Los indicadores de gestin que se han utilizado para medir la eficiencia del proceso de seleccin y contratacin estn orientados

a los gastos monetarios y a los tiempos totales que demandaron dichos procesos. De esta manera, dado que el valor total del procesos de seleccin es de .y que en el lapso total de 7? meses han sido contratados efectivamente 12? colaboradores, podemos concluir que: . El tiempo promedio de bsqueda es de 17.5 dias por colaborador incorporado . El costo total de bsqueda por puesto a cubrir es de . Costo total/12 incorporaciones Teniendo en cuenta estos datos podemos inferir que la seleccin de personal se ha llevado a cabo eficientemente en lo que respecta a costos y tiempo demandado.

Costos Directos
Costos de publicacin (prensa u otros). Costos de reclutamiento (viajes, arriendo de salas, proceso interno). Salario. Beneficios y seguros. Impuestos. Costos de Induccin y

Capacitacin.

Reclutamiento Considera el costo del avisaje, servicios de consultoras, sitios de trabajo online, adems del costo del funcionamiento del departamento de seleccin de personal, el salario de sus empleados, el costo administrativo de sus funciones, viajes y viticos, adems del porcentaje del tiempo (del salario) de todo el personal de la empresa dedicado a entrevistas de seleccin, el costo del chequeo de referencias e informes socio econmicos, y el uso de test sicolgicos y otras mediciones. Capacitacin La capacitacin incluye el salario del nuevo empleado durante el proceso de induccin y capacitacin para el nuevo cargo, el sueldo del capacitador y los materiales, el costo del jefe o supervisor directo quien destinar tiempo en ensear al nuevo empleado las tareas laborales, y en general todos los costos asociados a la capacitacin realizada a los nuevos empleados.

Seleccin: incluye una cadena de actividades y tareas que culminan con una decisin de seleccin. Se lo puede medir por Productividad (se centra en el numero de candidatos que son elegidos y contratados a travs del proceso); Calidad (se refleja en la cantidad de candidatos que lograron pasar exitosamente el proceso de seleccin; el desempeo futuro del empelado); costos (da una pauta para comparar la eficiencia del proceso de seleccin); Tiempo (el tiempo de procesar a los distintos candidatos a travs del sistema)

Dimensiones de los Indicadores de Gestin 1. Costos: Cunto nos cuesta cada producto o servicio que proporcionamos?, Cul podemos hacer mas barato? 2. Tiempo: Medicin de los minutos, horas, das, etc. que nos lleva responder a un requerimiento por un producto o servicio Medicin de la satisfaccin de nuestros 5. Impacto: clientes internos o externos, de los gerentes y los trabajadores. Cmo reaccionan ante nuestros productos o servicios?

Dimensiones de los Indicadores de Gestin Contratacin Costo Tiempo Cantidad Calidad Impacto Costo por Contratacin Tiempo para Completar la Vacante Nmero de Contratados Calidad de la Contratacin Satisfaccin con las contrataciones

27.-Tasa de Ingreso =(Incorporaciones + Reemplazos) / Dotacin Total Headcount 28.-Tasa de Ingreso por Nivel =Incorporaciones(nivel) +Reemplazos(nivel) / DotacinHeadcount (nivel) 29.-Tasa de Ingreso Neto =Incorporaciones / Dotacin Totalheadcount 30.-Tasa de Reemplazo =Reemplazos / Dotacin TotalHeadcount 31.-Costo Total por bsqueda =Costo Total del Proceso deBsqueda / (incorporaciones +Reemplazos) 32.-Tiempo Promedio por Bsqueda =Das Totales del Proceso deBsqueda / (incorporaciones +Reemplazos)
7.-Tasa de Costo del Area de RR.HH =Costos Totales del Area deRRHH /Costos OperativosTotales 8.-Costo del Area de RR.HH. Per cpita =Costos Totales del Area de RRHH / Dotacin Total FullTimeEs 9.-Dotacin por empleado de RR.HH. = Dotacin Total FTEs / Dotacin Total del Area de RR.HH. 10.Porcentual de Dotacin Profesional de =(Dotacin Nivel Analistas AreaRR.HH. De RRHH + Dotacin NivelMandos Medios Area de RRHH+Dotacin Nivel de DireccinArea RRHH) / Dotacin Totaldel Area de RRHH 11.Tercerizacin de la Gestin de RRHH =Costo Total de Tercerizacin deRRHH / Costos Totales del Areade RRHH

Algunos indicadores cuantitativos

de Reclutamiento y Seleccin
A Nuevo personal entrevistado B Nuevo personal seleccionado C Nuevo personal que acepta D Nuevo personal contratado E Costo de reclutamiento y seleccin

Indicador Frmula Unidad de Medida

X1 Costos de reclutamiento/nuevo personal E/D $ per cpita X2 Costos de reclutamiento/personal nuevo entrevistado E/A $ per cpita X3 personal nuevo seleccionado/personal nuevo entrevistado B*100/A $ per cpita X4 personal nuevo que acepta/personal nuevo aceptado C*100/B $ per cpita X5 personal nuevo contratado/personal nuevo que acepta D*100/C $ per cpita

INDICADORES TRADICIONALES DE RRHH

N Hrs capacitacin v/s total hrs trabajadas Rotacin de personal Ausentismo laboral N de accidentes laborales por mes/ao Nmero de ingresos mes/n de reclutados y seleccionados Nmero de egresos mes Promedio hrs extras por trabajador % salarios/ingresos etc....

P.Bustamante

INDICADORES VANGUARDISTAS DE RRHH

Satisfaccin laboral Motivacin laboral Valoracin Incentivos no monetarios Tiempo medio para la resolucin de conflictos Competencias relacionadas con la gestin del rendimiento Distribucin de incentivos asociado al rendimiento

PRODUCTIVIDAD LABORAL ASOCIADA A LA GESTION DE RRHH

P.Bustamante

CLASE I: CICLO DE VIDA LABORAL, ESTRUCTURA Y FUNCIONES DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS

Organizacin del departamento de RRHH: para que el depto. De RRHH sea eficiente, debe comprometerse con la organizacin y disponer de una estructura interna adecuada. Una gestin eficaz de los RRHH implica ser preactiva y abierta. Debera llevar a cabo:

Facilitar el trabajo al personal de RRHH. La necesidad de aplicar unas polticas de RRHH para el conjunto de la organizacin Necesidad de que el departamento de RRHH tenga el poder y autoridad para que se garantice la aplicacin de seus polticas sin discriminacin. Necesidad de que el departamento de RRHH sea activo e innovador en la gestin.

Centralizacin y Descentralizacin: se relaciona con el lugar en el que se toman las decisiones. Bajo un sistema centralizado, las decisiones tiene lugar en un mismo sitio, en la cspide de la organizacin, mientras que en el sistema descentralizado, las decisiones se toman en las distintas divisiones o departamentos. La tendencia en las organizaciones es buscar un equilibrio entre ambas posiciones.

Responsables de la Gestin de los RRHH Se ha llegado a decir que cada empleado de la organizacin, debera ser responsable de la gestin de los recursos humanos. Gerentes y supervisores: es una tarea de aquellos que se han especializado en esta rea y son fundamentalmente responsables de ellos. La gestin de los RRHH es una funcin compartida. Los empleados: estn adoptando un papel mas activo en la gestin de sus carreras profesionales, evaluando sus propias necesidades y valores. Los departamentos de RRHH deben ayudar en este proceso, a fin de asegurarse de que los planes individuales sean coherentes con los objetivos de la organizacin.

Tamao y presupuesto de la f. de RRHH La existencia de departamentos de RRHH, esta ligada al tamao de la organizacin, la complejidad de la misma y la importancia que la direccin general otorgue al componente humano. A medida que la organizacin va creciendo, el director va a ir delegando las responsabilidades. Es el propio volumen de trabajo que genera el rea de RRHH, lo que invita a la creacin de un departamento especfico.

La eficiencia con la que se gestiona RRHH una organizacin, depende de la calidad de las personas que componen el departamento. Cualidades del personal de RRHH: Un mayor conocimiento de la gestin de empresas: deben tener una mayor comprensin de los objetivos de la empresa y de los medios que deben emplearse para lograrlos. Una compresin ms profunda de los fenmenos econmicos: la globalizacin exige a los profesionales de RRHH un mayor conocimiento de las cuestiones econmicas, ya que se les pedir que asesoren, tanto en los empleados como a los responsables de lnea. Mayor capacidad analtica: debido a las nuevas funciones que las empresas desean que asuman los directores de RRHH, cada ves se les pide con ms frecuencia que gestionen procesos. Los directores de RRHH tendrn que desarrollar unas buenas capacidades analticas que les permitan el diagnostico y la colaboracin de propuestas de soluciones ante los problemas planteados. Liderazgo competente: el xito de la gestin de los RRHH y la capacidad de liderar las acciones correspondientes dependern de la credibilidad personal de su director. Mayor habilidad como desarrollador: el director de RRHH debe estar infinitamente comprometido con los tumultuosos cambios estructurales de la organizacin. Aumento de la conciencia poltica: los directores de RRHH deben desarrollar habilidades polticas, de integrar todos los recursos, cohesionarlos en torno a los objetivos y valores fundamentales de la empresa. Generalista de los RRHH: deberan poseer muchas de las cualidades de los especialistas, si bien diferirn en el grado de dominio y conocimiento de herramientas tcnicas. Especialista de los RRHH: deberan contar con las habilidades relacionadas con su materia y ser conscientes de las relaciones existentes entre sus competencias y el resto de las actividades del rea social, y con las que desarrollan otras unidades organizativas. La complejidad de la funcin de RRHH hace necesario que hoy, se disponga de personas preparadas para abordar en profundo, los mltiples temas que le plantea la empresa.

Polticas: representan la posicin oficial de la compaa ante determinadas cuestiones y que ayudan a tomar decisiones conformes a la cultura de la empresa. Estn influidas por la cultura nacional y tambin por la cultura propia de la organizacin. Las polticas establecen el cdigo de valores ticos organizacionales. A partir de las polticas pueden definirse los procedimientos que se implementaran. Los procedimientos constituyen una especie de plan permanente que ayuda a que las personas se orienten en la ejecucin de sus tareas en la organizacin. Guan a las personas para la consecucin de los objetivos.

Polticas de RRHH: Surgen en funcin de la filosofa y de la cultura organizacional. Son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se desempeen de acuerdo con los objetivos deseados. Impiden que los empleados desempeen funciones que no desean o pongan en peligro el xito de funciones especficas. Son guas para la accin y sirven para dar respuestas a las cuestiones o problemas que pueden presentarse con frecuencia. Las polticas de RRHH se refieren a la manera de cmo las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizaciones.

Una poltica de RRHH deber abarcar: donde reclutar, como y en que condiciones - los criterios de seleccin y patrones de calidad - como integrar con rapidez y eficacia a los nuevos miembros criterios de remuneracin como mantener motivada la fuerza de trabajo criterios de higiene y seguridad buena relacin con sindicatos y representantes gremiales.

CLASE II: TECNOLOGIA APLICADA A LA GESTION DE PERSONAL, LIQUIDACION DE SUELDOS Y COMPENSACIONES

La misin de la organizacin es obtener resultados efectivos con las personas, por lo cual administracin de personal es una responsabilidad administrativa bsica que alcanza a todos los niveles de la organizacin comenzando por el ejecutivo principal. Todo gerente es responsable de que su personal haga y siga haciendo un buen trabajo.

Los gerentes de lnea: son los que tienen la plena responsabilidad del xito o fracaso de sus unidades en el logro de sus objetivos o tares asignadas. Reciben rdenes y son responsables de su cumplimiento. Tienen plena responsabilidad y deben dar cuenta de los resultados logrados por el personal bajo su mando. Las funciones de staff ms importantes de personal son: aconsejar y asesorar a la alta gerencia en iniciar cambios y dar servicio a la lnea y a grupos de staff. Son los que proporcionan servicios especializados a los dems gerentes y jefes de lnea, los asisten y aconsejan para que cumplan con sus responsabilidades. El staff cumple una funcin de control y debe vigilar e informar los resultados de su inspeccin a los gerentes de lnea .La administracin de personal es una responsabilidad de lnea pero tambin es una funcin de staff.

FUNCIONES DEL AREA DE PERSONAL: Funciones Tcnicas propias: deben desarrollarse por especialistas entrenados en temas relacionados con la Administracin de personal y son: Empleo: es la funcin tcnica propia del rea de personal que se encarga de enumerar todos los puestos de trabajo de la organizacin y mantenerlos ocupados con las personas que mas se adecuan a cada uno de los mismos Capacitacin: se encarga de acrecentar a las personas de la organizacin. Se capacita para lograr un mejoramiento en las cualidades de los integrantes de la organizacin y conformar mejores grupos de trabajadores. Desarrollo: se encarga de administrar racionalmente las potencialidades de las personas de la organizacin; debiendo existir una coordinacin con el planeamiento a futuro de dicha organizacin. Planeamiento de carrera: se encarga de la elaboracin de los organigramas de remplazo de la organizacin. Es el conjunto de tcnicas que tienen por objetivo coordinar esfuerzos tendientes a ayudar a la evolucin positiva de las personas que componen la organizacin

Compensaciones: se encarga de elaborar el plan y la poltica salarial, estableciendo los niveles y formas de salario. Se vale la siguientes tcnicas: descripcin de tares, evaluaciones de tareas, evaluacin de desempeo y estudio de mercado.

Funciones Tcnicas De Apoyo: son aquellas que son desarrolladas por especialistas que por su formacin acadmica no tiene una orientacin humanstica. Seguridad e higiene: tiene por objeto velar por la seguridad psicofsica de la totalidad de los integrantes de la organizacin y del medio ambiente que rodea a la misma, prevenir los accidentes de trabajo, reducir los riesgos a contraer, enfermedades propias de las actividades que se desarrolla, asegurar los medios para evitar y extinguir incendios. Se rige por la Ley 19.587 y por la Ley 24.557 Medicina laboral: regida por las mismas leyes y su misin es establecer las condiciones de higiene y de salud que hacen a la relacin del hombre con su trabajo y el medio ambiente. Es la encargada de detectar, tratar y eliminar las enfermedades profesionales y brindar asistencia precisa en casos de accidentes o enfermedades durante la jornada laboral Seguridad y vigilancia: no esta regida por ninguna ley, y por lo tanto no es obligatorio contar con esta tarea; es una actividad comn en todas las organizaciones. Su funcin es vigilar por la seguridad e integridad de las personas y bienes econmicos de la organizacin, controlando las entradas, salidas y lugares importantes de los establecimientos, como as tambin de las zonas lindantes o productos en transito.

Funciones Administrativas: deben ser desarrolladas por el rea de personal de una organizacin y que adems son de tipo burocrticas. Funciones de registro: se encarga de mantener actualizado y conforme la normativa legal vigente, el archivo de documentacin de las personas de la organizacin. Administracin de la asistencia: se encarga del control y el registro de las faltas de asistencia, de la puntualidad y licencias del personal, estando en una estrecha coordinacin con las reas de medicina laboral, relaciones laborales y liquidacin de sueldos. Administracin de beneficios y servicios: se encarga de la administracin, seguimiento y control de todos aquellos rganos, propios o contratados, encargados de brindar prestaciones o servicios al personal conforme la poltica de compensaciones de la organizacin. En esta rea no se tiene en cuenta las asignaciones familiares, ni las prestaciones o beneficios que otorgue la obra social directa que por ley corresponde al trabajador. Ejemplos: guardera, comedor, tickets de compra, seguros de vida, vehculos para uso personal. Liquidacin de sueldos y jornales: esta tarea debe ser llevada por el rea de personal. Funciones: liquidacin de sueldos, emisin de libros de deuda, emisin de los recibos de sueldo, liquidacin de cargas sociales.

Funciones Estratgicas Propias: misin de conservar en equilibrio a la organizacin ante las pujas de intereses de carcter interno o externo. Administracin de la disciplina: se encarga de premiar o sancionar las actitudes del personal. Relaciones laborales: sus funciones son las de mantener los contactos con las partes representantes de los trabajadores, interpretar los CCT y la legislacin vigente, mejorar los niveles de convivencia laboral, canal formal pro el cual deben conducirse las quejas y reclamos del personal y representar a la organizacin en las cmaras empresariales. Comunicacin interna: se encarga de mantener los canales de comunicacin de informacin necesarios para que todo el personal reciba la informacin correspondiente en tiempo y forma.

Administracin del Personal Los gerentes deben cumplir con cinco funciones bsicas: Controlar: establecer estndares de calidad o niveles de produccin; comprar el desempeo real contra estos parmetros; tomar las medidas correctivas necesarias. Dirigir: encargarse de que otros cumplan con su trabajo Organizar: asignar una tarea especfica a cada subordinado; establecer departamentos; delegar funciones; establecer canales de autoridad y de comunicacin Planificar: establece metas y normas; elabora procedimientos y reglas; predecir o proyectar una situacin futura. Proveer de personal: decidir que tipo de personal se habr de contratar; reclutar a posibles empleados; seleccionar a los empleados; establecer normas para su desempeo; compensarlos; evaluar su desempeo; asesorarlos; capacitarlos y desarrollarlos.

La administracin de personal se refiere a las polticas y las practicas que se requieren para llevar a cabo los aspectos relativos a las personas o al personal del puesto administrativo que ocupa. Entre ellos: anlisis de los puestos de trabajo, planificar las necesidades laborales, capacitar y orientar a los nuevos empleados, administrar sueldos, evaluar el desempeo, comunicar, capacitar y desarrollar, fomentar el compromiso de los empleados y brindar incentivos.

Todos los gerentes son administradores de personal, ya que todos participan de las actividades de reclutar, entrevistas, seleccionar y capacitar. La autoridad es el derecho de tomar decisiones, dirigir el trabajo de otros y dar ordenes.

Los gerentes de lnea es aquel que cuenta con autoridad para dirigir el trabajo de sus subordinados y es el responsable de que se alcancen las metas de la organizacin. Los gerentes de personal cuentan con autoridad para ayudar a los gerentes de lnea y para aconsejarles como alcanzar sus metas.

Funciones del gerente de personal: Funcin de lnea: dirige las actividades de las personas dentro de su departamento y en las reas de servicio. Ejerce una autoridad de lnea e implcita Funcin de coordinador: los gerentes de personal fungen como coordinadores de las actividades de personal, se conoce como control funcional. Funcin de los auxiliares administrativos: servir y asesorar a los gerentes de lnea es lo esencial del trabajo del gerente de personal. El departamento de personal tambin desempea el papel de innovador, porque proporciona informacin actualizada acerca de las tendencias actuales y los mtodos nuevos para resolver problemas.

Tecnologa: los avances en la tecnologa de la informacin han permitido a las organizaciones sacar ventaja de la explosin de la informacin. Con las redes, se puede almacenar cantidades ilimitadas de informacin, recuperarlas y utilizarlas de maneras diferente.

La tecnologa de la informacin ha cambiado la ARH. Las organizaciones determinadas a mejorar la productividad y reducir los costos estn encontrando en los RRHH un buen sitio para empezar. La repercusin del sistema de informacin de RRHH puede ser enorme y tambin un arma poderosa para disminuir los costos administrativos, aumentar la productividad, agilizar los tiempos de respuesta, mejorar la toma de decisiones y el servicio al cliente. El efecto mas obvio ha sido el automatizado de las actividades de rutina, disminuido las cargas administrativas, reduciendo costos y mejorando la productividad.

Cuando se implementa un HRIS efectivo, la mayor ventaja es que el personal de RRHH pueda concentrarse con ms efectividad en la direccin estratgica de la empresa en lugar de en las tareas cotidianas. El paso inicial para adoptar un HRIS se relaciono con el recorte de gastos en el rea de RRHH. Los sistemas han permitido compartir informacin con los gerentes de lnea, quienes tienen accesos a ella, han podido mejorar prcticas de produccin y soluciones de costos. Como resultado, los gerentes de RRHH piden ahora a sus proveedores de aplicaciones desarrollar software para cumplir con ciertas metas como disminuir el gasto total de una empresa en el cuidado de la salud de sus empleados y mejorar el servicio al cliente.

Las Tecnologas de la informacin (IT) son los sistemas informticos electrnicos que ayudan a los individuos y a las organizaciones a reunir, almacenar, transmitir, procesar y recuperar datos e informacin. Datos: son hechos y cifras. Cada organizacin procesa datos sobre sus operaciones para crear informacin. Informacin: es el conocimiento que se deriva de los datos transformados con la finalidad de que sean significativos y tiles. El valor de la informacin no se documenta con facilidad. El valor que se

agrega, sobre todo mediante el uso de las IT, lo determinan quienes se sirven de la informacin resultante para la consecucin de los objetivos deseados. Para poder considerar la informacin como un recurso de valor agregado, esta debe poseer beneficios superiores a los de los datos en bruto. Criterios para el suministro de informacin: Calidad: la calidad de la informacin radica en la precisin con que describe la realidad; cuanto mas precisa sea, mayor es su calidad. El grado de calidad necesario vara de acuerdo con las necesidades de quienes usaran la informacin. Pertinencia: es el grado de contribucin directa de la informacin a la toma de decisiones. A menudo los gerentes y empleados reciben informacin de utilidad. Esta informacin es pertinente para hacer llegar a los clientes bienes de calidad en el momento en que lo deseen. La pertinencia de la informacin puede diferir respecto de la misma persona o funcin en diferentes momentos. Cantidad: La cantidad es el monto de que disponen las personas cuando la necesiten. En el proceso de toma de decisiones, contar con ms informacin no siempre equivale a tener mejor informacin de hecho, el exceso puede provocar una sobrecarga, sobre todo si la informacin extra no tiene que ver con las decisiones que deben tomarse. Oportunidad: significa la informacin necesaria antes que deje de ser til para efectos de toma de decisiones.

Las tecnologas de la informacin basadas en la informtica siguen desarrollndose y mejorando a un ritmo impresionante, se vuelven menos costosas, ms eficaces y hasta ms poderosas.

INTERNET: es una red de rpido crecimiento. Es una red de redes. Ofrece el correo electrnico, la Web, transferir archivos y unirlas en red. Las capacidades de Internet constituyen los componentes bsicos para el aprovechamiento de las aplicaciones de la tecnolgica de la informacin, pueden aplicarse en cualquier momento y desde cualquier parte. EXTRANET: es una red de rea amplia, que enlaza en forma electrnica empleados, proveedores, clientes y otros participantes. El objetivo es ofrecer comunicacin rpida, confiable, segura y a bajo costo de computadora a computadora. Los nmeros y las contraseas de id. Para la red son componentes fundamentales de un muro de seguridad. INTRANET: es una red interna privada o semiprivada que utiliza la infraestructura y los estndares de Internet y la web. El acceso suele limitarse a los empleados de una organizacin. Los datos y la informacin delicada suelen limitarse a determinados empleados. Permiten que los empleados se comuniquen desde su computadora y que usen informacin o base de datos internos.

La Internet, extranet y intranet se estn convirtiendo en tecnologas de informacin cada ves mas interrelacionadas que utilizan los empleados para hacer su trabajo.

SISTEMAS: en su diseo influyen 5 factores:

Necesidades de la informacin: el sistema debe tener sentido en trminos de las estrategias, los recursos financieros y tcnicos, los clientes, los competidores y el rendimiento esperado de la inversin. Las necesidades de inf. Varan segn el nivel organizacional. Restricciones del sistema: son las limitaciones a la discrecionalidad de los responsables de la toma de decisiones. Objetivos: deben enfoscarse en los propsitos para los que servir la informacin, en quienes la utilizaran y como habrn de hecho. Etapas de desarrollo: son cuatro etapas definiciones preliminar del problema, diseo conceptual, diseo detallado y comprobacin. Aspectos de instrumentacin: por lo general, cualquier tecnologa nueva importante, debe introducirse por etapas. No es posible activar un nuevo sistema de informacin y al mismo tiempo abandonar el viejo.

tica en la computacin: no usar una computadora para perjudicar a otra persona, no usar una computadora para robar, no copiar software, no interferir en el trabajo ajeno, no revisar los archivos de los dems, no usar el producto intelectual de los dems.

SALARIOS: para que una empresa pueda atraer gente y motivarla para que trabajen en ella y cooperen en la obtencin de los objetivos de la organizacin, es preciso satisfacer una remuneracin adecuada. Mediante la administracin de salarios, la empresa pretende: controlar salarios para procurar que cumplan con su misin, mantener congruencia en la organizacin, ajustar salarios por los cambios de mercado, reconocer merito, perfeccionar la aptitud de supervisores.

La equidad y los objetivos de la poltica salarial: debe ser definida y expresamente fijada, tanto para resolver problemas que surgen a partir de la retribucin como para que sirva de gua.

Atraer empleados competentes Retener empleados cualificados Proporcionar incentivos Proteger a los propietarios Mantener la congruencia, salario similar a puesto similar Ajustar salarios a las variaciones del mercado Graduar los salarios segn con la dificultad de las tareas a realizar Asegurar estabilidad y la seguridad en la retribucin Adoptar un programa de retribucin flexible La negociacin sindical Facilitar a los empleados informacin detallada sobre la poltica y los programas de retribucin

Una adecuada poltica salarial es un procedimiento bsico para que la empresa pueda tener una correcta y efectiva poltica de reclutamiento ya que sirve a los fines de atraccin de buenos

candidatos. Unos estimulantes planes de incentivos econmicos, unos aumentos salariales en funcin de los rendimientos, todo contribuir a que la gente que nos interesa conservar, continu con nosotros. Tres procedimientos:

Estudios de salarios de otras empresas Valoracin de tareas Evaluacin de resultados

C.E: compensacin empresarial. Enmarca todo elemento monetario y especie recibido por el trabajador como retribucin directa de su labor. Incluyen salarios, prestaciones legales y sociales y todos los beneficios que se deriven del trabajo y los desarrollos sociales. Estn influidas y afectadas por elementos externos de la organizacin.

Salario nominal es el dinero que se recibe por el trabajo el salario real es su capacidad de compra.

La compensacin es una retribucin por el esfuerzo y la inversin que ha hecho en educacin y en formacin. Tambin es una fuente principal de ingreso; por ello se constituye en un factor determinante de su bienestar econmico y social. En esencia, se trata de una relacin de intercambio. El trabajo es retribuido con compensaciones que pueden ser de carcter financiero (recibe el pago de su trabajo en forma de sueldos, salarios) o no financiero (se otorgan por no pertenecer a la empresa, seguros, vacaciones)

Polticas de ACE:

Definir niveles de remuneracin Lograr una dinmica interaccin entre las compensaciones de los trabajadores y los sindicatos. Establecer las compensaciones necesarias para facilitar una posicin financiera slida.

Polticas compensatorias: Aceptabilidad del empleado, Adecuacin, Efectividad en costos, Equidad, Equilibrio, Incentivo y Seguridad. El objetivo es crear un sistema de recompensas que sea equitativo. El resultado es poder contar con un empleado que se sienta atrado por el trabajo y que este motivado para realizarlo bien.

CLASE III: RELACIONES LABORALES Y SEGURIDAD E HIGIENE

Las relaciones laborales parten de la base que siempre hay conflictos en las diferentes reas, personas. Son las relaciones que se crean en relacin al trabajo. Hace que haya una marcha ms armnica en el ambiente laboral. La poltica de relaciones con los sindicatos refleja de modo directo la ideologa, la cultura y los valores asumidos por la alta administracin de la organizacin. El sindicalismo surge a partir del siglo XVIII, con el inicio de la Revolucin Industrial en Inglaterra. Los sindicatos nacieron cuando los empleados comenzaron a establecer premios entre trabajadores y consumidores, es decir cuando se desarrollo el sistema de remuneracin. Los sindicatos surgieron en pequeos establecimientos como zapateras, sastreras. El sindicalismo evoluciono hacia la representacin firme y legitima de los derechos y las expectativas de las clases trabajadoras. En la actualidad el sindicalismo representa un proceso de reivindicaciones por salarios y condiciones de trabajo mejores. El sindicalismo es una forma de la sociedad capitalista que organiza a los obreros no como productores, sino como asalariados, como criaturas del rgimen capitalista de propiedad privada. El sindicato asocia a los trabajadores de acuerdo con el instrumento de trabajo o de la materia que va transformando. El sindicato es una agregacin o asociacin constituida para defender los intereses comunes de sus miembros. Medios de accin: medios para presionar a las organizaciones

Huelga: es una suspensin temporal, colectiva y pacifica de trabajo, como forma de conquistar ciertas reivindicaciones laborales. La determinan el sindicato de trabajadores. La huelga es un derecho que tienen todas las personas para presionar al empleador y conseguir una reivindicacin de inters general. La huelga suspende el contrato de trabajo, afecta solo las relaciones del trabajo remunerado, implica la interrupcin del salario y requiere deliberacin previa. Es un medio de defensa y de presin. Piquete: son agrupaciones de huelguistas que buscan alentar a los colegas o impedir la entrada de los empleados que desean trabajar. Estn prohibidos en el cdigo penal. Los piquetes pueden establecerse en la entrada de la empresa o en los puntos estratgicos por donde pasan los empleados para impedir que vayan a trabajar.

Formas ilcitas de presin sindical:

Huelga simblica: parlisis colectiva de corta duracin, sin abandonar el lugar de trabajo. Se demuestra que se interrumpe el trabajo durante el horario normal de actividad. Parlisis Relmpago: interrupcin colectiva rpida de uno o diversos sectores de la misma organizacin. Retrasos del personal en sectores vitales: los empleados que trabajan en reas vitales faltan al trabajo o se retrasan de modo voluntario creando problemas graves. Parlisis de proveedores: intento de perjudicar una organizacin paralizando organizaciones que suministran materia prima o servicios para que funcionen. Rehusarse a trabajar horas extras. Sabotaje las

Medios de accin patronal: las organizaciones tambin pueden utilizar ciertos medios de presin contra los trabajadores, como:

Cierre Patronal: es el cierre temporal de la empresa, determinado por los administradores como medio de presin en las negociaciones sindicales con los empleados. Crea problemas a los empleados ya que dejan de trabajar y de percibir remuneracin. Se utiliza para protegerse de la huelga. Lista negra: relacin de trabajadores desvinculados por llevar a cabo acciones sindicales, distribuida a todas las empresas afiliadas a determinado sindicato para impedir que sean contratados. Es un medio ilcito de coaccin.

El desarrollo tecnolgico de las empresas alejo a los propietarios del capital de los asuntos productivos, que pasaron a manos de un cuerpo de administradores, de este modo el capitalista perdi el control directo de la produccin. La democracia empresarial introdujo los modelos de representacin de los trabajadores en la administracin de las empresas: 1. Representacin directa: incluye esquemas internos, como consejos de fbrica y comits de empresa. Los principales tipos de representacin directa son los concejos de fbrica; cogestin compartida y autogestin. 2. Representacin sindical en la empresa: incluye la participacin de los sindicatos fuera de los muros de la organizacin. Esta participacin es conflictiva ya que deriva de la actuacin externa de los sindicatos.

CONFLICTO Uno de los aspectos esenciales de la ARH es la solucin de conflictos laborales asumiendo una actitud global y de largo plazo. Cuando los conflictos se resuelven y solucionan de modo adecuado, originan cambios organizacionales que predisponen para la innovacin. Cuando solo se resuelven parcialmente o de manera inadecuada, crean polmica entre la organizacin. Conflicto significa existencia de ideas, actitudes o intereses antagnicos que pueden llegar a chocar. El conflicto es la condicin general del mundo animal. El hombre sobresale entre los animales por su capacidad de atenuar esta condicin. Uno de los propsitos de la administracin debe ser crear condiciones o situaciones en que el conflicto pueda ser controlado y dirigido hacia canales tiles y productivos. Dado que las personas no son iguales, los conflictos son fricciones resultantes de las interacciones entre los diferentes individuos. La ausencia de conflictos significa acomodacin, apata y estancamiento, ya que el conflicto se presenta porque existen puntos de vista e intereses diferentes. El conflicto es un proceso que se inicia cuando una de las partes percibe que la otra parte intenta o intenta atentar contra alguno de sus intereses. El conflicto se presenta en el contexto de las relaciones diarias, ocurre cuando una de las partes interfiere de manera deliberada la consecucin de los objetivos o la satisfaccin de los intereses de la otra. El conflicto solo existe cuando hay interferencia deliberada de una de las partes.

El conflicto se presente cuando: hay una percepcin de incompatibilidad de objetivos o cuando hay una percepcin de la oportunidad de interferencia. De consecuencia, una de las partes afectadas adopta un comportamiento conflictivo.

Cuando una de las partes percibe una situacin de conflicto, incuba sentimientos de conflicto con relacin a la otra parte; para alcanzar sus objetivos la parte utiliza tcticas en el conflicto. La accin de una de las partes provoca una reaccin de la otra parte, influenciando en las percepciones y sentimientos. La solucin es el final del episodio del conflicto. La solucin ocurre cuando una de las partes gana y la otra pierde o cuando hay negociacin. El conflicto puede atraer resultados constructivos o destructivos para las partes involucradas. El desafi consiste en administrar el conflicto, de modo que puedan maximizarse los efectos constructivos y minimizarse los efectos negativos. Un conflicto puede resolverse de tres maneras: ganar/ perder; perder/perder; ganar/ganar

Los conflictos laborales son divergencias surgidas entre dos sujetos y abarcan intereses individuales o abstractos. Son conflictos colectivos de trabajo que reflejan el antagonismo entre intereses de una categora profesional y de una categora econmica. Dicho conflicto incluye intereses y objetivos que sobrepasan las simples relaciones de trabajo entre empleador y empleado. Los conflictos laborales incluyen varios tipos de reivindicaciones: condiciones legales de trabajo; condiciones econmicas de trabajo; condiciones fsicas de trabajo; condiciones sociales de trabajo; condiciones de representatividad en el trabajo.

Convencin Colectiva: es el acuerdo normativo mediante el cual dos o ms sindicatos representativos de categoras economas y profesionales estipulan condiciones de trabajo aplicables a las relaciones individuales de trabajo en el campo de las representaciones colectivas. Es uno de los medios mas utilizados para solucionar conflictos colectivos, evitar huelgas y mantener la paz social basada en el consenso entre las partes.

Negociacin Colectiva: requiere un proceso previo de negociacin entre las partes, denominado negociacin colectiva, Esta se puede llevar a cabo en tres nivelas, la empresa, el sindicato y la federacin de sindicatos. Negociacin es el proceso de bsqueda del mejor resultado posible en la aceptacin de ideas, propsitos o intereses, de modo que las partes terminen la negociacin conscientes de que fueron escuchadas, de que tuvieron oportunidades de presentar sus argumentos y de que el producto final es mayor que la suma de las contribuciones individuales La negociacin es una situacin en que las dos partes cuyos intereses estn en conflicto desean llegar a un acuerdo sobre como comportarse frente a la otra, es una accin cada vez mas necesaria en el desempeo de cualquier tipo de liderazgo.

Paritaria:

Las relaciones laborales son el sistema de relacin entre la organizacin, sus miembros y los sindicatos que los representan. Las relaciones laborales estn influenciadas por la etapa que atraviese el sindicalismo

Modelo ACC: Antecedentes, comportamiento y consecuencias (comportamiento seguro) El modelo ACC ayuda a comprender las fuerzas que manejan al comportamiento de las personas y a aplicar estos principios a instrumentos como sistemas de gestin de calidad, medio ambiente o seguridad. El modelo ACC brinda una perspectiva cientfica que explica los motivos por los cuales la gente acta en la forma que lo hace y ayuda a descubrir los patrones de antecedentes y consecuencias asociados con dichos comportamientos.

Antecedentes: es lo que ocurre antes de un determinado comportamiento. Aparecen tanto en la vida social como en el ambiente de trabajo. Todo lo que incita a actuar de determinada forma, se puede denominar antecedente. Es una parte importante del ACC necesaria para iniciar un comportamiento. El antecedente incita a tomar una determinada accin. En el ambiente laboral, los antecedentes estn constituidos por las polticas empresarias, objetivos, ordenes, carteles, anuncios. Comportamiento: es el centro de nuestro universo. Sin comportamiento no hay produccin. El comportamiento es la palabra clave. Los comportamientos son los que soportan los objetivos y la misin del negocio. Es observable, porque se puede corregir, cuantificarlo, y por lo tanto manejarlo o modificar. Las consecuencias: son un poderoso instrumento que puede ser usado por la gerencia. Son tambin un instrumento que no se utiliza con la frecuencia que debera o que se utiliza incorrectamente. Las consecuencias resultantes de comportamientos de trabajo seguros pueden ser evitar una lesin por usar el equipo de proteccin o recibir una felicitacin del supervisor.

Si somos capaces de controlar las consecuencias, seremos capaces de influir sobre el comportamiento de las personas. Este concepto es la base del proceso de mejoramiento de la seguridad basado en el comportamiento. Pasos a seguir: identificacin de los comportamientos riesgosos; medicin del nivel de seguridad: retroalimentacin de lo observado; identificacin y eliminacin de las barreras a los comportamientos seguros.

Seguridad e Higiene Se debe ocupar un ingeniero de Seguridad e higiene; RRHH es el soporte. Se deben establecer las polticas de la organizacin respecto a seguridad e higiene y hacer que dichas polticas se cumplan, para la prevencin de accidentes de trabajo. Los procesos de trabajo, salud y medio ambiente son para cuidar al trabajador; porque es parte de la organizacin, de este modo, se cuida un recurso. La medicina del trabajo y la higiene y seguridad es indispensable. Ejemplos: ergonoma, la prevencin, la capacitacin.

SALUD ES EL EQUILIBRIO FISICO Y PSIQUICO.

Se debe buscar la causa raz del por que, obviamente partiendo de la base que esta convencido que para cada riesgo debe buscarse una solucin de ingeniera o aislar o alejar el riesgo del operador y como ultima barrera usar los EPP con todo lo que eso significa. Las muertes y lesiones de todo tipo relacionadas con el trabajo se traducen en una cuota alta, tanto como miseria humana como perdida econmica. Los costos financieros elevados se transfieren al consumidor en la forma de precios mas altos. Las muertes y lesiones relacionadas con el trabajo afectan a todos, directa o indirectamente. Los riesgos de seguridad pueden ser significativos para los emperadores. Las empresas han recorrido un largo camino pare reconocer la importancia y los beneficios del costo de la seguridad. Los lugares de trabajo son mas seguros gracias a los esfuerzos de los empleadores, sindicatos. Todas las partes reconocen el valor y los beneficios de un lugar de trabajo seguro. Las causas bsicas de los accidentes son las polticas y decisiones de seguridad errneas de la administracin, factores personales y ambientales. Si estos factores son deficientes, dan como resultado condiciones laborales y accidentes de los empleados pocos seguros.

La capacitacin y orientacin de los nuevos empleados que destaca la seguridad es especialmente importante. Los meses iniciales del empleo son con frecuencia decisivos debido a que las lesiones de trabajo disminuyen con los aos de servicio. El primer enfoque de un programa se seguridad es crear un ambiente psicolgico y actitudes de los empleados que fomentan las seguridad. Un ambiente realmente seguro requiere el esfuerzo de tofos, desde la administracin de alto nivel hasta el empleado de nivel mas bajo. Luego, es desarrollar y mantener un ambiente laboral fsico seguro, modificar el ambiente se convierte en el punto centrar para evitar accidentes. La prevencin de accidentes en el lugar de trabajo requiere la plantacin de programas de seguridad. El apoyo de los niveles directivos es esencial para que los programas de seguridad sean eficaces. Los directivos de una empresa deben estar concientes del sufrimiento y las perdidas econmicas enormes que resultan como consecuencia de los accidentes.

El mejor indicador de un programa de seguridad exitoso es la reduccin de la frecuencia y la gravedad de las lesiones y enfermedades. Las estadsticas que incluyen el nmero de lesiones y enfermedades y la cantidad de tiempo de trabajo perdido se usan con frecuencia en la evaluacin del programa. La evaluacin apropiada de un programa de seguridad depende del registro y el informe exacto de la informacin. La ergonoma es el estudio de la interaccin humana con tares, equipo, herramientas y el ambiente fsico. El objetivo es adaptar la maquina y el ambiente laboral a la persona.

El Estrs Es la reaccin del cuerpo hacia cualquier demanda que se le exige. Afecta a las personas de manera distinta y es un asunto muy personal. El estrs puede ser tan destructivo como cualquier accidente. Existe una evidencia de que el estrs grave y prolongado se relaciona con enfermedades que son causales de muerte, como depresin, cardiovasculares, alcoholismo, contracturas. Investigaciones, indican que algunos empleados son mas estresantes que otros. El factor comn es la falta de control del empleado sobre el trabajo. Los trabajadores pueden sentir que estn atrapados o reciben un trato mas parecido al de una maquina.

Los gerentes son responsables de reconocer el comportamiento significativamente anormal y de referir a los empleados a los profesionales de la salud para su diagnostico y tratamiento.

Las fuentes del estrs:

Cultura corporativa El empleo mismo: ambigedad de papeles; conflicto de papeles. Condiciones laborales La familia Problemas econmicos El ambiente general

Para controlar el estrs: Reconocer sntomas, revisar el estilo de vida, usar tcnicas de relajacin, ayudar a otros, divertirse, no ser competitivo, relacionarse con otras personas, descasar y dormir lo suficiente. Para enfrentar el estrs: siempre que sea posible, delegar tareas; buscar ayuda; recompensar sus propios logros; mantener equilibrio en su vida laboral y personal; meditacin; evaluar prioridades.

El Desgaste Es una condicin en la que las personas pierden el sentido del propsito bsico de su trabajo y la satisfaccin que obtienen de este. Las personas se desgastan cuando pierden inters en lo que hacen, cuando se termina la pasin por su trabajo y no desean levantarse de la cama por la maana. El precio del desgaste es alto, ya que ocasiona disminucin de la productividad, rotacin ms alta y un psimo desempeo. La parte peligrosa es que es contagioso es que es contagioso. Una victima del desgaste puede transformar rpidamente a todo un grupo de empelados que sufre desgaste.

LEY 19.587 LEY DE SEURIEDAD E HIGIENE DEL TRABAJO DECRETO 351/79 REGLAMENTA LEY 19.587 LEY 24.557 RIESGOS DEL TRABAJO DECRETO 358/96 LISTADO DE ENFERMEDADES PROFESIONALES

CLASE IV: COMUNICACIN ORGANIZACIONAL Y COACHING

COMUNICACIN: para lograr una conduccin eficiente, las personas de la organizacin deben apoyarse en un buen sistema de comunicaciones. Se entiende por comunicacin el medio por el cual todo lo que ocurre en la organizacin es trasmitida a los integrantes de la misma.

COMUNICACIN ORGANIZACIONAL: ocurre en un sistema complejo y abierto que es influenciado e influencia el medio ambiente. Implica mensajes, su flujo, su propsito.

Propiedades:

Clara Adecuada Completa Evaluable Respetar confidencialidad

Objetivos:

Desarrollar canales para presentar informacin a los empleados Planeamiento y administracin de un sistema de sugerencias Realizacin de encuestas de opinin Desarrollo de procedimientos para la solucin de quejas.

Finalidad:

Contribuir a coordinar actividades Informar sobre condiciones de trabajo Posibilitar la conduccin efectiva de los hombres Constituir un elemento de motivacin de los empleados

Eficacia:

Conocer a fondo lo que se desea comunicar Comunicar adecuadamente Usar smbolos adecuados Usar elementos visuales Propiciar la retroalimentacin

Las empresas deben crear canales de comunicacin que permitan a los empleados comunicar hechos y expresar sus sentimientos con respecto a diferentes aspectos de su trabajo.

COACHING: es una disciplina, un arte, un procedimiento, una tcnica, y un estilo de liderazgo y conduccin. Es un proceso de aprendizaje. El objetivo estar puesto en abrir posibilidades de accin y que la persona que es coacheada asuma el poder que esta en sus manos. Es la conducicion y fomentar un proceso de aprendizaje individual o grupal. El objetivo es el aprendizaje, proceso de reflexin y el desarrollo de nuevas maneras de accin. Es un aprendizaje en accin para la mejora de la capacidad.

El coach se constituye en un facilitador de aprendizaje. Es un proceso provocador y desafiante ya que requiere cuestionar las estructuras rgidas de nuestra forma de ser. Es una invitacin al cambio, a ser cambiado, a pensar diferente, a revisar nuestros modelos.

Desde el coaching, se aborda la situacin haciendo foco en las intenciones y resultados, indagando en los supuestos, en las percepciones y emociones. Se busca como asumir responsabilidad frente a las circunstancias, explorando alternativas y diagramando cursos de accin para generar aprendizajes que lo llevan a expandir su capacidad de accin efectiva que se manifiesta en la generacin de nuevas respuestas. Desde ser un observador diferente, podr hacer nuevas distinciones, ampliar sus competencias. El coaching esta fundado en slidas bases tericas, rigurosas herramientas practicas y requiere profesionales capacitados para su ejercicio.

Aprender: es expandir nuestra capacidad de accin. Poder hacer hoy lo que ayer no poda o no saba. Incrementar nuestra competencia para poder operar, en un determinado dominio antes desconocido. Es incorporar habilidades que hagan posible acceder a resultados u objetivos que antes estaban fuera de mis posibilidades. Aprender es actuar. Es uno de los procesos fundamentales del coaching.

El aprendizaje es tambin activo porque requiere la voluntad y la accin de movernos de una zona de confort (en ella tenemos todo el conocimiento adquirido; no hay nada mas para aprender, funcionamos en piloto automtico) a una zona de expansin (en ella se produce el aprendizaje; esta rea es tambin ilimitada; definimos el aprendizaje como un proceso), cuidando de no pasar a la zona de temor (es prcticamente aprender. No hay compromiso. En el temor solo queremos estar a salvo, salvar la vida, retener el puesto, no exponernos) El coaching es un proceso de aprendizaje porque es un proceso a travs del cual el coacheado transforma el tipo de observador que es, abrindose a nuevas posibilidades de accin. El coach es una invitacin a salir de la zona de confort para cuestionar y cuestionarse el modo de pensar, de comunicarse, de observar, de actuar, para aprender nuevas respuestas ante los viejos y los nuevos desafos. Es un proceso para disear el futuro. Se requiere humildad de reconocer que hay cosas que no se sabe y que se quiere saber para acortar la brecha entre lo que puedo y no puedo, entre lo que se y no se. La cuestin pasa por asumir responsabilidad, por tomar conciencia de que puedo elegir quien voy a ser. Mi ser es definido por mi, no desde el otro. Ser responsable es ser autor; estamos condenados a ser libres. Cada uno es autor de su propio modelo de existencia.

Hay millones de seres humanos en el mundo; sin embargo, lo que cada uno hace determina una diferencia y establece un ejemplo. Quienes somos es siempre nuestra decisin.

El proceso de coaching es un proceso de asumir responsabilidades. Es aprender a dar explicaciones en primera persona, abrirme a otras posibilidades de accin que puedan ser operables desde mi persona.

CLASE V: CLIMA ORGANIZACIONAL E INDICADORES DE GESTION

Clima laboral: Es el nivel de satisfaccin de los empleados de una organizacin, desde la percepcin que tienen las personas y se vuelve algo compartido. Es una representacin colectiva de la realidad de la persona en una organizacin. Clima laboral es el estado de nimo de la organizacin y es producto de las percepciones, las cuales estn mimetizadas por las actividades, interacciones y experiencias de cada uno de los miembros. Las percepciones de los empleados influyen en sus conductas. Tienen impacto en el servicio al cliente y tienen un impacto directo en los resultados de la organizacin El clima laboral debe medirse para conocer el nivel de satisfaccin de los empleados. Permite a los empleados expresar opiniones en la encuesta, las cuales sern conocidas y tenidas en cuenta. Al conocer el estado del clima laboral, se pueden hacer planes de mejoramiento, los cuales deben tener seguimiento e indicadores que demuestren el desempeo.

Modelo Grate place tu work: se basa en un modelo emprico creado a lo largo de 20 aos de investigacin por Robert Levering. Esta basado en:

Tener confianza en las personas para las que trabaja. Sentir orgullo de lo que hace. Disfrutar con las personas con las que trabaja.

La base del modelo:

Confianza Credibilidad

Respeto Imparcialidad Orgullo Camaradera

Clima laboral y las comunicaciones: Comunicar porque se lleva a cabo una encuesta de clima; mostrar los beneficios de la encuesta para el pblico interno y su impacto en el clima y dems pblicos. Explicar el proceso previo, durante y tras la encuesta. Publicar mensajes de inters sobre la organizacin relacionados con la encuesta. Motivar la participacin en la encuesta. Garantiza el anonimato: nadie de la organizacin se enterara de sus opiniones personales; de lo contrario no dirn la verdad en las encuestas.

El clima laboral y el plan de mejora: 1. Diagnostico de clima organizacional 2. Planes de accin 3. Monitoreo de planes de accin.

MEDICIOS DE LA GESTION DE LOS RRHH.

Una organizacin se crea con fines lucrativos, por lo tanto el departamento debe ser medido para demostrar como contribuye a que la organizacin gane dinero. Si el rea de RRHH va a tener un futuro dentro de las organizaciones, necesitara actuar como proveedor de informacin sobre la gente y ayudar a entender la conexin entre el personal y las ganancias con medidas de eficacia operativa, aceptacin del cliente y de cmo se prepara la organizacin para el futuro. Un elemento importante para ser miembro de la empresa, es ser un autentico participe de los inevitables debates sobre recursos de nivel estratgico y triunfo competitivo. Toda organizacin depende de su habilidad de logar el mayor retorno o beneficio posible de los pasos invertidos. Uno de los aspectos ms importantes de medir la contribucin de los RRHH, es identificar mediciones apropiadas que reflejen con cierta precisin la gestin de dichos RRHH. Medir es esencial para determinar el xito de la gestin. Para alcanzar el xito en una organizacin, los empleados deben alcanzar la excelencia en sus trabajos y sus energas deben estar enfocadas en las reas que harn una diferencia sobre los resultados econmicos financieros de la organizacin. La medicin es parte vital de un sistema efectivo de RRHH que une a las actividades de RRHH con la gestin y los resultados de la organizacin como un todo. Generalemnete es mejor tener una buena estimacin basada en una buena comprensin y conocimiento de un proceso o actividad, que contar con datos estadsticamente exactos sobre algo conceptualmente inaplicable. El desempeo individual y organizacional es demasiado complejo para ser medido bajo un solo criterio o variable. Es ms razonable desarrollar mediciones que puedan ser combinadas para

producir un macro nivel de medicin. El costo es uno de los criterios ms significativos desde el punto de vista de las decisiones. Esto es lo que hicimos para la organizacin y nos costo $5000; Este monto le dinero es el que le ahorramos a la organizacin; Si no nos hubiramos encargado de esta bsqueda y se le hubiramos dado a una consultora, el costo hubiese sido de $15000. Nosotros la hicimos por $5000

Costo del comportamiento de los empleados La idea centrar de un sistema de costo para medir distintos comportamientos de los empleados se basa en la contribucin que cada individuo hace a la eficiencia total de una organizacin. Se focaliza en la cantidad, calidad y costo de los productos terminados y su relacin directa con las habilidades. Los costos se pueden conceptualizar de dos formas: Costos de los insumos (materiales) o costos relacionados al tiempo (tiempo de los supervisores en entrenar a nuevos empleados) La otra distingue entre costos Fijos (se mantienen inalterables ante las variaciones en el volumen de produccin), Variables (aquellos que varan de acuerdo lo haga el nivel de produccin) y costo de oportunidad (refleja lo que la organizacin hubiera ganado si hubiera utilizado esos recursos en otra actividad)

Algunas de las reas de RRHH donde los ahorros en costos son fcilmente demostrados: Polticas y procedimientos de compensaciones y beneficios: las organizaciones que no entienden en forma integral y completa el valor y la funcin de cada puesto, probablemente paguen de ms o de menos a sus empleados. Reclutamiento, seleccin, entrenamiento y desarrollo: Ninguna funcin provee una oportunidad ms grande de ahorrar o derrochar recursos financieros que el reclutamiento, seleccin y desarrollo. Desercin y rotacin: Cuando los costos por desercin se tornan excesivos las cusas de esta desercin puede ser identificada por divisin, departamento, sector, gerente, etc. Es entonces cuando la organizacin debe tomar acciones correctivas.

MEDICION DE LAS FUNCIONES ESPECFICAS DE LA GESTION DE RRHH: Reclutamiento: es de gran importancia en el futuro xito de la administracin de RRHH. Un reclutamiento positivo produce un impacto positivo en toda la organizacin. El reclutamiento involucra dos elementos de relevancia: el costo y la efectividad. Se lo puede medir por la productividad (enfocada al rendimiento de cada una de las fuentes de reclutamiento); por la calidad (se centra en la performance y la estabilidad de los empleados de acuerdo a cada una de las fuentes de reclutamiento); Costos (es de suma importancia en el proceso de reclutamiento); Tiempo (a travs del tiempo se puede determinar la capacidad de reaccin de cada una de las fuentes de reclutamiento)

Seleccin: incluye una cadena de actividades y tareas que culminan con una decisin de seleccin.

Se lo puede medir por Productividad (se centra en el numero de candidatos que son elegidos y contratados a travs del proceso); Calidad (se refleja en la cantidad de candidatos que lograron pasar exitosamente el proceso de seleccin; el desempeo futuro del empelado); costos (da una pauta para comparar la eficiencia del proceso de seleccin); Tiempo (el tiempo de procesar a los distintos candidatos a travs del sistema)

Induccin: es el proceso por el cual los nuevos empleados pasan por un periodo de adoctrinamiento y socializacin que les permite ponerse a tono con las tareas, los grupos formales e informales de la organizacin. Se lo puede medir por Productividad (el periodo de induccin debe mejorar la productividad de un periodo determinado); Calidad (esta ligada directamente con la evaluacin de la calidad del trabajo realizado); Costos (es el computo del costo de todas las actividades que involucran la induccin); Tiempo (se orienta a la extensin de la misma o hacia el control de cuanto tiempo le insume al nuevo empleado a alcanzar ciertos niveles de desempeo)

Capacitacin y Entrenamiento: La capacitacin es una de las actividades que contribuye en formas ms directa a la productividad y rentabilidad de la organizacin. Las tareas son deteccin de las necesidades, diseo, desarrollo, dictado y evaluacin del programa. Se lo mide por Productividad (como las resultado del programa de capacitacin capacitacin); Calidad (esta determinado devoluciones); Tiempo (es utilizado como tiempos de produccin); Costo. mejoras en o mediante por ndices una medida la productividad de la organizacin como la productividad propia del programa de que reflejan cantidad de errores, quejas, de desempeo en lo relativo a reducir los

CONVERTIR INFORMACION EN UNIDADES MONETARIAS Es una tarea muy importante el convertir las mediciones de calidad, productividad y tiempo en unidades monetarias a los fines de comparar beneficios contra costos. Un programa de RRHH que genera un determinado ahorro en costos, contribuye agregando valor en una porcin equivalente a los ahorros logrados, ay que mejora la performance general de la organizacin, mejora la satisfaccin con el trabajo. Muchos programas de RRHH tratan de reducir el tiempo en realizar una tarea, prestar un servicio o responder un pedido. El ahorro mas comn es la reduccin en el tiempo de mano de obra, u otro beneficio potencial que se obtiene del ahorro en tiempo es lograr un mejor servicio. Algunas veces, potenciales aunque ocultas recompensas pueden surgir del ahorro en tiempo

RAZONES PARA CONTROLAR LOS COSTOS DE LOS RRHH

Determinar los gastos totales en RRHH Determinar el costo relativo de cada programa o actividad individual de RRHH Predecir costos de futuros programas de RRHH Permitir comparar costos vs. Beneficios de cada uno de los programas especficos de RRHH

Mejorar eficiencia del sector de RRHH Evaluar alternativas en torno a las actividades de RRHH Planear y presupuestar las operaciones del prximo periodo.

Clasificacin de indicadores: ndice es una comparacin, es una relacin TasaValor. Es en %. Se el resultado se lo multiplica X 100.

CLASE VI: CAPACITACION Y DESARROLLO; GESTION DEL DESEMPEO

Desarrollo esta orientado hacia la ampliacin de las habilidades de una persona para responsabilidades futuras. Es para asegurar que la organizacin cuente a futuro con las habilidades para cumplir su funcin. No es el plan de carrera. Es para el crecimiento personal, mejora el hacer una tarea. La capacitacin de da para que las personas adquieran las competencias para cumplir con los objetivos organizacionales. La razn de porque las organizaciones capacitan a los nuevos empleados es la de aumentar sus KSA (conocimiento, habilidades y capacidades) hasta un nivel requerido para su desempeo satisfactorio. Como resultado de esta capacitacin, los empleados pueden ser aun ms efectivos en el puesto y desempear otros en reas distintas a niveles ms altos. Para asegurar las inversiones en capacitacin y desarrollo tengan un mximo efecto en el desempeo de las personas y de la organizacin, se debe utilizar un enfoque de 4 fases:

Realizacin de la evaluacin de las necesidades: se debe estar alerta a los tipos de capacitacin requeridos, donde y quienes los necesitan y que mtodo. El que los trabajadores no logren sus objetivos de productividad de manera repetida, podra ser una seal de que se necesita capacitacin. Para asegurar que la capacitacin se da en el momento oportuno y que se enfoca en los asuntos prioritarios, los gerentes deben enfocar la evaluacin de necesidades de manera sistemtica utilizando los diferentes anlisis. Anlisis de las organizaciones: examen del ambiente, las estrategias y los recursos de la organizacin para determinar en donde se debe dar nfasis a la capacitacin Anlisis de las tareas: proceso con el cual se determina el contenido de un programa de capacitacin basndose en un estudio de las tareas y deberes implicados en el puesto. Anlisis de las personas: determinacin de las personas especificas que necesitan capacitacin, para evitar el error de enviar a todos los empelados a una capacitacin cuando algunos no lo necesiten.

Diseo del programa de capacitacin: El xito depende de tomar la informacin obtenida de los anlisis de las necesidades y utilizarla para disear programas de capacitacin de primera categora. El diseo de la capacitacin debe enfocarse en cuatro asuntos: Objetivos institucionales: describen las habilidades o conocimientos que se van a adquirir y las actitudes que se van a cambiar. Son los resultados deseados de un programa de capacitacin. Disposicin y motivacin de los capacitadotes: dos condiciones afectan el xito de la capacitacin la disposicin y la motivacin de los capacitadotes. Para q se de un optimo aprendizaje, los participantes deben reconocer la necesidad de adquirir nuevos conocimientos o habilidades. Principios del aprendizaje: la capacitacin tiene que construir un puente entre los empleados y la organizacin. Los programas de capacitacin tienen ms probabilidad de ser eficaces si incorporan: establecimiento de metas; importancia de la presentacin; modelado; diferencias individuales; prctica activa y repeticin; retroalimentacin y esfuerzo Caractersticas de los instructores: el xito de cualquier esfuerzo de capacitacin depender en gran medida de las habilidades de enseanza y de las caractersticas personales de los responsables de dirigirla. Por ejemplo: conocimiento del tema, sinceridad, inters, entusiasmo, instrucciones claras, sentido del humor, adaptabilidad.

Implementacin del programa de capacitacin: al elegir entre varios mtodos de capacitacin lo principal es establecer cuales son adecuados para los conocimientos, habilidades y capacidades que se deben aprender. Se clasifican en dos grupos: los que se utilizan para empleados no gerenciales y los que se utilizan para gerentes.

Para empelados no gerenciales: Capacitacin en el puesto: proporcionar experiencia prctica en condiciones de trabajo habituales y la oportunidad de que el capacitador establezca buenas relaciones. Se utiliza para asegurar que los nuevos empleados tengan la gua adecuada antes de aceptar las responsabilidades laborales. Capacitacin de aprendizaje practico: es un sistema de capacitacin en el que un trabajador ingresa en un oficio que requiere habilidades; recibe instruccin u adquiere experiencias en los aspectos tericos y prcticos del trabajo. Capacitacin cooperativa: programa de capacitacin que combina la experiencia practica en el puesto con clases formales. E-learning: proporciona ejercicios y practica, solucin de problemas, simulacin, instruccin a cabo por un mtodo electrnico. Permite que la empresa lleve la capacitacin a los empleados en ves de que estos vayan a ella. Ventajas: aprendizaje al ritmo del participante; capacitacin dirigida al empelado; capacitacin interactiva; no se tiene que esperar a la sesin programada; los capacitados pueden recurrir a informacin online; es mas fcil de guardar los registros.

Para empleados gerenciales: el propsito es ampliar la experiencia de una persona y brindarle una visin a largo plazo del rol que cumplir en la organizacin. Es muy til para suministrar a los gerentes las habilidades y perspectivas que necesitan para tener xito.

Experiencia en el puesto: ciertas habilidades y conocimiento solo se adquieren mediante la prctica real y la experiencia. Es una de las tcnicas de mayor eficiencia y uso generalizado porque da a los gerentes la oportunidad de desempearse bajo presin y aprender de sus errores. Mtodos: coaching, asignaciones suplentes, rotacin, los proyectos, el aprendizaje activo. Seminario y conferencias: se utilizan para comunicar ideas, polticas o procedimientos. Se realizan con colaboracin de universidades y consultoras. Estudio de caso: los participantes aprenden a analizar y sintetizar los hechos para tomar conciencia de las muchas variables en las cuales se deben basar sus decisiones. Juego de negocios: en ellos los jugadores se enfrentan a la tarea de tomar una serie de decisiones que afectan a una organizacin hipottica. Son muy utilizados como mtodo para el desarrollo gerencial. Desempeo o juego de roles: consiste en asumir la actitud y conducta de otros, representar su papel, a menudo de un supervisor y un subordinado que estn implicados en un problema en particular. Modelado del comportamiento: es una tcnica que combina varios mtodos de capacitacin y mltiples principios de aprendizaje. Muestra la conducta deseada y da a los capacitadotes la oportunidad de que practiquen, hagan un juego de roles de esa conducta y reciban retroalimentaiocn.

Evaluacin del programa de capacitacin: la capacitacin debe ser evaluada para establecer su efectividad. Los criterios bsicos para evaluar la capacitacin son: Reacciones: los participantes satisfechos tienen ms probabilidad de enfocarse en los principios de la capacitacin y utilizar la informacin en el puesto. Aprendizaje: hacer una prueba de sus conocimientos y habilidades antes de comenzar el programa proporciona una base estndar de los participantes. Comportamiento: la transferencia de la capacitacin consiste en la aplicacin efectiva de los principios aprendidos a lo que se requiere en el puesto de trabajo. Resultados: los gerentes de capacitacin tienen que demostrar que sus programas producen resultados netos. Casi todas las organizaciones miden su capacitacin en trminos de su retorno sobre la inversin (ROI). Se conoce como la utilidad que obtiene la empresa por la cantidad de dinero que invirti en la capacitacin. INDUCCION: es el proceso formal para familiarizar a los nuevos empleados con la organizacin, sus puestos y sus unidades de trabajo. Beneficios: menor rotacin de personal, aumento de la productividad, mejora la moral, facilita el aprendizaje, mejor desempeo. Se disea para influir en las actitudes del empleado hacia el trabajo y su funcin en la organizacin. Para que el programa de induccin este bien diseado, es esencial la cooperacin entre la gente de lnea y de staff. El departamento de RRH es responsable de coordinar las actividades de induccin y de proporcionar a los nuevos empelados la informacin sobre las condiciones de empleo, pagos, prestaciones. Ante la llegada de un nuevo empleado, el supervisor debe informar al grupo de trabajo que un nuevo empleado va a ingresar.

Los programas de induccin deben hacer nfasis en las metas del programa, en los temas que se cubrirn y en los mtodos. Elementos:

Presentacin a nuevos empelados Esquema de capacitacin Las expectativas, asistencia, conducta y apariencia Condiciones de trabajo Deberes del puesto Reglamento de seguridad Propsito de la organizacin y las metas.

CAPACITACION CRUZADA Y CAPACITACION DE QUIPOS Las organizaciones dependen de quipos para lograr las metas estratgicas y operativas. Los gerentes que desean disear capacitacin de equipos para su organizacin deben tener presente:

Formar un equipo es un proceso difcil El desarrollo del equipo no siempre es secuencial Se requiere capacitacin adiciona para adaptarse a los nuevos integrantes Es necesario que las habilidades de conducta y de proceso sean adquiridas con ejercicios participativos.

La capacitacin cruzada, en la cual los empleados aprender a realizar diferentes trabajos dentro de la organizacin, adems del suyo. Los trabajadores pueden ser cambiados del puesto en el momento al lugar en donde sean necesarios, lo que no se puede hacer con los trabajadores y el equipo especializado.

PORGRAMAS DE EVALUACION DEL DESEMPEO La evaluacin del desempeo puede definirse como un proceso que realiza un supervisor a un subordinado y que es diseado para ayudar a los empleados a entender sus funciones, objetivos, expectativas. La administracin del desempeo es el proceso mediante el cual se crea un ambiente de trabajo en el que las personas pueden desempearse al mximo de sus capacidades. Se utilizan con el propsito de evaluar quien hace un buen trabajo o quien no. Son una de las herramientas ms verstiles de las que pueden disponer los gerentes. La evaluacin proporciona la retroalimentacin para analizar las fortalezas y debilidades, as como los planes de desarrollo y crecimiento para los empleados. Razones por las que los programas de evaluacin no dan los resultados deseados:

Hay poca discusin cara a cara La relacin entre la descripcin del puesto del empleado y los criterios de evaluacin no esta clara A los gerentes no les gusta la confrontacin cara a cara Los gerentes no tienen experiencia en evaluar a los empleados

DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE EVALUACION Los estndares de desempeo deben basarse en los requisitos relacionados con el puesto, los cuales derivan del anlisis del puesto y se reflejan en la descripcin y en las especificaciones del puesto del empleado. Ayudan a traducir las metas y objetivos de la organizacin en requerimientos del puesto que transiten a los empelados niveles de desempeo aceptables y no aceptables. Los estndares de desempeo permiten que los gerentes especifiquen y comuniquen informacin precisa a los empleados acerca de la calidad y cantidad de la produccin. Al redactar los estndares de desempeo se deben definir en trminos cuantificables y mensurables. A su vez, la evaluacin de desempeo debe cumplir con ciertos requerimientos legales. Debido a la complejidad de los puestos de hoy en da, los evaluadores pueden ser los supervisores, colegas, miembros del equipo, los subordinados, clientes, los vendedores. La evaluacin por parte del supervisor o del gerente ha digo el enfoque tradicional para evaluar el desempeo del empleado. Los supervisores se encuentran en la mejor posicin para realizar esta funcin. Autoevaluacion: es beneficiosa cuando los gerentes buscan incrementar la participacin del empleado en el proceso de revisin, requiere que el empleado llene el formato de evaluacin antes de la entrevista de desempeo. Esto hace que el empleado piense en sus fortalezas y debilidades y puede que analice las barreas que le impiden desempearse con mas efectividad. Evaluacin de los subordinados: que un empleado hace a un superior, la cual es mas apropiada para propsitos de desarrollos administrativos. Evaluacin de los colegas: realizada por partes de los compaeros del empleado, por lo general en formatos que se integran en un nico perfil para utilizarse durante la entrevista de desempeo que lleva a cabo el supervisor del empleado. Evaluacin de equipos: se basa en conceptos de administracin, de la calidad total que conoce el logro del quipo en lugar de desempeo general. Evaluacin de los clientes: busca la evaluacin tanto de clientes internos como clientes externos.

Evaluacin de 360: muchas empresas estn combinando varias fuentes de informacin de evaluacin del desempeo para crear evaluaciones realizadas por evaluadores mltiples. Tiene el propsito de proporcionar a los empleados una visin lo ms precisa de su desempeo con base de informacin obtenida desde todos los ngulos. Garantas para asegurar su mxima calidad y aceptacin:

Garantizar el anonimato Responsabilizar a los encuestados

Evitar la manipulacin del sistema Utilizar procedimientos estadsticos Identificar y cuantificar prejuicios.

Ventajas:

La retroalimentacin entre colegas puede aumentar el autodesarrollo del empleado Sistema mas amplio de respuestas La calidad de la informacin es mejor Puede reducir los prejuicios.

Desventajas:

Es sistema se complica porque combina todas las respuestas La retroalimentacin puede ser intimidante Puede haber opiniones contradictorias El sistema requiere capacitacin

La capacitacin de la evacuacin debe enfocarse en eliminar los errores subjetivos de los gerentes en el proceso de evaluacin. Con cualquier mtodo de evaluacin pueden surgir cierto tipo de errores que deben considerarse. Los evaluadores reacios a asignar calificaciones muy altas o muy bajas, comenten el error de tendencia central. En este caso, a todos los empleados se les evala como promedios.

METODOS DE EVALUACION DEL DESEMPEO Mtodo de rasgos: estn diseados para medir el grado al cual un empleado posee ciertas caractersticas que son consideradas importantes para el puesto y la organizacin en general. Escalas graficas de calificacin: cada rasgo o caracterstica que se va a evaluar se representa con una escala en la que el evaluador indica el grado al cual el empleado posee dicho rasgo o caracterstica. Escala estndar mixta: es una modificacin del mtodo de escalas de evaluacin bsico; el evaluador recibe tres descripciones especficas de cada rasgo. Estas descripciones reflejan tres niveles de desempeo. Los supervisores evalan a los empleados si su desempeo es mejor, igual que o peor que el estndar para cada comportamiento. Mtodo de eleccin forzada: requiere que el evaluador elija entre las declaraciones diseadas para distinguir entre el desempeo exitoso y el no exitoso Mtodo de ensayo: requiere que el evaluador redacte una declaracin que mejor describa al empleado que se evala. Se pide al evaluador que describa las fortalezas y debilidades del empleado y que haga recomendaciones para su desarrollo. Mtodo del incidente crtico: evento inusual que indica un desempeo superior o inferior del empleado en alguna parte del puesto. Escala de evaluacin: enfoque de comportamiento para la evaluacin del desempeo que consta de una serie de escalaras verticales, una para cada dimensin importante del desempeo del puesto.

METODO DE RESULTADOS Muchas organizaciones evalan los logros de los empleados, los resultados que logran por medio de su trabajo. Las evaluaciones de resultados pueden animar de forma inadvertida a los empelados a verse bien en periodos a corto plazo, al tiempo que ignoran las ramificaciones a largo plazo. Administracin por objetivos: consiste en que los empelados establezcan objetivos y que despus los utilicen como base para la evaluacin. El sistema acta como un proceso en el que se establecen los objetivos de la organizacin, los de los departamentos, gerentes y empleados. Los objetivos establecidos por el empleado se analizan con el supervisor y se revisan y modifican en conjunto hasta que ambas partes queden satisfechos con ellos. Los gerentes deben estar dispuestos a otorgar facultades a los empleados para que cumplan sus objetivos por su cuenta, dndoles discrecin sobre los mtodos que utilizan. Tablero de mando integral: puede utilizar para evaluar a los empelados, los equipos, las unidades de negocios y a la propia corporacin. Se consideran cuatro categoras: financiera; del cliente; de los procesos y del aprendizaje. El valor de esto radica en que cada persona puede ver con ms claridad como se vincula o empata su desempeo con el desempeo general de la empresa. Recomendaciones:

Traducir la estrategia en un tablero de mando con objetivos claros Adjuntar medidas a cada objetivo Tableros de mando escalonados para la lnea frontal Proporcionar retroalimentacin con base en las medidas Otorgar facultades a los empleados para mejorar el desempeo Reconsiderar la estrategia

La seleccin del mtodo se debe basar sobre todo en el propsito de la evaluacin. Una manera de evaluar si el sistema de evaluacin de una organizacin es efectivo es realizar una auditoria del proceso cada ao o por lo menos, peridica.

ENTREVISTA DE EVALUACION La entrevista de evaluacin es quizs la parte ms importante del proceso de evaluacin del desempeo. Dicha entrevista da al gerente la oportunidad de analizar el informe del desempeo de un subordinado y da explorar reas de mejora y crecimiento posibles. Proporciona una oportunidad de identificar las actitudes y sentimientos del subordinado con ms detalles y de mejorar la comunicacin. Dividir las sesiones puede mejorar la comunicacin entre las partes y reducir el estrs y la actitud defensiva. Estas entrevistas intentan dar retroalimentacin a los empelados acerca de lo bien que se estn desenvolviendo en sus puestos y acerca de la plantacin de su desarrollo futuro. Deben ser programadas con antelacin para permitir que tanto el entrevistado como los entrevistadores se presenten para el anlisis. Tipos de entrevistas:

Entrevista de hablar y vender Entrevista De hablar y escuchar Entrevista de solucin de problemas

Realizacin de la entrevista de evaluacin:

Peticin de una autoevaluacion

Invitacin a la participacin Muestras de aprecio Minimizacin de la critica Cambio del comportamiento Enfoque en la solucin de problemas Dar apoyo Establecimiento de metas Seguimiento cotidiano

Mejorar el desempeo: la entrevista de evaluacin proporcionara las bases para detectar las deficiencias en el desempeo de los empleados y planear las formas de mejorarlo.

Identificacin de las fuentes del desempeo ineficaz Diagnostico del desempeo

Factores que interfieren en el desempeo: motivacin; ambiente y capacidad

CLASE VII: PLANIFICACION DE RRH; PROCESO DE SELECCIN; INDUCCION

Reclutamiento Implica un proceso que varia segn la organizacin. Dado que el reclutamiento es una funcin de staff, sus actos dependen de una decisin de la lnea, que se oficializa mediante una especie de orden de servicio, generalmente denominada solicitud de empleado o solicitud de personal. Es el proceso que consiste en atraer personas en forma oportuna, en nmero suficiente y con las calificaciones adecuadas. La empresa selecciona a los candidatos que poseen las calificaciones que se aproximan ms a las especificaciones del puesto. Las fuentes de reclutamiento son los diversos sitios donde se buscan personas calificadas como candidatos potenciales. El mercado de RRHH esta conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados o disponibles. Reclutamiento Interno: La gerencia debe tener la capacidad de identificar a los empelados actuales que puedan ocupar los puestos cuando estos estn disponibles. Es cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos o traslados o traslados con ascenso. Implica: transferencia de personal; asenso de personal; programas de desarrollo; planes de carrera personal. Ventajas: es mas econmico para la empresa; es mas rpido; presenta mayor ndice de validez; poderosa fuente de motivacin; aprovecha las inversiones de la empresa; desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal. Desventajas: exige que los empleados nuevos tengan el potencial de desarrollo para ascender; puede generar conflicto de intereses; no puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin. Reclutamiento externo: cuando una empresa debe buscar mas all de sus propias fronteras para encontrar empleados, sobre todo al expandir su fuerza laboral. Opera con candidatos que no perteneces a la organizacin. El reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados y puede implicar una o ms de las siguientes tcnicas: agencias de reclutamiento; anuncios en diarios, revistas; conferencias; portales Web; contactos en otras empresas; viajes de reclutamiento; anuncios en revistas comerciales; Agencias de empleo; Ferias de

empleo; Reclutamiento en eventos. Las principales tcnicas: consulta de los archivos de candidatos; anuncios en diarios y revistas; portales Web; viajes de reclutamiento a otras localidades; contactos con otras empresas. Ventajas: trae nuevas experiencias a la organizacin; renueva y enriquece los RRHH de la organizacin; aprovecha las inversiones en capacitacin y desarrollo efectuadas por otras empresas. Desventajas: generalmente tarda ms que el reclutamiento interno; es mas costoso y exige inversiones; es menos seguro que el reclutamiento interno; afecta la poltica salarial de la empresa Reclutamiento mixto: ni reclutamiento externo ni interno; ambos deben complementarse siempre ya que, al utilizar el reclutamiento interno, se debe encontrar un reemplazo para cubrir el cargo del que deja el individuo ascendido a la posicin vacante. Cuando se utiliza reclutamiento interno, en algn punto de la organizacin siempre existe una posicin que debe llenarse mediante reclutamiento externo.

Seleccin de personal La seleccin es la eleccin del individuo adecuado para el cargo adecuado, es escoger entre los candidatos reclutados los ms adecuados para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as como la eficiencia de la organizacin. La seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin entre dos variables: los requisitos del cargo y el perfil de las caractersticas de los candidatos que se presenten. Una ves establecida la comparacin, puede suceder que varios de ellos cumplan las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo solicitante los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante. La seleccin es responsabilidad de lnea y funcin de staff. Como proceso de decisin, implica tres modelos de comportamiento: Modelo de colocacin: hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta. Modelo de seleccin: cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Modelo de clasificacin: hay varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidato., Cada candidato se compara con los requisitos exigidos para ocupar el cargo vacante. Es un modelo situacional y mas amplio. Es el mas superior.

Anlisis del puesto de trabajo: poseer un exacto conocimiento del puesto de trabajo es indispensable para iniciar correctamente el proceso de seleccin.

1. La informacin sobre la empresa: es el primer aspecto a tener en cuenta en cualquier

encargo de seleccin. Incluye el tipo de empresa, su magnitud, ubicacin, perspectivas.

2. La descripcin del puesto de trabajo:

1. 2. 3. 4. 5. 6. Observacin Entrevista individual con el ocupante del puesto Entrevista grupal Cuestionario estructurado Informacin de equipamiento Grabaciones de actividades

Los aspectos a considerar en la descripcin del puesto son: misin u objetivos del puesto; funciones; dependencia, organigrama, personas dependientes; Responsabilidades; instrumentos de trabajo; medios informticos.

1. Las caractersticas exigibles al candidato: se pueden distinguir dos partes:

1. Los conocimientos y la experiencia: Formacin; experiencia previa; idiomas; conocimientos informticos; otros conocimientos 2. Los conocimientos especficos: caractersticas de personalidad y profesionalidad; condiciones fsicas 2. Las condiciones de trabajo: condiciones de trabajo que tendr el ocupante del puesto. Pueden variar grandemente segn el puesto.

LA INDUCCION Se la debe considerar como parte del ciclo del empleo que empieza en el reclutamiento y termina con la entrevista de salida. As pues, tenemos que decir que la induccin empieza efectivamente en la etapa del reclutamiento y que tenemos que asegurarnos de que el trato para los nuevos empleados esta de acuerdo con nuestra poltica de induccin. Es importante no separar el reclutamiento del proceso de induccin. Si somos capaces de construir un sistema integrado, llegaran a familiarizarse con ellos para que sepan a quien acudir cuando se presenten problemas.

Entrevista de salida: esta es la parte final del ciclo del empelo y es una parte muy importante. Hay varias razones por las cuales la gente debe abandonar cualquier organizacin y todas son validad. Muchas personas dejan las organizaciones por razones distintas. Se van porque no estn satisfechas con la organizacin, sentirse deprimidas, tensionadas, y posiblemente no se preste atencin a sus ideas. En muchos casos, las razones dadas no son verdaderas razones. Debe haber gente adecuada que realice entrevistas de salida, se debe tener suficiente talento para realizar una entrevista a fondo de sondeo y determinar si las razones dadas para irse son realmente las razones verdades.

Programa para persona nuevo: una manera de considerar el reclutamiento de nuevos empleados en una organizacin, es mediante un programa que integrara todos los aspectos del ciclo del empleado comprometido a la organizacin con una poltica para los recin llegados. Incluir: una poltica de reclutamiento; una poltica para la induccin; actividad.

Lista de verificacin para planear un curso de induccin:

Mercado Comodidades Participacin Recursos: material, artculos de consumo. Finanzas Otros: asientos, ayudas audiovisuales, folletos.

CAPITULO VIII: ENTREVISTA DE SELECCIN

La entrevista se trata de una situacin bipersonal entre el selector y el postulante, con la intencin de establecer una relacin, acotada en tiempo y espacio, a travs de la cual cada participante pueda obtener su propsito. Para el selector es la oportunidad para conocer al candidato y poder detectar caractersticas personales, habilidades, experiencias que pueda contrastar con el perfil buscado. Es una situacin adecuada para poder replegar los mejores recursos personales, satisfaciendo las expectativas del evaluador y conseguir el empleo. Es una conversacin orientada hacia una meta en la que el entrevistador y el solicitante intercambian informacin. Habilidades del entrevistador: mantener buena distancia, ganar confianza; atreverse a preguntar; mantener una comunicacin fluida; intuicin para preguntar; imaginacin para crear hiptesis; habilidad para generar clima de confianza. Dificultades: evaluar el potencial en 30 minutos; el cierre; cuesta hacer sntesis; hasta donde preguntar; preguntas adecuadas; el tiempo; temor a esteriotiparse.

Etapas:

Preentrevista: en la que el entrevistador se encuentra solo sin el candidato Entrevista: es la etapa en la que se entra en relacin directa con el sujeto. Etapas: caldeamiento, desarrollo, cierre y comentarios. Poseentrevista: es de reflexin.

TIPOLOGIA DE ENTREVISTAS:

Estructurada: se conducen a partir de un temario o un cuestionario, explorando temas previstos. Se trata de una situacin estructurada. Nos brinda informacin que puede encasillarse en un formulario. Semiestructurada: incorpora mayores grados de libertad a partir de temas o disparadores. Hay ciertos grados de libertad, porque nos interesa especialmente examinar como se maneja el postulante. Se tiende a utilizar entrevistas semiestrcutradas No estructurada: no se le ofrece una estructura; se le da un puntapi inicial y luego sobre lo que va apareciendo, se trabaja. La observacin esta centrada en como el postulante estructura el tiempo y sus ideas.

Una entrevista de seleccin siempre tiene que ser una oportunidad de conocer al otro y observar como se conduce. Una entrevista semiestructurada es lo ms aconsejable por razones practicas, pero tambin por sus caractersticas propias.

El entrevistador esta trabajando con una persona que es informante acerca de si misma., por lo tanto necesita administrar su propia tendencia a la involucracion excesiva como la distancia excesiva que le impide lograr el punto de contacto necesario. Es importante mantener el buen clima de la entrevista. Dentro del estilo persona, el hecho de hacerlo incluye respetar nuestras caractersticas con serenidad y con sentido del humor. Estamos trabajando y necesitamos hacerlo en el mejor nivel de comodidad y naturalidad posible. La tarea del

entrevistador consistir en reformular en trminos operativos como responder el entrevistado frente a tal o cual estimulo y en que medida su respuesta lo ayuda o lo sabotea. Frente a cada tipo particular de bsqueda, se debe disear un esquema de reas de inters y contar con preguntas disparadoras. Cuando una persona ha protagonizado cada uno de los personajes en los diferentes motivos de su vida, ha podido incorporar la problemtica o la esencia del drama, la estructura de la situacin porque ha podido vivirla, sentirla. El aprendizaje se basa en la comprensin del problema desde nuevos ngulos de observacin, ponerse en el lugar del otro siempre enriquece la perspectiva que se tiene desde el propio. Se trata de un proceso de ida y vuelta.

La entrevista es una relacin, un encuentro de dos, uno de los cuales asume el rol de conducir la situacin. El espacio y el tiempo de la entrevista son privados, intimidad, privacidad son condiciones necesarias y casi indispensables. El tiempo y espacio ayudan a lograr una adecuada organizacin.

Etapas del desarrollo de una entrevista: Caldeamiento: condiciones el carcter de la entrevista, define la base de la entrevista. Es importante explicar lo que se espera del otro, sobre todo frente a personas sin experiencia que desconocen las entrevistas usuales. No es conveniente que el entrevistador brinde de entrada un montn de informacin acerca de las caractersticas, la cultura y los valore de la empresa porque de esa manera esta pautando las respuestas del otro. En esta etapa, comprende al encuadre y el motivo de la entrevista. El entrevistador debe mantener el clima, guiando la entrevista e introduciendo estmulos si lo considera necesario. El desarrollo de le entrevista: se caracteriza por una afluencia significativa de informacin por parte del postulante, que desempea un rol activo y protagnico. El entrevistador pasa a segundo plano. Conclusin y cierre: la etapa final de sntesis y devolucin podr ser afrontada nuevamente si la precedente fue fructfera, es decir si el entrevistador logro obtener una buena cantidad de material como para resolver las dudas y formarse una opinin acerca de las caractersticas personales del candidato. El evaluador retoma su rol activo y brinda informacin satisfaciendo la curiosidad del postulante dentro de los lmites de reserva acordados con el cliente. La devolucin se refiere a las observaciones que el evaluador fue recogiendo durante la entrevista y constituyen la visin del candidato. Es aconsejable efectuar devolucin sobre los aspectos manifiestos de la conducta en relacin con el perfil o independientemente de el.

La entrevista de seleccin En una entrevista de seleccin se trata de averiguar la idoneidad de un candidato. El dialogo en la entrevista de seleccin y la actuacin verbal y no verbal del candidato nos permite conocer sus cualidades personales y profesionales, as como su motivacin para el puesto.

Se considera que una entrevista de seleccin es un momento muy adecuado para dejar una buena impresin de la empresa u organizacin en el entrevistado, independientemente de que la entrevista sea positiva o no. Entrevista como una triple perspectiva:

Para conocer al candidato Para informar al candidato Para trasmitir una buena imagen

El entrevistador Las cualidades que debe reunir un entrevistador, entre las primeras: equilibrio emocional, imparcialidad, empatia, humanidad, deferencias, conocimiento sobre el puesto de trabajo y conocimientos psicolgicos.

Ambiente de la entrevista El ambiente que rodea la entrevista debe de favorecer una buena comunicacin. Es imprescindible utilizar un despacho independiente. Siempre que sea posible se debe evitar una mesa que sirva como barrera entre el entrevistador y el entrevistado. Es muy conveniente situarse en un plano de igualdad, pero el entrevistado debe tener la posibilidad de tomar notas con facilidad. El entrevistador debe asegurarse que durante el transcurso de la entrevista no reciba llamadas telefnicas, ni visitas.

Desarrollo de la entrevista Las entrevistas planificadas son ms eficaces que las no planificadas y que contribuyen a un mejor aprovechamiento del tiempo. La planificacin de la entrevista permite que el entrevistador se prepare psicolgicamente para ella. La planificacin de la entrevista evita que el entrevistador repita preguntas que ya estn contestadas en el currculo o en los impresos recogidos de datos.

Fases de la entrevista Acogida del candidato; descripcin de la organizacin; descripcin del puesto; fases de preguntas; experiencia laboral; estudios y formacin; intereses; planes para el futuro; preguntas variadas; cierre de la entrevista

El ritmo de la entrevista

El ritmo al que la entrevista debe ser realizada varia mucho segn sea la personalidad de los entrevistadores y de los candidatos. La importancia es en como se haga la entrevista. El ritmo interviene otros factores, como son la riqueza de personalidad y profesionalidad del candidato. La duracin de las entrevistas suele ser normalmente de media hora a una hora y quince minutos. La personalidad de los candidatos y su fluidez verbal influyen mucho en la duracin de la entrevista. Candidatos que hablan demasiado: se puede implementar diferentes tcnicas; Preguntar una cosa de otra rea; reducir el mbito de las preguntas; Parar al candidato. Candidatos que hablan poco: para animar la conversacin puede ser; Utilizacin de conducta no verbal; comentarios positivos; encajar bien la informacin negativa. Entrevistadores que hablan poco: es un defecto en el que incurren fcilmente, cuentan sus experiencias, hablan largo tiempo de la complejidad de su trabajo, de la exigencia, puntualidad, orden, disciplina, de su empresa y se olvidan de preguntarle al candidato.

Como Preguntar en la entrevista de seleccin No se debe hacer preguntas que tengan una respuesta obvia; No hacer preguntas tericas; Profundizar sufientemente. Preguntas Dirigistas (INADECUADAS): preguntas que determinan la respuesta. Ejemplo: te gustara ser jefe? Como valoras tu experiencia profesional? Preguntas no Dirigistas (ADECUADAS): permiten conocer con mayor fiabilidad la verdadera opinin del candidato. Ejemplo: con que clase de personas te gustara trabajar? Como te valora tu jefe en tu trabajo? Que experiencia adquiriste en la compaa? Preguntas Tericas (INADECUADAS): las preguntas de tipo terico que se prestan a contestaciones abstractas, no deben utilizarse. Ejemplo: cuales son las obligaciones de un buen jefe de personal? Como hay que tratar con clientes extranjeros? Preguntas no Tericas (ADECUADAS): que funciones tenias como jefe de personal? Como te relacionas con otras personas en tu trabajo? Que iniciativas planteaste para mejorar tu puesto? Preguntas Adecuadas de profundizacin: cuanto facturas al mes? Como aceptas ordenes? Porque hiciste eso? Como organizabas cada da de tu trabajo? Me podes aclarar eso? Quien podra darme referencias? Cual fue la gota que colmo tu paciencia? Otras reglas:

Hacer nfasis en aquellas partes del currculo del candidato en las que se pueda apreciar mejor la conducta buscada Evitar la invasin de la intimidad Hacer uso de contrastes y comparaciones Plantear las preguntas con decisin en lugar de disculparse

El lenguaje corporal: en la entrevista de seleccin los gestos y actitudes del entrevistador y el entrevistado afectan a la comunicacin que se establece entre ambos, a la imagen que se transmite y el resultado de la entrevista.

Saludo: el primer apretn de manos puede ser indicativo de la personalidad del entrevistador y del entrevistado o de la actitud que quieran trasmitir. Dar la mano con la palma hacia debajo da a entender que la persona es dominante y que quiere situarse en un plano de superioridad sobre el otro. Como Sentarse: al sentarse, debe dar la sensacin de serenidad y atencin. Una posicin recta en la silla o butaca da esa impresin. Se debe tener en cuenta la posicin de las piernas y de los brazos.

Informacin sobre la empresa y el puesto: los seres humanos, como los dems animales, inclinan la cabeza hacia un lado cuando estn interesados en algo. En todos los casos, en las entrevistas se debe, verbal o no verbalmente, tratar de desmontar los dedos firmemente entrelazados. Solo cuando dos personas se miran directamente a los ojos, existe una base real de comunicacin. Cuando se esta hablando de negocios la mirada se dirige al triangulo formado por la frente y los dos ojos del interlocutor. Si se mantiene la mirada dirigida a esa zona se crea una atmsfera de seriedad y la otra persona percibe que usted habla en serio. Cuando alguien hace un gesto de llevarse las manos a la cara, no siempre significa que esta mintiendo; pero indica que esa persona puede estar engaando. Tocarse la nariz, es una versin disminuida de tocarse la boca.

Frotarse un ojo representa el intento del cerebro de bloquear la visin del engao o evitar el tener que mirar a la cara de la persona que se le este mintiendo. Frotarse la oreja de bloquear las palabras del que miente poniendo una mano alrededor de la oreja o sobre ella. En todo caso, implica desconfianza o duda. Rascarse el cuello indica duda, incertidumbre, y es caracterstico de la persona que dice nose si estoy de acuerdo. Tirar del cuello de la camisa se le debe pedir a la persona si podra aclarar ese punto, se provoca que se renuncie al engao. Los dedos en la boca cuando la persona se siente presionada. La imitacin, en las reuniones sociales se observa que muchas personas copian el gesto de su interlocutor, quiere decir que estn expresando de forma no verbal que comparten los mismos pensamientos.

Cierre de la entrevista y despedida: se cree que no se debe revelar el resultado. En el apretn de manos final se puede transmitir ago ms que simple cortesa. Si el indicador del saludo no tiene un buen motivo para hacerlo con las dos manos, el receptor sospechara y desconfiara de las intenciones del iniciador.

La informacin al candidato sobre la empresa: en los ltimos aos, ha cobrado ms importancia la informacin al candidato sobre la empresa y el puesto. La informacin al candidato sobre la empresa y el puesto siempre debe figurar dentro de la entrevista de seleccin independiente de la situacin del mercado de trabajo. La informacin puede ser comunicada verbalmente en muchos casos, pero es mas eficaz si adems va acompaada de documentos escritos o incluso si se ofrece a travs de medios audiovisuales.

Descripcin de la organizacin al candidato:

Propiedad de la compaa Productos o servicios Facturacin anual Localizacin geogrfica Numero de empleados Reputacin Historia Logros alcanzados

Informacin sobre el puesto: la informacin sobre el puesto debe basarse en la descripcin del puesto ms amento y sealando los aspectos que ms pueden interesar al candidato.

Requisitos del puesto Oportunidades para demostrar capacidades y habilidades Formacin profesional Oportunidades de promocin Sueldo y otros beneficios Atmsfera de trabajo Proyectos iniciales

Recoger informacin de la entrevista En las entrevistas del proceso de seleccin, se obtiene un conjunto de informacin y datos sobre los candidatos que servirn para la toma de decisiones. Confiar en la memoria, puede ser arriesgado por la perdida de datos. Una practica muy til sobre todo cuando se entrevista a muchos candidatos es la toma de notas. Lo mas adecuado es tomar notas breves sin que se distraiga la atencin del entrevistador y del entrevistado. Es muy conveniente recoger por escrito al trmino de la entrevista la impresin causado por el candidato. En los procesos de seleccin, al trmino se tomara la decisin sobre la persona a quienes se les ofrecer el puesto.

Cuando intervienen varios entrevistadores, es importante mantener una reunin para intercambiar los puntos de vista sobre la persona. El papel que debe jugar el departamento de Personal, debe ser ante todo prudente, teniendo en cuenta que es la que toma la decisin.

Mtodos de entrevista:

Entrevista personal: es una entrevista de empleo comn. El solicitante se rene en persona con un entrevistador. Entrevista grupal: una reunin en la que varios solicitantes de empleo interactan en presencia de uno o mas responsables de la empresa Entrevista de panel: una reunin en la que varios representantes de una empresa entrevistan a un candidato en una o mas sesiones. Entrevista de tensin: una forma de entrevista que crea ansiedad para determinar como reaccionara un solicitante de empleo para determinar la tolerancia a la tensin.

TECNICA STAR El objetivo de la seleccin de personal es ESCOGER Y CLASIFICAR los candidatos mas adecuados para satisfacer las necesidades de la organizacin. Para obtener los requisitos exigidos por el puesto, el profesional cuenta con la herramienta de anlisis y descripcin de puestos, es por ello que es sumamente importante contar con una descripcin lo mas ajustada posible a la posicin. Una herramienta con la que contamos, es La entrevista, y para que la misma sea exitosa tenemos diferentes tcnicas para aplicar en ella. Se deben cumplir tres objetivos bsicos: Efectividad: podr hacer predecible en forma confiable el desempeo de los candidatos Imparcialidad: garantiza a todos los participantes el mismo una oportunidad justa y equitativa. Se deben contar con criterios claros de seleccin. Aceptacin: refiere al grado de valor que le otorgan las personas que participan del proceso.

Tcnica STAR: situacin tarea accin resultado Este proceso parte de la idea de que experiencias pasados proveen datos confiables para predecir comportamientos futuros. Debemos contar del candidato la siguiente informacin:

La situacin o tarea en la que particip el candidato.

La accin que adopto el candidato. Que hizo? El resultado que obtuvo

Proceso de seleccin:

1. Tenemos una descripcin de puesto. Figuran las caractersticas ms relevantes para el xito de la persona en la posicin, tambin las competencias, conocimientos, actitudes, motivaciones. 2. La entrevista: dentro de la entrevista es donde utilizaremos la tcnica star.

Elementos que conforman un STAR:

Situacin o tarea Accin: el como lo hizo. Resultado: son los efectos de las acciones del candidato. Se encuentra el impacto de sus acciones.

CLASE IX: BATERIA DE TEST Y ASSESSMENT CENTER

Una batera psicolgica es un conjunto de pruebas mediante las que se trata de obtener un conocimiento acerca de las caractersticas de un individuo en lo que respecta a su inteligencia, personalidad, intereses y habilidades. Una prueba psicolgica constituye una medida objetiva y tipificada de una muestra de conducta. El diseo de bateras psicolgicas comprende las siguientes clases de pruebas: pruebas de inteligencia, de personalidad, de intereses, de aptitudes. Los test nos permiten valorar las caractersticas que juzgamos especialmente para nuestra situacin. Los test son instrumentos estandarizados capaces de evaluar con precisin las diversas caractersticas tpicas de cada individuo. La funcin fundamental de todo test es evidenciar las distintas caractersticas del individuo, sus habilidades, capacidades, los rasgos especficos, medir sus diferencias y evaluar las distintas reacciones del mismo individuo en condiciones diversas. Tipologa de los Test:

Test proyectivos: comprende pruebas no estructuradas. Se le presentan al sujeto estmulos y se le pide que manifieste todo cuanto le venga a la mente ante la contemplacin de determinadas figuras que pueden ser manchas, ambientes. Ejemplo: el TAT, el WUSCT Test de aptitudes: son los ms utilizados, permiten valorar los requisitos especficos de un individuo para determinada empresa .Son elaborados para sondear la capacidad o su predisposicin respecto a algunas reas. Test de inteligencia: indica el nivel intelectual del sujeto. Se utilizan muy frecuentemente para hacer una valoracin preliminar del individuo que se ha de interpretar, en combinacin con los resultados de los test de aptitudes especificas.

Para que el test sea bueno, tiene que ser fiable. Un buen test ha de proporcionar siempre los mismos resultados, aunque se aplique en plazos de tiempo distantes. Un test satisface su funcin de forma positiva solamente si da resultados que se mantienen constantes en el tiempo. Los test son instrumentos muy delicados, sujetos a un fuerte desgaste y se pueden convertir fcilmente en obsoletos. Resulta obvio decir que los instrumentos han de poder ofrecer garantas de seguridad al individuo que los ha de utilizar.

TEST PROYECTIVOS

Se basan en la capacidad de dar un sentido a lo que no lo tiene en si mismo y en atriburselo en conexin con las vivencias mas intimas. Las respuestas son libres, no existe un lmite de tiempo para responder. No existen respuestas acertadas o equivocadas. Todo lo que el candidato hace o dice en el test es anotado y valorizado al final de la prueba. Test de Rorschach: es seguramente el ms difundido de los test proyectivos. Su campo de aplicacin es amplio porque la valoracin de los resultados se basa en una tcnica estandarizada y precisa que reduce la aportacin personal del candidato. En este tipo de test en particular es importante expresar todo cuanto venga a la mente, sin temores o censuras. TAT: ofrece estmulos mucho mas estructurados y exige respuestas ms complejas y organizadas. La interpretacin de las respuestas se basa generalmente en un anlisis cualitativo del contenido. La hiptesis de este test, es que cada uno tiende a proyectar sobre el personaje principal sus propias motivaciones, necesidades y emociones que tendran en una situacin anloga. Al final del ejercicio se le pide al candidato explicaciones y aclaraciones para comprender de donde ha sacado las ideas. Tcnicas proyectivas verbales: existen adems algunas tcnicas proyectivas verbales que no utilizan como estmulos las imgenes sino ms bien las palabras. Por ejemplo: la asociacin de palabras o completar frases inacabadas. Comentario: todas estas tcnicas se basadas en la misma tesis: las respuestas que se dan a los estmulos reflejan atributos significativos de nuestra personalidad. Existen muchos factores contingentes que pueden condicionar las posibles respuestas que se den en un determinado momento y ante ciertos estmulos

TEST DE LAS APTITUDES: estn elaborados para revelar las caractersticas de la persona en funcin de las necesidades de una empresa. Las aptitudes ponen de relieve las cualidades potenciales y las capacidades innatas de un individuo para realizar determinadas tareas. Son estructurados para que resulten realmente predicativos en cuanto a posibilidades de un sujeto para cubrir un determinado puesto de trabajo con xito. Estos test pueden subdividirse en dos grandes grupos: los que miden las aptitudes intelectuales (numrica, verbal, logia) y los que calibran las aptitudes operativas (velocidad, precisin, agilidad y destreza manual) Es evidente que cada individuo posee caractersticas y capacidades que le son absolutamente propias y que le permiten acceder a reas de actividad en las que se desenvuelve mejor.

TEST DE PERSONALIDAD Personalidad se refiere a caractersticas cognoscitivas y fsicas y sobre todo a los rasgos afectivos, los sentimientos, actitudes, los mecanismos inconcientes, los intereses y los ideales que determinan el evidente comportamiento humano. Los cuestionarios son instrumentos que intentan trazar un perfil de la personalidad ms o menos completo. Estos cuestionarios se componen de un nmero variable de preguntas. En los cuestionarios no existen respuestas acertadas o equivocadas, por ello es preciso responder rpidamente y sin pensar demasiado.

Proceso de evaluacin Psicolgica La evaluacin psicolgica constituye uno de los recursos ms ricos en el proceso de seleccin. Los test dan informacin muy til y muy puntual, como se utilizan es la cuestin. Una batera tiene que contar con: Prueba de nivel de rendimiento; tcnicas proyectivas: test grficos, test escasamente estructurados y semiestrcurados. Los test de proyectivos de elaboracin de historias nos brindan informacin profunda, indican adaptacin social. Desde el punto de vista laboral, los aspectos formales son muy importantes, como organiza y estructura el material que proporcionan, comienzo, desarrollo, cierre, sentido de realidad, estructura lgica de la historial, los personajes, la estructura del personaje central. A travs del proceso de entrevista y evaluacin se transita desde un comienzo formal por niveles de mayor entrega e intimidad, para alcanzar este ultimo estadio en el cual la prueba de rendimiento lo devuelve al comienzo complementando y cerrando un circuito. Al llegar a la etapa final y despus del recorrido, tiene lugar la devolucin de los datos, que el evaluador recibi. El informe Es el resultado de la elaboracin del material obtenido y expresa el supuesto saber que el evaluador ha logrado acerca del candidato. Un informe es confidencial, porque trata de un tema tan delicado como son las razones por las cuales una persona es propuesta o no para el destino que pretende; por lo tanto debe ser considerado nicamente por los que toman la decisin y propio interesado. Un informe es el resultado final de una tarea de evaluacin; se basa en observaciones y material de pruebas que deben permanecer bajo la responsabilidad profesional. Ese material conviene guardarlo para cotejarlo, explorarlo; es material de anlisis. Es una re creacin del informante basada en datos de relativa objetividad. Un informe debe contribuir a generar alternativas para pensar sobre un candidato, en relacin con las circunstancias institucionales en las que se le ofrece participar. El informe no debe incluir el material de las pruebas; debe mencionar las tcnicas utilizadas; su objetivo es contribuir o comprender si el candidato podr tener un desempeo exitoso en ese puesto y en esa empresa.

1. Aspectos intelectuales: se incluye al comienzo de un informe porque enmarca y ubican el

nivel de complejidad en el que logra decodificar la realidad y el tipo de proceso intelectual que efecta. Constituye un dato bsico que otorga sentido al resto del informe. Se comienza caracterizando al candidato, dedicndole tres o 4 renglones a presentarlo. Es importante diferenciar el nivel de rendimiento intelectual actual del nivel potencial. Los aspectos intelectuales deben ser considerados desde la perspectiva de su aplicacin; como aprende, como maneja la informacin. 2. Comportamiento manifiesto: cuando se realizan evaluaciones psicolgicas puntuales, generalmente el solicitante es quien envi a la persona para ser evaluada, realizo la primera entrevista de seleccin y tiene una imagen del candidato. Al describir al candidato, incluimos como se comporta durante la entrevista, su apariencia, como esta vestido, su lenguaje y sus circunstancias cotidianas. 3. Dinmica de la personalidad: se propone identificar caractersticas personales, rasgos de la conducta detectados a travs de las pruebas. Se trata de una opinin de diagnostico. Deber ser expresado de manera sensible para un interlocutor comn y los conceptos psicolgicos debern expresarse en lenguaje corriente. Que consecuencias y beneficios pueden brindar sus conductas habituales. El informe ha de obtener el mejor nivel de informacin que el evaluador este en condiciones de brindar y sobre el cual pueda dar cuenta 4. conclusin: es el apartado final que incluye una sntesis, integrada por los aspectos que el evaluador considera relevantes, como para caracterizar al evaluado en funcin del perfil

buscado. El evaluador compromete su opinin, puede incluir adems recomendaciones para su direccin e indicaciones acerca del entrenamiento e induccin requeridos.

La devolucin Donde el entrevistador asume un rol activo; tiene la palabra y el entrevistado para el puesto presta atencin porque los papeles se invierten y va a recibir una opinin. Es la oportunidad para explorar la informacin obtenida y profundizar en el conocimiento del postulante. La devolucin es la informacin que el evaluador brinda al candidato, mas all de la decisin que la empresa tome en relacin con su postulacin. Es una opinin profesional acerca de su persona, en relacin con sus posibilidades laborales, sus fortalezas y debilidades, el nivel de complejidad que puede manejar hoy; el nivel de complejidad potencial al que podra acceder si.. ; Las reas de inters, las zonas de conflicto, los obstculos que lo frenan, las metas que le atraen, sus recursos. Asegurar que el profesional seleccionado ofrezca una sesin de devolucin personal a los candidatos que pasaron por la batera. Es independiente de la decisin de la empresa respecto a la incorporacin o no del candidato.

EL ASSESSMENT CENTER Se comienza a usar luego de la segunda GM para seleccionar personal de alto rango militar; Las primeras organizaciones industriales en poner en practica este proceso fueron AT&T. Para asegurar una alta performance, las organizaciones se ven en la necesidad de analizar la forma en que seleccionan, evalan, desarrollan y promueven a sus empleados. La nocin de potencial se refiere a la capacidad probable, reconocida de un individuo de asegurar un resultado exitoso en una funcin o en un futuro trabajo, apreciando las exigencias a dicha funcin, tanto para la persona como para la organizacin. Las cualidades de una persona no indican forzosamente la naturaleza ni las posibilidades de xito de una organizacin. La incorporacin de una entrevista en el proceso permite acorar las falencias al respecto. Visto que ninguna fuente de informacin es valida por si sola, se tiende entonces a multiplicarlas y ponderarlas y de esta forma, se minimizan los mrgenes de error y se maximizan las fuentes de informacin. El diagnostico y deteccin de potencial se tornan en objetivo de sistemas especficos y esenciales para la empresa. Es una serie de pruebas y simulacin de ejecucin individual, a la que se somete un grupo de individuos para ser observados por otros previamente entrenados quienes mediante un acuerdo entre ellos, identifican los ms adecuados para el perfil requerido. El foco esta en lo que se puede observar y evaluar sobre su desempeo ante circunstancias que recrean los requerimientos del trabajo. Se utiliza tanto para el proceso de seleccin como para el proceso de evaluacin. Durante este proceso, se debe tomar nota detallada de las conductas verbales y no verbales observadas. La calidad de las notas impacta en la calidad de la evaluacin final.

El Assessment Center que integra los elementos relativos a la persona en las caractersticas del grupo social que tiene la responsabilidad del futuro de la empresa. El cambio ms importante, es la introduccin de la simulacin. La simulacin toma como marco de referencia la situacin de trabajo real, asegurndose que las evaluaciones de los individuos se efectan en funcin de las exigencias de la tarea. Se trata de un mtodo destinado a crear un contexto de evaluacin estandarizado y objetivo que permite registrar y ponderar los comportamientos de acuerdo a normas preestablecidas sobre la base de ejercicios de simulacin. Se suele evaluar a los candidatos en forma grupal y se los ubica en una situacin idntica con las mismas posibilidades y dentro de un marco de tiempo controlado. Es un mtodo que combina el realismo del proceso de seleccin y las tcnicas a partir de las ciencias del comportamiento. La evaluacin no esta confiada solamente a los especialistas de RRHH, sino incluyen la participacin activa de la lnea en todas las etapas del proceso.

Componentes bsicos para su exitosa implementacin:

Presencia de mltiples ejercicios de evaluacin Experiencia practica en la cual se evala el comportamiento Implica varios evaluadores Aproximacin al puesto de evaluacin Respeto de la consigna Perfil buscado bien definido Ejercicios de correlacin con las tareas que va a tener que desempear en el puesto de trabajo

Es preciso llevar a cabo un anlisis de las conductas esenciales para el puesto de modo tal que los ejercicios diseados para evaluar taes conductas reproduzcan incidentes vinculados con la tarea en cuestin. Entre las tcnicas habituales presentes cabe mencionar: simulaciones; discusiones en grupo: entrevistas; evaluaciones reciprocas entre los participantes y otras medidas de performance. Muchas empresas han alcanzado lugares de relevancia en el mercado a partir del desarrollo tecnolgico y del nivel del capital invertido; sin embargo, muchas de estas mismas empresas han fracasado en maximizar su productividad al no haber aprovechado todas las habilidades de sus RRHH. El Assessment Center es un mtodo de evaluacin que enriquece el proceso de seleccin integrando la preocupacin por los comportamientos y otros elementos directamente relacionados con la funcin a cubrir y la organizacin. El assessment contribuye a la exitosa integracin del candidato seleccionado a la organizacin, dando el modo de relacin que plantea con el puesto de trabajo y con el grupo humano al que se sumara.

El mtodo Assessment Center innova en este terreno modificando la lgica y evaluando al candidato en funcin de lo que se puede observar y evaluar sobre su desempeo ante las circunstancias y exigencias futuras.

Es posible identificar las exigencias de una tarea en trmino de comportamiento. Es posible evaluar la capacidad del individuo de poner en practica sus comportamientos El candidato ya no debe comentar sus destrezas; sino ponerlas en accin.

Los ejercicios estn diseados para estimular las conductas consideradas esenciales para desarrollar con xito el trabajo. Los mismos deben reflejar la complejidad de los puestos de trabajo y ser llevados a cabo en condiciones semejantes a las de la realidad. Por ejemplo: es dar un tema de conversacin y observar el desarrollo del debate o dar un problema para resolver en grupo, esto permite evaluar a los candidatos en sus habilidades interpersonales; en el caso de la entrevista aposta una gran informacin y brinda datos del candidato que las otras pruebas solo revelaron parcialmente. Ejercicios tpicos: simulaciones: roll play, anlisis de problemas, discusiones grupales, toma de decisin grupal; juegos; test de conocimiento y test posicometricos.

Etapas del Assessment Center: 1. 2. 3. 4. 5. 6. identificacin de las caractersticas de la funcin Elaboracin de los ejercicios y tcnicas de evaluacin Preparacin de los evaluadores Desarrollo de la sesin Evaluacin del desempeo Decisin grupal del equipo

El tiempo que requiere el desarrollo de una sesin de Assessment Center esta determinado por varios aspectos: el nivel para el cual se disea el mtodo de evaluacin; la naturaleza y complejidad de la funcin; el tiempo disponible de los candidatos y los evaluadores. Puede variar entre media jornada a una y de acuerdo con la finalidad hasta tres das. Desventajas: costo; tiempo; diseo Ventajas: la posibilidad de identificar los mejores candidatos, de detectar las fortalezas y debilidades del candidato, as como identificar las necesidades de capacitacin. Los candidatos obtienen un mejor conocimiento de ellos mismos y sobre todo acceden de manera mas transparente a las exigencias de los puestos. Evaluacin del potencial y los resultados son confiables mediante la observacin.

CLASE X: COMPETENCIAS

La empresa para adaptarse a su entorno, define las estrategias necesarias y disea la estructura organizativa ms idnea para poder cumplir esa estrategia. La empresa desarrolla una estrategia de actuacin que considera adecuada para producir bienes o prestar servicios. Esta estrategia se plasma en una determinada estructura organizativa que da respuesta a la forma de organizar las tareas y funciones dentro de la organizacin. La gestin por competencias viene a introducir nuevos conceptos para flexibilizar la direccin de los empleados y poder adaptarlo a las necesidades de organizacin de la empresa.

Las competencias son el conjunto de caractersticas intrnsecas del individuo, que se demuestran a travs de conductas y que estn relacionadas con un desempeo superior/exitoso en el trabajo. COMPETENCIAS: SON CARACTERISTICAS PEROSNALES QUE DIFERENCIAN A LAS PERSONAS CON RESULTADOS SUPERIORES EN SU PUESTO EN CADA EMPRESA Y EN FUNCION DE LA ESTRCUTRUA, ESTRATEGIA Y CULTURA QUE POSEA.

Perfil de competencias: Relacin de caractersticas personales; relacionado con la estructura, estrategia y cultura de la empresa; en cada caracterstica se describen comportamientos observables.

Resultados:

Tangibles: los conocimientos, habilidades son necesarios, pero no suelen garantizar los resultados superiores. ( habilidades, experiencias, conocimientos) Intangibles: los comportamientos ligados a las caractersticas personales son los que garantizan los resultados superiores. ( actitudes, valores, rasgos motivacionales) es lo que hace el resultado

Principios de la gestin por competencias: 1. Los recursos humanos constituyen un input esencial para la definicin de la estrategia de la empresa. 2. Las competencias constituyen el principal activo de los RRHH de una organizacin. 3. Un puesto de trabajo no es algo imprescindible ni interno en la organizacin. 4. La compensacin debe tener como base las competencias y el desempeo 5. La gestin esttica de los puestos da paso a otra dinmica del desempeo de las personas DEFINICION DE COMPETENCIA Deff: una caracterstica subyacente a una persona que resulta en un rendimiento superior o efectivo. Se definen en el mbito empresarial como el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarias para que el empelado pueda desarrollar un conjunto de funciones y tareas que integran su ocupacin. Caractersticas:

Independientes de la estructura organizativa Propias de cada organizacin Privativas de las personas Modificables y evolucionables

COMPETENCIAS NUCLEARES Resulta prioritario que las compaas consideren el conocimiento como su activo ms valioso, como base de su capacidad competitiva. Las empresas pueden intensificar su ventaja estratgica si recoge el conocimiento disperso en su estructura, en sus empleados, en sus procesos, en sus interacciones con los clientes. Y sobre todo, si lo sistemizan y ponen a disposicin de sus empleados. Proporcionan una ventaja duradera en el mercado, realmente sostenible e inminente. Crean una ventaja competitiva slida. Se configuran como la personalidad concreta de las organizaciones, su forma de ser diferente. Caractersticas:

Colectivas: aplicable a todas las unidades, reas, departamentos de una empresa. Institucionalizada: asumida por todos los empleados y directivos como una caracterstica diferencial y propios de la empresaInimitable: una competencia nuclear se configura como un hecho diferencial y como tal, difcilmente imitable por otras organizaciones competidores.

COMPETENCIAS ESENCIALES O PERSONALES Se referan a competencias de conocimientos o tcnicas y cualidades profesionales. Constituyen el espritu de una organizacin, la razn de su xito. Constituyen una fuente de ventaja competitiva. Se configuran como la personalidad concreta de las organizaciones, su forma de ser diferencial. Pero nicamente se pueden formular sobre la base del conocimiento organizativo y personal de los miembros de cada empresa.

La gestin por competencias es una herramienta para que todos los integrantes de la organizacin comprendan cuales son los comportamientos que les permitirn alcanzar y sostener su desempeo exitoso a lo largo del tiempo y que permitir a la organizacin contar con las competencias requeridas para lograr las estrategias de negocio elegidas.

La gestin del capital humano de una organizacin, con la implementacin de un modelo de competencias, se unifica y se alinea para que la organizacin cumpla sus objetivos

IMPLEMENTAR LA GESTION POR COMPETENCIAS FASE 0: Diseo del proyecto y lanzamiento

Establecer el marco de referencia formal y operativa para el ptimo desarrollo de los trabajos. Definir el escenario y actores principiantes en el plan de asimilacin del modelo.

FASE 1: Anlisis de la situacin actual

Analizar la misin, visin, valores y estrategias de la empresa para alinear el marco conceptual de la gestin por competencias Analizar el modelo de RRHH y laborales existente

FASE 2: Definicin de las bases del modelo de gestin por competencias

Formular los perfiles de competencias de los puestos de trabajo, asignando los niveles requeridos en cada una de las competencias.

FASE 3: Desarrollo e implementacin del modelo de gestin por competencias

Disear el marco de clasificacin profesional de la empresa Definir las reglas de movilidad interna que garanticen el desarrollo profesional de empleados Aportar un modelo que permita detectar las necesidades formativas de cada departamento

FASE 4: Difusin del modelo de gestin por competencias

Proporcionar a los responsables de los departamentos las herramientas precisas para garantizar la implementacin efectiva del modelo. Disear e impartir formacin a las personas que van a asumir un rol director o gestor en la implementacin del modelo como al resto de trabajadores.

El modelo de gestin por competencias constituye un modelo integral que abarca todos los procesos de gestin de los RRHH, desde el desarrollo personal hasta la retribucin de los trabajadores. La gestin por competencias aporta:

Alineamiento pleno entre objetivos empresariales y personales Potenciacin continua del desarrollo de los trabajadores Objetivacin mxima de los procesos de clasificacin, movilidad, retribucin al basarlos en reglas de calculo de comparativa de perfiles Coherencia entre las determinadas personas y oferta de las mimas

La gestin por competencias facilita la agilidad y la flexibilidad a la hora de tomar decisiones en relacin a las personas y los puestos de manera que se puedan adoptar a las necesidades de la organizacin. Posibilita ir mas all de la administracin intuitiva de quien a donde y con que formacin. Trata de acertar quien garantiza la consecucin de objetivos de negocio, que desarrollo profesional requiere y cuanto se puede llegar a pagarle. Fundamentos del modelo: 1. La estrategia de la organizacin se llevara a cabo gracias a las personas y la primera condicin para lograrlo es contar con el mejor recurso humano. 2. Las competencias son la unidad bsica de Gestin de RRHH 3. el puesto de trabajo no es algo imprescindible en la organizacin; lo que siempre permanece son las competencias necesarias para desempear las tareas. 4. La compensacin se debe hacer con base a las competencias y a la actuacin. Es necesario retribuir las competencias como la consecucin de objetivos.

Una competencia son los tipos y niveles de conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes que poseen los individuos que forman parte de la organizacin y que posibilitan el logro de la estrategia de negocio de la compaa. Tipos de competencias: Conocimientos: son elementos bsicos para desempear las tareas necesarias para el logro de los objetivos. Estn relacionados con lo aprendido acadmicamente y se pueden perder, adquirir y

modificar mediante la formacin y experiencia. Los conocimientos los poseen las personas y son requeridos por los puestos. Habilidades: Reflejan un conjunto de patrones de conducta, caractersticas personales, observables y medibles que son necesarias para desarrollar actividades diarias. Valores y actitudes: Representan la parte mas escondida de la personalidad pero sin las cuales no se podran aplicar de los conocimientos ni usar las habilidades. Determinan tambin la direccin de las otras competencias. Solo se pueden apreciar a partir de los comportamientos.

CLASE XI: MODELO DE ULRICH

Para crear valor y obtener resultados, los profesionales de RRHH deben comenzar centrndose en la definicin de los aportes que puede realizar ese trabajo. Definidos los aportes, se puede estipular los roles y actividades de los socios de negocios.

El cuadro representa los cuatro roles clave que los profesionales de RRHH deben cumplir para hacer realidad la sociedad de negocios. Los dos ejes representan los centros de atencin y las actividades de los profesionales. Los centros de atencin van del largo plazo/estratgicos al corto plazo/ operativo. El cuadro representa los cuatro roles de RRHH principales. Managment de RRHH estratgicos: el rol estratgico de RRHH se centra en alinear las estrategias y prcticas de RRHH con la estrategia de negocios. Cuando se cumple este rol, el profesional de RRHH aumenta su capacidad de una empresa de ejecutar sus estrategias. El aporte de la administracin estrategia de RRHH es la ejecucin de la estrategia. Las prcticas de RRHH ayudan a cumplir objetivos empresarios. La metfora para este rol es el de socio estratgico. Las acciones bsicas del administrador estratgico de RRHH traducen las estrategias empresariales en prioridades. Managment de la infraestrcutra: crear una infraestructura organizativa ha sido un rol tradicional de los RRHH. Requiere que los profesionales diseen y aporten procesos de RRHH eficientes para la informacin de planteles, entrenamiento, evaluacin, premios, promocin, y que manejen de una manera distinta el movimiento de los empresarios mediante la organizacin. Los profesionales de RRHH crean infraestructura examinando y mejorando continuamente los precoseos de RRHH. Para ser efectivos como expertos administrativos, los profesionales de RRHH deben abordar actividades que lleven a cabo a un continuo rediseo de los procesos de trabajo que administra. Managment de la contribucin de los empleados: incluye su involucramiento en los problemas, las recuperaciones y las necesidades cotidianas de los empleados. Los aportes de la gestin relativa a la contribucin de los empleados son mayor dedicacin y competencia de los empleados. Los principales actividades para la gestin en relacin a la contribucin de los empleados son escuchar, responder y encontrar maneras de aportar a estos los recursos que responden a sus cambiantes requerimientos. Managment de la transformacin y el cambio: la transformacin implica cambios culturales fundamentales dentro de la firma. El cambio hace referencia a la capacidad que tiene una organizacin para mejorar el diseo y la implementacin de iniciativas. Las acciones de los agentes de cambio incluyen identificar y encuadrar problemas, crear relaciones de confianza, resolver problemas y crear y llevar a cabo planes de accin.

MODELO DE MULTIPLE ROLES Los profesionales de RRHH deben concentrarse en los aportes y los resultados. Implica conocer el negocio para poder formar parte del equipo gerencial; conocimiento de las practicas de RRHH; Conocimiento de la conduccin de proceso de cambio, para hacer que las cosas ocurran.

COMPETENCIAS DEL PROFESIONAL DE RRHH

Actividad creble Gua del cambio cultural

Gestor del talento Arquitecto de estrategia Ejecutor operativo Aliado del negocio

ESTRUCTURA DE RRHH La cantidad de empleados que se desempean en RRHH depende de la cantidad total de empelados dentro de la organizacin; utilizacin de la tecnloga; grado de tercerizacion de servicios de RH; tipo de industria.

MODELO FUNCIONAL: PARADIGMA DE SERVICIOS Y APOYO MODELO DE UNIDAD DE NEGOCIOS: PARADIGMA DE SOCIO MODELO COMBINADO: PARADIGMA DE SOCIO QUE AGREGA VALOR