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Cultura Organizacional: Nueva tendencia de la gerencia de recursos humanos hacia la competitividad 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Introduccin Cultura Organizacional La Cultura y el impacto de la tecnologa en la gestin de Recursos Humanos Algunas consideraciones sobre el tema en la Oficina Nacional de Administracin tributaria de Villa Clara Conclusiones Recomendaciones Bibliografa Anexo

Introduccin En la mediada que avanza el siglo XXI, varias tendencias econmicas y demogrficas estn causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios dinmicos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto pblicas, como privadas se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnolgicos. Los hechos han dejado de tener slo relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los pases y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades. Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica, la competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia. Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organizacin y da las pautas acerca de cmo las personas deben conducirse en sta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa. Desde un punto de vista general, podra decirse que las organizaciones comprometidas con el xito estn abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica generar condiciones para mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo fundamental de la organizacin. Hoy en da es necesario que las organizaciones diseen estructuras ms flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeo, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin hacia la innovacin. Si bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformacin que han fracasado en las instituciones tanto pblicas como privadas, no es menos cierto, que la falta de planificacin y liderazgo en esas organizaciones ha generado el deterioro en sus funciones. Mediante los procesos de transformacin organizacional, algunos gerentes han eludido aspectos coyunturales como la cultura organizacional, se ha interpretado muy superficialmente el rol del lder dentro de un proceso de cambio, se ha ignorado lo importante y estratgico que constituye el hecho que: si no hay una visin compartida, nunca se generar la suficiente energa y significado que movilice a la organizacin y a su recurso humano en el proceso de cambio. Los objetivos de esta revisin documental son los siguientes: Objetivo General Identificar la cultura organizacional como ventaja competitiva de la gestin de recursos humanos. Objetivos Especficos Destacar la importancia de la cultura organizacional en la gestin de recursos humanos de la organizacin. Sealar la importancia de la cultura organizacional en las instituciones que estn dispuestas a cambiar. Enfocar la gestin de recursos humanos como apoyo al cambio estratgico. Realizar algunas consideraciones sobre el tema en la ONAT provincial de Villa Clara.

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Cultura Organizacional Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carcter y se les considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socializacin, sus normas y su propia historia. Todo esto est relacionado con la cultura. El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin empresarial. Es una nueva ptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontr que la mayora de los autores consultados coinciden cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Por otra parte, se encontr que las definiciones de cultura estn identificadas con los sistemas dinmicos de la organizacin, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; adems le dan importancia a los procesos de sensibilizacin al cambio como parte puntual de la cultura organizacional. A travs del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organizacin, la cultura existe a un alto nivel de abstraccin y se caracteriza porque condicionan el comportamiento de la organizacin, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar. Desde un punto de vista ms general, la cultura se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organizacin, as como tambin al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios bsicos. La cultura vive en la organizacin. Adems demuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso. Es por ello, que la cultura no slo incluye valores, actitudes y comportamiento, sino tambin, las consecuencias dirigidas hacia esa actividad, tales como la visin, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinmico. Importancia de la Cultura Organizacional. La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. La cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad. La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visin adquieren su gua de accin. El xito de los proyectos de transformacin depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organizacin de acuerdo a las exigencias del entorno. Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de manifestarse a travs de conductas significativas de los miembros de una organizacin, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican bsicamente a travs de un conjunto de practicas gerenciales y supervisaras, como elementos de la dinmica organizacional. En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay autores interesados en ver la cultura como una visin general para comprender el comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones. Al cultivarse una cultura en la organizacin sustentada por sus valores, se persigue que todos los integrantes desarrollen una identificacin con los propsitos estratgicos de la organizacin y desplieguen conductas direccionadas a ser autocontroladas. Es decir, una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno especfico. Caractersticas de la Cultura. Las organizaciones poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicacin, relaciones interpersonales, sistema de recompensa, toma de decisiones, filosofa y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura. Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes ms especficos, la cultura encarna una manifestacin social e histrica. Adems, la cultura se expresa en un determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe influencias La diferencia entre las distintas filosofas organizacionales, hace que se considere la cultura nica y exclusiva para cada empresa y permite un alto grado de cohesin entre sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la mayora.

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Los planteamientos anteriormente sealados, se mantienen, porque a partir de sus races toda organizacin construye su propia personalidad y su propio lenguaje. Los cuales estn representados por el modelaje ( tcticas o estrategias) de cada uno de sus miembros. En virtud a lo sealado sobre el tema, se puede afirmar que la cultura es el reflejo de factores profundos de la personalidad, como los valores y las actitudes que evolucionan muy lentamente y, a menudo son inconscientes. En consecuencia, la cultura organizacional es entendida como el conjunto de creencias y prcticas ampliamente compartidas en la organizacin y, por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso de decisin y sobre el comportamiento de la organizacin. En ltima instancia, ofrecen incluso ideas, directrices o, como mnimo, interpretaciones de las ideas concernientes a lo que es, y a lo que debera ser el desempeo real de la organizacin. La cultura cumple varias funciones en el seno de una organizacin. En primer lugar, cumple la funcin de definir los lmites; es decir, los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, trasmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses egostas del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer y decir los empleados. Estos planteamientos enfocan la cultura organizacional como una variable importante que est interrelacionada con el comportamiento organizacional y se concibe como la configuracin de la conducta aprendida y de los resultados de dicha conducta, cuyos elementos se comparten y transmiten a los miembros de una sociedad, por otra parte, permite que los micro motivos de los actores (necesidades, creencias, valores, reglas, smbolos) entre otros, formen un macro-comportamiento organizacional. Por otra parte, la gerencia con un claro conocimiento de la misin y la visin de la empresa fomentan la participacin del colectivo organizacional en el logro de los objetivos. La misin puede verse como el nivel de percepcin que tenga una personalidad acerca de las respuestas satisfactorias que se le de acerca del objetivo principal, tico y trascendente de la existencia de la organizacin. Es decir, que equivale a la respuesta del para qu existe la organizacin. La misin es la razn de ser de cualquier organizacin, pero no, es menos cierto, que la misin proporciona sentido y propsito, definiendo una funcin social y metas externas para una institucin y definiendo funciones individuales con respecto a la funcin organizacional. El sentido de la misin requiere que las organizaciones se proyecten a futuro. Esta manera de pensar tiene un impacto sobre la conducta y permite que una organizacin configure su actual comportamiento contemplando un estado futuro deseado. Hablar del futuro de una organizacin, es hablar de la visin de la misma, sta puede ser vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la organizacin, que puedan ser utilizados para propiciar una percepcin compartida de la necesidad del cambio y una descripcin de la organizacin futura deseada. Una visin exitosa generalmente est constituida por grupos de individuos comprometidos con la organizacin y que estn dispuestos a proporcionar todo su potencial para el logro de los objetivos propuestos. Es decir, las culturas corporativas surgen de visiones personales y est arraigada en el conjunto de valores, intereses y aspiraciones de un individuo. Uno de los ms grandes desafos que tendr que afrontar la gerencia consiste en traducir la visin en acciones y actividades de apoyo. Es importante identificar y delinear la forma como se va a realizar este paso de la teora a la prctica o de la visin a la accin que implica un equilibrio entre la mejora del ambiente actual y futuro. Valores Organizacionales. Los valores representan la base de evaluacin que los miembros de una organizacin emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, as como, las creencias y conceptos bsicos de una organizacin y, como tales, forman la mdula de la cultura organizacional. Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el xito en trminos concretos para los empleados y establecen normas para la organizacin. Como esencia de la filosofa que la empresa tenga para alcanzar el xito, los valores proporcionan un sentido de direccin comn para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso diario. Los valores inspiran la razn de ser de cada Institucin, las normas vienen a ser los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas. Por lo tanto, toda organizacin con aspiraciones de excelencia debera tener comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el comportamiento motor de la empresa. Los valores estn explcitos en las actas de constitucin y en la formalizacin de la misin y visin de las organizaciones. El rasgo constitutivo de valor no es slo la creencia o la conviccin, sino tambin su

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traduccin en patrones de comportamiento que la organizacin tiene derecho de exigir a sus miembros. Los valores se generan de la cultura de la organizacin, por lo tanto, son acordados por la alta direccin. Importancia de los valores La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el carcter fundamental y definitivo de la organizacin, crea un sentido de identidad del personal con la organizacin. Por lo tanto, los valores son formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opcin con bases ideolgicas con las bases sociales y culturales. Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organizacin, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organizacin. Sistema de valores. Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su capacidad para generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su conversin en pautas, lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo que determina que siempre sean formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad concreta de actuacin, convirtindose en atributos de dignidad o perfeccin que debe tener cada elemento de lo real o de lo que se hace en el puesto o funcin. Valores compartidos En trminos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la organizacin cual es exactamente el sistema de valores de la empresa, especialmente en perodos de cambio. Adems, producir el cambio en la cultura de la organizacin, otro mecanismo importante es el entrenamiento gerencial que est explcitamente orientado a modificar la conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos La internalizacin de los valores organizacionales, implica que el individuo se identifica con la empresa y es compromiso de la gerencia mantener informado al colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la organizacin propone como beneficioso, correcto o deseable. Los valores representan pautas o referencia para la produccin de la conducta deseada, conforman la toma de decisiones de la organizacin, mientras que la pro activacin por su parte, conforma la capacidad real de ejecucin de esos resultados a travs de las acciones concretas de los integrantes de la organizacin Por lo anteriormente sealado, se pude discernir que para desarrollar una verdadera cultura organizacional, es necesario que la alta gerencia desarrolle una filosofa global que gue la actuacin de cada uno de los miembros de la organizacin. Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se ha podido observar que los autores consultados, han enfatizado sobre el comportamiento de las organizaciones y de las modificaciones permanentes y vertiginosas de las condiciones competitivas a que estn sujetas las organizaciones. Por tanto, las organizaciones exitosas sern aqullas que sean capaces de reconocer y desarrollar sus propios valores basados en su capacidad de crear valor a travs de la creacin del conocimiento y su expresin. La Cultura y el impacto de la tecnologa en la gestin de Recursos Humanos En cuanto a la actividad especfica de recursos humanos tambin se observan cambios fundamentales en el nuevo enfoque que se le ha dado a esta funcin. Se trata ahora de un enfoque global que permite vincular las actividades que le son propias, con todas las funciones motoras de la organizacin, permitiendo as una visin ms integral y una mayor contribucin a la efectividad de la empresa. Los cambios estn conformando un nuevo tipo de cultura organizacional, caracterizada por una nueva manera de pensar y de visualizar la organizacin, por una nueva manera de desarrollar las actividades, y una actitud abierta hacia la innovacin y la creatividad. Todo esto repercute en la efectividad general de la organizacin. Esto significa que la funcin de recursos humanos debe desarrollar habilidades y actividades para reforzar y mantener en todo el personal, incluyendo los estratos gerenciales, un alto espritu de compromiso con la organizacin, lo cual requiere del diseo de estrategias o formas de accin que da a da refuercen la cultura del cambio hacia la excelencia. La bsqueda de cambios permanentes en las personas y en las organizaciones es una de las preocupaciones actuales del mundo empresarial, el cual ha probado variados esfuerzos para lograrlo. Hoy en da resulta evidente que las organizaciones son el resultado directo de la accin de la gente que all trabaja; de aqu la importancia del recurso humano. La realidad indica que esa importancia no se traduce

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en el desarrollo de sistemas y polticas para garantizar la confiabilidad, la motivacin y la flexibilidad de tales recursos. Estos contrastes son parte de la realidad que viven la mayora de las organizaciones en el pas. A pesar de los altibajos que se pueden presentar en las mismas, se debe considerar invertir en la capacitacin y entrenamiento de la gente. Definitivamente lo que ms ayuda a la organizacin a alcanzar el xito en sus procesos, es contar con gente altamente preparada e identificada con la organizacin. La unidad de recursos humanos debe asumir un liderazgo claro- explicar las razones y los procesos del cambio, y propiciar la capacitacin y comunicacin permanente y sistemtica. La unidad de recursos humanos debe convertirse en socio del negocio y contribuir en la eficiencia y eficacia organizacional. Para ello es necesario que se convierta en asesora, que propicie y haga comprensible el proceso de cambio a los gerentes y trabajadores. La efectividad es una funcin de las polticas y los procedimientos utilizados por una organizacin. Los procedimientos especficos, especialmente cuando pertenecen a la gerencia de recursos humanos y al ambiente interno de una empresa, influyen en el rendimiento y la efectividad. Cierta forma de resolver conflictos, de planear una estrategia, disear un trabajo o tomar decisiones dan como resultado mejor rendimiento a largo y corto plazos El aumento de calidad requiere que una organizacin realice cambios importantes en su filosofa, en sus mecanismos de funcionamiento y en su programa de Recursos Humanos. Las tcnicas que recalcan los factores de motivacin para los empleados, cambios en la cultura corporativa, y el entrenamiento de los empleados, han recibido gran aceptacin por el colectivo organizacional. Competitividad y Tecnologa Uno de los aspectos ms relevantes de la gestin de recursos humanos, es el desarrollo de las habilidades, tan necesaria para las organizaciones en la construccin de las capacidades del individuo. La ampliacin de los conocimientos al colectivo organizacional, le permite a la empresa contar con una fuerza adiestrada y motivada, lo cual contribuye a reducir la rotacin de personal, a aumentar la flexibilidad y generar valor, todo lo cual potencia su competitividad. Cuando se logre que las personas perciban valor en aquellos bienes y servicios que les proveemos, se puede obtener de ellas los recursos, el reconocimiento o la aceptacin que se requiere para existir Recursos humanos tiene la misin de generar la capacidad de cambio y la formacin de lderes y, para ello, debe estar auto educndose permanentemente para aprender y para ayudar a aprender, y el aprendizaje es cambio y su punto de partida es: educacin. De acuerdo a lo anterior, hay empresas que creen firmemente que el conocimiento es la clave para ser competitivos. Consideran que si ponen mayor atencin en desarrollar las capacidades del recurso humano, la calidad y productividad mejorarn en forma natural. En otras palabras, consideran que el desarrollo de los recursos humanos es la estrategia ms prometedora para revertir el deslizamiento de la productividad. Las funciones genricas de la Gerencia de Recursos Humanos son: disear, establecer y controlar las polticas, normas y procedimientos en materia de personal, facilitando las siguientes funciones: seleccin, entrenamiento, clasificacin, remuneracin, promocin, desarrollo, seguridad, relaciones y comunicaciones. A continuacin se describen cada una de ellas: Seleccin: Proceso que permite recabar informacin relevante mediante instrumentos especialmente diseados o seleccionados para que, una vez que se analice y pondere la informacin, se pueda decidir sobre la contratacin o no de un candidato. La informacin obtenida tambin debe servir para apoyar a la organizacin y al individuo en la planificacin de un proceso ms fluido de adaptacin a la organizacin . Entrenamiento y desarrollo: Tiene como propsito ampliar, desarrollar y perfeccionar al individuo para el mejoramiento de sus capacidades y crecimiento profesional en determinada carrera de la administracin de la empresa. Clasificacin: Se refiere al agrupamiento de los cargos en clases. Trata de facilitar no slo la administracin salarial, sino que tambin permite cada clase de cargos tenga un tratamiento genrico en trminos de beneficios sociales, regalas, etc. Evaluacin: En el proceso de evaluacin hay que incluir la capacidad de cooperacin, el conocimiento del trabajador, los aportes realizados tanto al mejoramiento del proceso como al incremento de la calidad y desarrollo de iniciativas propias. Es decir, tiene el propsito de ayudar a promover el desarrollo de las habilidades para el puesto que ya ocupa el individuo. Remuneracin: A fin de asegurar que los pagos estn acordes con los ndices salariales del mercado de trabajo y que se estructuren sobre la base de compartir los beneficios del proceso de mejora, estimular la permanencia como condicin de acumulacin de la capacidad desarrollada.

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Seguridad: Es el conjunto de medidas tcnicas, educacionales, mdicas y psicolgicas empleadas para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantacin de prcticas preventivas. Relaciones y comunicaciones: Se debe estimular la participacin de los trabajadores tanto en el diseo de sus puestos como en la bsqueda e implantacin de mejoras, y lograr una relacin de cooperacin con el sindicato. Estas funciones deben estar interrelacionadas con todos los procesos de la organizacin y orientadas hacia un objetivo nico para asegurar que la empresa cuente con personal capacitado, motivado, con disposicin a cambiar y dispuesto a adaptarse a las nuevas situaciones que requiera la organizacin. En consecuencia, es importante sealar que la gerencia de recursos humanos es la piedra angular en el desarrollo de las organizaciones y para lograr el xito de su gestin tendrn que estar alerta en cuanto a la cultura organizacional, la cual debe ser evaluada constantemente a travs de prcticas gerenciales adecuadas de acuerdo a la estrategia. Esto no es slo vlido cuando se quiere introducir cambios en la organizacin, sino que hay que invertir para su desarrollo, y llevar a cabo un seguimiento sobre las conductas organizacionales a fin de modificar aqullas que se alejen de los valores y cultura de la organizacin. Existen siete elementos estrechamente relacionados con el xito de la gestin de recursos humanos en cuanto al manejo de la cultura organizacional. Tales elementos son: Influencia: El personal de la organizacin debe sentir que tiene influencia para cambiar las cosas que lo rodean. La resistencia al cambio es mayor entre la gente que tiene un bajo sentido de la influencia, porque no tiene nada propio dentro del proceso, ni confianza en s misma para hacer los cambios. Esa baja sensacin de influencia no se limita a los niveles inferiores del organigrama. Algunos altos gerentes y muchos intermedios con frecuencia piensan que deberan tener influencia, dada su relativa posicin en el organigrama de la compaa. A veces la gente resiste el cambio slo para ejercer la influencia que tienen. Innovacin: Las personas deben estar dispuestas a cuestionar el status quo, indicar nuevas formas de resolver, y hacer lo que se debe hacer. El nivel de innovacin de una empresa tiene un impacto sobre la gente de la organizacin y el nivel de influencia que creen tener. La gente que no se siente poderosa no piensa que sus ideas se estimulan o se toman y serio y, por tanto, no se ofrecen su contribucin para mejorar las cosas. Trabajo en equipo: La capacidad de un grupo para trabajar conjuntamente en armona, a fin de alcanzar objetivos comunes. Significa que la gente tiene mutua confianza y se siente cmoda en los equipos, pero antes debe sentirse cmoda en sus funciones individuales. Donde hay trabajo en equipo, el grupo participa en la toma de decisiones y, al hacerlo, los miembros del grupo se solidarizan con las necesidades y los sentimientos que se expresan libremente. El clima estimula continuamente la franqueza. Se comparte el crdito por las realizaciones y los estilos predominantes de influencia son aqullos que se basan en una visin de futuro (comn para todos) y en una continua participacin y creacin de confianza. Satisfaccin: La gente necesita estar satisfecha con su trabajo. Deben satisfacerse sus necesidades fsicas y emocionales. Entre las necesidades psicolgicas que se deben satisfacer en un clima corporativo estn: las necesidades de realizar y ser reconocido por esa realizacin; identificarse con un grupo social y tener un sentido de pertenencia. La satisfaccin de stas necesidades ayuda a: proporcionar la motivacin necesaria para que los empleados permitan mejorar lo que est a su alrededor, aunque no se les haya pedido expresamente hacerlo. Deseo de cambio: Para realizar el cambio es necesario que haya un sano nivel de insatisfaccin con lo que existe, un deseo de cambiar y hacer mejor las cosas. Si la gente est completamente satisfecha con todo lo que le rodea, el impulso hacia el cambio y la mejora es limitado. Igualmente, si persiste el deseo de cambiar las cosas sin obtener respuesta durante mucho tiempo se puede pasar de un nivel de descontento a la frustracin. Responsabilidad: La gente debe estar dispuesta a asumir responsabilidad para hacer cambios. La responsabilidad significa estar dispuesto a querer realizar las tareas desde la primera vez y procurar el mejoramiento continuo por siempre. El nivel de responsabilidad est ntimamente relacionado con el hecho de que el sistema gerencial est fomentando responsabilidad y confiabilidad. Adems, los niveles superiores de responsabilidad deben correlacionarse intuitivamente con los altos niveles de innovacin, un deseo de cambiar y trabajar en equipo. Cuando una persona se siente bien asumiendo responsabilidades, debe sentirse bien trabajando con otros para aumentar la responsabilidad del grupo. Sentido de visin comn: La gente de una organizacin debe saber hacia dnde se dirige la empresa y la ruta que debe seguir. Debe existir una visin, creada por la persona del cargo ms alto que represente una imagen del futuro, apremiante y entusiasta, alrededor de la cual puedan reagruparse los empleados de

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todos los niveles. Esta visin debe ser consistente y presentada de tal manera que resulte ms importante para todos en cada nivel de la escala organizacional. En cualquier actividad de cambio, el compromiso de dedicacin visible de la alta gerencia transmite una seal importante a la organizacin, recordando siempre que la cultura organizacional debe ser vista como ventaja competitiva de la gerencia de recursos humanos. Por lo antes planteado, se pretende sealar un nuevo enfoque que exige que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo, que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus propias necesidades en funcin de los requerimientos del trabajo mismo. Algunas consideraciones sobre el tema en la Oficina Nacional de Administracin tributaria de Villa Clara A continuacin desarrollamos algunos aspectos importantes sobre el tema vinculado a las actividades realizadas en la ONAT provincial de Villa Clara para el logro de una cultura organizacional particularizando en la actividad de la gestin de los recursos humanos. La organizacin tiene definida su misin y visin: Misin Garantizamos el cumplimiento de las responsabilidades Tributarias y de tesorera con un servicio de calidad en beneficio de la sociedad. Visin: Somos una administracin que presta servicios tributarios y de tesorera con eficacia, empleamos tcnicas y tecnologas novedosas y contamos con recursos humanos ntegros, motivados y profesionales y son los siguientes: PT RH 01 Planificacin de los Recursos Humanos ( 2004) PT RH 02 Elaboracin y Actualizacin de Perfiles de puestos de trabajo (2004) PT RH 03 Reclutamiento Seleccin y Empleo (2005) PT RH 4 Elaboracin Actualizacin y Control del expediente Laboral (2005) PT RH 06 Promocin de los Recursos Humanos (2004) PT RH 07 Atencin al Hombre (2004) De manera general en la organizacin se han dado pasos para el logro de una cultura organizacional y el desarrollo de la competitividad no obstante se observa que en los procedimientos antes mencionados no se cumplen totalmente con los requisitos establecidos para la seguridad vista como el conjunto de medidas tcnicas, educacionales, medicas y sicolgicas empleadas para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de practicas preventivas lo mismo sucede con lo relativo a relaciones y comunicaciones analizada como la participacin de los trabajadores en el diseo de sus puestos como en la bsqueda e implantacin de mejoras y lograr una relacin de cooperacin con el sindicato. Por otra parte la organizacin ha sufrido cambios de estructura sin que la totalidad de los procedimientos hayan sido actualizados de acuerdo a la misma. En la misin se declara que se prestaran servicios de calidad en beneficio de la sociedad sin embargo se han paralizado las acciones para la implementacin de un sistema de gestin de la calidad el cual posibilitara entrenar a los directivos y trabajadores respecto a las necesidades del cambio y a la adopcin de medidas preventivas y de mejoras y no solamente correctivas, lo cual se facilita y se hace posible durante el proceso de preparacin e implantacin de dicho sistema. Como ejemplo de lo anteriormente expuesto y como evidencia de que aun los trabajadores no tienen un enfoque y motivacin adecuados para asumir mayor responsabilidad por su propio desarrollo y por definir sus propias necesidades en funcin de los requerimientos del trabajo mismo, lo que resulta imprescindible para el logro de una cultura organizacional propia se muestra en los resultados del procesamiento del cuestionario para medir la satisfaccin de los empleados del segundo semestre del ao 2008 que aparecen en los anexos A y B. Resulta interesante que fijemos nuestra atencin en los por cientos que representan el NO y el MAS O MENOS en preguntas tales como: No. Pregunta 2 4 6 7 8 13

% 66 46 18 28 16 26

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Conclusiones La bsqueda de cambios permanentes en las personas y en las organizaciones debe ser una de las preocupaciones fundamentales de la gerencia para lograr competitividad, eficiencia y calidad. La funcin de recursos humanos debe desarrollar habilidades y actividades para reforzar y mantener tanto en los trabajadores como en la direccin un alto espritu de compromiso con la organizacin para reforzar la cultura del cambio hacia la excelencia La ONAT tiene definida su misin, visin, objetivos y cuenta con la documentacin bsica fundamental para el desempeo de sus funciones pero existen dificultades en su implementacin y actualizacin de la documentacin. La oficina no tiene implementado un sistema de gestin de la calidad que responda a las tendencias internacionales.

Recomendaciones La organizacin debe tomar las acciones necesarias para lograr el cumplimiento pleno de la misin y la visin previstas. Bibliografa Antonorsi M. (1991). Gua Bsica para reorganizar. CLAD, Caracas. Armstrong, Michael (1991) Gerencia de Recursos Humanos. Editorial Legis, Santaf de Bogot. Audirac, Estavillo y otros.(1994). ABC del Desarrollo Organizacional. Trillas, Mxico. Bennis, W.(1984). Transformative Power and Leaderships. Unveversity of Illinois Press. USA. Burke, Warner (1988). Desarrollo Organizacional. Addison-Wesley Iberoamericana, Mxico. Carrillo (1997). La Gerencia de la Gente. Revista Calidad Empresarial, No2, Caracas. Cascio, Wayne (1993). Productividad del Recurso Humano. Legis, Bogot, Colombia. Cordeiro, Jos (1996). Rendijas hacia la Globalizacin. Revista Calidad Empresarial, No 1, Caracas. Corpoven (1997). Antes del Cambio. Revista Calidad Empresarial No 3, Caracas. Dvalos, Lorenzo (1994) Cultura y Filantropa empresarial. Ediciones l E S A, Caracas. Davis, Keith (1993) Comportamiento Humano en el Trabajo. Editorial Mc Graw Hill, Mxico. Deal, T.A., y Kennedy, A.(1985). Cultura Corporativa. Fondo Educativo Interamericano, Mxico. Delgado, C. E. (1990). La influencia de la Cultura en la Conducta del Consumidor. Informe. U.S.B., Caracas. Denison, Daniel (1991) Cultura Corporativa. Editorial Legis, Santaf de Bogot. Dereve, Marc (1990). El Futuro de la Gerencia. Legis, Bogot, Colombia. Dessler Gary (1997). Administracin de Personal. Prentice-Hall Hispanoamericana, Mxico. Drucker, P.(1996). La innovacin y el empresariado innovador. Norma, Bogot, Colombia. Gonzlez y Bellino (1995). Modelo de Gestin de Recursos Humanos. Tesis de Maestra, Universidad Metropolitana, Caracas. Granell y Parra (1994). Proyecto Venezuela Competitiva. Ediciones IESA, Caracas Guaraway (1991). El reto de las Organizaciones. Revista Calidad y Productividad, No 4, Caracas. Gudez, Vctor (1996) Gerencia, Cultura y Educacin. Tropykos/CLACDEC, Caracas. Guiot, Jean (1992). Diseo de la Organizacin. Editorial Legis, Santaf de Bogot. Harrison y Pratt (1994). Una Metodologa para la Reingeniera de las Empresas. Revista Calidad y Productividad No 6, Caracas. Jackson, Terence (1992). Evaluacin del Desempeo. Legis, Santaf de Bogot. Katz y Kahn (1995) Psicologa Social de las Organizaciones. Editorial Trillas, Mxico. Landaeta y Amoeiro (1996). En Bsqueda de un Cambio Permanente. Revista Calidad Empresarial, No 15, Caracas. Linares (1996). Gestin de Recursos Humanos. Revista Calidad Empresarial, Caracas. M. Jean (1992) Diseo de la Organizacin. Editorial Legis, Santaf de Bogot. Maraven (1997). En Venezuela hay una Revolucin de Telecomunicaciones. Revista TOPICOS, Caracas. Milano, Herrera (1997). La Ciudad de los Sistemas. Revista, Calidad Empresarial, No. 3, Caracas. Monsalve (1989). La Cultura y los Ciclos Vitales de la Organizacin. Monte Avila, Caracas. Morales (1993), La Macro Gerencia Empresarial. Legis, Bogot Colombia. (1996). El Pensamiento Empresarial. Legislacin Econmica C.A, Caracas. Nam, Moiss (1989). Las Empresas Venezolanas: Su Gerencia. Ediciones IESA, Caracas. Newstrom John (1993) Comportamiento Humano en el Trabajo. Mc Graw Hill, Mxico.

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ANEXO B DIRECCIN DE GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS. CUESTIONARIO PARA MEDIR LA SATISFACCIN LABORAL DE LOS EMPLEADOS

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Autores: Lic. Ivonne Prez Prez Ing. Leydi E Prez Clausell. jose.lara@vcl.desoft.cu Lic. Yarima Prez Iznaga

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