(1)Conceito Planejamento
Entretanto para nossos estudos precisamos de um conceito para entendermos o que afinal estudaremos.

UM PROCEDIMENTO FORMAL PARA PRODUZIR UM RESULTADO ARTICULADO, NA FORMA DE UM SISTEMA INTEGRADO DE DECISES. (MINZTBERG:2004)

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AFINAL,OQUEEPLANEJAMENTO?
MINTZBERG, Henry. Ascenso e queda do Planejamento Estratgico,2004.

Esta pode parecer uma pergunta estranha a se fazer no fim do sculo 20, tendo em vista a longa popularidadedoplanejamento,especialmente(ironicamente)naAmricaCorporativaenaEuropaComunista. Em grande parte um exerccio oramentrio na Amrica dos anos 1950, ele comeou a se difundir com rapidez, tendo se instalado firmemente na maioria das corporaes de grande porte em meados de 1960 (Gilmore,1970:16;Chamberlain:1968:151).Naquelapoca,anoodeplanejamentoestratgicoentrouem ao,paraemdezanossetornarumaobsessovirtualentreascorporaesnorteamericanas(enogoverno norteamericano,naformadoSistemadePlanejamentoProgramaoOramentao,ouSPPO). Na verdade, entretanto, o conceito data de muito antes. H at uma referncia a um "diretor de PlanejamentoEstratgico"emTheAnofWar1(1971:146)deSunTzu,originalmenteescritohcercade2.400 anos(emboraumdemeusalunoschinesesconsidereessettuloumatraduolivredemaisdoidiomachins). MasnohdvidasobreatraduodaobradeHenriFayol. Escrevendosuasexperincias comoexecutivo chefedeumamineradorafrancesa,eleregistrouaexistnciade"previsesparadezanos...revisadasacada cinco anos" (1949:47). Apesar de toda essa ateno, a pergunta "Afinal, o que planejamento?" nunca foi respondidacorretamentenaverdade,poucasvezesfoilevadaasrionaprprialiteraturadeplanejamento. Em 1967, no que continua sendo um dos poucos artigos cuidadosamente racionais sobre o assunto, Loasbyescreveuque"apalavra'planejamento'normalmenteusadacomtantosetovariadossentidosque
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N.deR.:Aartedaguerra

est correndo o risco de degenerar em um rudo emotivo" (1967:300). Quase ao mesmo tempo, uma das reuniesmaismarcantesentreosenvolvidosemplanejamentofoirealizadaemBellagio,Itlia,(Jantsch,1969) comopatrocniodaOECD.A"reflexo"deJayForrestersobreaconfernciaincluiuocomentriodeque"os esforosparadefinirostermos[planejamentoeprevisesdelongoprazo]fracassaram"(1969a:503).Desde ento,tmfracassado. Aaron Wildavsky, cientista poltico conhecido por suas crticas ao planejamento, concluiu que, ao tentarsertudo,oplanejamentosetomavanada:
Oplanejamentoseprojetaemtantasdireesqueoplanejadornoconseguemaisdiscernir sua forma. Ele pode ser economista, cientista poltico, socilogo, arquiteto ou cientista. Mesmoassim,aessnciadesuavocaoplanejamentolheescapa.Eleaencontraemtoda parteeemnenhumlugarespecfico.Porqueoplanejamentotoilusrio?(1973:127)

O "planejamento" pode ser to ilusrio porque seus proponentes esto mais preocupados em promover ideais vagos do que em conseguir posies viveis,mais preocupados com o que o planejamento poderiaserdoquecomoqueelesetornoudefato.Porisso,faltaaoplanejamentoumadefinioclaradeseu prprio lugar nas organizaes e no estado. Contudo, nossa opinio que o planejamento construiu um ncleovivelparasipormeiodeseusprpriossucessosefracassos.Anecessidade,portanto,nocriarum lugarparaoplanejamento,masapenasreconhecerolugarqueelejocupa. Este texto tenta descrever esse lugar quanto estratgia de fato desenvolver uma definio operacional de planejamento no contexto de elaborao de estratgia. Entretanto, no comeamos com a suposio de que o planejamento seja alguma coisa que as pessoas denominadas planejadores faam por acaso, ou de que seja qualquer processo que gere planos formais. As pessoas denominadas planejadores podem, s vezes, fazer coisas estranhas, da mesma forma que as estratgias podem, s vezes, resultar de processosestranhos.Precisamosdelinearapalavracuidadosamentesenoquisermosqueelasejasuprimida da literatura administrativa como irremediavelmente contaminada. Comeamos aqui a considerar as definiesformaisdeplanejamento. Para algumas pessoas, (1) planejamento pensar no futuro, simplesmente levar o futuro em considerao. "Planejamento denota pensar no futuro", escreveu Bolan (1974:15). Ou, nas palavras mais poticasdeSawyer,"Planejamentoaotraadaantecipadamente"(1983:1). O problema dessa definio que ela no pode ser limitada. Que atividade organizacional, seja de curto prazo ou reativa, no considera o futuro? Newman reconheceu o problema em 1951, quando citou Dennisonemque"Quasetodotrabalho,paraserrealizadosobqualquercondio,deveserplanejado,pelo menosinformalmenteealgunsminutosantes"(1951:56).Poressadefinio,oplanejamentoincluitantopedir umsanducheparaoalmooquantocriarumadivisoparainundaromercadodesanduches.Narealidade, Fayolentendeuessaamplitudedotermoem1916,quandoescreveuque:
A mxima "administrar significa olhar frente" d uma idia da importncia dada ao planejamento no mundo dos negcios, e verdade que, se previso no a totalidade da administrao,nomnimoconstituiumaparteessencialdela.(1949:43,publicadoemfrancs em1916)

Entretanto, se isso verdade se, como Dror colocou com menos rodeios, "planejamento, em uma palavra administrao" (1971:105) por que darse ao incmodo de usar a palavra "planejamento" quando "administrao"funcionatobem? Para outros,(2) planejamento controlar o futuro, no apenas pensar nele, mas agir sobre ele, ou como Weick (1979) gosta de dizer, sancionlo. "Planejamento o projeto de um futuro desejado e de maneirasefetivasderealizlo",escreveuAckoff(1970:1).Outrosexpressaramomesmopensamentoquando "definiramoobjetivodoplanejamentocomo"criarmudanacontroladanoambiente"(Ozbekhan,1969:152), ou,maisincisivamente,"oprojetodesistemas"sociais"(Forrester,1969b:237).Quantoaisso,JohnKenneth
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Galbraith afirmou em seu livro, The New Industrial State, que a empresa de grande porte se engaja em planejamento para "substituir o mercado," para "exercer controle sobre o que vendido [e] o que fornecido"(1967:24). Noentanto,essasegundadefiniodeplanejamento,realmenteooutroladodamoedaemrelao primeira,padecedomesmoproblemadeamplitudeexcessiva.Aoseassociarplanejamentocomlivrearbtrio, ele se torna novamente sinnimo de usos populares da palavra administrao e ento perde o significado distintivo.
Como praticamente todas as aes com conseqncias futuras so aes planejadas, o planejamento tudo, e mal se pode dizer que existe a falta de planejamento. A falta de planejamento s existe quando as pessoas no tm objetivos, quando suas aes so aleatriasenodirigidasparametas.Setodosplanejam(bem,quasetodos)nopossvel distinguiraesplanejadasdenoplanejadas.(Wildavsky,1973:130).

Noobstante,precisamosdeumadefiniodeplanejamentoquenonosdigaquetemosdepensar no futuro, nem mesmo que devemos tentar controllo, mas como fazlo. Em outras palavras, o planejamentodeveserdefinidopeloprocessoquerepresenta.Aesserespeito,vriosescritorestmproposto, s vezes inadvertidamente, que (3) planejamento tomada de deciso. Em 1949, Goetz definiu o planejamentocomo"fundamentalmenteoptar"(emSteiner,1979:346)e,em1958,Koontzodefiniucomo"a determinaoconscientedemedidasdestinadasacumprirobjetivos.Planejar,portanto,decidir"(1958:48). Igualmente, Snyder e GIueck, sem rotullo de tomada de deciso, definiram o planejamento como "as atividades que esto interessadas especificamente em determinar quais aes e/ou recursos humanos e materiais so necessrios para atingir uma meta. Incluem identificar alternativas, analisar cada uma e selecionar as melhores" (1980:73). Da mesma forma, em parte da literatura do setor pblico (o chamado planejamentopblico),otermoplanejamentotemsidousadopraticamentecomoumsinnimodetomadade deciso e gerenciamento de projeto (veja, como exemplo, os vrios escritos de Nutt [p.ex., 1983, 1984]). Outrostentaramnuanaressadefinio:Drucker,porexemplo,quediscuteo"futurodedecisespresentes" (1959:239)eOzbekhan,quedescreveo"processodedecisodirigidoparaofuturo"(1969:151). Entretanto, a menos que se possa pensar em um processo de deciso que no seja dirigido para o futuro, essas nuanas ajudam pouco2. Supondo que deciso significa comprometimento com a ao (veja Mintzberg,RaisinghanieThort,1976),todadecisoconsideraofuturopormeiodeumapromessadeagir, sejaelaparacomercializarumprodutoemdezanosoudespachloumemdezminutos.Ricereconheceuisso quandoafirmouque"todasasdecisessotomadascompremeditao,"quetodotomadordedecisestem "umarazoparatomarsuadeciso,"quecorrespondeaum"plano"(1983:60)3. Assim,essaterceiradefinioserestringeprimeirae,comoocomprometimentoumatodelivre arbtrio, tambm segunda. Portanto, o planejamento se torna novamente sinnimo de tudo o que os administradores fazem, "parte do processo intelectual que o fazedor de polticas utiliza para chegar a sua deciso" mesmo se "informal, desestruturado" (Cooper, 1975:229). Na verdade, para justificar que os administradores realmente planejam, Snyder e Glueck usaram o exemplo de um supervisor escolar que lida comosesforosdeumconselheiroparaperturbarasreuniesdoconselhoedesacreditlo.Noentanto,seo planejamento reagir a tais presses a curto prazo, ento o que no planejamento? Realmente, esses autorescitaramGeorge(1972),emque:
Planejamento,claro,noumatoisolado,reconhecvel.Todoatoadministrativo,mentalou fsicoestimparcialmenteentrelaadocomoplanejamento.tantopartedetodoato administrativo,comorespiraroparaavidahumana.(1980:75,emitliconooriginal)

Como as de Dror, que descreveu o planejamento como "um meio de melhorar as decises" (1971:105), e de Ansoff e Brandenburg, que o caracterizaramcomo"umprocessodefixardiretrizesformaiserestriesparaocomportamentodaempresa"(1967:B220). 3 Rice, porm, foi adiante, como os outros citados acima, e equiparou o planejamento tomada de deciso. "Observando a existncia de decises estratgicas, possvel deduzir que o planejamento estratgico ocorreu de fato, embora possa no ter sido extensivo, formalizado ou preciso" (1983:60).

No entanto, se isso verdade, por que descrever o que as organizaes fazem mais como planejamento,doquedescreveroqueaspessoasfazemcomorespirar?Emoutraspalavras,quemprecisado rtulo de planejamento quando tomada de decises ou at administrao serve? Como observou Sayles, planejamento(presumivelmente,apartirdequalquerdessasdefiniesiniciais)etomadadedecises"esto indissoluvelmente amarrados base do modelo de interao [do administrador] e uma abstrao falsa separlos"(1964:2087).4 Portanto,vamoscomearaconsiderardefiniesmaislimitadasdeplanejamentocomoumprocesso. (4)Planejamentotomadadedecisointegrada.ParaSchwendiman,uma"estruturadedecisointegrada" (1973:32).ParavanGunsteren,"querdizercombinaratividadescontnuasemumtodosignificativo(1976:2): Planejamentoimplicaseorganizarumpoucomais...Significafazerumcompromissovivelemtornodoqual osmodosdeagirjdisponveis,seorganizam"(23). Altimadefiniopodeparecerprximadaanterior.Mascomoelanoesttopreocupadacoma tomadadedecisesquantocomatentativaconscientedeintegrardecisesdiferentes,fundamentalmente diferenteecomeaaidentificarumposicionamentoparaoplanejamento. ConsidereaspalavrasdeAckoff:
Enecessrioplanejamentoquandoacondiofuturaquedesejamosenvolveumconjuntode decisesinterdependentes;isto,umsistemadedecises...(emque)aprincipal complexidadedoplanejamentoderivadainterrelaodasdecisesemvezdasdecisesem si...(1970:23).

Essa viso de planejamento nos conduz finalmente esfera da elaborao da estratgia, pois esse processo tambm trata das interrelaes entre as decises (importantes) em uma organizao. Entretanto, comoissonormalmentedeveacontecercomotempo,talcoordenaoentreasdecisesdificultada.Ainda assim,oplanejamentocomotomadadedecisointegradaimpeumacondioparticularmenterigorosa:que asdecisesemquestovenhamemlotessejamdetemposemtemposintegradasemumnicoprocesso, firmemente ligado, para que todas elas possam ser tomadas (ou pelo menos aprovadas) na mesma hora. Como Ozbekhan observou sobre o resultado, "plano se refere a uma restrio ao organizada hierarquicamenteintegradoraemquevriostiposdedecisessoordenadosdemodofuncional"(1969:153). essacondioquepodeajudaraexplicarporqueoplanejamentosvezestratadocomosinnimo detomadadedeciso.Seforprecisoagrupardecisesdiferentes,elaspodemchegaraseparecercomuma deciso nica. Da os escritores de planejamento confundirem tomada de deciso com formulao de estratgia,supondoquealtimaenvolvanecessariamenteaseleodeumnicomododeagiraescolhade umaestratgiaintegradaemumdeterminadomomento.Naverdade,Normannfezestaconsideraosobre osconhecidosescritosdeIgorAnsoffsobreplanejamento:
Ansoffvaseleodeestratgiaeaformulaodepolticasobretudocomoumprocessode deciso:primeiro,sofixadasmetas,apsoque(usandoumasriedetcnicasanalticas)so desenvolvidasalternativase(aindausandotcnicasanalticas)feitaumaescolhaentreelas, talvezapsalgunsajustesnasmetasoriginais.(1977:89)

Ainda assim, como veremos, pelo fato de existirem outras maneiras de elaborar estratgia, em particulardinamicamentecomotempo,oprocessodeintegrardecisesemumdeterminadomomentotorna se no a elaborao de estratgia, mas simplesmente o mtodo de planejamento para elaborao de estratgia,asituaoaquerestringeasimesmo.Dessaforma,suaposioficamaisclara,masaindanoo suficiente. Lderes visionrios tambm integram decises, em seus casos informalmente, ou, se preferir, intuitivamente.Noentanto,incluirseucomportamentonortulodeplanejamentopareceria,denovo,ampli
Aconfusoentreplanejamentoetomadadedecisescorrespondeconfusodeplanosedecises.Aosoitoanos,minhafilhaSusiedisse:"Tenhoum piano.Todanoite,semprequetivertempo,cortareiogelodajanelaelevareiembora."(Otelhadoestavavazando.Comomuitosplanos,poracaso,esse tinhamaisintenesqueaes.)Oqueelaqueriadizer?Umanodepois,perguntadasobreoqueeraumplano,eladisse,"Umplanoquandovoc aprontaalgumacoisa."SuairmLisa,deseteanos,foimaisclara:"Umplanoalgoquevocvaifazer."Emoutraspalavras,umcomprometimento comaoumadeciso.(SusieeLisaestavamapenasrefletindoumsentimentocomum,queesperoquenotivessemaprendidocomseupai!)
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loalmdousorazovel(ecorrente).(Naverdade,comoveremos,algunsdosescritoresmaisinfluentesnesse campoopemoprocessodeplanejamentointuiogerencial.)Assim,precisoalgomaisparaidentificaro planejamento. Essealgo,nanossaviso,achaveparaentenderoplanejamentoaformalizao.(5)Planejamento um procedimento formal para produzir um resultado articulado, na forma de um sistema integrado de decises. Para ns, o que capta a idia de planejamento acima de tudo distinguindo sua literatura mais claramenteediferenciandosuaprticadosoutrosprocessossuanfasenaformalizao,asistematizaodo fenmeno ao qual se pretende aplicar o planejamento. Assim, Bryson se referiu planejamento estratgico como um "esforo disciplinado, na realidade, "simplesmente um conjunto de conceitos, procedimentos e testes"(1988:512),aopassoque,empartedaliteraturadepesquisa,otermoplanejamentoestratgicoformal foisubstitudoporplanejamentoestratgico(p.ex.,Pearceetal.,1987). Formalizao aqui pareceria significar trs coisas, especialmente (a), decompor, (b) articular e, especialmente, (c) racionalizar os processos pelos quais as decises so tomadas e integradas nas organizaes. Uma nfase em racionalidade formal permeia a literatura de planejamento. Denning comparou o "sistemtico" com o "casual" (1973: 2627), enquanto Steiner argumentou que "planos podem e devem ser objetivos,factuais,lgicoserealistasaomximopossvelparafixarobjetivosearquitetarmeiosdeobtlos" (1969:20). Da mesma forma, Dror sustentou que no setor pblico "o planejamento no momento, o modo maisestruturadoeprofissionaldefazerpoltica",devidosua"atenoexplcitaconsistnciainterna"eao seu"esforoparaproporcionarracionalidadeestruturada"(1971:93). Aracionalidadedessetipoformal,claro,estenraizadaemanlise(decomposio),noemsntese (agrupamento).Acimade tudo,oplanejamento caracterizado pelanaturezadedecomposiodaanlise reduzindo situaes e processos a suas partes. Assim, o processo formalmente reducionista por natureza. Isso pode parecer estranho, dado que a inteno do planejamento integrar decises. No entanto, o desempenho do planejamento tambm tem sido estranho por essa mesma, razo, como veremos. Aqui, de qualquer maneira, procuramos caracterizar o planejamento pela natureza de seu processo, no por seus resultados esperados. Na realidade, principal suposio, se implcita, subjacente ao planejamento estratgicoqueaanliseproduzirasntese:adecomposiodoprocessodeformulaodeestratgiaem uma srie de passos articulados, cada um a ser realizado como especificado em seqncia, produzir estratgiasintegradas.Essa,defatoenoporacaso,avelhasuposioda"mquina",aquefundamentao modelodalinhademontagemdefabricaoelamesmaumtipodemquinadeetapashumanas.Secada componente for produzido pela mquina conforme especificado e montado na ordem prescrita, surgir um produtointegradonofimdalinha.Certamente,comoveremos,essaanalogiasustentaumdospensamentos maisimportantesnocampodoplanejamentoerevelouseevidentementefalsa.Asestratgiasorganizacionais nopodemsercriadaspelalgicausadaparamontarautomveis. Juntamentecomaracionalidadeeadecomposio,aarticulaooterceirocomponentechaveda formalizao.Oprodutodoplanejamentoosplanosemsidepoisdeteremsidocuidadosamentedecompostos em estratgias e subestratgias, programas, oramentos e objetivos devem ser rotulados clara e explicitamente por palavras e, de preferncia, nmeros em folhas de papel. Assim, Zan, em um ensaio meticulosamenteracionalchamado"Oque,restaparaoplanejamentoformal?",concluiuque"acaracterstica comum"devriossistemasdeplanejamentooprocessodetornarascoisasexplcitas",emtermostantodos processos como de suas conseqncias (1987:193). George Steiner, provavelmente o mais prolfico dos escritores de planejamento de negcios, observou que a palavra planejamento vem do latim planum, "que querdizersuperfcieplana"(1969:5).Deixandodeladoospoderesprofticosdosromanosarespeitodeuma literatura que deveria surgir dois milnios depois, Steiner foi alm para observar que a palavra "entrou na lnguainglesa,nosculodezessete,referindoseprincipalmenteaformas,comomapasouplantas,queeram desenhadasemsuperfciesplanas"(1969:56).Assim,apalavratersidoassociadacomdocumentosformaish muitotempo.
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Ento, parece que agora temos uma definio mais operacional de planejamento, j que a palavra podeseridentificadacomdoisfenmenosobservveisemorganizaesousodeprocedimentoformalea existnciaderesultadoarticulado,especialmentenoquedizrespeitoaumsistemaintegradodedecises. Para algumas pessoas, essa pode parecer uma definio desnecessariamente restrita do termo. Achamosqueno.Inicialmenteoplanejamentoumaabordagempropostaparaaformulaodeestratgia entrevriaspossveis.Elecertamentenoenglobatodooprocesso.Ostericosdoplanejamentopodemter pretendidoumadefiniomaisampladapalavra,masarealidadedoplanejamentosuapraticareal,semfalar em suas realizaes tangveis conta uma histria muito diferente. Nossa reivindicao, que pensamos estar demonstrada no restante deste livro, que a definio aqui proposta est, em virtude dos prprios comportamentos dos planejadores, mais prxima daquela que o planejamento criou e certamente escolheu para si, embora de modo implcito. Em outras palavras, o planejamento est definido pelo que (e que, conformedeveriaserobservadoentreparntesesemumaexceodeWildavsky,algumacoisa!). Para algumas pessoas, quando os executivos das empresas vo a um retiro nas montanhas para discutirestratgia,issoplanejamento.Paraoutras,aadaptaoapressesexternasdemaneirainformalao longo do tempo tambm planejamento. Em princpio, no h problema. Na prtica, porm, isso cria todo tipo de confuso. Por exemplo, os planejadores podem no entender por que os executivos no retiro no estruturaramsuasdiscussesmaissistematicamente.Seelestivessemsimplesmente chamadoseuretirode "pensamento estratgico," isso no aconteceria. Como a palavra planejamento, implcita quando no explicitamente, est associada com formalizao, o seu uso pressupe a decomposio, articulao e racionalizaoindispensveis.Entretanto,paraaquelesleitoresqueaindanoestoconvencidosdenossouso dotermo,sugerimosquetodavezqueescrevermosplanejamento,leiamplanejamentoformal.Nofim,talvez vocs provavelmente desistam do adjetivo porque, esperamos, comecem a concordar conosco em vez de simplesmentecansarem. Obviamente,formalizaoumtermorelativo,noabsoluto.Eobviamenteosplanejadoresrealizam umagamadeatividades,algumasmais,outrasmenosformais.Aindaassim,processo,aquisustentamosqueo planejamento est situado na extremidade formal do continuum do comportamento organizacional. (Especificaremos isso no ltimo captulo.) Ele deve ser visto no como tomada de deciso, no como formulao de estratgia, e, com certeza, no como administrao ou como a maneira preferida de fazer qualquer dessas coisas, mas, simplesmente como o esforo de formalizar partes delas por meio da decomposio,articulaoeracionalizao.

EOQUEESTRATGIA?
MINTZBERG, Henry. Ascenso e queda do Planejamento Estratgico,2004.

Pergunteaqualquerum,planejadorouno,"oqueestratgia?"e,quasecomcerteza,lhedirque (a) estratgia um plano, ou algo equivalente a uma direo, um guia ou curso de ao para o futuro, um caminho para ir daqui at ali, etc. Ento pea mesma pessoa para descrever a estratgia que sua organizao,ouumconcorrente,realmenteseguiuaolongodosltimoscincoanosevocirconstatarqueas pessoas,emsuamaioria,ficammuitosatisfeitasemresponderaessapergunta,ignorandoofatodequeela viola sua prpria definio do termo. Acontece que estratgia uma dessas palavras que inevitavelmente definimosdeumaforma,masfreqentementeusamosdeoutra.(b)Estratgiatambmumpadro,isto, consistncia em comportamento ao longo do tempo. Uma empresa que comercializa perpetuamente os produtos mais caros da sua indstria segue a chamada estratgia de segmento superior, assim como uma pessoaquesempreaceitaafunomaisdesafiadorasegueumaestratgiadealtorisco. Ambasasdefiniesparecemvlidasasorganizaesdesenvolvemplanosparaseufuturoetambm extraempadresdeseupassado.Podemoschamarumadeestratgiapretendidaouintencionaleaoutrade
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estratgia realizada. Assim, a pergunta importante passa a ser: as estratgias realizadas devem ter sido semprepretendidas? Humamaneirafcildedescobrir:simplesmenteperguntespessoasquedescreveramalegremente suas estratgias (realizadas) ao longo dos ltimos cinco anos quais eram suas estratgias pretendidas nos mesmos cinco anos. Poucas podem afirmar que suas intenes foram perfeitamente realizadas. Suspeite da honestidade delas. Outras podem afirmar que suas realizaes no tinham nada a ver com suas intenes. Suspeite do comportamento delas. A maioria, sugerimos, dar uma resposta que cai entre esses dois extremos. Isto porque, afinal de contas, realizao perfeita significa previso brilhante, para no mencionar inflexibilidade, ao passo que a norealizao sugere negligncia. O mundo real envolve inevitavelmente pensarfrenteetambmcertaadaptaoduranteopercurso. Como mostra a Figura 1.1, as intenes plenamente realizadas podem ser, chamadas de estratgias deliberada.snorealizadaspodemserchamadasdeestratgiasnorealizadas.Aliteraturadeplanejamento reconhece ambas, com preferncia bvia pela primeira. O que ela no reconhece o terceiro caso, que chamamosdeestratgiaemergentenoqualumpadrorealizadonofoiexpressamentepretendido.Foram tomadasprovidncias,umaauma,queconvergiramcomotempoparaalgumtipodeconsistnciaoupadro. Por exemplo, ao invs de perseguir uma estratgia (leiase plano) de diversificao, uma empresa simplesmente toma decises de diversificao, uma por vez, na verdade testando o mercado. Primeiro, ela compraumhotelurbano;aseguir,umrestaurante,depois,umhotelresort;depois,outrohotelurbanocom restaurante, depois um terceiro e, assim por diante, at que finalmente surge uma estratgia (padro) de diversificarparahotisurbanoscomrestaurantes.

MINTZBERG:2004

Comoinferidoantes,poucasestratgiaspodemserpuramentedeliberadas(sequealgumapode)e poucas,puramenteemergentes.Umasugereaprendizadozero,aoutra,controlezero.Todasasestratgiasdo mundo real precisam misturar as duas de alguma forma tentar controlar sem interromper o processo de aprendizado. As organizaes, por exemplo, freqentemente perseguem o que pode ser chamado de estratgiasguardachuva:aslinhasgeraissodeliberadasaopassoqueosdetalhessodeixadosparaemergir dentro delas. Assim, as estratgias emergentes no so necessariamente ms, e as deliberadas, boas; as estratgias eficazes misturam essas caractersticas de maneira que reflitam as condies existentes, especialmenteacapacidadeparapreveretambmanecessidadedereagiraeventosinesperados.
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Contudo,aliteraturadeplanejamento,incluindoolivrodeJelinek,consideraaformulaoeficazde estratgiaumprocessototalmentedeliberado,comaquaseexclusodoselementosemergentes.Devezem quando, se fala em planejamento flexvel, mas, como no caso de uma virgem grvida, a contradio bvia raramenteconsideradaexceto,claro,pelosqueacreditaemplanejamentocomoconcepoimaculada. WalterKiechel,darevistaFortune,umavezcolheuopiniesdeconsultoresqueafirmaramquemenos de 10% das estratgias so implementadas com sucesso; Tom Peters considerou esse nmero "altamente inflacionado!" (Kiechel, 1984:8). Muitas vezes, quando uma estratgia fracassa, os que esto no topo da hierarquia culpam a implementaro mais abaixo: "Se vocs, idiotas, dessem valor bela estratgia que formulamos..."Bem,essesidiotasmaisabaixobemquepoderiamresponder:"Sevocssotoespertos,por quenolevaramemcontaofatodequesomosidiotas?"Emoutraspalavras,todofracassodeimplementao tambm,pordefinio,umfracassodeformulao.Sedevehaverumaseparaoentreasduas,paraque um lado pense antes de o outro lado agir, ento, evidentemente, a capacidade de agir deve ser levada em consideraonoprocessodepensamento. Noentanto,umpensadorpodesertoesperto?Emoutraspalavras,overdadeiroproblemapoderia no estar tanto na implementao insatisfatria ou na formulao fraca quanto em forar uma separao artificial entre as duas? Se os formuladores ficarem mais perto de sua implementao (o que tpico dos empresrios),ouseosimplementadorestiveremmaisinflunciasobreaformulao(queosignificadode intrapreneurship), talvez possa haver sucessos maiores na formulao de estratgia. A estratgia deliberada conta com essa separao artificial, ao passo que a emergente no. Realmente, no caso da estratgia emergente, o termo formulao deve ser substitudo por formao porque aqui as estratgias podem se formar sem ser formuladas. Assim, no restante deste livro, usaremos o termo formao de estratgia, no porqueasestratgiastenhamdeserpuramenteemergentes,masapenasparalevaremcontaofatodeque podemser(oumaisespecificamente,quaseinevitvelquesejam)parcialmenteemergentes. Houtraimplicaoimportantedaestratgiaemergente,tambmdesconsideradanamaiorparteda literatura de planejamento. As estratgias no precisam emanar de um centro. Implcita na estratgia deliberadaestcrenadequeaestratgiaseoriginarepentinamenteemalgumlugarcentralisto,gerncia geral(ouentoodepartamentodeplanejamento).Nasmetforaspopulares,acabeapensaeocorpoage,ou oarquitetoprojeta(nopapel)paraqueosconstrutorespossamconstruircomtijolosargamassa.Noentanto, nocasodaestratgiaemergente,comograndesestratgiaspodemnascerdepequenasidias(iniciativas),e emlugaresestranhos,paranofalaremmomentosinesperados,quasequalquerpessoanaorganizaopode se revelar uma estrategista. Tudo o que ela precisa de uma boa idia, de liberdade e dos recursos necessriosparaseguila.Naverdade,atadifusodeumainiciativaestratgicaemtodaaorganizao(para setornarumaestratgiacombaseampla)noprecisasercontroladacentralmente,muitomenosplanejada centralmente,comumprocessoformalemalgumaprogramaoformal.Porexemplo,umvendedorpodeter a idia de vender um produto existente a alguns clientes novos. Quando os outros vendedores percebem o queessapessoaestfazendo,elestambmcomeamafazer e,umdia,mesesdepois, agernciadescobre queaempresaentrouemummercadonovo.Onovopadrocertamentenofoiplanejado.Aocontrrio,para apresentar uma distino que faremos muito neste livro, ele foi assimilado, em um processo coletivo. Entretanto, isso ruim? s vezes sim, s vezes no, exatamente como em comportamentos que so planejadoscomcuidado. Umaimplicaofinaldaestratgiaemergente:naliteraturadeplanejamento,humalongatradio, herdada dos militares, de distinguir estratgias de tticas. Essa distino conveniente para uma literatura que gosta de decompor e determinar a importncia das coisas a priori. As estratgias se referem s coisas
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importantes;astticas,asimplesdetalhes.Noentanto,overdadeirosentidodaestratgiaemergenteque nuncasepodetercertezadequaisdemonstraroseroqu.Emoutraspalavras,simplesdetalhespodemvira semostrarestratgicos.Afinaldecontas,comofoisalientadoemumantigoversoinfantil,aguerrabemque poderia ter sido perdida s pela falta de um prego na ferradura de um cavalo. Portanto, devese tomar cuidadoparanoseprecipitaremrotularascoisascomointrinsecamentetticasouestratgicas.(Aempresa noexemplodediversificaoanteriorpodetercompradoseuprimeirohotelurbanoinadvertidamente.)Para citarRichardRumelt,"aestratgiadeumatticadeoutrooqueestratgicodependedeondevocest sentado"(1979a:197).Tambmdependedequandovocsesenta,poisoqueontempareceutticoamanh poderiasemostrarestratgico.Assim,otermotticonoserusadonestelivro,aopassoqueestratgicoser usadocomoadjetivoquesignificarelativamenteconseqente,emconfiguraesdepoisqueprovidnciasso tomadasetambmnasintenesqueasprecedem. Ainda no acabamos as definies de estratgias, pois ao lado de plano e padro, podemos acrescentarpelomenosmaisduaspalavrascom"p".Halgunsanos,aMcDonald'slanouumnovoproduto chamado Egg McMuffin o breakfast americano em um pozinho. O objetivo era encorajar a freqncia em seus restaurantes pela manh. Se voc perguntar a um grupo de gerentes se o Egg McMuffin era uma mudana estratgica para a McDonald's, ir inevitavelmente ouvir duas respostas: "Claro que sim; ele os colocounomercadodebreakfast",e"Ora,porfavor,amesmacoisadesempremaneiraMcDonaldss que em uma embalagem diferente". Em nossa viso, a verdadeira diferena entre esses gerentes no est tanto em que essa foi uma mudana estratgica, mas em como, a princpio, definem implicitamente o contedodaestratgia. Paraalgumaspessoas,especialmentePorter(1980,1985)eseusseguidores,(c)estratgiaposio, isto,adefiniodedeterminadosmercados.Paraoutras,entretanto,(d)estratgiaperspectiva,isto,a maneiradeaorganizaofazerascoisas,deacordocomafrasedePeterDrucker,seuconceitodonegcio. Comoposio,aestratgiaolhaparabaixoparao"x"quemarcaopontoondeoprodutoencontraoclientee olha para fora para o mercado externo. Como perspectiva, ao contrrio, a estratgia olha para dentro da organizao, de fato, dentro das cabeas dos estrategistas coletivos, mas tambm para cima para a grande viso da empresa (ser essa floresta vista acima das rvores, ou sero as nuvens que esto sendo percebidas?!). Como veremos, a tendncia na literatura de planejamento tem sido a de preferir posio perspectiva.Adespeitodealegaes,assimqueosaspectosprticosdeformalizarcoisasentramemao,a estratgia inevitavelmente se reduz a um conjunto de posies. Todos esses "x" podem ser marcados facilmenteidentificadosearticuladosaopassoqueaperspectivanoseprestafacilmentedecomposio. Entretanto, mais uma vez, precisamos de ambas as definies. O McDonald's introduziu o Egg McMuffin com sucesso porque a nova posio estava consistente com a perspectiva que j existia. Os executivosdoMcDonald'spareceramentenderbem(emboranonecessariamentenestestermos)quenose ignora a perspectiva casualmente. (Algum quer um McDuckling L'Orange?) Mudar de posio dentro da perspectivapodeserfcil;mudaraperspectiva,mesmomantendoaposio,no.(Pergunteaosrelojoeiros suossobreaintroduodatecnologiadoquartzo.)AFigura1.2mostraexemplosdisso.

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claroqueasorganizaesprecisamconsiderarambasasposieseperspectivasemsuaformaode estratgia.Umaliteraturaqueprefereumaoutrafazumdesservioaesseprocesso.5 Aindaassim,aliteraturadeplanejamentofazexatamenteisso,damesmaformaqueprefereplanoa padro.Nossaconclusoque"planejamentoestratgico"nopodesersinnimodeformaodeestratgia, que abrange tudo isso, ecertamente no eficaz nesse processo. A implicao disso que o planejamento pode ter menos a ver com a formao de estratgia do que geralmente se alega, mas, tambm, que os planejadoresprovavelmentetmmaistrabalhoafazerdoquesvezespercebem!

MINTZBERG:2004

Umquinto"p",comusocomumparaapalavraestratgia,poderiaseracrescentadonestepontoestratgiacomotruque(emingls, ploy), uma manobra especfica para desconcertar um oponente ou concorrente (como no livro de Schelling [1980], The Strategy of Conflict;vejatambmoscaptulosdePortersobre"MarketSignals"e"CompetitiveMoves"emseulivro,CompetitiveStrategy[1980]). 12
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(2) ProcessoPlanejamento
Objetivos so na maioria dos casos idealizados
PRESIDNCIA

So discutidos por todos os gerentes e demais responsveis por decises articuladas na empresa, onde cada rea define sua contribuio para atender ao objetivo maior da empresa.

DIRETORIA FINANCEIRA

DIRETORIA DE OPERAES

DIRETORIA MARKETING

DIRETORIA TECNOLOGIA

DIRETORIA PESSOAL (RH)

CONTROLE CONTAS A RECEBER/ PAGAR

CONTROLE DA QUALIDADE PRODUO

MDIA E PUBLICIDADE

DESENV. DE NOVAS TEC.

FOLHA DE PAGAMENTO

DECISO DE INVESTIMENTOS

LOGSTICA INTERNA E INSUMOS

VENDAS, COMERCIAL E PESQUISA DISTRIBUIO FSICA

SUPORTE E APOIO TC.

RECRUTA. E SELEO

TREINAMENTO E CAPACITAO

Todas as aes relacionadas ao planejamento que ser desenvolvido pelos setores necessitam estarem em perfeita harmonia entre si. Ou seja: Finanas com seu plano ttico alinhado com os demais planos tticos dos setores: Marketing, Tecnologia, RH, Operaes/Produo, dentre outros setores que denotam sentido ttico/gerencial. E todos esses alinhados com o objetivo maior da organizao.

Executado E T O

(2) ProcessoPlanejamento
Para se chegar a uma perfeita harmonia entre os setores e o objetivo maior da empresa necessrio compreender alguns princpios bsicos do PROCESSO DE PLANEJAMENTO, ou do ato de se PLANEJAR em conjunto aes articuladas para o futuro da empresa.

O processo de planejamento o prprio ato de planejar de forma articulada e harmoniosa.

MKT

T.I

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 CONCEITUAOEPROCESSODEPLANEJAMENTO
Textoextradode:Oliveira:2007

1INTRODUO
Existe certa dificuldade, quando da conceituao da funo do planejamento nas empresas, de estabelecersuarealamplitudeeabrangncia. Paratanto,Steiner(1969:12)estabeleceascincodimensesdoplanejamento,cujosaspectosbsicos soapresentadosaseguir. A primeira dimenso do planejamento corresponde ao assunto abordado, que pode ser produo, pesquisa,novosprodutos,finanas,marketing,instalaes,recursoshumanosetc. Outra dimenso corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais podem ser citados propsitos,objetivos,estratgias,polticas,programas,oramentos,normaseprocedimentos,entreoutros. Uma terceira dimenso corresponde dimenso de tempo do planejamento, que pode ser, por exemplo,delongo,mdiooucurtoprazo. Outra dimenso corresponde s unidades organizacionais onde o julgamento elaborado, e, nesse caso, podese ter planejamento corporativo, de subsidirias, de grupos funcionais, de divises, de departamentos,deprodutosetc.
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Umaquintadimensocorrespondescaractersticasdoplanejamentoquepodemserrepresentadas porcomplexidadeousimplicidade,qualidadeouquantidade;planejamentoestratgicoouttico,confidencial oupblico,formalouinformal,econmicooucaro. Steiner (1969:14) salienta que esses aspectos das dimenses no so mutuamente exclusivos nem apresentamlinhasdemarcatriasmuitoclaras. Entretanto,ascincodimensesapresentadaspermitemvisualizaraamplitudedoassuntoplanejamento. Como conseqncia, o planejamento pode ser conceituado como um processo, considerando os aspectos abordados pelas dimenses anteriormente apresentadas, desenvolvido para o alcance de uma situao desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e recursospelaempresa. Oplanejamentonodeveserconfundidocompreviso,projeo,predio,resoluodeproblemas ouplano,pois:
Previso:correspondeaoesforoparaverificarquaisserooseventosquepoderoocorrer,combasenoregistro deumasriedeprobabilidades. Projeo:correspondesituaoemqueofuturotendeaserigualaopassado,emsuaestruturabsica. Predio: corresponde situao em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa no tem nenhumcontrolesobreseuprocessoedesenvolvimento. Resoluo de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram tosomente a correo de certas descontinuidadesedesajustesentreaempresaeasforasexternasquelhesejampotencialmenterelevantes. Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidao das informaes e atividades desenvolvidasnoprocessodeplanejamento;olimitedaformalizaodoplanejamento,umavisoestticado planejamento,umadecisoemquearelaocustoversusbenefciodeveserobservada.

Alm disso, o planejamento estratgico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providncias a serem tomadas pelo executivo para a situao em que o futuro tende a ser diferente do passado;entretanto,aempresatemcondiesemeiosdeagirsobreasvariveisefatoresdemodoquepossa exercer alguma influncia; o planejamento , ainda, um processo contnuo, um exerccio mental que executadopelaempresaindependentementedevontadeespecficadeseusexecutivos. Pressupe a necessidade de um processo decisrio que ocorrer antes, durante e depois de sua elaboraoeimplementaonaempresa. Esse processo de tomada de decises na empresa deve conter, ao mesmo tempo, os componentes individuais e organizacionais, bem como a ao nesses dois nveis deve ser orientada de tal maneira que garantacertaconflunciadeinteressesdosdiversosfatoresalocadosnoambientedaempresa. Oprocessodeplanejarenvolve,portanto,ummododepensar;eumsalutarmododepensarenvolve indagaes;eindagaesenvolvemquestionamentossobreoquefazer,como,quando,quanto,paraquem, porque,porquemeonde. Toda atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, dever resultar de decises presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma dimensotemporaldealtosignificado.
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O propsito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situao vivel de avaliar as implicaes futuras de decises presentes em funo dos objetivos empresariais que facilitaro a tomada de deciso no futuro, de modo mais rpido, coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste raciocnio, podese afirmar que o exerccio sistemtico do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisrio e, conseqentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidosparaaempresa. Alm disso, o fato de o planejamento ser um processo de estabelecimento de um estado futuro desejadoeumdelineamentodosmeiosefetivosdetornlorealidadejustificaqueeleantecedadecisoe ao. Outro aspecto a destacar, inerente ao processo decisrio, o grande nmero de condicionantes organizacionais que afetam sua operacionalizao, com a intervenincia de inmeras restries de ordem prtica,contribuindoparareforaraidiadecomplexidadequelhecaracterstica. A atividade de planejamento complexa em decorrncia de sua prpria natureza, qual seja, um processocontnuodepensamentosobreofuturodesenvolvidomedianteadeterminaodeestadosfuturos desejados e a avaliao de cursos de ao alternativos a serem seguidos para que tais estados sejam alcanados. E tudo isso implica um processo decisrio permanente, acionado dentro de um contexto ambientalinterdependenteemutvel. Esseprocessocontnuo,compostodevriasetapas,funcionadeformanolinearemdecorrnciade havervariabilidadenasempresas.Essavariabilidadedevidaspressesambientaisqueaempresatemde suportar e que so resultantes de foras externas, continuamente, em alterao com diferentes nveis de intensidade de influncia, bem como das presses internas, resultantes dos vrios fatores integrantes da empresa. Semapreocupaodeestabelecertodasascaractersticasbsicasdafunoplanejamentocomoum processocontnuo,apresentamse,aseguir,algunsdosprincipaisaspectos:

a) Oplanejamentonodizrespeitoadecisesfuturas,massimplicaesfuturasdedecises
presentes(Drucker,1962:131).Portanto,aparececomoumprocessosistemticoeconstantede tomadadedecises,cujosefeitoseconseqnciasdeveroocorreremfuturosperodosde tempo. b) O planejamento no um ato isolado. Portanto, deve ser visualizado como um processo composto de aes interrelacionadas e interdependentes que visam ao alcance de objetivos previamenteestabelecidos. Devese, tambm, considerar a necessidade de os objetivos serem viveis com base na validade das hiptesesemquesebaseiam. c) c)Oprocessodeplanejamentomuitomaisimportantequeseuproduto.final.Oprodutofinal do processo de planejamento, normalmente, o plano, sendo que este deve ser desenvolvido "pela" empresa e no "para" a empresa. Se no for respeitado esse aspecto, tmse planos inadequados para a empresa, bem como uma resistncia e descrdito efetivos para sua implantao.
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2PRINCPIOSDOPLANEJAMENTO
O planejamento dentro de uma empresa deve respeitar alguns princpios para que os resultados de suaoperacionalizaosejamosesperados.Podemsesepararessesprincpiosemgeraiseespecficos.

2.1Princpiosgeraisdeplanejamento
Soquatroosprincpiosgeraisparaosquaisoexecutivodeveestaratento: a) O princpio da contribuio aos objetivos e, nesse aspecto, o planejamento deve, sempre, visar aos objetivosmximosdaempresa. Noprocessodeplanejamentodevemsehierarquizarosobjetivosestabelecidoseprocuraralcanlos emsuatotalidade,tendoemvistaainterligaoentreeles. b) Oprincpiodaprecednciadoplanejamento,correspondendoaumafunoadministrativaquevem antesdasoutras(organizao,direoecontrole). Narealidade,difcilseparareseqenciarasfunesadministrativas,maspodeseconsiderarque,de maneira geral, o planejamento "do que e como vai ser feito" aparece na ponta do processo. Como conseqncia,oplanejamentoassumeumasituaodemaiorimportncianoprocessoadministrativo. c) O princpio da maior penetrao e abrangncia, pois o planejamento pode provocar uma srie de modificaesnascaractersticaseatividadesdaempresa.Algumasdessasmodificaessomostradas naFigura1.1. As modificaes provocadas nas pessoas podem corresponder necessidade de treinamento, substituio, transferncias, funes, avaliao etc.; na tecnologia pode ser apresentada pela evoluo dos conhecimentos,pelasnovasmaneirasdefazerostrabalhosetc.;enossistemaspodemocorreralteraesnas responsabilidades estabelecidas, nos nveis de autoridade, descentralizao, comunicaes, procedimentos, instruesetc.

Fonte:Rebouas,DjalmadePinhoOliveira.2002

d) O princpio da maior eficincia, eficcia e efetividade. O planejamento deve procurar maximizar os resultadoseminimizarasdeficincias.
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Atravsdessesaspectos,oplanejamentoprocuraproporcionarempresaumasituaodeeficincia, eficciaeefetividade.

Eficincia:
Fazerascoisasdemaneiraadequada; Resolverproblemas; Salvaguardarosrecursosaplicados; Cumprirseudever;e Reduziroscustos.

Eficcia:
Fazerascoisascertas; Produziralternativascriativas; Maximizarautilizaoderecursos; Obterresultados;e Aumentarolucro.

Efetividade:
Mantersenoambiente;e Apresentarresultadosglobaispositivosaolongodotempo(permanentemente).

Aefetividaderepresentaacapacidadedeaempresacoordenarconstantemente,notempo,esforose energias,tendoemvistaoalcancedosresultadosglobaiseamanutenodaempresanoambiente.Portanto, paraqueaempresasejaefetiva,necessrioqueela,tambm,sejaeficienteeeficaz.Eimportantesalientar queaeficincia,eficciaeefetividadesoalgumasdasprincipaismedidasparaavaliarumaboaadministrao, pois,normalmente,osrecursoscomosquaisoexecutivotrabalhasoescassoselimitados. NoQuadro1.1.apresentaseaeficinciaeaeficciadopontodevistainternoeexternodasempresas, bemcomoascaractersticasbsicasdesuasocorrnciasemnveisdeintensidadebaixosealtos.

Fonte:Rebouas,DjalmadePinhoOliveira.2002 Aeficciadeumaempresadepende,basicamente,dedoisaspectos:

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Desuacapacidadedeidentificarasoportunidadesenecessidadesdoambiente;e De sua flexibilidade e adaptabilidade, visando usufruir dessas oportunidades e atender s necessidadesidentificadasnoambiente.

2.2Princpiosespecficosdoplanejamento
Com base na atitude e viso interativa diante do planejamento, Ackoff (1974:28) apresenta quatro princpiosdeplanejamentoquepodemserconsideradoscomoespecficos: Planejamentoparticipativo:oprincipalbenefciodoplanejamentonoseuproduto,ouseja,oplano, mas o processo envolvido. Nesse sentido, papel do responsvel pelo planejamento no , simplesmente,elaborlo,masfacilitaroprocessodesuaelaboraopelaprpriaempresaedeveser realizadapelasreaspertinentesaoprocesso. Planejamentocoordenado:todososaspectosenvolvidosdevemserprojetadosdeformaqueatuem interdependentemente, pois nenhuma parte ou aspecto de uma empresa pode ser planejado eficientementeseofordemaneiraindependentedequalqueroutraparteouaspecto. Planejamento integrado: os vrios escales de uma empresa de porte mdio ou grande devem ter seus planejamentos integrados. Nas empresas voltadas para o ambiente, nas quais os objetivos empresariais dominam os de seus membros, geralmente os objetivos so escolhidos de "cima para baixo"eosmeiosparaatingilos,"debaixoparacima"sendoesteltimofluxousualmenteinvertido emumaempresacujafunoprimriaserviraseusmembros. Planejamento permanente: essa condio exigida pela prpria turbulncia do ambiente, pois nenhumplanomantmseuvalorcomotempo.

muitoimportanteoexecutivoestaratentoaosprincpiosgeraiseespecficosdoplanejamento,pois esteslheproporcionarobasemaisslidaparaoprocessodecisrioinerenteaoplanejamentonaempresa.

3FILOSOFIASDOPLANEJAMENTO
De acordo com Ackoff (1974:4), existem trs tipos de filosofias de planejamento dominantes. A maioria dos processos de planejamento envolve uma mistura dos trs tipos, embora possa haver predominnciadeumdeles.

3.1Filosofiadasatisfao
Essafilosofiadesignaosesforosparaatingirummnimodesatisfao,masnonecessariamentepara excedlo.ParaAckoff(1974:5),satisfazerfazer"suficientementebem",masnonecessariamente"tobem quanto possvel". O nvel que define a satisfao o que o tomador de decises est disposto a fixar e, freqentemente,omnimonecessrio. O processo de planejamento comea pela determinao.dos objetivos factveis, resultantes de uma sistemticadeconsensopolticoentreosvrioscentrosdepoderdaempresa.Taisobjetivospoderoserde desempenho(quantitativosouqualitativos).Masseroempequenonmero,porqueseriadifcilestabelecer umgrandenmerodeobjetivose,tambm,porqueistogerariainevitvelconflitoentreosdiversosobjetivos. Nessascondies,restaroapenasosobjetivosaceitveis,nosentidodeseremosqueencontraroamenor resistncia sua implementao; e os objetivos aceitos podero, inclusive, no ser os mais adequados empresa. O planejador que segue essa filosofia acaba no se afastando muito das prticas correntes da empresa.Asestruturasnosoalteradasporquesepodemencontrarmuitasresistnciase,emconseqncia,
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os planos sero tmidos em termos de recursos. Assim, no sero procuradas alternativas, isto , muitas oportunidadesinteressantesdeixarodeserexploradas. A preocupao bsica dessa filosofia est no aspecto financeiro, sendo dada grande nfase ao oramento e as suas projees. No dada grande importncia aos demais aspectos do planejamento de recursos (humanos, equipamentos, materiais e servios etc.) porque est subentendido que, com suficiente quantidadederecursosmonetrios,orestantepodeserobtido;e,normalmente,feitaapenasumaprojeo paraofuturo,sendoignoradasaspossibilidadesdeoutrasalternativas.Essafilosofianormalmenteutilizada em empresas cuja preocupao maior com a sobrevivncia do que com o crescimento ou com o desenvolvimento. O ganho em termos de aprendizado no processo de planejar pequeno, pois, no indo a fundo no estudo das principais variveis, no se adquirem conhecimentos adequados sobre elas e sobre o sistemaqueseestplanejando. Agrandevantagemdessafilosofiaqueoprocessodeplanejarpodeserrealizadoempoucotempo, custapoucoeexigemenorquantidadedecapacitaotcnica.Nessesentido,talfilosofiapodesermuitotil quandoaempresainiciaoaprendizadodoprocessodeplanejar.

3.2Filosofiadaotimizao
Estafilosofiasignificaqueoplanejamentonofeitoapenaspararealizaralgosuficientementebem, masparafazlotobemquantopossvel.Caracterizasepelautilizaodetcnicasmatemticaseestatsticas edemodelosdesimulao. Nesse caso, os objetivos so formulados em termos quantitativos, pois so reduzidos a uma escala comum(monetria)ecombinadosemumamedidageraleampladedesempenho.Istoporqueoplanejador otimizadortendeaignorarosobjetivosnoquantificveis,porqueelesnopoderoserincorporadosemum modeloaserotimizado.Oplanejadorprocuraconduzirtodooprocessodeplanejamentoatravsdemodelos matemticosqueserootimizados,isto,procuraseotimizaroprocessodecisrio. Salientase que essa filosofia de planejamento tornouse amplamente divulgada com o desenvolvimento da informtica e da tecnologia da informao e de modelos de organizao que foram elaboradosnareadepesquisaoperacionaleoutrasreas.Istoporqueosmodelosdisponveissoaplicveisa algumas partes da empresa, no resolvendo todo o problema e, nessas condies, o planejador otimizador tende a ignorar os aspectos que ele no pode modelar, tais como os inerentes a recursos humanos e estruturaorganizacionaldaempresa.Entretanto,foramdesenvolvidosmodelosmuitoteisparaasdecises nas empresas, tais como tamanho e localizao da fbrica, distribuio de produtos, substituio de equipamentosetc. Oexecutivodeveestaratentoaofatodequemesmoomelhormodelomatemticopodesersabotado porresistnciasativasoupassivas,pelosindivduosdaempresaquenoforammotivadosparaoplano.

3.3Filosofiadaadaptao
Esta filosofia, que algumas vezes denominada planejamento inovativo, apresenta as seguintes caractersticas: Baseiasenasuposiodequeoprincipalvalordoplanejamentonoestnosplanosproduzidos,mas noprocessodeproduzilos;
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Supe que a maior parte da necessidade atual de planejamento decorre da falta de eficcia administrativaedecontroles,equeofatorhumanooresponsvelpelamaioriadasconfusesqueo planejamentotentaeliminarouevitar;eque O conhecimento do futuro pode ser classificado em trs tipos: certeza, incerteza e ignorncia, visto que cada uma dessas situaes requer tipo diferente de planejamento, comprometimento, contingnciaouadaptao.

A filosofia de adaptao, tambm chamada homeostase, procura equilbrio (interno e externo) da empresa,apsocorrnciadeumamudana.Odesequilbriopodevirareduziraeficinciadosistemaempresa demodoefetivo;daanecessidadederestabeleceroestadodeequilbrio. Nestasituao,aempresapodeadotardiferentesrespostasaosestmulosexternos.Arespostapode serpassiva,emqueosistemamudaseucomportamentodemododefasado,adotandoassoluesnormais para o estmulo, tais como mais economia de material, dispensa de pessoal etc. A resposta ainda pode ser antecipatria ou adaptativa, quando h preocupao por parte da empresa em procurar antecipar as mudanas do meio e/ou adaptarse a esses novos estados. Finalmente, pode adotar uma resposta auto estimulada, em que h preocupao constante pela busca de novas oportunidades para crescimento e/ou expansodaempresa(Ackoff,1974:12). A empresa deve responder, adequadamente, s mudanas externas, pois estas so as principais responsveisporseusproblemasinternos. vlido que o executivo, quando estiver trabalhando com a funo planejamento, estabelea qual filosofiaaseradotada,tendoemvistaaadequaoentreasituaorealeoprocessodeplanejamento. Na realidade, essas filosofias de atuao aparecem como conseqncia do tipo de objetivos que os executivosformulamparaasempresas. Entretanto, a filosofia da otimizao visualiza a maximizao do lucro para a empresa, tendo como base o sistema de preos dos fatores produtivos e sua funo de produo. E esta no tem sido a situao maisvivelparaasempresas.Basicamente,asempresastendemaobterresultadossatisfatriosenotimos. Dopontodevistadoprocessodoplanejamento,ahiptesedequeaempresadevafixarseusobjetivos emnveissatisfatriosemvezdetimostemasseguintesimplicaes(Boucinhas,1972:16): Torna possvel a incorporao, ao plano, de mltiplos objetivos, seja a de natureza qualitativa, seja quantitativa. O tratamento de mltiplos objetivos, na hiptese de otimizao, extremamente complexo,sejaemvirtudedasdificuldadesnaquantificaodecertosobjetivos,sejaemfunodos problemasencontradosnatransformaodeobjetivosmltiplosemumanicavarivelrepresentativa dosistema;e O planejamento para obteno de resultados timos requer o uso de modelos matemticos de naturezaanaltica.Aimpossibilidadederepresentar,emummodelo,todoosistemaempresarialtem impedidoaadoodafilosofiadeotimizaonoplanejamentodaempresacomoumtodo,apesarde estafilosofiajestarsendousadanoplanejamentodealgunsdeseussubsistemas.

Boucinhas(1972:17)estabelecequeaestratgiadeobtenoderesultadossatisfatriosparecesera quemelhordescreveaprticadeplanejamentodaempresa,sejaporquecomportaaexistnciadeobjetivos mltiplos,quantificveisouno,sejaporquenorequerautilizaodemodelosmatemticossofisticados,de difcilespecificao,noatualestgiodedesenvolvimentodossistemasdeinformaesgerenciaisedaprpria pesquisaoperacional.

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Afilosofiadaadaptaoaplicadanoprocessodeplanejamento estratgicopodefacilitaroposterior desenvolvimentoeimplementaodareengenhariaemnveldeprocessosestratgicoseorganizacionais. Areengenhariaorepensarfundamentaleareestruturaoradicaldosprocessosempresariaisque visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho, tais como custos,qualidade,atendimentoevelocidade(HammereChampy,1994:22). Essainteraootimizadaeemtemporealentreosvriosmodernosinstrumentosadministrativosde elevadaimportnciaparamelhoraroprocessodecisriodosexecutivosdasempresas.

4PARTESDOPLANEJAMENTO
ParaAckoff(1974:4),oplanejamentoumprocessocontnuoqueenvolveumconjuntocomplexode decisesinterrelacionadasquepodemserseparadasdeformasdiferentes. De forma geral e independentemente da metodologia utilizada, alguns aspectos bsicos devem ser considerados em qualquer planejamento. Ackoff (1974:4) apresenta cinco partes para as quais foram realizadasadaptaesparaenquadramentonosconceitosutilizadosnestelivro: Planejamentodosfins:especificaodoestadofuturodesejado,ouseja,amisso,ospropsitos,os objetivos,osobjetivossetoriais,osdesafioseasmetas. Planejamentode meios: proposiodecaminhosparaaempresachegarao estadofuturodesejado, porexemplo,pelaexpansodacapacidadeprodutivadeumaunidadee/oudiversificaodeprodutos. Aqui temse a escolha de macroestratgias, macropolticas, estratgias, polticas, procedimentos e prticas. Planejamento organizacional: esquematizao dos requisitos organizacionais para poder realizar os meiospropostos.Aquipodeseter,porexemplo,aestruturaodaempresaemunidadesestratgias denegcios. Planejamento de recursos: dimensionamento de recursos humanos e materiais, determinao da origemeaplicaoderecursosfinanceiros.Aquisetemoestabelecimentodeprogramas,projetose planosdeaonecessriosaoalcancedofuturodesejado. Planejamento de implantao e controle: corresponde atividade de planejar o gerenciamento de implantaodoempreendimento. Devemseressaltaralgunsaspectos,asaber: Oprprioprocessodeplanejamentodeveserplanejado; Oprocessointerativo,ouseja,suaaoseexercemutuamente,entreduasoumaispartesdotodo;e Oprocessoiterativo,ouseja,repeteseaolongodotempo.

4.1TiposdePlanejamento
Naconsideraodosgrandesnveishierrquicos,podemsedistinguirtrstiposdeplanejamento: Planejamentoestratgico; Planejamentottico;e Planejamentooperacional.

De forma genrica, podemse relacionar os tipos de planejamento aos nveis de deciso numa "pirmideorganizacional",conformemostradonaFigura1.2

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 Fonte:Rebouas,DjalmadePinhoOliveira.2002 De forma resumida, o planejamento estratgico relacionase com objetivos de longo prazo e com estratgiaseaesparaalcanlosqueafetama empresacomoumtodo,enquantooplanejamentottico relacionase os objetivos de mais curto prazo e com estratgias e aes que, geralmente, afetam somente partedaempresa. No Quadro 1.2 so apresentados alguns exemplos dos tipos de planejamento (adaptado de VasconcelloseMachado,1979:5):

Fonte:Rebouas,DjalmadePinhoOliveira.2002

PeloQuadro1.2verificasequeoplanejamentoestratgicoconsideraaempresacomoumtodo.Este aspectoimportanteparaoentendimentodasfasesdoplanejamentoestratgico. NaFiguraabaixoapresentaseociclobsicodostrstiposdeplanejamento.

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 Fonte:Rebouas,DjalmadePinhoOliveira.2002 Verificase, na Figura 1.3, o princpio do planejamento integrado, no qual os vrios escales de uma empresaapresentamosplanejamentosdeformaintegrada. Portanto,oplanejamentoestratgico,deformaisolada,insuficiente,umavezqueoestabelecimento deobjetivosalongoprazo,bemcomoseualcance,resultanumasituaonebulosa,poisnoexistemaes maisimediatasqueoperacionalizemoplanejamentoestratgico.Afaltadessesaspectossupridaatravsdo desenvolvimentoeimplantaodosplanejamentostticoseoperacionaisdeformaintegrada.

4.2Planejamentoestratgico
Planejamentoestratgicooprocessoadministrativoqueproporcionasustentaometodolgicapara se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interao com o ambienteeatuandodeformainovadoraediferenciada. Oplanejamentoestratgico,normalmente,deresponsabilidadedosnveismaisaltosdaempresae dizrespeitotantoformulaodeobjetivosquantoseleodoscursosdeaoaseremseguidosparasua consecuo,levandoemcontaascondiesexternaseinternasempresaesuaevoluoesperada.Tambm consideraaspremissasbsicasqueaempresa,comoumtodo,deverespeitarparaqueoprocessoestratgico tenhacoernciaesustentaodecisria.

4.3Planejamentottico
O planejamento ttico tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no a empresa comoumtodo.Portanto,trabalhacomdecomposiesdosobjetivos,estratgiasepolticasestabelecidosno planejamentoestratgico. NaFigura1.4apresentaseumasistemticadedesenvolvimentodosplanejamentostticos:

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Fonte:Oliveira,DjalmadePinhoRebouas.2007 O planejamento ttico desenvolvido em nveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidadeautilizaoeficientedosrecursosdisponveisparaaconsecuodeobjetivospreviamentefixados, segundo uma estratgia predeterminada, bem como as polticas orientativas para o processo decisrio da empresa.

4.4Planejamentooperacional
O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas. Portanto, nesta situaotemse,basicamente,osplanosdeaoouplanosoperacionais. Osplanejamentosoperacionaiscorrespondemaumconjuntodeparteshomogneasdoplanejamento ttico. Cadaumdosplanejamentosoperacionaisdevecontercomdetalhes: Osrecursosnecessriosparaseudesenvolvimentoeimplantao; Osprocedimentosbsicosaseremadotados; Osprodutosouresultadosfinaisesperados; Osprazosestabelecidos;e Osresponsveisporsuaexecuoeimplantao.

4.5Diferenasbsicasentreostrstiposdeplanejamento
Asdiferenasbsicasentreoplanejamentoestratgicoeoplanejamentotticosoapresentadasno Quadro1.3.Ressaltasequetodasasconsideraesapresentadasnessequadrotmaspectode"relatividade".

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 Fonte:Oliveira,DjalmadePinhoRebouas.2007 Deprazomaislongo,poisconsideraumconjuntodeplanejamentostticos,esuasomadeveprovocar umperododetempomaiorparasuaconcluso; De amplitude maior, pois considera a empresa como um todo, enquanto o planejamento ttico consideraapenasumapartedela; De risco maior, por sua maior amplitude e maior prazo de execuo em relao ao planejamento ttico; Relacionado s atividadesfins e meios da empresa, enquanto os planejamentos tticos so mais relacionadossatividadesmeios(noemsuatotalidade);e De flexibilidade menor, por considerar toda a empresa, bem como sua situao e posio em seu ambiente.

Seguindoomesmoraciocnio,podemseapresentarasdiferenasbsicasentreoplanejamentottico eoplanejamentooperacional.Aquitambmocorreoaspectodarelatividade(Quadro1.4).

Fonte:Oliveira,DjalmadePinhoRebouas.2007 Considerandose as mudanas nas empresas/podemse estabelecer trs nveis de mudana: o estratgico, o ttico e o operacional. Conforme anteriormente apresentado, a mudana maior no nvel estratgico,oquepoderprovocaralteraesnosoutrosnveisdaempresa. H,tambm,adeterminaodoaspectodemudanaqueoprocessopodeabranger,entreosquais podem ser citados: negcios, objetivos, funes, tecnologias, estruturas e pessoas. Naturalmente, podese alterarum,algunsaspectosoutodososaspectos.Dentrodeumprocessodemudana,asquesereferems pessoastmsemostradomaisdifceisecomplicadasdeseefetivarem,enquantoasmudanasdeestruturas normalmentesoasmaisfceisdeseefetivarem. Para que as mudanas organizacionais apresentem melhores resultados, devese estar atento a determinadosaspectos,entreosquaispodemsercitados: Oenquadramentodasmudanascompropsitoeobjetivosestabelecidos; Otreinamentoeodesenvolvimentodacapacitaoprofissionalinterna; Aobtenoderecursosadicionaisoumelhorrealocaodosexistentes;

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Odesenvolvimentoeagilizaodoprocessodesoluodeproblemas; Amelhoriadasrelaesentreequipes;e Asatitudesfavorveisporpartedosexecutivosdaempresa.

4.6Algumasconsideraessobreosnveisestratgicoettico
Naconsideraodosnveisestratgicoettico,podeseteralgumadificuldadedediferencilos,pois noexistedistinoabsolutaentreambos.Entretanto,oprimeironvelestvoltadodimensoestratgicada empresa, referindose a seus objetivos e a sua eficcia. As decises estratgicas tm, geralmente, alcance temporal prolongado e elevado grau de impacto e irreversibilidade. Por sua vez, o planejamento ttico est mais voltado aos meios para alcanar os objetivos especificados, isto , referese aos componentes da empresaeasuaeficincia. Na elaborao do planejamento ttico, encontramse dificuldades de ordem prtica, uma vez que necessriodefinirobjetivosdemaiscurtoprazo,quesejampartiesdosobjetivosdelongoprazo,afimde que a consecuo dos primeiros possa levar concretizao dos ltimos. Esses problemas podem ser minimizadosseoexecutivotiverrealconhecimentodocampodecadaumdostiposdeplanejamento,bem comodesuasinteraes. DeacordocomAckoff(1975:3),estratgiaetticasodoisaspectosdecomportamento.Aestratgia relacionasecomobjetivosdelongoprazoecommodosdeperseguilosqueafetamaempresacomoumtodo; atticarelacionasecommetasdecurtoprazoecommeiosdeatingilasque,geralmente,afetamsomente umapartedaempresa.Emboranopossamserseparadasemprincpio,freqentemente,osonaprtica. H uma diferenciao na dimenso temporal do processo de planejamento estratgico e de planejamentottico.Ohorizontedoplanejamentoestratgicosempremaiorqueodoplanejamentottico. Assim,oplanejamentoestratgicopodesempreserconsiderado,emprincpio,comodelongoprazo,poisele ofrutodeumtrabalhoconjuntodaaltaadministraodaempresa,oqualseconcretizaatravsdadefinio deseusobjetivos,emfunodaanlisedoconjuntodeprodutose/ouserviosdaempresaedadinmicado ambienteemqueelaatua,bemcomodosmeiospelosquaisobjetivossoconcretizados. Nesses termos, de acordo com Boucinhas (1972:11), o planejamento de longo prazo consiste na explicitao de uma estratgia programada no tempo, em termos da demanda de recursos e do fluxo de fundos, e que apresenta o consenso da alta administrao da empresa. Entretanto, em sua forma convencional, o planejamento de longo prazo no pode ser considerado como estratgico, pois, tradicionalmente,oplanejamentodelongoprazoumaextrapolaododesempenhopassado,desenvolvido poralgumaunidadeorganizacionaldeassessoriaeexpressoemtermosnumricos.Essetipodeenfoque,de acordocomoreferidoautor,padecedealgumasdeficincias,pois: Supesequeascondiesprevalecentesnopassadopermaneceronofuturo; Nemtodasashipteseseconceitossobreosquaissebaseiaoplanosoexplicitadas; No encoraja o dilogo com relao orientao e aos objetivos da empresa entre seus executores maisgraduados;e Levaseparaoentreasresponsabilidadesdeplanejamentoedeexecuo.

De acordo com Boucinhas (1972:28), os fatores ambientais aliados a uma acelerao da taxa de mudanaeconseqentereduodotemponecessrioparaatomadadedecisespodemtrazerimpactomais oumenoscontundentesobreaempresa.
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Os efeitos favorveis ou desfavorveis das foras ambientais podem ter carter temporal varivel e, conseqentemente,asdecisestomadasnosentidodereagiraessesestmulosteroumadimensotemporal de curto ou longo alcance. E dentro desse contexto que se costuma definir o planejamento estratgico e diferencilodoplanejamentotticooudoplanejamentooperacional. Noexisteumalinhadivisriaperfeitamentedefinidaapartirdaqualoexecutivopossaefetuaruma distinontidaentreastrsmodalidadesdeplanejamento.Ostrstiposdeplanejamentocoexistemedevem seroperadoscontinuamente. Um aspecto que refora a necessidade de separar o planejamento estratgico do planejamento de longoprazoaatualeradedescontinuidade,queprovocaanecessidadedeadaptabilidaderpidaeoportuna porpartedasempresas,criandosituaesemque: Osciclosdeplanejamentodevemsermaiscurtosefreqentes; Osciclosdeplanejamentodevemsermaisflexveiseadaptativos Oplanejamentoestratgico,ostticoseosoperacionaistornamseinterligados;e Oprocessodetomadadedecisesprecisaseracelerado. Essadescontinuidadeestrelacionadaaalgunsaspectos,entreosquaissepodecitar: Velocidadedemudanacrescente; Complexidadecrescentedosfatoresoufocosdeanliseconsiderados;e Imprevisibilidadedoseventosexternosempresa

Esses aspectos reforam a importncia do planejamento estratgico, tendo em vista a melhor adequaodaempresaaseuambiente.

(2.1)PrincpiosdoPlanejamento

Gerais Especficos
Para que as pessoas possam efetuar corretamente o processo de planejar o futuro das empresas devem ser aprendidos e internalizados alguns conceitos gerais e especficos do planejamento.

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(2.1.1)PrincpiosGerais
1. PrincpiodacontribuiodoPlanejamento (devevisaros objetivosmximosdaempresa Totalidade) 2. PrincpiodaPrecednciadoPlanejamento (obedecendoaos pilaresdaadministraodevesempreprecederaosdemais) 3. PrincpiodaAbrangncia (Oplanejamentoprovoca modificaesnascaractersticaseatividadesdaempresa pessoaspodemcorresponderanecessidadedetreinamento, substituio...) 4. PrincpiodaEficincia,EficciaeEfetividade (deveprocurar sempremaximizarresultadoseminimizardeficincias,atravs dessesaspectosoplanejamentoproporcionaaempresauma situaodeEficincia,EficciaeEfetividade

(2.1.2)PrincpiosEspecficos
1. PlanejamentoParticipativo oprincipalbenefciodo
planejamentonooseuprodutoPLANO,masoprocessodo envolvimento

2. PlanejamentoCoordenado nenhumplanejamento
podertersucessoseforindependente

3. PlanejamentoIntegrado Osobjetivossodelineados
decimaparabaixoeosmeiosparaatingilosdebaixoparacima

4. PlanejamentoContnuo aturbulnciadomercadoj
preconizaamodalidadecontnuo...

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(3) EscolasdoPlanejamento
EVOLUODOPLANEJAMENTODOTEMPO ANOS50 ANOS60 ANOS70 ANOS80 ANOS90
5Escola 4Escola 3Escola

ABRANGNCIA

2Escola 1Escola
Planejamento Financeiro Oramentoanual; Estilode GerenciamentoTop Down; Administraopor Objetivos(APO) PlanejamentoLongo Prazo Extrapolaodo Passadoparao Futuro; Curvade Experincia; Estudodos Cenrios Planejamento Estratgico SWOT; Criatividadedos Administradores Administrao Estratgica 5foras competitivas; Macro Ambiente Estratgias Genricas

Gesto Estratgica BSC

Fonte:AdaptadadeTavares(2005)

AEvoluodoPlanejamentoEmpresarialdatade1950. IniciandocomoPlanejamentoFinanceiro.(primeiraescolado planejamento PF) OquemuitosdirigenteschamavamdePlanejamentofinanceiro naverdadeeraumcontrolefinanceiro apoiadoem oramentosparacontrolarodesempenhodosnegcios. Essaescoladoplanejamentoutilizavaumestilotopdown onde haviaapenasumestrategista,suasdeciseseramacatadassem nenhumaoutrainterferncia. Atuavadeformamecnicaeprogramada,materializadapelo cumprimentorgidoaooramentoanual

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EvoluodoPlanejamento
Oobjetivodestecontedomostraraevoluohistricadoplanejamento,desdeosanos1950atos anos1990,atravsdascaractersticasmarcantesdasescolasclssicas.Oalunoperceberqueessaevoluose d mediante o desenvolvimento de determinados paradigmas estratgicos, a difuso de modelos para a anliseambiental,autilizaodeferramentasparagerenciaramudanaeareciclagemdeidiasanteriores (LOBATO,etali.,2004). Segundo Ghemawat (2000:16), "estratgia um termo criado pelos antigos gregos, para os quais significavaummagistradooucomandantechefemilitar".Oconceitodeestratgia,aprincpioutilizadoapenas por organizaes militares, foi posteriormente apropriado pelo ambiente de negcios, estando o seu desenvolvimentorelacionadocomoritmodastransformaesnasociedadeemgeralenomundoempresarial emparticular(LOBATO,etali.,2004). As sucessivas escolas do pensamento estratgico sero aqui apresentadas com base no modelo desenvolvidoporGluck,KaufmanneWalleck(1980).Assim,cadaescolaenglobaecomplementaaanterior,de formaacorrigirosaspectosquepossamlimitaroudistorceroconjuntodelas.

O Planejamento Financeiro surgiu na Era da Eficincia (1950/1969), onde a relao com os clientes era a seguinte:
As organizaes produziam e vendiam seus produtos sem se preocupar com o que os clientes queriam, as organizaes no efetuavam pesquisa de mercado.

LinhadeProduodoFORDT

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NestaescoladoPlanejamentoFinanceiro surgeomtododaAdministraopor Objetivos(APO)idealizadoporPeter Drucker.

APO(1950) umatcnicadedireodeesforos pormeiodoplanejamentoecontrole administrativoparaobtenoderesultadosque temporbaseoestabelecimentode: 1)Objetivostangveis,verificveise mensurveis 2)Objetivosdepartamentais vantagem, convertemacroobjetivosemmetas paracadaunidadedenegcioda empresa

Ciclo e Processo da APO

Fonte: CHIAVENATO:2005

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Primeirafase:aEscoladoPlanejamentoFinanceiro
A primeira fase da evoluo do pensamento estratgico remonta aos anos 1950. Boa parte daquilo que se chamava planejamento financeiro era, na realidade, controle financeiro. A alta administrao da empresaaprovavaumoramentoparacontrolarodesempenhodosnegciosemrelaoaosmarcoscontidos nooramentoanual(LOBATO,etali.,2004). Oresponsvelpordeterminareaprovarosmarcosdessecontrolefinanceiroeraoexecutivoprincipal, vistocomoograndeestrategistadetodooprocesso.Emltimaanlise,aescoladoplanejamentofinanceiro utilizavaoenfoquetopdown(decimaparabaixo),noqualhaviaapenasumestrategistaprincipalqueerao executivodotopodapirmideorganizacional(LOBATO,etali.,2004). A escola do planejamento financeiro atuava de maneira altamente formal, quase mecanicamente programada e materializada pelo oramento anual. Buscava a simplificao e a eficincia nos processos: a empresa estimava seus vrios gastos com base na previso de receitas e coordenava todos os recursos aos objetivosplanejados.Umadesuascaractersticaseraanfasenaadministraoporobjetivos(APO),conceito desenvolvidoporPeterDrucker(LOBATO,etali.,2004). Contudo, esse tipo de planejamento normalmente gerava no executivo uma preocupao com um objetivo principal: cumprir o oramento. O predomnio dessa mentalidade, ou seja, a seguir as regras, acabavamporinibiracapacidadeempreendedora,umavezqueoriscoerapostoemsegundoplanodevido miopiaquepriorizavaatividadesmaisoperacionais(LOBATO,etali.,2004). Assim,enquantoseenfatizavamatividadestaiscomocontroleeoramento,quasenadaeraditoarespeitoda formulao de estratgias. Por isso o planejamento financeiro muitas vezes reduziase a um "jogo de nmeros"noqualnohaviaespaoparaoconceitodeestratgia(LOBATO,etali.,2004).

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A 2 Escola Planejamento a Longo Prazo (1960) uma escola transitria, controversa, apresenta idias dbias (difceis de definir o vis de planejamento). Considerava que o futuro seria a mesma continuao do passado e do presente, por isso extrapolava os indicadores do passado para o futuro.

Extrapolao do Passado para o Futuro

Futuro

Presente Passado

Vendas

Perodo

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Segundafase:escoladoplanejamentoalongoprazo
Oplanejamentoalongoprazo,fase,correspondentedcadade1960,baseavasenapremissadeque ofuturoseriaestimadoapartirdaprojeodeindicadorespassadoseatuais,quepoderiamsermelhoradosa longoprazoporumaintervenoativanopresente.Noentenderdospensadores.contemporneos,aescola doplanejamentoalongoprazotrabalhavacommtodossimplesdeelaboraodecenriosquenopareciam muitoadequadosparaexplicarfenmenosmaiscomplexos(LOBATO,etali.,2004). Nessetipodeplanejamentodestacavaseatcnicadopreenchimentodaslacunasexistentesentreos pontos da projeo de referncia e os pontos da projeo no cenrio desejvel. Desenvolviase a viso de futuro mediante a elaborao de cenrios com mudanas que seguiam regras bem conhecidas de causa e efeito. O sistema de valores da empresa era voltado para a projeo do futuro, seguindo premissas tradicionaissobremudanaseplanejamento,comomostraoquadro2(LOBATO,etali.,2004). Quadro2 PremissasTradicionais Sobremudanas Seguemregrasbemconhecidasdecausa efeito Seguemtendnciasestabelecidas Podemserentendidaseprevistas SobrePlanejamento Peridico Extensodeplanosanteriores Osplanossoimplementadoscomoconcebidos
(LOBATO,etali.,2004).

Outratcnicadeanliseestratgicausadapelaescoladeplanejamentoemlongoprazoacurvade experincia, conceito desenvolvido pelo Boston Consulting Group (BCG) que prev uma diminuio progressiva dos custos de um produto medida que se aumenta a produo. Em determinados cenrios, o custo unitrio, com tecnologia constante, diminui aproximadamente 20 a 30% toda vez que se dobra a produo acumulada, podendose, portanto adotar uma poltica de preos baseada nos custos futuros que desencorajeosconcorrentesepermitaaorganizaocresceratconsolidarumavantagemdecustose,ento, usufruirdemargenssignificativaseestveis(LOBATO,etali.,2004). A curva de experincia sem dvida uma teoria importante e fator determinante de sucesso para muitas empresas quando bem utilizada. No entanto, devese evitar sua aplicao generalizada, pois ela se prestaaprodutosoumercadosemcrescimentoquenoestejamsujeitosadescontinuidades(LOBATO,etali., 2004). Oplanejamentoalongoprazobaseavasenasuposiodequepossvelpreverofuturoespeculando sobre uma variedade de projees e curvas de experincia. Os planejadores formalizavam seu processo focalizando um ambiente menos dinmico, lidando com cenrios suficientes para cobrir as contingncias importantes,masemquantidadesuficientementepequenaparaseremimplementadostalcomoconcebidos (LOBATO,etali.,2004). PierreWack,queem1968eraplanejadornoescritriolondrinodaRoyalDutch/Shell,desenvolveua tcnica de planejamento por cenrios construdos a partir de hipteses sobre o futuro, a qual permitia ao gestor ponderar estratgias futuras. A escola do planejamento a longo prazo abriu novas perspectivas, na medida em que o exerccio com cenrios podia ser visto um incentivo criatividade, mesmo que nenhum delesseaplicasseperfeitamenteaumambientecommaiorincertezadescontinuidade(LOBATO,etali.,2004). Finalmente,paraengajarsenoplanejamentoalongoprazo,aorganizaodeveriasercapazdeprever o cenrio do seu ambiente de atuao, controllo ou simplesmente assumir sua estabilidade. Tal escola requeria no s previsibilidade, mas tambm estabilidade. O mundo deveria ficar parado no decorrer do processodeplanejamento.Asestratgiasseguiriamalgicadaextensodosplanosanteriores,eoplanopara ofuturodeveriaserelaboradosegundoomesmopadrodopassado(LOBATO,etali.,2004).
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Um Instrumento utilizado na poca era a CURVA DE EXPERINCIA desenvolvida pelo (BCG), previa a diminuio progressiva dos custos de um produto a medida que se aumentava a produo, chegando a ganhos de 20 a 30% toda a vez que se dobrava a produo.
Exemplo: Para Produzir 100 Geladeiras Custava aproximadamente $2000. Para se produzir 200 Geladeiras Custava aproximadamente pelas idias da curva de experincia: (-20%) $ 3.200 Para se Produzir 300 Geladeiras: $ 4.800

Curva da Experincia

Fonte: OLIVEIRA:2007

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BASE DA CURVA DE EXPERINCIA 1. Especializao do trabalho; 2. Desenvolvimento de novos processos e mtodos de produo (tecnologias de produo); 3. Aprimoramento e a padronizao do produto; 4. Capacitao Constantes da fora de trabalho 5. Dentre outras Obs: Aumentar eficincia e eficcia, reduzse o custo de produo/conseqentemente: produtos mais baratos e mais competitivos no mercado. A isso damos o nome de ser competitivo atravs da produtividade operacional

na 2 escola do Planejamento que surge o estudo dos cenrios que eram construdos a partir de hipteses sobre o futuro. O ato de projetar os cenrios abriu portas para que os administradores exercitassem a criatividade.

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Estudo de Cenrios

3 Escola PLANEJAMENTO ESTRATGICO (1970)

A idia bsica dessa escola que a estratgia passou a ser desenvolvida por um processo, designado pensamento estratgico na qual uma organizao poderia ser observada sobre pontos positivos (+) ou negativos () A tcnica mais utilizada nesta escola a anlise de SWOT (Harvard Business School) essa tcnica avaliava o ambiente empresarial (foras/fraquezas/ameaas/oportunidades).

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Terceirafase:escoladoplanejamentoestratgico
Na dcada de 1970 surgiu a escola do planejamento estratgico. A estratgia passou a ser desenvolvida por um processo deliberado do pensamento estratgico, no qual a tcnica mais clssica era a anlisedeSWOT.DesenvolvidaemHarvard,essatcnicaestarelacionadaavaliaodoambienteinternoda empresa, mediante a anlise de suas foras e fraquezas, e do ambiente externo, e suas oportunidades e ameaas,comosepodevernafigura1(LOBATO,etali.,2004).

ANLISEDESWOT

LOBATO,etali.,2004).

Naformulaodaestratgia,segundoessaescola,aaodevefluirdarazo:asestratgiaseficazes derivam de um processo do pensamento humano rigidamente formulado. Assim, o desenvolvimento da estratgia fruto de uma habilidade adquirida, e no natural ou intuitiva. Tal processo deve ser aprendido formalmenteesubordinartodasasdeciseseoperaesdaempresa(LOBATO,etali.,2004). Nessa escola procuravase criar um foco estratgico nas decises, nas quais se enfatizava a importnciatantodaeficinciaquantodaeficcianaorganizao.Oquadro3esclarecemelhorosconceitos deeficinciaeeficcia(LOBATO,etali.,2004). Uma das caractersticas principais da escola de planejamento estratgico pode ser resumida na recomendaoqueThomasJ.Watson,fundadordaIBM,faziaemsuasmensagensaosfuncionrios:"Pense". Osconceitosmaisutilizadosporessaescolaso:

Pensamento estratgico sistema de levantamento e avaliao de situaes com o objetivo de definir a

estratgiadaempresaeaoqualdevemsubordinarsetodasassuasdeciseseoperaes; Anlisedasmudanasdoambienteestudodosprincipaisfatoresambientaisqueafetamaempresanopresente edesuaprovvelevoluo,bemcomodenovosfatoresquepossamafetlanofuturo; Anlise de recursos e competncias esforo sistemtico de ampliao do conhecimento dos recursos e competncias da organizao, visando otimizar os insumos existentes por meio de uma alocao eficiente e seletivaedaadoodastcnicasmaisadequadas.

Havia na escola do planejamento estratgico a dicotomia formulaoimplementao. S depois de totalmenteformuladasqueasestratgiaseramimplementadas.Emconformidadecomasnoesclssicas de racionalidade diagnstico seguido de prescrio e depois ao, faziase uma separao clara entre pensamentoeao(LOBATO,etali.,2004). SegundoMintzberg(1994),agrandefalciadoplanejamentoestratgicoque,assimcomoaanlise nosntese,oplanejamentoestratgiconuncafoigeraodeestratgias.Aanlisepodeprecedereapoiar a sntese, provendo determinados insumos necessrios. A anlise pode seguir e elaborar a sntese, decompondo e formalizando suas conseqncias. Mas a anlise no pode substituir a sntese. Mintzberg conclui que a denominao planejamento estratgico estava errada. Na sua opinio, essa escola deveria chamarseprogramaoestratgica(LOBATO,etali.,2004).
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POTENCIALIDADE FRAQUEZAS OPORTUNIDAES - AMEAAS

SWOT

Aferramentatemcomofunosubsidiaraps anliserealizada,informaesparaqueaempresa possaescolherumaestratgiaadequadaepontual paradeterminadaameaadoambienteexternoe fraquezadoambienteinterno,bemcomo aproveitaraspotencialidadesouforasinternas paraanularumaameaaexterna,oumesmo aproveitarumaoportunidadedomercado.

Na busca dos Objetivos

Contribue Prejudica

Fatores

Internos

FORAS

FRAQUEZAS

Externos

OPORTUNIDADES

AMEAAS

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EX:

Exemplo:MATRIZRESUMOPARAANLISEDEFATORES ORGANIZACIONAISINTERNOS CONTROLVEIS Negcios:EmpresaqueentregaEncomendasdeVarejo

(P) Potencialidade ou Foras (F) Fraquezas

EX:

Exemplo:MATRIZRESUMOPARAANLISEDEFATORES ORGANIZACIONAISEXTERNOS INCONTROLVEIS Negcios:EmpresaqueentregaEncomendasdeVarejo

(O) Oportunidades (A) Ameaas

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RGUAPARAANLISEDAPONTUAOADEQUADADACOLUNA3 RGUAPARAANLISEDORESULTADOOBTIDONOTOTALDA COLUNA4

Classificao Final da Situao da Empresa 5

excepcional 4 acima da mdia 3 Mdia 2 abaixo da mdia 1 Ruim

PlanilhaRelatrioparaAnalisaroResultadodoSWOTeDesenvolverasEstratgiascabveispara MinimizarosImpactosNegativoseAproveitarasOportunidades
Relatrio da Matriz Resumo dos Pontos Fortes e Fracos (Anlise Interna)

Relatrio da Matriz das Oportunidades e Ameaas (Anlise Externa)

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NOTASARESPEITODAMATRIZRESUMODE FATORESINTERNOS/EXTERNOS
Listenacoluna1cadaumdosfatoresestratgicosdesenvolvidosemsuastabelasresumodos fatoresinternoseexternos. Definanacoluna2opesodecadafator1,0(maisimportante)a0,0(noimportante),baseandose noprovvelimpactodessacaractersticasobreaposioestratgicadaempresa.Ospesostotais devemsomar1,00. Classifiquecadafator,de5(excelente)a1(fraco),nacoluna3,baseandosenarespostada empresaaessefator. Multipliqueopesodecadafatorporsuarespectivaclassificaoparaobterapontuao ponderadadecadafatorecolocaroresultadonacoluna4. Nacoluna5(comentrios)exporasrazesdousodecadafator. Acrescenteapontuaoponderadasparaobterapontuaototaldaempresanacoluna4,isso mostrarcomoaempresaestlidandocomosfatoresestratgicos.

EstudodeCasoPEASLEVESComrcioeFabricaoPeasLTDA. AnalisaremequipessobreaFerramentadeSwotedemaisInstrumentosaprendidosnasaulas. A indstria e Comrcio PEAS LEVES uma empresa familiar que atua no segmento de autopeas, fabricandoecomercializandopeaslevesparalevantarvidrosdeveculos,deformamecnicaeeletrnica. APEASLEVESpertenceaduasfamliasMonteiroeMartins,comigualdadedeparticipaoacionria desdesuaorigem,h40anos. Duranteesseperododetempo,aPEASLEVESpassouporbonsemausmomentos,masaformade atuao dos familiares que ocupavam cargos executivos na empresa proporcionou condies com maior ou menordificuldadedesuplantarassituaesinadequadas. Entretanto,oatualcontextodomercadodeautopeasnoBrasilenoMercosulemqueasempresas multinacionais esto operando de maneira cada vez mais forte, levou os membros das duas famlias da

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indstriaecomrcioaseprepararemparaaidentificaoeanlisedeoportunidadeeameaasdemercado, bemcomoanalisarsuaspotencialidadeefraquezasinternas. Separaroquepontoforte/fraco/oportunidade/ameaa Omercadoestemfrancodesenvolvimento,muitasempresascomearamaadentrareverificarque temcompetnciasnoramodeatividadedaPEASLEVAS; Omercadotemmuitosfornecedoresdepeasepoucosclientes,entretantoexisteapossibilidadede exportarparapasesquetemmontadorasefbricasdepeasparaautomveis; Conformeinformaesdeespecialistasemcenriosparaosetor,omercadoestaquecidoepretende ficarporumtempoindeterminado,issoreflexodasvendashistricasdosveculosnosltimoscinco anos,amdiadecrescimentode3,5%acadaano. Omercadoestacrescendomaishintenodegrandesfbricasinternacionaisemseinstalaremcom incentivosdogovernodoestadodaBahia,ondenoexistemmontadorasdeveculos. Oquadrodepessoaloperacionalnotreinadohaproximadamentecincoanos; Oparqueindustrialcomlayoutantigo; Relativareservasdefundosdecapitalfinanceiroobtidocomaparticipaodelucratividadedeanos anteriores; Imobilizadoadministrativoobsoleto,computadores,mquinaseequipamentos; Sistemadeprocessosantigo; ComprometimentodaDireodoGrupoparaAlavancaraEmpresa ComprometimentodoPessoaloperacionaletticoparaalavancaraempresa
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BaseadonosdadosdaPeasLeve,monteumaanlisedeSWOT,conformeomodeloabaixo: Obs:FazerapartenoExcel,essaqueestaaquisomenteomodelo
ordem

MATRIZ RESUMO PARA ANLISE DE FATORES ORGANIZACIONAIS INTERNOS - CONTROLVEIS

Potencialidade (+) Coluna 1 Coluna 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1a5 Coluna 3 Coluna 4 Comentrios Coluna 5

Fraquezas ( - ) Coluna 1 Coluna 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Total MATRIZ RESUMO PARA ANLISE DE FATORES ORGANIZACIONAIS EXTERNOS - INCONTROLVEIS Oportunidade(+) 0

1a5 Coluna 3 Coluna 4

Comentrios Coluna 5

ordem

Classificao Final dos Fatores Internos= Mdio

1a5 Coluna 2 Coluna 3 Coluna 4

Comentrios Coluna 5

ordem 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Coluna 1

Ameaas ( - )

1a5 Coluna 2 Coluna 3 Coluna 4

Comentrios Coluna 5

ordem
1

Coluna 1

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Total 0 0 Classificao Final dos Fatores Externos= Abaixo da Mdia

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PrepararoRelatrioConclusivoeasEstratgiasdeao.

RelatriodaMatrizResumodosPontosForteseFracos(AnliseInterna) RelatriodaMatrizdasOportunidadeseAmeaas(AnliseExterna)
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Outroinstrumentoquesurgiuna3Escola,foiamatrizde crescimentooumatrizBCG
Matriz de Crescimento - BCG Aorganizao poderiaclassificar cadaumdeseus produtosou linhasde produtosde acordocom fatores:sua parcelade mercadorelativa concorrnciae ataxade crescimentodo mercadodo produtos.
Fonte: OLIVEIRA:2001

(-) Taxa de crescimento do mercado (+)

(+) Participao relativa no mercado (-)

AmatrizBCGdivididaemquatroclulas,cadaumaindicandoumtipodiferentedenegcio: 1.Pontosdeinterrogao:sonegciosqueoperamemmercadosdealtocrescimento,masquetmbaixas participaes relativas. A maioria dos negcios inicia como ponto de interrogao quando a empresa tenta entraremummercadodealtocrescimentoemquejexisteumlder.Umpontodeinterrogaoexigemuito investimento, porque a empresa tem que gastar dinheiro em fbricas, equipamentos e pessoal para acompanhar o mercado de alto crescimento e porque deseja assumir a posio de lder. O termo ponto de interrogaoadequadoporqueaempresatemqueanalisarseriamentesecontinuaracolocardinheirono negcio. 2.Estrelas:seonegciodotipopontodeinterrogaoforbemsucedido,elesetornaumaestrelaUmaestrela lderemummercadodealtocrescimento.Masnoproduz,necessariamente,umfluxodecaixapositivo.A empresadevegastarrecursossubstanciaisparaacompanharaaltataxadecrescimentoerepelirosataques dosconcorrentes. 3.Vacasleiteiras:quandoataxaanualdecrescimentodemercadocaiparaabaixode10porcento,aestrela setornaumavacaleiteiraseaindativeramaisaltaparticipaorelativanaquelemercado.Umavacaleiteira geramuitocaixa.Aempresanotemquefinanciarexpansesdecapacidadeporqueataxadecrescimentodo mercado j diminuiu. Como o negcio lder, desfruta de economias de escala e de maiores margens de lucrosAempresautilizaseusnegciosdotipovacaleiteiraparapagarascontaseapoiarseusoutrosnegcios. Se essa vaca leiteira comear a perder participao relativa no mercado, a empresa ter que reinvestir recursos nela, para manter a liderana de mercado. Se no o fizer, a vaca leiteira pode se transformar em meroanimaldeestimao(cachorro)
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4. Animais de estimao (Cachorros): so negcios com pequenas participaes em mercados de baixo crescimento.Gerambaixoslucrosouatmesmoprejuzos.Deveseavaliarsemanteressesnegciosporboas razes (como uma esperada reviravolta na taxa de crescimento de mercado ou uma nova chance para conseguiraliderana)ouporrazessentimentais(KOTLER.2000). Aps incluir seus vrios negcios na matriz BCG, uma empresa deve determinar se sua carteira de negcios saudvel. Uma carteira desequilibrada teria muitos animais de estimao ou pontos de interrogaoe/oumuitopoucasestrelasevacasleiteiras(KOTLER,2000).

Dinmica da Transio dos Produtos na Matriz BCG

(-) Taxa de crescimento do mercado (+)

? ?

(+) Participao relativa no mercado (-)

Fonte: OLIVEIRA:2001

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Ciclo de Vida do Produto/Negcio

POSIO COMPETITIVA ESTGIODOCICLODEVIDADOPRODUTOOUNEGCIOS INTRODUO Investir em pesquisa edesenvolvimento LDER(GRANDE PARTICIPAO) CRESCIMENTO Reduzir preos para desencorajar novas capacidades dos competidores MATURIDADE Manter a participao no mercado melhorando a qualidade, aumentando o esforo de vendas, divulgando Retirarsedo mercado ou manter aposio sustentando preos ecustos abaixo doslderes demercado DECLNIO Maximizar ofluxo decaixa, reduzindo investimento e divulgao, desenvolvimento, despesas etc. (Aparticipao demercado declinar) Retirarsedo mercado.

Ir na onda dolder demercado SEGUIDOR (BAIXA PARTICIPAO)

Investir para aumentar a participao de mercado Concentrar em umsegmento que aempresa poder dominar

Fonte: OLIVEIRA:2001

Quartafase:EscoladaAdministraoEstratgica
No incio dos anos 80, o advento da escola da administrao estratgica deixou em segundo plano grandepartedaliteraturaexistente.Emboraaceitasseamaioriadaspremissasdesenvolvidasanteriormente, essaescolatrouxeumanovidade:mostrouqueaimplementaodasestratgiaseratoimportantequantoa sua formulao e, ao estudar lhes o contedo, destacou o lado prescritivo do pensamento estratgico estratgica(LOBATO,etali.,2004). UmdosprincipaispensadoresdessaescolaIgorAnsoff,paraquemaestratgiaconsistebasicamente num conjunto de regras de deciso para orientar o comportamento de uma organizao. Segundo Ansoff, Declerck e Hayes (1981), o planejamento da postura estratgica defrontase com dois desafios. O primeiro, denominadoanlisedecompetitividade,consisteemdecidircomoaempresaconseguirxitoemcadarea estratgica de negcio em que pretende atuar. O segundo integrar seus objetivos estratgicos nessas diversasreasnumadireoglobal(LOBATO,etali.,2004)

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A4escola,AdministraoEstratgica (1980)
Aceitavaamaioriadaspremissasabordadasnasescolas anteriores apresentouumanovidade: Mostrouqueao eratoimportantequantoaformulao doplanejamentoeaoestudarocontedodestacouolado sistemticodopensamentoestratgico. AEscoladaAdministraoEstratgicaconsideraquea essnciadaformulaodeumaestratgiarelacionara empresaaoseumeioambientecompetitivo.

Para Ansoff, o conceito de estratgia baseiase na necessidade de levar os gestores a adotarem diretrizes especficas para atividade da administrao estratgica, sendo esta entendida como um processo sistemtico para a tomada de decises, visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro. Acadmicos e consultores poderiam estudar e prescrever as estratgias mais adequadas aos diferentes contextos(LOBATO,etali.,2004). MichaelPorter(1980)deumaioratenoaoladoprescritivodopensamentoestratgico,levantando questes que h muito preocupavam os executivos: o que vem orientando a concorrncia na(s) indstria(s) emquepretendoentrar?Quaisseroasiniciativasdosconcorrentesequalamelhormaneiradereagiraelas? Como ir desenvolverse a minha indstria? Qual a melhor posio a ser adotada pela empresa que vai competiralongoprazo?(LOBATO,etali.,2004). Porter desenvolveu um modelo de anlise estrutural focalizando cinco foras competitivas que, segundo ele, atuam sobre uma indstria: a rivalidade entre os concorrentes existentes; a entrada de novos concorrentes (entrantes); a ameaa de produtos substitutos; o poder de negociao dos fornecedores; e o poder de negociao dos compradores. O grau da concorrncia e da rentabilidade depende da interao dessascincoforasquedeterminamessnciadacompetionessaindstria(LOBATO,etali.,2004)

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Michael Porter o principal estudioso da Escola da Administrao Estratgica Desenvolveu o modelo das 5 foras competitivas para analisar as empresas que integram um setor (indstria). Para Porter o grau de concorrncia e da rentabilidade depende da interao das 5 foras competitivas.

A escola da administrao estratgica considera que a essncia da formulao de uma estratgia relacionaraempresaaoseumeioambiente.Aestruturaindustrialtemforteinfluncianadeterminaodas regrascompetitivasdojogo,assimcomodasestratgiaspotencialmentedisponveisorganizao(LOBATO, etali.,2004). Tal escola manteve apenas dois tipos bsicos de vantagem competitiva para as organizaes: baixo custo ou diferenciao. Essas vantagens, combinadas com o escopo de uma determinada empresa, foram identificadasporPortercomoastrsestratgiasgenricasdecompetio:diferenciao,customnimoefoco (LOBATO,etali.,2004). Porter (1986) introduziu o conceito de cadeia de valor, segundo o qual uma organizao pode ser desagregadaematividadesprimriasedesuporte.Asatividadesprimriasestodiretamenterelacionadasao fluxodeprodutosatoclienteeincluemlogsticadeentrada,operaes,logsticadesada,marketing,vendas e servios psvenda. As atividades de suporte visam apoiar as atividades primrias e incluem suprimento, desenvolvimento tecnolgico, gerenciamento de recursos humanos e proviso da infraestrutura da organizao(LOBATO,etali.,2004). A escola da administrao estratgica conseguiu criar e aperfeioar um conjunto de ferramentas analticasparaajustaraestratgiagenricascondiesvigentesdoambientedenegcios.Destacamsenela
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os seguintes aspectos: anlise da estrutura da indstria; estratgias competitivas posies genricas e identificveisnomercadoemercado,ocontextoeconmicoealtamentecompetitivonoqualasorganizaes obtmmargensdelucrobaseadasnogerenciamentodacadeiadevalor(LOBATO,etali.,2004). Essaescolaprestouumaimportantecontribuioaopensamentoestratgico:valorizouaspesquisase forneceu um conjunto de conceitos com aplicao prtica fundamentados em clculos analticos. Mas as organizaes devem utilizar tais conceitos e modelos numa perspectiva mais sistmica e, principalmente, encontrarmaneirasdecombinlascomosdasoutrasescolas(LOBATO,etali.,2004).

Porter desenvolveu mais outras duas teorias: ESTRATGIAS GENRICAS e a CADEIA DE VALOR. 1) Estratgia Genrica (1980) Saber como competir so questes cruciais para formulao da estratgia competitiva. a) Liderana em Custos, b) Diferenciao e, c) Foco em custo/Diferenciao. 2) Cadeia de Valor (1986) A organizao pode ser desagregada ou fragmentada em atividades primrias e de suporte.

OmodelodascincoforasdePorter
Estemodeloconsideradouminstrumentoclssicodaformulaoestratgicacujanfasearelao deforasestabelecidasentreaempresaeoambientequeacerca.Apartirdoentendimentodoambientee seusagentesaempresadesenvolverumaestratgiacoerentecomosfatoresqueestoforadoseucontrole, mas que ameaam a sua posio e a prpria presena no mercado (SALIM, NASAJON, SALIM e MARIANO: 2004). Ao ingressar em um determinado setor econmico fundamental que o empreendedor tenha completa clareza sobre a dinmica e a estrutura do seu setor. Por exemplo, no setor de refrigerantes e cervejas, os supermercados respondem por mais de 30% das compras das principais companhias
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estabelecidas; portanto, o seu poder de barganha bastante alto. J no setor de embalagem de lata, h apenas um fornecedor de matriaprima no Brasil, logo o poder de barganha desse fornecedor muito grande;almdissoessaindstriasofreumaforteconcorrnciadaindstriadepapel,queproduzembalagens descartveis. Ou seja, cada setor ou indstria tem uma dinmica prpria, que precisa ser amplamente conhecidaporquempretendesetornarmaisumcompetidornomercado.AanlisedePorterpermitirquese identifiquem as regras competitivas de cada setor em particular. Com isso a empresa desenvolver uma estratgia que, em conjunto com suas habilidades de implementao, possa garantirlhe o melhor posicionamentopossvelemseusetore/ougrupoestratgico(SALIM,NASAJON,SALIMeMARIANO:2004). OmodelodePorterpressupequeopotencialdelucroeograudeconcorrnciadeumaindstriaso dependentesedeterminadospelaexistnciadecincoforascompetitivasbsicasqueatuamsobretodasas empresasdosetor.Elassodescritasnasseesaseguir.(SALIM,NASAJON,SALIMeMARIANO:2004)
BarreirasdeEntrada(contranovosentrantes) Estratgiasutilizadaspelasempresasatuantesno mercado: (1)Economiasdeescala;(2)Marca;(3)produtos diferenciados;dentreoutros.

5foras

Fornecedores(poder) Estratgiasutilizadaspelos fornecedorespara comercializaremseus produtosasempresas: (1)Insumosdiferenciados;(2) Concentraode fornecedores;(3)Ameaade integraoparafrente;(4) poucosfornecedoresno mercado

Concorrentes (determinantesda rivalidade) (1)Crescimentodo mercado;(2)Identidadeda marca;(3)mercado maduro;(4)produtos diferenciados,outros

Clientes(poder)Estratgias utilizadaspelos compradoresadquirirem seusinsumosdos fornecedores: (1)Concentraode compradoresX concentraodeempresas; (2)Informaodoproduto; (3)Possibilidadede integraoparatrs

ProdutosSubstitutos(ameaasdeterminantes) (1)Melhorespreosdosprodutossubstitutos;(2) qualidadepercebida;(3)Tecnologia Adaptado:Porter(1980)

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ESTRATGIAGENRICA
As trs estratgias genricas podem ser utilizadas sozinhas ou combinadas (Sobrevivncia, Manuteno, Crescimento, Desenvolvimento, Seguidor etc...) A inteno fazer com que as Estratgias Genricas possam ser adotadas pelas empresas como posio de defesa para superar as outras organizaes em um setor competitivo. Estratgias Genricas: So mtodos alternativos viveis para lidar com as foras competitivas do mercado que so: Concorrentes, Clientes, Fornecedores, Novos Entrantes e os Produtos Substitutos.

EstratgiasCompetitivasGenricas
Asempresasdescobriramdiversasmaneirasdeatingiresseobjetivo,eamelhorestratgiaparauma dadaempresa,emltimaanlise,umasoluonicaquerefletesuascircunstnciasparticulares.Entretanto, emsentidomaisamplopodemosencontrartrsestratgiasgenricasinternamenteconsistentes(quepodem serusadasisoladamenteoudeformacombinada)paracriaressaposiodefensvelalongoprazoesuperar os concorrentes em uma indstria. Este captulo descreve as estratgias genricas e explora alguns dos requisitos e riscos de cada uma. Seu propsito desenvolver alguns conceitos introdutrios que sero consolidadosemumaanlisesubseqente.Oscaptulosseguintesdestelivroteromuitomaisadizersobre como traduzir essas estratgias genricas amplas em estratgias mais especficas apropriadas a tipos particularesdesituaesdeumaindstria(Porter,2004).
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CUSTOS
Essa estratgia se tornou comum nos anos 60 e 70 devido a popularizao da curva de experincia. Consiste em atingir a liderana no custo total em um setor usando um conjunto de polticas funcionais orientadas para esse objetivo bsico. Os produtos e servios comercializados nessa estratgia tem mercado de atuao ampla, tem demanda elevada. Caractersticas: a) O Custo exige construo agressiva de instalaes em escala eficiente e reduo de custos pela experincia; b) Busca minimizar custos em reas como pesquisa e desenvolvimento, assistncia, fora de vendas, propaganda etc.; c) Acesso favorvel a matrias primas e insumos para o processo de produo; d) As vezes a qualidade comprometida com a escolha desse modelo de estratgia. e) Exige investimentos elevados de pessoal, capital e equipamentos requisito bsicos para sustentar uma posio de custo baixo.

Ao enfrentar as cinco foras competitivas, existem trs abordagens estratgicas genricas potencialmentebemsucedidasparasuperarasoutrasempresasemumaindstria(Porter,2004). 1.Liderananocustototal 2.Diferenciao 3.Enfoqueoufocalizao Algumasvezes,aempresapodeseguircomsucessomaisdeumaabordagemcomoseualvoprimrio, emboraissosejararamentepossvel,comoserdiscutidomaistarde.Acolocaoemprticadequalqueruma dessasestratgiasgenricasexige,emgeral,comprometimentototaledisposiesorganizacionaisdeapoio queserodiludosseexistirmaisdeumalvoprimrio.Asestratgiasgenricassomtodosparasuperaros concorrentes em uma indstria; em algumas indstrias, a estrutura indicar que todas as empresas podem obteraltosretornos;emoutras,osucessocomumaestratgiagenricapodesernecessrioapenasparaobter retornosaceitveisemsentidoabsoluto(Porter,2004). Aprimeiraestratgia,quesetornoubastantecomumnosanos70devidopopularizaodoconceito da curva de experincia, consiste em atingir a liderana no custo total em uma indstria por meio de um conjuntodepolticasfuncionaisorientadasparaesseobjetivobsico.Aliderananocustoexigeaconstruo agressivadeinstalaesemescalaeficiente,umaperseguiovigorosadereduesdecustopelaexperincia, um controle rgido do custo e das despesas gerais, a no permisso da formao de contas marginais dos
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clientes,eaminimizaodocustoemreascomoP&D,assistncia,foradevendas,publicidadeetc.Intensa atenoadministrativaaocontroledoscustosnecessriaparaatingiressasmetas.Custobaixoemrelao aos concorrentes tornase o tema central de toda a estratgia, embora a qualidade, a assistncia e outras reasnopossamserignoradas(Porter,2004). Umaposiodebaixocustoproduzparaaempresaretornosacimadamdiaemsuaindstriaapesar dapresenadeintensasforascompetitivas.Aposiodecustodempresaumadefesacontraarivalidade dos concorrentes, porque seus custos mais baixos significam que ela ainda pode obter retornos depois que seus concorrentes tenham consumido seus lucros na competio. Uma posio de baixo custo defende a empresacontracompradorespoderososporqueestesspodemexercerseupoderparabaixarospreosao nvel do concorrente mais eficiente. Baixo custo proporciona uma defesa contra fornecedores poderosos trazendomaiorflexibilidadeparaenfrentarosaumentosdecustodosinsumos.Osfatoresquelevamauma posio de baixo custo em geral tambm proporcionam barreiras de entrada substanciais em termos de economias de escala e vantagens de custos. Finalmente, uma posio de baixo custo, em geral, coloca a empresa em uma posio favorvel em relao aos produtos substitutos de seus concorrentes na indstria. Assim, uma posio de baixo custo protege a empresa contra todas as cinco foras competitivas porque a negociaospodecontinuaraerodiroslucrosatopontoemqueoslucrosdoprximoconcorrentemais eficiente tenham sido eliminados, e porque os concorrentes menos eficientes sofrero antes as presses competitivas(Porter,2004). Atingirumaposiodecustototalbaixoquasesempreexigeumaaltaparcelademercadorelativaou outras posies vantajosas, como acesso favorvel s matriasprimas. Pode exigir tambm o projeto de produtosparasimplificarafabricao,amanutenodeumavastalinhadeprodutosrelacionadosparadiluir oscustoseoatendimentodetodososprincipaisgruposdeclientesdemodoaexpandirovolume.Porsuavez, colocar em prtica a estratgia de baixo custo pode exigir investimento pesado de capital em equipamento atualizado,fixaodepreoagressivaeprejuzosiniciaisparaconsolidaraparcelademercado.Umagrande parcelademercadopermitir,porsuavez,economiasnascompras,oquereduzoscustosaindamais.Uma vez atingida, a posio de baixo custo proporciona margens altas que podem ser reinvestidas em novo equipamentoeinstalaesmaismodernasdemodoamanteralideranadecusto.Essereinvestimentopode serumrequisitoparasustentarumaposiodecustobaixo(Porter,2004). AestratgiadelideranadecustopareceserabasedosucessodeBriggsandStrattonnosmotoresa gasolinadebaixapotncia,emqueeladetmumaparcelamundialde50%,edosucessodaLincolnElectric emequipamentoseacessriosdearcovoltaico.Outrasempresasreconhecidaspelaaplicaobemsucedida daestratgiadeliderananocustoemvriosnegciossoaEmersonElectric,aTexasInstruments,aBlack andDeckereaDuPont(Porter,2004).
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Uma estratgia de liderana de custo pode, s vezes, revolucionar uma indstria em que as bases histricas da concorrncia tenham sido diferentes e os concorrentes estejam mal preparados, quer economicamente quer quanto percepo, para dar os passos necessrios para a minimizao do custo. A Harnischfegerestavaemmeioaumaaudaciosatentativaderevolucionaraindstriadeguindastesnoanode 1979. Comeando com 15% do mercado, a Harnischfeger reprojetou seus guindastes para simplificar a fabricao e a assistncia tcnica usando componentes modulados, alterando configuraes e reduzindo a quantidadedematerialutilizado.Emseguida,elaestabeleceureasdesubmontagemeumaverdadeiralinha de montagem transportadora, um desvio marcante dos padres da indstria. Ela passou a encomendar componentes em grandes volumes para diminuir os custos. Tudo isso permitiu companhia oferecer um produtodequalidadeaceitvelereduzirospreosem15%.AparcelademercadodaHarnischfegercresceu rapidamente para 25% e continua crescendo. Relata Willis Fisher, gerente geral da Diviso de Equipamento HidrulicodaHarnischfeger(Porter,2004). Nopretendamosdesenvolverumamquinasignificativamentemelhordoquequalqueroutra,mas queramos desenvolver uma que fosse realmente mais simples de fabricar e que tivesse seu preo fixado, intencionalmente,comoumamquinadebaixocusto.(Porter,2004). OsconcorrentesestoqueixandosedequeaHarnischfeger"comprou"parcelademercadoreduzindo suasmargens,umaacusaoqueacompanhianega(Porter,2004).

DIFERENCIAO
Essa estratgia tem como caracterstica a diferenciao dos produtos ou servios. A empresa oferece ao mercado consumidor produtos singulares, nesse sentido todos os produtos comercializados sobre essa estratgia tm mercado de atuao ampla, demanda elevada por produtos diferenciados/singulares. Caractersticas: a) Podem tomar vrias formas: Designer, imagem da marca, tecnologia, Logstica e Distribuio Fsica, Capacidade de atender expectativas particulares de grupos de clientes e Rede de Revendedores outras. b) Produtos diferenciados mas no tanto exclusivos, em funo da atuao de mercado amplo. c) Clientes especficos que buscam algo diferenciado no mercado, no to sensveis a preos em funo de melhores produtos e servios;

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A segunda estratgia genrica diferenciar o produto ou o servio oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado nico no mbito de toda a indstria. Os mtodos para essa diferenciao podem assumir muitas formas: projeto ou imagem da marca (Fieldcrest no topo da linha de toalhas e lenis; Mercedes em automveis), tecnologia (Hyster em empilhadeiras; Maclntosh em componentes estreos; Colemanemartigosdeacampamento),peculiaridadesQennAiremfogeseltricos);serviossobencomenda (Crown Cork and Seal em latas de metal), rede de fornecedores (Caterpillar Tractor em equipamento de construo),ououtrasdimenses.Emtermosideais,aempresasediferenciaaolongodevriasdimenses.A Caterpillar Tractor, por exemplo, conhecida no apenas por sua rede de revendedores e pela excelente disponibilidade de peas sobressalentes, como tambm por seus produtos de alta qualidade extremamente durveis, tudo isto sendo crucial no ramo dos equipamentos pesados em que o tempo parado muito dispendioso. Devemos ressaltar que a estratgia de diferenciao no permite empresa ignorar os custos, maselesnosooalvoestratgicoprimrio(Porter,2004). A diferenciao, se alcanada, uma estratgia vivel para obter retornos acima da mdia em uma indstriaporqueelacriaumaposiodefensvelparaenfrentarascincoforascompetitivas,emboradeum modo diferente do que na liderana de custo. A diferenciao proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devidolealdadedosconsumidorescomrelaomarcacomotambmconseqente menor sensibilidadeaopreo.Elatambmaumentaasmargens,oqueexcluianecessidadedeumaposiodebaixo custo.Alealdaderesultantedoconsumidoreanecessidadedeumconcorrentesuperarasupremaciacolocam barreirasdeentrada.Adiferenciaoproduzmargensmaisaltascomasquaispossvellidarcomopoderdos fornecedoreseclaramenteamenizaopoderdoscompradores,dadoquelhesfaltamalternativascomparveis, sendo,assim,menossensveisaospreos.Finalmente,aempresaquesediferenciouparaobteralealdadedo consumidor dever estar mais bem posicionada em relao aos substitutos do que a concorrncia (Porter, 2004). Atingiradiferenciaopode,svezes,tornarimpossvelaobtenodeumaaltaparcelademercado. Em geral, requer um sentimento de exclusividade que incompatvel com a alta parcela de mercado. Mais comumente,entretanto,atingiradiferenciaoimplicarumtradeoffcomaposiodecustoseasatividades necessrias para crila so inerentemente dispendiosas, como pesquisa extensiva, projeto do produto, materiais de alta qualidade, ou apoio intenso ao consumidor. Mesmo que os consumidores no mbito da indstria reconheam a superioridade da empresa, nem todos os clientes estaro dispostos ou tero condies de pagar os altos preos requeridos (embora a maioria esteja em indstrias como a de equipamentos de terraplenagem em que, apesar de seus altos preos, a Caterpillar tem uma parcela de mercado dominante). Em outros negcios, a diferenciao pode no ser incompatvel com custos relativamentebaixosecompreoscomparveisaosdaconcorrncia(Porter,2004).
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FOCALIZAO
Aempresaqueutilizaessemodelopodeatendercommaiseficinciaeeficciaum pblicomaisestreitodeclientesdoqueseusconcorrentesqueatuamemmercado amploequepodemestardeixandodeatenderumpblicoquebuscamaior seletividade. AEmpresaescolheumambientecompetitivoestreitodentrodeumdeterminadosetor, selecionaumsegmentoeadaptasuaestratgiasparaotarget. AFocalizaotemduasvariantes:FocoemCustoseFocoemDiferenciao,todas atuandoemmercadoestreito. FOCONADIFERENCIAO:AEMPRESAPROCURA DIFERENCIAOEMUMSEGMENTODEMERCADOESTREITOEMSINGULARIDADE (MAIORSINGULARIDADEDOQUEAESTRATGIADEDIFERECIAODEMERCADO AMPLO) FOCONOSCUSTOS:AEMPRESAPROCURAVANTAGEMMAISESTREITAEMCUSTOS (PREOSAINDAMAISBARATOSQUEODAESTRATGIADEMERCADOAMPLOEM CUSTO)
Altimaestratgiagenricaenfocarumdeterminadogrupocomprador,umsegmentodalinhade produtos, ou um mercado geogrfico; como com a diferenciao, o enfoque pode assumir diversas formas. Emboraasestratgiasdebaixocustoedediferenciaotenhamointuitodeatingirseusobjetivosnombito detodaaindstria,todaaestratgiadeenfoquevisaatendermuitobemaoalvodeterminado,ecadapoltica funcionaldesenvolvidalevandoissoemconta.Aestratgiarepousanapremissadequeaempresacapaz de atender seu alvo estratgico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que esto competindodeformamaisampla.Conseqentemente,aempresaatingeadiferenciaoporsatisfazermelhor s necessidades de seu alvo particular, ou por ter custos mais baixos na obteno desse alvo, ou ambos. Mesmo que a estratgia de enfoque no atinja baixo custo ou diferenciao do ponto de vista do mercado comoumtodo,elarealmenteatingeumaouambasasposiesemrelaoaoseuestreitoalvoestratgico. (Porter,2004) Aempresaquedesenvolvecomsucessoaestratgiadeenfoquepodetambmobterpotencialmente retornosacimadamdiaparasuaindstria.Oenfoquedesenvolvidosignificaqueaempresatemumaposio de baixo custo com seu alvo estratgico, alta diferenciao, ou ambas. Como discutimos no contexto da lideranadecustoedadiferenciao,essasposiesproporcionamdefesascontracadaforacompetitiva.O enfoque pode tambm ser usado para selecionar metas menos vulnerveis a substitutos ou onde os concorrentessomaisfracos(Porter,2004).

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Porexemplo,aIllinoisT001Worksenfocoumercadosespecializadosdeprendedoresemqueelapode projetar produtos para satisfazer s necessidades particulares dos compradores e criar custos de mudana. Embora muitos compradores no estejam interessados nesses servios, alguns esto. A Fort Howard Paper enfocou uma faixa estreita de papis de qualidade industrial, evitando produtos de consumo vulnerveis a batalhas de publicidade e a rpidas introdues de novos produtos. A Porter Paint enfocou os pintores profissionaisemvezdomercadodofaavocmesmo,construindosuaestratgiaemtornodoatendimentoa profissionais com servios grtis de mistura de tintas, entrega rpida de um mnimo de um galo da tinta necessria no local de trabalho e cantinas atendendo gratuitamente para fazer com que os pintores profissionais se sintam em casa nas lojas da fbrica. Um exemplo de uma estratgia de enfoque que atinge umaposiodebaixocustonoatendimentodeseualvoparticularvistonaMartinBrower,aterceiramaior distribuidoradealimentosnosEstadosUnidos.AMartinBrowerreduziusualistadeclientesparaapenasoito cadeias lderes de refeies ligeiras. Toda a sua estratgia est baseada em atender s necessidades especficas dessa clientela, ter em estoque apenas suas reduzidas linhas de produtos, receber pedidos de acordo com seus ciclos de compras, localizarem seus depsitos considerando a posio de seus clientes e manter um controle intenso por computador de seus registros. Embora a MartinBrower no seja a distribuidoracomcustomaisbaixonoatendimentodomercadocomoumtodo,elaonoatendimentodesse segmentoparticular.Aempresafoirecompensadacomrpidocrescimentoecomumarentabilidadeacimada mdia(Porter,2004). Aestratgiadeenfoquesempreimplicaalgumaslimitaesnaparcelatotaldemercadoquepodeser atingida.Oenfoqueenvolvenecessariamenteumtradeoffentrearentabilidadeeovolumedevendas.Como naestratgiadediferenciao,elapodeounoenvolverumtradeoffcomaposioglobaldecusto(Porter, 2004).

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61

ACadeiadeValoreseaVantagemCompetitiva
Porter:1989 A vantagem competitiva no pode ser compreendida observandose a empresa como um todo. Ela temsuaorigememnasinmerasatividadesdistintasQueumaempresaexecutanoprojeto,naproduo,no marketing, na entrega e no suporte de seu produto. Cada uma destas atividades pode contribuir para a posiodoscustosrelativosdeumaempresa,almdecriarumabaseparadiferenciao.Umavantagemde custo,porexemplo,poderesultardefontesdisparatadascomosistemadedistribuiofsicadebaixocusto, um processo de montagem altamente eficiente ou a utilizao de uma fora de vendas superior. A diferenciaopodeoriginarsedefatoressimilarmentediversos,inclusiveaaquisiodematriaprimadealta qualidade,umsistemagildeatendimentoaclientesouaumprojetosuperior(Porter,1989). Umaformasistemticaparaoexamedetodasasatividadesexecutadasporumaempresaedomodo comoelasinteragemnecessriaparaanlisedasfontesdevantagemcompetitiva.PorterIntroduzacadeia devaloresnaqualidadedeuminstrumentobsicoparatal.Acadeiadevaloresdesagregaumaempresanas suasatividadesderelevnciaestratgicaparaque sepossacompreenderocomportamentodoscustoseas fontesexistentesepotenciaisdiferenciao(Porter,1989) Acadeiadevaloresdeumaempresaencaixaseemumacorrentemaior,deatividadesquedenomina o sistema de valores. Os fornecedores possuem cadeias de valores (valor "corrente acima") que criam e entregam os insumos adquiridos usados na cadeia de uma empresa. Os fornecedores no s entregam um produto como tambm podem influenciar o desempenho de uma empresa de vrias outras maneiras. Alm disso,muitosprodutospassampelascadeiasdevaloresdoscanais(valordocanal)acaminhodocomprador. Os canais executam outras atividades que afetam o comprador, bem como influenciam as atividades da prpria empresa. O produto de uma companhia tornase eventualmente parte da cadeia de valores de seu comprador.Abasefinalparaadiferenciaoeopapeldeumaempresaedeseuprodutonacadeiadevalores do comprador, que determina as necessidades deste. A obteno e a sustentao de uma vantagem competitivadependemdacompreensonosdacadeiadevaloresdeumaempresa,mastambmdomodo comoempresaseenquadranosistemadevaloresgeral(Porter,1989). Ascadeiasdevaloresdeempresasemumaindstriadiferem,refletindosuashistrias,estratgiase sucesso na implementao. Uma diferena importante e que a cadeia de valores de uma empresa pode divergir em escopo competitivo da cadeia de seus concorrentes, representando uma fonte em potencial de vantagemcompetitiva.Oatendimentodeapenasumsegmentoparticulardaindstriapodepermitirqueuma empresaajustesuacadeiadevaloresaestesegmentoresultandoemcustosreduzidosouemdiferenciaono atendimento deste segmento em comparao com a concorrncia. A ampliao ou o estreitamento dos mercadosgeogrficostambmpodemafetaravantagemcompetitiva.Aextensodaintegraonasatividades
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desempenhaumafunochavenavantagemcompetitiva.Porfim,aconcorrnciaemindstriasrelacionadas comcadeiasdevalorescoordenadaspoderesultaremvantagemcompetitivapormeiodeinterrelaes.Uma empresa pode explorar os benefcios do escopo mais amplo internamente, ou pode formar coalizes com outras empresas para fazer isto. As coalizes so alianas a longo prazo com outras empresas que no correspondem a uma fuso total, como sociedades em cota de participao, licenas e contratos de fornecimento.Ascoalizesenvolvemcoordenaroucompartilharcadeiasdevalorescomsciosdacoalizo,o queampliaoescopoefetivodacadeiadaempresa(Porter,1989).

CadeiadeValor
Todaempresaumareuniodeatividadesqueso executadasparaprojetar,produzir,comercializar,entregare sustentarseuproduto.

CadeiadeValorumaferramentaanalticaesubjetivados custosnaatividadesquecompeaproduodosbens produzidosporumaempresa

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DISTRIBUIDORES DOSPRODUTOS

Produtos Derivados Embalados Varejistas Clientes

Produtos Derivados Embalados

Processamento deLaticnios

Operaode Embalamento

Leitein Natura 1CAMADA Fazenda Pecuria

Embalagens Fbricade embalagemlonga vidapapelo Papelo

Embalagens Plsticas Fbricadevasilhames deplstico ProdutosQumicos

FLUXODEINFORMAO

FLUXODEMATERIAIS

FORNECEDORES EXTERNOS

2CAMADA Fbrica dePapel Madeira Madeireira

Instalaes Qumicas MatriasPrimas

3CAMADA

Instalaode extraode produtos qumicos

NotasImportantes:
Integrao Horizontal: referida como uma estratgia de crescimento integrado e envolve a aquisio de concorrentes dentro do mesmo setor, em oposio estratgia vertical integrada, que pode envolver a aquisiodefornecedores(integraoparatrs)ouclientes(integraoparafrente). A integrao horizontal pode ser utilizada no necessariamente para crescer; pode ser empregada tambm para racionalizar um setor que esteja maduro ou declinante, removendo capacidade. (COOPER. ARGYRIS: 2003). Integrao vertical: ocorre quando diferentes processos de produo desde o insumo at a venda final ao consumidorquepodemserproduzidosseparadamente,porvriasfirmas,passamaserproduzidosporuma nica firma. A integrao vertical pode ocorrer entre dois ou mais processos contnuos de produo, onde o produtodeumprocessooinsumoparaooutrosubseqente[...].(MacDOWELL.CAVALCANTE,2002)

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ADAPTADO:REIDeSANDERS:2005

FUNES INTERNAS

(4) - Diretrizes Organizacionais

MISSO VISO

POLTICAS OBJETIVOS METAS

STAKEHOLDERS

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Grupo de Interesses (Stakeholders)

Mercado de Capitais

Mercado Consumidor

Empresa

Mercado Fornecedor

Dentro da Empresa

Governo

Principais Stakeholders

Chiavenato eSapiro:2004

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Misso Organizacional
Em geral a Misso est alinhada com os seguintes aspectos:
A Razo de ser da organizao. O papel da organizao na sociedade. A natureza do negcio da organizao. Os tipos de atividades em que a organizao deve concentrar seus esforos no futuro.

Misso Organizacional

A declarao de Misso deve responder a trs perguntas bsicas

Quem somos ns? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos?

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Misso Organizacional

Atuardeformaseguraerentvel,comresponsabilidadesocialeambiental, nosmercadosnacionaleinternacional,fornecendoprodutoseservios adequadossnecessidadesdosclientesecontribuindoparao desenvolvimentodoBrasiledospasesondeatua.

Transformarrecursosmineraisemriquezaedesenvolvimentosustentvel.

PromoverocontatoentreosAcadmicosdosCursosdeAdministraoda FaculdadeSoLucaseoMercado,instigandooaprendizadoeaevoluoda comunidade,oferecendoserviosinovadoresepersonalizadoscomo desenvolvimentodosprofissionais.

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Viso
Toda empresa tem uma Viso? o sonho acalentado pela organizao. Refere-se quilo que a organizao deseja ser no futuro. a explicao de por que, diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte de seus dias para o sucesso da organizao onde trabalham, investem ou fazem negcios.

Viso
a imagem que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro. o ato de ver a si prpria no espao e no tempo. Em geral a viso esta mais voltada para aquilo que a organizao pretende ser do que como ela realmente . As organizaes colocam a viso como o projeto que gostariam de ser dentro de um certo prazo de tempo (5 anos ou mais).

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Viso
Exemplo

EditoraWeek
Ondeestamosem2009 Somosatualmente a2maiorprodutora derevistasdebelezadopas Dominamos31%domercado nacional Atualmente asatisfaodosconsumidores atinge83%dosassinantes Temos 55milassinantesatualmente Nossatiragem mensalatual100.00 exemplares Utilizamos tecnologiade2gerao Ondequeremoschegarem2014 Queremosser a1maiorprodutorade revistasdebeladopais Queremos chegara45%domercado Asatisfaodosconsumidoresdever atingir95%dosassinantes Queremoschegara100milassinantes Nossatiragemmensal deveratingir200 milexemplares Queremos utilizartecnologiade3 gerao

Nossosfuncionriosdetm15%docapital Nossosfuncionriosdeverodeter33%do socialdaempresa capitalsocialdaempresa

Determinantes temporais: Viso, Objetivos e Metas

Hoje 1ano 2ano 3ano 4ano 5ano

Metas Objetivo

Metas Objetivo

Metas Objetivo

Metas Objetivo

Metas

Viso

BARBOSA,MarceloAugustoMendes.2005.

Observao:Asmetasemverdeforamtraadastrimestralmente,os objetivosemvermelhoanualmenteeavisonoquintoano

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Determinantes temporais: Viso, Objetivos e Metas

1 A N

5 ANOS
ES 3M ES 3M ES ES

Informaes a respeito dos cenrios, subjetividade nas anlises. Planejamento do tipo qualitativo, gerao de idias criativas em torno dos indicadores prospectivos sobre o futuro

Futuro
N O

ES 3M

ES

Outraforma
1

3M E 3M 3M ES ES S SE

ES ES

A A N
3M 3M ES ES ES ES 3M ES ES

1 N O A
3M 3M ES ES ES ES 3M ES ES

META- TRIMESTRAL OBJETIVO - ANUAL

1
ES 3M ES

3M

ES ES

VISO - QUINQUENAL

Presente

ES ES 3M

Dados registrados de vendas de anos anteriores, que podem ser projetados para o futuro. Planejamento do tipo Quantitativo.

Passado

BARBOSA,MarceloAugustoMendes.2005.

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ExerccioEstudodeCaso
EstudodeCaso_1 AMudanadoPrincipalRamodeNegciosdogrupodeSadeBomPastor6
O Grupo de Sade Empresarial Bom Pastor foi fundado h 30 anos e desenvolveu seus negcios no ramodesadegeral,atendendopacientescompatologiasclnicasecirrgicasemgeral.Atualmenteemface situao geral da sade no Estado de Rondnia o hospital vem tendo problemas com o seu modelo de negcios. AadministraodogrupoempresarialBomPastorprofissionalizada,eoorganogramarepresentativo desuasprincipaisatividadesapresentadoaseguir:

OgrupoBomPastorconstitudopormaisoutrostrshospitais: Um Hospital Geral sediado na cidade de JiParan que trabalha mais com cirurgias gerais e pouco comprocedimentosclnicos; UmHospitalGeralsediadonaCidadedeVilhenaquetrabalhacomcirurgiapeditricaecomdemais patologiasclnicas. E por fim o Maior Hospital, sediado na Capital do Estado de Rondnia, que onde esta a base administrativa geral e todos os procedimentos como: diagnstico por imagem em 3D, exames laboratoriaisepatolgicos,cirurgia:oftalmolgica,neurolgica,torcica,estomagoedemais. Nosltimosquatroanos,aDiretoriaEstratgicadogrupoobservouque: a) OsegmentodecirurgiaspeditricasnacidadedeVilhenanoteveumaforteevoluoemfaceaos clientes do cone sul do estado considerar que o centro mais bem equipado poderia atender melhoressetipodepatologia,sedeslocavamatacapitaldo Estado.Diantedissopercebeuse certadificuldadeemmanteroatualservioprestadopelaunidadedeVilhena.

Estudodecasoelaboradopor:BARBOSA,MarceloAugustoMendes.(2005)

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b)

c)

Osegmentodecirurgiasgeraisetraumatolgico/ortopdicovemtendoboasprocurasnoHospital deJiParan,issosedaograndendicedepessoasdocampoquesofremtraumasortopdicosno trabalhomanual,edepessoasqueacidentam. OHospitaldacapitaltemumadeficincianosegmentodecirurgiageral,poucaprocuraissopode seratribudoaoelevadondicedepessoasquepreventivamenterealizamexamesderotina.Nesse casoumsegmentoqueestatendoumbomretornooclnicogeraleodediagnoselaboratorial.

Nesse contexto a diretoria do Grupo de Sade Bom Pastor est pensando em realizar um planejamentodeumprojetodemudanadealgunsfocosdeterminantesdasunidades. Oquadroabaixoresumidodasrepresentatividadesatuaisnofaturamentoemargens:
Negcios CirurgiaTraumatolgicaeOrtopdica CirurgiaOftalmolgica ExamesDiagnoseClnicaepatologia CirurgiaPeditrica Procedimentosclnicos ExamesdeDiagnoseporimagem ParticipaoAtual Faturamento Margem% 25.000 45 2.000 33 4.000 68 500 13 30.000 27 5.000 38

Diantedessasinformaesgeraisedeoutrasqueogrupojulguevlidoacrescentaraocasosolicitase quedesenvolvaumametodologiadeprocessodeplanejamentoparaentregadeumapropostademudana dogrupobompastor,nestapropostadeverconter: Umorganogramaidealparacadaunidadeestratgicadenegcio. Uma frase para a misso e viso geral do grupo de Sade Bom Pastor e uma frase de misso para cada unidade:PortoVelho,JiParaneVilhena. UmavisonoquintoanoqueatendertodoogrupodesadeBomPastor Cincoobjetivosanuaisparaoalcancedaviso. Cincoestratgiasquedarosentidodeaoparaoalcancedoscincoobjetivosanuais. Quinzemetasquadrimestrais(trsmetasacadaano)paraoalcancedosobjetivosanuais.

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(5) MACROAMBIENTE Macro Ambiente

MacroAmbiente:oambientemaisamploegenricoemqueestotodasas organizaesenvolvidasdiretaeindiretamentenaatividadedaempresaquese pretendeestudar.(Adaptado:Chiavenato,2004)
MacroAmbiente
Econmico MicroAmbiente Concorrentes Tecnolgico Clientes Demogrfico

Fornecedores

Empresa

AgnciasReguladoras Polticolegal

Ambiental/Ecolgico Scio/cultural

Macro Ambiente MACRO

AMBIENTE
OpropsitodeanalisaroMacroAmbiente assegurara concretizaodavisodenegcios estabelecidae compartilhadaparaaorganizaopelaidentificaodas oportunidadeeameaas queemergemdoambiente analisado. Oportunidades sorepresentadas poralgumacondio nomacroenomicroambienteoudosetordonegcio quepodeajudar aorganizaoaalcanara competitividade estratgica.

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VariveisaseremanalisadasdoMacroAmbiente DemogrficoeEconmico
Tamanho, densidadeedistribuiogeogrfica populacional Mobilidadedapopulaoeprocessomigratrio Taxadecrescimentoedeenvelhecimentoda populao Taxadecasamentos,denatalidadeemortalidadeda populao Estruturaetria, estruturafamiliareresidual Nveldeescolaridade Rendarealdapopulao,poderdecompra Taxadecrescimentodarendadapopulao Concentraogeogrficadariquezaporregio, cidade,bairro,localidade... Padrodeconsumoepoupana Taxadedesempregadosedeofertadeempregos Taxasdejuros,cmbioeinflaodopas Comosecomportadomercadodecapitaisdopas Distribuioderendadapopulaodopas PIB,PNB,Reservascambiais,balanadepagamentos

DEMOGRFICO

ECONMICO

VariveisaseremanalisadasdoMacroAmbiente Scio/CulturalePolticolegal
Hbitosdaspessoas(cada localidadetmdiferentes hbitos) Crenaseaspiraes Mobilidadeentreasclassessociais Aorigemdaclasse(urbanaourural) Composiodaforadetrabalho(intelectual,braal) Estruturaeducacional Veculosdecomunicaodemassa(TV,Rdio,outros) Preocupaocomomeioambiente Preocupaocomasadeeobemestar Poltica:monetria,tributria,fiscal,jurdica, previdenciria,partidria,administrativa(dospoderes) Legislao:comerciria,tributria,trabalhistae criminalista Polticaderelaesinternacionais Legislaoetributao:federal,estadualemunicipal

Macro Ambiente

SCIO/CULTURAL

POLTICOLEGAL

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Macro Ambiente
VariveisaseremanalisadasdoMacroAmbiente TecnolgicoeNatural/Ecolgico
Incentivosdogovernoeiniciativaprivadaacinciae tecnologianopas Polticasdeproteodemarcasepatentes Nveldepesquisanopas,ouemregiesdopas Preocupaodopasouregiocomosproblemas ecolgicoseambientaisquepodemagrediranatureza ndicesdepoluio:ar(fumaas),sonora(rudo), resduoseoutros legislaoexistenteparaproteodomeioambiente natural/ecolgico

TECNOLGICO

NATURAL/ECOLGICO

Retomandooestudodaescolasdoplanejamento
5 Escola Gesto Estratgica (1990) Em funo das mudanas cada vez mais aceleradas a Gesto Estratgica veio dar um enfoque ainda mais sistmico ao processo de planejar alm de planejar estrategicamente havia a necessidade de organizar, dirigir, coordenar e controlar tambm estrategicamente. As funes da empresa se relacionam dinamicamente entre si para alcance dos objetivos organizacionais.

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Quintafase:EscoladaGestoEstratgica
Nos anos 1990, com as mudanas em ritmo cada vez mais acelerado, assistiuse valorizao da gesto estratgica, que veio dar um enfoque mais sistmico ao processo de planejamento. Alm de "planejar estrategicamente", era preciso organizar, dirigir, coordenar e controlar tambm estrategicamente.Aimplementaodagestoestratgicaproporcionouumavisomaisintegradaemenos centralizadadasfunesadministrativas(LOBATO,etali.,2004). O conceito tradicional do pensamento estratgico centralizado tornouse inadequado, na medida em que para os gerentes bastava planejar, coordenar e controlar, focalizando preferencialmente as atividades internas da organizao e privilegiando uma atitude reativa para fazer face s mudanas que aconteciamnosambientesexternoeinterno(LOBATO,etali.,2004). Agestoestratgicaprocuroudarumenfoquesistmicosfunesestratgicasparaestabelecero equilbrioentreasdemandasdosambientesinternoeexterno,bemcomoaintegraodetodosossetores daorganizao,nointuitodemelhoralocarrecursosparaatingirosobjetivos. Nessaescola,asfunesserelacionavamdinamicamenteentresiparaatingirumobjetivo,atuando sobreentradas(informao,energiaoumatria)efornecendosadasprocessadas(informao,energiaou matria).Afiguraabaixoapresentaumavisosistmicadesseprocesso(LOBATO,etali.,2004).
Cada funo do processo de gesto estratgica no um elemento separado, mas parte de um sistema maior, composto de vrias funes interrelacionadas que buscam estar em sintonia com o meio ambiente. O todo aqui considerado maior do que a soma das partes, constituindo o conceito de gesto estratgicanumaticadinmica,sinrgicaesistemtica(LOBATO,etali.,2004). Vejamos agora as funes envolvidas na arquitetura do modelo sistmico do processo de gesto estratgica:assadas,oncleoeasentradasdosistema(LOBATO,etali.,2004). Convminiciaraanlisedeumsistemapelassadas,passandosedepoisaoscomponentesdoncleo esentradas.Assadasdomodeloestorelacionadasobtenodosresultados,quedevemcorresponder aos objetivos traados na funo de planejamento estratgico. Segundo Lobato (1997), essas sadas devem aindaserdetalhadas,dadanecessidadedetornlasoperacionais,levandoseemconsideraoasseguintes dimenses:
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Dimenso das mudanas obteno de mudanas em conhecimentos, habilidades, atitudes, desempenhoeresultadosoperacionais; Dimensodanecessidadepreponderantenonvelhierrquico,visandoalcanareficincia,eficciae poder; Dimensodacaractersticadoestilogerencialcomoaproveitamentoadequadoemfunodoestilo preponderante; Dimensodaeficciaorganizacionalvisandomelhoriasnosgrausdasvariveisreferentesrelaoda organizaocomomeioambienteecomsuadinmicainterna.

Nas dimenses consideradas, podese notar que as variveis de sadas do sistema no so necessariamente independentes, o que no as invalida, entretanto, como importante fator para a avaliao dosresultados(LOBATO,etali.,2004). No que concerne ao ncleo do sistema, incluemse a todas as funes do processo de gesto estratgica. Essas funes devem transformar as entradas de modo a obter os resultados desejados. De acordocomomodeloproposto,descrevemosaseguirasfunesdoncleodosistema(LOBATO,etali.,2004).

OrganizaoEstratgica
Conjuntodeatividadesnecessriasaoestabelecimentodaestruturaformaldeautoridadeatravsda qualassubdivisesdetrabalhosointegradasedefinidas.Oquadroabaixoresumeasatribuiesbsicasno processodegestoestratgicaeseusrespectivosresponsveis(LOBATO,etali.,2004). Responsvel Atribuio DecideimplantaroprocessodeGE.Patrocinao processodeGE. Escolhe quem participa do grupo de trabalho para formularoplanoestratgico. Define o proprietrio do processo de Gesto Estratgica. Aprovaoplanoestratgico Formulaoplanoestratgico. Atuanaimplantaoeacompanhamentodoplano estratgico. Atuacomointerfaceentreaaltaadministraoeo grupodetrabalhoparaformulaodoplano estratgico. Coordenaepromoveoprocesso. AtuacomofacilitadornoprocessodeGesto Estratgica. TransfereempresaatecnologiadeGesto Estratgica.
(LOBATO,etali.,2004).

AltaAdministrao

Grupodetrabalhoparaformulaodoplano estratgico ProprietriodoprocessodeGesto Estratgica

Consultor

Funo responsvel por conjugar os esforos coletivos inerentes ao processo de gesto estratgica. Competelhe:
Trabalharnaelaborao,revisoeatualizaodoplanoestratgico; Definirohorizonteestratgicodoprocessoeverificaranecessidadedeeducaointernaparaareade planejamento; Colherinformaesparafacilitaraatividadedeformulaodoplanoestratgico;
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Garantiracontinuidadeedivulgaroandamentodoprocesso; Escolherametodologiadeplanejamentoadequada; Articularoprocessodegestoestratgicacomasoutrasfunesdaempresa; Definirlocalehorriodasreunieserecursosmateriaisnecessrios; Oobterdopessoalumengajamentoefetivonoprocesso;fazeroacompanhamento(followup)dasetapasdo processodegestoestratgica.

DireoEstratgica
Diz respeito orientao das operaes a serem executadas. basicamente uma atividade de comunicao,estmuloeliderana.Estaafasedeimplementaodoprocessodegestoestratgica,cujas principaisdificuldadesso:
Variveisincontrolveisdoambienteexterno; Problemasinesperados; Inadequaodossistemasdeinformao; Menordisponibilidadedetempoeinsuficinciaderecursosfinanceirosehumanos; Modificaodasprioridadesestratgicasduranteoprocesso; Incompreensodasmetasglobais.

A implementao do plano estratgico no deve resumir se a uma atividade subseqente ao planejamento,masfazerpartedoprocessodegestoestratgica,envolvendoaconcepodaorganizao, ossistemasdeinformaes,aestruturaodeequipes,osprogramasdeincentivoeossistemasdecontrole.
Controleestratgico:visaidentificarproblemas,falhasoudesviosdoplanejamento,afimdecorrigiloseevitar sua reincidncia; procura fazer com que os resultados obtidos, principalmente os financeiros, se aproximem tantoquantopossveldosresultadosesperados;verificaseosrecursosestosendoutilizadosdamelhormaneira eauditaoprocesso,fornecendolhefeedback Planejamento estratgico: estabelece um meio sistemtico para a tomada de decises, visando garantir o sucessodaempresaemseuambienteatualefuturo.Talplanejamentonodizrespeitoadecisesfuturas,mas aimplicaesfuturasdedecisespresentes.Ograndeproblemadoexecutivonodecidiroqueasuaempresa devefazernofuturo,esimoquedevefazerhojeparaestarpreparadaparaasincertezasdofuturo.Umadas caractersticasdagestoestratgicaautilizaodoplanejamentoflexvel.Oplanejamentonoumfimemsi mesmo,esimummeioparaqueaempresapossaatingirosseusobjetivos.

Aescoladagestoestratgicaentendequeoprocessotermaiorchancedesucessoseaorganizao estiveremsintoniacomoseuambientedenegcio.Ametodologiaaplicadadeveajustarsenecessidadeda organizao.Noexisteumametodologiauniversaldegestoestratgica,considerandoqueasorganizaes diferemmuitodetamanho,atividadeecultura. Existemvriasconjecturasarespeitodecomoseraevoluodopensamentoestratgiconessenovomilnio.

BALANCEDSCORECARD
Um elemento crtico para a implementao bemsucedida de uma estratgia um sistema de controleapropriado.Muitossistemasnofornecemasinformaescrticasexigidaspelaadministraopara avaliar o progresso da difuso de sua viso e de seus objetivos estratgicos. O balanced scorecard um sistemademensuraodedesempenhodesenvolvidoporKaplaneNortonque,emboraincluindomedidasde desempenho financeiro, tambm contm medidas operacionais, como satisfao dos clientes, processos internos e atividades de inovao e de melhoria da empresa, vistas como principais impulsionadoras do
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desempenho financeiro futuro. A abordagem fornece um mecanismo para a administrao examinar uma empresaapartirdequatroperspectivasimportantes:
Comoosclientesvemaempresa?(perspectivadocliente); Oquetornaaempresaexcelente?(perspectivainterna); Aempresapodecontinuarmelhorandoecriarvalor?(inovaoeperspectivadeaprendizagem); Comoaempresavistapelosacionistas?(perspectivafinanceira).

O sistema tambm evita o excesso de informaes ao restringir o nmero de medidas usadas, medidaquepassaafocarapenasasconsideradasessenciais.Primeiro,obalancedscorecardapresentaessas informaes em um nico relatrio gerencial e, freqentemente, traz em anexo dados sobre a posio estratgicadaempresa,ostemposderespostadosclientes,aqualidadedosprodutos,acargaassumidapela equipedetrabalho,asocasiesadequadasparaolanamentodenovosprodutosetc.Segundo,aabordagem evitaasubotimizaoaoforaraadministraoaexaminarabrangentementeasmedidasdasoperaes. Osistemaexigequeaadministraoexplicitesuadeclaraogeraldemissoparacadaperspectiva emumasriedemedidasespecficasquereflitamosfatoresestratgicoscrticos[...]. O design preciso do scorecard deve refletir a viso e os objetivos estratgicos da corporao individual.Opontochavequeaabordagemdoscorecardadotaavisoestratgicaecorporativa,emvezdo controle como elementochave do design, e consistente com o desenvolvimento das tcnicas de transformao corporativa, com as organizaes interfuncionais e com os interrelacionamentos cliente fornecedor.

(6)BalancedScorecard BSC
umaferramentaadministrativaquepermite integrarecoordenardiferentesobjetivosnosentido deobtersinergiaentreeles.Quasesempreos objetivosconflitamentresi. Muitosobjetivossomensuradosatravsde indicadoresquantitativos(financeiros)comisso privilegiandomaisosativostangveisdoqueos intangveis.

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sistemadeavaliaodedesempenhoorganizacional quelevaemconsideraoqueindicadoresfinanceiros norefletemperfeitamenteaefetividadeda organizao. IndicadoresFinanceirosmedemosresultadosdos investimentosedasatividadesmedidasemtermos monetrios.

ReduodeCustosconflitacomamelhorqualidade dosprodutos. Aumentodepreosconflitacomcompetitividade Emgeralumobjetivoconflitacomooutro. OBSCumametodologiabaseadanoequilbrio organizacionalesefundamentanobalanceamento entreasdiferentesperspectivasdosobjetivos: Financeiros,dosClientes,dosProcessosInternos,da InovaoedaAprendizagem

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 PerspectivaFinanceira vistapelosacionistasouproprietrios, essesindicadoresmostramseaimplementaoeaexecuoda estratgiaorganizacionalestcontribuindoparamelhoraros resultados:lucratividade,rentabilidade,fluxodecaixa,TIR. PerspectivadoCliente comovistapelosclientes,esses indicadoresdevemmostrarseosserviosestodeacordocoma missodaorganizao:satisfaodoclientes,entregapontual, participaodemercado,tendncias,retenodosclientes potenciais. PerspectivadosProcessosInternos Aorganizaoprecisater excelnciaemseusprocessos.Osindicadoresmostramseprocesso eaoperaoestoalinhadoscomdemaisobjetivoseseesto gerandovalor.Qualidade,produtividade,logstica,comunicao interna...

PerspectivadaAprendizagemOrganizacional Acapacidade daorganizaoseprepararparaofuturo,osindicadoresdevem mostrarcomoaorganizaopodeaprenderesedesenvolver paragarantirocrescimento. RenovaodeProdutos,desenvolvimentodeprocessos internos,inovao,competnciasemotivaodaspessoas. OBSCdevealinhartodasasperspectivasemtornodeuma vantagemcompetitivasustentveleduradoura.Osindicadores doBSCdevemestardirecionadosparaofuturoeparaa estratgiaorganizacionalemumsistemacontnuode monitoraodosambientes.

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Construindoobalancedscorecard
Emboracadaorganizaosejanica,paramelhoraraaceitaoeocomprometimentoaosistemade mensurao revisado, vrias empresas tm procurado envolver equipes de gerentes no design de seus scorecards.Issotambmasseguraqueaadministraodelinhacrieumsistemaquereflitasuasnecessidades, contrrioaossistemastradicionais,quetendemaserorientadosparaocontroleporespecialistasdefinanas econtabilidade.Umprojetodedesigndescorecardtpicopodeenvolverosseguintesestgios: 1. Preparao; as Unidades estratgicas de negcios (UENs) devem ser selecionadas para que um sistema de mensurao scorecard seja apropriado. s UENs devem ter clientes, instalaesdeproduoemedidasdedesempenhofinanceiroclaramenteidentificveis; 2. Entrevistas:primeiraetapa.CadagerentegeraldeUENrecebeumabreveexplanaosobrea abordagem,acompanhadadedocumentossobreaviso,amissoeaestratgiacorporativas. Umfacilitadorentrevistaosgerentesgeraisparaobtersuasvisessugestes.Vriosclientes importantessotambmentrevistadosparaaidentificaodesuasexpectativasemrelao aodesempenho; 3. Workshopexecutivo:aequipedaaltaadministraoreunidaparainiciarodesenvolvimento deumscorecardapropriadoquevinculeasmedidasestratgia; 4. Entrevistas: segunda etapa. O resultado do workshop revisado e consolidado e as vises sobreoprocessodeimplementaosodefinidas;
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5. Workshop executivo: segunda etapa. Um segundo workshop , depois, realizado cornos gerentes gerais e seus subordinados diretos e com um grupo maior de gerentes intermedirios para tomarem conhecimento sobre quaisquer programas de mudana em andamento e para desenvolverem um plano de implementao. Alvos provisrios devem tambm ser desenvolvidos para cada medida, acompanhados de programas de aes preliminares para sua realizao. A equipe deve tambm concordar com um programa de implementao,incluindocomunicaoaosfuncionrios,integraodoscorecardnafilosofia gerencialedesenvolvimentodeumsistemadeinformaoapropriado; 6. Implementao:umaequiperecentementeformadadesenvolveumplanodeimplementao paraoscorecard,incluindoavinculaodasmedidasaosbancosdedadoseaossistemasde informao, a comunicao do novo sistema a toda a organizao e a facilitao de sua introduo;

MontagemdeumBSC 1)DefiniodaEstratgia: Noadiantaamissoestar penduradaadcadasnaparede,seaestratgianoclara, todooesforodoBSCpodesercomprometido,seasaes nadativeremcomosobjetivos. Paraalcanarsucesso,aestratgiaorganizacionaldeverser descritaecomunicadademaneirasignificativapormeiodo mapaestratgico. 2)MontagemdoMapadaEstratgia: desdobraraestratgia nasperspectivasbsicas.Paracadaumadasperspectivasso selecionadasmetasdenegcioseindicadorescorrespondentes quedevemmostraressasmetasestosendoatingidasouno.

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MontagemdeumBSC 3)MontagemdoBSC: Transmitindoecomunicandoaspessoas, demaneiraconsistenteesignificativa,osobjetivosestratgicos eseusdesdobramentos,indicadores,metaseaes.Traduziras estratgiasemtermosoperacionais.

MapaEstratgico

Chiavenato eSapiro:2004

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ExemplodeumMapaEstratgico BSC

Chiavenato eSapiro:2004

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REVISTAS
HARVARDBUSINESSREVIEWEditoraSegmento HSMMANAGEMENT:revistadoconhecimentoparagestoempresarial GVEXECUTIVORevistadeEstratgiaeGestodaFundaoGetlioVargas ISTODINHEIROEditoraTRS

SITES
http://www.periodicos.capes.gov.br/portugues/index.jsp http://www.portaldaadministracao.org/ http://www.hsm.com.br/index.php? http://www.terra.com.br/istoedinheiro/

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